CAPÍTULO 4

LOS NEOCLÁSICOS

LOS NEOCLÁSICOS

Aunque sus aportes se refieren fundamentalmente a las décadas del 40 y

del 50, los componentes de esta corriente de pensamiento desarrollaron tra-
bajos que trascendieron la época, pudiendo citar como ejemplo el hecho de
que en las principales universidades argentinas se utilizaba bibliografía de
autores neoclásicos tanto en lo que hace al aspecto productivo, como en lo
referido a administración general aun en la década del 70 del siglo pasado.
En general, se pueden identificar dos corrientes definidas: los seguido-
res de Taylor y los de Fayol.

Autores neoclásicos del área industrial

Aun cuando mantuvieron los principios postulados en la obra de Fre-

derick Taylor y sus seguidores, debieron realizar un importante trabajo de
adaptación a las modificaciones técnicas que en el aspecto productivo se
habían producido.
H. B. Maynard, con su Manual de ingeniería Industrial, y L. P. Alford y John
R. Bangs, con su Manual de Producción fueron los autores más significativos.
Si bien centraron su atención principalmente en el área productiva,
también incursionaron en lo que hace a la organización general de la
empresa, aun cuando este aspecto de su trabajo es menos conocido.
En lo que hace a la parte fabril, se destacaron por sus estudios de orga-
nización fabril, planeamiento y control de la producción, sobre todo para

TEORÍA ADMINISTRATIVA 93
industrias de tipo intermitente, sistemas para controlar la producción, ges-
tión de compras, control de stock, estandarización y racionalización de
materiales, estudios de métodos y tiempos adaptados a las crecientemente
utilizadas técnicas de producción en masa, disposición y localización de
fábricas, manipulación de materiales, control de calidad, mantenimiento
preventivo y de emergencia, manipulación de materiales, etcétera.
Pero lo que habitualmente no se toma en cuenta es que los menciona-
dos autores trabajaron los temas específicos definiéndolos dentro de un
marco de administración general, dentro del cual desarrollaron una serie
de principios de dirección, estudiaron temas relacionados con el personal,
y desarrollaron sistemas de presupuestación, de costos y esquemas remu-
nerativos y de participación en las utilidades.
También profundizaron el análisis de tipos organizacionales diversos a
través de su representación en organigramas y desarrollaron los manuales
de funciones que fueron de enorme ayuda en el proceso de estandariza-
ción de tareas y operaciones que signó la época.
Fueron pioneros en el desarrollo de sistemas de planeamiento, que si
bien estaban orientados básicamente a lo fabril, sirvieron como base a
desarrollos futuros en todo el ámbito de la organización.
Una de las críticas que se les realiza reside en su concepción excesi-
vamente formalista y rígida, pero se ocuparon de analizar sistemas de
incentivos pecuniarios para los distintos niveles de la organización, lle-
gando en algún caso a manifestarse como Alford y Bangs10 entusiastas
de las participaciones en los beneficios atribuidas fundamentalmente a
los ejecutivos.
Los mismos autores11 detallan una serie de principios de administra-
ción elaborados con anterioridad por L. P. Alford. Esos principios son:
Empresa: toda actividad corporativa requiere una exposición clara y
concreta del objeto de su actividad, y la subordinación posterior de todas
las actividades al mismo.
Objetivo: cada parte de la organización debe ser la expresión de un fin
concreto que mantenga armonía con el objetivo global.
Autoridad y responsabilidad: la responsabilidad por la ejecución de un
trabajo debe acompañarse con la autoridad para controlar y dirigir los
medios necesarios para llevar a cabo la labor.
Autoridad final: la responsabilidad de la autoridad más alta por los ac-
tos de sus subordinados es absoluta.

94 JORGE LUIS NARVÁEZ

 Amplitud del control: el número de inspectores subordinados a un su-
perior debe limitarse a 5 o 6 personas, en tanto que el número de obreros
dependientes de un supervisor o capataz no debiera exceder de 10 o 12.
Excepciones: la eficiencia directiva aumenta mucho concentrándose
en los planes de acción, y en las variaciones de la rutina, los planes y los
estándares.
Asignación de deberes: los deberes de una persona en la organiza-
ción debieran, en lo posible, limitarse a una sola función.
Definiciones escritas: los deberes, la autoridad, la responsabilidad y
las relaciones de cada persona en la organización deben exponerse por
escrito con la mayor claridad.
Coordinación: la consecución suave y eficaz del objetivo de la orga-
nización se consigue coordinando todas las actividades que intervienen.
Control de los hechos: un hecho cualquiera adquiere significación real
por su relación con todos los demás sucesos que afectan la situación.
Homogeneidad: para que una organización sea eficiente y funcione
sin rozamientos debe reunir solamente deberes y actividades que sean
similares o estén directamente relacionados.
Eficacia de la organización: la prueba final de una organización in-
dustrial es que funcione con suavidad y sin fricciones.
Dirección: una dirección inteligente es más importante para el éxito
de la industria que una organización extensa o una maquinaria perfecta.
Los enunciados son los principios que Alford elaboró y que son de
aplicación a la dirección general. Pero el mismo autor desarrolló otro
conjunto de pautas que, basado en los anteriores, se refieren a aspectos
específicos que pasaremos a enunciar.

Principios referidos a especialización y estandarización

División del trabajo: asignar a un obrero una o muy pocas operaciones

mejora la calidad y aumenta la producción.
Especialización del individuo: asignando a un trabajador tareas para las
que esté bien dotado y especializado se incrementa calidad y cantidad
producida.
Especialización de las herramientas y máquinas: la habilidad necesaria
para utilizar una máquina está en relación inversa con la ductilidad trans-
ferida a su mecanismo.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 95
 Especialización del producto: la concentración en la fabricación de muy
pocos tipos de productos tiende a mejorar la calidad y a reducir el costo de
producción.

Principios referidos al planeamiento y control de la producción

Asignación del trabajo: una asignación razonable de trabajo es la canti-

dad de labor que hay que hacer en un tiempo dado, a cambio de un salario
mutuamente satisfactorio para el trabajador y la dirección, y que pueda ser
realizado por un obrero de habilidad media en el tiempo especificado, con
un lapso libre adecuado para atender sus necesidades personales y aliviar su
fatiga.
Producción económica: el costo de producción de la unidad disminuye
cuando la proporción en que se incrementa la producción es mayor que el
crecimiento de la utilización de los factores de producción.
Producción en masa: la producción en gran escala tiende a acrecentar la
productividad de la fabricación y, por tanto, la capacidad competitiva.
Simultaneidad o coordinación: el tiempo total mínimo requerido para un
conjunto de operaciones se obtiene mediante la ejecución simultánea de
varias unidades de trabajo.
Labor de planeamiento: la labor intelectual de producción se reduce al
mínimo planeando antes de empezar la tarea: qué, cómo, cuándo y dónde
se la realizará.
Control de producción: se obtiene el rendimiento más alto de produc-
ción fabricando la cantidad y calidad exigida del producto, en el tiempo
fijado y por el mejor y más económico de los métodos.
Resultados del trabajo: se controlan más directamente a través del análi-
sis de las proporciones de mano de obra absorbida, materiales consumidos
y gastos efectuados.
Costo de fabricación: sólo se cargarán al costo de un artículo los gastos y
cargos que hayan contribuido a su fabricación.

Principios relacionados con el control y manipulación de materiales

Control de los materiales: se obtiene la más alta eficiencia en la utiliza-

ción de materiales proporcionando la cantidad necesaria, de la calidad
exigida, en el lugar y momento adecuado.

