UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE IZABAL

-CUNIZAB

PLAN DE OPERACIONES
Licenciatura en Administración de Empresas

Erick Alexander Guadrón Bedoya; Carné: 202148618

Edgar Rolando Ortiz Matta; Carné:202145579

Elvin Israel Gómez Ixtecoc; Carné: 202143518

Freddy Jehovanni Cortez Felipe; Carné: 202148632

César Augusto Pablo Albeyero; Carné: 202140157

Puerto Barrios, Izabal; 03 de Febrero de 2,023

 Contenido

Introducción ..............................................................................................................................iv

1. PLAN DE OPERACIONES. .......................................................................................... 1

2. DISEÑO DEL PRODUCTO ........................................................................................... 3

2.1. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS: ...... 3

2.1.2. Arrastre del mercado. ................................................................................................ 3

2.1.3. Empuje tecnológico. .................................................................................................. 3

2.1.4. Perspectiva interfuncional ......................................................................................... 3

3. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS:....................................... 4

3.1. Desarrollo del concepto .................................................................................................... 4

3.2. Diseño del producto .......................................................................................................... 4

3.3. Producción/ prueba con piloto .......................................................................................... 5

3.4. Diseño interfuncional del producto: ................................................................................. 6

3.5. ANÁLISIS DE VALOR .................................................................................................. 7

3.5.1 Diseño modular: ......................................................................................................... 8

4 SELECCIÓN DEL PROCESO ............................................................................................. 9

4.1. Características del flujo de productos:.............................................................................. 9

4.1.1 Flujo en línea .............................................................................................................. 9

4.1.2. Flujo por lotes .......................................................................................................... 10

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 4.1.3. Proyecto ................................................................................................................... 11

4.1.4. Decisiones en la selección del proceso: ................................................................... 11

4.2. ESTRATEGIA DE PRODUCTO - PROCESO: ............................................................ 14

4.3. PERSONALIZACIÓN DE LAS MASAS: .................................................................... 14

4.3.1. La producción modular............................................................................................ 15

4.3.2. El aplazamiento ....................................................................................................... 15

4.4. TOMA INTERFUNCIONAL DE DECISIONES: ......................................................... 16

5. CAPACIDAD E INSTALACIONES ........................................................................... 17

5.1. Decisiones respecto a las instalaciones: ......................................................................... 18

5.2. ESTRATEGIA SOBRE LAS INSTALACIONES: ....................................................... 18

5.2.1. Demanda pronosticada. ........................................................................................... 19

5.2.2. Costo de las instalaciones. ....................................................................................... 19

5.2.3. Probable comportamiento de la competencia. ......................................................... 19

5.2.4. Estrategia de negocios. ............................................................................................ 19

5.2.5. Consideraciones internacionales ............................................................................. 20

5.2.6 Cantidad de capacidad .............................................................................................. 20

5.3. TAMAÑO DE LAS UNIDADES/ INSTALACIONES .......................................... 21

5.4. OPORTUNIDAD DE LA AMPLIACIÓN DE LAS INSTALACIONES ..................... 22

5.4.1. Adelantarse a la competencia. ................................................................................. 22

5.4.2. Esperar y ver. ........................................................................................................... 22

ii
 5.5. TIPOS DE INSTALACIONES ...................................................................................... 23

5.5.1. Enfocada al producto. .............................................................................................. 23

5.5.2 Enfocada al mercado. ............................................................................................... 23

5.5.3. Enfocada al proceso. ................................................................................................ 23

5.5.4. De propósitos generales. .......................................................................................... 24

6. PROGRAMACION DE LAS OPERACIONES ............................................................... 24

6.1. Objetivos en conflicto: ................................................................................................... 24

6.2. PROGRAMACIÓN POR LOTES: ................................................................................ 25

6.2.1 Grafica de Gantt........................................................................................................ 25

6.2.2. Programación de la Capacidad Finita ...................................................................... 26

6.2.3 Regla de Despacho ................................................................................................... 27

6.2.4. Reglas: ..................................................................................................................... 27

6.2.5. Tiempo de procesamiento restante .......................................................................... 29

6.2.6. Carga de la Capacidad Infinita ................................................................................ 29

6.2.7. Sistemas de Planeación y Control ........................................................................... 30

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 31

Recomendaciones ..................................................................................................................... 33

Bibliografía ............................................................................................................................... 34

Apéndice ................................................................................................................................... 35

Plan de Operaciones (Elaboración propia) ........................................................................... 35

iii
 Introducción

La presente investigación tiene por objetivo saber sobre el tema del Plan de Operaciones, de

modo que quien vea la información, sepa a que recurrir en cada paso, para un adecuado estudio y

solución del mismo. Debido a esto, es fundamental crear una estructura de plan operativo que sea

lo más eficiente posible, que permita la máxima optimización de recursos y tiempo, y también

proporcione garantía de calidad.

El plan de Operaciones es frecuentemente usado para abordar una gran variedad de problemas

de naturaleza real, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes beneficios y

ahorros asociados a su utilización. Así también podemos mencionar que el Diseño del Producto

es fundamental en el proceso de desarrollo de una buena idea que es efectiva y eficiente tanto

para mejorar lo que la empresa ya ha creado como para lograr algo nuevo y efectivo que el

mercado objetivo encuentre atractivo.

Dentro del Plan de Operaciones podemos considerar que El Desarrollo de Nuevos Productos

se considera una actividad crucial para que la empresa pueda sobrevivir. Las empresas se están

enfrentando con un entorno muy variable por rápidos cambios tanto en las necesidades de los

consumidores como en la tecnología, haciendo que los productos existentes se vuelvan obsoletos.

También podemos mencionar la Selección del Proceso en el cual es importante encontrar una

manera de producir bienes que cumplan con los requerimientos de los clientes, las

especificaciones del producto dentro del costo, etc. Este proceso seleccionado tendrá un efecto a

largo plazo, dependiendo de la calidad de los bienes producidos por la empresa.

Otro proceso clave es La Capacidad y las instalaciones para un mejor proceso de

producción, son decisiones previamente analizadas y posteriormente seleccionadas, que permiten

iv
a la organización llegar a sus objetivos. Eso se debe a que el adecuado diseño y distribución de

las instalaciones permite utilizar de manera más eficiente el espacio disponible con que se cuenta,

así como facilitar el proceso de manufactura, minimizando inversiones en equipo y tiempo de

producción y como consecuencia disminuye los costos en el manejo de los materiales.

v
 1. PLAN DE OPERACIONES.

Un Plan de Operaciones detalla cómo se va a generar el producto o la prestación del servicio

que se ha previsto ofrecer e incluye el diseño previo de los más importantes procesos o conjuntos

de actividades.

