UNIVERSIDAD GALILEO

CEI: METRONORTE
Nombre de la Carrera: LITAR
Curso: Indicadores de gestión de Recursos Humanos
Horario: sábados 11:00 Hrs.
Tutor: Claudia Georgette Vettorazzi Salachini

Tarea 2
Resumen Unidad 4

Apellidos, Nombres del Alumno: López Paiz

Semana a la que corresponde: 4

 1 índice
1 índice..................................................................................................................2

2 Indicadores de Gestión de Recursos Humanos.................................................3

3 La evaluación y Auditoria de la gestión de Personas........................................3

3.1 Las Contribuciones de la gestión de Personas............................................3

3.2 ¿Quién evalúa?............................................................................................5

3.3 ¿Qué se Evalúa?..........................................................................................6

3.4 Enfoques Cualitativos Sobre el Control y la Evaluación: La Auditoría de la

Gestión de Personas..............................................................................................6

3.5 Enfoques Cuantitativos sobre el control y la evaluación: índices de

Recursos Humanos................................................................................................8

3.6 Enfoque de costes, Beneficios y Utilidad.....................................................9

3.7 Evaluación de Procesos de gestión de Personas......................................10

3.7.1 Evaluación de los Métodos de análisis de puestos de Trabajo...........10

3.7.2 Evaluación de los procesos de Reclutamiento y Selección................11

3.7.3 Evaluación de los Procesos de formación y Desarrollo......................11

3.7.4 Evaluación de los Procesos de valoración del desempeño................13

3.7.5 Evaluación de la retribución.................................................................14

1.1 Tendencias en la Evaluación de la Gestión de Personas: El Enfoque de los

Clientes o Usuarios del Servicio y Balance de Scorecard...................................15

3.8 Cometario Personal....................................................................................19

3.9 infografía.....................................................................................................20

4 Bibliografía........................................................................................................21
 2 Indicadores de Gestión de Recursos Humanos

3 La evaluación y Auditoria de la gestión de Personas

La auditoría de la gestión de personas analizará si los procesos de gestión de

recursos humanos son conformes a los procedimientos internos establecidos, su
eficacia y eficiencia y grado de contribución a los objetivos estratégicos de la
organización. Si bien hablar de evaluación y auditoría está muy asociado a
mecanismos de control, en esta unidad queremos enfatizar más el hecho de la
necesidad de medir aquello que realmente se desea gestionar, parafraseando a
Dave Ulrich (1991). Esto es de vital importancia, ya que las cuestiones
relacionadas con las personas suponen un alto porcentaje del coste para las
organizaciones, y el que los objetivos empresariales se vean satisfechos depende
en buena medida de una adecuada gestión de recursos humanos.

3.1 Las Contribuciones de la gestión de Personas

Muchas organizaciones no percibirán la magnitud de la inversión que realizan en

las actividades de recursos humanos a menos que adopten un plan sistemático
para evaluarlas y controlarlas. Hasta el momento, solamente las grandes
organizaciones emprenden algún tipo de evaluación de la gestión de los recursos
humanos. Con frecuencia, los gerentes consideran que la contribución de la
función de recursos humanos es "intangible" y, por tanto, no ven la necesidad de
llevar a cabo una evaluación. Al no efectuarse mediciones, no puede conocerse la
aportación real del departamento de recursos humanos a la productividad general
de la organización.

Todas las organizaciones (y sus departamentos) deben realizar un análisis

periódico de su situación, a fin de determinar con exactitud cuáles son sus virtudes
y sus defectos. A su vez, los resultados de este análisis deben compararlos con
las predicciones que se hayan hecho respecto a los condicionantes internos y
externos de la organización. Esta información servirá de fundamento para el
control de la gestión de los recursos humanos, en el sentido de que ayudará a
elegir su plan estratégico.

