Orientación y Socialización

La socialización es el proceso mediante el cual las personas comienzan a comprender y

aceptar los valores, normas y creencias que tienen las otras personas de la empresa. Este proceso

ayuda a cubrir sus necesidades de trabajadores productivos y que queden cubiertas las

necesidades de esos trabajadores. Si la RRHH consigue que los trabajadores cubran sus objetivos

personales, éstos se encontrarán más satisfechos, lo que redundará en beneficio de la empresa que

tendrá unos costes de renovación de personal más bajos.

La orientación es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado

con la empresa, un proceso gradual que implica inculcar en todos los empleados las actitudes

prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan en la organización

y sus departamentos.

La orientación inicial del empleado, si se maneja correctamente, puede ayudar a reducir el

nerviosismo del primer día de los nuevos empleados así como el choque con la realidad que

podrían experimentar. El choque con la realidad se refiere a la discrepancia entre lo que el nuevo

empleado espera de su nuevo empleo y la realidad.

Capacitación

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general

es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la

entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor

desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias

cambiantes del entorno.

desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar

excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales

dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se

adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una

transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le

contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados

los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y

conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

Desarrollo

El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el

crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo

y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la

empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.

Pasos hacia la Capacitación y el Desarrollo

Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la

organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias

organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que

comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo.
Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones

ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de tener programas

de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático. Éste consiste en 4 partes:

1. Detectar las necesidades de capacitación

Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de capacitación

contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación

inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.

Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos son:

 Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para

determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación.

Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la Compañía, así como

los resultados de la planeación en recursos humanos.

 Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal

que va a incorporarse en las capacitaciones.

 Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la

persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y ¿qué clase

de capacitación se necesita? En este análisis se debe comparar el desempeño del

empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta

información la obtenemos a través de una encuesta.

2. Identificación de recursos
 Los recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin los

mismos no puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades detectadas. Los

Recursos pueden ser de diferentes tipos:

 Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como

parte de sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a

un porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen

dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa.

 Humanos: la función de capacitación es una función de línea y de staff.

 Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, públicos o privados, que

realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento.

 Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales.

3. Integración de un plan de capacitación

La planeación de los recursos humanos y el desarrollo del personal centran su atención en el

planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer énfasis en:

 Establecer y reconocer requerimientos futuros.

 Asegurar el suministro de participantes calificados.

 El desarrollo de los recursos humanos disponibles.

 La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros.

La planeación formal asegura o permite a la empresa contar con el número correcto de

empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso,

haciendo aquello para lo cual son más útiles.

organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organización. Un plan de capacitación

debe contemplar entre otras cosas:

 Plan de Reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los Recursos

Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y la

transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir. Aquí se toman en

cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La utilización

mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta

capacitación.

 Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes

objetivos:

1) Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la

organización.

2) Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores.

 Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades

gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los objetivos

organizacionales; permite soportar altos valores de cambio organizacional, las

presiones y el estrés ocasionados por el trabajo.

4. Ejecución de programas de capacitación

Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la implementación de

Programas de Capacitación en su organización.

Capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y específicos,

contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos,

costo y evaluación. A continuación analizaremos brevemente algunos elementos que están

considerados en el diseño del programa de Capacitación.

A- Establecimiento de objetivos:

Deben formularse objetivos claros y precisos para el diseño de programas bien definidos.

Estos facilitarán a los gerentes o jefes determinar si es el tipo de capacitación que realmente

necesita su subordinado.

En los objetivos específicos se deben utilizar verbos de acción que describan el contenido del

programa.

B- Contenido del programa:

La detección de las necesidades de capacitación nos permitirá elaborar el contenido del

programa de capacitación y los objetivos de aprendizaje, al respecto Werther, Jr. Y Keith; Davis

nos dicen:

"El contenido puede proponer la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar

conocimiento necesario o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el

programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes. Si los objetivos de

la compañía no están en el programa, éste no redundará en pro de la organización. Si los

participantes no perciben el programa como una actividad de interés y relevancia para ellos, su

nivel de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo"

Conocido como Principio Pedagógico, constituye las guías de los procesos por los que las

personas aprenden de manera más efectiva. Estos principios son:

Participación: el aprendizaje es más rápido cuando el individuo participa activamente de él.