El plan de operación nos determina cuál es la función de producción óptima para la utilización

eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la producción del bien o servicio a ofrecer. Con

este fin, deberán estudiarse las distintas alternativas y condiciones en que se pueden combinar los

factores productivos: tierra, capital, Talento humano y conocimiento.

El plan de operación nos ayudará a determinar cómo organizará la empresa sus procesos y

actividades, con la finalidad de crear un servicio, el cual alcance la completa satisfacción de los

clientes. Las decisiones de programación de operaciones asignan la capacidad o los recursos

disponibles (equipo, mano de obra y espacio) a los trabajos, actividades, tareas o clientes a lo

largo del tiempo. Ya que la programación de operaciones es una decisión de asignación, utiliza

los recursos que aportan las decisiones sobre instalaciones y la planeación agregada; por lo tanto,

la programación de operaciones es la última decisión y la más restringida en la jerarquía de las

decisiones de planeación de la capacidad.

En la práctica, la programación de operaciones da como resultado un plan basado en fases de

tiempo, o programa de actividades. Éste indica lo que habrá de hacerse, cuándo, por quién y con

qué equipamiento. La planeación de operaciones debe diferenciarse claramente de la planeación

agregada, pues esta última trata de determinar los recursos necesarios mientras que la

programación de operaciones asigna los recursos que se consiguieron a través de la planeación

agregada de la mejor manera posible para satisfacer los objetivos de operaciones.

1
 La programación de operaciones, se efectúa en función de un periodo que incluye un número

breve de meses, semanas u horas. La planeación de operaciones pretende lograr varios objetivos

en conflicto: un alto nivel de eficiencia, inventarios bajos y un buen servicio al cliente. La

eficiencia se consigue por medio de un programa que mantenga una alta utilización de la mano de

obra, del equipamiento y del espacio.

Desde luego que el programa también debe tratar de mantener bajos inventarios; por

desgracia, ello puede conducir a una baja eficiencia debido a una falta de materiales disponibles o

a grandes cantidades de tiempo para la preparación de las máquinas; por lo tanto, en el corto

plazo, se requiere una negociación entre ventajas y desventajas al programar entre la eficiencia y

los niveles de inventarios. Sin embargo, en el largo plazo, la eficiencia puede aumentarse, el

servicio al cliente puede mejorarse y el inventario puede reducirse simultáneamente modificando

el proceso de producción mismo a través de una reducción en el tiempo del ciclo y diversos

esfuerzos para el mejoramiento de la calidad; así, la programación de operaciones es, sobre todo,

una actividad a corto plazo que implica negociaciones entre objetivos en conflicto.

El marketing debe asegurarse de que los clientes principales se programen primero. Si los

vendedores son remunerados con base en los dólares vendidos, pretenderán que los pedidos

grandes se embarquen a tiempo.

Finanzas y contabilidad desean asegurarse de que el programa sea eficiente en cuanto a costos

y que haga el mejor uso de los recursos disponibles.

El área de operaciones se encuentra con frecuencia en la intersección de un problema

interfuncional de programación de operaciones que requiere de una coordinación entre todas las

funciones de la organización.

2
 2. DISEÑO DEL PRODUCTO

El diseño del producto se refiere a un bien, manufacturado o a un servicio. Las decisiones

relativas al producto afectan cada una de las cuatro áreas de toma de decisiones en operaciones. A

través de la estrecha colaboración entre operaciones, mercadotecnia y otras funciones, el diseño

del producto se puede integrar a decisiones que involucran al proceso, la calidad y el inventario.

De no coordinarse el diseño del producto y las operaciones, los resultados pueden ser desastrosos.

El diseño del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia de negocio.

2.1. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS:

PRODUCTOS:

Existen tres maneras diferentes de introducir productos nuevos. A estos enfoques se les

denomina arrastre del mercado, empuje tecnológico e interfuncional.

2.1.2. Arrastre del mercado. El mercado constituye el principal fundamento para definir

qué productos debe fabricar una compañía, considerar la tecnología existente. Se determinan las

necesidades del cliente y luego la empresa organiza los recursos y procesos necesarios para

abastecer al cliente.

2.1.3. Empuje tecnológico. La tecnología constituye el principal determinante de los

productos que la empresa debe fabricar, sin preocuparse del mercado. La empresa debe buscar

una ventaja basada en la tecnología a través del desarrollo de tecnologías y productos superiores.

A continuación, se introducen (“empujan”) los productos al mercado y la labor de mercadotecnia

consiste en crear demanda para esos productos superiores.

2.1.4. Perspectiva interfuncional. Sostiene que el producto no solamente debe adaptarse a

las necesidades del mercado sino que también debe contar con una ventaja técnica. Todas las

3
funciones deben cooperar. A menudo esto se lleva a cabo mediante equipos interfuncionales que

son los responsables del desarrollo del nuevo producto. Este es el enfoque más atractivo de los

tres, pero también el de más difícil implementación.

3. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS:

PRODUCTOS:

La mayor parte de las empresas cuentan con un proceso organizado para el desarrollo de

nuevos productos. Los nombres y la cantidad de etapas varían de una empresa a otra.

3.1. Desarrollo del concepto

concepto

Esta fase se refiere a la generación y a la evaluación de ideas alternativas para el producto nuevo.

Generalmente se generarán y evaluarán diversos conceptos del producto. El producto físico no se

diseña realmente durante el desarrollo del concepto, en vez de ello se consideran distintos

enfoques para definir y para satisfacer la necesidad del mercado y la empresa funciona el mejor

de ellos. La decisión de proceder al diseño de éste generalmente requiere de la aprobación de la

alta dirección. Cuando ésta se dé, se establecerá un equipo interfuncional, en caso de que no

exista alguna ya, para diseñar el nuevo producto.

3.2. Diseño del producto

El diseño del nuevo producto se realiza durante esta fase. En un principio, la empresa tiene

una idea general de cómo será éste, pero nada en específico. Al final de la fase de diseño del

producto, la empresa cuenta con un concepto de especificaciones del producto y dibujos de

ingeniería (0 imágenes de computadora) que se especifican con suficiente detalle como para

construir y probar los prototipos de producción.

4
 Probablemente ingeniería utilice software de computadoras para diseñar el producto y simular

su operación antes de que se le fabrique. Esto garantizará que el producto funcione cuando se

produzca. En la actualidad, los prototipos virtuales, que se diseñan y se prueban dentro de una

computadora, se utilizan frecuentemente para acelerar y simplificar las tareas de diseño de

ingeniería. Al final de esta fase, las imágenes de computadora y la base de datos se transmiten a

producción como un fundamento para la producción de productos piloto.