Muchos gerentes de recursos humanos se enfrentan también a un dilema parecido

cuando se les pide que argumenten la lógica económica en que se basa la
introducción de un nuevo programa o servicio. ¿Cómo presentan los resultados
tangibles que han previsto obtener de un sondeo de actitudes, de un programa
nuevo para el control del estrés de la gerencia, de un nuevo procedimiento para la
evaluación del rendimiento? En el mundo empresarial se comprenden y respetan

las actividades de gestión de personas cuando sus costes y beneficios se

traducen en dinero. Por tanto, surge la necesidad de crear un marco sistemático,
basado en una lógica coherente, para estimar, hacer un seguimiento y evaluar
estas actividades. Sin un marco de este tipo, el gerente de recursos humanos no
solo tendrá problemas para justificar las actividades de su departamento ante
otros, sino que no dispondrá de un criterio para evaluar las contribuciones de sus
programas de actuación.

Hay tres razones principales por las que es importante evaluar la eficacia y
eficiencia de la gestión de personas:

1. El renovado reconocimiento de que son las personas las que hacen que
una organización tenga éxito o fracase.
2. Las personas cuestan dinero, y en muchos casos sus sueldos constituyen
un coste importante parala empresa.
3. Se sabe muy poco de lo que realmente supone gestionar los recursos
humanos, por lo que se requiere una evaluación continua para profundizar
en estos conocimientos.

Desde un punto de vista más concreto, la evaluación de las contribuciones de la

gestión de personas sirve para los siguientes fines:

 Contribuye a evaluar el estado de salud del sistema de recursos humanos y

descubrir las áreas problemáticas.
  Contribuye a evaluar y hacer un seguimiento de las diversas actividades de
recursos humanos en función de criterios tangibles (contribución a los
resultados mínimos aceptables de la organización).
 Ayuda a anticipar problemas futuros y a iniciar intervenciones.

3.2 ¿Quién evalúa?

La elección del auditor o evaluador depende del tipo y el alcance de la evaluación

que se lleve a cabo. Algunas empresas prefieren la evaluación externa, efectuada
normalmente por un consultor o firma de consultoría de reconocido prestigio,
mientras que otras piden a su departamento de recursos humanos que realice
periódicamente una evaluación interna selectiva. Obviamente, cada método tiene
sus ventajas e inconvenientes.

Evaluadores Externos: Si el objetivo de la evaluación es comparar el

departamento de recursos humanos con otros del sector o de los principales
competidores, es preferible que el análisis lo realice un consultor externo. Igual
que en el caso de la auditoría de cuentas, el consultor externo puede realizar un
examen sin sesgos o condicionantes de las diferentes prácticas y políticas del
departamento de recursos humanos de la organización. Si esto se realiza desde
dentro, siempre se corre el riesgo de justificar o racionalizar las políticas y
procedimientos existentes.

Evaluadores Internos: La mejor forma de llevar a cabo las evaluaciones

basadas en investigaciones y análisis estadísticos de problemas concretos, como
el coste de las quejas, el absentismo, los retrasos y los accidentes, es desde
dentro de la propia organización. Para efectuar estos análisis de forma regular, la
persona de la organización (normalmente un miembro de la plantilla de recursos
humanos) debe poder acceder fácilmente al sistema de información de recursos
humanos. Sin ello, la tarea se hace prácticamente imposible. Otros tipos de
evaluación que pueden delegarse a personas de la organización son los
relacionados con el cumplimiento de la normativa y regulaciones,
fundamentalmente en las áreas de igualdad de empleo, seguridad e higiene en el
trabajo y legislación laboral.

3.3 ¿Qué se Evalúa?

La evaluación de la eficacia y eficiencia de la gestión de personas puede variar en

cuanto a su ámbito y alcance. Puede centrarse en los fines, metas, objetivos,
estructuras, actividades y resultados del departamento. Asimismo, puede
examinarse una única función de recursos humanos, como la formación, el
reclutamiento, las retribuciones o en temas como la forma en que el departamento
de recursos humanos controla la rotación de personal, fomenta la higiene y
seguridad en el trabajo o aborda los problemas de disciplina.

Existen dos planteamientos generales en la evaluación de la gestión de personas:

c) se asume una "excelencia universal", por la que siempre hay una mejor forma
de gestionar eficazmente los recursos humanos, y b) w planteamiento, que a
menudo se denomina modelo de "idoneidad" o de ajuste, según el cual la gestión
eficaz de los recursos humanos no es universal, sino que supone un ajuste entre
las políticas y prácticas de recursos humanos y las de la estrategia de la
organización. En las siguientes páginas presentaremos un enfoque combinado.

