Bloque 2.

Análisis interno, externo y sus herramientas

Tema 3

Dirección Estratégica

Análisis del entorno

general
 Índice
Ideas clave 3
3.1. Introducción y objetivos 3
3.2. El entorno general de la empresa 5
3.3. Análisis de variables PESTEL 7
3.4. El análisis PESTEL previsional o análisis del
entorno futuro 12
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

3.5. Inteligencia competitiva y sus herramientas 14

3.6. Herramienta diamante de Porter o análisis de la
competitividad de las ubicaciones 18
3.7. Referencias bibliográficas 23

A fondo 25

Test 28
 Ideas clave

3.1. Introducción y objetivos

«La TV nunca podrá mantener más de seis meses ningún mercado que
capture. La gente se cansará de mirar una caja todas las noches».
Darryl F. Zanuck. Presidente de la 20th Century Fox en 1946.

«Nadie necesitaría más de 640 Kb de memoria en su ordenador personal».

Bill Gates. Fundador de Microsoft, declaraciones en 1991.

«El pasado no puede usarse para predecir el futuro».

Nassim Nicolas Talleb (1960). Escritor libanés, investigador y financiero.
Miembro del Instituto de Ciencias Matemáticas de la Universidad de Nueva
York, y autor de El Cisne Negro.

Con el análisis del entorno general de la empresa se inicia el «Bloque 2. Análisis

interno, externo y sus herramientas». No perdamos de vista el esquema general para
enmarcar el análisis del entorno en el contexto del análisis estratégico.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Figura 1. El análisis del entorno en el proceso y fases de la dirección estratégica.

Dirección Estratégica
3
Tema 3. Ideas clave
 El entorno en el que se desenvuelven las empresas y las organizaciones nunca es fijo
ni estable y mucho menos hoy en día, ya que el cambio se ha acelerado. Cambios
políticos y regulatorios que modifican el entorno legal, cambios sociales que
modifican el comportamiento y pautas de clientes y empleados, cambios financieros
que alteran la rentabilidad y capacidad de financiarse, cambios tecnológicos que
afectan a casi todas las actividades de la empresa. La aparición de productos y
servicios sustitutivos, de nueva competencia, de nuevos modelos de relación con los
proveedores, de nuevos canales de comunicación con los clientes y proveedores.

El cambio del entorno puede ser una amenaza, aunque también una oportunidad
para cualquier empresa. El estudio del entorno actual y sus cambios, así como las
respuestas para que la empresa mantenga sus ventajas competitivas y rentabilidad a
lo largo del tiempo, adaptándose a los cambios del entorno son actividades de la
dirección estratégica.

En este tema se tratará sobre el análisis de la influencia del entorno general político,
económico, social, tecnológico, ecológico y legal en la empresa, y sobre cómo realizar
hipótesis razonables sobre su evolución futura, todo ello con el propósito final de
identificar amenazas y oportunidades, y evaluar cómo influyen en el posicionamiento
competitivo de la empresa.

Tras el análisis del entorno general, en los siguientes temas se abordará el análisis del
entorno específico o industria, y el análisis interno de la empresa.

Los objetivos didácticos de este tema son:

 Comprender cuáles son los ámbitos de análisis de la empresa.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Conocer las variables PESTEL más habituales y la evaluación de su impacto en la

empresa.
 Hacer foco en el impacto de la dinámica macroeconómica en la empresa.
 Introducir el concepto de competitividad de las ubicaciones.

Dirección Estratégica
4
Tema 3. Ideas clave
  Realizar una primera aproximación al análisis de la evolución del entorno general
y a la utilización de escenarios.

3.2. El entorno general de la empresa

El entorno es el conjunto de factores en los que la empresa se mueve. No todos los

factores tienen el mismo impacto sobre la empresa. Sobre algunos factores, la empresa
tiene una mayor capacidad de influencia o control, y sobre otros, ninguna. En función de
la capacidad de influencia, podemos segmentar el entorno en dos (entorno específico y
general):

 El entorno específico: conjunto de factores externos sobre los que la empresa

tiene capacidad de influencia.
 El entorno general de la empresa es el conjunto de factores externos a la misma
que definen el contexto en el que esta desarrolla su actividad. Estos factores
tienen una influencia significativa en la estrategia empresarial y la empresa no los
puede controlar. El hecho de que sean factores no controlables es lo que
diferencia al entorno general del entorno específico, en el cual la empresa sí que
puede actuar y modificar estos factores.
 Entorno no relevante. Hay factores externos que no tiene influencia alguna sobre
la empresa, a este tercer grupo se le denomina factores no relevantes.

El siguiente gráfico representa el entorno general y el entorno específico de la

empresa, así como el no relevante.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
5
Tema 3. Ideas clave
 Figura 2. Interacción e interdependencia entre una empresa y su entorno general y específico.