El diseño del proceso debe realizarse al mismo tiempo que el del producto. Manufactura no

debe esperar que se termine el diseño final para iniciar aquél. En realidad, es mejor si el diseño

del proceso se realiza paralelo al diseño del producto, a fin de que puedan hacerse cambios en el

producto que faciliten el proceso productivo antes de “congelar” el diseño del producto. Los

servicios también necesitan diseño de producto y de proceso. Para los servicios puede de hecho

ser el proceso mismo.

3.3. Producción/ prueba con piloto

Para los productos complejos se necesita la prueba de prototipos de producción antes de que

de hecho se inicie su producción. En algunas ocasiones, se fabrica un volumen tal del producto

preliminar que es posible hacer pruebas de mercado, como sucede, por ejemplo, con los nuevos

productos de consumo. Durante esta fase se termina el proceso de producción. Como el diseño

del producto se acerca a su terminación, el proceso se puede diseñar con gran detalle y es posible

comprobar su habilidad para fabricar el producto que se ha diseñado. Debe considerarse la

posibilidad de modificar tanto proceso como producto para optimizar el proceso antes de que se

inicie su producción a gran escala y su introducción al mercado.

5
 3.4. Diseño interfuncional del producto:

En el proceso de desarrollo de nuevos productos es frecuente la falta de sincronización. No

importa qué tan excelente sea la planeación avanzada o la tecnología, por lo común se da una

falta de sincronización entre el diseño del producto y las operaciones. La falta de sincronización

tecnológica se da cuando operaciones no puede fabricar el producto que ingeniería diseñó. Esto

pasa cuando las tecnologías son nuevas, no han sido comprobadas, o bien, no se entienden.

Los sistemas de recompensa pueden reforzar el uso de la tecnología actual y no los nuevos

procesos que se necesitan. A fin de superar estos problemas en el desarrollo tecnológico, se ha

sugerido un enfoque concurrente entre mercadotecnia, ingeniería y producción. El enfoque

tradicional se da en etapas o en pasos. La tecnología se transferirá en etapas, como una entrega,

entre mercadotecnia, ingeniería y operaciones. Este es un proceso secuencial, en el cual cada

función completa su labor antes de que la siguiente comience.

Existe un proceso de desarrollo simultáneo, al que se denomina ingeniería concurrente. Todas

las funciones participan desde el principio, a menudo integrando un equipo de desarrollo de

nuevos productos, tan pronto como se inicia el desarrollo de concepto. En la primera etapa, el

mayor esfuerzo corresponde a mercadotecnia, pero las demás funciones también tienen un papel

que desempeñar. Durante la fase de diseño del producto, mercadotecnia reduce su esfuerzo, pero

no por completo, mientras que ingeniería trabaja con mayor intensidad. Finalmente, operaciones

toma la delantera se prueba el nuevo producto y se lanza al mercado. El enfoque tradicional es

más semejante a una carrera de relevos, mientras que en el enfoque concurrente todo el equipo

recorre el campo junto, empujando y arrastrando como grupo, para adelantar la pelota hasta la

meta.

6
 3.5
3.5. ANÁLISIS DE VALOR

Existe la necesidad de satisfacer no solamente los requerimientos del cliente, sino también de

garantizar que el producto se puede fabricar. El diseño para la manufactura (DFM) es un enfoque

que consiste en dos cosas 1) la simplificación de los productos y 2) la manufactura de múltiples

productos con partes, procesos y módulos comunes. El análisis de valor es un método para

mejorarla utilidad de un producto sin incrementar o reducir su costo y sin reducirla utilidad del

mismo.

El valor se define como la razón entre la utilidad y el costo. El costo constituye un término

absoluto y mide la cantidad de recursos que se utilizan para producir el producto. Por otro lado, la

utilidad es un término relativo que describe la funcionalidad que el cliente le atribuye el producto.

La utilidad se puede describir en términos tales como características, desempeño o confiabilidad

del producto.

En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos:

Objetivos: el objetivo fundamental del producto. Ej. Eliminar el contenido de una lata.

Función básica: una función básica que, de eliminarse, dejaría al producto inútil en términos

de su objetivo declarado. Ej. Abrir la lata.

. Función secundaria. Ej. Cortar la lata.

El análisis de valor es el proceso de analizar las funciones secundarias para determinar si es

posible identificar una alternativa que mejore la razón de valor. Esto se hace primero al

identificar el costo. Esto se hace primero al identificar el costo de la función secundaria actual. A

continuación se calcular los costos de las funciones alternativas.

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 Si estas cuestan menos sin que se sacrifique la utilidad de la apertura de la lata para el cliente,

entonces mejora el valor. También puede aumentar la utilidad al mismo costo, lo cual también

aumentaría el valor para el cliente. El análisis de valor es una manera de mejorar un producto a

los ojos del cliente. Después de todo, al cliente le interesa el valor y compra productos con

fundamento en el valor que recibe.

3.5.1 Diseño modular: Otro aspecto del DFM consiste en simplificar el diseño de productos
3.5

múltiples. El diseño modular permite tener una variedad relativamente grande de productos y

relativamente pequeña de partes al mismo tiempo. La idea central es desarrollar una serie de

componentes básicos de productos, o módulos, que puedan ensamblarse en una gran cantidad de

productos diferentes.

El control de la cantidad de componentes diferentes que se incorporan a los productos es muy

importante en operaciones, ya que esto permite producir grandes volúmenes en forma más

eficiente, al mismo tiempo que permite la estandarización de los procesos y del equipo. El diseño

modular significa una manera fundamental de modificar el pensamiento en torno al diseño del

producto. En vez de diseñar cada uno por separado, la empresa diseña productos en torno a

módulos estándar de componentes y de proceso estándar. Deben desarrollarse módulos comunes

que puedan servir a más de una línea de productos, y se deben eliminar atributos innecesarios del

producto. Este enfoque permitirá una gran variedad de productos, pero se reducirá la cantidad de

variaciones innecesarias de los mismos.

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 4 SELECCIÓN DEL PROCESO

Las decisiones en la selección del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza para

fabricar el producto o servicio. Entre las consideraciones para la selección del proceso se cuenta

el volumen del producto y la estandarización o personalización del mismo. Lo más frecuente es

que los productos de gran volumen que se estandarizan se fabriquen en una línea de ensamble,

mientras que los productos personalizados de poco volumen se hagan por lotes.

Las decisiones de selección del proceso son de naturaleza estratégica. Necesitan una

perspectiva de largo plazo y una enorme coordinación interfuncional.