Este principio se aplica actualmente en las escuelas, universidades con excelentes resultados, ya

que el profesor es un facilitador y el estudiante aprende de manera más rápida y puede recordar

por más tiempo, debido a su posición activa.

Repetición: este principio deja trazos más o menos permanentes en la memoria. Consiste en

repetir ideas claves con el fin de grabarlo en la mente.

Relevancia: el material de capacitación debe relacionarse con el cargo o puesto de la persona

que va a capacitarse.

Transferencia: el programa de capacitación debe concordar o relacionarse con la demanda

del puesto de trabajo del individuo.

Retroalimentación: a través de este principio el individuo podrá obtener información sobre su

progreso.

D- Herramientas De Capacitación

La capacitación es necesaria e importante tanto para los supervisores como para los empleados

que tienen el potencial para ocupar esta posición. A pesar de que los objetivos de la capacitación

no son los mismos, las técnicas del curso son iguales. Ejemplo, para los supervisores la sesión

consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor su puesto de trabajo actual, para los
empleados sin responsabilidad gerencial, los cursos constituyen una oportunidad para

desarrollarse a puestos gerenciales.

Enfoques de capacitación y desarrollo

Antes de pasar revista a los diversos métodos de capacitación y desarrollo, es importante

recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo.

Por ejemplo, un curso sobre técnicas gerenciales puede ser atendido por gerentes de nivel medio

y por empleados con potencial para ocupar esa posición.

Para los supervisores, la sesión consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor

su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los cursos constituyen una

oportunidad para desarrollar sus aptitudes y escalar puestos gerenciales. A pesar de postular dos

objetivos diferentes (de capacitación para los supervisores y de desarrollo para los empleados de

niveles inferiores), las técnicas del curso son iguales.

Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios

factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; un buen método depende de:

• La efectividad respecto al costo.

• El contenido del programa.

• La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.

• Las preferencias y capacidad de las personas que recibirán el curso.

• Los principios de aprendizaje que se vayan a emplear.

La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por ejemplo, la efectividad con

respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto de
aviones comerciales para maniobras de urgencia. Independientemente del método que se

seleccione, habrá determinados principios de aprendizaje relacionados con él.

Uno de los aspectos vitales de la estrategia corporativa actual es la adopción de políticas de

administración del conocimiento. Generalmente, estas medidas se ponen en práctica con el

objetivo de que permitan:

• Facilitar los procesos de innovación y cambio.

• Distribuir a diversos niveles los conocimientos que se van generando dentro

de la organización.

• Preservar el capital intelectual de la organización.

Al permitir mayor grado de conocimientos sobre las actividades que se llevan a cabo, las

empresas facilitan los procesos de innovación. Por ejemplo, es evidente que al comprender mejor

las nuevas normas de prevención de incendios, el personal de una planta se opondrá menos a

determinadas nuevas políticas. No solamente la cúpula administrativa necesita adquirir los

conocimientos que van a permitir la prevención de siniestros; en una organización de tamaño

medio o grande, es obvio que la responsabilidad de salvaguardar la seguridad de la planta

corresponde a todos los integrantes del personal. En muchos casos, la empresa recurre a sistemas

de comunicación electrónicos para facilitar la dispersión de la información.

Finalmente, corresponde al departamento de recursos humanos la preservación del capital

intelectual de la organización, en diversas facetas; por ejemplo, manteniendo su integridad e

impidiendo la circulación de información equivocada; codificando los conocimientos, de manera

que todos puedan acceder a un archivo claro y confiable, y preservando la confidencialidad de

determinada información, que podría caer en manos de otras empresas competidoras.

1) Planificación del proceso de evaluación del desempeño

Corresponde a la primera etapa del proceso, y de acuerdo con la definición conceptual, formal,

la “planificación”, para Sastre y Aguilar (2003), “es la fase en la que se debe decidir la población

a evaluar, el criterio básico de valoración (qué medir) y la metodología de evaluación (cómo

medir), debiendo haber un alto grado de coherencia en tales decisiones” (p.323).

