SEMANA 8 – PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

SEMANA 8
Herramienta cuadro de
mando integral

Todos los derechos de autor son de la exclusiva propiedad de IACC o de los otorgantes de sus licencias. No está
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utilizar los contenidos para fines comerciales de ninguna clase.

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APRENDIZAJES ESPERADOS
 El estudiante será capaz de distinguir
cómo se integra un cuadro de mando
integral a la visión organizacional.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................................................. 5
1.1. CONCEPTO DE CMI O BSC ................................................................................................... 5
1.2. IMPACTO DEL USO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................... 7
1.3. PERSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ............................................................ 8
1.4. CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO ....................................................................... 10
1.5. COMUNICAR Y VINCULAR EL CMI A LA ORGANIZACIÓN ................................................... 15
1.6. CASOS Y EJEMPLOS DE APLICACIÓN ................................................................................. 16
RESUMEN DE LOS APRENDIDO ......................................................................................................... 20
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 21

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INTRODUCCIÓN
El cuadro de mando integral (CMI) o balanced Posteriormente se estudian las cuatro
scorecard (BSC) nace a principios de los años perspectivas en que se enmarca el cuadro de
90, fue creado por el profesor Robert Kaplan mando integral y cómo se conceptualizan
de la Universidad de Harvard y el consultor estas en el sector público.
David Norton de la firma Nolan & Norton.
Se revisa cómo se construye un cuadro de
Fue desarrollado como un sistema que mando integral y también su diferenciación
mediante indicadores permite conocer el en el sector público.
desempeño de la organización y con este
análisis tomar acciones para aumentar su Posteriormente se verá cómo influye el que
valor. sea comunicado y los beneficios de hacerlo.

Partiremos comentando su concepto, a modo Finalmente se presenta un ejemplo de

aplicación de un cuadro de mando integral en
general veremos las diferencias en cuanto al
sector privado y público. una municipalidad.

Luego, se estudia el impacto que su aplicación

tiene dentro de la organización y los
beneficios que conlleva.

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1. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Revisaremos el cuadro de mando integral en cuanto a su concepto, impacto, perspectiva,
construcción y cómo comunicarlo. También veremos la diferenciación entre su aplicación en el
sector privado y en el sector público.

1.1. CONCEPTO DE CMI O BSC

El cuadro de mando integral (CMI), también llamado balanced scorecard (BSC), es una herramienta
de control de gestión que opera como una entrada de información para la planificación estratégica.
A través de indicadores definidos por un grupo multidisciplinario interno, permite evaluar el
comportamiento de la organización, ya sea a corto y a largo plazo, en base a la misión, visión y a los
objetivos estratégicos, aumentando con ello el valor de la organización. Estos indicadores se centran
en cuatro perspectivas globales correspondientes a finanzas, clientes, procesos internos y formación
y crecimiento.

En el caso del sector público estas cuatro perspectivas pueden variar dada la diferencia entre el
objetivo de una empresa privada y una pública. En el sector público en vez de clientes puede
considerarse a los usuarios o beneficiarios y las finanzas más que enfocarse a la rentabilidad o
utilidad de la empresa se enfoca en el cumplimiento de la institución en cuanto al presupuesto.

El nombre del cuadro de mando integral deriva de tableau de bord, concepto francés que significa
tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

El cuadro de mando integral puede ser usado en cualquiera de los tres niveles organizacionales, es
decir, en el estratégico, táctico o en el operativo. Aunque cuando se desarrolla por primera vez se
recomienda aplicar en algún nivel operativo dada la complejidad de abarcar las áreas corporativas
o estratégicas.

Estas cuatro perspectivas previamente mencionadas, constituyen la estructura del cuadro de mando
integral. Miden cómo las unidades crean valor para clientes presentes y futuros y permiten evaluar
cómo se deben potenciar las inversiones ya sea en clientes, proveedores, colaboradores, procesos,
tecnología e innovación, entre otros. Esto debido a que para la implementación del cuadro de
mando integral es importante considerar las habilidades de los empleados, de los sistemas de
información y la coherencia de los objetivos.

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Para el éxito del cuadro de mando integral es necesario que todos los integrantes de la organización
estén en conocimiento de las consecuencias de sus decisiones y pueda tomarlas alineados a los
objetivos.

Esquema de las cuatro perspectivas consideradas en el cuadro de mando integral.

Finanzas
¿Cómo deberíamos presentarnos ante nuestros
accionistas para tener éxito financiero?