3.4 Enfoques Cualitativos Sobre el Control y la Evaluación: La

Auditoría de la Gestión de Personas.

El enfoque más sencillo y directo de evaluación de la función de recursos

humanos es la auditoria. Se trata de una evaluación sistemática y en debida forma
de todas las políticas y programas de recursos humanos de una organización.
Puede centrarse en diferentes cuestiones, como, por ejemplo: 1) ¿en qué medida
la estructura del departamento de recursos humanos mejora su propia capacidad
de funcionamiento?, 2) ¿En qué medida los fines y estrategias del departamento
de recursos humanos apoyan los de la organización?, o 3) ¿en qué medida el
departamento de recursos humanos desempeña adecuadamente sus diferentes
funciones: la contratación de personal, la evaluación del rendimiento, el
tratamiento de las quejas, ¿etc.? En su forma pura, una auditoria consiste
sencillamente en la revisión de los múltiples registros del departamento de
recursos humanos, a fin de determinar si las políticas y procedimientos clave se
están aplicando y cumpliendo. Al igual que en las auditorías de cuentas, las del
ámbito social se basan en los registros existentes, tales como los presupuestos y
asignaciones de recursos humanos, las quejas, el tipo y número de programas de
formación y perfeccionamiento y los archivos de evaluación del rendimiento.

Por tanto, está claro que la auditoría puede ser muy abarcadora y englobar todos
los temas, o centrarse selectivamente en algunos de ellos. A fin de realizar la
auditoria, el auditor debe:

1. Decidir qué es lo que va a examinar.

2. Decidir provisionalmente de qué forma llevará a cabo la auditoría,
elaborando un plan general preliminar de la misma.
3. Seleccionar el personal que participará.
4. Emprender una investigación previa, 1o que supone fundamentalmente
recopilar información general sobre el departamento de recursos humanos,
la organización y los problemas concretos en los que se considere que
habrá que profundizar.
5. Ultimar el plan de auditoría, refinando las herramientas y medidas, y
elaborando un calendario claro de su realización.
6.
7. Recabar la información.
8. Reunir los resultados y utilizarlos para descubrir los puntos fuertes y débiles
del departamento de recursos humanos, y señalar las áreas provechosas
de actuación a largo plazo, a fin de mejorar su situación.

Algunos de los factores que deben evaluarse en la auditoria estratégica son los
siguientes:

 Factores del entorno. La pregunta que hay que plantearse es: ¿de qué
forma contribuye la función de recursos humanos a la organización a la
hora de tratar con su ambiente externo?, o ¿hasta qué punto contribuye el
 subsistema de recursos humanos al logro de los objetivos a largo plazo de
la organización?
 Factores relacionados con el sector. ¿Qué temas de recursos humanos
resultan clave en el sector? Por ejemplo: el cumplimiento de una normativa
o reglamento especial aplicable al sector.
 Factores relacionados con la aplicación de la estrategia ¿Cuáles son
los temas clave de recursos humanos involucrados en la implantación de la
estrategia general? Por ejemplo: la situación en que se encuentren las
relaciones entre el departamento de recursos humanos y los departamentos
de línea.
 Factores relacionados con la empresa. ¿Cuáles son los puntos fuertes y
los puntos débiles de la empresa respecto de los recursos humanos? Por
ejemplo: ¿qué áreas de aplicación de recursos humanos se adecúan
especialmente bien a las necesidades futuras, tal como se han planteado
en la estrategia? ¿Qué áreas no se ajustan tan bien?

3.5 Enfoques Cuantitativos sobre el control y la evaluación:

índices de Recursos Humanos.

Muchas organizaciones elaboran índices propios para evaluar la unidad de

recursos humanos. Estos índices suelen agruparse de forma que correspondan a
las actividades principales del departamento de recursos humanos o en función de
temas estratégicos tales como: los accidentes, la rotación de personal, el
absentismo laboral, la productividad.

La mayor parte de las organizaciones comparan estos índices con los datos
anteriores de la propia unidad, con los objetivos previstos y con los de la media del
sector. Los resultados de estas comparaciones permiten indicar si la unidad se
mantiene estable, está aumentando o disminuyendo. El análisis de la tendencia
aporta, sin lugar a duda, conocimientos sobre la relación entre las actividades y los
resultados de la unidad.
3.6 Enfoque de costes, Beneficios y Utilidad.

