FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

FRANQUICIAS INTERNACIONALES COMO ESTRATEGIA

DE EXPORTACIÓN DE SERVICIOS DEL SECTOR
GASTRONÓMICO PERUANO, ESTUDIO DE CASO: “LA
LUCHA SANGUCHERÍA CRIOLLA”

PRESENTADA POR

MELISSA PAOLA CALDERON URTECHO

ASESORA
INÉS FANNY SANTI HUARANCA

TESIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

LIMA – PERÚ
2021
 CC BY-NC-SA
Reconocimiento – No comercial – Compartir igual
El autor permite transformar (traducir, adaptar o compilar) a partir de esta obra con fines no comerciales,
siempre y cuando se reconozca la autoría y las nuevas creaciones estén bajo una licencia con los mismos
términos.
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 FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RECURSOS HUMANOS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES

TESIS

FRANQUICIAS INTERNACIONALES COMO ESTRATEGIA DE

EXPORTACIÓN DE SERVICIOS DEL SECTOR GASTRONÓMICO
PERUANO, ESTUDIO DE CASO: “LA LUCHA SANGUCHERÍA
CRIOLLA”

TESIS PARA OPTAR

POR EL TITULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRESENTADO POR:
MELISSA PAOLA CALDERON URTECHO

ASESOR:
MG. INÉS FANNY SANTI HUARANCA

LIMA, PERÚ
2021
DEDICATORIA
Con toda mi alma, a mi mamá, Olga
Urtecho, pues sin ella no lo habría logrado.

A ella, le dedico este trabajo de

investigación, por haber moldeado la
persona que soy en la actualidad. Tu
dedicación a diario, a lo largo de mi vida
me ha motivado constantemente para
seguir el trazo hacia el logro de mis metas.

Gracias, mamá.

ii
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todos los que han contribuido al desarrollo de esta investigación.

A mi mamá y a mi papá, por haber sido los principales impulsadores de mis sueños.

A Francisco, quién me ha apoyado desde que inició este proyecto y me permitió

contactar con la empresa Lucha Partners S.A.C., la cual es la empresa que me abrió
la puerta de sus oficinas y tiendas con mucha amabilidad. Por lo que, de igual modo,
le agradezco a cada una de las personas de las diferentes áreas de la empresa,
quienes me brindaron el soporte para la obtención de los datos informativos que serán
plasmados en la presente tesis de licenciatura.

A todos los entrevistados, así como a los especialistas de PROMPERÚ y la Cámara

Peruana de Franquicias que me brindaron su conocimiento, su valioso tiempo y sus
experiencias para poder analizarlas y lograr los objetivos de esta tesis.

A los profesores que me han brindado su guía, tiempo y apoyo a lo largo de este
camino. En especial, a la Dra. María del Pilar Anto Rubio, quién me ha brindado el
soporte necesario desde el inicio de esta investigación.

Muchas gracias.

iii
 RESUMEN

La exportación de servicios es uno de los sectores que actualmente cuenta con mayor
impulso por parte de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el
Turismo (PROMPERÚ), ya que en el Plan Estratégico Exportador 2025 (PENX 2025),
el Perú tiene la meta de llegar a US$ 18,000 millones en exportaciones de servicios
hasta el año 2025. Cabe resaltar que uno de los puntos más importantes del sector
servicios son las franquicias.

Asimismo, el sector gastronómico es uno de los más resaltantes, debido a que la

gastronomía peruana es mundialmente reconocida por su versatilidad, variedad,
creatividad y fácil adaptación. No obstante, es necesario generar el fortalecimiento,
profesionalización y promoción de las marcas peruanas, que son el principal
instrumento de internacionalización de una franquicia.

La presente investigación servirá para mostrar las implicancias en el camino recorrido

de una sanguchería tradicional peruana llamada “La Lucha Sanguchería Criolla”, la
cual ha logrado la solidez de su marca en el mercado local peruano y se ha
internacionalizado bajo el formato de franquicia.

Palabras clave: Comercio Internacional, Exportación de Servicios, Franquicia

Internacional, Franquicia Gastronómica, Comida Peruana, Fast Food.

iv
 ABSTRACT

Currently, the export of services is one of the sectors that has the higher boost from
the Commission for the Promotion of Peru for the Promotion of Peru for Exports and
Tourism (PROMPERÚ) due to in the National Strategic Export Plan 2025 (PENX) Peru
has the goal of reaching US $ 18,000 million in international trade of services up to
year 2025. It is important to be highlighted that one of most important points in the
service sector are franchises.

Gastronomy sector is one of the most transcendental since Peruvian cuisine was
recognized as one of the best in the world due to its versatility, variety, creativity, and
easy adaptation. Although, it is necessary to generate strengthening,
professionalization, and promotion of the Peruvian brands, which are the main
instrument of internationalization of a franchise.

The present investigation will serve to show the implications on the path traveled by a
fast food of traditional Peruvian sandwich called “La Lucha Sanguchería Criolla”, which
has achieved the solidity of its brand in the local Peruvian market and has been
internationalized under the franchise format.

Key words: International Trade, International Trade of services, Export of services,

International Franchise, Gastronomy Franchise, Peruvian food, Fast Food.

v
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, se está impulsando el desarrollo de la exportación de servicios,

donde uno de los puntos más relevantes son las franquicias. Asimismo, el Ministerio
de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR, 2019) indica que según los principales
resultados del Censo Nacional de Franquicias realizado entre octubre y diciembre del
año 2017 ejecutado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) en el
Perú se encuentran 196 franquicias, entre las cuales 102 son nacionales y 94
extranjeras. Igualmente, señala que la participación de los rubros desarrollados por
las franquicias nacionales es liderada por la gastronomía (38%), seguido por salud y
estética (15%), educación (8%), entre otros.

Cabe resaltar que el sector gastronómico es uno de los más importantes, debido
a que el arte culinario peruano cuenta con múltiples reconocimientos a nivel mundial,
lo cual es avalado por la última edición de los World Travel Awards (WTA, 2019), que
premió a Perú con el reconocimiento al mejor destino culinario en el año 2019
manteniendo el puesto desde el año 2012 de forma consecutiva. Además, según
PROMPERU (2016), el 95% de los visitantes reconoce a la cocina peruana como una
de las principales en el mundo por su calidad y sabor.

El desarrollo de las franquicias es altamente competitivo a nivel mundial, esto se

corrobora según lo mencionado por el portal Franquicia Directa sobre las cinco
franquicias principales en el mundo para el año 2019 fueron: McDonald's, Burger King,
Pizza Hut, Marriott International y Kentucky Fried Chicken, siendo las 3 primeras y la
última del sector de restaurantes/comida rápida y el penúltimo correspondiente al
sector hotelero. (Serralta, 2019).

Es importante considerar que la información y datos obtenidos de tesis, reportes

y estadísticas tanto nacionales como internacionales demuestran un amplio estudio
sobre el modelo de restaurante gourmet peruano. Sin embargo, se encuentra limitada
información del desarrollo de formato específico de comida rápida o fast food, el cual
podría resultar atractivo para inversionistas, así como también impulsar a empresarios
peruanos o de economías en desarrollo, a generar un modelo de negocio de este
formato para franquiciar.

vi
 Según lo mencionado por Kiser (2014), como se cita en Diario Gestión (2014):
“Las franquicias de restaurantes y comida rápida (fast food) son las más rentables,
pues ofrecen retornos de inversión en menos tiempo que las de otros rubros”. En la
actualidad, muchos restaurantes buscan competir de forma directa adaptando su
servicio al formato de comida rápida en centros comerciales o puntos estratégicos en
el mercado local, con el fin de lograr mayor rentabilidad.

Por lo que resulta interesante realizar un análisis sobre el mercado de las

cadenas de comida rápida, que aún no se ha desarrollado de una manera amplia en
el mercado nacional peruano, y que podría brindar una ventana más accesible para
generar franquicias como estrategias de expansión internacional.

En el marco de la internacionalización de este sector, la presente tesis tiene por

objetivo identificar la incidencia entre las franquicias internacionales como estrategia
de exportación de servicios del sector gastronómico peruano, basado en el caso de la
marca “La Lucha Sanguchería Criolla”, perteneciente a la empresa Lucha Partners
S.A.C., la cual no sólo se ha posicionado en el mercado peruano sino también en el
extranjero bajo el formato de franquicia, con sedes en Chile y Colombia.

“La Lucha Sanguchería Criolla”, la cual se caracteriza por resaltar la calidad en

sus productos y la excelencia en servicio de atención al cliente, inició sus operaciones
el 15 de agosto de 2009 con una pequeña tienda en Miraflores y un concepto
innovador basado en las sangucherías limeñas tradicionales de los años 60 que
mezclaban sabores peruanos de diferentes partes del Perú. Actualmente, cuenta con
11 tiendas propias, 3 tiendas de franquicia a nivel nacional, 04 tiendas de franquicia a
nivel internacional, más de 1500 empleados y otras 04 marcas hermanas de la
empresa Lucha Partners S.A.C.

Por otro lado, la importancia que tiene el presente estudio es debido a que se
pretende mostrar el camino recorrido por una sanguchería tradicional peruana que ha
logrado la solidez de su marca, la cual busca establecer un precedente para las
empresas que gozan de una marca sólida, pero aún se muestran renuentes a
expandirse fuera de las fronteras peruanas. Asimismo, el resultado de la presente
investigación pretende brindar a emprendedores peruanos y/o de economías en
desarrollo, una guía inicial para franquiciar su marca, mediante las indicaciones

vii
realizadas por los especialistas y la experiencia obtenida de los participantes de forma
directa en la internacionalización de la marca “La Lucha Sanguchería Criolla” bajo el
formato de franquicia.

Además, se ha enfocado en las áreas relacionadas con los aspectos internos de

la franquicia como la definición del concepto, la estandarización de procesos, la
transferencia del know how, la adaptación del producto y del servicio (tropicalización),
la estandarización de la calidad, la solidez de la marca, la experiencia de mercado y
otros. Así como, los factores externos, tales como la promoción comercial y el apoyo
gubernamental.

Por consiguiente, se espera que el alcance obtenido mediante el caso de estudio

plasme una investigación que genere un aporte con valor aplicativo y que se pueda
continuar ampliando en su exploración.

La metodología que se ha empleado es cualitativa de diseño exploratorio y tipo

aplicada y de alcance descriptivo - estudio de caso; la población es personal gerencial,
administrativo y operativo que participaron en la internacionalización de la marca “La
Lucha Sanguchería Criolla”, perteneciente a la Empresa Lucha Partners S.A.C. La
información que se recopiló ha sido mediante instrumentos como la entrevista a
profundidad y la observación no estructurada.