Clientes Procesos internos

¿Cómo deberiamos presentarnos frente Visión y ¿En qué procesos debemos ser
a nuestros clientes para lograr nuestros
objetivos? estrategia excelente para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?

Formación y crecimiento
¿Cómo mantendremos nuestra capacidad de mejorar y
de cumplir nuestros objetivos?

Fuente: Elaboración propia, basado Kaplan, R. y Norton, D. (2000). El cuadro de mando integral.

Su creación se lleva a cabo a través de un mapa conceptual, en este caso mapa estratégico que
facilita su entendimiento a toda la organización, el que contiene la misión, visión, las cuatro
perspectivas, los objetivos correspondientes a cada perspectiva basados en la misión y visión, y la
relación entre cada uno de estos objetivos. Otorgando con ello una visión global de la estrategia de
la organización previo a elegir los indicadores para evaluar el desempeño.

Debe ser usado como un sistema de comunicación, información y de formación, no como un control,
ya que de lo contrario pierde el objetivo, provoca aversión y no asegura buenos resultados.

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1.2. IMPACTO DEL USO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Los sistemas de información medición y control, como el cuadro de mando integral, afectan en gran
medida en el comportamiento de los integrantes de una organización debido a que enmarcan su
comportamiento, decisiones y el actuar esperado, además, toman conciencia de la influencia de su
actuar en los resultados esperados.

El cuadro de mando integral proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la
misión, visión y objetivos de la estrategia. Las mediciones resultantes de los indicadores aportan a
informar respecto a las fortalezas y las debilidades.

Diagrama de los beneficios del cuadro de mando integral.

Clarificar y traducir la visión y la

estrategia
*Clarificar la visión
*Obtener el consenso

Comunicación Formación y feedback estratégico

*Comunicar y educar Cuadro de * Articular la visión compartida
*Establecimiento de objetivos mando *Proporcionar feedback estratégico
* Facilitar la formación y la revisión de
*Vinculación de las recompensas integral la estrategia
con las cuatro perspectivas

Planificación y establecimiento de
objetivos
*Establecimiento de objetivos
*Alineación de iniciativas estratégicas
*Asignación de recursos
* Establecimiento de metas

Fuente: Elaboración propia, basado en Kaplan R. y Norton D. (2000). El cuadro de mando integral.

El cuadro de mando integral se caracteriza por ser integral ya que sus cuatro perspectivas permiten
observar a la organización como un todo, se considera un balanceador debido a que al considerar
la opinión de diversos actores internos garantiza el equilibrio entre las diferentes estrategias

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internas, así como el de sus indicadores, se considera estratégico porque relaciona los objetivos
como la causa y a los resultados como el efecto, simplifica la mirada a pesar de la complejidad de
las organizaciones y de forma concreta.

Dentro de los aspectos positivos podemos mencionar:

 Identifica iniciativas estratégicas y objetivos.

 Facilita el entendimiento de la misión, visión, objetivos, la estrategia y el consenso sobre
ellos. También permite actualizarlos cuando es necesario.
 Vincula los objetivos con las metas y el presupuesto.
 Alinea las iniciativas estratégicas de los tres niveles organizacionales.
 Realizar revisiones periódicas y sistemáticas.
 Entrega un feedback permitiendo implementar mejoras.
 Se comunican las estrategias y los objetivos a toda la organización.

1.3. PERSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Como se mencionó anteriormente, el cuadro de mando integral se compone de cuatro perspectivas,

las que permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo entre los resultados
esperados y los actuales.

A continuación, se describen las cuatro perspectivas:

 Perspectiva financiera

El cuadro de mando integral incluye esta perspectiva ya que las finanzas son una buena forma de
evaluar la situación económica y su consecuencia para la organización.

Esta perspectiva muestra si las estrategias y si sus modos de aplicación permiten una condición
mínima aceptable para el funcionamiento de la organización.

Los objetivos financieros son a largo plazo, buscan generar rendimiento del capital invertido. El
cuadro de mando integral hace a estos objetivos explícitos y que se adapten a la unidad en la que
van a ser aplicados.

Todos los objetivos de las demás perspectivas deben ser vinculados a objetivos financieros para ser
cumplidos a largo plazo.

