La Quinta Diciplina
El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.
Autor: Peter Senge
Editorial: GRANICA
CAPITULO 1
“Dame una palanca y moveré el mundo”
A la hora de resolver problemas se nos enseña a fragmentarlos y de esta manera resolverlos de
mejor manera, aun que no resulta siempre el lo correcto, ya que con esto solo se tiene un pequeño
panorama de lo que debe de hacer, al momento de ensamblar todo el problema ya no tenemos el
mismo panorama que al principio y puede que se nos este escapando algún detalle
Al momento de trabajar en equipo si este se organiza de buena manera se generarán resultados
extraordinarios, para llegar a este punto se hace uso de los diálogos, un peloteo de ideas para
llegar al objetivo deseado. Cuando se detectan los patrones de interacción que suman y se les hace
aflorar aceleran el trabajo y buen desempeño del equipo.
Actualmente en las organizaciones modernas no se toma en cuenta el equipo si no el individuo, y
cuando es así si el individuo no aprende tampoco lo hace el equipo.
El uso de razón sin pensamiento sistémico lleva a imágenes prosperas del futuro sin conocimiento
profundo de las metas a lograr para llegar a ese tan deseado objetivo.
La construcción de una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Cuando se logra
esto en un equipo se llega una figura más amplia que trascienda de las perspectivas individuales. El
dominio personal alienta la motivación para aprender continuamente como nuestros actos
impactan en el mundo.
Para que un equipo se desenvuelva de la mejor forma posible la persona tiene que sentirse parte
de algo mas grande que ellas mismas, se debe crear la sensación de sentirse conectadas entre sí.
Capitulo 2
¿Si una organización tiene problemas de aprendizaje?
La mayoría del tiempo se no enseña a ser leales a lo que hacemos, al punto de inculcarnos esto
como si fuese nuestra identidad. Esto genera problemas de identidad a largo plazo ya que después
de ciertos años de desempeñar un trabajo y luego dejarlo de desempeñar nos lleva a una crisis de
identidad y perdida del sentido de la vida, ya que al no dejarnos desempeñar mas nuestra labor
nos sentimos desechados y sin valor, no nos vemos realizando otras actividades, ya que nos
quedamos con la sensación de haber sido adiestrados para hacer una única tarea, y cuesta trabajo
volver a encontrar o realizar una actividad diferente a la establecida.
El concentrarnos en una sola actividad cuando formamos parte de una empresa es bueno, pero a
la vez no, ya que nos concentramos de manera individual en nuestra tarea si ver que nuestro
trabajo esta correlacionado con las diferentes áreas que componen la empresa.
Cunado nos concentramos solo en nuestra posición, no vemos que nuestros actos trascienden.
Cunado esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, cometemos el error de pensar que
nuestros problemas fueron ocasionados por un agente externo.
El hacerse cargo de nuestros problemas sin esperar a que llegue alguien externo a hacerse cargo
de ellos, y resolverlos antes de que estallen en una crisis. Esto es una proactividad es reactividad
disfrazada, surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de
nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional. Al ver la vida como una serie de hechos,
creemos que para cada hecho existe una causa obvia.
Nuestra mala adaptación a amenazas crecientes tiene que ver con nuestra falta de acción para
proponer soluciones, ya que si el problema surge de manera proporcional no hacemos nada ya que
nuestra escala de reacción se adaptara a ello, pero cuando surge una crisis de golpe si tenemos
capacidad de reacción, pero algunas v3eces en estos casos ya es demasiado tarde para reaccionar
ante esa situación.
La única manera el la que el ser humano puede aprender es con la experiencia, pero esto solo se
da cuando vemos reflejadas las consecuencias de nuestros actos, es decir solo escarmentamos
cunado se trata de sucesos que se pueden ver en un periodo corto del espacio tiempo, pero
cuando estas consecuencias tardan en llegar no obtenemos aprendizaje ya que tal vez esas
consecuencias tuvieron influencia en otra persona y nosotros no lo sabemos.
Capítulo 3
¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?
Este capitulo trata sobre le “Juego de la Cerveza” el cual se integra por 3 participantes uno que
funge como el minorista de una tienda de cervezas, el proveedor y la fábrica de cerveza de los
enamorados.