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 Movimiento o circulación del trabajo: se consigue la máxima econo-
mía en el avance de los materiales a través de una fábrica, cuando éstos se
mueven una distancia mínima para pasar de una operación a otra.
Manipulación de materiales: se aumenta la economía en el control de
trabajo en curso reduciendo al mínimo el tiempo utilizado para apilar y
manipular materiales.

Principios relacionados con la inspección del producto y control

de calidad

La calidad de los artículos fabricados es una variable con tendencia

creciente cuando se fabrica en competencia.
El control de calidad disminuye los costos de fabricación y distribu-
ción, y permite la producción económica en masa.
La función inspectora permite a la fabricación alcanzar su máxima efi-
ciencia cuando, sin depender de ingeniería, fabricación o ventas, se en-
cuentra coordinada con ellas.
La calidad se construye en cada etapa de la elaboración, y no separan-
do los artículos defectuosos al finalizar la labor.

Principios vinculados con los salarios

Los salarios tienden a bajar cuando la mano de obra disponible excede

a la demanda.
Los salarios tienden a subir cuando la demanda supera la oferta de
mano de obra disponible.
El nivel normal de los salarios en cada país depende de la productivi-
dad media general de la mano de obra en el mismo.
El trabajador medio maximiza los resultados cuando se le asigna una
tarea definida a realizar en un tiempo determinado.
El importe de los jornales abonados a un trabajador debe guardar rela-
ción directa y lógica con la calidad y cantidad de trabajo por él realizada.

Principios orientados a la seguridad y conservación

La productividad máxima depende de la reducción de accidentes a un

nivel mínimo irreductible.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 97
 Anticipando las reparaciones y los reemplazos se evitan las interrup-
ciones debidas al mal estado y averías de las máquinas.

Los neoclásicos que estudiaron la administración

El aporte de los hombres que conformaron esta corriente de pensa-

miento se circunscribió más específicamente al terreno de la dirección y
la administración general.
Algunos de los más trascendentes autores de esta escuela de Adminis-
tración fueron William Newman, Lindall Urwick, Luther Gulick, Harold
Koontz, Cyril O'Donnell y Chester Barnard, quien, como luego vere-
mos, participó activamente en el desarrollo de otra concepción adminis-
trativa: la teoría de la organización.
Sus aportes se caracterizaron por su índole empírica y pragmática,
ahondando y desarrollando las ideas de Henry Fayol en lo referente a
principios de administración, centralización, descentralización, criterios
de departamentalización, organización de tipo lineal, concepto de esta-
do mayor, análisis de estructura, etcétera.
Principios de Administración
En distinto número, enfatizando diversos aspectos de lo administrati-
vo, los neoclásicos siguieron y recrearon a Fayol en el sentido de consi-
derar a los principios de Administración como base fundamental a tener
en cuenta a los efectos de efectuar una eficiente tarea de dirección.
Urwick, por ejemplo, prestó especial atención a los siguientes, sin
que constituyeran una enumeración taxativa.
1. Finalidad: toda organización debe ser la expresión de los objeti-
vos de la empresa, y debe ser diagramada teniéndolos en cuenta.
2. Especialización: las actividades de cada persona en la organiza-
ción deben limitarse, en lo posible al ejercicio de una sola fun-
ción.
3. Coordinación: el mayor objetivo de una estructura es facilitar la
unidad del esfuerzo.
4. Autoridad: es imposible concebir una organización en la que una
o varias personas no puedan requerir la acción de otras.
5. Responsabilidad: la responsabilidad de un superior es absoluta con
respecto a los actos de los subordinados.

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 6. Definición: cada puesto en la estructura debe ser definido clara-
mente por escrito y comunicado a todos aquellos a quienes con-
ciernan sus deberes, su autoridad, su responsabilidad y sus relacio-
nes con otros puestos.
7. Correspondencia: en cada puesto la autoridad y la responsabilidad
deben corresponderse mutuamente.
8. Supervisión: nadie debe supervisar a más de cinco o seis subordina-
dos, si sus trabajos interfieren los unos con otros.
9. Equilibrio: ninguna unidad de una organización debe predominar
sobre las otras.
10.Continuidad: una organización está inevitablemente sometida a un
continuo proceso de reorganización para adaptarse a los cambian-
tes objetivos.

Como se puede apreciar, existen muchos puntos en común respecto de

otras enumeraciones de principios que hemos analizado con anterioridad,
e inclusive, algunos autores aumentaron en forma considerable el número
que de ellos estimaban necesario hacer uso.
En general, todos los autores han adscripto al principio de unidad de
mando, sin vulnerar el cual clasificaron las relaciones dentro de la estruc-
tura formal de la organización en:
a. Línea, caracterizada por su cadena escalar, la autoridad para decidir
y ejecutar en lo referente a los asuntos relacionados con los objeti-
vos de la organización, y por una orientación hacia lo externo de la
organización. Además, las líneas de comunicación son básicamen-
te formales, y la configuración piramidal es predominante.
b. Funcional: el tipo de autoridad más frecuentemente ejercida es de-
rivado de la especialización horizontal y vertical. Las comunicacio-
nes mejoran por resultar más directas. La mayor idoneidad de los
supervisores mejora el control de aspectos técnicos. Ya nos estamos
refiriendo a las actividades complementarias.
c. Staff: involucra a los asesores de la línea. Carecen de autoridad propia.

El concepto de staff admite dos acepciones. En una de ellas involucra a

todo el plantel de personal que integra una organización. En la otra, que es la
que estamos utilizando en este capítulo, alude al personal que realiza tareas
de asesoramiento realizada por personal que carece de autoridad de línea.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 99
 El concepto se origina en organizaciones militares, en las cuales se
asignaban tareas de recabar información, planificación y estrategia al esta-
do mayor, permitiendo de esa forma potenciar la labor de los generales,
que no sólo disponían de esa forma de mayor tiempo, sino que además
contaban con especialistas que les proporcionaban una capacidad de aná-
lisis potencial, permitiendo de ese modo cubrir las falencias que pudieran
tener en alguno de los aspectos mencionados.
Luther Gulick reunió los siete principios que le parecieron más trascen-
dentes bajo la sigla POSDCORB, que identifica las palabras inglesas Plan-
ning, Organizing, Staffing, Directing, Cordinating, Reporting, Budgeting.
Se puede apreciar un alto nivel de coincidencia con lo que Fayol pen-
saba que significaba administrar, con pequeñas diferencias: Gulick deno-
mina dirección a lo que Fayol llamaba mando, agrega la función de estado
mayor o staff, y divide la tarea de controlar en informar y controlar por
medio de presupuestos.