El análisis de costes y beneficios. El concepto de análisis de costes y beneficios

ha adquirido muchos significados. No obstante, en general, refleja un conjunto de
procedimientos, con diferentes grados de elaboración matemática, que ayudan a
la gerencia a: l) justificar los programas existentes; 2) reducir los costes de los
programas, a la vez que se mantiene su eficacia; 3) lograr un mayor control sobre
los costes de los programas sin reducir las contribuciones; 4) determinar el modo
de mejorar los resultados de los programas sin incrementar sus costes, y 5)
evaluar la flexibilidad de los programas propuestos. Los modelos de costes y
beneficios no se han aplicado tanto a la gestión de los recursos humanos como en
otras áreas de gestión. Sin embargo, con el aumento de la exigencia de rendir
cuentas sobre la gestión de los recursos humanos, es muy probable que su uso
aumente en el futuro.

Los costes reales, como, por ejemplo, el coste de sustituir a un empleado ausente
es una medida directa. Las medidas indirectas suelen expresarse en función del
tiempo, la calidad o la cantidad. En muchos casos, los costes indirectos superan
los directos, si bien las organizaciones raramente lo detectan o miden. Por
ejemplo, los costes indirectos asociados a la sustitución de un empleado ausente
podrían ser los siguientes:

 Los costes administrativos que supone buscar un sustituto.

 Los costes en tiempo productivo del supervisor responsable de orientar al
sustituto.
 Los costes a corto plazo de formar y orientar al sustituto.
 Los costes relacionados con el descenso de la moral de otros empleados.
3.7 Evaluación de Procesos de gestión de Personas
3.7.1 Evaluación de los Métodos de análisis de puestos de
Trabajo

Hay varias cuestiones prácticas que resultan de utilidad a la hora de evaluar cada
método de análisis del puesto de trabajo. Estas cuestiones son las siguientes:

 Versatilidad/adecuación; adecuación del método para analizar la diversidad

de puestos de trabajo.
 Normalización: punto hasta el que se obtienen, a partir del método, normas
que permitan realizar comparaciones en diferentes momentos.
 Aceptación por parte del usuario: aceptación por parte del usuario del
método y sus formas.
 Comprensión y participación del usuario: grado al que los que se ven
afectados por los resultados del método conocen en qué consiste y
participan en la recopilación de la información para el análisis del puesto de
trabajo.
 Prontitud de uso: grado al que el método está preparado para utilizarse
para un puesto de trabajo.
 Tiempo de aplicación: tiempo necesario para aplicar el método y obtener los
resultados que de este se deriven.
 Fiabilidad y validez: consistencia de los resultados obtenidos con el método
y precisión de los resultados en la descripción de los cometidos, su
importancia y las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo
los cometidos.
 utilidad/coste: cantidad de beneficios o valor que obtendrá la organización
al emplear el método en relación con los costes en que se incurra.
 3.7.2 Evaluación de los procesos de Reclutamiento y Selección

De todos los métodos de reclutamiento' ¿cuál es el mejor? La respuesta es, en

principio, sencilla, ya que la eficacia del método dependerá del tipo de puesto que
se trata de cubrir.

La eficacia del proceso de reclutamiento puede ser establecida a través del ratio
denominada Yield Ratio, el cual expresa la relación entre las solicitudes
presentadas y las aceptadas o por el ratio Tinte Lapse Data, que refleja el tiempo
transcurrido desde que se toma la decisión de reclutar hasta que se contrata.

Por otro lado. las decisiones sobre selección y orientación, así como los procesos
que entrañan, pueden evaluarse a partir de varios criterios diferentes, algunos de
los cuales son relativos, mientras que otros tienen una naturaleza más subjetiva.
Objetivamente, los gerentes de recursos humanos pueden utilizar enfoques
tangibles, como la utilidad de diversos instrumentos de selección y sus costes
relativos o el índice de rotación de personal entre los empleados nuevos
contratados. Subjetivamente, puede llevar a cabo estudios en los que mida la
satisfacción de los empleados con el trabajo, el grado al que piensan que están
utilizándose sus habilidades y capacidades y, en general, el compromiso con el
puesto de trabajo y la organización.