Inicialmente se tiene al dueño de la tienda que pide 4 cajas de cerveza de los enamorados al
proveedor, después de que saliera un clip musical en el cual se menciona la cerveza de los
enamorados las ventas de esta aumentan de manera exponencial, haciendo que el dueño de la
tienda encargue 8 cajas debido a la demanda la cerveza, pero la semana siguiente las compras de
la cerveza aumentan haciendo que la cerveza se venda en un periodo corto, haciendo que el
dueño de la tienda encargue mas cerveza para llenar el inventario y de igual manera tener para
vender, sucesivamente las ventas aumentan de manera que el proveedor no puede satisfacer los
pedidos de todos los minoristas, así que saca pedidos mas chicos de los que se le solicitan y esto
hace que los minoristas encarguen más cerveza, así que el proveedor solicita a la fabrica más lotes
de cerveza y la empresa empieza a producir mas cerveza, pero mientras produce todos los pedidos
solicitados se crea una brecha de tiempo, y se genera una escases por la cerveza de los
enamorados, al tiempo en que la fábrica distribuye los lotes a los proveedores estos a su ves surten
a las tiendas, después de esto se crea una distribución excesiva, ya que tanto la fabrica como el
proveedor y el minorista tienen grandes cantidades de cerveza en sus inventarios.
Se llega a la conclusión de la aspirina es decir, cuando te sientes mal tomas una aspirina y debes
esperar un periodo de tiempo para que esta haga efecto, pero si tomas otra el tiempo de reacción
de esta no disminuirá, y fue lo que paso con los jugadores, al momento de la crisis pidieron
volúmenes mas grandes de los que debían pedir, y cuando se cumplieron sus demandas recibieron
más producto de el que necesitaban, y en vez de culpar a su impaciencia culparon a que no tenían
clientes fieles, o que solo era una moda en consumir esta marca de cerveza, culparon a un agente
externo en lugar de responsabilizarse por sus decisiones.
Lo que nos da como conclusión este capitulo es que no somos victimas de agentes externos, si no
que somos presas de nuestras propias decisiones.
Capitulo 4
Las leyes de la quinta diciplina.
Cundo nos agobian problemas, necesitamos ver soluciones del pasado ya que a menudo la causa
de nuestros problemas son nuestras propias soluciones del pasado. Soluciones que desplazan
únicamente el problema pero que no lo resuelven, y estas consecuencias nos asechan en el futuro
ya que no les damos una solución si no solo las alejamos del espacio tiempo.
Como nos dice el cuento de rebelión en la granja el caballo boxer ante las circunstancias
desafortunadas la solución que proponía era trabajar mas duro y esto alentaba a los demás
animales a hacerlos, pero quienes se beneficiaban de esto únicamente eran los cerdos ya que ellos
controlaban a la granja, la solución instantánea ante sus problemas era trabajar mas duro, pero lo
que realmente les abría ayudado era derrocar a los cerdos para que así disminuyera el trabajo.
Cunado nuestros esfuerzos iniciales no producen mejoras duraderas, presionamos más, creyendo
que dando el mejor empeño hará que superemos los obstáculos que se nos interponen, sin ver
que nosotros creamos aún más obstáculos.
Algunas intervenciones de bajo apalancamiento no son las mejores para resolver nuestros
problemas pero resulta así ya que estas nos generan resultados a corto plazo pero no resuelven el
problema de manera eficaz, es como encontrarse en un sillón rodeado de fichas de domino, si
queremos quitar una ficha lo mas fácil es empujarla, pero a largo plazo no será la mejor solución ya
que después de que transcurra cierto tiempo la ultima ficha de la hilera caerá sobre nosotros, por
eso es mejor solucionar los problemas de manera efectiva y no empujarlos a través del espacio
tiempo y esperar que nos lleguen las consecuencias. El aplicar soluciones conocidas mientras
nuestros problemas fundamentales persisten o aumentan es un buen indicador de pensamiento a
sistémico, el síndrome conocido como aquí se necesita un martillo mas grande.
El dividir un problema en dos, no nos lleva a tener dos problemas mas pequeños, si no que
dificulta el encontrar una solución concreta para enfrentar el problema, ya que resolver un
problema implica mas que ver solo un fragmento de este.
Capítulo 5
Un cambio de enfoque.