Conceptos de centralización y descentralización

Llamamos centralización a la concentración de autoridad para la toma

de decisiones y descentralización a la delegación de autoridad para la
toma de decisiones.
Los neoclásicos no tomaron estos conceptos en forma absoluta, sino
como una cuestión de graduación en la cual intervenían una cantidad de
factores.
Algunos de esos factores, sin que la enumeración sea taxativa ni deban
tomarse en forma absoluta, son:
El tamaño de la organización, ya que es frecuente que las organizacio-
nes integradas por un gran número de miembros requieran de un mayor
grado de descentralización, ante la imposibilidad de concentrar en una o
unas pocas personas todas las decisiones y labores de coordinación.
El tipo de negocio, teniendo en cuenta fundamentalmente la compleji-
dad del mismo, ya que no siempre un único centro decisor puede com-
prender cabalmente todas las decisiones necesarias, y a veces ni siquiera
cuenta con la información necesaria para hacerlo.
La capacidad de los subordinados para hacer frente a las decisiones
que se les delega, ya que la capacitación, la especialización, la provisión
de adecuada y oportuna información e incluso en ocasiones el adoctrina-

100 JORGE LUIS NARVÁEZ

miento son condiciones necesarias para que un proceso de descentraliza-
ción no se convierta en el comienzo de la anarquía y el desorden.
Las características de la economía dentro de la cual se desenvuelve la
organización, ya que las situaciones de crisis, en general, provocan para
superarlas una necesidad de acentuar el proceso de centralización. E in-
cluso este concepto es aplicable cuando la crisis es interna de la organiza-
ción, sin intervención de factores externos.
Cabe consignar que, al respecto, existen antecedentes en organizacio-
nes tan antiguas como el Estado romano.
En efecto, bajo la figura de la dictadura, los antiguos romanos investían
al dictador de la suma de los poderes públicos, convirtiéndolo en tiempo
de guerra en magistrado único y soberano supremo, situación que perdu-
raba mientras persistía la crisis, volviendo luego todo a la normalidad al
finalizar la situación, con la devolución por parte del dictador de sus pode-
res extraordinarios al Senado.
Obviamente, al hablar de descentralización hacíamos alusión a la de-
legación de autoridad a través de la cadena escalar de la línea, pudiendo
referirnos a ella caracterizándola como vertical.
Pero, asociada con el concepto de estado mayor, algunos autores ha-
cen referencia a la llamada descentralización "horizontal".
Esto tiene relación con el conocimiento especializado, y se refiere a la
transferencia de poder fuera de la estructura de línea, particularmente ha-
cia los analistas, que en virtud de su grado de especialización técnica ad-
quieren una enorme importancia en el análisis y decisión de temas vitales
para la organización.
Es importante remarcar que no podemos hablar como si nos refiriéra-
mos a la descentralización vertical, ya que no se cede autoridad para la
toma de decisiones, que no sale de la línea.
El proceso mediante el cual el estado mayor incide en la toma de deci-
siones se denomina influencia, y efectivamente se ejerce sobre el personal
de línea que comisiona al personal staff para la realización de alguna tarea
de análisis y asesoramiento.
No obstante, con el transcurso del tiempo y la creciente complejidad
de la tarea directiva, se ha hecho cada vez más común ese proceso de
influencia institucionalizada.
Es bastante corriente en la vida diaria escuchar referencias a la centra-
lización y a la descentralización que encierran juicios de valor, como si la

TEORÍA ADMINISTRATIVA 101

primera fuera esencialmente algo malo, y la descentralización una especie
de panacea para los sufrimientos organizacionales.
Tales afirmaciones carecen totalmente de sustento. Ambas son herra-
mientas válidas e idóneas a condición que se las utilice en las circunstan-
cias apropiadas y con el necesario nivel de conocimiento y experiencia.

Departamentalización

Consiste en la asignación de tareas, agrupándolas en función de algún

criterio de homogeneidad. No necesariamente importa algún grado adicio-
nal de descentralización, toda vez que lo que se produce es una asignación
de tareas, y no una delegación de autoridad para la toma de decisiones.
Los distintos modos de departamentalizar van acompañados por ventajas y
desventajas que lógicamente se producen a partir del tipo de especialización
implícita que acompaña a cada uno de los criterios de departamentalización.
Algunos de los criterios más utilizados al departamentalizar son:
a. Proceso: agrupando todas las operaciones homogéneas dentro de
un mismo departamento, lo cual constituye una consecuencia casi
natural y esperable en primera instancia como resultado del proce-
so de división del trabajo.
b. Producto: independientemente de la característica de la tarea en cuanto
a su homogeneidad, se reúnen tareas y funciones teniendo en cuenta
su contribución a algún tipo de producto o servicio en particular.
c. Geográfica: es un tipo de especialización que tiene en cuenta lo zonal.
d. Tipos de clientes: atendiendo a las particulares características de los
mismos en su condición de mayoristas, minoristas, etcétera.
e. Negocio: agrupando sectores en función del negocio al que sirven.

De ninguna manera se puede considerar completa la enunciación an-

terior. Sólo se trata de un intento por referenciar los criterios que son más
habitualmente utilizados a la hora de departamentalizar una organización.

Estructura

Los neoclásicos se caracterizaron por profundizar el estudio del aspec-

to formal de la organización, poniendo especial énfasis en el análisis de
los organigramas y los manuales.

102 JORGE LUIS NARVÁEZ

 El organigrama representa gráficamente la organización formal en un
momento determinado. Si bien no refleja en su totalidad los aspectos que
hacen a la estructura de una organización, permite realizar una primera
aproximación al conocimiento de la misma, ya que ofrece información
sobre el esquema de dependencia jerárquica, y junto con los manuales de
funciones, que dan una visión de la magnitud de las distintas tareas, de los
niveles de autoridad y responsabilidad.
El modelo más popular de estructura tipo lo diseñaron miembros de la
Association of Consulting Management of Engineers, de los Estados Uni-
dos, que incluía siete sectores: Producción, Comercialización, Finanzas y
Control, Investigación y Desarrollo, y las tres actividades de apoyo, Secre-
taría y Legales, Personal y Relaciones Externas.

Síntesis de los aportes de los neoclásicos

En los aportes de los autores de esta corriente de pensamiento subyace

un concepto que también se reflejaba en las ideas de sus antecesores: el
intento por mejorar la productividad a partir de un enfoque parcial y susti-
tutivo de la misma, sin dar carácter científico a la Administración al anali-
zarla a partir de principios cuya aplicabilidad se ve comprometida seria-
mente en función de variables que se modifican permanentemente.
Pero durante años, las empresas más importantes se organizaron es-
tructuralmente teniendo muy en cuenta sus postulados.
Su carácter de continuadores de la labor iniciada por los clásicos le
resta novedad a sus trabajos, a pesar de lo cual la vigencia de los aportes
de Taylor y Fayol se sostuvo básicamente en el permanente trabajo de
actualización que brindaron a las ideas originales adaptándolas a los cam-
bios técnicos.

La organización formal y la estructura piramidal

Así como las corrientes humanistas estudiaron lo referente a la organi-

zación informal, los neoclásicos desarrollaron extensamente los tópicos
que guardan relación con lo formal dentro de la organización.
Buena parte de los conceptos elaborados se basan en la división del
trabajo, que tratamos al referirnos a las corrientes clásicas.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 103

 Juntamente con la funcionalización que la aplicación del principio men-
cionado en el párrafo anterior conlleva, se hace necesario para coordinar la
operación de la organización el desarrollo de una estructura jerárquica, cuya
misión es la dirección estratégica de las tareas de los niveles subordinados.
En segunda instancia, el nivel siguiente maneja los aspectos tácticos, y el
nivel inferior de la pirámide lo relacionado con las actividades operativas.

Principales funciones de una empresa

Con la intención de brindar herramientas para poder encarar los próxi-

mos ejercicios prácticos, a título enunciativo, y sin que suponga una enu-
meración taxativa, incluyo algunos conceptos referidos a algunas de las
funciones comunes a la mayoría de las empresas.

