MODELOS GERENCIALES

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en

la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.

Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinarán una pauta, una base de
sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en
general que lo utiliza.

No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo
que su aplicación creativa es el secreto del éxito.

Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que
mantienen su vigencia, además que algún que otro que surge temporalmente y cuyos
contenidos son meramente comerciales. ¡ No nos dejemos confundir !
Los modelos gerenciales a los que se hace referencia son:

 Planificación Estratégica
 Calidad Total
 Kaizen (Mejoramiento Continuo)
 Justo a tiempo (Just in Time)
 Reingeniería
 Benchmarking
 Empoderamiento ( "EMPOWERMENT")
 Tercerización (Outsorcing)
 HOSHIN KANRI – Administracion por Politicas –
 Prospectiva
 Modelo del Sistema viable
 

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso

administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los
objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y
rentabilidad esperada.

La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo

estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que direccionen a la
empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los

procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están obligados a estudiar su
negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de acción tendientes al
logro de los diferentes objetivos empresariales.

Hoy en día casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o
fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que el
proceso de formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos hacen parte del
direccionamiento estratégico de todas las organizaciones.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la

administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis
(matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de
simulación), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera “radiografía”
del negocio y disponer de los lineamientos básicos para direccionar estratégicamente a
la empresa.

El beneficio principal de este modelo está en la capacidad de medir lo que se quiere y

mejorar lo que se puede. Además permite “la formalización” del proceso
administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo así, como
estar en capacidad para responder a la pregunta de “en dónde estamos y para dónde
vamos?. 

CALIDAD TOTAL

Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en promover un proceso

continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados
(generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales
se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado,

controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y
prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de
estándares y normas.

Hoy en día se haría difícil hacer una lista de organizaciones que han tenido
experiencias exitosas en la implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos
empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organización
Corona (Alborada 2.000).

¿CÓMO SE IMPLANTA?
La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad
de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se necesita
desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación, Entrenamiento
y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe
hacer una revisión total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear
estándares ambiciosos de gestión y producción.

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso

educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo
indica es realizada por un certificador autorizado. 

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los

principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y
rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en
temas de liquidez y solvencia.

KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO –

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se

diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un
“proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con
un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de
la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el
mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la
innovación de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza
por una gran participación por parte de la gente en todos los estamentos de la
empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan
positivamente la productividad y la disminución de los costos.
Este modelo sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de
producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo
utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la
gente que labora en ella. 

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo
dirigido a todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación
operacional se le da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear,
Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados
“círculos de participación” a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores
de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los
“círculos de calidad” (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros)
promovidos en la Calidad Total los “círculos de participación” se impulsan de alguna
manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la
buena voluntad de sus miembros.

Definitivamente el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una

cultura basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción.
Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y
mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su
competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar
totalmente la calidad de vida de sus empleados.

JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.)

Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción.

Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la
Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el
control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo
significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control
adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable,
ya que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en

línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de
producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia
prima.

La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que
intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a
sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo. 

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado más

evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de
los costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera
sistemática y coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas
inversiones en la optimización de la cadena de producción.

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de

manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el
producto y el servicio.
BENCHMARKING

Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a

largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las
mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones
y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna
manera se constituyen en nuestra competencia.

Tal como su nombre lo indica un “Benchmark” (mojón o señal) el cual sirve “como una
marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en
el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relación con su
perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él”. Luego el Benchmarking
constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con
la competencia y con aquellas empresas que consideramos líderes del mercado por su
demostrada excelencia en todas sus prácticas.

A partir de los años ’90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación
se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se
tomaban decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de “softwares” que permiten
practicar el Benchmarking de manera sistemática y organizada. En ausencia de
tecnología siempre podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada utilización en hojas
de cálculo Excel.

Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que

pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el
liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia
evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, también ya está ocurriendo, se
pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos “socios” estén
dispuestos a compartir información que sea beneficiosa para todo el gremio. 
Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de
las decisiones de negocio para trabajar como “clusters” (“agrupamientos”) en aras de
lograr una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis para saber cómo
estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado
su inversión de manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento
demuestran un acertado direccionamiento estratégico.

REINGENIERÍA

Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño

radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos
sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de
los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la
optimización de las tareas.

Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de la

empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el
estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se
establece con claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo
comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos
de efectividad administrativa, comercial y operacional.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la

disminución de trámites inoficiosos y la agilización de procesos que en últimas van a
beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del
mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y
papeleo. Al eficientizarse la empresa ésta mejora sus cifras de crecimiento,
rentabilidad y productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal más
no como una estrategia de reducción consciente sino como una evidencia de un mal
diseño y planeación del capital humano (“manpower planning”).
DESARROLLO A ESCALA HUMANA

El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociología del desarrollo y

en la economía denominada “descalza”, ambas promovidas por le premio Novel de
Economía alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se
basa en un cambio radical del concepto de la participación de las personas en el
proceso productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones
como “recursos humanos”, “talento humano” o bien, “capital humano”. Bajo este
concepto las personas son medios o factores de producción (mano de obra). Pues bien,
bajo el modelo de Desarrollo o Administración a Escala Humana el hombre no es
“medio” sino “fin”, y esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa
entonces que la Economía debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de
esta manera cambia drásticamente los indicadores de productividad de las
organizaciones dando paso a la prevalencia de la calidad de vida como elemento
esencial para la generación de riqueza.
Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios
generadores de calidad de vida familiar y laboral.