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Los indicadores referentes a la perspectiva financiera se enfocan en aumentar la rentabilidad, los

rendimientos de los activos y los ingresos, el crecimiento del flujo de caja, rendimiento del capital
empleado, el valor económico añadido, inversión, costos, solvencia, liquidez, crecimiento,
diversidad de ingresos, entre otros. En el caso del sector público el cumplimiento respecto al
presupuesto.

 Perspectiva del cliente

Los altos directivos definen los segmentos de clientes y los mercados en los que la organización
competirá. Para que los clientes sigan siendo fieles, es importante identificar qué factores influyen
en su elección de producto o servicio e incluir factores diferenciadores. Tiene que ver con la creación
de valor para los usuarios y el cómo satisfacer la demanda.

Atributos a considerar para ser elegidos por los clientes:

o Funcionalidad, calidad, precio e innovación del producto o servicio.

o Experiencia de compra y las relaciones personales.
o Canales de distribución y su accesibilidad.
o Tiempo de atención y respuesta.
o Imagen y reputación.
o Postventa.
o Entre otros.

Actualmente, en la era de la información, es necesario fidelizar a los clientes, es decir, mantenerlos

en el tiempo.

Como indicador se puede considerar la satisfacción del cliente, retención de clientes, nuevos
clientes, cuota de mercado abarcada, rentabilidad de clientes, entre otros.

 Perspectiva del proceso interno

Los directivos identifican los procesos críticos para el éxito de la organización, para esto evalúan la
generación de valor de cada uno de ellos según su aportación al cumplimiento de los objetivos.

Además, el cuadro de mando integral busca identificar nuevos procesos en los que se debe ser
excelente para satisfacer los objetivos, por ejemplo, al identificar la necesidad de anticiparse a las
necesidades de los clientes, como nuevos servicios o modificaciones a los actuales, incorporar
procesos innovadores pensando en el futuro y en las necesidades emergentes de los clientes
actuales o futuros, por lo que en este caso se requiere de investigación, diseño y desarrollo.

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Su foco principal debiese ser la perspectiva de clientes y financiera. Sus indicadores se relacionan
con tiempo, calidad y costos.

 Perspectiva de formación y crecimiento

Identifica lo que la organización necesita para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Para
esto es necesario invertir en la calificación de sus integrantes, en sistemas de información eficaces
y eficientes que aporten a los procesos de información fiable y en tiempo real y contar con
procedimientos eficientes bien coordinados y acordes a la necesidad y realidad.

Es poco probable que las organizaciones puedan mantenerse en el tiempo sin actualizarse tanto en
competencias, tecnología y procedimientos, dada la intensa competencia global.

Desde el punto de vista de los empleados es importante considerar competencias, infraestructura,

clima, satisfacción, productividad, retención y los resultados.

1.4. CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO

El cuadro de mando integral es desarrollado por un equipo multidisciplinario y diverso de directivos.

Está bien construido si sus objetivos están vinculados entre sí, son consistentes y reforzantes entre
ellos. Debe relatar la historia de la estrategia vinculando a las cuatro perspectivas con los resultados
esperados, siendo las perspectivas la causa y los resultados el efecto.

Para su construcción se requiere claridad y consenso en cuanto a la estrategia, conseguir enfoque,

liderazgo, intervención estratégica, educar a la organización, alinear programas e inversiones y
construir un mecanismo de feedback.

Para su implementación es necesario el compromiso de la alta dirección y tener un consenso en

cuanto a lo que son los objetivos.

Su construcción comienza por traducir la misión, visión y la estrategia en las cuatro perspectivas y
traducirlas a objetivos, indicadores y metas, quedando expresados en forma más tangible
facilitando su entendimiento y aplicación.

Toda esta información se plasma en un mapa estratégico, facilitando así el análisis y entendimiento
de la estrategia, sirviendo como guía en momentos de incertidumbre. Este mapa indica la relación
de causa efecto entre los objetivos y los resultados e ilustra cómo interactúan las cuatro
perspectivas.

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Se debe seleccionar al líder del proyecto, quien guía el proceso, programa las reuniones y revisa que
la información sea la adecuada y fidedigna. En general pertenece a la alta dirección, a veces se
incorpora un algún asesor externo para ayudarle.

El proceso de construcción cuenta de diez tareas principales, existen otras metodologías, pero
nosotros revisaremos esta.

