CASO: OPERADORA SALVADOREÑA
La mañana del lunes 14 de mayo de 2012, el licenciado José Carlos Zablah, gerente
general de Operadora Logística Salvadoreña (OPLS), acababa de colgar el teléfono, luego
de haber atendido la llamada de un alto ejecutivo del Grupo Calleja, la mayor cadena de
supermercados en El Salvador. Le solicitaban una oferta de servicios para tercerizar la
logística de los productos importados para la temporada navideña. Esta operación
implicaría la recepción de más de 80 contenedores en un periodo de tres meses, el
almacenamiento de 4.000 posiciones de estantería y el abastecimiento de 87 salas de
ventas con fecha y hora de entrega programada.
El Grupo Calleja era la mayor cadena de tiendas al detalle de El Salvado; contaba con 87
salas y operaba según dos formatos: 62 Súper Selectos y 15 Selectos Market. Los formatos
se diferenciaban de acuerdo con el tamaño de la población de las ciudades que atendían.
Ansa, era un proveedor logístico de tercera parte, que había sido subcontratado por el
Grupo Calleja para que le realizara su operación logística.
Luego de la llamada, el licenciado Zablah se sentía motivado por la oportunidad de
negocio que esta operación implicaba para OPLS. Aunque entusiasta, estaba consciente de
que, antes de presentar una oferta, debería hacer una revisión de las operaciones de
almacenamiento de OPLS, para encontrar las oportunidades de mejora necesarias y
enfrentar el reto. Por esta razón, le pidió al ingeniero Ronald Escobar, gerente de procesos
y calidad, que investigara sobre diversos indicadores de desempeño y prácticas de
almacenamiento de clase mundial para compararlas con las de OPLS. También le solicitó al
ingeniero César Aguiñada, gerente de operaciones, que buscara opciones de bodegas que
tuviesen la capacidad para albergar esta operación. El licenciado Zablah, previendo que la
demanda real podría diferir de la estimación brindada por el ejecutivo de Grupo Calleja, le
enfatizó al ingeniero Aguiñada que las opciones por presentar deberían tener cierto grado
de flexibilidad, tanto en el área de almacenamiento como en el periodo para contratar.
El CD Santa Lucía
La bodega principal del CD Santa Lucía se dividía en cinco (5) zonas que respondían a una
clasificación de familias de productos (ver anexo 1). OPLS manejaba diversas familias de
productos que, por su naturaleza, no podían estar cerca. Por ejemplo, alimentos como la
harina de trigo debían mantenerse lo más alejado posible de detergentes y otros
productos de limpieza, porque había riesgo de contaminación cruzada. Otro factor para la
clasificación por zonas era la maximización de densidad de almacenamiento. Ejemplo de
esto era la zona 5, donde se almacenaba el papel higiénico. Por sus características de poco
peso y mucho volumen, podía estibarse sin necesidad de estantería. Las principales
actividades realizadas en el centro de distribución eran: recepción, acomodo,
almacenamiento, preparación de pedidos y despacho.
Recepción
El CD de Santa Lucía contaba con siete (7) muelles para la recepción de contenedores de
40 pies. En promedio, se recibían alrededor de 150 contenedores al mes. El tiempo de
descarga era de 45 minutos por contenedor cuando la carga venía en tarimas, y de 2 horas
y media cuando no venía entarimada. Generalmente, el contenedor traía productos
pertenecientes a la misma familia. Por esa razón, el encargado de hacer la recepción era el
jefe de zona a la que pertenecía la mayor parte de productos en el contenedor. Existía un
proceso de prerrecepción, que consistía en que el cliente notificaba cuando uno de los
contenedores había sido liberado por la aduana e iba en camino hacia OPLS. El cliente
adjuntaba una copia de la factura, que contenía los SKU y sus cantidades. Basado en esto,
el jefe de zona preparaba las posiciones de estantería que serían asignadas al inventario
entrante.