El análisis del entorno general Sabías que…

tiene como objetivo identificar Hay empresas que dominaban el mercado y que no
amenazas y oportunidades superaron un error en la previsión del entorno.

que puedan incidir en la Timex se convirtió en el líder mundial en relojes

rentabilidad de la empresa y es mecánicos de bajo coste. Simple y sencillamente en
ese nicho de mercado no tenía competencia.
importante porque influye en Durante 13 años creció imparablemente llegando a
la capacidad competitiva de las operar en 30 países. En 1962 se estimaba que de
cada 3 relojes vendidos en Estados Unidos, uno era
empresas y porque constituye
Timex.
una información sumamente Pero Timex no supo darse cuenta de que la aparición
del reloj electrónico era una seria amenaza a su
relevante para la elección de la
indiscutible liderazgo.
estrategia, ya que el análisis de Ni vieron venir el cambio de entrono, ni
sus factores proporciona reaccionaron adecamente cuando era evidente el
problema. En poco tiempo pasaron del todo a la
información sobre su impacto nada. Desaparecieron.
en la rentabilidad de la
empresa y da pistas sobre cómo adaptar la estrategia a las características del entorno,
intentado aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas o, al menos, mitigar su
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

impacto.

Hay que realizar un diagnóstico del entorno general presente y formular hipótesis
sobre cómo puede ser el entorno general futuro. Para el análisis del entorno presente
se pueden aplicar dos técnicas que son complementarias: el análisis de las variables

Dirección Estratégica
6
Tema 3. Ideas clave
 PESTEL y el análisis de la competitividad de las ubicaciones. Para el análisis del
entorno futuro se suele aplicar el análisis de escenarios.

3.3. Análisis de variables PESTEL

El análisis PESTEL es una herramienta de dirección estratégica que analiza el conjunto

de factores externos a la empresa que tienen una influencia significativa en la
estrategia empresarial, y la empresa no los puede controlar.

Esta herramienta propone de manera genérica dividir el análisis del entorno en las
siguientes dimensiones que configuran su nombre:

 Política. Sabías que…

 Económica. Las plataformas de inteligencia competitiva
 Social. se han convertido en una herramienta de
elevada efectividad para el análisis del
 Tecnológica.
entorno.
 Ecológica o medioambiental. Aquí tienes un ejemplo:
http://intelligentwatcher.com
 Legal.

Cada empresa debe adaptar la herramienta PESTEL a su realidad y al interés que

persigue con este análisis.

Para que su uso le sea útil las dimensiones y factores a evaluar del entorno tienen
que ser elegidas y estructuradas de acuerdo con el propósito del análisis estratégico
y de su impacto sobre la empresa.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Hay variables, cualitativas y cuantitativas, que se pueden considerar para evaluar el

impacto del entorno y pueden tener distinta relevancia. En la siguiente tabla se
muestra un ejemplo de algunas variables agrupadas por dimensiones del entorno.

Dirección Estratégica
7
Tema 3. Ideas clave
 DIMENSIÓN VARIABLES
Seguridad Ciclo
Política Propiedad Conflictos bélicos
Estabilidad Política comercial
PIB (global y por zona) Niveles de impuestos
Demanda interna Nivel de empleo
Renta disponible o per cápita Tendencias del comercio
Económica Tipos de interés Guerras comerciales con países o
Déficit zonas
Deuda Precios de las materias primas
Tipos de cambio de moneda
Eventos mundiales
Estructura y evolución demográfica
Niveles de salud
Políticas migratorias
Estilos de vida
Nivel de educación y disponibilidad
Social Tradición / historia
de profesionales
Visión de la reputación
Factores étnicos y religiosos
Medios de comunicación
Patrones de consumo
Nivel de desarrollo tecnológico Acceso a la tecnología
Nivel de investigación y desarrollo Preferencias del consumo
Tecnológica. Legislación sobre tecnología tecnológico
Niveles de madurez en distintos
campos tecnológicos
Legislación laboral Legislación sobre protección del
Legal Legislación fiscal conocimiento y patentes.
Regulación de la competencia.
Nivel de sensibilización Cumplimiento de tratados
Tratamiento de cuestiones Factores climáticos
Entorno
medioambientales Políticas medioambientales
medioambiental
Legislación medioambiental
específica
Tabla 1. Variables del análisis PESTEL.

Después de seleccionar las variables, se realiza una valoración de estas siguiendo una
escala. Normalmente se suelen utilizar escalas de cinco niveles (1-5), evaluando
entre mayor impacto positivo (5) y el mayor negativo (1). Las valoraciones deben
estar basadas en datos estadísticos, encuestas, entrevistas e informes de fuentes
nacionales e internacionales, etc. Es, por tanto, una valoración subjetiva basada en
la información cuantitativa y cualitativa disponible.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Esta valoración se representaría en un gráfico que nos daría el perfil estratégico del
impacto positivo o negativo de las variables seleccionadas, y que será útil para
identificar de manera muy directa los factores clave o de mayor impacto, en
definitiva, para identificar las amenazas y oportunidades del entorno general sobre
la empresa.

Dirección Estratégica
8
Tema 3. Ideas clave
 Es importante destacar que similares características del entorno general pueden
tener efectos diferentes en distintas industrias. Así, por ejemplo, la situación de
amenaza terrorista global que se vivió tras los atentados del 11 de septiembre de
2001 tuvo un impacto negativo sobre los sectores de aerolíneas, hostelería, agencias
de viajes, etc., pero supuso un impacto positivo para otros sectores como defensa,
seguridad, videoconferencias, etc.