El pensamiento sistémico es un pensamiento empleado para ver totalidades, se usa para ver
patrones en el espacio tiempo en lugar de dar soluciones instantáneas que deriven de
consecuencias fatales en el futuro. Hoy en día se creas más información de la que cualquier
persona puede procesar y esto lleva a una profunda desesperación, y el este pensamiento es el
antídoto para la sensación de impotencia que sienten los que entran a la era de la
interdependencia. Este inicia con la reestructuración de nuestro propio pensamiento, ver
totalidades en lugar de solo partes.
El concepto de realimentación es una visión lineal de los hechos ya sean positivos o negativos y de
esta manera se toman estrategias que ayuden a resolver el problema.
En un sistema de realimentación reforzadora, quizá no veamos como los actos mas pequeños
repercuten de forma positiva o negativa.
La perspectiva sistemática enfatiza a largo plazo, por eso se las demoras y risos de espera, sin
embargo no debemos ejercer mayor presión a estos si no se va a alterar el proceso y la conclusión
puede que no sea la deseada.
CAPITULO 6
Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos.
Los arquetipos sistemáticos revelan que una elegante simplicidad lo que lleva a la complejidad de
los problemas administrativos. A como pasa el tiempo vamos aprendiendo a reconocer estos
arquetipos vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalanca miento para enfrentar
desafíos dificultosos y para explicar otras oportunidades a otros. El dominio de estos arquetipos
pone a la organización en práctica la perspectiva sistemática.
Tienen como propósito condicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras
en juego y ver su punto ante cada situación.
Arquetipo 1: Limites de crecimiento.
Es un proceso reforzador que pone en marcha los resultados deseados. Crea una espiral de éxito
pero también genera efectos secundarios inadvertidos, tiene como propósito administrativo
eliminar los factores que evitan el crecimiento.
Donde la estructura del límite de crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde
el crecimiento toda con límites.
Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga.
Una manera de explicar este arquetipo es a través de un problema subyacente, genera problemas
que reclaman atención. Pero es difícil de abordar porque es costoso afrontarlo. El problema
empeora porque los síntomas aparentemente desaparecen y el sistema pierde capacidad para
resolver este problema subyacente.
Este arquetipo se encuentra en las estructuras de desplazamiento de la carga y son comunes en
nuestras vidas personales y laborales.
CAPITULO 7
El principio de la palanca.
El pensamiento asistemático resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo
apalanca miento. Como ya se sabe el propósito de los arquetipos sintomáticos es ayudar a ver más
de esas estructuras que conforman el sistema.
Por lo que se dice que la clave del pensamiento sintomático es encontrar siempre el punto donde
están los cambios o las modificaciones así como también lo que ocasiona alterar en favor de la
organización.
Cuando en una organización surge algún problema muy impactante, se deben de tomar medidas
preventivas y re informarse acerca de cada una de las pequeñas cosas que causaron el problema
haciendo una simulación o utilizando alguna medida que ayude a obtener resultados agradables.
Un ejemplo que sería característico a esta situación fue lo que paso en la empresa WonderTech a
mediados de los años 60, se fundó esta empresa electrónica con un singular producto de alta
tecnología, en su primer año de ventas se elevaron de forma inesperada, les fue tan bien que
decidieron crear una nueva fábrica, tuvieron una decaída por lo que optaron por crear un plan de
marketing, asegurándose de tener nuevas estrategias de ventas y así fue como sus ventas
empezaron a crecer nuevamente. Tuvieron muchos pedidos y se les acumulaban, así que los
directores disidieron crear una nueva planta para satisfacer la demanda del mercado, entonces fue
ahí cuando hubo una nueva recaída en las ventas y ya no pudieron levantarse. La historia de
WonderTech no es nueva. de cada diez compañías que empiezan, la mitad desaparece a los cinco
años, solo cuatro sobreviven en el año décimo y sol tres llegan a los quince años. En consecuencia
de que no reconocen las causas sintomáticas.
CAPITULO 8
El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque.
Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que “los árboles no nos impidan ver
el bosque”. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayoría sólo vemos “muchos árboles”.
Escogemos un par de árboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.
Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir
entre cambios de bajo y alto apalanca miento en situaciones complejas. No significa ignorar la
complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como
remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la información escasa, pero en
realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.
La dinámica de subinversión y crecimiento de P.E. era mucho más complicada de lo que sugiere
este cuadro. Había varios motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas,
la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. También hubo una moral reforzadora
relacionada con la moral de los empleados.