Además de comparar los costes y beneficios de los diferentes procedimientos de

selección y ubicación, la organización debe tomar en consideración otras posibles
técnicas que conduzcan mejoras en el rendimiento y en la retención de
empleados.

3.7.3 Evaluación de los Procesos de formación y Desarrollo

La evaluación de los programas de formación y desarrollo es una actividad útil y

necesaria, a pesar de que, en la práctica, a menudo no se lleva a cabo. No
obstante, sin la evaluación de los resultados es imposible determinar si el
programa de formación y desarrollo ha satisfecho sus objetivos.
Criterios de evaluación. La evaluación supone determinar qué datos y criterios son
pertinentes para que esta sea válida. Entre las opciones que existen para recabar
datos están los cambios en la productividad, la realización de entrevistas y de
pruebas objetivas, los resultados de la evaluación del rendimiento, las encuestas
de actitudes y los ahorros en gastos y ganancias ocasionados, por mencionar solo
algunas.

Con independencia del método, evaluar la efectividad de cualquier programa de

formación y desarrollo supone responder a las siguientes Preguntas:

 ¿Se ha producido algún cambio?

 ¿Se debe el cambio a la formación?
 ¿Se relaciona el cambio verdaderamente con el logro de los objetivos de la
organización?
 ¿Se producirán cambios similares con otras personas que participen en el
mismo programa de formación?

Si bien se han propuesto diferentes métodos de evaluación a lo largo de los años,

la mayoría de los especialistas en formación están de acuerdo en que deben
incluir' al menos, cuatro componentes:

 Respuesta de la formación
 Aprendizaje
 Comportamiento
 Resultados

Además de determinar cuáles son los criterios adecuados para evaluar el

programa, el gerente de recursos humanos debe optar por un diseño de
evaluación. Los diseños de evaluación son importantes porque ayudan a
comprobar si se han alcanzado mejoras y si ha sido el programa de formación el
que las ha producido.
3.7.4 Evaluación de los Procesos de valoración del desempeño

Para determinar cuál es la mejor forma de evaluación, lo primero que hay que
preguntarse es: "¿mejor para qué?" Es decir, ¿cuál es el fin que supuestamente se
pretende lograr con la técnica o qué rendimiento se supone que mide? Los fines
de la evaluación del rendimiento son, por lo general, de evaluación y
perfeccionamiento; pero una técnica efectiva debería estar libre de errores, ser
fiable, válida y rentable, y permitir comparaciones entre subordinados y entre
departamentos de la organización. Cada una de estas metas puede utilizarse
como criterio. Asimismo, debería evaluarse cada uno de los métodos en función
de su influencia sobre la relación entre el superior y el subordinado. ¿Anima ese
método a los superiores a observar a sus subordinados con objeto de recabar
datos válidos con fines de evaluación y perfeccionamiento? ¿Facilita la entrevista
de evaluación? Todos estos criterios deben contrapesarse con uno fundamental: la
economía.

No obstante, refuerza la necesidad de determinar primero cuales son los fines a

los que quiere servir la organización con la evaluación del rendimiento. Cada
forma podrá evaluarse en relación con los siguientes criterios, referidos a la
utilidad:

 Desarrollo
 Evaluación
 Economía
 Carencia de Error
 Relación interpersonal
 Pragmatismo
 aceptación por parte del usuario
3.7.5 Evaluación de la retribución

A la hora de evaluar la efectividad con que una empresa administra su programa

de retribuciones, deben hacerse en función del grado en que consigue los
siguientes fines:

 Atraer empleados potencialmente cualificados.

 Motivar a los empleados.
 Retener a los empleados cualificados'
 Administrar las retribuciones dentro de los límites legales.
 Facilitar los objetivos estratégicos de la organización
 controlar los costes laborales.

Para lograr estos fines, los empleados generalmente deben estar satisfechos con
su retribución. Esto significa que los niveles salariales de la empresa deberán ser
extremadamente competitivos' que los empleados deberán percibir que existe
equidad retributiva interna y que el programa de retribuciones deberá
administrarse adecuadamente.