En el capítulo I, se desarrolla el marco teórico. En el cual, se encuentran los

antecedentes y bases teóricas, tanto nacionales como internacionales, basados en
cada una de las variables de investigación. Finaliza con las definiciones conceptuales
donde encontramos los principales términos utilizados.

En el capítulo II, se desarrolla la metodología, en la cual se determina el enfoque,

tipo, alcance y diseño, a la misma vez la población y muestra que es no probabilística
siendo un total de 9 entrevistados y 3 especialistas en exportación de servicios, los
instrumentos que se utilizaron son entrevistas a profundidad y observación no
estructurada. Asimismo, se detallan las técnicas de procesamiento de la información,
el análisis de contenido y categorización.

En el capítulo III, se enumeran los resultados, se detalla la manera en la cual se

realiza la recopilación de datos y el ordenamiento de la información.

viii
 En el Capítulo IV, muestra la discusión, se analiza la información obtenida de los
instrumentos. Se brindan las conclusiones y recomendaciones a partir de los datos
encontrados en el trabajo de campo. La investigación concluye con las referencias
bibliográficas y los anexos.

ix
 ÍNDICE

DEDICATORIA ................................................................................................................ ii
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................... iii
RESUMEN ......................................................................................................................iv
ABSTRACT ..................................................................................................................... v
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................vi
ÍNDICE DE TABLAS......................................................................................................xv
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................. xvi
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO .................................................................................. 1
1.1 Antecedentes de la investigación: ............................................................. 1

1.1.1. Antecedentes nacionales: .......................................................................... 1

1.1.2. Antecedentes internacionales.................................................................... 3

1.2. Bases Teóricas........................................................................................... 5

1.2.1. Exportación de Servicios ........................................................................... 5

1.2.1.1 Concepto de internacionalización ....................................................... 6

1.2.1.2 Teorías de internacionalización .......................................................... 7

1.2.1.3 Internacionalización de la oferta peruana de servicios ...................... 9

1.2.1.4 Promoción de la Oferta Peruana de Servicios ................................. 11

1.2.1.5 Desafíos de la promoción de exportación de servicios peruanos ... 14

1.2.2 Franquicias internacionales: .................................................................... 14

1.2.2.1 Breve reseña histórica....................................................................... 14

1.2.2.2 Concepto de franquicias.................................................................... 15

1.2.2.3 Tipos de franquicias .......................................................................... 17

1.2.2.4 Sector Franquicias en el Perú ........................................................... 19

1.2.2.5 Internacionalización de franquicias peruanas .................................. 21

1.2.2.6 Gastronomía peruana como producto exportable: ........................... 22

1.2.3 Lucha Partners SAC ................................................................................ 23

x
 1.2.3.1 Historia de la empresa ...................................................................... 23

1.2.3.2 Descripción de la empresa:............................................................... 24

1.2.3.3 Misión, visión y principios.................................................................. 25

1.2.3.4 FODA Lucha Partners S.A.C. ........................................................... 26

1.2.3.5 Estructura: Organigrama de la empresa .......................................... 27

1.2.3.6 Extensión nacional e internacional “La Lucha Sanguchería Criolla” 28

1.2.3.7 Tiendas y Franquicias de “La Lucha Sanguchería Criolla”: ............. 29

1.3. Definiciones conceptuales: ...................................................................... 30

1.3.1. Franquicias ............................................................................................... 30

1.3.2. Exportación de servicios .......................................................................... 30

1.3.3. Competitividad Empresarial ..................................................................... 30

1.3.4. Experiencia de mercado .......................................................................... 30

1.3.5. Promoción de marca ................................................................................ 31

1.3.6. Oportunidades comerciales ..................................................................... 31

CAPÍTULO II: METODOLOGÍA ................................................................................... 32

2.1 Diseño metodológico:............................................................................... 32

2.1.1 Enfoque: ................................................................................................... 32

2.1.2 Tipo: .......................................................................................................... 32

2.1.3 Alcance: .................................................................................................... 32

2.1.4 Diseño:...................................................................................................... 33

2.1.5 Unidad de investigación: .......................................................................... 33

2.2 Diseño muestral ....................................................................................... 33

2.2.1 Población .................................................................................................. 33

2.2.2 Muestra ..................................................................................................... 34

2.3 Operacionalización de variables .............................................................. 35

2.4 Técnicas de recolección de datos y/o información (Instrumentos) ........ 37

xi
 2.4.1 Observación ............................................................................................. 37

2.4.2 Entrevista a profundidad: ......................................................................... 38

2.5 Técnicas para el procesamiento de la información:................................ 39

CAPÍTULO III: RESULTADOS ..................................................................................... 41

3.1 Resultado de especialistas: ..................................................................... 41

3.1.1 Categoría Franquicias .............................................................................. 42

3.1.1.1 Subcategoría Competitividad empresarial........................................ 42

3.1.1.2 Subcategoría: Experiencia de mercado ........................................... 43

3.1.2 Categoría Exportación de Servicios ........................................................ 47

3.1.2.1 Subcategoría Oportunidades comerciales ....................................... 47

3.1.2.2 Subcategoría: Promoción de Marca ................................................. 53

3.2 Resultados en general de entrevistados con participación directa en la

internacionalización de la marca “La Lucha Sanguchería Criolla” ..................... 57

3.2.1 Cargo en la empresa Lucha Partners SAC ............................................. 57

3.3 Resultado de entrevistas a Alta Gerencia: .............................................. 58

3.3.1 Categoría Franquicias .............................................................................. 58

3.3.1.1 Subcategoría: Competitividad empresarial....................................... 58

3.3.1.2 Subcategoría: Experiencia de Mercado ........................................... 60

3.3.2 Categoría Exportación de Servicios ........................................................ 62

3.3.2.1 Subcategoría: Oportunidades comerciales ...................................... 62

3.3.2.2 Subcategoría: Promoción de Marca ................................................. 65

3.4 Resultado de entrevistas a Administrativos y colaboradores. ................ 67

3.4.1 Categoría Franquicias .............................................................................. 67

3.4.1.1 Subcategoría Experiencia de Mercado............................................. 67

3.4.2 Categoría Franquicias: Subcategoría Competitividad Empresarial........ 71

3.4.3 Categoría Exportación de Servicios: ....................................................... 74

xii
 3.4.3.1 Subcategoría Oportunidades comerciales ....................................... 74

3.4.3.2 Subcategoría: Promoción de Marca ................................................. 80

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN ......................................................................................... 82

4.1 Discusión de resultados: .......................................................................... 82

4.1.1 Incidencia entre la experiencia de mercado y la promoción de la marca en

el caso “La Lucha Sanguchería Criolla”. ............................................................. 82

4.1.2 Incidencia de la competitividad empresarial de la franquicia “La Lucha

Sanguchería Criolla” en las oportunidades comerciales al momento de

internacionalizarse. .............................................................................................. 88

4.1.3 Incidencia de la adaptación de la marca en la estrategia de exportación

de servicios gastronómicos peruanos en ph “La Lucha Sanguchería Criolla”. . 93

4.1.4 Incidencia de las franquicias internacionales como estrategia de

exportación de servicios del sector gastronómico peruano en el caso “La Lucha

Sanguchería Criolla”. ........................................................................................... 99

CONCLUSIONES ....................................................................................................... 104

RECOMENDACIONES .............................................................................................. 107
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 109
ANEXOS ..................................................................................................................... 113
Anexo 1 Evidencias .......................................................................................... 113

1.1 Entrevistas a los participantes directos en la internacionalización de la

marca “La Lucha Sanguchería Criolla” perteneciente a la empresa Lucha

Partners S.A.C. .................................................................................................. 113

1.2 Entrevistas a los Especialistas en exportación de servicios................. 118

Anexo 2 Guías de entrevista ............................................................................ 120

Anexo 3 Constancias de consentimiento informado de acceso público ........ 123

Anexo 4 Carta de aprobación para realizar el trabajo de campo ................... 127

Anexo 5 Formatos de Validación de Juicio de expertos ................................. 128

xiii
 Anexo 6 Mapas ramificados, árboles de palabras y nubes de palabras

generados por NVIVO11. .................................................................................. 142

xiv
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Principales teorías sobre la internacionalización…….…………….……… 9

Tabla 2: Desafíos de la promoción de exportación de servicios…………….…….. 14

Tabla 3: Tipos de franquicia…………………………………………….………..……. 18

Tabla 4: Tiendas propias de “La Lucha Sanguchería Criolla”…………………...… 29

Tabla 5: Franquicias de “La Lucha Sanguchería Criolla”……….………..………… 29

 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Composición de las exportaciones totales peruanas 2003-2017 ............ 10
Figura 2. Crecimiento exportador de Perú, 2003-2018 ........................................... 11
Figura 3. Evolución de la promoción de exportaciones de servicios 2004- 2017 . 13
Figura 4. Línea de tiempo Evolución de Franquicias .............................................. 15
Figura 5. Principales resultados del censo de franquicias 2017 ............................. 20
Figura 6. Internacionalización de franquicias peruanas - Censo franquicias 2017 21
Figura 7. Información financiera Lucha Partners S.A.C. ......................................... 26
Figura 8. Organigrama Lucha Partners S.A.C. ........................................................ 27
Figura 9. Extensión internacional de “La Lucha Sanguchería Criolla” .................... 28
Figura 10. Extensión nacional de “La Lucha Sanguchería Criolla” ...................... 28
Figura 11. Información general de especialistas en exportación de servicios .... 41
Figura 12. Factores clave fortalecimiento de franquicias en los últimos años . 42
Figura 13. Grado de posicionamiento de las franquicias peruanas
gastronómicas en el mercado internacional ............................................................ 43
Figura 14. Limitaciones por falta de marco legal .................................................. 44
Figura 15. Limitaciones de acceso de insumos .................................................... 45
Figura 16. Limitaciones de ingreso de franquicias peruanas al mercado
internacional… .......................................................................................................... 46
Figura 17. Factores de éxito de internacionalización de Lucha Partners SAC,
con la marca franquiciada “La Lucha Sanguchería Criolla”. ................................... 47
Figura 18. Actividades que realizan para fomentar crecimiento y fortalecimiento
del sector…… .......................................................................................................... 48
Figura 19. Actividades que realizan para promocionar franquicias peruanas ..... 49
Figura 20. Planes actuales o a futuro con otras entidades .................................. 50
Figura 21. Importancia del estudio de mercado previo ........................................ 51
Figura 22. Proyecciones para sector franquicias.................................................. 52
Figura 23. Mejoras en el PENX 2025: Sector servicios ....................................... 53
Figura 24. Ventajas y desventajas de la tropicalización....................................... 54
Figura 25. Políticas de estado y las franquicias internacionales.......................... 55
Figura 26. Mayor involucramiento del Estado ...................................................... 56
Figura 27. Información general de los participantes de la empresa Lucha
Partners SAC… ....................................................................................................... 57
Figura 28. Competitividad a través de la internacionalización ............................. 58