Existen dos tipos de clasificaciones de proceso. Una es por el flujo del producto, lo cual

incluye flujos en líneas, por lote y por proyectos. La segunda clasificación es por tipo de pedido

del cliente, ya sea que el producto se haga por pedido o para inventario.

4.1. Características del flujo de productos:

Existen tres tipos de flujo de producto: en línea, por lote y por proyecto.

4.1.1 Flujo en línea

El flujo en línea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. El producto se

mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. La producción en

masa y el flujo continuo son otros términos que se utilizan para describir los flujos en línea. En

general, la producción en masa se refiere a las líneas de ensamble de partes discretas para un

producto terminado, por ejemplo, un refrigerador. La producción continua se usa para las

llamadas industrias de procesos, como son la cervecera, la papelera, la aceitera y la eléctrica.

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 Las operaciones tradicionales en líneas son muy eficaces, pero también muy inflexibles.

Estas requieren grandes cantidades de inversión de capital y deben realizarse grandes volúmenes

para justificar la inversión.

4.1.2. Flujo por lotes

Cada lote del producto fluye de una operación o centro de trabajo a otro. Un centro de trabajo

es un grupo de máquinas o procesos similares que se utilizan para fabricar un producto. Algunos

productos se saltan algunas operaciones o centros de trabajo.

En consecuencia, el flujo es desordenado y parece intermitente. Esto contrasta con el flujo de

un proceso en línea, el cual es regular y secuencial.

En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipo para uso general que no está

especializado en la fabricación de un solo producto. Esto permite flexibilidad en el equipo. La

mano de obra es sumamente especializada y flexible en su capacidad para hacer productos

distintos. El tamaño de los lotes puede ser bastante pequeño, incluso de una sola unidad.

El flujo desordenado en una operación por lotes implica muchos problemas en la

programación de la producción y en los inventarios. Cuando una operación por lotes funciona a

su máxima capacidad, lo común es que existan inventarios grandes, puesto que las tareas esperan

en línea a que se les procese. Al ser utilizado a su máxima capacidad se genera interferencia entre

los diversos trabajos, mientras éstos esperan al equipo o a la mano de obra que se ha asignado a

otra tarea en ese momento. Esto resulta en una pérdida en la eficiencia de una operación por lotes.

Una operación en línea utiliza la llamada disposición física del proceso, porque se organiza a

las máquinas y a la mano de obra por tipos de proceso en centros de trabajo. Sin embargo, en el

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proceso en línea se utiliza la disposición del producto porque las máquinas y la mano de obra se

organizan de acuerdo con el flujo mismo del producto.

En ocasiones se denomina talleres de tareas a las operaciones por lotes. Lo típico es que en los

talleres de tareas los productos se fabriquen solamente con base en los pedidos de clientes, en

lotes y de acuerdo con la disposición del proceso. En este caso también es posible diseñar el

producto para un cliente específico. Por lo cual, se considerará a los talleres de tareas como un

caso especial de la operación por lotes. En éstos, el producto se hace por lotes, incluso si se hace

por pedido.

4.1.3. Proyecto

Las operaciones se hacen en proyecto cuando el producto es único o implica un proceso

creativo. Algunos ejemplos son los conciertos, la construcción de edificios y la producción de

aeronaves de gran tamaño. Los proyectos se caracterizan por una planeación difícil y problemas

de programación puesto que es posible que el producto no haya fabricado antes. La mano de obra

debe ser muy especializada debido a la naturaleza única del producto o servicio que se fabrica.

Esta forma de operaciones tiene sus antecedentes en el método artesanal de producción. Cada

unidad se fabrica con cuidado y se diferencia de otras (producto único y hecho a medida). Las

operaciones en líneas tienen una mano de obra relativamente poco capacitada y mucha

automatización, mientras que lo contrario sucede en las operaciones de proyecto.

4.1.4.
4.1.4. Decisiones en la selección del proceso:

Las dimensiones antes vistas sirven para construir la matriz de seis celdas. Esta matriz

contiene los tipos de proceso que se utilizan en la práctica. Una sola empresa puede utilizar todos

estos procesos, aunque esto dependerá de los productos y volúmenes que el mercado necesita. Sin

11
embargo, si se utiliza más de un proceso en una sola instalación, se puede utilizar el concepto

“planta dentro de otra planta” para conservarla concentración.

Los seis tipos de procesos se encuentran en la industria. Si bien es común que una operación

en líneas sea de fabricación para inventario, también puede ser de fabricación por pedido.

El sistema de clasificación de seis celdas se utiliza para clasificar procesos distintos.

Adviértase que las decisiones de costo, personalización, inventario y programación son muy

diferentes según el tipo de proceso. Otro uso para el sistema de clasificación de procesos es la

selección de éstos.

Ej. Empresa constructora, la cual puede elegir construir casas con el proceso de flujo en línea,

por lote o por proyecto. ¿Cuáles son entonces los factores que se deben considerar al tomar esta

decisión?

En primer lugar, la empresa debe considerar la situación de mercado. El enfoque en línea

necesita un mercado masivo de casas baratas; el proceso por lote, un mercado de menor volumen

de casas de precio medio; y el que se hace por proyecto, uno de casas caras. La selección

requerirá de análisis entre comercialización y operaciones, el cual es de naturaleza interfuncional.

En segundo lugar, la empresa debe tomar en cuenta el capital. Para el proceso de flujo en

línea se necesita mucho más capital que cuando se escoge el flujo por lote o por proyecto. En

aquél caso, se necesita capital para equipar la línea de ensamble de la empresa y para financiar las

casas que se han terminado a medias. Si las casas se construyen para inventario, antes de recibir

los pedidos de los clientes, se necesita más capital para financiar los inventarios de bienes

terminados. La función financiera se encuentra íntimamente relacionada con operaciones en estas

consideraciones de capital.

12
 El tercer factor a considerar es la disponibilidad y el costo de la mano de obra. En los

procesos por lote y por proyecto se necesita mano de obra capacitada y costosa. En el enfoque en

línea en una fábrica se requiere mano de obra barata y con poca capacitación.

La función de recursos humanos debe dedicarse a estas consideraciones junto con

operaciones, debido a los asuntos de selección, capacitación y compensaciones que surgen en este

caso.

El cuarto factor a considerar son las habilidades administrativas que se necesitan para cada

proceso. En este caso ayudarán determinadas técnicas de planeación y control, como los

principios de buena supervisión y control de calidad. Para el proceso por lote, la empresa

necesitará habilidades para la administración de operaciones en las labores de pronóstico,

programación y control de inventarios. En el proceso en línea se necesitan las habilidades

administrativas más complejas de todas.