La planificación del proceso de evaluación debiera involucrar a todos y cada uno de los

aspectos relacionados, pues una planificación es un proceso a través del cual se establece el

cómo, quién y cuándo se ejecutarán los planes para alcanzar los objetivos planteados. Esta etapa

del proceso va mucho más allá de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es

necesario que en esta etapa la organización se introduzca en el tema y busque toda la información

relevante, de modo que sepa cuáles son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar

aminorar, precisamente a través de la planificación. Es por esto que resulta imprescindible que la

organización, una vez que reconoce la necesidad de realizar la evaluación del desempeño y

decide implementar un sistema, recopile información respecto a todo el proceso. Una vez

conocida esta información y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organización debe

realizar la planificación del proceso, de modo que se pueda satisfacer efectivamente sus

necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y precisa cuál es el objetivo que

persigue al implementar el sistema, pues la planificación se realiza precisamente para delinear las

acciones que permitan conseguir un objetivo específico. También deberá identificar cuáles son

los riesgos que podrían afectar el proceso, a fin de que la planificación permita aminorar estos

riesgos. Seguidamente, la organización debe definir cuál es su población que debe evaluar,
aunque el proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin embargo, la organización debe

especificar su población y si realizará la evaluación individualmente o por equipos, por ejemplo,

si es que esta modalidad de trabajo existe en la entidad. Además, en esta etapa debe definir el

criterio en el cual basará su evaluación, es decir, si evaluará a los empleados con base en sus

resultados, en sus competencias, en sus características, etc.

Esto con base en lo que la organización considere más apropiado. Y también debe definir la

dimensión general que condicionará la evaluación. Una vez que tiene claro la población y los

aspectos mencionados debe definir quiénes participarán como evaluadores, lo cual dependerá, en

cierta medida, del tipo de información que quiera obtener y del objetivo del proceso.

Finalmente, es necesario que se definan todas las etapas en las cuales desea realizar el proceso,

así como también las actividades de cada una de ellas, haciendo referencia al tiempo que tomará

cada una, la secuencia en que la realizará, quiénes serán los responsables, y también los recursos

destinados a cada una, en términos de tiempo y recursos financieros, los cuales se deben asignar

en función de los requerimientos de la organización para alcanzar el objetivo planteado.

2) Diseño del sistema de evaluación

Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluación, es

necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación. En esta etapa

del proceso es muy importante que se preste atención a los aspectos que se plantearon en la

planificación, pues son los que le darán la forma general al mismo.

La etapa de diseño tiene como fin la construcción total del sistema que se desea aplicar. En

esta etapa del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del puesto
y los planes de trabajo establecidos para la organización y el soporte tecnológico, a fin de que el

sistema sea coherente con la realidad organizacional (Chinchilla, 2000).

Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de las

dimensiones que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto generalmente se

consigue a través del análisis de puestos. Esta actividad del proceso es fundamental, ya que “si no

se tiene en cuenta una dimensión significativa, es probable que la moral de los empleados se vea

afectada, porque los empleados que tengan buen rendimiento en esa dimensión no serán ni

reconocidos ni recompensados.

Por otra parte, si se incluye una dimensión irrelevante o trivial, los empleados pueden pensar

que todo el proceso de valoración carece de sentido” (GómezMejía, Balkin & Cardy, 2001, p.

246).

Estas dimensiones, si bien deben relacionarse con el puesto, deben estar directamente

relacionadas con lo que la empresa quiere evaluar en términos generales. Luego, solo si la

empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las dimensiones que cada uno de ellos deberá

evaluar, pues la empresa podría desear que cada evaluador (si ha definido más de uno) evalúe

dimensiones específicas; todo va a depender de las necesidades de información que la

organización tenga y de cómo desee obtenerla, o más bien, a través de qué fuentes informativas.

Una vez que se ha definido claramente lo anterior se está en condiciones de seleccionar el método

de evaluación.

Según Sastre y Aguilar (2003, p. 324), al elegir un método de evaluación se está frente a una

cuestión táctica, sin embargo, es muy importante para obtener los resultados que se desean, en

términos de cantidad y calidad de la información obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los
métodos utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, en estos casos, probablemente la

información que se obtendrá será poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando se

usan métodos más sofisticados se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los

empleados, pero, obviamente, esto redundará, generalmente, en una evaluación más completa y

objetiva.

Una vez seleccionado el método se está en condiciones de elaborar el instrumento de

evaluación. Cuando existe más de un evaluador, la organización podría asignar ponderaciones a

las distintas fuentes de evaluación que permitan obtener una evaluación final compuesta por las

diversas fuentes utilizadas.