La función de producción

Se denomina producción a la transformación de un conjunto de insu-

mos en un producto o servicio.
Durante buena parte de la Historia de la Administración, la Producción
actuaba como variable independiente, ya que, en general, se vendía lo
que se producía, sin tener demasiado en cuenta la opinión del cliente en
lo que a los conceptos de calidad y satisfacción se refería.
Pero la aplicación del conocimiento a los procesos fabriles, pero sobre
todo la importancia que una nueva tecnología, el management, fue toman-
do, produjeron importantes cambios y contribuyeron que la otrora rígida
producción en serie fuera dejando paso a estrategias cuyo principal objeti-
vo fue la satisfacción del cliente.
Al decir conocimiento estoy significando no solo el conocimiento cien-
tífico, sino también el aporte empírico, que es invalorable.
El paso previo a la fabricación de un producto o al desarrollo de un
servicio es su diseño, en el que se tendrán en consideración todas las
características que uno u otro deberá tener.
De la definición de ese diseño, y de los volúmenes que es necesario
producir, surgirá la definición de la forma de producción, que podremos
caracterizar, a grandes rasgos, como intermitente o continua.

104 JORGE LUIS NARVÁEZ

 Esta es una definición de planeamiento estratégico, básicamente a lar-
go plazo, de carácter permanente, ya que implica la definición de aspec-
tos que no pueden ser modificados fácilmente en lo inmediato.
Luego se deberá abordar el aspecto táctico, la actividad de programa-
ción para períodos más cortos, por ejemplo un mes.
Por último, en un nivel operativo, trabajar en la programación diaria.

Producción intermitente

Se caracteriza por trabajar a pedido, lo que significa que fabricamos en el

momento en que recibimos un pedido. Esto requiere preparar las maquina-
rias para lapsos cortos de fabricación, lo que implica un alto costo de prepa-
ración y tiempos improductivos. Como contrapartida, la empresa no tiene el
costo financiero de mantener altos niveles de stock. Ese costo está represen-
tado por la necesidad de financiar todos los insumos que intervienen en la
producción hasta el momento en que efectivamente el producto se vende.
Esta forma de producir tiene características muy marcadas. Las máquinas
se agrupan por afinidad de características (los tornos juntos, las fresadoras
por otro lado, y juntas a su vez). Esas máquinas son, en general, versátiles, lo
que significa que pueden ser utilizadas para producir distintos artículos.
En general, se trata de industrias organizadas por proceso (el agrupa-
miento de tareas afines dentro de un sector), fabrican varios tipos de pro-
ductos distintos entre sí, organizan su control de costos por órdenes, rara
vez utilizan un control de calidad estadístico.
Como ejemplo de este tipo de organización fabril, se puede mencionar
la fabricación de muebles, las reparaciones de artefactos del hogar, etc.
La planificación de este tipo de organización de la fabricación se hace
en base a órdenes que se elaboran a partir de los pedidos que los clientes
realizan de los distintos productos, lo cual hace que sea compleja la tarea
de asignar la carga de máquinas, ya que la mayoría de los distintos produc-
tos que se elaboran pasan por esas máquinas, pero en distintas secuencias
y para procesos que no son idénticos.

Producción continua

Este tipo de organización fabril se organiza a partir de la disposición

de equipos de producción siguiendo los procesos por los que debe pasar

TEORÍA ADMINISTRATIVA 105

el producto, de maquinarias especializadas, poco versátiles. La prepara-
ción de la maquinaria se realiza para lapsos prolongados, por lo que el
costo unitario de preparación disminuye, ya que se reparte entre mayor
cantidad de unidades producidas. Este tipo de organización produce un
buen balanceo de la carga de máquina.
Por todo lo expuesto, cuando se requiere elaborar un producto o un
servicio estandarizado en grandes cantidades, esta forma de organizar la
producción es la más adecuada.
Al trabajar para stock, esto es fabricar grandes lotes sin tener en cuenta
la demanda sino el número de unidades adecuado para optimizar el costo
de fabricación, se produce una cantidad mayor a la demanda inmediata.
Entonces, el menor costo derivado de una preparación de máquina más
espaciada se contrapone al costo de mantener stock en depósito.
Ejemplos de industrias que se organizan de esta forma son las destile-
rías y las fábricas de papel.
Para este tipo de producción, el planeamiento es más sencillo, ya que se
realiza para períodos largos, usualmente para un año, con modelos usualmen-
te propios de cada empresa y computarizados en base a programación lineal.
Adicionalmente a las dos formas de organizar la producción mencio-
nada, existen otras dos.

Producción por montaje

En este caso existe una línea de producción en la que se combina mo-

vimiento con producción, adicionando partes a una unidad central a me-
dida que ésta avanza a través de los procesos. Estos procesos están ordena-
dos de acuerdo con la necesidad planteada por el diseño del producto, y
los tiempos en cada una de las estaciones de trabajo se encuentran balan-
ceados. El ejemplo típico es la línea de producción de automóviles.
La actividad de planificar este tipo de producción es de gran compleji-
dad, ya que involucra una enorme cantidad de ítems de stock que se van
anexando a lo largo del proceso. Clásicamente se utiliza una herramienta
computarizada de programación denominada MRP (sigla inglesa de planea-
miento de requerimientos de materiales) y sus actualizaciones posteriores.
Tal como veremos en detalle en un capítulo posterior, existe otra forma
de planificar este tipo de producción, basada en una organización de la
producción surgida en la empresa Toyota de Japón conocida como Just in

106 JORGE LUIS NARVÁEZ

Time, sistema de arrastre en el que se parte de los pedidos de los clientes
con un sistema de fichas no computarizadas, para definir las necesidades
de partes que cada proceso debe entregar al próximo, incluyendo a los
proveedores. No se desarrolla lo que habitualmente se denomina un plan
maestro, ni es necesario computarizar nada. El sistema es de una sencillez
y una eficacia notables, ya que permite trabajar sin necesidad de tener
stock de productos terminados y en curso de elaboración, lo que reduce
notablemente los costos financieros.

Producción por proyectos

Cuando la producción se lleva a cabo en un lugar fijo, o cuando el peso

y volumen del producto final lo hace aconsejable, se trabaja en este tipo
de organización, siendo algunos de los ejemplos clásicos la construcción
de edificios, puentes y buques de gran tamaño.
La acción de planificar parte en este caso de considerar lo establecido
en el proyecto, tanto en lo que hace a secuencia de actividades, plazos,
costos, etc., a partir de lo cual se define la secuencia de tareas a realizar,
materiales que deberán ser utilizados, obreros y personal administrativo y
de apoyo que se asignará.

Actividades de apoyo a la producción

Existen una serie de actividades que se desarrollan en una fábrica con

el objeto de brindar soporte a la producción, que, sin formar parte de
dicha actividad son imprescindibles para que pueda ser llevada a cabo con
éxito.

ABASTECIMIENTO
Habitualmente incluye las funciones de recepción, almacenaje y com-
pras. En algunas empresas hay variaciones: por ejemplo con la actividad
de compras situada en el área de Ingeniería, o incluso como una actividad
separada cuando el nivel de importancia de la actividad lo amerita.
La recepción incluye un control de calidad de las mercaderías que in-
gresan, el alojamiento adecuado de las mismas para que se conserven en
condiciones de ser utilizadas, la definición de las normas de seguridad
relacionadas con su almacenamiento, la contratación de los seguros nece-

TEORÍA ADMINISTRATIVA 107

sarios, el control de existencias, la planificación de las compras, la realiza-
ción de las mismas y su seguimiento y el desempeño de los proveedores.
También se incluye dentro de la función de abastecimiento la defini-
ción de los niveles de stock necesarios para asegurar la producción.
Por supuesto, brindar seguridad tiene un costo: si se mantiene un nivel
importante de unidades de cada uno de los insumos necesarios se gana en
seguridad, porque se tiene acceso inmediato a esos insumos en caso de un
aumento de demanda que genere mayor necesidad de ellos. Pero, como
contrapartida, se genera un costo financiero, ya que comprar anticipada-
mente insumos cuesta dinero, y el dinero origina un costo financiero.
El otro aspecto a tener en cuenta es que en la gestión de stock hay dos
costos contrapuestos: el de mantener en existencia, que implica costos
financieros, costos por el espacio necesario para almacenar, seguro y el
costo del eventual deterioro, y por otro lado el costo de una orden de
compra y el transporte requerido para transportar cada orden.