 Tarea 1: Seleccionar la unidad

El líder debe identificar la unidad en que sea adecuado un implementar un cuadro de mando
integral. Comenzar por el nivel corporativo puede ser complejo dadas su amplitud y complejidad, es
por ello que se recomienda comenzar con una unidad que tenga relación con toda la cadena de
valor como innovación, operaciones, marketing, ventas, servicios, entre otros. Esta unidad debe
tener sus propios productos, canales e instalaciones, se debe seleccionar una unidad en donde no
sea complejo construir indicadores financieros.

 Tarea 2: Identificar la relación entre la institución y la unidad

Se debe identificar la relación de la unidad en que se implementará el cuadro de mando integral y

el resto de las unidad y con la organización. Para esto el líder debe averiguar con la alta dirección de
la unidad:

o Los objetivos financieros como crecimiento, rentabilidad, flujo de caja, otros.

o Temas corporativos decisivos como seguridad, entorno, políticas de personal,
calidad, precios, innovación, entre otros.
o Vínculos con el resto de las unidades como relaciones internas, clientes comunes,
entre otros.

En caso de instituciones públicas identificar cómo se relaciona con respecto a su ente mayor o al
Estado, según el caso.

 Tarea 3: Primera ronda de entrevistas

El objetivo de esta primera ronda de entrevistas es recoger información que permita traducir los
objetivos en indicadores, el líder de este proceso entrevista a cada directivo respecto a los objetivos
estratégicos, propuestas de indicadores, entre otros y aprovecha de introducir el concepto de
cuadro de mando integral entre los directivos. El líder de la implementación entrega a los
participantes material explicativo del cuadro de mando integral y materia interno como la visión,

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misión y las estrategias. Recolecta información respecto al crecimiento del mercado, competidores,
preferencias y desarrollo tecnológico, además,

 Tarea 4: Sesión de síntesis

Se analiza la información recogida y en base a eso se enlista una propuesta con los objetivos y los
indicadores. Estos objetivos se deben ordenar de acuerdo con las cuatro perspectivas e indicar lo
que se desea solucionar en cada uno de ellos. Se debe analizar si la lista de objetivos representa la
estrategia de la unidad y si están relacionados en causa efecto, considerando como causa el accionar
y efecto el resultado.

 Tarea 5: Taller ejecutivo primera ronda

A esta reunión asiste el líder y los directivos participantes, en donde llegan a un consenso respecto
a la declaración de misión, visión y a la estrategia. Luego proceden a elegir los objetivos e
indicadores. El equipo se divide en cuatro grupos, a cada uno se le asigna una de las perspectivas,
cada grupo elige entre 3 a 4 objetivos para cada perspectiva y su respectiva definición.

 Tarea 6: Reuniones de subgrupos

El líder trabaja con cada uno de estos cuatro grupos en reuniones individuales para conseguir los
siguientes cuatro objetivos:

1) Editar la descripción de los objetivos.

2) Definir un indicador para cada objetivo.
3) Para cada indicador definir la fuente de información considerando que sea
accesible.
4) Identificar cómo cada indicador influye en el resto de los indicadores.

Como resultado de esta etapa se obtiene una lista con los objetivos, su respectiva descripción, la
descripción de cada indicador, la forma en que se va a cuantificar cada indicador y como están
relacionados unos con otros.

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 Tarea 7: Taller ejecutivo segunda ronda

A este taller asisten los altos directivos, mandos intermedios, quienes debaten respecto a la misión,
visión, la estrategia, los objetivos e indicadores propuestos. Se genera un plan de implementación.

 Tarea 8: Desarrollo del plan de implementación

Cada grupo desarrolla un plan de implementación, en el que también se debe considerar cómo los
indicadores van a ser vinculados a los sistemas de información.

 Tarea 9: Taller ejecutivo tercera ronda

Los altos directivos se reúnen para converger en una decisión final, sobre la misión, visión, objetivos,
indicadores, la implementación y comunicar el cuadro de mando integral.

 Tarea 10: Finalizar el plan de implantación

El cuadro de mando integral debe ser integrado al sistema de información en un plazo de 60 días
aproximadamente, introducirlo por partes.

Estas 10 etapas pueden ser llevadas a cabo en un plazo de 16 semanas aproximadamente,

considerando que los participantes también realizan otras tareas.

Toda esta información debe quedar plasmada en un mapa estratégico, del que veremos un ejemplo
más adelante. Los resultados que se observen al controlar los indicadores deben ser evaluados y
tomar decisiones al respecto cuando sea pertinente.