3) Implementación del sistema de evaluación

Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificación del proceso y

luego de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la evaluación en la organización,

se está en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se identificarán aquellos

aspectos principales que se deben considerar a la hora de implementar el sistema, así como lo que

debiera hacer la organización cuando el sistema está en marcha.

La etapa de implementación corresponde a aquella en la cual la organización pone en práctica

el sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que la

organización informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente

respecto a qué se va a evaluar, de modo que ambas partes concuerden. En algunos casos es más

fácil definir las expectativas de desempeño cuando éstas son con base en resultados específicos,

sin embargo, si bien existen puestos de trabajo en los cuales esta tarea es más complicada, “la
evaluación se deberá basar siempre en expectativas de desempeño claramente entendidas”

(Mondy & Noe, 2005, p. 271).

Además, los trabajadores deberán conocer cómo funciona el sistema, el objetivo del mismo y

cuál es su rol en el proceso, según lo señalado por Maristany (2000, p. 284). Juntamente con ello,

en esta etapa se debe capacitar a los evaluadores en el uso del sistema, darles a conocer su

objetivo, lo que deberán evaluar, el uso adecuado de las escalas de evaluación, si corresponde,

etc., todo lo relacionado con el sistema que se aplicará; así mismo, se les debe dar a conocer la

oportunidad de la aplicación y la periodicidad. También es importante mencionar que “la

capacitación de los evaluadores debe ser un proceso continuo, de modo que éste pueda garantizar

congruencia y exactitud, en donde se debe también abarcar cómo realizar entrevistas de

evaluación y cómo dar y recibir retroalimentación” (Mondy & Noe, 2005, p. 272)

Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se está en condiciones de

que los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluación, usando el instrumento elaborado para tal

fin. En esta actividad es en la que se compara el desempeño del empleado con los estándares

establecidos y se asigna una calificación con base en su desempeño real.

Para que la evaluación sea efectiva es indispensable que se haya realizado una supervisión

continua y adecuada, así como también la entrega de retroalimentación constante; esto permite

que los evaluadores realicen evaluaciones efectivas y que los empleados no se sorprendan de los

resultados obtenidos. Mondy y Noe (2005) mencionan que “la documentación constante del

rendimiento de los empleados es de vital importancia para realizar evaluaciones exactas. Si bien

mantener un registro continuo de incidentes observados y reportados puede ser una tarea tediosa
para los supervisores es imprescindible cuando se desea realizar una evaluación que proporcione

información útil” (p. 272).

Una vez que se hace la evaluación, se calcula la calificación final y se realiza una clasificación

de los empleados con base en la escala diseñada. Con este procedimiento ya se está en

condiciones de que el departamento de recursos humanos utilice esta información para tomar

decisiones relacionadas con el personal y para la retroalimentación de las actividades propias del

departamento.

4) Retroalimentación del empleado

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la

empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y

retroalimentación. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y

retroalimentación al empleado respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de

evaluación.

En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicación clara y fluida con el

empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluación provechosamente y se logre

conocer cuáles podrían ser las causas que afectan su desempeño. El evaluador debe analizar estas

causas y deberá finalizar la entrevista con conclusiones específicas que tengan como finalidad la

realización de acciones que le permitan al empleado mejorar su desempeño, alentarlo cuando éste

es satisfactorio, u otras medidas más radicales cuando su desempeño es reiterativamente

insatisfactorio.
 5) Retroalimentación del sistema de evaluación

Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso, éste se

termina (en cierta forma, no olvidemos que es un proceso continuo) con la retroalimentación del

proceso de evaluación como un todo. En esta etapa, la organización debe verificar si se

alcanzaron los objetivos que perseguía con el proceso, si la planificación fue adecuada y efectiva,

si el proceso se llevó a cabo de la forma en que se planificó y, en definitiva, si cada una de las

actividades que se realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso de evaluación

efectivo. También será necesario que la organización identifique si las acciones que decidió

implementar para mejorar el desempeño fueron adecuadas para mejorarlo, y si no lo fueron,

determinar por qué no. Todo esto con el propósito de que poco a poco el sistema se perfeccione,

y de esta forma, la organización en su totalidad se beneficie con su aplicación.