El quinto factor que será importante para la empresa es la disponibilidad y el precio de las

materias primas. El proceso por proyecto es muy flexible y se puede adaptar a materiales

diferentes si es necesario. El enfoque en línea es mucho menos flexible y quizás requiera

modificaciones costosas si se modifica el suministro de materia prima.

Finalmente, la empresa debe considerar el estado de la tecnología tanto para el proceso como

para el producto. La consideración de estas situaciones es parte de la evaluación de riesgos de un

proceso. Generalmente, el orden de riesgo, de mayor a menor, es primero en línea, luego por lote

y al final, por proyecto.

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 4.2. ESTRATEGIA DE PRODUCTO - PROCESO:

Hayes y Wheelwright han propuesto una matriz producto-proceso que describe la naturaleza

dinámica de las elecciones de producto y de proceso. En el extremo del producto (parte superior)

de la matriz está el ciclo de vida de un producto típico, que va de un producto único, de poco

volumen, a otro estandarizado que se produce en grandes volúmenes.

En general, un producto evoluciona del extremo izquierdo al derecho de la matriz. En el lado

del proceso de la matriz se representan los diversos procesos, que van desde el trabajo en un taller

(flujo desordenado) hasta un proceso continuo. El proceso tiene un ciclo de vida similar al ciclo

de vida del producto que parte de un tipo de producción muy fluido en el taller, en el extremo

superior de la matriz, a un proceso estandarizado, de grandes volúmenes, en el extremo inferior.

La mayor parte de las compañías se ubican en la diagonal de la matriz. Esto significa que un

producto de poco volumen, con una gran variedad, se producirá en un taller, mientras que un

producto muy estandarizado y gran volumen de producción se fabricará mediante un proceso

continuo.

La matriz producto-proceso representa las opciones estratégicas disponibles para las

compañías en las dos dimensiones de producto y proceso. La matriz producto-proceso ofrece la

oportunidad de escoger una competencia distintiva con base en un parche en la matriz.

4.3. PERSONALIZACIÓN DE LAS MASAS:

Con la llegada de la manufactura flexible, la personalización de las masas es ahora una

realidad. La producción tradicional en masa se fundamenta en economías de escala a través de un

producto estandarizado que se produce en grandes volúmenes y unas cuantas opciones. Por otro

14
lado, la personalización de las masas depende de las economías de alcance, es decir, una gran

variedad de producto a partir de un solo proceso.

Con el término personalización se hace referencia a la fabricación de un producto diferente

para cada cliente. Pero la personalización de las masas es una adaptación a aproximadamente el

mismo costo que la producción en masa.

Existen cuatro formas de personalización de las masas:

1. Servicios adaptados a las masas;

2. Producción modular y ensamble según pedido (ATO);

3. Modificación total rápida (tiempo cero de preparación entre pedidos);

4. Retraso de opciones.

4.3.1. La producción modular permite diversas opciones a través de un proceso de ensamble

según pedido. Por ejemplo, cuando Dell recibe un pedido de una computadora por teléfono o

internet, la empresa ensambla módulos 0 componentes estándar rápidamente para adaptarse al

pedido del cliente. Es esencial que el tiempo para el cambio rápido sea nulo en lo que al equipo

se refiere para que pueda producirse un lote de tamaño unitario de manera económica.

4.3.2. El aplazamiento se utiliza para diferir de la producción hasta el momento de la entrega.

Desde el punto de vista del fabricante, la personalización de las masas ha cambiado la dinámica

de la matriz producto-proceso. Algunos consideran que la personalización de las masas ha vuelto

obsoleta la matriz producto-proceso. La automatización flexible permite manejar lotes pequeños

y lotes grandes sin mayores diferencias de costo. No obstante, la personalización de las masas no

permite acometer todos los volúmenes de producción y todas las adaptaciones en forma

competitiva.

15
 4.4. TOMA INTERFUNCIONAL DE DECISIONES:

. La función de mercadotecnia tiene mucho que decir a este respecto. En la selección de

proceso se necesitan grandes inversiones de capital, lo cual dificulta modificar el proceso con

rapidez. Por lo tanto, al área de mercadotecnia debe involucrarse muy cerca en estas decisiones

para garantizar que puedan cubrirse las demandas actuales y futuras del mercado. El papel crítico

del área de mercadotecnia en el cálculo y la administración de la demanda futura es obvio.

Mercadotecnia también debe conocer los debates sobre la selección del proceso relativo a su

papel en la administración de la demanda para apoyar las elecciones que se tomen. Otro papel de

mercadotecnia consiste en estimular la demande en los segmentos del mercado que ha

seleccionado junto con operaciones.

Finanzas también tiene un papel clave en las decisiones de selección del proceso debido a la

inversión requerida de capital. La función de recursos humanos tendrá un papel clave en la

provisión del capital humano que sea adecuado para las elecciones que se tomen. El nivel de

habilidad de la fuerza de trabajo para los procesos del taller y por lote es mucho mayor que la que

se necesita para las líneas de ensamble. Además, la línea de ensamble necesita trabajadores que

puedan aceptar trabajos muy rutinarios y repetitivos.

. Los sistemas de información y los profesionales de contabilidad deben estar conscientes de

que para cada proceso existe una medida diferente de desempeño y requerimientos diferente de

información. La selección del proceso afecta a todas las partes de la empresa. Se trata de

decisiones estratégicas y, por lo tanto, involucran a todas las funciones y a la dirección general.

Con la adecuada coordinación interfuncional, los procesos seleccionados pueden ofrecer ventajas

competitivas a la empresa y contar con el apoyo de todas las funciones.

16
 5. CAPACIDAD E INSTALACIONES

Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Estas

últimas se refieren a la selección de instalaciones y de procesos, y lo común es que se extienden

más de dos años en el futuro, mientras la planeación agregada a mediano plazo, va de seis a dos

años. Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo cubren menos de seis meses y se refieren a

la programación de los recursos disponibles para las operaciones en curso.

Las instalaciones, la planeación agregada y la programación integran una jerarquía de

decisiones relativa a la capacidad de las operaciones que se extiende de largo al mediano y al

corto plazo. En la planeación de las instalaciones se establece que la planeación agregada no

puede superar a la capacidad física. Por lo tanto, aquélla determina el nivel de la fuerza laboral y

de la salida de la producción para el mediano plazo dentro de la capacidad física disponible.

Finalmente, la planeación agregada limita a la programación y asigna la capacidad disponible a

tareas, actividades o trabajos específicos.

Se definirá la capacidad como la máxima producción en un periodo dado como puede ser un

día, una semana, o un año. En algunos casos, no solamente los activos físicos pueden limitar la

capacidad, sino también la disponibilidad de mano de obra.