De manera análoga —y lo que es más interesante para el análisis estratégico de la

empresa— el impacto de las variables del entorno puede variar entre empresas
situadas dentro de la misma industria. Así, el elaborar un perfil estratégico de la
propia empresa y compararlo con el que se estime que pueda ser el perfil estratégico
del principal o principales competidores puede ofrecer una información muy valiosa.

La siguiente figura muestra un ejemplo de perfil estratégico diferencial de dos

empresas, en el que se aprecia como para un mismo entorno PESTEL, las amenazas y
oportunidades pueden ser distintas para dos empresas ya que las variables del
entorno general afectan de modo diferente a cada empresa.

En el gráfico se puede representar a la empresa sola o compararla con empresas de

la competencia o con las mejores del sector para hacer un benchmarking. También
conviene ver las diferencias del gráfico hoy y en futuro para analizar el cambio de
influencia de las distintas variables. También se puede hacer el perfil estratégico para
una misma empresa en distintos países lo que sería útil si estuviera eligiendo una
ubicación para su expansión.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
9
Tema 3. Ideas clave
 Figura 3. Perfil estratégico PESTEL diferencial de dos empresas en el mismo entorno.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
10
Tema 3. Ideas clave
 Sabías que…
El entorno de la economía digital

El entorno al que se enfrentan las empresas, y que podemos denominar la economía digital,
está suponiendo profundas transformaciones de carácter socioeconómico que impactan en
países, organizaciones y personas. El entorno actual poco tiene que ver con el entorno al que
se enfrentaban las empresas en la mayor parte del siglo XX., ¿qué lo caracteriza?:
 Identificar los factores de cambio y explorar las posibles alternativas de futuro para reducir
la incertidumbre.
 El conocimiento se ha convertido en un recurso estratégico para los países, las
organizaciones y las empresas.
 Las empresas deben gestionar el conocimiento como cualquier otro activo, es la base de la
innovación y determina las ventajas competitivas sostenibles.
 Se ha producido una reducción de la importancia relativa de los activos tangibles
tradicionales en los procesos de creación de valor.
 La participación de las tareas intelectuales ha ido ganando peso en el conjunto de la
actividad económica de forma exponencial durante el último siglo.
 Más del 80 % de los trabajadores de los países de la OCDE son trabajadores intelectuales,
es decir, que «producen, intercambian, almacenan y consumen conocimientos».
 Desmaterialización de los negocios. Los servicios continúan ganando peso frente a la
industria o la agricultura, pero además los activos considerados clave ya no son los
tangibles (tierra, bienes, etc.), sino los intangibles (conocimiento, imagen, etc.).
 La innovación es la fuente de las ventajas competitivas. El conocimiento es el principal
intangible que posibilita la innovación y esta se convierte en una prioridad social y
empresarial para afrontar los nuevos retos.
 Preeminencia de las personas como recurso clave. Las personas se definen como el
recurso más sensible en la creación de valor, ya que en ellas se deposita el conocimiento
que puede dar lugar a capacidades organizativas con las que generar ventaja competitiva y
capacidad de adaptación a los cambios del entorno.
 Economía globalizada: liberalización.
 Tecnificación de la economía. El cambio tecnológico es acelerado generando múltiples
oportunidades (nuevos negocios, aumentos de productividad...), pero también
aumentando el riesgo por obsolescencia de las inversiones realizadas.
 Incremento de la complejidad y de la incertidumbre. Los consumidores aumentan sus
exigencias sobre los productos y los resultados de las iniciativas emprendidas cada vez son
menos previsibles.
 Orientación cliente. Preeminencia de la demanda sobre cualquier otro aspecto. Solo la
satisfacción de los deseos y las necesidades de clientes determinados justifican la
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

existencia de la empresa.
 Cambios en las estructuras organizativas. Decadencia de las organizaciones verticales
frente a organizaciones más flexibles: matriciales, virtuales…

Dirección Estratégica
11
Tema 3. Ideas clave
 3.4. El análisis PESTEL previsional o análisis del
entorno futuro

«The worldwide demand for automobiles will not exceeded 5.000, particularly
due to the limited number of chauffeurs».
Gottieb Daimler (1900). Gottieb Daimler y Karl Benz crearon la Daimler Benz
conocida como la empresa automovilística Mercedes Benz.

«I think there is market world for maybe five computers».

Thomas J. Whatson. CEO of IBM-1943.