Una vez que arribaba el contenedor, un auditor de calidad seleccionaba las cajas por
revisar. El número de cajas era determinado de tal forma que se garantizara un nivel de
confianza del 99,99 %. Si dentro de la muestra se encontraban productos no conformes, el
auditor notificaba al cliente que sería necesaria una revisión al 100 % para separar los
productos no conformes. Luego de este informe, se procedía a almacenar el producto en
una zona temporal para su revisión. En el transcurso de un día, el cliente debía llevar a su
personal para que realizara la revisión, o autorizar para que el personal de OPLS
tercerizara el servicio. Luego de la revisión al 100 %, los productos conformes se
acomodaban en sus respectivas zonas de almacenamiento, y los no conformes se ponían a
disposición del cliente, quien debía retirar los productos y gestionar con su proveedor el
cambio o descuento sobre la factura. Si el auditor de calidad determinaba a partir de la
muestra que el producto era conforme, se procedía a la descarga de este. Si el producto
venía sin tarimas, este se entarimaba en la zona de recepción. A cada una de las tarimas se
le colocaba una boleta con el número de SKU, descripción del producto, número de cajas y
fecha de recepción. Esto con el fin de tener un mejor control del sistema de inventario
PEPS5 que manejaba OPLS. Si el producto requería algún servicio de valor agregado, como
etiquetado o maquila de ofertas, se asignaba a una zona para tal fin.
Despacho
En el área de revisión de cada una de las cinco zonas se comprobaba que los productos
proporcionados por los preparadores coincidieran con los del pedido consolidado.
Además de corroborar las cantidades, se verificaba que el producto se encontrara en
buenas condiciones y libre de cualquier tipo de contaminación (plagas, polvo y otros). Si
las cantidades coincidían y los productos eran conformes, el revisor sellaba la viñeta de la
tarima, para que esta se trasladara al área de despacho. En caso contrario, entregaba la
tarima al preparador para su corrección. Una vez selladas, las tarimas podían trasladarse
al área de despacho. Cada pedido consolidado se asignaba a un operario, quien era
responsable de hacer el traslado desde las diferentes zonas de almacenamiento hacia las
jaulas de despacho. Para este fin, hacía uso de uno de los cinco montacargas walkie pallets
con los que contaba el CD Santa Lucía. El área de despacho contaba con diez (10) muelles,
cada uno rodeado por una jaula que restringía el ingreso de los transportistas hacia el área
de almacenamiento. Una vez que todas las tarimas del consolidado se encontraban dentro
de la jaula, el despachador entregaba los productos al transportista con base en el pedido
consolidado y las facturas emitidas por cada una de las distribuidoras. Luego de hacer su
revisión, el transportista firmaba aceptando que el producto estaba completo y en buenas
condiciones. Finalmente, la jaula se cerraba y el transportista con sus ayudantes cargaban
el vehículo a discreción. El 99,95 %.de las líneas, correspondientes a los pedidos
consolidados, se despachaban sin error. Este indicador era constantemente monitoreado
por el licenciado Zablah y su equipo gerencial, quienes reforzaban en los preparadores de
pedido y revisores la importancia de mantener este indicador al máximo.
La Operación Navideña del Grupo Calleja
La operación navideña del Grupo Calleja consistía en la recepción de 80 contenedores en
un periodo de tres meses. Requeriría una capacidad de almacenamiento de 4.000
posiciones de tarima, además de la entrega de pedidos en las 87 salas de la cadena, con
fecha y hora programada de recibo. Aunque esta operación venía realizándola Ansa, el
licenciado Zablah estimaba que el Grupo Calleja podría estar buscando otras opciones
debido al crecimiento en número de salas en los últimos años, lo que podría haber
sobrepasado la capacidad de almacenamiento de Ansa. Además, por el tipo de productos
(juguetes, adornos navideños y otros), esto implicaría que los pedidos de las salas serían
por unidades y no por cajas. Lo anterior supondría una mayor complejidad en el proceso
de preparación de pedidos. El ingeniero Ronald Escobar pensaba que Ansa tendría
dificultades para llevar a cabo esa operación debido a que su software de inventario
estaba parametrizado para el manejo de cajas completas. La operación navideña
representaba una gran oportunidad para OPLS. Las distribuidoras del Grupo Zablah habían
sido empresas proveedoras de Calleja por décadas, y esta sería la primera vez que OPLS
brindaría servicios a Calleja como un tercerizador de servicios logísticos. Aunque la
operación navideña era un proyecto de temporada, existía la posibilidad de que Calleja les
asignara la logística de una parte de la categoría juguetes si realizaban un buen trabajo. El
ingeniero César Aguiñada expresó: “Era un asunto al que no podíamos decir que no ante
cualquier requerimiento de Calleja, sino que debíamos hacer cambios a nivel interno”.