Es posible medir la capacidad no solamente en términos de las horas de producción, sino

también con mediciones de la producción tales como el número de unidades que se produce, las

toneladas que se producen, o el número de clientes a los que se atiende en un periodo específico.

17
 5.1. Decisiones respecto a las instalaciones:
instalaciones:

Las decisiones respecto a las instalaciones imponen limitaciones físicas a la cantidad que

puede producirse y requieren de poca inversión de capital. Por lo tanto, la toma de decisiones

sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al más alto nivel corporativo, incluyendo a

la alta gerencia y al consejo de administración.

Debido a los tiempos necesarios para la construcción, el tiempo necesario para la toma de

muchas decisiones va de uno a cinco años.

El marco de tiempo de cinco años se refiere a instalaciones grandes y complejas, como

refinerías de petróleo, fábricas de papel, fundidoras de acero y plantas generadoras de

electricidad.

En la toma de decisiones sobre las instalaciones, existen cuatro preguntas cruciales:

¿Cuánta capacidad total se necesita?

¿Qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad?

¿Cuánto se necesita la capacidad?

¿Qué tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan?

5.2. ESTRATEGIA SOBRE LAS INSTALACIONES:

INSTALACIONES:

La estrategia (política) sobre las instalaciones es una de las partes fundamentales de la

estrategia de operaciones. Como las decisiones importantes respecto de las instalaciones afectan

el éxito competitivo, se les debe considerar parte de la estrategia de operaciones total y no

simplemente como una serie de decisiones cada vez mayores sobre el presupuesto de capital.

18
 Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de capacidad, el

momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la capacidad necesaria a largo

plazo. Deben considerarse estos elementos de la estrategia sobre las instalaciones de manera

integrada, a los cuales les afectan los factores siguientes:

5.2.1. Demanda pronosticada.

La formulación de una estrategia acerca de las instalaciones requiere de un pronóstico de la

demanda, aun cuando la varianza sea muy grande. A menudo mercadotecnia participará en el

pronóstico de la demanda futura.

5.2.2. Costo de las instalaciones.

El costo afecto la estrategia sobre las instalaciones al considerar si se deben construir

instalaciones grandes o pequeñas. El costo también afecta la cantidad de capacidad que se añade

en un momento dado, su oportunidad y la ubicación de la capacidad.

5.2.3. Probable comportamiento de la competencia.

Si se espera una respuesta lenta por parte de la competencia, la empresa podría aumentar su

capacidad para apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. Por otro

lado, una respuesta competitiva rápida esperada puede provocar que la empresa tenga más

cuidado en ampliar su capacidad.

5.2.4. Estrategia de negocios.

La estrategia de negocios puede indicar que una compañía debe ser mayor importancia al

costo, al servicio o a la flexibilidad en su selección de las instalaciones.

19
 5.2.5. Consideraciones internacionales

Conforme los mercados se vuelven más globales, las instalaciones deben localizarse en todas

partes. Esto implica no solamente la contratación de mano de obra barata, sino la ubicación de

instalaciones en todo el mundo para obtener la mayor ventaja estratégica.

5.2.6 Cantidad de capacidad

Una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se

suministra en relación con la demanda esperada. Esto se puede describir mejor mediante el

concepto de un colchón de capacidad, que se define como sigue:

Colchón de capacidad = capacidad — demanda promedio

Como el colchón de la capacidad se expresa en relación con el nivel promedio de la demanda,

un colchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda promedio y un negativo,

que la demanda promedio excederá la capacidad.

Es posible adoptar tres categorías en relación con la capacidad de colchón de capacidad, a

saber:

• Evitar el agotamiento. En este caso se utiliza un colchón positivo de capacidad.

La empresa trata de ir más allá del pronóstico promedio de demanda y de dar

alguna capacidad adicional. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un

mercado en expansión 0 cuando el costo de construcción y operación de la

20
 capacidad es bajo en relación con el costo que implicaría el agotamiento de la

capacidad.

• Construir de acuerdo con el pronóstico promedio. En este caso, la empresa es

más conservadora respecto de la capacidad que suministra. Si se construye de

acuerdo con el pronóstico promedio habrá un 50% de probabilidad de que la

capacidad se agotará y el otro 50% de que será excesiva.

• Maximizar la utilización. Aquí se planea un colchón pequeño o negativo de

capacidad para maximizar la utilización. Esta estrategia resulta adecuada cuando la

capacidad es muy costosa en relación con el agotamiento del inventario, como en el

caso de las refinerías petroleras, las fábricas de papel y otras industrias de capital

intensivo. Si bien es cierto que en esta estrategia se tiende a maximizar las

ganancias a corto plazo, puede dañar la participación en el mercado a largo plazo,

sobre todo si los competidores adoptan colchones más grandes de capacidad y la

demanda se desarrolla por encima de la capacidad.

5.3. TAMAÑO DE LAS UNIDADES/ INSTALACIONES

Después de decidir cuál es el nivel de capacidad a suministrar, la estrategia sobre las

instalaciones también debe ocuparse de la cuestión de qué tan grande debe ser cada unidad de

capacidad. Por supuesto que esto involucra economías de escala.

Estas se fundamentan en el concepto de que las unidades más grandes resultan más

económicas debido a que los costos fijos pueden distribuirse entre más unidades de producción.

Cuando existen economías de escala, el costo unitario de producción disminuye a media que se

incremente el tamaño de las instalaciones.

21
 Esto tiene ventajas y desventajas puesto que junto con las economías de escala vienen los

costos por volumen. Estos se presentan cuando las instalaciones crecen por distintas razones.

Primero, existen costos por volumen en el transporte. Los costos por volumen también se dan por

el incremento en los costos de comunicaciones, coordinación y control en organizaciones

burocráticas de gran tamaño.

Además, surgen costos por complejidad y confusión cuando se añaden más productos y se

incrementa el tamaño de una instalación. Existe un costo unitario mínimo para un tamaño

determinado de la instalación. El que éste sea óptimo dependerá de qué tan altos sean los costos

fijos y qué tan rápido se presenten los costos por volumen.

5.4. OPORTUNIDAD DE LA AMPLIACIÓN DE LAS INSTALACIONES

Otro elemento de la estrategia sobre las instalaciones es el momento más oportuno para

ampliar su capacidad. Al respecto, existen dos estrategias opuestas, que son:

5.4.1. Adelantarse a la competencia.

En este caso, la compañía será líder en el mercado, al construir capacidad antes de que se

presente la necesidad. Con esta estrategia se tiende a obtener un colchón positivo de capacidad;

realmente puede estimular el mercado y puede evitar la entrada de la competencia durante algún

tiempo.