Recordemos que la dirección

Sabías que…
estratégica es el arte de llevar a Hay empresas que dominaban el mercado y que
una empresa desde el presente a no superaron un cambio en el entorno.

un futuro mejor. Por tanto, no es Blockbuster alquilaba en sus 9.000 tiendas en el

suficiente con hacer el análisis de mundo de los videojuegos y las películas. No
acertó en la respuesta al cambio tecnológico y
las variables del presente, hay social que proponía Netflix de alquiler y descarga
que estimar cómo serán esas online. En 2013 cerró su última tienda.
El 90 % de las películas usadas en los EE. UU. en
variables en el futuro. El análisis
los 70 eran de Kodak. La llegada del hombre a la
del entorno futuro tiene como luna se filmó con sus cintas. Eran líderes
objetivo investigar la situación a tecnológicos y de mercado. Pero cometieron el
error de no evaluar bien el impacto de las
la que en el futuro se va a cámaras digitales. En 2012, se declararon en
enfrentar la empresa y cómo le va bancarrota.
Daewoo, compañía coreana que llegó a ser sexto
a afectar. Este análisis es
fabricante de coches del mundo de automóviles,
necesario tanto para el entorno no estimó bien la evolución financiera y su
impacto en la tasa de interés y condiciones de
general como para el específico,
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

crédito. La crisis financiera de 1997 les pilló con

aunque ahora nos vamos a una alta deuda que no pudieron renegociar, ni
centrar en el entorno general. recapitalizar. En el año 2000, tras declararse en
bancarrota fue adquirida por General Motors.

Dirección Estratégica
12
Tema 3. Ideas clave
 La mayor dificultad proviene de la gran incertidumbre con la que se proyectan las
variables del entorno, y más aún la dificultad para prever sus interacciones.
Tendremos que responder a preguntas como: ¿cuál será la tasa de interés dentro de
tres años?, ¿el partido político que gane las próximas elecciones cambiará una
determinada legislación o regulación relevante para la empresa?, ¿dentro de un
cierto tiempo estará disponible determinada tecnología?, si nuestra empresa hace
este movimiento, ¿la competencia responderá haciendo este otro?

Por tanto, hay que hacer el análisis PESTEL con los datos de hoy y otro análisis con
los datos estimados del futuro. En la figura que sigue se ha intentado representar
ese futuro al que nos dirigimos y el entorno que rodea a la empresa que será
diferente del de hoy.

Figura 4. Los niveles de la estrategia.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
13
Tema 3. Ideas clave
 3.5. Inteligencia competitiva y sus herramientas

«Nuestra imaginación es el instrumento más importante para crear un futuro

que no se pueda predecir desde el pasado». Albert Einstein.

Se ha razonado la necesidad de Sabías que…

estimar las variables PESTEL en el Definición de «prospectiva» de la OCDE
futuro, pero ¿esto cómo se hace? «Conjunto de tentativas sistemáticas para
¿Cómo es posible pensar en el observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la
tecnología, la economía y la sociedad con el
futuro cuando no sabemos lo que propósito de identificar las tecnologías
ocurrirá mañana? ¿Qué datos se emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios económicos y/o sociales».
usan? ¿Cómo se analizan? La Fuente: http://www.prospectiva.eu/prospectiva
respuesta la tendremos usando
herramientas de inteligencia competitiva.

La inteligencia competitiva (IC) es uso de los conocimientos sobre el ambiente

externo en el que operan las empresas (Palop, 2013) para aumentar la competitividad
de la sociedad mediante el análisis de las capacidades y las acciones potenciales de
los distintos competidores y de la situación competitiva global de la empresa en su
sector y en la economía.

En la inteligencia competitiva hay tres fases diferentes, primero recopilar datos del
entorno, posteriormente tratarlos de forma que se transformen en información
comprensible y útil para la empresa y, en una tercera fase, la toma de decisiones
estratégicas. Para estas se usan diferentes herramientas.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La herramienta de uso más habitual en el mundo empresarial para la recopilación de

datos es la de vigilancia del entorno. Hay mucha información accesible para las
empresas, el problema es recogerla, procesarla, filtrarla, analizarla y sacar
información relevante que permita tomar decisiones. En las empresas tiene que
haber alguien realizando esta tarea. Los nombres que en las empresas se le dan a

Dirección Estratégica
14
Tema 3. Ideas clave
 esta función son muchos: inteligencia de negocio, marketing estratégico, estudios
corporativos, prospectiva, etc.

La información está fuera y dentro de la empresa:

Te puede interesar…
hay seminarios sectoriales, ferias, eventos, mesas Curto, J. (2016).
redondas, revistas especializadas, simposios, Introducción al business
intelligence. Barcelona: Editorial
consultoras especializadas que emiten informes
UOC.
de tendencias, observatorios de fundaciones y Disponible en la Biblioteca Virtual
de UNIR.
del estado que elaboran informes sobre
situaciones actuales y tendencias. También Osorio-Mass, R. C., Muñoz-
tenemos el conocimiento interno de la empresa Hernández, H. y Zúñiga-Pérez, L.
M. (2016). Inteligencia de los
que hay que hacerlo aflorar. Con la explosión de negocios clave del éxito en la era
Internet, la información disponible se ha de la información. Revista Clío
América, 10(20), 194-211.
multiplicado. Las empresas tienen acceso a las
http://revistas.unimagdalena.edu
knowler databases, a Big Data, a los foros y blogs .co/index.php/clioamerica/article
especializados en red, de los buscadores de /view/1877/1353

información, portales de contenido multimedia. La información está ahí, solo queda

un trabajo arduo para transformarla en útil.