Respecto a la evaluación de la retribución indirecta y ante el aumento constante

de costes, las empresas están cada vez más presionadas para estudiar con
detenimiento cada aspecto de su programa de retribuciones indirectas' Desde el
punto de vista de la empresa' será más fácil lograr una ventaja competitiva si
controla los costes de las prestaciones teniendo en consideración las limitaciones
que impone la competencia. Si pueden reducirse los costes de las prestaciones, a
la vez que se mantienen los niveles salariales, se logrará un aumento en la
rentabilidad.
1.1 Tendencias en la Evaluación de la Gestión de Personas: El
Enfoque de los Clientes o Usuarios del Servicio y Balance
de Scorecard

En los últimos tiempos, los enfoques cuantitativos y cualitativos de la evaluación

de las actividades de recursos humanos se han complementado con la
información obtenida a partir de entrevistas y encuestas de los clientes o
principales beneficiarios. El supuesto en que se basa este enfoque es que la
eficacia del departamento de recursos humanos está determinada por su
reputación entre sus clientes o usuarios del servicio. No obstante, es preciso
señalar que, si en el proceso de evaluación se emplea exclusivamente la
satisfacción del cliente, puede llevar a resultados erróneos. Las actitudes de los
diversos usuarios deberán tenerse en cuenta junto con cualquiera de los otros
métodos que hemos señalado.

El enfoque de los usuarios está en auge, dada la importancia que se confiere a la

satisfacción del cliente en la literatura de gestión, así como a conceptos como
"gestión de calidad total", cero defectos y similares. Obviamente, el departamento
de recursos humanos no puede satisfacer a todos sus clientes internos. Por
consiguiente, dada la noción de recursos limitados, un departamento de recursos
humanos eficaz será aquel que es capaz de determinar quiénes son sus clientes
"clave" con objeto de centrarse en ellos. Descubrir quiénes son los individuos o
grupos más importantes de la organización no es tarea fácil. Sin embargo, la
organización que no se dirija a estos "elementos humanos esenciales" puede que
dedique tiempo, dinero y otros recursos a los clientes menos importantes, y, en
consecuencia, reducirá su influencia sobre los resultados mínimos aceptables
parala empresa.

Resulta difícil hablar de cuadro de mando sin hacer referencia Kaplan y Norton
(1992;1993;1996) quienes se consideran los padres del actual planteamiento que
se hace de dicha herramienta de gestión estratégica (cuya denominación en inglés
es balanced scorecard). Estos autores, en su afán por buscar un sistema de
medida de los resultados de una organización, idearon el cuadro de mando, el
cual supera

a los indicadores financieros como únicos representantes del éxito empresarial,

aunque son incluidos en su estructura. Los indicadores financieros se consideran
insuficientes para reflejar el éxito de una organización: representan el pasado, lo
que ha acontecido, y no recogen ninguna idea de los factores clave del éxito
empresarial actual y futuro, como son los clientes, las tecnologías, los procesos o
la innovación.

Los indicadores que forman el cuadro de mando complementan los indicadores

financieros de la actuación pasada, con medidas de los acontecimientos que serán
relevantes en el futuro de la organización. Los objetivos e indicadores de un
cuadro de mando se derivan de la estrategia que tiene planteada la empresa, lo
cual constituye una novedad muy significativa.

Los cuatro grandes componentes que proponen Kaplan y Norton de un cuadro de

mando, y en torno a los cuales se distribuyen los indicadores son los relativos a
perspectivas detalladas a continuación:

 Perspectiva financiera.
 Perspectiva del cliente.
 Perspectiva de proceso interno.
 Perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Como resumen de los requerimientos para la elaboración un cuadro de mando se

podría señalar:

1. Identificación del usuario. Es decir, conocer a quién va dirigida la

información ya que esta deberá ser diferente según el ámbito de
responsabilidades de la persona.
 2. Cuantificar los objetivos. Es muy importante que los objetivos se expresen
de forma que puedan ser cuantificados ya que es la única forma de saber
en qué grado se están o no alcanzando.
3. Identificación de los factores/acciones que resultan críticos (y sus
relaciones) para la consecución de cada objetivo establecido.

4. Diseño de los indicadores representativos de los factores o acciones

críticas.
5. identificación de los responsables de las acciones críticas, ya que son ellos
los que tienen que desarrollarlas e informar sobre el grado de cumplimiento,
suministrando la información que requieran los indicadores elaborados.