xvi
Figura 29. Rentabilidad a través de la internacionalización ................................. 59
Figura 30. Limitaciones de insumos...................................................................... 60
Figura 31. Limitaciones para internacionalizar ..................................................... 60
Figura 32. Plan de expansión para otra marca..................................................... 61
Figura 33. Factores importantes en los inversionistas ......................................... 61
Figura 34. Apoyo de entidades gubernamentales nacionales ............................. 62
Figura 35. Tropicalización en franquicias de “La Lucha Sanguchería Criolla”… 63
Figura 36. Proyecciones en 3 a 5 años................................................................. 63
Figura 37. Motivo para internacionalizar “La Lucha Sanguchería Criolla”. .......... 64
Figura 38. Participación en eventos internacionales ............................................ 65
Figura 39. Factor decisivo para franquiciar........................................................... 65
Figura 40. Ventajas y desventajas de las políticas de franquicia ........................ 66
Figura 41. Factores importantes en los inversionistas ......................................... 67
Figura 42. Competidores de la marca ................................................................... 68
Figura 43. Competitividad mediante la franquicia................................................. 69
Figura 44. Aceptación de la marca según entrevistados ..................................... 70
Figura 45. Crecimiento porcentual mensual (2018 a 2019) ................................. 71
Figura 46. Relación precio-calidad ........................................................................ 71
Figura 47. Valoración sobre los colaboradores operativos .................................. 72
Figura 48. Activos más importantes de la franquicia ............................................ 73
Figura 49. Clave de éxito de la marca .................................................................. 73
Figura 50. Motivo internacionalizar primero “La Lucha Sanguchería Criolla”...... 74
Figura 51. Proyecciones en 3 a 5 años................................................................. 75
Figura 52. Plan de expansión para otra marca..................................................... 76
Figura 53. Participación en proceso de internacionalización de “La Lucha
Sanguchería Criolla”................................................................................................. 77
Figura 54. Tiempo para implementar tienda de franquicia ................................... 78
Figura 55. Tropicalización en franquicias de “La Lucha Sanguchería Criolla”. .. 79
Figura 56. Ventajas y desventajas de franquiciar ................................................. 80

xvii
 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1 Antecedentes de la investigación:

1.1.1. Antecedentes nacionales:

Ronceros (2013) en su tesis de investigación denominada “La franquicia y

su incidencia en la gestión gastronómica del Perú 2012-2013” de la Universidad
de San Martín de Porres de Lima – Perú, para optar por el grado académico de
Maestro en Contabilidad y Finanzas con mención en dirección financiera, donde
la metodología utilizada fue una investigación método descriptivo, estadístico y
de análisis – síntesis, habiendo llegado a la conclusión que las políticas de
trabajo empleadas en la empresa, a través del desarrollo de una marca exitosa
genera una variedad de opciones a estudiar, imitar, admirar e invertir.

Chalco, Consamollo, Hanspach y Huanquis (2016) en su tesis de

investigación denominada “La confluencia de esfuerzos públicos y privados en
el éxito de la internacionalización de las franquicias de gastronomía peruana de
formato gourmet en los últimos diez años” de la Universidad de Ciencias Aplicada
de Lima – Perú, para obtener el grado de licenciado en Negocios Internacionales,
donde la metodología utilizada fue una investigación exploratoria, basada en un
enfoque mixto, tanto cualitativo como cuantitativo, con un diseño de estudio no
experimental longitudinal, con la finalidad de entender el éxito de las franquicias
gourmet peruanas, habiendo llegado a la conclusión que se ha podido demostrar
la hipótesis que la internacionalización de las franquicias de gastronomía de alta
gama ha sido producto de la confluencia de actores públicos y privados, sin
embargo con distintos niveles de participación.

Huamán y Rosas (2017) en su tesis de investigación denominada “Factores

críticos de éxito que impulsaron el incremento de la internacionalización de
franquicias peruanas en el sector gastronómico durante el periodo del 2010 –
2015 hacia Latinoamérica” de la Universidad de Ciencias Aplicada de Lima –
Perú, para obtener el título de licenciado en Negocios Internacionales, la
metodología utilizada fue la teoría fundamentada relacional (Cualitativo),
habiendo llegado a la conclusión que la validación parcial de la hipótesis general
en la cual se indica que la promoción comercial brindada por el estado es uno de

1
los factores de éxito de la internacionalización de las franquicias gastronómicas
peruanas, considerando que se percibe mayor apoyo por parte del estado
peruano a través de Promperú. No obstante, estos esfuerzos aún no son
suficientes en beneficio de las empresas franquiciadores, este apoyo se deberá
dar mediante la creación de mesas de negociaciones, talleres de especialización
para mejorar procesos y viajes comerciales para la apertura de mercados.
Asimismo, el Estado debería articular una permanente coordinación
interinstitucional que permita trabajar bajo un mismo objetivo.

Neyra y Salas (2018) en su tesis de investigación denominada “Factores

críticos de éxito que favorecen la internacionalización de las franquicias
peruanas del sector gastronómico. Perspectiva de los franquiciados en el
mercado de Chile, en las ciudades de Santiago de Chile y Antofagasta, al 2018”
de la Universidad de Ciencias Aplicada de Lima – Perú, para obtener el grado de
Licenciado en Negocios Internacionales, donde la metodología utilizada fue un
diseño de investigación exploratorio secuencial, ya que tiene un enfoque mixto.
La conclusión general es que la validación parcial de la hipótesis en la cual se
indica que los factores críticos de éxitos que son percibidos por los franquiciados
como factores que favorecen en el ingreso de las franquicias peruanas del sector
gastronómico al mercado de Chile en las ciudades de Santiago de Chile y
Antofagasta al 2018 son: Calidad de productos y servicios, ubicación estratégica
y eficiente transferencia del know how.

Cespedes y Cornelio (2019) en su tesis de investigación denominada

“Análisis de los principales factores para la internacionalización de franquicias
gastronómicas peruanas hacia la ciudad de Panamá.” de la Universidad de
Ciencias Aplicada de Lima – Perú, para obtener el título de Licenciado en
Negocios Internacionales, donde la metodología utilizada fue un diseño basado
en la teoría fundamentada, y una investigación cualitativa explicativa, habiendo
concluido con la validación la hipótesis general, la cual se basa en que el
conocimiento de la situación actual de las franquicias gastronómicas en Panamá,
el correcto abastecimiento de insumos, la tropicalización, la promoción comercial
y la profesionalización de la operatividad son los factores principales para la
internacionalización de franquicias a la Ciudad de Panamá.

2
Es importante destacar que MINCETUR (2019) indica que según los principales
resultados del censo de franquicias 2017 realizado por el INEI, La principal
actividad económica de las franquicias nacionales es la Gastronomía, el 38% de
las 102 marcas nacionales censadas se concentran en este rubro. De acuerdo
con los resultados del censo, las marcas nacionales cuentan con 783 locales
franquiciados, donde el 88% de los locales se distribuyen a nivel nacional y el
12% en el extranjero.

1.1.2. Antecedentes internacionales

Rivas y Mayorga (2011) en su artículo “Internationalization of Peruvian

cuisine: An analysis of internationalization strategies of Peruvian restaurants”
para la revista especializada Innovar de la Universidad de Nacional de Colombia,
sede Bogotá, respalda la creciente opinión de que existe una necesidad de
ampliar la teoría sobre la internacionalización de empresas de las economías
emergentes. Tanto el modelo institucional como la visión basada en recursos de
la empresa parecen teorías prometedoras para construir una nueva comprensión
de la multinacionalización (Inversión extranjera directa) en empresas de
economías en desarrollo.

Baena V. (2013) en su artículo “Insights on International Franchising: Entry Mode

Decision” publicado en la revista especializada Latin American Business Review,
ha concluido que las diferencias culturales entre el país de origen de la franquicia
y el país anfitrión puede crear incertidumbre interna, así como problemas de
conducta empresarial donde los resultados concluyen que la distancia geográfica
y cultural entre el país de origen entre otras variables inciden en la expansión
internacional del sistema de franquicia españolas.

Blanding (2014) en su artículo “How Restaurants in Lima and Copenhagen

Became Best in the World” para la revista especializada de la Universidad de
Harvard – Estados Unidos, establece la relación del reconocimiento de nuestra
gastronomía y el impulso de las franquicias peruanas a la internacionalización
hacia Latinoamérica y Miami, por el embajador representativo Gastón Acuario y
la flexibilidad de nuestros potajes para adaptarse al paladar internacional, pero

3
resalta que aún hay cierta ignorancia para acercarse a otros públicos que no la
conocen.

Flores (2015) en su tesis de investigación denominada “La expansión

internacional de las franquicias mexicanas: Factores organizacionales y
ambientales que determinan su grado de internacionalización y la elección del
país de destino” de la Universidad Autónoma de Nuevo León, México, para
obtener el grado de doctor en filosofía con orientación en Relaciones
internacionales, negocios y diplomacia, donde la metodología utilizada fue un
diseño mixto. El objetivo general de la misma es evaluar los factores internos
(organizacionales) y ambientales (del país de acogida de la franquicia) que han
sido determinantes y por lo tanto explican el proceso de expansión internacional
que han seguido las franquicias mexicanas. Las conclusiones a las que llegó son
que los franquiciadores mexicanos han tomado actitudes activas y proactivas en
su proceso de internacionalización. Destaca la importancia que le conceden a
tener un concepto innovador, exitoso y a un sistema de organización y
documentación como requisitos para su internacionalización. Dentro de las
variables organizacionales la experiencia es muy valorada como determinante
para la internacionalización de las franquicias mexicanas. Dentro de los factores
ambientales la distancia geográfica destaca como la de mayor impacto
significativo para la elección del país destino. Finalmente, aunque sorprende el
resultado significativo positivo de la distancia cultural, parece justificar este
resultado la adopción por los franquiciadores mexicanos de la franquicia como
modo de entrada de bajo riesgo al extranjero en países con alta distancia cultural.