Para el tratamiento de los datos con el tiempo se han desarrollado herramientas

metodológicas de prospectiva que facilitan la construcción de escenarios de futuro
cuyo análisis reduce la incertidumbre. Podemos decir que prospectiva es la gestión
de la incertidumbre de los escenarios futuros para diseñar estrategias que permitan
alcanzar el futuro elegido.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
15
Tema 3. Ideas clave
 Una herramienta prospectiva adecuada para el Te puede interesar…
análisis del entorno futuro puede ser el método de los Ortega, F. (2013). Prospectiva
escenarios. Un escenario es una descripción empresarial: Herramienta de
planeamiento indispensable
cualitativa (circunstancias, condiciones o
para un mundo altamente
acontecimientos) de cómo puede ser el futuro y, por competitivo. Disponible en
http://conferencia2013.cons
lo tanto, no es una previsión, ya que carece de un
orcio.edu.pe/wp-
soporte cuantitativo completo. La construcción de un content/uploads/2014/09/1.-
escenario requiere un análisis racional y no hay que Ortega.pdf

dejarse llevar por la capacidad visionaria de un experto.

Para plantear escenarios se debe seguir un proceso riguroso que podría seguir los
siguientes pasos:
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Figura 5. Pasos que debe seguir un proceso riguroso. Fuente: elaboración propia, adaptada de Guerras y
Navas, 2007.

Dirección Estratégica
16
Tema 3. Ideas clave
 A continuación, se incluye como ejemplo un cuadro resumen de escenarios de futuro
considerados en la evolución de la industria mundial del tráfico marítimo. Se ve cómo
los cuatro escenarios elegidos se configuran a partir de los valores supuestos para
cinco variables PESTEL.

Escenarios (4)

Variables Escenario central Incremento de la Altos precios del

Crecimiento bajo
clave (5) UE globalización petróleo
Crecimiento
Bajo. Moderado. Fuerte. Moderado.
económico
Precio del Previsión central
Se mantiene bajo. Se mantiene bajo. Altos.
petróleo de la UE.
Sustitución
Predominancia de Se rige por Aumenta la
Mix progresiva de
combustibles estrictas reglas de competitividad de
energético combustibles
fósiles. mercado libre. renovables.
fósiles.
Políticas
Menos exigentes. Actuales. Menos exigentes. Más exigentes.
ambientales
Globalización
Menor que la Previsión central Previsión central
del comercio Muy fuerte.
previsión. de la UE. de la UE.
mundial
Tabla 2. Ejemplo de análisis PESTEL para el tráfico marítimo.

Otra herramienta utilizada en el análisis externo es

Te puede interesar…
la dinámica de sistemas que representa la
Ramírez, P., Triviño, A. C.,
dinámica de las principales variables Berges-García, A., Meneses-
macroeconómicas y sus relaciones de refuerzo o Chaus, J. M. y Martínez, J. F.
(2013). Nuevas tecnologías en
de equilibrio mutuo. Este tipo de análisis dinámico análisis de inteligencia
enriquece enormemente el análisis de entorno, competitiva. Casos prácticos. El
profesional de la información,
tanto en el diagnóstico de la situación actual,
22(5), 448-454. Disponible en
como, sobre todo, de cara a modelizar escenarios http://www.elprofesionaldelain
formacion.com/contenidos/201
futuros. Y es que es más importante, si cabe,
3/sept/10.pdf
conocer las interrelaciones entre las variables del
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

entorno, que evaluar su impacto de manera aislada.

Dirección Estratégica
17
Tema 3. Ideas clave
 Sintetizando, podemos indicar que la IC permite el análisis de los datos procedentes
de fuentes secundarias y primarias cuyo análisis y tratamiento facilitan la toma de
decisiones estratégicas. La IC ayuda a:

 Detectar amenazas de la competencia.

 Mejorar las ventajas competitivas y el tiempo de reacción.
 Detectar nuevas oportunidades de negocio.
 En general, facilita el análisis estratégico.

La IC no solo está al alcance de las grandes empresas, existen una gran cantidad de
herramientas accesibles para todo tipo de empresas y organizaciones. En el entorno
actual, y dada su complejidad, el uso de la IC se convierte en una herramienta de gran
utilidad para la sostenibilidad de las empresas.

3.6. Herramienta diamante de Porter o análisis de

la competitividad de las ubicaciones

La experiencia demuestra que la pertenencia de una empresa a un país determinado

está relacionada con su competitividad o, dicho de otra manera, las empresas de
algunos países, en su conjunto y en promedio, son más competitivas que las de otros.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
18
Tema 3. Ideas clave
 Figura 6. El diamante de Porter. Fuente: elaboración propia, adaptada de Porter, 1990.

Porter estudió cómo influye la pertenencia a un país en el desarrollo de ventajas

competitivas para sus empresas, y desarrolló un modelo, el denominado diamante
de Porter, que establece cuatro factores que determinan la competitividad de las
empresas en una ubicación geográfica determinada. Estos cuatro factores además
están relacionados entre sí, se refuerzan mutuamente, como se verá a continuación.
Los factores incluidos en el diamante son:

 Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país.

 Condiciones de los factores. Ventajas relevantes debidas a la ubicación geográfica.
 Las condiciones de la demanda.
 Sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis.

Las condiciones de los factores (o de los inputs de producción) se refieren a que la

ubicación geográfica competitiva cuenta con factores de producción relevantes, esto
es, especializados, escasos, difíciles de imitar. Esta relevancia se construiría porque
para contar con estos factores es necesaria una inversión sostenida en el tiempo y,
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

además, rapidez y eficacia para crearlos y desplegarlos en distintos sectores.