La creencia de que había un enemigo externo impidió a los ejecutivos de P.E. ver las
contradicciones de sus propias políticas y estrategias. La compañía introdujo ideas muy
innovadoras en materia de recursos humanos, pero también trató de alcanzar un puesto
dominante en la industria en pocos años. El tiempo que necesitaba para preparar recursos
humanos de alta calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos
hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a
precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber
sido otro.
CAPITULO 9
Dominio personal
El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Por
lo que el dominio personal se dice que es la expresión que mis colegas y yo para la disciplina del
crecimiento y el aprendizaje personal. Es por ello que la gente con alto nivel de dominio personal
expande continuamente su aptitud para crear los resultados que busca y comparten varias
características.
También es importante saber que el dominio transciende la competencia y las habilidades.
Transciende la apertura personal lo que significa abordar la vida como tarea creativa.
El desarrollo del dominio personal comienza por tomarlo como una disciplina y como una serie de
prácticas y principios que se deben aplicar para ser más útiles. Podríamos poner de ejemplo a una
persona que logra dominar el arte mediante la práctica continua, por lo que le da la base para
expandir continuamente su dominio hacia el dominio personal.
Es importante mencionar la visión personal, la cual nace por dentro, es la imagen del futuro
deseado de cada persona, todos tenemos metas y objetivos pero estos no son visiones. Hay dos
tipos de ellas, las negativas y las reales. Las visiones negativas consisten en concentrarse en los
medios y no en los resultados y en una visión real no se puede comprender el margen de las ideas
de los propósitos a obtener.
La brecha entre la visión y la realidad es también una fuente de energía, por lo que entendemos
como tensión emocional, las emociones que pueden surgir cuando existe tensión creativa. El
dominio de la tensión creativa conduce a un cambio fundamental entre nuestra aptitud ante la
realidad.
CAPITULO 10
Modelos mentales
Los modelos mentales pueden ser simples organizaciones como las personas pueden ser indignas
de confianza, pero lo más importante es que los modelos mentales activos, pues moldean nuestros
actos por lo que todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen por sistemas débiles, fracasan a
causa de los modelos mentales, porque los nuevos modelos mentales chocan con imágenes
internas acerca del funcionamiento del mundo, lo cuales influyen en la manera de actuar o de
pensar.
Las organizaciones saludables serán las que encuentren la manera de sistematizar a los empleados
para mejorar los modelos mentales posibles ante toda situación, el desarrollo de la habilidad para
trabajar con estos modelos mentales incrementa el aprendizaje de aptitudes nuevas así como
también de innovaciones en la industrial que contribuyen a llevar a la práctica las aptitudes
mencionadas.
Las aptitudes para la reflexión comienzan al reconocer los brincos de la abstracción por lo que
nuestra mente se mueve a gran velocidad, lo que hace que nuestro pensamiento sea más lento y
por ello en ocasiones no tratamos de verificarlas.
Así que podemos decir que la única forma de verificar nuestros modelos mentales es haciéndolos
visibles, mostrando nuestros pensamientos y razones ya que los modelos mentales es la forma que
tiene el ser humano de interpretar la realidad y es importante entender las necesidades de
disminuir nuestros procesos mentales con el fin de ser más consientes al momento de su
formación.
CAPITULO 11
Visión compartida.
Una visión compartida no es una idea. Ni si quiera es una idea tan importante como la libertad, es
una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, puede estar inspirada por
una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona seda de
ser una abstracción por lo que pocas fuerzas humanas son tan poderosas como visión cumplida.
En la actualidad una visión es un concepto familiar en el liderazgo empresarial, pero un examen
atento revela que la mayoría de las visiones son de una persona o de un grupo y se imponen sobre
una organización, una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque ella
refleja la visión personal de cada persona.
Por ello la visión compartida es muy importante, ya que como se menciona en este capítulo que no
hay organización abierta al aprendizaje sin una visión compartida, lo que se entiende es que sin la
búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan cualquier status
pueden ser malas, en cambio si la visión compartida alienta a la experimentación y el deseo de
correo riesgos.
Estas visiones compartidas pueden aplicarse y favorecer mucho a las organizaciones inteligentes,
de forma que podrían desarrollar sistemas que ayuden a los empleados a compartir la visión de la
organización.