5.4.2. Esperar y ver.

La empresa esperará antes de aumentar la capacidad hasta que se desarrolle la demanda y

exista una necesidad clara. Como resultado, la compañía seguirá al líder y adoptará una estrategia

de menores riesgos. Podría desarrollarse un colchón pequeño o negativo de capacidad y el

resultado podría ser una pérdida de la participación potencial del mercado. Sin embargo, esta

22
estrategia también puede resultar muy eficaz, puesto que los canales superiores de

comercialización o de tecnología pueden permitir que el que sigue capture participación en el

mercado.

5.5. TIPOS DE INSTALACIONES

Existen cuatro tipos diferentes de alternativas:

5.5.1. Enfocada
Enfocada al producto.

Las instalaciones enfocadas al producto producen una familia y tipo de productos casi

siempre para un mercado muy grande. Este tipo de plantas se utilizan con frecuencia cuando los

costos de transporte son bajos o los ahorros por volumen son altos. Con esto se tiende a

centralizar las instalaciones en una o en muy pocas ubicaciones.

5.5.2 Enfocada al mercado.

Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en los mercados a los que sirven. Muchas

operaciones de servicio caen en esta categoría, puesto que los servicios no pueden transportarse.

Las plantas que requieren una respuesta rápida para los clientes o productos que se adapten a sus

necesidades o cuyos costos de transporte sean muy altos tienden a orientarse al mercado.

5.5.3. Enfocada al proceso.

proceso.

Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o cuando mucho dos tecnología. Estas

instalaciones con frecuencia producen componentes o partes que se embarcan a otras

instalaciones para continuar su procesamiento o ensamble. Esto es común en la industria

automotriz, en donde las plantas que producen motores y transmisiones alimentan las plantas de

ensamble final.

23
 Las instalaciones enfocadas en el proceso no se utilizan muy ampliamente en comparación con

lo que sucede con las instalaciones de producción o comercialización, sin embargo son

importantes en determinados caso.

5.5.4. De propósitos generales.

En las instalaciones para propósitos generales se pueden diversos tipos de productos y utilizar

varios procesos diferentes. Miles de pequeñas compañías las utilizan pues no manejan suficiente

volumen para justificar más de una instalación.

6. PROGRAMACION DE LAS OPERACIONES

La programación es la última y más limitada decisión en la jerarquía de las decisiones que se

toman sobre la planeación de la capacidad. En la práctica se llama plan programado sobre el

tiempo, el que indica lo que debe hacerse, cuando, quién y con qué equipo.

6.1. Objetivos en conflicto:

alto nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen servicio al cliente. La eficiencia se logra

mediante un programa que mantenga una alta utilización de mano de obra, del equipo y del

espacio. Mantener niveles bajos de inventario, puede provocar baja eficiencia por falta de

material disponible o prolongados periodos de preparación. En el corto plazo, se deben tomar

decisiones de compensación. A largo plazo puede solucionarse si se modifica el proceso de

producción.

Mercadotecnia necesita que en la programación se incluya primero a los clientes más

importantes.

24
 Finanzas y contabilidad quieren asegurarse que el programa es eficiente en cuanto a costos, y

que utiliza los recursos disponibles de la mejor manera.

6.2
6.2. PROGRAMACIÓN POR LOTES:

Es un problema administrativo muy complejo. Cada unidad que fluye a través de un proceso

intermitente casi siempre se mueve con muchos altos y bajos, no en forma uniforme. El flujo

irregular se debe al diseño del proceso por grupos de maquinas o instalaciones para tener centros

de trabajo. El inventario de producto en proceso se acumula o la gente espera en línea.

En cada centro de trabajo se forma una cola de inventario de producto en proceso conforme

los trabajos esperan a que las instalaciones estén disponibles. Puede considerarse el problema de

programación por lotes como una red de colas, operaciones debe administrar estas colas.

6.2
6.2.1 Grafica de Gantt

Cuadro, horizontal: tiempo, vertical: algún recurso escaso.

Medida de desempeño:

Tiempo total de fabricación.

Utilización de las maquinas. % de utilización o de tiempo muerto.

Rendimiento de las tareas, suma de tiempos de entrega de cada una.

En general, para n trabajos, habrá n! posibles secuencias a evaluar para encontrar la secuencia

optima con la enumeración completa de todas las posibilidades.

• programar el desempeño (tiempo de fabricación, tiempo de espera de los trabajos,

tiempos de entrega de los trabajos, utilización de las maquinas y nivel de inventarios)

25
 depende mucho de las secuencias, que trabajos se programan en primer lugar,

segundo, etc.

• el tiempo de espera de un trabajo depende de la interferencia con los trabajos que se

encuentre en el programa y de la capacidad disponible en las maquinas.

• Encontrar el programa óptimo es intensivo en computación y es difícil llevar a cabo

para aplicaciones de tamaño práctico.

6.2
6.2.2. Programación de la Capacidad Finita

Es una extensión del razonamiento de la Grafica de Gantt.

Supone que se programan trabajos en varios centros de trabajo, cada uno con una o más

maquinas. Los trabajos pueden pasarse el uno al otro o cambiar su orden, de acuerdo a su

prioridad. Además el trabajo se puede dividir en una o más partes si esto facilita la programación.

Se presta atención a los recursos escasos para facilitar flujo de tareas y mejorar el desempeño del

taller.

Teoría de las restricciones: es posible mejorar la programación si se añade capacidad en el

centro de trabajo que presenta un cuello de botella.

Hacer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medición:

Tasa de rendimiento: ventas — costo de la materia prima.

Inventario: valor de la materia prima que se mantenga en inventario.

Gastos de operación: costo de convertir materias primas en productos, mano de obra y

fabricación.

26
 Existen muchas formas de administrar el cuello de botella para aumentar la capacidad:

reducción del tiempo de preparación, asegurarse que el recurso del cuello de botella se utilice 24

hs, añadirle recursos de mano de obra 0 maquinas adicionales.

6.2
6.2.3 Regla de Despacho

El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo

particular. En PCF, se utiliza la regla de despacho para seleccionar el trabajo particular a

programar a continuación en un centro de trabajo cuando más de una tarea este esperando en

línea para ser procesada.

Los programas son difíciles de mantener, debido a que las condiciones cambian con

frecuencia: una maquina se descompone, un operario calificado se enferma, los materiales no

llegan a tiempo. No es posible elaborar un programa completo nuevo cada vez que se da un

cambio.

Una regla de despacho especifica que trabajo debe seleccionarse para realizarlo después, en

una cola de trabajos, ya sea durante la programación o durante el procesamiento en tiempo real.

Es dinámica por naturaleza, y constantemente establece la prioridad con base en condiciones

cambiantes.