Las condiciones de la demanda vienen dadas por la propia idiosincrasia de la

sociedad en esa ubicación y se caracteriza por contar con consumidores que dan
señales claras y tempranas respecto de sus preferencias. Estos consumidores son

Dirección Estratégica
19
Tema 3. Ideas clave
 compradores informados y exigentes, lo que induce en las empresas presión por
innovar y mejorar su oferta. Además, los consumidores de este país «marcan
tendencia», es decir, influyen en los gustos y demandas de los consumidores de otros
países.

La estrategia estructura y rivalidad de las empresas y la presencia de competidores

nacionales fuertes estimula a las empresas a mejorar continuamente y a innovar,
efecto que se ve reforzado por unas condiciones de demanda exigentes, como las
que se acaban de describir.

El contar dentro del país con un tejido de sectores afines y auxiliares que se
complementan e integran en cadenas de valor comunes, y en las que son
internacionalmente competitivos, acaba de configurar un sistema de valor que
necesariamente ha de conducir a la competitividad de las empresas ubicadas en ese
entorno geográfico.

Estos cuatro factores, además, están relacionados entre sí y se refuerzan

mutuamente, como acabamos de ver. También cabe destacar cómo las naciones más
competitivas raramente disponen de un solo sector competitivo a nivel internacional,
ya que un tejido industrial y competitivo adecuado produce sinergias entre industrias
y empresas.

Finalmente, la experiencia demuestra como la prosperidad de una nación en uno o

varios sectores no solo se crea a partir de un conjunto de factores, como acabamos
de ver, hay que mantenerla invirtiendo en ella (no se hereda, no se puede «vivir de
las rentas»).
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
20
Tema 3. Ideas clave
 Este modelo de análisis de Sabías que…
la competitividad de las
El traspaso de producción de automóviles a la Europa
ubicaciones no tiene por del este que no se hizo.
qué aplicarse solo a escala
Tras la caída del muro de Berlín, muchos fabricantes de
nacional para definir
automóviles occidentales vieron una oportunidad de
políticas que fomenten la
ahorro de costes produciendo en los países que antes
ventaja competitiva de las
estaban tras el telón de acero. El ahorro tenía su origen
industrias, la competencia
en una mano de obra mucho más barata que en los
interna frente a la países de la Europa occidental. Además, eran mano de
protección externa y la obra cualificada ya que en esos países existían
potencialidad de los fabricantes como Dacia, Wartburg, FSO, Skoda, Zastava y
distintos factores del Lada.

modelo. También se puede El pánico a que se produjera el traslado masivo de

aplicar a escala regional, y producción se desató entre trabajadores de España,

Francia, Alemania e Italia. Sin embargo, no ocurrió, al
aun menor, a nivel de
menos masivamente ni a corto plazo.
distrito industrial o clúster.
¿La razón? Cuando los productores occidentales
analizaron la industria auxiliar existente se dieron cuenta
La aplicación del diamante
de que era incapaz de cumplir las normas de calidad que
de Porter al nivel de la
necesitaban para sus autos ni las de logística que
empresa sirve, por un lado, necesitaban para sus cadenas de producción.
para identificar cómo se Han sido veinticinco años los necesarios para la
pueden utilizar las ventajas trasformación de la industria básica y de la auxiliar de
competitivas nacionales esta zona.

para generar ventajas

competitivas frente a competidores externos, y también para promover el desarrollo
de clústeres o aprovechar los existentes para ubicar en ellos su actividad.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
21
Tema 3. Ideas clave
 A fondo

Inteligencia competitiva y sus herramientas de prospectiva

El mundo de la prospectiva es complejo, enumeraremos algunos de las

metodologías usadas en inteligencia competitiva.

Prospectiva y estrategia son dos disciplinas que se entrelazan. La

prospectiva identifica las alternativas de futuro. En función de esas
alternativas la estrategia intenta responder al ¿qué vamos a hacer y
cómo? Ambas disciplinas, prospectivas y estrategia, son
complementarias.

A lo largo del tiempo se han desarrollado herramientas metodológicas de

prospectiva que facilitan la construcción de escenarios de futuro.

El desarrollo de la informática y la posibilidad de almacenamiento y

análisis de grandes masas de datos han hecho aparecer nuevas
herramientas que se suman a las metodologías tradicionales, como Big
Data, Data Mining, Data warehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP.

Las herramientas de prospectiva tradicionales más comunes son:

Herramientas para identificar los factores de cambio. Se trata de explorar

las posibles alternativas de futuro para reducir la incertidumbre e
identificar factores del cambio. Las herramientas usadas son:

 Método Delphi. Consiste en extraer información de los expertos de un

determinado tema de forma sistemática. La opinión de los expertos
sobre los factores de cambio y sobre el futuro del sector se extrae
mediante encuestas y entrevistas.
 Matriz del cambio de Michel Godet, la cual permite identificar los
cambios temidos, presentidos y anhelados en el futuro por los
expertos participantes en el Delphi.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Árbol de Regnier. Herramienta que permite minimizar los riesgos a la

hora de toma de decisiones, basado en la opinión y debate de
expertos.
 Método sMIC. Simplifica la forma de interrogar a expertos y de
interpretar sus respuestas. Es parecido al Delphi, pero más rápido el
sistema de extraer información y de sus análisis.