Estas visiones alientan a la experimentación y el deseo de correr riesgos, es decir, no importan el
cuanto sea un esfuerzo, se sabe que hay alguien que busca la misma visión.
CAPITULO 12
Aprendizaje en equipo
La característica fundamental de un equipo relativa mente no alineado es el desperdicio de
energía. El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un
equipo para crear los resultados que sus miembros desean.
La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión, en
el dialogo existe la exploración libre y creativa de sus asuntos complejos y sutiles, donde se debe
de escuchar toda opinión de los demás, en cambio la discusión, se presenta y tiene distintas
perspectivas que se deben de tomar. Por lo que el dialogo y la discusión son complementarios,
pero en la mayoría de los equipos se carece de aptitud para distinguir entre estos dos
complementos.
Por otra parte, el aprendizaje en equipo también implica el poder de superar fuerzas opuestas y la
discusión productiva y es de gran importancia aprender a liberar la energía que contienen, y por
ello se requiere de práctica y es una de las cosas que les hacen falta a las organizaciones modernas
hoy en día.
Y dentro de las organizaciones existen tres dimensiones del trabajo en equipo:
1. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes
que una mente sola.
2. La acción que generan debe ser innovadora y coordinada.
3. El papel de los miembros del equipo en otros equipos.
También es bueno mencionar sobre el pensamiento sistemático, ya que es el que tiende a provocar
actitudes defensivas a causa de un mensaje central, que nuestros actos crean de nuestra realidad.
Un equipo puede resistirse a ver problemas importantes en forma más sistemática y al hacerlo
haría que los problemas surjan de nuestras propias políticas y estrategias.
CAPITULO 13
Apertura
La construcción de una visión compartida es el primer paso para desafiar las maniobras de política
interna por un clima no político también existen "aperturas" y se divide en dos, en apertura
participativa y apertura reflexiva, por lo sin apertura es imposible no tener política en las
organizaciones. La apertura participativa no se altera el punto de vista, si no que esta de acuerdo
después de opinar se llega a la conclusión de que es como es, puede incluir mayor adhesión ante
ciertas decisiones, y casi no influye el pensamiento de la gente, por lo que podemos decir que
induce a la gente a hablar.
Y por otra parte la apertura reflexiva induce a la gente a examinar y a cuestionar su propio
pensamiento, basándose así en la aptitud y no solo en buenas intenciones.
La disciplina del pensamiento sistemático muestra que no existe la respuesta correcta cuando se
aborda lo complejo y así la mentalidad absuelve toda la responsabilidad y debilita el aprendizaje.
Aunque la apertura reflexiva también nace de las aptitudes e indignación, la apertura es algo más
que eso la apertura transciende la calidad personal, es una relación que se tiene con los demás es
un cambio de espíritu así como un conjunto de prácticas y aptitudes.
También se habla sobre la libertad que buscan las personas donde encuentran su dominio personal
donde es el corazón de la organización inteligente.
CAPITULO 14
Localismo
El localismo es vital en tiempos de cambio acelerado, los actores locales a menudo tienen mayor
información actualizada sobre las preferencias de la clientela, los actos de la competencia y las
tendencias del mercado, están en mejor posición para administrar la adaptación continua que
requiere el cambio.
Pero localismo también significa desafíos nuevos y singulares, jamás hallados ni resueltos en las
organizaciones jerárquicas tradicionales, donde existen dos de las más destacadas, la primera
consisten en los conflictos que muchos managers experimentan al ceder al control ante la
autoridad para las decisiones de los manager locales y el segundo cociste en el funcionamiento
eficaz del control local.
Al decir que los managers locales toman las responsabilidades se establece un nuevo papel para la
administración central, donde diseñan el proceso de aprendizaje y marcan la orientación de las
organizaciones.
Para que el localismo sea efectivo los manager locales deben de asumir riesgos y aplicar tolerancia,
como por ejemplo el perdón autentico donde se incluye el perdón y el olvido, sin embargo esto no
implica en algunas organizaciones.
CAPITULO 15
El tiempo de un manager
¿Cómo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?
Si en Japón se ve a una persona en una empresa, sentada y en silencio, no se la interrumpe porque
se supone que está pensando. Lo contrario sucede en el mundo occidental.
¿Cómo podemos esperar que la gente aprenda cuando tiene poco tiempo para pensar y
reflexionar?
