Teoría de Expectativas.

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivación aceptadas más

ampliamente es la teoría de las expectativas, de Victor Vroom.Aunque tiene
sus criticas, la mayor parte de la evidencia de la investigación apoya esta
teoría.

La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en

determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté
seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para
el individuo. En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que
un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que
ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena
evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,
incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas
personales del empleado. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones:

1.          Relación esfuerzo-desempeño: la probabilidad que percibe el individuo

de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevará al desempeño.

2.          Relación desempeño-recompensa:  el grado hasta el cual el individuo

cree que desempeñarse a un nivel determinado lo conducirá al logro de un
resultado deseado.

3.         Relación recompensas-metas personales:  el grado hasta el cual las

recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales
de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

Teoría de Equidad.

La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la

motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en
términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras
personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una
organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo
(conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo…) y
percibe un conjunto de Resultados (R)(salario, otros beneficios
socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto…). Los individuos tienden a
comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras
personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y
aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden
dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación
de equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es
equivalente a la relación entres resultados y aportes del referente. En tal
situación el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado
desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr)hay sensación de inequidad pues se
siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y
desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus
aportes  oincrementando sus resultados por cualquier vía). Por último,
si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de
culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo
general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados).

Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden
desarrollan otras conductas para restituir la equidad: puedenmodificar los
aportes del referente, modificar los resultados del referente,cambiar el
referente  o cambiar la situación.

Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con

un referente dentro de la misma organización (interno de otro), con otra
persona de otra organización ( externo de otro), con su propia experiencia en
otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la experiencia
de la propia persona en otra organización (externo propio).
Teoria de la equidad

El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las

recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan

satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad

de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.

Stacey Adams plantea " teoría de la equidad" que sostiene que la motivación, desempeño y

satisfacción de un empleado depende de su evaluación subjetiva de las relaciones de su razón de

esfuerzo-recompensa y la razón de esfuerzo-recompensa de otros en situaciones parecidas.

En otras palabras mas simples la teoría de la equidad es el justo equilibrio entre un empleado con

respecto a los insumos (trabajo duro, nivel de habilidad, la toleracía, el entusiasmo, etc) y un

empleado de los resultados (salario, beneficio, activos intengibles, como el reconocimiento, etc) según

la teoría, la busqueda de este equilibrio, sirve para garantizar una solida y productiva relación que se

logra con el empleado.

El equilibrio debe estar en lo que el individuo entrega a la empresa con lo que recibe de la misma.

Fundamentos de la teoria

Estos fundamentos son que percibimos lo que nos da una situación de trabajo (resultado), (I), con

relación a lo que aportamos (O), y después comparamos la razón entre esfuerzo y resultado que

obtuvimos en relación con otra persona que realizó la misma actividad. Y de esto podemos obtener las

siguientes respuestas:
O / IA Relación del esfuerzo aportado por el individuo con relación a los resultados obtenidos por el

mismo.

O / IS Relación del esfuerzo aportado por el individuo con relación a los resultados obtenidos por otra

persona.

aqui encontraremos comparación, percepción y comentario

O / IA <

Injusticia / premio menor al merecido.

Se obtiene un premio menor al que cree que merece.

O / IA = O / IS

Equidad / premio igual al merecido

O / IA > O / IS

Injusticia / premio mayor al merecido.

Se obtiene un premio mayor al que cree que merece.

publicado por richard en 16:50 no hay comentarios:   

Modelo de Equidad
A los individuos no solo les interesa la simple satisfacción de sus necesidades, sino también que el

sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.

La teoría de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando sus aportaciones a la

empresa con el rendimiento que reciben y además comparando ese margen con el de otras personas.

De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:

- Equidad

- Excesiva recompensa

- Poca recompensa

Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.

Las reacciones a la desigualdad pueden ser físicas o psicológicas, así como también internas o

externas.

Implicaciones del Modelo.

Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales y que las

personas tienen diferentes preferencias por la equidad (Sensibilidad para la equidad). Algunos

prefieren recompensa excesiva, otros se conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos

recompensas. El identificar en que categoría entra cada empleado puede ayudar al gerente a predecir

quien experimentara desigualdad y que tan importante seria eso para afectar su comportamiento y

desempeño.

El modelo de equidad se asocia al de expectativas pues ambos se basan en la percepción.

publicado por richard en 13:31 no hay comentarios:   

miércoles, 24 de octubre de 2007

Puntos claves
Muy parecida a los cinco niveles de necesidades definidas por Maslow, y los dos factores de

motivación, según la clasificación por Herzberg (intrínseca y extrínseca), la teoría de la equidad afirma

que los resultados positivos y un alto nivel de motivación sólo puede esperarse cuando los empleados

perciben un Trato justo. La idea detrás de Teoría de la equidad consiste en lograr un equilibrio

saludable, con productos de un solo lado de la escala; Insumos, por el otro, tanto de peso de una

manera que parece razonablemente iguales.

Si la balanza se encuentra demasiado lejos en favor del empleador, algunos empleados pueden

trabajar para lograr el equilibrio entre entradas y salidas por sus propios medios, por más que solicite

la indemnización o reconocimiento. Otros se desmotivaran y otros buscarán alternativas de empleo.

Teoría de la equidad laboral

1. 1. Pérez Parra Janeth Itzigueri TEORÍA DE LA EQUIDAD LABORAL
2. 2. Equidad Igualdad o justicia en el reparto de una cosa entre varios o en el trato de
las personas Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas
 juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros
reciben.
3. 3. Teoría de la Equidad Laboral Stacey Adams – creación en 1963. Teoría que
defiende que la motivación es esencialmente un proceso de comparación social en el
que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por él y
se compara con los resultados y los esfuerzos realizados por otros.
4. 4. Es el justo equilibrio entre un empleado con respecto:  Los insumos (trabajo duro,
nivel de habilidad, la toleraría, el entusiasmo, etc.)  Los resultados (salario, beneficio,
activos intangibles, como el reconocimiento, etc.) Según la teoría, la búsqueda de este
equilibrio, sirve para garantizar una solida y productiva relación que se logra con el
empleado.
5. 5. Puntos Clave A. Los individuos en situaciones de trabajo distinguen entre
contribuciones que ellos aportan y compensaciones obtenidas a cambio y establecen
una razón entre los inputs o contribuciones y las compensaciones recibidas. B. Se da
un proceso de comparación social: El sujeto compara la razón de sus atribuciones-
compensaciones con las que percibe en otras personas.
6. 6. C. Las consecuencias de la falta de equidad es una tensión inducida que impulsa a
la persona a intentar reducir esa desigualdad. D. Supone que esa tensión será mayor
cuanto mayor sea la desigualdad percibida. E. Señala las principales reacciones
comportamentales que la persona puede tener para reducir esa tensión son: Puede
distorsionar la percepción de las compensaciones o contribuciones de una de las
partes alterando la razón entre ellas para reducir o eliminar las desigualdades.

La teoría de la equidad de J. Stacey Adams se concentra  “en los sentimientos de una

persona respecto a con qué grado de equidad se la trata en comparación con las demás.”
Sostiene que el individuo se compara con otros individuos para ver si está siendo tratado
de manera equitativa y de no ser así, se desmotiva.

Cuando se percibe inequidad se genera una insatisfacción, y el individuo tratara de

arreglar la situación y para esto puede disminuir su el tiempo y/o esfuerzo que dedica a

su labor, o presionando al otro individuo que disminuya su trabajo, e incluso puede

recurrir a otras opciones que pueden causar deterioro en el desempeño de la organización

 En la teoría de la equidad abarca tres categorías: El otro, que se refiere a personas que

ocupan cargos similares dentro de la organización, también amigos, vecinos o cualquier

persona con la cual el individuo tienda a compararse debido a sus vínculos personales o

similaridad; El sistema, se refiere a las “políticas y procedimientos organizativos de

compensación, así como su administración.”; y La persona misma,  se refiere a los niveles

de aportes y resultados únicos para individuo.