Cuadro de mando integral en el sector público

Como se mencionó anteriormente, el cuadro de mando integral aplicado al sector público tiene sus
variantes, dada la diferencia del objetivo de rentabilidad en la empresa privada y del servicio a la
comunidad en el sector público.

El enfoque de las 4 perspectivas también puede variar entre el sector privado y el público. En la
siguiente figura se presenta el enfoque privado al lado izquierdo y el público al lado derecho, con su

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respectiva jerarquización en cuanto al grado de relevancia que tiene cada perspectiva dependiendo
del sector.

A continuación, se presentan diagramas que ejemplifican las diferencias:

Diferencias entre las perspectivas del ámbito privado y público

Misión Misión

Clientes Comunidad

Procesos internos Organización

Aprendizaje y Empleados
crecimiento

Fuente: Elaboración propia, Goran N., R,oy J. y Wetter, M. (2000). Cuadro de mando integral.

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Propuesta para el Modelo en el Sector Público de Norton y Kaplan.

La misión

Si somos exitosos, ¿cómo lo Para lograr nuestra visión,

demostramos y quiénes ¿cómo nos deben percibir
ponen nuestros recursos? nuestros clientes?
Para satisfacer a nuestros
clientes y a quienes nos
proveen de recursos, ¿en
qué procesos debemos
destacar?

Para lograr nuestra visión,

¿cómo se debe aprender a
comunicarse y trabajar con
nuestra gente?

La misión, en lugar del presupuesto, es la que

debe ser la estrategia de la organización

Elaboración propia, basado en Goran, N., Roy, J. y Wetter, M. (2000). Cuadro de mando integral.

Posterior al modelo propuesto por Norton y Kaplan surgieron otros modelos, al igual que este son
conceptuales y no estructurales, como los propuestos por Bastidas y Feliu, Da Silva y Rodríguez y el
de Bastidas y Moreno.

1.5. COMUNICAR Y VINCULAR EL CMI A LA ORGANIZACIÓN

El cuadro de mano integral debe ser comunicado a toda la organización, al conocerlo permite el
alineamiento conforme a los objetivos, de lo contrario no pude ser puesto en práctica por todos los
integrantes. Con el conocimiento, cada actor podrá estar al tanto de su contribución en el éxito de
la organización.

Es una buena opción el implementar mecanismos que permitan a los funcionarios dar sugerencias
que aporten al logro de la misión, visión y la estrategia y así se también se crea compromiso.

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Una forma de llevarlo a cabo la difusión es a través de los siguientes tres pasos:

1) Los directivos de cada unidad deben conocer los objetivos

2) Estos deben ser bajados y ver su aplicación en su respectiva unidad
3) Aplicar incentivos vinculados a los objetivos.

La difusión del cuadro de mando integral puede considerarse como una campaña de marketing
interna, creando conciencia y promoviendo conductas. Su difusión debe ser periódica, no una sola
vez. Los medios de comunicación se pueden ir intercalando y dependen de lo que disponga, como
por ejemplo, videos, reuniones, folletos, redes electrónicas, entre otros.

El cuadro de mando integral es si puede ser considerado como un sistema de comunicación,

información y de formación.

1.6. CASOS Y EJEMPLOS DE APLICACIÓN

Como ejemplo de aplicación, se construirá un cuadro de mando integral en una municipalidad.

Se debe seguir cada uno de los pasos indicados anteriormente, es decir, definir los objetivos
separados en las cuatro perspectivas en los que se refleje la misión, la visión y la estrategia. De no
contar con estas últimas deben generarse tal cómo se indicó en la cuatro.

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Mapa estratégico para municipalidad

Visión: Otorgar a Misión: Las municipalidades de la Región Metropolitana trabajan para tener el
la comunidad un equilibrio entre el desarrollo humano, económico y social con la modernidad,
servicio público de seguridad con servicios públicos de calidad y altamente competitivos
calidad innovador preservando su identidad y patrimonio cultural.