Esta actitud hacia la acción instantánea se origina en el colegio, donde el aprendizaje pasa por
absorber lo más que se pueda; y el maestro se muestra como el “experto” que todo lo sabe.
En una organización, el “experto” es el manager. Pero no hay lugar para la reflexión.
Muchos culpan la falta de tiempo y las permanentes presiones como las causas por las cuales no se
reflexiona. Sin embargo algunos experimentos demostraron que la mayoría de los managers no
reflexionan sobre sus actos, y en una situación dada cambian permanentemente de estrategia sin
examinar el porqué del fracaso y porqué la nueva podrá ser efectiva (actuar reactivo)
El tiempo se obtiene con el mejor uso del mismo. En una organización bien diseñada, los únicos
problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones “divergentes” (problemas que
crean dilemas) Los convergentes deben ser tratados localmente.
Una de las formas de propiciar estos cambios es analizar ¿cuánto tiempo los managers dedican a
pensar? ¿Son las presiones laborales o es nuestro estilo?
Capítulo 16 Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia
¿Cómo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el hogar?
Una organización inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal, sino impulsa de
igual manera las aspiraciones del individuo.
Si una empresa quiere resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de mezclar las
visiones personales con las organizacionales.
Es bien sabido que si una persona no está moralmente bien o tiene problemas familiares que le
atormentan, no rinde igual a la organización comparada con una persona que sabe que cuenta con
el respaldo por parte de la organización y que los valores que pregonan son compatibles a los que
dicta el individuo.
La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo
La empresa debe buscar la manera de estabilizar ésta situación, es por eso que empresas grandes,
proporcionan prestaciones que fortalecen el vínculo con la familia y por tal razón constituyen
centros deportivos o culturales para mantener esa estabilidad y cercanía con las familias.
Capítulo 17 Micromundos: La tecnología de la organización inteligente
¿Cómo podemos redescubrir al niño curioso que llevamos adentro?
Los micromundos son herramientas útiles para las empresas de cualquier departamento, pues
utilizan la simulación para anticipar las posibles variables de los factores o elementos que
intervienen en los micromundos.
Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.
El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar era capturar el
mayor número de pedidos como fuera posible y para ello necesitaba contar con un número
considerable de vendedores, debido a que los pedidos se incrementaban la empresa se vio en la
necesidad de contratar más personal. El resultado fué una mezcla de vendedores expertos con
inexpertos, que dada su falta de experiencia, la carga se desplazó hacia la reducción de la
productividad.
Micromundo 2: oportunidades estratégicas ocultas
Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos mentales de
los participantes.
Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.
Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y observar acciones
futuros a través de la simulación y sus consecuencias.
Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del sistema si se
modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que no se pueden hacer en la
vida real.
Capítulo 18 La nueva función del líder
La organización inteligente requiere nuevos líderes, recordemos que las empresas inteligentes
buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean auto dirigidos y sean
capaces de escoger la mejor opción y actuar, entonces… ¿Cuál es la función del líder?
La función del líder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su organización y diseñar
organizaciones inteligentes funcionales.
Anteriormente la función de un líder era dirigir un organismo y dar dirección a los departamentos,
ahora sabemos que éste papel puede ser desempeñado por un director o gerente general, por lo
anterior podemos determinar que el líder tiene tiempo para diseñar el futuro de la organización y
como pilares de la organización incentivar el pensamiento sistemático.
Capítulo 19 Una sexta disciplina
Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas conocidas como:
pensamiento sistémico, pero no se descarta que en un futuro se desarrollen nuevas técnicas o
modelos organizacionales, quizá en alguna parte del mundo alguien está ya desarrollando la sexta
disciplina, que presenta situaciones que por el momento aún no visualizamos.
Capítulo 20 Reescribiendo el código
Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de que trata el pensamiento sistemáticos
sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida. Donde abramos los ojos y nos demos cuenta
que el mundo no funciona por fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo
aislados, ya que todos vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para
alcanzar nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos
impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.
Capítulo 21 la totalidad indivisible
El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiéramos ya no funcionaría el
mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables, las limitaciones las pone el
mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo tradicionalista y monótono. El pensamiento
sistemático ha venido a revolucionar y moverlos de su área de confort a los ejecutivos, que siguen
sin identificar cual su función principal en la empresa.