“En general, la equidad motiva, mientras que la inequidad desmotiva,
ya sea favorable o desfavorablemente (Pritchard, Dunnette y Jorgensen
1972). Así pues, un aumento salarial o una promoción no tendrán
efecto motivador si el trabajador piensa que es injusto en relación con
sus compañeros.”

Dinero como agente motivador

Cada persona tiene diferentes motivaciones para trabajar.  Las

razones de trabajo son tan individuales como las personas. Sin
embargo, todos trabajamos porque obtenemos algo que
necesitamos de trabajo.  Ese algo que obtenemos del trabajo afecta
la moral y la motivación y la calidad de nuestras vidas. Este es el
pensamiento más reciente acerca de la motivación, lo que la gente
quiere de trabajo.
Algunas personas trabajan por amor, otros trabajan para
la realización personal.  A otros les gusta alcanzar metas y sentir
como están contribuyendo a algo más grande que ellos mismos,
algo importante. Algunas personas tienen misiones personales que
logran a través de untrabajo significativo. Otros realmente aman lo
que hacen o a los clientes que sirven. A algunos les gusta la
camaradería y la interacción con los clientes y compañeros de
trabajo. Otras personas les gusta llenar su tiempo con la actividad
laboral. Algunos trabajadores gustan del desafío del cambio y la
resolución de problemas. Como vemos, la motivación es individual y
diversa.
Sean cuales sean las razones personales para el trabajo, la línea de
fondo nos dice que casi todo el mundo trabaja por dinero. Es decir la
compensación, salario, bonificaciones, beneficios o remuneraciones,
el dinero paga las cuentas. El dinero proporciona vivienda, le da
ropa y alimentos a los niños, envía a los adolescentes a
la universidad, y permite las actividades de ocio, y, finalmente,
financia la jubilación.  Por estas razones, restar la importancia del
dinero y los beneficios como  motivación de las personas es un error.
El salario justo y los beneficios son la piedra angular de una exitosa
compañía que recluta y contrata trabajadores comprometidos. Sin el
 salario justo sin embargo, corres el riesgo de perder a su mejor
gente, en provecho de otro empresario. Si un salario digno no llega
a ser un elemento motivador central para sus empleados, puedes
trabajar en temas de motivación adicionales. Si bien el dinero no
ocupa los primeros lugares dentro de los elementos de motivación
de las empresas, proporciona una motivación básica, sin la cual no
se podría efectuar otras políticas adicionales.

El dinero, entiendo se encuentra en la base de una pirámide como elemento

importante para cubrir las necesidades básicas del ser humano. A partir de ahí,
el dinero deja de ser realmente el elemento motivador. ¿Qué consideramos un
salario digno? Esto es diferente para cada persona. Los seres humanos nos
movemos por alguno de los tres deseos primarios (bienestar, vinculación social
y crecimiento personal) y cuando entendemos nuestras necesidades cubiertas,
la motivación se anula si no se promueven otros elementos como el
reconocimiento, la promoción, la tarea estimulante, el trabajo en equipo, etc.
Por tanto yo, particularmente, no considero el dinero como elemento motivador
principal sino como elemento básico para dejar cubiertas nuestras propias
necesidades.