El D. E. H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El

concepto de riqueza (“ser” en vez de “tener”); el concepto de progreso de los seres
humanos (“solidaridad y colaboración” en vez de “competencia ambiciosa”); la forma
como vemos el mundo (“holismo” en vez de “mecanicismo”); y finalmente la manera
como hacemos ciencia y llegamos a verdades fundamentales (“pensamiento sistémico”
en vez de “pensamiento lineal”).

¿PARA QUÉ SIRVE?

Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de “progreso” (crecimiento
indiscriminado) y “desarrollo” (crecimiento sostenible con calidad de vida). Aunque
aparentemente se ve como una utopía, sirve como punto de referencia para el diseño
de procesos de desarrollo humano confiables y alcanzables, sin descuidar la dimensión
de rentabilidad, crecimiento y productividad. 

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento

de “fin” y no “de medio”. Aunque existen organizaciones que no habiendo aplicado
integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de gestión humana a través de
la cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento de las personas. En estos casos
se hacen evidentes los beneficios y los resultados positivos del modelo o de las
aproximaciones a él.

EMPODERAMIENTO – “EMPOWERMENT” –
Más que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de
dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la
gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su
habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que
medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una
persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por
capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación
al logro.

El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias de

los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con
autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin
que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.

Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos
niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo.
El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de
los programas educativos de las empresas, los cuales están diseñados para la
adquisición o potencialización de la competencia en sus trabajadores.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que

las personas “vuelan solitas”. Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al
verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo
aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen,
generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se
evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y
delegaciones, a una administración por procesos. La estructura orgánica cambia
radicalmente de vertical a aplanada al no requerirse líneas de mando y autoridad que
vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la gente se le ha asignado en el
cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de
trabajo.

“OUTSOURCING” – SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN O

EXTERNALIZACIÓN –

Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por
subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía
principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al
negocio principal de la empresa.

Hay un decir popular que dice “zapatero a sus zapatos”, queriendo significar que la
empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De
esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la
decisión de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo
aquello que no le genera valor agregado. 

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del “Outsourcing”.

Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los
resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.

El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial

para dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business” de la empresa. Cuando
una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe
enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y
rentabilidad, y a incrementar su participación en el mercado.

HOSHIN KANRI – ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS –

El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa método o forma de
hacer las cosas, SHIN que significa brújula o sistema de orientación y la palabra KANRI
que quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como
un “hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientación adecuada, y
aplicando el control apropiado”. En Inglés se conoce el método como “Policy
Deployment” o “Management by Policies”; en ambos casos se traduce como
“Administración por Políticas” lo que implica el adecuado despliegue de las decisiones
estratégicas que la empresa va a ejecutar. En conclusión el Hoshin Kanri se reconoce
como una filosofía gerencial que busca el despliegue estratégico de sus decisiones
(“efecto de cascada”) mediante la participación de todos los miembros de la
organización desde la alta dirección hasta la base operativa con un adecuado nivel de
empoderamiento en la gente para lograr los objetivos organizacionales con la debida
divulgación y apropiación de las políticas estratégicas.

El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para
formular, diseñar y ejecutar estrategias a través de la divulgación (comunicación) y
despliegue (publicidad) escalonados. Una de las críticas que tradicionalmente se le
hace a la Planeación Estratégica es que la formulación la hace la alta gerencia y que
solo se comunican (sin despliegue) las metas y objetivos del año. Significa esto que no
hay apropiación por parte de la gente en cuanto a sentirse “copartícipes” de la
implantación de las acciones estratégicas. Luego el Hoshin sirve exactamente para
involucrar a las personas en todas las áreas de la empresa asegurando de esta manera
su participación activa e identificación con el proceso de ejecución de las decisiones
estratégicas (entiéndase “políticas”) de la empresa. Lo que significa que el Hoshin
Kanri garantiza de una manera u otra que se logre un nivel de empoderamiento en la
gente como parte de su proceso de implantación.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

En su mayoría las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la década

de los noventa; hoy en día hace parte de una estrategia combinada para el despliegue
y apropiación de cualquier modelo de gestión gerencial.

PROSPECTIVA
Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su
libro “De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de esta ciencia.
Se define entonces como la identificación de un futuro probable y de un futuro
deseable, diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento que
tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.

Se basa en que el futuro es la razón de ser del presente; y que su comprensión debe
entenderse como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por del hombre.

Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido éste como la
fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento
rectilíneo o uniforme; y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de
transformación.

Aunque algunas de las técnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se

recomienda la utilización de software o al menos, hojas de cálculo en Excel. 

¿PARA QUÉ SIRVE?

En el ámbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeación Estratégica.