Oliveros (2018) en su tesis de investigación denominada “Aspectos

fundamentales para el desarrollo de una franquicia de ceviche peruano en
Bogotá” de la Universidad Uniempresarial, Colombia, para obtener el título de
Especialista en Alta Gerencia y Marketing, donde la metodología utilizada fue
una investigación documental y de campo realizada en la ciudad de Bogotá, de
diseño cualitativo. El objetivo general de la misma es establecer los elementos
necesarios para el desarrollo de una franquicia de ceviche peruano la ciudad de
Bogotá en Colombia. Los resultados de la investigación permitieron inferir que,
la cocina peruana está en constante crecimiento, por lo que, se convierte en una

4
oportunidad de negocio viable para desarrollar en la ciudad de Bogotá, puesto
que, se evidencia un nicho de mercado que aún no están familiarizado con el
ceviche y que se muestran algo interesados en conocer la combinación de
sabores, culturas y sensaciones del Perú. Esto representa una oportunidad para
NITOS dado que las personas se encuentran abiertas a conocer un restaurante
con una propuesta gastronómica diferente y no tienen problema en probar y
degustar cosas nuevas.

1.2. Bases Teóricas

1.2.1. Exportación de Servicios

De acuerdo con la Comisión Promoción del Perú para la Exportación y el

Turismo (PROMPERÚ, 2016):

“Una exportación de servicios se realiza cuando

existe la salida del suministro de un servicio hacia el
exterior realizando el pago el domiciliado en el
extranjero e independientemente del sitio en el que
se obtiene el servicio. Asimismo, si se compara la
exportación de bienes y servicios, para bienes pasa
por un registro aduanero, a diferencia de los servicios
que pueden ser exportados fácilmente mediante una
prestación; siempre que cumplan las modalidades de
exportación de servicios.”

Asimismo, SUNAT (2017) afirma lo siguiente:

“Para que sea considerada una exportación de

servicios se debe presentar algunos requisitos como:
a) se presten a título oneroso desde el país hacia el
exterior, lo que debe demostrarse con el
comprobante de pago que corresponda, emitido de
acuerdo con el reglamento de la materia y anotado
en el Registro de Ventas e Ingresos, b) el exportador
sea una persona domiciliada en el país, c) el usuario
o beneficiario del servicio sea una persona no
domiciliada en el país, d) el uso, la explotación o el
aprovechamiento de los servicios por parte del no
domiciliado tengan lugar en el extranjero”.
5
Es importante considerar que la Organización Mundial del Comercio (2020)
mediante el Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGSC) indica lo
siguiente:

“En el AGCS se distinguen cuatro modos de

suministro de servicios: el comercio transfronterizo,
el consumo en el extranjero, la presencia comercial
y la presencia de personas físicas. El suministro de
un servicio: a) del territorio de un miembro al
territorio de cualquier otro miembro; b) en el
territorio de un miembro al consumidor de servicios
de cualquier otro miembro; c) por un proveedor de
servicios de un miembro a través de una presencia
comercial en el territorio de cualquier otro miembro;
d) por un proveedor de servicios de un miembro a
través de la presencia de personas físicas de un
miembro en el territorio de cualquier otro miembro”.

En consecuencia, se puede inferir que la exportación de servicios se podría

definir como proveer de un servicio hacia el mercado internacional a cambio de
una prestación.

1.2.1.1 Concepto de internacionalización

Lu y Beamish (2006) afirman lo siguiente: “La internacionalización se define

como un fenómeno al cual se enfrentan las empresas en el marco de una
economía cada vez más globalizada e interrelacionada” (p. 32)

Cabe resaltar que la expansión internacional brinda la posibilidad de

aumentar la rentabilidad y crecimiento que se encuentra limitado para las
empresas que se encuentran solamente en el mercado nacional (Charles H.,
2011).

Además, indica que las empresas internacionales tienen la capacidad de:

• Desarrollar nuevas oportunidades en mercados extranjeros

• Generar valor mediante la descentralización
• Crear economías de costos bajos mediante la creación de valor.
• Adquirir utilidades mediante el apalancamiento de operaciones
extranjeras.

6
 La internacionalización podría conceptualizarse con el expandirse fuera de
las fronteras de la empresa, lo que le permitiría no solo emprender nuevos retos,
sino también aprender a crear valor y mantenerse vigente en mayor amplitud
territorial.

1.2.1.2 Teorías de internacionalización

Respecto a las teorías de internacionalización, existen distintas escuelas

formuladas al respecto.

Hecksher y Ohlim (1933) tratan de explicar el origen de las ventajas

comparativas, en la teoría Clásica, considerando como idea central que cada
país se especializa en la producción de productos para los cuales tiene una mejor
dotación de factores.

La teoría del ciclo de vida del producto, postulada por Vernon (1966) explica
las dimensiones referentes al tiempo y lugar donde se produce la
internacionalización.

Johanson y Wiedersheim-Paul (1975), plantean el modelo Uppsala, el cual

indica que una empresa llega a internacionalizarse a través de decisiones
graduales, encontrando obstáculos relacionados a la falta del conocimiento y los
recursos.

De conformidad con lo señalado anteriormente, Ázola (2015) afirma:

“El modelo de Uppsala propone que una empresa irá

primero a un país con menor diferencia psíquica para
después entrar a países donde tal diferencia sea cada
vez mayor. Asimismo, la empresa inicialmente usará un
método de entrada con menor nivel de inversión y
exposición, para más adelante emplear formas de
mayor inversión y exposición. Por último, con respecto
a la oportunidad de la internacionalización, esta teoría
plantea que esto depende del conocimiento acumulado
por la experiencia de operar en un cierto país y, por
ende, el nivel del riesgo percibido por la empresa.
Cuando ésta, por conocimiento acumulado, percibe un
nivel de riesgo aceptable, dará el siguiente paso, que
puede ser el de realizar una inversión con más

7
 exposición en el mismo país o iniciar actividades en un
nuevo país con mayor distancia psíquica”. (p. 6)
Por otro lado, el Paradigma de Porter postulado por Porter (1990) detalla
las ventajas que tiene la ubicación para las empresas.

De acuerdo con el enfoque estratégico, postulado por Bartlett y Ghoshal

(1987,1989) hace mención sobre las opciones estratégicas para las empresas
que desean gestionar sus operaciones internaciones en base a dos factores que
son la capacidad de respuesta local e integración global.

Aparte de ello, la teoría de la Internalización indica que las empresas

reducen costos de transacción y maximizan ganancias en los mercados
extranjeros. (Buckley y Casson 1976 y Rugman 1981).

Asimismo, de acuerdo Azola (2015) indica:

“A modo de síntesis, es posible indicar que la

teoría de la internalización utiliza el concepto de
los costos de transacción para explicar por qué
una multinacional elige cierta forma para entrar a
un país extranjero determinado, de entre las
opciones de exportación, licencias, alianzas,
inversiones en nuevas instalaciones y
adquisiciones. La mejor forma dependerá de una
combinación de varios factores, como la facilidad
con que se puede hacer contratos, las
especificidad de los activos y la facilidad para
protegerse contra el oportunismo”. (p. 8)
El paradigma de Dunning o modelo ecléctico o modelo OLI por sus siglas
en inglés, planteado por el economista John H. Dunning (1980), expone la etapa
final del Modelo de Upsala. Este enfoque explica que las empresas se decidirán
por una inversión extranjera directa cuando hayan adquirido las ventajas de
Pertenencia (Own), localización (localization) e internalización (internalization).
Para lo cual se le adicionó mayores aportes hasta el año 2000. (Dunning 1988,
1995 y 2000)

Asimismo, Dunning ha indicado que la IED se basa en 4 motivos, basados

en la búsqueda recursos, de nuevos mercados, de eficiencia y/o de activos
creados. (Spencer, 2018).

8
 La tabla 1 presenta un resumen de las teorías y los modelos de
internacionalización generados, los cuales han sido variados dependiendo de los
contextos donde fueron desarrollados.

Tabla 1: Principales teorías sobre la internacionalización

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Galán, Galende y González (2000)

1.2.1.3 Internacionalización de la oferta peruana de servicios

MINCETUR (2015) afirma lo siguiente:

“El comercio de servicios se ha convertido en un

factor clave para impulsar el crecimiento
9
 económico, por las externalidades positivas
derivadas de sus efectos difusores del
conocimiento, la información y la innovación. Para
un creciente número de países en desarrollo, la
exportación de servicios permite generar una gran
cantidad de empleos de calidad, lo que a su vez
tiende a incentivar una oferta educativa terciaria
importante, al involucrar actividades demandantes
de recursos humanos especializados”. (p. 61)

La internacionalización de la oferta peruana de servicios se ha visto

impulsada con mayor ahínco en el PENX 2025, debido a que no solo impacta en
la economía, sino que en otros sectores como la educación y la demanda laboral.

De acuerdo con PROMPERÚ (2019), al 2018, de los $ 52,181 millones de

exportaciones, las ventas correspondientes a los servicios han representado el
63% de los bienes no tradiciones. Por lo que durante el 2017 el mercado
internacional ha incrementado la demanda de servicios peruanos, que ha
permitido una importante recuperación.

Figura 1. Composición de las exportaciones totales peruanas 2003-

2017
Fuente: PROMPERU (2018)

10
 PROMPERU (2018) ha desarrollado estadísticas muy interesantes sobre la
tendencia de las exportaciones de servicios peruanos.

Según lo indicado por Edery D. (2018), en MINCETUR se han trazado la

meta para el 2021, en materia de exportación de servicios, de llegar a los US$
13,000 millones, y creen que van por buen camino. Debido a que en el 2017 las
exportaciones de servicios experimentaron un crecimiento del 17%, llegando a
facturar US$7,394 millones y con ello una importante recuperación luego de
crecer en el 2016 en 1%.

Figura 2. Crecimiento exportador de Perú, 2003-2018

Fuente: PROMPERU (2018)

Las exportaciones de servicios han aumentado en el 2017 en un 17% en

comparación a años anteriores, lo que demuestra la aceleración y el papel
importante que están tomando en las exportaciones de nuestro país.

1.2.1.4 Promoción de la Oferta Peruana de Servicios

11
 Según Promperú (2019), los instrumentos de promoción comercial para
potenciar la presencia de la oferta peruana de servicios en el mercado
internacional son basados en los siguientes objetivos estratégicos:

a. Objetivo Estratégico 1: Posicionar al Perú como un país desarrollador de

servicios especializados.
• Perú Services Summit (Promoción de exportación de servicios:
foros internacionales, ruedas de negocios, talleres especializados,
etc.)
• Programa de Mercados Externos – PROMEX, (herramienta para
el desarrollo del mercado que combina instrumentos de la
inteligencia de mercados y de la promoción comercial para
contribuir a acelerar la decisión de internacionalizar a las
empresas).
• Misiones Comerciales
b. Objetivo Estratégico 2: Mejorar las capacidades de las empresas para
participar en el mercado internacional
• PRIPE (Programa Regional de Identificación y Promoción de
Empresas)
• PRAEM (Programa Articulación Empresarial)
• Asociatividad
c. Objetivo Estratégico 3: Lograr una mayor presencia de empresas con
filiales en los mercados internacionales.
• Plataforma comercial en destino
• Implantación comercial

SIICEX (2018) hace una síntesis correspondiente a la evolución en el Perú

de la promoción para la exportación de servicios entre los años 2004 al 2017,
en el marco del PENX de Servicios del 2025.