Seguridad Conectividad Mejoramiento

Foco
ciudadana urbano
Estratégico

Calidad de Desarrollo Foco social

servicios económico

Entregar áreas Aumentar

Generar verdes y de oportunidades en
modelos de recreación materias de
Perspectiva educación y salud
conectividad de
de la comunidad transporte
oportuno y Contar con
eficiente servicios de Reducir delitos y
atención consumo de
rápidos drogas

Aumentar los ingresos propios

Perspectiva
permanentes
Incrementar las fuentes para
financiera proyectos público-privado
Eficiencia y control del gasto

Perspectiva Disminuir tiempo y Mejoramiento de los procesos

procesos en la interacción
Procesos internos municipio-cliente
Tener una cultura
organizacional clara y
efectiva

Perspectiva Contar con personal

motivado y con
Aprendizaje y orientación de servicio a Desarrollar el personal
crecimiento la comunidad

Fuente: Elaboración propia

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Para desarrollar el mapa estratégico, se comienza por plasmar la visión y la misión en su parte
superior. Seguido bajo este, se plasma el foco estratégico, es decir, los temas críticos y transversales
con que debe satisfacer en la comuna, como por ejemplo, seguridad ciudadana, conectividad,
mejoramiento urbano, servicios, desarrollo económico, foco social, entre otros. Luego, bajo el foco
estratégico, al lado izquierdo del mapa estratégico, de forma vertical se plasman las cuatro
perspectivas en orden descendente según grado de relevancia.

Al lado de cada una de las perspectivas se plasman los objetivos correspondientes y se muestra
mediante flechas las relaciones existentes entre ellos y con el foco estratégico.

Para cada una de las cuatro perspectivas se genera una tabla con cada uno de los objetivos
plasmados en el mapa estratégico. Indicando sus respectivas mediciones, metas y líneas de acción,
con las que se trabajará sistemáticamente.

A continuación, se muestra un ejemplo de tabla de la perspectiva de aprendizaje y desarrollo, pero

recordar que se debe hacer para cada una de las cuatro perspectivas incluyendo cada uno de los
objetivos.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Objetivos Mediciones Metas Líneas de acción

Contar con Encuestas de Mejorar en 10% los Acciones de mejoramiento

personal clima laboral resultados de la del clima laboral de
motivado y con con valoración encuesta de clima acuerdo con los resultados
orientación de en anterior arrojados por la encuesta
servicio a la porcentajes
comunidad

Aumentar
(Personal
progresivamente 15%
Desarrollar el capacitado/ Preparación de
anual cada índice por
personal Total del capacitaciones
tipo de capacitación
personal) *100
hasta 95%

Fuente: Elaboración propia

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Se invita a revisar el siguiente video de cuadro de mando integral (CMI),

también llamado balanced scorecard (BSC)

https://www.youtube.com/watch?v=KY1wq142FLg

 Descarga aquí el Cuadro de Mando Integral del Servicio de Salud

Metropolitano Sur, para que te hagas una idea más real de lo que
es. Revisa el Mapa Estratégico en página 96 para que lo tengas
como ejemplo.

http://ssms.cl/wp-content/uploads/2018/05/Planificaci%C3%B3n-
Estrategica-SSMS-2016-2018.pdf

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RESUMEN DE LOS APRENDIDO

Esta semana se estudió el cuadro de mando integral (CMI) o también llamado balanced scoredcard
(BSC), el cual es una herramienta de control de gestión que traduce la misión, visión y la estrategia
en objetivos e indicadores enmarcados en cuatro perspectivas correspondientes a
finanzas/presupuesto, clientes/usuarios, procesos internos y formación y crecimiento.

Su aplicación tiene como beneficio el aumentar el valor a la organización, además de alinear a sus
integrantes conforme con los objetivos y logros propuesto. Permite establecer estrategias,
clarificarlas, contar con un feedback y comunicarlo a todos los integrantes de la organización.

El producto de su construcción es un mapa estratégico que incluye la misión, visión, los focos
estratégicos, las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, los objetivos de cada perspectiva
y su relación entre ellos y con la estrategia. De este mapa de obtienen los indicadores y su plan de
acción con el que se creará valor en la organización.

Si bien el cuadro de mando integral inicialmente fue creado para el sector privado, en el tiempo fue
adaptado al sector público.

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REFERENCIAS
Goran, N., Roy, J. & Wetter, M. (2000). Implementando y gestionando el cuadro de mando integral.
Guía práctica del balanced scorecard. 1.a edición. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

Kaplan, R. & Norton, D. (2000). El cuadro de mando integral. 2.a edición. Barcelona: Ediciones
Gestión 2000.

Servicio de Salud Pública Sur (2016). Plan de desarrollo estratégico y cuadro de mando integral.
Chile. Disponible en: http://ssms.cl/wp-content/uploads/2018/05/Planificaci%C3%B3n-
Estrategica-SSMS-2016-2018.pdf

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Herramienta cuadro de mando integral. Planificación Estratégica.

Semana 8.

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