La Planeación Estratégica es “la instantánea” que permite trabajar el estado actual de
una empresa (análisis situacional); la Prospectiva es “la foto en movimiento” (variable
dinámica modificable) que actúa sobre las modificaciones que se hacen al
direccionamiento estratégico de la empresa.
MODELO DEL SISTEMA VIABLE

El modelo del Sistema Viable pertenece a una línea pensamiento administrativo

denominada Cibernética Organizacional (estudio de la operación de la comunicación y
el control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al inglés Stafford Beer como
uno de sus mayores exponentes. A través de este modelo se explica las características
estructurales de una organización social que aprende a adaptarse rápidamente a las
exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su
supervivencia. Un sistema viable está constituido como una red de subsistemas
viables, los cuales están contenidos en un sistema viable mayor (Caja de KatiusKas).
La viabilidad de los sistemas es el resultado de una interacción sostenible entre los
diferentes tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital común. Un
sistema viable es aquel que es capaz de mantener una existencia independiente; y al
mismo tiempo descentraliza las funciones administrativas en cinco básicas:

• IMPLEMENTACIÓN

Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las áreas funcionales o las
unidades de negocio frente al entorno. (Ambiente externo versus ambiente interno).

• COORDINACIÓN

Administración, divulgación y despliegue coherente (en todos los niveles de la

organización) de la información a través de los sistemas de información gerencial.

• CONTROL

Monitoreo, identificación y solución de desviaciones o deficiencias en tiempo real.

• INTELIGENCIA
Definición de la misión, objetivos y políticas (Planeación) una vez reconocidos los
cambios (políticos, tecnológicos, de mercado, del entorno), y de esta manera llevar a
cabo llevar a cabo las actividades necesarias para su cumplimiento.

• POLÍTICA

Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de

adaptación organizacional a través del cual se atienden solo aquellas intervenciones
que se consideren pertinentes para la organización. Es un filtro que solo permite
redireccionar aquello que sea importante y viable para la empresa.
Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a través del cual
se dice que un sistema es viable, cuando éste desarrolla su capacidad de adaptación. 

¿PARA QUÉ SIRVE?

El enfoque cibernético permite observar e interactuar con las organizaciones de

manera sistémica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se
pueden sugerir nuevos sistemas de comunicación y diseños organizacionales
(estructura) más adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la
interdependencia entre las diferentes áreas o unidades de negocio. Hace énfasis en el
mejoramiento de la comunicación interfuncional a través del uso eficiente de la
tecnología (sistemas de información). Permite abocar la gestión del cambio incluyendo
el componente más importante de la empresa como es el capital humano e incluye el
diseño de los escenarios aptos para la aplicación de dos modelos importantes en estos
tiempos: La Prospectiva y la Gestión del Conocimiento.

4 Tipos de Outsourcing
Outsourcing es un término ampliamente tratado en la actualidad, sobre todo en empresas que poseen el
servicio y están al tanto de que, más que ser una opción pasa a ser una necesidad y una estrategia de
negocio.
Outsourcing es un concepto que tiene varias definiciones, tales como externalización, subcontratación,
tercerización. Diremos que outsourcing es un proceso económico en el que una empresa, negocio o
institución transfiere recursos y responsabilidades a una sociedad externa, empresa de gestión o
subcontratista para que lleve o ejecute tareas específicas.
Para más información de ¿qué es outsourcing? clic aquí.

¿Que se puede externalizar?

Outsourcing a grandes rasgos es externalizar ¿pero externalizar qué? Para esclarecer esta pregunta
definiremos ciertos conceptos relacionados con outsourcing. En esta ocasión definiremos 4 tipos de
outsourcing
1 Proceso
Este tipo de outsourcing o externalización es conocido como BPO (Business Process outsourcing). Lo
que hace es delegar procesos internos de la empresa a un equipo de outsourcing externo, es decir
encomienda una labor que influye directamente con la empresa a un servicio outsourcing.
En esta área comúnmente se externalizan procesos internos tales como servicios de mantenimiento y
contabilidad. Mediante procesos externos como recursos humanos, departamento de marketing y
seguimiento comercial.

2 Actividad
Aquí lo que se externaliza es la actividad propiamente tal que forma parte de un proceso complejo. Los
perfiles son de mediana complejidad donde generalmente se subcontratan actividades tales como
administrativas, de producción o comerciales.
Subcontratar una actividad genera un importante ahorro económico para la empresa comparado a la
contratación tradicional.

3 Deslocalización
Este tipo de outsourcing se refiere a obtener servicios de un especialista que no se encuentra físicamente
cerca de la empresa, tanto así que puede estar fuera del país. Esto conlleva grandes ahorros en costos,
específicamente en manufactura, producción y transporte.
También está el outsourcing in house que significa que el equipo externo trabaja en las instalaciones de
la empresa que es la forma más común a nivel nacional.

4 Estratégico
Esta forma de externalizar se conoce como BPM (Business Process Management) que permite a la
empresa delegar a un equipo externo especialista a llevar adelante proyectos de estrategia empresarial
global. Esto genera grandes beneficios para empresas que no tienen mucha experiencia en el sector
comercial.
Somos ATCOM outsourcing y servicios transitorios nos especializamos en reclutamiento, selección y
administración del personal que su empresa necesita.