12
Figura 3. Evolución de la promoción de exportaciones de servicios 2004- 2017

Fuente: PROMPERU (2018)

13
 1.2.1.5 Desafíos de la promoción de exportación de servicios
peruanos

PROMPERÚ (2016) en el informe especializado Hitos y Metas en la

Exportación de Servicios hace un informe sobre los desafíos de la promoción de
exportación de servicios y los instrumentos que se deben aplicar acorde a las
características de la oferta. Por lo que, en la siguiente tabla 2 se enlistan los 4
niveles importantes para crear valor en las exportaciones de servicios:

Tabla 2: Desafíos de la promoción de exportación de servicios

Fuente: Elaboración propia

1.2.2 Franquicias internacionales:

1.2.2.1 Breve reseña histórica

La historia de la franquicia empieza con el origen del término durante la

Edad Media en Francia. No obstante, en Estados Unidos se desarrolla el sistema
de modo en que conoce en la actualidad. (Tormo Franquicias Consulting, 2019)

14
Figura 4. Línea de tiempo Evolución de Franquicias
Elaboración: Propia

1.2.2.2 Concepto de franquicias

Existen diferentes conceptos de franquicias como:

Real Academia Española (2018) afirma lo siguiente: “La franquicia es la

concesión de derechos de explotación de un producto, actividad o nombre
comercial, otorgada por una empresa a una o varias personas en una zona
determinada”. (párr. 2)

También, Daniels (2012), afirma de manera similar que:

“La franquicia es un proceso de negocio donde el
éxito ya está asegurado siempre y cuando el
franquiciado desarrolle correctamente la idea de
negocio originaria otorgada por el franquiciador, y
este a su vez otorgue las herramientas necesarias y
primordiales para que la marca siga siendo la misma
en cualquier lugar donde se encuentre la franquicia”.
(p. 545)

Además, Keup (2017) asevera lo siguiente: “Una franquicia es un método de

15
distribución de bienes o servicios. Una franquicia es un tipo de negocio en el que
alguien (el franquiciado) acuerda pagar ciertas tarifas y obedecer ciertas reglas
para el derecho a vender los bienes o servicios de una empresa establecida (el
franquiciador) y beneficiarse de sus métodos comerciales, secretos comerciales,
buena voluntad, capacitación profesional y asistencia operativa”. (p. 10)

De acuerdo con Keup (2017), señala que las ventajas de franquiciar la

empresa son las siguientes:

• Existe el potencial para una rápida expansión con un mínimo de gastos

de capital.
• Las responsabilidades de gestión directa se convierten en la obligación
del franquiciado y permiten el franquiciador más libertad para hacer otras
cosas.
• El franquiciado generalmente tiene orgullo de propiedad y automotivación
debido a su inversión de capital y su participación en ganancias futuras.
(Esta automotivación generalmente resulta en que el franquiciado reduzca
sus costos, lo que resulta en mayores márgenes de beneficio para el
franquiciado y mayores mercados de consumo para el franquiciador de lo
que normalmente pueden obtener los empleados de la compañía).
• Un franquiciado generalmente tendrá un mínimo de empleados y un
número superior de empleados de asesoramiento del personal.
• Los dólares de publicidad nacional y local están disponibles para
franquiciados en muchas mayores cantidades que podrían ser generadas
solo por el franquiciador o el franquiciado.
• Hay un mayor poder de compra, lo que resulta en precios de compra más
bajos posibles para los bienes utilizados por el franquiciado.
• Las instalaciones de investigación y desarrollo están disponibles para el
franquiciador a través de puertos de franquiciados.
• El franquiciador puede tener un flujo de efectivo constante de las regalías.
• El franquiciador puede mantener consistencia y calidad en sus franquicias
a través de disposiciones de contrato de franquicia sabia y justa.

De acuerdo con Cristóbal (2014) la franquicia es un modelo de colaboración

16
que cuenta con una razón social, nombre o una marca de fábrica, además del
conocimiento o know how que transmite al o los inversionistas. De acuerdo con
este autor las dimensiones son las siguientes:

Know How: Conjunto de conocimientos. Método o técnica original, práctica y

secreta, que ha resultado de la experiencia del negocio.

Marca Comercial: Elemento distintivo del producto o servicio.

Contrato: Acuerdo legal entre la empresa franquiciadora (dueña de la marca) y

el o los franquiciados (inversionistas)

Existen muchas definiciones, ya que este acuerdo contractual es de

naturaleza legal y comercial. Finalmente, se podría conceptualizar una franquicia
como un intercambio comercial en donde se benefician mutuamente el
franquiciado y el franquiciador. Es importante tener en claro que no solo se
comparte la marca, sino también se debe brindar toda la información relacionada
a la empresa.

1.2.2.3 Tipos de franquicias

Neyra y Salas (2018) hacen la siguiente clasificación de las franquicias

como se sintetiza en la Tabla 3:

17
 Tabla 3: Tipos de franquicia

TIPO DESCRIPCIÓN
Se brinda principalmente la prestación de servicio al cliente, por
lo que lo más importante es la transmisión del know how por
Franquicia de
parte de franquiciador al franquiciado. Por ejemplo, se
servicios
encuentran los restaurantes, hoteles, peluquerías, etc. (Aguirre
et al., 2006).
En este tipo de franquicia, el franquiciador cede la tecnología y
Franquicia materia prima a sus franquiciados para la fabricación de sus
industrial productos. Dentro de este tipo de franquicias se encuentra Coca
Cola. (Aguirre et al., 2006).
El franquiciador actúa como distribuidor de productos
Franquicia de
fabricados por otras empresas, a través de sus franquiciados.
distribución
(Aguirre et al., 2006).
El franquiciador concede, al franquiciado, el derecho de explotar
Franquicia la franquicia en un territorio amplio (un país), con el objetivo de
máster que este pueda sub-franquiciar con inversionistas locales dentro
del mismo territorio. (Kiser, 2009).
Franquicia En este tipo de franquicia, el franquiciado tiene una sola unidad
individual franquiciada o punto de venta. (Kiser, 2009).
El franquiciado tiene la exclusividad de explotar una sola marca,
Multifranquicia pero a diferencia de la franquicia individual, tiene más de un
punto de venta. (Kiser, 2009).
El franquiciado posee varios puntos de venta, y tiene el derecho
Plurifranquicia de explotar más de una marca. Ejemplo de ello, es el grupo
Delosi. (Kiser, 2009).

Fuente: Elaboración propia, adaptado de Neyra y Salas (2018).

18
 1.2.2.4 Sector Franquicias en el Perú

El sector franquicias se encuentra en constante evolución, donde la

globalización y la proyección internacional han dado cabida a diversos sectores,
tales como educación, bar, panadería, textil, centros de estética y spa, joyería,
artesanía y ferretería. Además, el sector gastronómico ha ido en aumento con
una diversificación de formatos entre restaurantes, fast foods y modulares.

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR, 2019) indica que

según los Principales resultados del Censo Nacional de Franquicias realizado
entre octubre y diciembre del año 2017 ejecutado por el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) en el Perú se hallan 196 franquicias, entre las
cuales 102 son nacionales y 94 extranjeras.

La etapa más activa en la que más marcas fueron franquiciadas, perteneció

a los años comprendidos entre el 2015 al 2017, donde se franquiciaron el 47%
del total de las marcas peruanas, lo que demuestra la tendencia actual en el
incremento de este modelo de negocio.

Actualmente, el Censo Nacional de Franquicias del 2017 evidencia que la

principal actividad económica de las franquicias nacionales es la Gastronomía,
el 38% de las 102 marcas nacionales censadas se centralizan en este rubro.
Asimismo, las marcas nacionales cuentan con 783 locales franquiciados, donde
el 88% de los locales se distribuyen a nivel nacional y el 12% en el extranjero.
Asimismo, se indica que el rubro más atractivo para los inversionistas es la
Gastronomía (42%), seguido por Salud y estética (14%), Educación (11%) y
Deportes (8%).

Las 94 marcas extranjeras representan el 48% del total de censadas, y

operan como franquiciados o franquicias máster. En contraste con las marcas
nacionales, el rubro más representativo es la Moda (28%), le siguen Fast food y
Gastronomía (18%), Salud y estética (10%) y otros (44%).

Asimismo, MINCETUR (2019) indica que las 173 empresas expusieron que
emplean a 37,000 trabajadores dentro del país (Perú), donde el rubro Farmacia
es la mayor fuente de empleo (33%), le sigue la Gastronomía (22%) y tercer lugar
el Fast food (15%).

19
 Otros resultados evidencian que, por ejemplo los inversionistas esperan
una rentabilidad promedio de 22% al año, donde las franquicias peruanas
cuentan con mayor expectativa de rendimiento por encima de las extranjeras.
También se indica que las franquicias extranjeras demoran en promedio 33
meses para recuperar la inversión.

Figura 5. Principales resultados del censo de franquicias 2017

Fuente: MINCETUR – INEI

20
 1.2.2.5 Internacionalización de franquicias peruanas

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo o MINCETUR (2019) indica

que según los principales resultados del Censo Nacional de Franquicias
realizado entre octubre y diciembre del año 2017 ejecutado por el Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI) que: “Sólo un 10% de las franquicias
nacionales se ha internacionalizado; la mayor parte de franquicias (84%), opera
únicamente en el Perú y existe un 6% de franquicias peruanas que únicamente
opera en el extranjero”.

En referencia a la internacionalización de las marcas peruanas bajo el

formato de franquicia, se enfatizan 16 marcas que cuentan con locales
franquiciados en otros países, donde destacan 9 marcas de gastronomía, y 2

marcas de Moda.

Figura 6. Internacionalización de franquicias peruanas - Censo

franquicias 2017
Fuente: MINCETUR – INEI

De acuerdo con lo indicado por el Censo, se considera que las franquicias

internacionalizadas cuentan con 94 locales en otros países, los rubros con mayor
número de locales son Fast Food (63), Gastronomía (18), Moda (7) y otros (6).