SERVICIOS GENERALES
Este sector se ocupa de proveer energía, gas, aire comprimido, vapor,
agua para hacer posible la producción. También deberá analizar si la pro-
visión disponible de algunos de los citados servicios es suficiente para
cumplimentar las necesidades o si deberá producirlos en la empresa, y
tendrá que asegurar la provisión de algunos de ellos, por ejemplo energía
cuando se producen cortes frecuentes, sobre todo cuando la provisión
permanente es crítica.
Además deberá ocuparse de tratar y disponer los desechos industriales
ya sean sólidos o efluentes.

MANTENIMIENTO
La tarea de conservar la fábrica en condiciones se realiza a partir de dos
tipos básicos de mantenimiento:
- De emergencia: se realiza cuando se produce el desperfecto.
- Preventivo: se realiza con el objeto de anticiparse a la ocurrencia
del desperfecto, generalmente cuando el costo de la eventual ocu-
rrencia de la rotura es de gran importancia. A título de ejemplo, era
un clásico que quienes poseían un automóvil de unos años atrás, el
Fiat 128, cambiaban la correa de distribución cada 40.000 km., ya
que la rotura de dicha correa producía que el motor se fundiera.

108 JORGE LUIS NARVÁEZ

 DISTRIBUCIÓN FÍSICA
La tarea de llegar con los productos de la empresa a los clientes se
ubica en distintas áreas de acuerdo con el tipo de empresa. Es habitual que
en las empresas que elaboran y venden productos de consumo masivo la
función de distribución se sitúe en el área comercial, en tanto que se ubica
en el área de producción en caso de productos complejos.
La función implica mantener niveles de stock compatibles con el abas-
tecimiento adecuado a los clientes, administrar el o los depósitos, definir
la modalidad de transporte adecuado.
Para aquellos casos en que llegar al cliente en forma rápida es determi-
nante, se debe estudiar un sistema de depósitos descentralizados geográfi-
camente a los que se abastecerá en forma periódica con equipos de trans-
porte de mayor tamaño, para luego realizar la distribución con equipos
más pequeños.

RELACIONES INDUSTRIALES
La función de la administración de recursos humanos se une, en el caso
de las empresas industriales con gran cantidad de obreros, a la tarea de
llevar adelante la relación con los gremios, denominándose relaciones in-
dustriales.

La función de comercialización

Según una autoridad en el tema, Philip Kotler, el marketing, que asimilare-

mos a la voz hispana comercialización es una actividad cuya finalidad es satisfa-
cer necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio.
Las principales actividades del área son las de comercialización, ven-
tas, y distribución física.

COMERCIALIZACIÓN
La actividad de comercialización, tal como planteara Kotler, intenta
identificar las necesidades y deseos de las personas. Se trata de compren-
der esas necesidades con el objeto de satisfacerlas desde la etapa del dise-
ño del producto, para lograr que, en la medida que los compradores de-
manden el producto porque satisface sus expectativas, la actividad de ven-
ta sea cada vez más sencilla. Las principales actividades para lograrlo son:

TEORÍA ADMINISTRATIVA 109

Investigación de mercados

Realizada por lo general en base a encuestas, intenta descubrir prefe-

rencias de los consumidores aplicando procedimientos estadísticos a partir
de la determinación de muestras representativas de la población que se
pretende analizar.
Se denomina investigación exploratoria a aquella utilizada en la eta-
pa inicial del proceso, e intenta obtener una noción preliminar de la
situación.
A posteriori, se realiza una investigación denominada concluyente,
que brinda información más acabada del mercado analizado. Se utilizan
encuestas, observaciones y simulaciones.
Por último, pueden realizarse monitoreos para analizar el cumplimien-
to de los planes comerciales trazados.

Desarrollo de productos

Parte de detectar necesidades insatisfechas, posibles nuevos usos de

productos ya conocidos, e incluso ideas que posibiliten la creación de
nuevas necesidades.
Sigue la etapa de diseño del producto, en la que se deben tener en
consideración aspectos relacionados con las funciones comerciales, ta-
les como la demanda, la marca, la política de precios, productivas, como
la organización de la producción, las característica técnicas de envase,
aspectos económico - financieros, referidos a los costos y a su financia-
ción.
Entre las funciones comerciales, ya consideramos el análisis de la de-
manda a partir de investigaciones de mercado. La definición de la marca
es muy importante, en tanto identificación del consumidor con el pro-
ducto y con la empresa.
La política de precios acompaña el desarrollo futuro del producto.
Por citar tan solo dos ejemplos extremos, se puede adoptar una política
de penetración de mercado, comenzando la introducción del producto
con precio bajo hasta lograr imponerlo en el mercado, para luego subirlo
gradualmente, o una estrategia de descremado, comenzando con precio
alto para aprovechar la demanda que está dispuesto a pagarlo, para lue-
go bajarlo gradualmente incorporando nuevos segmentos de demanda.

110 JORGE LUIS NARVÁEZ

Publicidad y Promoción

La publicidad es una actividad comercial que busca comunicar caracte-

rísticas de los productos con el fin de facilitar la acción de venta.
En primera instancia, a través de la publicidad se hace conocer la exis-
tencia de un producto, pero luego se la utiliza para sostener su presencia en
la mente del potencial consumidor con un efecto de recordación.
Una distinción importante es la que diferencia la publicidad de produc-
to, específicamente destinada a resaltar sus cualidades y características de la
publicidad institucional, que está referida a la organización, y que, en oca-
siones, no hace referencia a producto alguno en forma directa, aún cuando
potencia a todos a partir de resaltar la imagen institucional.
La actividad de promoción de ventas incluye un conjunto de acciones
destinadas al apoyo de la acción de ventas, tales como instalaciones de
stands para degustaciones, distribución de muestras, ubicación de exhibido-
res, etc.

VENTAS

La función de ventas involucra la planificación, dirección organización y

control de los vendedores.
Además de la tarea de vender, que incluye la atención de quienes ya son
clientes y la búsqueda de nuevos, los vendedores actúan como agentes co-
municadores de las novedades en cuanto a productos y servicios que la
empresa desea comunicar a su clientela.

Planificación de Ventas

Esta labor se refiere a la definición de la mezcla de productos ideal a ven-

der, del tipo de venta que se decidirá para cada uno de ellos, las estrategias
comerciales referidas a descuentos, promociones y condiciones financieras.

Dirección, Organización y Control de Ventas

Contempla las instrucciones que se da a la fuerza de ventas, la forma de

organizarla, por productos, por zona geográfica, por condición de mayorista
o minorista de los clientes, los recorridos que los vendedores deberán ha-

TEORÍA ADMINISTRATIVA 111

cer, la frecuencia de los mismos, la cantidad de clientes diarios que deben
atender y el control de los desvíos de lo pautado.