Es un error muy frecuente creer que el dinero es el mas universal de los motivadores. Es mas,
cuando se habla de incentivos, se está pensando en dinero directamente. Y se convierte en la
excusa perfecta para no hacer nada. “No puedo hacer esto porque no tengo dinero”.
Sin embargo, la teoría nos dice que el dinero puede ser un factor de desmotivación, la realidad es
que el dinero supone cosas diferentes para cada persona y posiblemente cosas diferentes para la
misma persona en distintos momentos. Puede suponer la hipoteca, las vacaciones, el traje
nuevo… pero no tiene tanto poder. De hecho, las cosas más importante de la vida como: amor,
respeto, desarrollo personal, salud, “Seguridad en uno mismo” no las da el dinero, aunque puede
ayudar, como dicen: “Dale dinero a un idiota y demostrara que es doblemente idiota” el dinero
potencia tus valores y debe ser una herramienta para un fin.
Hay dos quejas universales:
1. Hace lo mismo que yo y cobra más
2. Hace menos que yo y cobra lo mismo.
¿Qué más da?, si tu estas en el trabajo siendo la persona equivocada, te fragmentarás por dentro
con quejas como estas, tu haz lo que crees que es correcto basándote en las motivaciones
correctas para ti, el resto, no está en tus manos. La preguntas correctas que debes hacerte son:
¿Quiero ganar más dinero? ¿Qué puedo hacer para conseguirlo?
Lo importante es buscar la coherencia decir, sentir y hacer en la misma dirección y saber cuál es tu
interés personal explorando la frontera contigo mismo.
“De que te sirve ganar la guerra si perdiste el alma en la batalla”

La motivación
Recopilado por: CL Carlos R. Mazzetti
Argentina
 
Introducción
Señala James Stoner que los gerentes e investigadores de la administración se enfrentaron al
concepto de la motivación.
Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero es bueno
hacer hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a él.

"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una
determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que
decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía." 
Solana, Ricardo F..Administración de Organizaciones

"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y
comprometido." Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administración

"La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus
subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e
inducir a los 
subordinados a actuar de determinada manera." Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración,
una perspectiva global

Al parecer coinciden en que la motivación es un proceso o una combinación de procesos como dice
R. Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas.
Sobre la base de ciertos datos, que al final de la monografía se hará referencia a la fuente de los
mismos, puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón
por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.
En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación
primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o
beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. 
Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó una jerarquía motivacional en seis niveles
que, según él explicaban la determinación del comportamiento humano; más adelante nos
referiremos a éste.

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueron aparecieron en distintos contextos
históricos valen destacar las siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administración Científica se

decía que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o
sea que
cuanto más producían los trabajadores, más ganaban.

Para esta escuela la motivación se basaba únicamente en el interés económico (homo economicus;
entendiéndose por este concepto al hombre racional motivado únicamente por la obtención de
mayores beneficios).

A nuestro parecer la motivación humana es mucho más compleja puesto que abarca tanto la parte
económica como la intelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del
hombre económico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situación social"; la
cual abarcaría el grado de satisfacción en las relaciones internas del grupo el grado de satisfacción
en las relaciones con el supervisor el grado de participación en las decisiones y el grado de
información sobre el trabajo y sus fines.

Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analizó el
papel jugado por los sindicatos. Además pensamos que tanto las escuelas clásicas como la escuela
de la Relaciones Humanas simplifican a la motivación en un solo factor, ya sea por el dinero o las 
relaciones humanas.

Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identificó dos series de
supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, la cual sostiene
que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no
tener 
responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie
denominada Teoría Y, siendo ésta más optimista, ya que considera que las personas quieren
trabajar por sí mismas y pueden derivar satisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar 
responsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio y creatividad a los problemas de la
organización.

Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de la motivación, nos encontramos con que Landy
y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teoría, creando así cinco
categorías, las cuales son:

Teoría de las Necesidades

Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con
relación a su trabajo.
La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es la teoría de motivación por la cual las personas
están motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden
jerárquico.

Necesidades De Autorrealización
Necesidades Secundarias
Necesidades de estima
Necesidades sociales o de pertinencia
Necesidades de seguridad Necesidades Primarias
Necesidades fisiológicas

Teoría de los dos factores de la motivación

Esta es la teoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los años cincuenta, en la cual se
dice que tanto la satisfacción como la insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de
factores. Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y por el otro a los
motivantes o satisfactores.