21
 Asimismo, el informe señala que el 35% (36 de las 102 marcas nacionales
censadas) declararon contar con registro de marca en el extranjero. Donde el 50%
de las marcas corresponden al rubro Gastronómico, y el 11% al rubro Moda, entre
otros. Siendo los países limítrofes como Chile, Ecuador, Colombia, Bolivia y Brasil,
los destinos con mayor registro de marcas peruanas. Sin embargo, algunas marcas,
pese a contar con locales en el extranjero, no cuentan con registro en dicho país.
Por otro lado, algunas franquicias han registrado su marca, sin contar con locales
en los países en los que se realizó el registro.

Finalmente, resultados adicionales señalan el 5% o 05 de las 102 de las

marcas nacionales expusieron haber elaborado estudios de mercado en cuatro
destinos principalmente tales como Estados Unidos, Colombia, Ecuador y Chile.
Donde primaron los estudios de preferencias, ingresos promedio de la población,
educación y moda.

En referencia a los planes de expansión, el 39% o 40 de las 102 marcas

nacionales cuentan con planes de expansión en 16 destinos del mundo (Chile,
Ecuador, Colombia, Bolivia, Brasil, Argentina, Panamá, El Salvador, Guatemala,
Costa Rica, México, Estados Unidos, Canadá, España, Portugal, Inglaterra). Por
lo que, solo el 12.5% o 5 de las 40 marcas nacionales que muestran interés de
expandirse a nivel internacional, han desarrollado estudios de mercado.

1.2.2.6 Gastronomía peruana como producto exportable:

La herencia gastronómica peruana se ha convertido en grandes

oportunidades económicas y sociales, debido a que en la actualidad la cocina
peruana se posicionado como uno de los motores primordiales de desarrollo de
la economía peruana, tal como se puede notar en el acrecentamiento de
empresas y grupos económicos relacionados al rubro, así como en la mayor
demanda de insumos y en el aumento en la oferta laboral.

Además, la gastronomía peruana está en constante cambio, en el mismo

sendero que la cocina moderna, tendencias y gustos. Paralelamente, maneja
una gran variedad de platos tradicionales, los cuales hasta ahora no se tiene

22
certeza de la cantidad exacta. Sin embargo, se maneja la información de que
hay aproximadamente 3 mil platos diferentes, por ejemplo en la costa se podría
aducir que existen alrededor de 2 mil sopas y 250 postres tradicionales.

Una característica fundamental de la cocina peruana es la utilización

predominante de acompañamientos, especias y ajíes, no solo para proporcionar
picante, sino para ofrecer sabor y color a los platos.

Los componentes que han influido en la versatilidad de la gastronomía en

el Perú permanecen involucrados con geografía variada del país, la pluralidad
de las civilizaciones y las múltiples culturas que la han influenciado desde la
incaica, francesa, cantonesa, china, japonesa, española, italiana, etc.

Cabe resaltar que la gastronomía peruana cuenta con una oferta

exportable, basándonos en la cultura y herencia milenaria que ha adquirido y los
múltiples reconocimientos que ha adquirido a lo largo de los años, como sigue:

a. El 17 de enero del 2006, Lima fue reconocida como capital de

gastronomía de América en la Cuarta Cumbre Internacional de
Gastronomía Madrid Fusión.
b. Mejor destino culinario a nivel mundial: reconocimiento por 8 años
consecutivos desde el 2012 al 2019 por los World Travel Awards.
c. Al año 2019, dos restaurantes peruanos volvieron a ubicarse entre los 10
mejores del mundo; Central ocupó el sexto lugar y Maido, la décima
posición en la última edición de “The World’s 50 Best Restaurant Awards”

1.2.3 Lucha Partners SAC

1.2.3.1 Historia de la empresa

La historia inicia cuando el fundador de la empresa sr. César Taboada,

contador de profesión, llega a la capital de Perú, Lima, desde su ciudad natal
Catacaos en Piura. Se encuentra con la difícil tarea de ubicar un lugar donde
encontrar buena comida, debido a que sentía que nada se comparaba con la
sazón a la que estaba acostumbrado en su tierra. Desde los 12 años, soñó con

23
tener algo propio, sin embargo, luego de trabajar muchos años como contador y
consultor, decidió abrir un estudio independiente en Miraflores, centrado en su
profesión. Por este motivo, todos los días tomaba un café cerca a unas mesas
de ajedrez, ubicadas en el pasaje Champagnat, muy cerca a la Calle de las
Pizzas. Fue ahí donde conoció a Jay Shehadi, un norteamericano, que tenía la
misma rutina todas las mañanas.

Ambos tenían pasión por la buena comida, por lo que se asociaron y

realizaron un proyecto gastronómico ambicioso. Durante 8 meses, realizaron
pruebas de todo lo que se preparaba para garantizar la calidad y sabor de los
productos, hasta que nació “La Lucha”, en un pequeño local de 12 m2,
actualmente conocido como la tienda “Luchita” en Miraflores, Lima.

Desde entonces, “La Lucha Sanguchería Criolla” se caracteriza por resaltar

la calidad en sus productos y la excelencia en servicio de atención al cliente,
desde el inicio de sus operaciones, el 15 de agosto de 2009, con un concepto
innovador basado en las sangucherías limeñas tradicionales de los años 60 que
mezclaban sabores peruanos de diferentes partes del Perú. En la actualidad,
cuenta con 11 tiendas propias, 3 tiendas de franquicia a nivel nacional, 04 tiendas
de franquicia a nivel internacional, más de 1500 empleados y otras 04 marcas
hermanas de la empresa Lucha Partners S.A.C.

1.2.3.2 Descripción de la empresa:

Lucha Partners S.A.C es una compañía que cuenta con 5 marcas: La Lucha
Sanguchería Criolla, Republica, Marcha, Siete Sopas y Hermanas Ambulantes.

“La Lucha Sanguchería Criolla” es una empresa del rubro de restaurantes

de comida rápida, dedicada a la elaboración de sanguches criollos. Cuyo
principal objetivo es brindar productos de calidad con una atención cordial en un
ambiente agradable.

En cada marca se realiza un control de calidad exigente desde la

preparación, tal como, el horneado del pan, pavo y demás proteínas. Aunque
algunos productos son comprados, como es el caso de quesos y embutidos,
mantienen la política de que sean productos peruanos y libres de preservantes,
24
con el fin de mantener la calidad y sabor que son bien apreciados por sus
consumidores.

1.2.3.3 Misión, visión y principios

a. Misión: “Servir a nuestros clientes con alegría y dedicación,

transmitiendo la identidad de nuestras raíces a través de nuestra comida
y tradición”. (Manual Lucha Partners S.A.C, 2019)

b. Visión: “Posicionar nuestras marcas a nivel nacional como el estándar

en el rubro del “Fast Casual” brindando experiencias únicas, deliciosos
sabores, tradición y un ambiente agradable.” (Manual Lucha Partners
S.A.C, 2019)

c. Principios: “El esfuerzo y la dedicación diaria para alcanzar las metas,

sirvieron de inspiración para nuestro nombre, y es que, consideran que
la voluntad diaria de los peruanos para alcanzar sus sueños y proyectos
de vida es digna de reconocer. Reconocemos la trayectoria de nuestra
gastronomía. El Cliente es su razón de ser”. (Manual Lucha Partners
S.A.C, 2019)

25
 1.2.3.4 FODA Lucha Partners S.A.C.

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Aumento del turismo direccionado
Alta capacidad del personal a la gastronomia
estable.
Fidelidad y preferencia de clientes
Excelencia en servicio Servicio a domicilio establecido
Calidad de productos Incremento en ventas por
Ubicacion estrategica recomendacion

Procesos estandarizados Expansion de sucursales

DEBILIDADES AMENAZAS
Poca publicidad en redes Nuevos competidores
Dificultad para encontrar directos
personal calificado Alta rotacion de personal
Capacidad del local reducida Gran concentracion de
respecto a demanda. entrega a domicilio.

Figura 7. Información financiera Lucha Partners S.A.C.

Fuente: Información de área de Finanzas de Lucha Partners S.A.C.

26
 1.2.3.5 Estructura: Organigrama de la empresa

Figura 8. Organigrama Lucha Partners S.A.C.

Fuente: Manual de Operaciones de Lucha Partners S.A.C.

27
 1.2.3.6 Extensión nacional e internacional de “La Lucha
Sanguchería Criolla”

Figura 9. Extensión internacional de “La Lucha Sanguchería Criolla”

Fuente: Elaboración Propia

Figura 10. Extensión nacional de “La Lucha Sanguchería Criolla”

Fuente: Elaboración Propia

28
 1.2.3.7 Tiendas y Franquicias de “La Lucha Sanguchería
Criolla”:

Tabla 4: Tiendas propias de “La Lucha Sanguchería Criolla”.

TIENDAS PROPIAS
PAÍS DEPARTAMENTO DISTRITO DIRECCIÓN
CC. Larcomar
Av. Diagonal 308
Miraflores Pj. Champagnat 139
Av. Larco 999
Ovalo Gutiérrez
Lima Chorrillos CC. Plaza Lima Sur
PERÚ Surquillo Jr. Gonzales Prada 501
San Miguel Plaza San Miguel
CC. Plaza Norte
Independencia
CC. Mega Plaza
Callao Aeropuerto Jorge Chávez
CC. Mall Aventura Plaza
Trujillo
CC. Real Plaza
Fuente: Elaboración propia

Tabla 5: Franquicias de “La Lucha Sanguchería Criolla”

FRANQUICIAS
DEPARTAMENTO/
PAIS DIRECCIÓN
ESTADO
PERÚ Arequipa CC. Mall Plaza Cayma
C.C Costanera Center
CHILE Santiago
Mall Plaza
Calle 93 y Carrera N°12 (Tienda principal y centro de
COLOMBIA Bogotá producción)
Calle 85 y Carrera N°13 CC. Plaza el Sol
Fuente: Elaboración propia

29
 1.3. Definiciones conceptuales:
1.3.1. Franquicias
Una franquicia es un método de distribución de bienes o servicios. Una
franquicia es un tipo de negocio en el que alguien (el franquiciado) acuerda pagar
ciertas tarifas y obedecer ciertas reglas para el derecho a vender los bienes o
servicios de una empresa establecida (el franquiciador) y beneficiarse de sus
métodos comerciales, secretos comerciales, buena voluntad, capacitación
profesional y asistencia operativa. (Keup, 2017)

1.3.2. Exportación de servicios

Se conceptualiza la exportación de servicios como el como el abasto de un
servicio de un residente hacia otro que no lo es. (PROMPERU, 2016)

De acuerdo con la Organización Mundial del Comercio (OMC) mediante el

Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (AGSC), señala que existen 4
modalidades para este tipo de transacción: comercio transfronterizo, consumo
en el extranjero, presencia comercial y presencia de personas físicas. (2019)

1.3.3. Competitividad Empresarial

Se entiende como la capacidad de la compañía diferenciada y distintivita
en el mercado para suministrar eficientemente el valor agregado a los
consumidores finales. Asimismo, saciar y contribuir al mejoramiento social,
ambiental tanto interno y externo (Quiñonez, 2004).