Dirección Estratégica
22
Tema 3. Ideas clave
 El método de escenarios. Parte de la descripción de una situación futura
y de la trayectoria para llegar a ella con los eventos que permiten pasar
de la situación inicial a la situación futura con el objetivo proponer
estrategias adecuadas a cada escenario y cada evento del camino.

Selección de variables estratégicas.

 Método Micmac. Permite seleccionar los factores de cambio clave de

entre los identificados para focalizar la atención en ellos.
 Método Mactor. Analiza las estrategias de los actores en relación con
las variables estratégicas seleccionadas. Entra en la teoría de juegos,
ya que cada uno de los actores dispone de múltiples grados de libertad
para alcanzar sus fines.

Construcción de escenarios. El método de construcción de escenarios

parte de la descripción de una situación futura y de la trayectoria para
llegar a ella con los eventos que permiten pasar de la situación inicial a la
situación futura con el objetivo de proponer estrategias adecuadas para
cada escenario y para cada evento del camino.

 Herramienta de Shwartz (1993), también llamada «ejes de Schwartz»,

permite plantear los escenarios posibles, tendenciales elegidas como
relevantes y objeto del estudio y, en función de toda esta información,
elegir un posible escenario y las alternativas de la empresa.

Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.

3.7. Referencias bibliográficas

Guerras, L. A. y Navas, J. E. (2007). La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y

Aplicaciones. Cizur Menor: Civitas. Thomson Reuters.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Palop, F. (2013). La inteligencia para competir: nuevo paradigma en la dirección

estratégica de las organizaciones en un mundo globalizado. Ministerio de Defensa:
Instituto Español de Estudios Estratégicos.

Dirección Estratégica
23
Tema 3. Ideas clave
 Porter, M. E. (1990). Ser Competitivo (9.ª ed.). España: Ediciones Deusto.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
24
Tema 3. Ideas clave
 A fondo

Inteligencia competitiva y sus herramientas de

prospectiva

Inteligencia competitiva, prospectiva y estrategia son mundos que se entrelazan. La

prospectiva identifica las alternativas de futuro. En función de esas alternativas la
estrategia intenta responder al ¿qué vamos a hacer y cómo?

El desarrollo de las tecnologías de la información (informática y telecomunicaciones)

hacen posible el uso del análisis de grandes masas de datos y surgen nuevas
herramientas (Big Data, Data Mining, Datawarehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP) a
disposición de las empresas que se suman a las metodologías tradicionales de recabar
información de los expertos.

Prospectiva empresarial: cómo anticipar e influir en el futuro

Herrera, C. y Serra, J. (2017). Prospectiva empresarial: cómo anticipar e influir en el

futuro. Madrid: Desarrollando Ideas Llorente & Cuenca.

En la actualidad los cambios se suceden vertiginosamente. Es una época de cambios

acelerados en el mercado a nivel económico, social, político, tecnológico… ¿Qué
consecuencias tendrán algunos de estos cambios en la actividad de nuestra empresa,
y en su supervivencia?
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Accede al recurso a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://ideas.llorenteycuenca.com/wp-
content/uploads/sites/5/2017/03/170315_DI_Inf_Prospecciones_ESP.pdf

Dirección Estratégica
25
Tema 3. A fondo
 ¿Se puede predecir el futuro de una empresa?

En esta sesión, el profesor José Miguel Castillo Chamorro analiza los conceptos
fundamentales para construir una «bola de cristal» que nos permite estimar lo que
puede suceder en un futuro, ya que la clave reside ahí. Al abordar los factores de
éxito de cualquier empresa u organización inexorablemente tendremos que tratar el
futuro y los posibles escenarios a los que nos tendremos que enfrentar. Sin duda, nos
plantearemos la pregunta: ¿qué tengo que hacer para conseguir el éxito de los
objetivos de mi empresa/organización? Nuestro objetivo será evitar pronunciar una
frase que se repite con demasiada frecuencia y suele ser sinónimo de fracaso
empresarial «si lo hubiéramos sabido antes… hubiéramos actuado de otra manera».
La clave reside en la correcta estimación del futuro y en una adecuada planificación
en la consecución de objetivos.

Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=za3FT10HYqc&t=162s
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
26
Tema 3. A fondo
 Conceptos básicos del business intelligence. Alex Rayón

En dos vídeos se repasan las herramientas de prospectiva actuales que se usan en la

inteligencia competitiva o business intelligence, como Big Data, Data Mining,
Datawarehouse, ERP, CRM, SCM, ETL, OLAP.

Accede a los vídeos a través del aula virtual o desde las siguientes direcciones web:
https://www.youtube.com/watch?v=ElgUy_7eYLQ
https://www.youtube.com/watch?v=W5c8GYAl6es

Inteligencia competitiva, factor de crecimiento para las empresas

Pérez, M. A. (22 de julio de 2013). Inteligencia competitiva, factor de crecimiento para

las empresas [Mensaje en un blog].