Este podría ser el primer paso para que el Grupo Calleja les adjudicara otras categorías de
productos importados, no perecederos y que requirieran manejo por unidades. El Grupo
Calleja había solicitado que la bodega ocupada para su operación fuera de uso exclusivo.
Es decir, esta no podría contener productos de otros clientes de OPLS. Los vehículos
repartidores no podrían transportar otros productos junto a los pedidos de Calleja. Esto
implicaría que OPLS debería readecuar sus instalaciones para aislar los productos de
Calleja o debería buscar una bodega adicional. Además, debería subcontratar unidades de
transporte y tener en cuenta el número de muelles requeridos para el despacho. La
mayoría de la carga que se recibiría de Calleja serían juguetes, adornos navideños y
árboles de navidad procedentes de Asia. Por experiencia con este tipo de productos, el
ingeniero Escobar estimaba que por lo menos el 80 % de las cajas vendrían sin tarimas y
mezcladas dentro del contenedor. Al recibir los contenedores, se debería clasificar y
entarimar las cajas por SKU. Además, Grupo Calleja había solicitado que se hiciera una
inspección del 100 % de los productos para la determinación del producto no conforme.
Cada contenedor debía inspeccionarse en el transcurso de 5 días luego de su arribo. Por
tanto, el almacén tendría que contar con un área para la inspección de mercancías dentro
del almacén.
Luego de la inspección, se volverían a colocar los productos conformes en sus respectivas
cajas y tarimas, y se almacenarían. No se contaba con datos sobre rotación histórica de los
productos para optimizar el flujo de materiales del almacén. Por esta razón, el acomodo
se haría con base en la optimización de densidad de almacenamiento.
El ingeniero Escobar estaba consciente de que no podría estimar el arribo de los
contenedores con valores promedio, ya que por venir de la misma área geográfica era
usual que las órdenes de varios proveedores de Calleja coincidieran en el mismo buque:
“Teníamos que estar preparados para descargar entre 5 y 7 contenedores en el transcurso
de 24 horas, porque se trataba de navieras, de otro modo nos multarían”. El Grupo Calleja
había solicitado una capacidad de almacenamiento de 3.000 posiciones en estantería de
doble profundidad y 1.000 a piso sin estiba. Un contenedor de 40 pies tenía capacidad
para transportar alrededor de 22 tarimas estándar, pero dado que el producto vendría a
granel se deberían clasificar los SKU en diferentes tarimas. Por esa razón, se estimaba que
cada contenedor podría generar hasta 45 tarimas. En todo caso, se esperaba que los
supermercados comenzarían a abastecerse antes de que se sobrepasara la capacidad de
almacenamiento contratada. Para calcular el área de almacenamiento necesaria para las
posiciones en estantería, el ingeniero Escobar estimaba que podría hacer un cálculo con
base en el área de tarima estándar, una configuración de 4 niveles y una altura de 1,2 m
por estante. En las posiciones a piso, calcularía el área basado en el número de tarimas
requeridas y el área de tarima estándar. Finalmente, añadiría una provisión para pasillos
proporcional al área del almacenamiento, suponiendo que la máxima carga por movilizar
sería una tarima estándar (ver anexo 8). Como el tipo de productos que manejarían serían
juguetes y adornos navideños, el empaque, por lo general, sería cartón plegadizo, lo que
requeriría un manejo especial. En palabras del ingeniero Escobar: “Necesitas estantería de
doble profundidad porque son delicados. Tú ves una caja arrugada en el supermercado y
no la agarrás”. La preparación de pedidos se basaría en productos unitarios. En las
operaciones regulares de OPLS, la mayoría de las preparaciones de pedidos se realizaba
con base en cajas e incluso tarimas completas. OPLS ya contaba con experiencia en el
manejo de unidades en el subalmacén de productos de belleza de la zona 2. El ingeniero
Aguiñada pensó que podrían dividir esta operación en dos: consolidarían los pedidos del
día y harían el picking por cajas. Estas se llevarían hacia un área de preparación de pedidos
donde realizarían el picking por unidades para surtir las salas.