La función de finanzas

La función financiera se ocupa de definir las condiciones de venta junto con

el área comercial, de otorgar créditos a clientes, de las cobranzas, los pagos y de
las decisiones de toma o inversión de fondos que realiza la empresa.
En general, todas las decisiones que el área financiera toma parten de análi-
sis basados en flujos de ingresos y egresos que se realizan a partir de un conjun-
to de métodos para analizar inversiones, el período de repago, el valor actual
neto y la tasa interna de retorno, que veremos en detalle en el último capítulo.

La función de control

La generación de datos para organizar y controlar el desarrollo de la

empresa comienza en el área contable. Allí se produce el registro de
todo el movimiento operativo de la empresa, y se elaboran informes
que permiten evaluar y controlar la situación patrimonial y de resulta-
dos de la empresa, se lleva la contabilidad de costos, se realiza la liqui-
dación de impuestos y se producen informes para la toma de decisio-
nes gerenciales.
Una importante función de control de la organización descansa en la
auditoría interna, que realiza controles de aspectos contables y operati-
vos de la organización a partir del examen de la información disponible,
con el objeto de emitir opinión sobre su razonabilidad, la corrección con
que se han realizado las actividades operativas, para recomendar las
mejoras necesaria para optimizar los procesos operativos administrati-
vos y contables de la empresa.

La función de recursos humanos

Es la función, que más allá de las particularidades de cada organiza-

ción, se ocupa del reclutamiento del personal, de su inducción, capacita-

112 JORGE LUIS NARVÁEZ

ción y desarrollo, evaluación del desempeño, relaciones con el sector gre-
mial, política de remuneraciones, salubridad y seguridad.

Reclutamiento

La Gerencia de Personal se ocupa, en consulta con las áreas interesa-

das de definir las características que deben reunir los empleados y obreros
que se necesita incorporar, y luego de evaluar las condiciones de los po-
tenciales candidatos a cubrir esas posiciones, a través de entrevistas y ba-
terías de tests de personalidad, inteligencia, capacidad de asociación.

Inducción

Una vez incorporada la persona, la primera actividad a realizar es co-

menzar el proceso de inducción, a través del cual se lo ayudará a conocer
un primer panorama de la organización y de su gente que le permita com-
prender la cultura, los valores y los principales objetivos de la misma.

Capacitación, Desarrollo y Evaluación de Desempeño.

Son las acciones que se llevan a cabo con el objeto de dotar al personal
de aquellas capacidades de las que carece, sean estas técnicas, estratégi-
cas, personales, con la intención de prepararlo para recorrer su plan de
carrera en la organización en forma exitosa. El complemento de esa ac-
ción es la evaluación periódica del personal que permita verificar que las
acciones anteriores están dando los resultados que se esperaban o si es
necesario reprogramar las acciones de capacitación o corregir el plan de
carrera.

Política de Remuneraciones

La política de remuneraciones de las distintas funciones, tareas y niveles

es fundamental para lograr mantener la motivación de todo el personal. En
muchas empresas coexisten distintos sistemas de remuneración. Hay pagos
mensuales para administrativos, quincenales para obreros, comisiones para
vendedores, participación en utilidades, y deben resultar justos y además
ser percibidos de esa manera por los distintos miembros de la organización.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 113

Seguridad y Salubridad

Las acciones para minimizar accidentes y daños a la salud en las em-

presas industriales son responsabilidad compartida entre la Oficina de Per-
sonal, Ingeniería de Planta, Administración de la Producción, Fabricación.
Por citar algunas de las acciones que se desarrollan, la emisión de normas
de seguridad, la capacitación del personal, la inspección de las condicio-
nes de producción, la organización de primeros auxilios, la investigación
de las causas de accidentes, son de las más importantes.

ALGUNOS ASPECTOS DE LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA

Organigramas

Los organigramas son una representación gráfica de la estructura for-

mal de la organización en un momento determinado.
Si bien no brindan una información completa de los aspectos formales
e informales de la organización, constituyen una primera aproximación al
conocimiento de los mismos.
Parte de la doctrina ha comenzado a teorizar acerca de la inutilidad de
los mismos, argumentando que sólo constituyen una "fotografía", elemen-
to incompleto para diagnosticar acerca de una organización.
Como respuesta, entiendo que podemos establecer un paralelo entre el
organigrama y su utilidad con las radiografías en la era de la tomografía
computada y la resonancia magnética: los médicos continúan utilizando
radiografías, si bien no les proporcionan una información completa del
estado de sus pacientes, ya que igualmente continúan siendo de utilidad
para el diagnóstico.
Es importante comprender que el manejo efectivo de las organizacio-
nes nos impone utilizar adecuadamente todos los recursos disponibles,
combinando la información que nos brinda cada uno de ellos para admi-
nistrar más eficientemente.
En lo que hace a la técnica de diseño del organigrama, se puede decir
que las posiciones se representan mediante rectángulos dentro de los cua-
les se detalla el nombre del cargo, indicando la jerarquía y la función (v.g.
jefe de ventas), y eventualmente el de la persona que lo ocupa. Los rectán-

114 JORGE LUIS NARVÁEZ

gulos se unen por medio de líneas rectas que forman ángulos rectos, los
que sirven para determinar la relación de autoridad y la necesidad de co-
municación directa entre dos posiciones.
La parte superior del gráfico denota mayor nivel de autoridad, los rec-
tángulos idealmente deben ser de la misma dimensión, y una posición
verticalmente del mismo nivel denota jerarquías equivalentes.

Organización formal

En la figura 4.1 puede apreciarse una representación gráfica de los tres

niveles en que se divide la organización formal de una organización, en-
tendiendo por tal al conjunto que encierra la definición de la filosofía y
misión de la misma, los manuales de normas y procedimientos, de autori-
zaciones, de tareas, la estructura, que rigen y determinan las interrelacio-
nes entre los integrantes de la misma.

Los niveles explicitados implican autoridad de los superiores sobre los

inferiores, en tanto que la forma triangular denota la menor cantidad de
personas existentes en los niveles superiores respecto de los inferiores.
Dicha jerarquización tiene que ver con el concepto de autoridad de
línea, de carácter piramidal, con esquemas de comunicación ascendente
preestablecidos, que responden a los principios de autoridad y responsabi-
lidad, que he desarrollado al comentar la obra de Henri Fayol.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 115

 Cada persona dentro de la organización depende de un único supervi-
sor, de quien únicamente recibirá órdenes y ante quien es responsable, lo
cual ha sido explicado con el principio de unidad de mando, concentran-
do las decisiones más importantes en la cúpula de la pirámide, lo cual
tiene su origen en el concepto de centralización, que implica la concentra-
ción de autoridad para la toma de decisiones.
La sencillez del esquema tiene como contrapartida la falta de flexibili-
dad, desventaja que es menos preocupante en las empresas pequeñas, y la
dificultad que los niveles superiores tienen para controlar las diversas lí-
neas funcionales que confluyen a plantear sus problemas.
En la figura 4.2 puede advertirse la superposición de un organigrama y
la pirámide de la organización lineal.

El concepto de organización funcional que enunciara Frederick Taylor,

a partir de la idea de especialización funcional, implica el agrupamiento
de tareas afines en gerencias, departamentos, secciones de características
afines, como puede verse en la figura 4.3.

116 JORGE LUIS NARVÁEZ

 Este tipo estructural es ideal para abordar tareas que exigen especiali-
zación, generando concentración de competencias, sobre todo cuando no
se trabaja en un sector con una tendencia importante a los cambios.