Expertos en la materia señalan la importancia de la inteligencia competitiva como

factor de crecimiento para las empresas y como pilar clave para la innovación
empresarial.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Accede al recurso a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://blogthinkbig.com/inteligencia-competitiva-empresas/

Dirección Estratégica
27
Tema 3. A fondo
 Test
1. Respecto del cambio del entorno (indica la frase que no es cierta):
A. El cambio del entorno siempre es una amenaza.
B. Analizar el cambio del entorno nos permitirá diseñar respuestas para
mantener la rentabilidad y pervivencia de la empresa.
C. Las acciones para adaptarse al entorno son una de las actividades de la
dirección estratégica.
D. Los cambios en el entorno pueden ser para la empresa la coyuntura
favorable para mejorar su posición competitiva.

2. Podemos distinguir varios tipos de entorno:

A. El entorno general sobre el que la empresa tiene capacidad de influencia.
B. El entorno específico o industria sobre el que empresa no tiene capacidad de
influencia.
C. El entorno de la empresa podemos descomponerlo en tres: el general, el
específico y el no relevante.
D. En el análisis del entrono general se debe siempre considera el entorno
laboral de los recursos humanos de la empresa.

3. Los factores que analiza la herramienta PESTEL son (indica la respuesta

incorrecta):
A. Político, medioambiental y social.
B. Legal, ecológico y tecnológico.
C. Económico, capacidad innovadora y legal.
D. Tecnológico y socioeconómico.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
28
Tema 3. Test
 4. El perfil estratégico es una línea gráfica que representa el impacto y puede incluir
además de a la empresa bajo estudio (indica respuesta errónea):
A. A los competidores con los que quiera comparase.
B. El gráfico con los valores de las variables actuales y el gráfico con los valores
previstos en el futuro.
C. Los factores del entorno específico del líder sectorial.
D. Las líneas en distintos países con diferentes entornos.

5. Respecto de la IC (inteligencia competitiva), podemos decir que (indica la

respuesta incorrecta):
A. Consta de tres fases: recopilación de datos, tratamiento y análisis de datos
para extraer información relevante y, en función de los datos, la toma de
decisiones.
B. Cada fase de la IC usa un conjunto diferente de herramientas.
C. La IC no usa fuentes de datos que provengan del entorno de la empresa.
D. La vigilancia de entorno es una herramienta de IC que sirve para recoger
datos y el análisis de escenarios es una herramienta de prospectiva.

6. La herramienta de escenarios es (indica la respuesta incorrecta):

A. Una herramienta de prospectiva que se usa en la inteligencia competitiva.
B. Un método que ayuda a determinar escenarios futuros.
C. Una herramienta que, basándose en datos incompletos, permite disminuir la
incertidumbre sobre el futuro.
D. Una herramienta que define como será la empresa en un futuro escenario.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
29
Tema 3. Test
 7. La inteligencia competitiva es una herramienta que permite (indica la respuesta
incorrecta):
A. Definir nítidamente el futuro.
B. El tratamiento de datos de múltiples, fuentes y, en algunos casos, en ingente
cantidad.
C. Detectar nuevas oportunidades de negocio.
D. Detectar amenazas de la competencia, mejorar las ventajas competitivas y
el tiempo de reacción.

8. El diamante de Porter es una herramienta que (indica la respuesta falsa):

A. Permite relacionar las ventajas competitivas en un determinado país o
entrono.
B. Se basa en cinco fuerzas: poder de clientes y competidores, nuevos
entrantes, productos sustitutivos y nivel de intensidad competitiva sectorial.
C. Se basa en cuatro factores que determinan la competitividad en función del
área geográfica.
D. Los cuatro factores estudiados en el diamante de Porter están
interrelacionados y se influyen mutuamente.

9. Los factores que se analizan en la herramienta diamante de Porter son (indica la

respuesta errónea):
A. Ventajas relevantes debido a la ubicación geográfica y estructura y rivalidad
de las empresas del mismo sector en ese país.
B. Estructura y rivalidad de las empresas del mismo sector en ese país y
productos sustitutivos.
C. Condiciones de los factores y condiciones de la demanda.
D. Las condiciones de la demanda. Sectores afines y auxiliares a la industria bajo
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

análisis y sectores afines y auxiliares a la industria bajo análisis.

Dirección Estratégica
30
Tema 3. Test
 10. Respecto a la inteligencia competitiva, podemos decir lo siguiente (indica la
sentencia falsa):
A. Herramientas metodológicas de prospectiva facilitan la construcción de
escenarios de futuro cuyo análisis reduce la incertidumbre.
B. Un escenario es una descripción cualitativa (circunstancias, condiciones o
acontecimientos) de cómo puede ser el futuro.
C. La finalidad básica de la inteligencia competitiva es definir la respuesta futura
de la empresa a las cuatro variables del marketing mix.
D. Las herramientas de IC usan técnicas de dinámica de sistemas que
representan la dinámica de las principales variables macroeconómicas y sus
mutuas influencias y también las técnicas de teoría de juegos para estimar los
movimientos de los actores implicados en el estudio.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección Estratégica
31
Tema 3. Test