La Decisión
El viernes 18 de mayo, el ingeniero Escobar le presentó al licenciado Zablah una muestra
de indicadores de desempeño (ver anexo 9) y prácticas (ver anexo 10) de almacenamiento
de clase mundial. Con esta información, el licenciado Zablah podría determinar las áreas
con oportunidades de mejora dentro de la organización. Por su parte, el ingeniero
Aguiñada trajo consigo tres opciones para albergar la operación navideña. Había limitado
su búsqueda a bodegas que tuvieran una altura mayor a 7 metros, para que pudieran
albergar estanterías de cuatro niveles, y que estuvieran cercanas a las instalaciones del CD
Santa Lucía. Esto último era clave para que la alta gerencia de OPLS pudiese ejercer un
control al detalle sobre las actividades de la nueva operación, y establecer acciones
correctivas de forma inmediata, si se presentaba alguna falla. La primera opción era la
bodega de OPLS, que estaba acondicionándose para servir como almacén fiscal. Aunque la
bodega había sido alquilada desde principios de año, todavía estaban gestionándose los
permisos ante el Ministerio de Hacienda y se estimaba que a mediados de septiembre del
año 2012 estarían listos para iniciar operaciones. Esta bodega contaba con dos áreas
independientes (ver anexo 11). La primera tenía una superficie de 2.149 m2 y tres muelles
para recibo y despacho de productos (ver anexo 12, fotografía 1). Esta área estaba vacía,
sin estanterías ni productos. La segunda área contaba con un espacio de 3.751 m2 y 4
muelles para recibo y despacho de productos, con espacio para construir 4 más (ver anexo
12, fotografía 2). Esta área estaba acondicionada con estantería de doble profundidad en
una configuración de cuatro niveles, con capacidad para 2.900 posiciones. En esta área se
almacenaban 1.843 tarimas de papel higiénico de uno de los clientes de OPLS. La
ubicación asignada de estas tarimas era la zona 5 del almacén regular, pero esta estaba
llena. El precio de alquiler mensual de esta bodega era USD 1,65 por metro cuadrado. El
licenciado Zablah estimó que podría iniciar las operaciones del almacén fiscal con sólo una
de las áreas, por lo que era factible ocupar la otra para llevar a cabo la operación
navideña. Sin embargo, de decidirse por una de las áreas de esta bodega, debería
desplazar las 1.843 tarimas de papel higiénico hacia la zona 4 o 5. Pensaba que podría
reubicar temporalmente productos no contaminantes de la zona 4 en posiciones libres de
las demás zonas (ver anexo 13). La segunda opción era una nave industrial desocupada
que se encontraba a menos de 50 metros de las instalaciones de OPLS. Anteriormente, ahí
funcionaba una maquila textil. Aunque no estaba diseñada para servir como bodega, tenía
condiciones suficientes para llevar a cabo una operación temporal. El área de este recinto
era de aproximadamente 3.000 m2 . Tenía tres muelles con espacio para construir uno
adicional. El alquiler mensual de esta bodega era USD 1,69 por metro cuadrado. Existía la
posibilidad de alquilarla solo durante los meses que conllevara la operación navideña,
pues los dueños del inmueble no exigían un tiempo mínimo de alquiler. La tercera opción
era una nave industrial de 14.000 m2 , sin posibilidad de arrendamiento parcial. Estaba
localizada a unos 3 km de las instalaciones del CD Santa Lucía. La nave contaba con 8
muelles de carga y descarga. Ofrecía buenas condiciones de almacenamiento, en términos
de ventilación, amplitud de espacio y diseño de muelles. Sin embargo, el acceso a esta
bodega era complicado para los contenedores, debido a que estaba sobre el Boulevard del
Ejército, una vía de alto tráfico. El costo del alquiler mensual era USD 1,13 por metro
cuadrado y se exigía un contrato de por lo menos un año de arrendamiento.
Anexo 2