Los desafíos para superar para poder evaluar la aportación de la gestión de

recursos humanos a la empresa aún son numerosos.

Otro aspecto que debe ser considerado es el de las medidas operativas o los
ratios que son utilizados. Durante décadas, la función de recursos humanos ha
sido evaluada siguiendo los cánones de la contabilidad financiera y se ha centrado
el interés en "cuánto de ocupado está el departamento". Esos ratios son
insuficientes, ya que las medidas de recursos empleados, o de nivel de ocupación
de las actividades, etc. No reflejan si los recursos están siendo consumidos de
forma inteligente y racional o si las actividades que se están realizando se llevan a
cabo de modo eficiente. El problema es que estas mediciones son sencillas de
comprender y baratas, lo que es el motivo por el que siguen siendo tan populares.
Se impone, por tanto, un cambio en la mentalidad empresarial.

Tomando todas estas consideraciones, ¿qué características deben reunir las

nuevas medidas de la función de recursos humanos? Las resumimos como sigue:

Las medidas de gestión de recursos humanos deben ser coherentes con esa
nueva visión de impulsoras del éxito empresarial, sus objetivos y estrategias.
No deben estar focalizadas en actividades (nivel de ocupación, etc.) sino que
interesa más que estén centradas en impactos (cómo incrementamos los
resultados de las empresas).

En vez de mirar para atrás, hacia lo que ya se ha hecho, las nuevas medidas de
gestión de recursos humanos deben ser capaces de mirar al futuro, de ser
prospectivas, permitiendo a los directivos valorar y diagnosticar qué procesos y
capacidades deben potenciarse para facilitar el éxito de la organización.

Finalmente, las nuevas medidas deben centrarse en la función de recursos

humanos como un todo, en conjunto, y no vincularse exclusivamente a unas
determinadas prácticas concretas y aisladas de gestión de recursos humanos.

Es necesario, como ya ha sido señalado en varias ocasiones, cambiar el enfoque

tradicional que venía considerándose a la función de recursos humanos como un
"sirviente de la empresa". Ahora es un motor que impulsa al éxito empresarial, y
por tanto su análisis y estudio no deben hacerse de forma aislada e independiente
sino vinculada a los objetivos y estrategias genéricas que formulan las empresas
para competir
3.8 Cometario Personal

Los indicadores de gestión para recursos humanos miden el progreso en el

tiempo, es decir mantiene al tanto de todo lo que es posible o no mejorar. La
motivación, las habilidades y la cultura forman parte del o as bien contribuyen con
el tipo de desempeño que demuestran los trabajadores.

La importancia de estar midiendo y analizar los resultados de una organización es

relacionada con la capacidad para poder estar prevenidos ante futuros problemas
o incidentes que pueden llegar hacer de alto impacto o un impacto negativo para
la organización.

la Auditoría de Gestión de Recursos Humanos constituye una necesidad interna

de la organización para la regulación y control de su estrategia de Recursos
Humanos, por lo que la misma debe realizarse anualmente.
3.9 infografía

Los indicadores de gestión para recursos

humanos son mediciones que nos ayudan a
visualizar condiciones de procesos o eventos en un
momento determinado, permitiéndonos analizar
tendencias, proporcionando información de cuándo
la organización va en una dirección no deseada, o
cuando está estancada, sin avanzar en el logro de
las metas fijadas, con el objetivo de brindar más
información para la toma de decisiones.

Auditoria de recursos
humanos. El análisis de las
políticas y prácticas del personal
de una organización, evaluación
de su funcionamiento actual,
seguida de recomendaciones para
el mejoramiento.

La aplicación del modelo

Balanced Scorecard influye en el
comportamiento de las personas
clave, alineando su actuación
hacia la consecución de unos
objetivos que surgen de un
proceso colectivo en el que han
participado y con el que se
comprometen mediante la
asunción de responsabilidades
en la obtención de unas metas
concretas.
 4 Bibliografía

Dolan, S., Valle, R., Lopez, A., & Chiavenato, I. (2019). Especialidad en Recursos
Humanos 3. Mexico D.F.: McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V.