También, significa la búsqueda incesante de la eficacia y efectividad que las

compañías ejecutan para posicionarse y diferenciarse frente a la competencia.
(Kotler, 2001).

1.3.4. Experiencia de mercado

La experiencia es definida por la Real Academia Española (RAE, 2020):
“Conocimiento adquirido por las circunstancias o situaciones vividas. Práctica
prolongada que proporciona conocimiento o habilidad para hacer algo”

30
 Se puede entender la experiencia de mercado como el conocimiento y
aprendizaje adquirido por una empresa en situaciones pasadas, y que puede ser
aplicado en escenarios futuros.

1.3.5. Promoción de marca

De acuerdo con la Real Academia Española (RAE, 2020) la promoción se
define como: “El conjunto de actividades cuyo objetivo es dar a conocer algo o
incrementar sus ventas”.

La promoción de marca se entiende como la acción de promocionar una

empresa o concepto con el fin de promover y popularizar los productos o
servicios.

1.3.6. Oportunidades comerciales

Demandas detectadas de un producto o servicio específico que pueden ser
evaluadas para ser apoyadas mediante estudios especializados.

31
 CAPÍTULO II: METODOLOGÍA

2.1 Diseño metodológico:

2.1.1 Enfoque:

La presente investigación ha sido elaborado bajo el enfoque cualitativo, el

cuál de acuerdo con Vara (2012) “A la investigación cualitativa le interesa
sintetizar un proceso, esquematizarlo, comprenderlo, más que sólo medirlo
y precisarlo” (p. 204). Este enfoque permitió el desarrollo del análisis crítico
y evaluativos de teorías y enfoques metodológicos sobre el tema planteado.

2.1.2 Tipo:

La presente investigación es de tipo aplicada, según Vara (2012) “propone

programas de gestión, innovación, nuevos modelos. Investiga sobre la
gestión administrativa para mejorarla. Genera planes de negocio o
propuestas empresariales” (p. 202). Se ha observado el comportamiento de
las variables para generar propuestas empresariales para la incorporación
de valor de las franquicias peruanas que operan en el exterior.

2.1.3 Alcance:

El alcance de la presente investigación ha sido exploratorio, el cual se ha

realizado por medio de un estudio de caso.

De acuerdo con Vara, “los estudios de caso trabajan con una o pocas
unidades de investigación (un individuo, grupo, organización, situación
observada, grupo pequeño de observaciones u organizaciones), con el fin
de ahondar y puntualizar los conocimientos sobre éstas”. (2012, p. 208):

Por otro lado, Yin (2014) indica que se encuentran 4 tipos de estudio de caso:

- Holístico – caso, en cual se analiza un solo caso de estudio.

- Holístico - múltiples casos, en cual se analiza varios casos de estudio

32
 - Incrustado - un solo caso, en cual se realizan múltiples unidades de
análisis en un solo caso de estudio
- Incrustado - múltiples casos en cual se realizan varias unidades de
análisis de estudio

De acuerdo con lo planteado por Yin, se ha elegido una empresa como caso
de estudio para profundizar en un solo caso de estudio siguiendo el
lineamiento planteado en los objetivos; es así como el tipo de estudio de
caso es holístico-un solo caso.

2.1.4 Diseño:

El diseño metodológico que se usará será exploratorio, debido a que el tema

a abordar en el Perú tiene limitada información. De acuerdo con Vara (2012)
“El diseño exploratorio es fundamental cuando se está investigando un tema
nuevo o cuando se proponen aspectos muy poco estudiados. También se
usa para aumentar el conocimiento del investigador sobre el problema y
posteriormente, realizar un estudio más estructurado”.

2.1.5 Unidad de investigación:

La Lucha, Sanguchería Criolla.

2.2 Diseño muestral

2.2.1 Población

La población estuvo constituida por todo el personal gerencial, administrativo y

operativo la marca “La Lucha Sanguchería Criolla”, perteneciente a la empresa
Lucha Partners S.A.C.

33
 2.2.2 Muestra

En la presente disertación se optó por utilizar una muestra no probabilística,

debido a que según Alvarado y Pineda (2008) en las muestras no probabilísticas
la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de causas
relacionadas con las características de la investigación o de quien hace la
muestra.

En tal sentido, la muestra han sido las personas que están directamente
relacionadas con el impulso de las franquicias al mercado internacional, tanto
gerentes, directores, supervisores y colaboradores operativos que fueron a las
franquicias de Chile y Colombia para entrenar al personal del país de destino,
como sigue:

- Gerente General: Jay Shehadi

- Fundador: Cesar Taboada
- Gerente de Finanzas: Karina Jara
- Supervisor de Calidad: Miguel Huamán
- Supervisor de franquicias: Francisco Gutiérrez
- Embajadora de Franquicia: Victoria Del castillo
- Director de infraestructura y Proyectos: Richard Martínez
- Entrenadora en Franquicias: Nancy Mucha
- Coordinador de Ruta y Equipo de Entrenamiento: Francisco Ayala

Asimismo, para analizar la fiabilidad y validez se contó con el juicio de expertos

como:
- Gerente de Exportación de Servicios PROMPERU: David Edery Muñoz
- Especialista en Inteligencia de Mercados en PROMPERU: María Olivares
Solorzano
- Directora de Cámara Peruana de Franquicias: Nathaly Pflucker

34
 2.3 Operacionalización de variables

MATRIZ DE CONSISTENCIA (Enfoque: Cualitativo)

Título de la FRANQUICIAS COMO ESTRATEGIA DE EXPORTACIÓN DE SERVICIOS DEL SECTOR GASTRONÓMICO

investigación: PERUANO, ESTUDIO DE CASO LA LUCHA SANGUCHERÍA CRIOLLA.

Línea de investigación MYPES Y EMPRENDIMIENTO

Autor(es): CALDERON URTECHO, MELISSA PAOLA

PROBLEMA OBJETIVOS CATEGORÍAS SUB – CATEGORÍAS METODOLOGÍA

• Competitividad Enfoque: Cualitativa

¿Cuál es la incidencia entre las Determinar la incidencia entre las Franquicias
• Experiencia de mercado Tipo: Aplicada
franquicias y la estrategia de franquicias y la estrategia de
exportación de servicios del sector exportación de servicios del sector Alcance: Estudio de Caso
gastronómico peruano en el caso “La gastronómico peruano en el caso Exportación de • Promoción de marca
Lucha Sanguchería Criolla”? “La Lucha Sanguchería Criolla” servicios • Oportunidades comerciales Diseño: Exploratorio

Unidad de Investigación: “La Lucha,

PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS SUB – CATEGORÍAS INDICADORES
Sanguchería Criolla”.

a.Identificar la incidencia de la
Competitividad • Calidad
entre la experiencia de mercado y
a.¿Cuál es la incidencia entre la empresarial • Rentabilidad FUENTES DE INFORMACIÓN
la promoción de marca en el caso
experiencia de mercado y la
“La Lucha Sanguchería Criolla”.
promoción de marca en el caso “La • Limitaciones

Lucha Sanguchería Criolla”?

Experiencia de • Desarrollo de Marca
b.Identificar la incidencia la
Mercado • Relación Franquiciador-
competitividad empresarial de la
Franquiciatario

35
 b.¿Cómo incide la competitividad franquicia “La Lucha Sanguchería
empresarial de la franquicia “La Lucha Criolla” en las oportunidades
Sanguchería Criolla” en las comerciales al momento de
oportunidades comerciales al internacionalizarse. Oportunidades • Adaptación de la marca
momento de internacionalizarse? comerciales • Expansión internacional
• Apoyo gubernamental
c. Identificar la incidencia de la
c. ¿Cómo incide la adaptación de la adaptación de la marca en la Promoción de • Políticas comerciales
marca en la estrategia de exportación estrategia de exportación de marca • Eventos internacionales
de servicios gastronómicos peruanos servicios gastronómicos peruanos
en el caso “La Lucha Sanguchería en el caso “La Lucha Sanguchería
Criolla”? Criolla”.

36
 2.4 Técnicas de recolección de datos y/o información
(Instrumentos)

2.4.1 Observación

Según Vara (2012; p. 249): “Técnica basada en análisis y registro del

comportamiento del individuo, objeto, unidad, o acontecimiento a investigar. Se
usan guías de observación y guías de registro”. En este caso, se observó el
comportamiento, entorno, comunicación no verbal y actitudes al momento de
realizar las reuniones para las entrevistas, al visitar una oficina y/o tienda de la
marca. Asimismo, en las entidades donde se encuentran los expertos
relacionados.

Dicha técnica utilizó el siguiente instrumento:

- Guía de observación: Este instrumento validó la fiabilidad de información

recogida de la empresa (directivos, gerentes, administrativos y
colaboradores), que se encuentran ubicados en la ciudad de Lima, teniendo
en cuenta que los locales y oficinas están ubicados estratégicamente en los
distritos de Surquillo y Miraflores. Al realizar las visitas para las entrevistas,
se observó que la información se encuentra centralizada en una sola oficina
desde donde se supervisan, dirigen y coordinan las actividades de las tiendas
tanto nacional como internacional.

Cabe resaltar que las entrevistas se realizaron en diferentes locales (oficinas,

tiendas y restaurantes de la empresa Lucha Partners S.A.C). A pesar de los
distintos compromisos o actividades del día a día, los participantes brindaron
un espacio de su tiempo y apoyo para la investigación, como se puede
apreciar en las evidencias presentadas. (Ver Anexo 1)

37
 2.4.2 Entrevista a profundidad:

Según Vara (2012; p. 249): “Es una entrevista personal no estructurada en

la que se persigue, de forma individual, que cada entrevistado exprese
libremente sus opiniones y creencias sobre algún tema objeto de análisis.
Se usan guías de entrevista no estructuradas o semiestructuradas.”

Por lo que, debido a la naturaleza de esta investigación cualitativa, las

entrevistas realizadas brindaron profundidad de la información, objetividad
y versatilidad en la recolección de datos. Se decidió realizar un análisis
cualitativo para recolectar datos y poder comprender el fenómeno a través
de la experiencia y la percepción que puedan tener los expertos en el tema.
Debido que, esta etapa es de naturaleza exploratoria, se optó por realizar
entrevistas estructuradas y semiestructurada a los participantes
relacionados al proceso de franquicias y los expertos en la materia
previamente mencionados, de modo que se pueda entender el problema.