La función staff

La distinción que existe entre la función de línea y las posiciones staff

se centra en la autoridad: mientras la función de línea lleva implícita la
autoridad, la tarea staff se caracteriza por el asesoramiento y la consulta, y
la influencia en lugar del ejercicio de la autoridad.
La forma de representar la función staff en el organigrama se presenta
en la figura 4.4, con la figura del adscripto a la gerencia general.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 117

Tipos de departamentalización

Departamentalizar consiste en agrupar tareas de características afi-

nes dentro de un mismo sector, independientemente de la jerarquía del
mismo.
Para comprender el concepto, es conveniente analizar la especiali-
zación, que puede ser vertical u horizontal.
La especialización vertical se relaciona con el nivel jerárquico, y
precisamente por eso influye en la cantidad de niveles jerárquicos de
la estructura organizativa en lo que se refiere a la cadena de mando.
La especialización horizontal se refiere a la diversidad de conoci-
mientos o habilidades, motivo por el cual no incide en el número de
niveles jerárquicos, pero sí en la cantidad de sectores especializados
que una organización posee.
A la departamentalización funcional, presentada en la figura 4.3, se
pueden agregar otras varias.

Departamentalización por productos

La primera de ellas es por producto, organizando la estructura a

partir de los productos o servicios que fabrica o comercializa.
El hecho de que todas las actividades se organicen en función de
ese producto o servicio exige un cierto número de operaciones que
permitan trabajar en un nivel de escala de producción o ventas que sea
rentable.
En este tipo de organización estructural, es fácil la evaluación por
resultados, ya que su actividad está concentrada en un producto o ser-
vicio. De hecho, una organización más compleja pero basada en el
mismo principio como la forma divisional, fue el origen y complemen-
to perfecto de la Administración por objetivos, que tal como veremos,
se constituyó en la más acabada forma de la evaluación por resultados.
Un ejemplo de estructura organizada por productos puede verse en
la figura 4.5.

118 JORGE LUIS NARVÁEZ

 La estructura por productos es más adecuada ante situaciones cambian-
tes que ante aquellas en las que la rutina predomina.

Departamentalización por cliente

La departamentalización por clientela es una derivación de la anterior,

en la que el producto es desplazado por el cliente, de forma tal que la
organización gira alrededor de proporcionar al cliente satisfacción a sus
necesidades.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 119

Departamentalización por área geográfica

La organización por área geográfica es aplicada por organizaciones

que desarrollan su actividad dentro de un área geográfica importante por
su dimensión, ya que permite hacer hincapié en los aspectos particulares
que la clientela de la zona requiere.
Por otra parte, el control de resultados se torna sencillo, y permite ma-
nejar variantes para ser más eficientes en el aspecto comercial, respecto de
las estrategias globalizadas.

Departamentalización por proyectos

La departamentalización por proyectos nace como consecuencia de la

necesidad de estructuras ágiles y flexibles que respondan a los cambios
que el contexto y el mercado imponen.
En muchas ocasiones, el grupo del proyecto se arma incorporando al
mismo personal de las distintas áreas funcionales, permanecen en el mien-
tras dura, manteniendo en muchas ocasiones una doble dependencia: la
dependencia de línea del jefe del proyecto, quien conoce mejor que nadie
las características del mismo, y del jefe funcional que conoce mejor que
nadie lo inherente a su área de conocimientos funcionales. Luego, al ter-
minar el proyecto, cada uno de los expertos vuelve a su área original, para
ser, o no, reasignado a otro proyecto. Esta doble dependencia ha hecho
que también se la denomine estructura matricial.

120 JORGE LUIS NARVÁEZ

La forma divisional y la administración por objetivos

La forma divisional nace a partir de la búsqueda de una estructura que

se adecuara a una estrategia comercial que la General Motors ensayaba, la
cual incluía una segmentación de mercado por niveles de ingreso, con la
que intentaba (y rápidamente consiguió) desplazar a Ford del liderazgo en
la industria automotriz. Este tema será ampliado en el capítulo 8, ya que
pertenece en esencia a la categoría de Administración Efectiva.
La forma divisional, organizada a partir del criterio de departamentali-
zación por producto o mercado con la intención de poder abarcar un enor-
me mercado con cinco marcas automotrices, es una configuración en la
que se delega una importante cuota de autoridad en el nivel de gerencia
de división. El gerente divisional es el responsable por el negocio en todos
sus aspectos, así como de la negociación con el cuartel general de las
metas que deberá alcanzar en el próximo ejercicio.
El cuartel general, integrado por el presidente y los vicepresidentes,
define la planificación estratégica analizando los proyectos presentados
por cada una de las divisiones, considerando las perspectivas generales.
Una vez definidas las metas, el grado de descentralización en el ámbi-
to de gerencia divisional es muy alto, controlándose luego los resultados,
lo cual es básicamente la esencia de la Administración por objetivos.
La Administración por objetivos y la forma divisional son dos creacio-
nes de Alfred Sloan, que las pergeñó en un informe de 1919, a partir del

TEORÍA ADMINISTRATIVA 121

cual Pierre Du Pont inició la reorganización de la General Motors en 1921,
la cual sería completada a partir de 1923, fecha en que Sloan accede a la
presidencia de GMC.
El hecho de que muchos autores le atribuyan la Administración por
objetivos a Peter Drucker por el libro The Practice of Management publi-
cado en 1964, se debe a que no han tomado en cuenta la obra Concept of
the Corporation, del año 1946, en la cual describe a la General Motors, su
estructura y su esquema decisional. De cualquier forma, fue Drucker el
primero en hacer conocer ambos aspectos técnicos.
La estructura divisional, originalmente creada para acompañar la seg-
mentación de un gran mercado nacional, el automotriz de los Estados
Unidos, fue luego utilizada para empresas con un único producto, pero
con múltiples localizaciones geográficas, con notables diferencias en las
características ambientales en cada una de las filiales.
Como ejemplo, podría mencionar el caso de una compañía petrolera
que tuviera unidades de explotación en lugares tan distintos en todo senti-
do como Texas (USA.), Kuwait, el Mar del Norte y el sur argentino.
Es claro que los distintos destinos se diferencian por múltiples aspectos:
o El petróleo obtenido es de diferentes características.
o Las legislaciones en cada una de las sedes son totalmente diversas,
incluyendo temas tan básicos como a quién corresponde lo extraí-
do del subsuelo.
o Las costumbres, la legislación laboral, las características y el grado
de capacitación del personal de operación, administrativo e incluso
gerencial, son diferentes.
o Las condiciones de operación son diametralmente opuestas en los
distintos lugares de operación, tomando como ejemplo extremo lo
referido al Mar el Norte y el desierto kuwaití.

Semejantes diferencias requieren habilidades diferentes en el personal

de conducción, debiendo el gerente divisional tener un amplio nivel de
discrecionalidad para manejarse en el medio que conoce.
Está claro que el problema organizativo planteado no se resuelve con
la simple departamentalización geográfica, ya que el nivel de descentrali-
zación y la coordinación del cuartel general equilibrando el manejo estra-
tégico del negocio y sus varios componentes son la clave para lograr una
administración efectiva.

122 JORGE LUIS NARVÁEZ

 Luego la estructura fue utilizada para las organizaciones que intentaron diver-
sificar sus actividades sin perder concentración en la dirección de sus negocios.
Al margen de si la configuración jurídica nos pone frente a una gran
corporación o si se trata de una empresa madre controlando a un conjunto
de integrantes de un holding, la estructura divisional es la adecuada para
resolver los problemas que presentan grandes organizaciones con amplia
gama de actividades.