En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicando a los factores higiénicos como no
satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el
salario, como la seguridad logran la satisfacción de las necesidades fisiológicas, (medios necesarios
para obtener una digna condición de vida), que como bien las señalaba Maslow serían necesidades
indispensables para poder adquirir un nivel jerárquico superior.

Teoría ERG
Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a
que la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades.

Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:

En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
· Existenciales (las mencionadas por Maslow)
· De relación (relaciones interpersonales)
· De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la
necesidad perdía su potencial para motivar una conducta. 
Además consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las
necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y bajaban por la pirámide de las
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teoría de las tres necesidades
John W. Atkínson propone en su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:
· La necesidad del Logro
· La necesidad del Poder
· La necesidad de Afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C.
Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las
personas para ejecutar sus tareas laborales.

La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con
los demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación.
Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito
como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión
del 
poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.

En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante. Como ejemplo
podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando han
alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual disminuye
de 
alguna manera su sensación de poder o control.

Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestran la
satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo
largo del tiempo.

En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción,
comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias.

También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del
tiempo.
A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Wall
Mart que aplican las diferentes teorías de las necesidades.

Teoría de la Equidad
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y
la justicia de la recompensa recibida. 
El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las
recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la
equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben.

Teoría de la expectativa
En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las
organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:
· La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y
factores del ambiente.
· Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
· Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
· Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha
conducta conducirá a un resultado deseado.
Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
·) Las expectativas del desempeño-resultado:
Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.

·) Valencia:
El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que varía de
una persona a otra.

·) Las expectativas del esfuerzo-desempeño:

Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen
desempeño afectará las decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño
que les darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de diversas
necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los enfoques
simplistas de Maslow y Herzberg. 
Además concuerda con el concepto de armonía entre los objetivos y es coherente con el sistema de
la administración por objetivos.

Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer
es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna
manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide
además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor
desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es muy difícil de
aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación es mucho más
compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.
 
Teoría del Reforzamiento
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un
individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que puede
expresarse así:
"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta
que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene
consecuencias negativas tiende a no ser repetida." Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y
Gilbert, Daniel R. Administración

Teoría de las Metas

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas
se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben
poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
· Establecer una norma que se alcanzará.
· Evaluar si se puede alcanzar la norma.
· Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
· La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta.

Ciclo Motivacional
En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del
siguiente ciclo:
El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen
la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el grado de satisfacción de necesidades que se
deriva del trabajo o se experimenta en él.

En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría

ilustrado de la siguiente forma:
Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con
este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se
encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como 
constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y
resignación.

También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del
problema, o puede suceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y
culturales en la historia.

Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

· Desorganización del comportamiento
· Agresividad
· Reacciones emocionales
· Alineación y apatía.

Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En
cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un
impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el
resultado experimentado.

Influencia del grupo en la Motivación

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en
un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un
complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del
grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la

motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes.
Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos
separados, 
sino como un grupo en sí.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento
para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de
alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice
otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la
motivación:
· Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
· Desplazar a un inadaptado
· Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las
satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que
cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeños.

Importancia del gerente en la Motivación

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo:

El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no
debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer
este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede
esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.

Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma
simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento.

Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque
suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación.

La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a
igual trabajo debe pagarse igual salario.

Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en
estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el
rendimiento.

Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas:

Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas
por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con
la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas
que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas
decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente
apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para
trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente
éste valoraría mucho este tipo de recompensa.

Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar
las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados
del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a
los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que
en
lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera

participación del empleado son sin duda muy altos.

Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen
poco para alentar la participación de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras

con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta
de 
retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto
negativo en su rendimiento.

Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación

El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, después de haber sido aplicado
un motivador o grupo de motivadores.

Dependencia de la motivación respecto del ambiente organizacional:

Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente
organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibición o incentivación de las motivaciones.

Motivación, liderazgo y administración

La motivación va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa;
respondiendo estos a las motivaciones de las personas para diseñar condiciones en las cuales el
personal se desenvuelva sin inconveniente.