6.2
6.2.4. Reglas:
Reglas:

 Tiempo mínimo de procesamiento: se selecciona la tarea con tiempo más corto de

procesamiento, cuando un trabajo se termina con rapidez, otras maquinas ubicadas más

adelante recibirán el trabajo. Más velocidad de flujo y alta utilización.

 Tiempo mínimo de holgura por operación: tiempo de holgura es el tiempo que falta

para la fecha limite menos el tiempo de procesamiento que falta. Una tarea con tiempo

27
 de holgura igual a cero tendría solo el tiempo justo para terminarse si no hubiera

tiempo de espera en las colas. El tiempo de holgura se divide entre el número de

operaciones para normalizarlo.

 Primeras entradas, primeras salidas: criterio familiar de justicia, la tarea que llega

primero al centro de trabajo se procesa primero.

 Fecha mínima planeada de inicio: se utilizan los resultados de un programa anterior

para determinar la fecha planeada de inicio para cada tarea.

 Fecha limite mínima: el trabajo que tiene la fecha de entrada más temprana es el que se

procesa primero.

 Selección aleatoria: se selecciona al azar la próxima tarea a procesar.

Para poder evaluar estas reglas, se deben desarrollar criterios para el desempeño del taller. Los

criterios: eficiencia de las maquinas y de la mano e obra, inventario del trabajo en proceso, y

servicio al cliente. Existen muchas maneras de medirlos.

Existen dos reglas adicionales bastante útiles:

 Tiempo mínimo de procesamiento truncado: se selecciona el trabajo que tiene el

tiempo de procesamiento más corto, con excepción de los casos en que la tarea ha

esperado durante un periodo especifico. Se procesa la tarea que ha esperado durante

mayor tiempo. Procesar trabajos más largos más pronto.

 Razón critica: CR: tiempo que resta hasta la fecha de entrega.

28
 6.2
6.2.5. Tiempo de procesamiento restante

Luego se programa la tarea con CR más bajo. Se calcula la relación del tiempo de la demanda

con el tiempo de la oferta. Si es mayor de 1, se dispone de tiempo suficiente para terminar la tarea

si se manejan adecuadamente los tiempos en la cola.

Una razón de dos significa que resta el doble de tiempo que el tiempo de procesamiento.

Se necesita un tiempo de control de piso que actualice constantemente la situación de cada una

de las tareas en el proceso, el supervisor recibe un reporte de prioridades cada mañana, la lista de

prioridades permite ajustarse a las condiciones locales del centro de trabajo.

El tiempo de entrega es función tanto de la prioridad como de la capacidad.

6.2
6.2.6. Carga de la Capacidad Infinita

El fin de la carga infinita es determinar la capacidad que se necesita para el procesamiento y

las fechas aproximadas de inicio, suponiendo que la capacidad está disponible y que se cuenta

con tiempos de entrega promedio.

Las cargas de capacidad infinita funcionan junto con los sistemas de planeación de

requerimientos de materiales. Estos sistemas se programan hacia atrás en el tiempo, y se

comienza con la fecha límite para un trabajo y se trabaja en reversa para determinar la fecha de

inicio de cada operación en cada centro de trabajo. En las cargas infinitas no se supone una

capacidad fija, sino que se calcula la capacidad requerida.

29
 6.2
6.2.7. Sistemas de Planeación y Control

Desarrollo de buenos programas (planeación). Los programas se implementan y se corrigen

según sea necesario (control).

Preguntas que debe responder todo sistema de programación:

 ¿Qué fecha de entrega prometo? Consideraciones de mercadotecnia y operaciones.

 ¿Qué tanta capacidad necesito?

 ¿Cuándo debe comenzar cada actividad o tarea particular?

¿Cómo me aseguro que el trabajo se termine a tiempo?

30
 CONCLUSIONES

La planeación de Operaciones explica que es el proceso de producción que sigue hasta llegar

al producto final, o bien, cuando se hace referencia a las operaciones dentro de una empresa se

hace referencia a todos los procedimientos y acciones que ayudan a que la empresa cumpla su

finalidad principal y logre los resultados esperados.

Para la administración de operaciones “es el conjunto de actividades que crean valor en forma

de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que

crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones”. Luego, hablar de la Planeación

de Operaciones es hacer referencia al diseño, implementación y seguimiento de todos los

procesos claves de una empresa.

La planeación de Operaciones explica que es el proceso de producción que sigue hasta llegar

al producto final, o bien, cuando se hace referencia a las operaciones dentro de una empresa se

hace referencia a todos los procedimientos y acciones que ayudan a que la empresa cumpla su

finalidad principal y logre los resultados esperados.

Para la administración de operaciones “es el conjunto de actividades que crean valor en forma

de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades que

crean bienes y servicios se realizan en todas las organizaciones”. Luego, hablar de la Planeación

de Operaciones es hacer referencia al diseño, implementación y seguimiento de todos los

procesos claves de una empresa.

Una pregunta necesaria seria ¿por qué hacer un plan de operaciones? La respuesta es sencilla:

porque un adecuado plan tendrá un impacto positivo en la productividad de cualquier empresa.

31
 Al crear un plan estratégico que logramos, un plan estratégico es una excelente manera de

trazar tu estrategia a largo plazo para los próximos tres a cinco años, pero necesitas documentos

de planificación adicionales que te ayuden a alcanzar los objetivos. Es decir, necesitas convertir

tu plan estratégico en un plan operativo.

Has creado un plan estratégico, Un plan de operaciones es una excelente manera de trazar tu

estrategia a largo plazo para los próximos tres a cinco años, pero necesitas documentos de

planificación adicionales que te ayuden a alcanzar los objetivos. Es decir, necesitas convertir tu

plan estratégico en un plan operativo.

32
 Bibliografía

Roger G. Shroeder, S. M. (2005, ). Administración de Operaciones .

Zambrano_Gustavo. (2011_). Administracion de operaciones .

https://www.academia.edu/7045530/Adm: Operaciones_Cap.

34
 Apéndice

Plan de Operaciones (Elaboración propia)

PASO 1. Diseño del
producto PASO 4. Programación de las Operaciones

Es definir lo que la En la práctica se llama plan programado

empresa va a ofrecer. Se sobre el tiempo, el que indica lo que debe
refiere al diseño de un bien o
hacerse, cuando, quien y con qué
tiempo.

PASO 2. Selección del proceso: Estas decisiones

determinan el tipo de proceso que se va a utilizar
para fabricar el producto o servicio.

FIN

PASO 3. Capacidad e Instalaciones: Al analizar las

decisiones sobre la capacidad pueden ser a corto, mediano y
largo plazo. El análisis sobre instalaciones determina el
nivel de la fuerza laboral y de la salida de la producción.

35