Manuales de organización

Tal como expresara antes, los manuales son parte integrante de la orga-
nización formal, e incluyen la definición taxativa de las tareas a realizar
para cada posición del organigrama, su dependencia, autoridad, responsa-
bilidad, valores que cada funcionario puede autorizar a gastar, etcétera.
Un manual debe servir como referencia formal a tener en cuenta por
los integrantes de la organización, para obtener los objetivos que le son
impuestos. Además debe coadyuvar a la coordinación de las tareas de
cada participante de la organización con los distintos integrantes de su
sector y de los que no pertenecen al mismo.
También debe dejar claras las relaciones de dependencia y las respon-
sabilidades que le competen.

Trabajo práctico Nro. 14

Una nueva empresa está por nacer. Los accionistas lo han contratado
para que usted recomiende cómo organizarla.
Usted cuenta con los siguientes datos básicos:
o Nombre: Plastex S.A.
o Actividad: producción y comercialización de envases plásticos.
o Proceso de producción: se recibe la materia prima (poliestireno de
alto impacto) y se guarda en depósitos. La materia prima se pasa por
extrusoras para laminarla. Por último se utilizan las termoformadoras
para darle la forma al producto final. Una vez obtenido el producto
final se lleva al depósito, donde espera a ser distribuido al mercado.
o Localización: fábrica en el Gran Buenos Aires, oficinas centrales en
Capital Federal y representaciones en Córdoba, Tucumán, Mendo-
za y Corrientes.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 123

 o Personal estimado: administración: 35 personas; fábrica: 200 perso-
nas; comercialización: 60 personas

Se pide:
o Organizar el área administrativa presentando un organigrama.
o Organizar el área de comercialización aplicando:
o Departamentalización por tipo de clientes.
o Departamentalización geográfica.
o ¿Cómo organizaría la fábrica? Aplique los principios de especializa-
ción y estandarización, planeamiento y control de la producción y
manipulación de materiales.
o Propuesta de sistema de remuneración para el área administrativa.
(Analice las alterativas que crea posibles, y seleccione la más ade-
cuada en su opinión).
o Propuesta de sistema de remuneración para el área comercial. (Ana-
lice las alterativas que crea posibles, y seleccione la más adecuada
en su opinión.)
o Propuesta de remuneración para el área fabril. (Analice las alterna-
tivas que crea posible y seleccione la más adecuada en su opinión.)

Trabajo práctico Nro. 15

La Compañía Style S.A. se dedica a la fabricación de joyas. Fue funda-
da por el señor Brown, actual presidente, hace 26 años. El desarrollo de la
empresa fue normal con un sostenido crecimiento hasta el año 1991.
A partir de dicha fecha comenzaron a existir problemas en la alta jerarquía,
como consecuencia de los "celos profesionales" existentes entre los directi-
vos, muchos de ellos parientes del señor Brown. Su presidente, ante esta situa-
ción, decidió efectuar una serie de reestructuraciones en dicho nivel, provo-
cando un desconcierto en los niveles inferiores, pues no quedaron muy en
claro los niveles jerárquicos ni las responsabilidades de cada gerencia.
En función de esta desorganización interna y la falta de objetivos cla-
ros, las ventas entraron en una tendencia decreciente y la situación finan-
ciera se tornó más que preocupante.
A partir del año 1992 se dispusieron nuevas técnicas de producción,
teóricamente más eficientes pero no incluían un plan para capacitar al
personal que debía llevarlas a cabo.

124 JORGE LUIS NARVÁEZ

 Además se implementó una política en el área de Producción, de que
los empleados trabajen en parejas, siendo que ellos antes trabajaban indi-
vidualmente bajo la supervisión de un jefe de sector. Ahora, la responsabi-
lidad de la tarea es compartida.
El horario de trabajo se había extendido 30 minutos más, ya que había
que aumentar la producción porque se iba a empezar a exportar joyas a
Río de Janeiro (Brasil). Hasta la fecha en que comenzaron los problemas,
los niveles operativos y directivos gozaban de un prestigio técnico-profe-
sional por el solo hecho de pertenecer a la empresa, siendo los salarios
elevados con respecto al resto de las empresas de la misma actividad.
El señor Brown se da cuenta que necesita la ayuda de una consultoría
externa para reorganizar su empresa. A usted se lo contrata para realizar una
investigación acerca del rendimiento del personal para lo cual se le solicita:
o Enumerar los problemas existentes hasta el momento.
o Enumerar conceptualmente sus propuestas de cambio explicando
sus posibles consecuencias futuras.
o ¿Éste es el momento adecuado para una consultoría externa de or-
ganización?
o ¿Qué piensa sobre la existencia de parientes en el nivel gerencial
de esta empresa? ¿Cuáles son los pro y los contra de esta situación?

Trabajo práctico Nro. 16

La Empresa Megabyte S.R.L. está dedicada a la elaboración de software
para la industria petrolera y posee una antigüedad de 8 años en el merca-
do. Detenta una cartera de clientes en la que se encuentran las más impor-
tantes empresas extranjeras radicadas en la Argentina y la empresa local
más grande del rubro. La empresa ha logrado a lo largo de estos pocos
años un rápido crecimiento en su mercado, obteniendo así una prestigiosa
reputación.
Algunas de sus características organizacionales son:
o Posee un personal estable de 70 personas distribuidas a lo largo de
las tres gerencias de la compañía: Programación, Comercialización
y Administración y Finanzas.
o Un reducido grupo de empleados de la gerencia Programación se
dedica a la compra de suministros, el resto a la programación.
o Del gerente general dependen las tres gerencias antes nombradas.

TEORÍA ADMINISTRATIVA 125

 o La gerencia de Programación, la cual se departamentaliza en Co-
nectividad, Databases y Aplicativos.
o La gerencia de Comercialización, la cual se departamentaliza en
Publicidad y Ventas y en Investigación de Mercados. Están organi-
zadas por funciones con un jefe en cada sector. La forma de remu-
neración de los vendedores es de sueldo fijo más una comisión.
o La gerencia de Administración y Finanzas, la cual se departamenta-
liza en Finanzas y Control y en Administración. Están organizadas
por funciones con un jefe en cada sector.

A pesar de su prestigiosa situación, actualmente la empresa está atrave-

sando por una crisis:
o El personal de Investigación y Desarrollo, perteneciente a la geren-
cia de Programación, ha elaborado un nuevo software para la ven-
ta, pero se les ha dado a los vendedores sólo una idea general acer-
ca del funcionamiento del sistema.
o Esto tiene como consecuencia una disminución importante de las
cantidades vendidas de dicho producto, pues no se sabe cómo en-
carar la comercialización del mismo.
o La empresa, además de la venta, posee un servicio de soporte técni-
co a los compradores. Se han recibido numerosas quejas por parte
de los clientes, ya que este servicio no se realiza correctamente.
Una investigación de mercado hecho por Megabyte indica que en es-
tos últimos meses la imagen de la empresa en el mercado ha declinado
abruptamente.
A raíz de toda esta situación, han surgido numerosos problemas entre
el personal de la gerencia de Comercialización y el de la gerencia de
Programación ya que los vendedores están desmotivados porque sus co-
misiones se ven reducidas.
Se pide:
o Realice el organigrama de Megabyte S.R.L. estructurando geren-
cias, departamentos y sectores.
o Si usted fuera contratado como asesor para resolver los problemas
existentes, qué acciones tomaría para disminuir las tensiones entre
las distintas áreas y aumentar la eficiencia de la compañía.
o Defina los problemas existentes.
o Estructure la solución a los mencionados problemas.

126 JORGE LUIS NARVÁEZ