Durante el desarrollo de la entrevista, se utilizaron todas las habilidades

posibles para poder ordenar toda la información por parte del entrevistado.

Dicha técnica utilizó el siguiente instrumento:

- Guía de entrevista: Este instrumento permitió registrar todos aquellos ítems

resaltantes de la relación entre las variables desarrollo franquicias
internacionales y la exportación de servicios gastronómicos, por lo que luego
se buscará recabar información pertinente sobre las siguientes áreas de
interés: mejora continua del formato de franquicia internacional, incursión de
los agentes externos y del gobierno en el desarrollo de las franquicias y
además el impulso creciente del formato. (ver Anexo 2)

38
 2.5 Técnicas para el procesamiento de la información:

Según Vara (2012): “En la investigación cualitativa, el investigador es el

instrumento primario de recolección de datos y análisis. Están interesados en
comprender el significado y las vivencias de las personas. Están centrados en
procesos, significados y comprensión, el producto de un estudio cualitativo es
ricamente descriptivo y denso.” (p. 338)

Las técnicas de análisis cualitativo son aquellas que se emplean para

resumir, analizar e interpretar la información obtenida mediante métodos
cualitativos. Las principales técnicas son dos: a) las técnicas de categorización
y b) las técnicas de análisis de contenido.” Ambas técnicas serán aplicadas para
identificar los datos clave de los documentos proporcionados y los resultados
que han sido brindados durante las sesiones de entrevista.

Por lo cual, en base a la teoría previamente expuesta, el procesamiento de

la entrevista a profundidad se realizó como sigue:

a. Se formuló la entrevista para los participantes de la internacionalización de la

marca de estudio, además de los especialistas en exportación de servicios.
b. Se dividió la población entrevistada en 03 muestras, dividido en: alta gerencia
y administración, finanzas y operaciones de los participantes de la
internacionalización de la marca de estudio; así como los especialistas.
c. Se conversó con cada uno de los participantes previamente a la realización
de la entrevista para brindar información acerca del trabajo de campo a
realizar.
d. Se realizó la entrevista durante 30 minutos en promedio por participante.
e. Se realizó la transcripción de las entrevistas.
f. Se introdujo la información al programa NVIVO 11 para crear nodos de
referencia y determinar las codificaciones de las entrevistas transcritas, se

39
 tomaron como referencia mapas mentales, árboles de palabras y nubes de
palabras. (Ver Anexo 6)
g. Se desarrollaron tablas de doble entrada para agrupar la información por
criterios comunes, identificando categorías y codificaciones por preguntas.
h. Se analizaron las tablas en función de los patrones de semejanza, coherencia
y fiabilidad.
i. Se elaboraron gráficos, mapas o esquemas pata resumir y presentar los
resultados por muestra entrevistada, en base a las categorías y
subcategorías.

Seguido de la definición del tema a investigar, se decidió por el tema

relacionado a la exportación de servicios que cada vez toma más relevancia en
un mundo globalizado y desde el inicio de la carrera se percibió la importancia
por la materia en cuestión. Se decidió realizar un análisis cualitativo para
recolectar datos y poder comprender el fenómeno a través de la experiencia y la
percepción que puedan tener los expertos en el tema. Dado que, esta etapa es
de naturaleza exploratoria, se optó por realizar entrevistas estructuradas y
semiestructurada a expertos e involucrados, de modo que se pueda entender el
problema y plantear objetivos a lograr más precisos.

40
 CAPÍTULO III: RESULTADOS

3.1 Resultado de especialistas:

Figura 11. Información general de los especialistas en exportación de

servicios
Fuente: Elaboración propia

Se tuvo la oportunidad de tener como participantes a 2 especialistas

representantes de PROMPERU: Sr. David Edery Abraham Eldery Muñoz,
quien ocupa el cargo de Gerente de Exportación de Servicios, área en la cual
impulsa la oferta exportable del conocimiento y los servicios empresariales al
mercado internacional; y la Sra. María Luz Olivares Solorzano, Especialista
en el área de inteligencia comercial, donde se evalúan mercados a nivel de
Centroamérica, Latinoamérica; en los diferentes sectores para brindar un
mayor acercamiento del comportamiento del mercado.

Asimismo, se entrevistó a la, Sra. Natalia Pflucker, directora de la Cámara

Peruana de Franquicias por segundo periodo consecutivo.

41
 3.1.1 Categoría Franquicias

3.1.1.1 Subcategoría Competitividad empresarial

a. Factores clave franquicias tuvieran fortalecimiento en los

últimos años

Figura 12. Factores clave franquicias tuvieran fortalecimiento en los

últimos años
Fuente: Elaboración propia

Acorde con los especialistas entrevistados, manifestaron que el factor

principal es que este esquema de negocio permite generar rentabilidad a
corto plazo, la combinación de éxito es que fundamentalmente se
establezcan y se cumplan las prácticas y procedimientos.

Asimismo, en referencia a la gastronomía, es importante considerar que este

sector es el primero que se franquicia, y la difusión a cargo de Gastón Acurio,
ha sido muy importante para promocionar el rubro mencionado.

42
 Por lo que, se puede concluir que los factores fortalecer y desarrollar las
franquicias a nivel nacional e internacional son, el saber hacer, poseer un
concepto establecido, el grado de posicionamiento que tiene la marca en su
país, el grado de adaptabilidad, la variedad en los productos, el estudio de
mercado previo, la estructura de costos eficiente y tener un modelo de gestión
con apertura de decisiones.

3.1.1.2 Subcategoría: Experiencia de mercado

a. Grado de posicionamiento de las franquicias peruanas

gastronómicas en el mercado internacional

Figura 13. Grado de posicionamiento de las franquicias peruanas

gastronómicas en el mercado internacional
Fuente: Elaboración propia

Referente al grado de posicionamiento, todos los entrevistados coincidieron en

que las franquicias peruanas gastronómicas son un mercado que está aún en
crecimiento.

De acuerdo con lo indicado por los especialistas en la materia, esto es debido a

la falta profesionalización en el sector. A pesar de que la gastronomía peruana
es una de las principales cocinas en el mundo, aún se están adecuando a los

43
estándares requeridos por el mercado internacional para expandirse de manera
adecuada y lograr establecerse en él.

b. Limitaciones por falta de marco legal

Figura 14. Limitaciones por falta de marco legal

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo indicado por los entrevistados, se evidencia la falta de una

regulación en el mercado de franquicias para promover un mejor y sano
crecimiento, ya que no hay medida específica, esto genera que las empresas no
se desarrollen de manera adecuada.

Asimismo, la Cámara Peruana de Franquicias, nos indicó que se está buscando

que el congreso evalúe un marco legal que permita realizar un ajuste y control
en los temas financiero y legal.

44
 c. Limitaciones de acceso de insumos

Figura 15. Limitaciones de acceso de insumos

Fuente: Elaboración propia

Según lo indicado por los especialistas, es importante evaluar e investigar el

mercado para adaptar nuestro modelo de negocio en cuanto a insumos locales
en el mercado internacional, ya que las limitaciones de acceso de insumos
dependen de las barreras arancelarias de los diferentes países. Para evitar
inconvenientes con las barreras arancelarias y fitosanitarias, es importantísimo
hacer una investigación de mercado previa, para diseñar y evaluar medidas para
contrarrestarlos.

45
 d. Limitaciones de ingreso de franquicias peruanas al mercado
internacional

Figura 16. Limitaciones de ingreso de franquicias peruanas al mercado

internacional
Fuente: Elaboración propia

Los entrevistados manifestaron que actualmente las marcas peruanas apuntan

a mercados más fronterizos, sudamericanos principalmente, ya que la mayor
limitación está relacionada al grado de investigación de mercado, abastecimiento
de insumos y conocimiento de la cultura.

Además, de acuerdo con lo comunicado por la Srta. Natalia Pflucker, Directora

de la Cámara Peruana de Franquicias, un aspecto que podría generar una
limitación al expandirse al extranjero es no registrar la marca antes de salir, ya
que es importantísimo porque se pueden colisionar con que la marca ya está
registrada y generar sobrecostos y pérdida de tiempo.

46
 3.1.2 Categoría Exportación de Servicios

3.1.2.1 Subcategoría Oportunidades comerciales

a. Factores de éxito de internacionalización de Lucha Partners

SAC, con la marca franquiciada “La Lucha Sanguchería
Criolla”.

Figura 17. Factores de éxito de internacionalización de Lucha Partners

SAC, con la marca franquiciada “La Lucha Sanguchería Criolla”.
Fuente: Elaboración propia

47
Los especialistas han coincidido en que la marca “La Lucha Sanguchería Criolla”
cuenta con una calidad estandarizada, además de contar con productos muy
variados. Asimismo, han manifestado que la marca franquiciada ha desarrollado
un buen concepto, basado no solo en sus productos sino en brindar experiencia
de servicio, primero en el mercado nacional y poco a poco se ha hecho una
vitrina al mercado internacional. Por lo que, de lo manifestado por los
entrevistados, se puede indicar que los factores han sido los siguientes: calidad
de producto, estandarización de procesos, experiencia de servicio, solidez de la
marca, concepto especializado, consolidación y maduración en el mercado
nacional antes de salir al internacional, variedad de productos y la adaptación de
estos.

b. Actividades que realizan para fomentar crecimiento y

fortalecimiento del sector

Figura 18. Actividades que realizan para fomentar crecimiento y

fortalecimiento del sector
Fuente: Elaboración propia

48
 De acuerdo con lo indicado por los especialistas, PROMPERÚ
actualmente ha publicado la primera guía para elaborar manuales de
franquicias, están realizando y difundiendo información sobre estudios de
mercados extranjeros en distintas categorías como cultural, financiero,
etc., promoviendo censos nacionales, etc. Asimismo, se busca formalizar
y profesionalizar el sector.

No obstante, la Cámara Peruana de franquicias, hace referencia que

actualmente no cuentan con apoyo del gobierno para fomentar el
crecimiento de la gastronomía

c. Actividades que realizan para promocionar franquicias

peruanas

Figura 19. Actividades que realizan para promocionar franquicias

peruanas
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con los mencionado por los especialistas de Promperú, actualmente

se encuentran realizando diferentes mecanismos promocionales para el sector

49
servicios, como desarrollar ferias especializadas, ruedas de negocios, ponencias
de experiencias, generar consorcio de franquicias, brindar experiencia y
asesoría, proponer modelos de gestión debidamente estructurados, proponer
modelos franquicias de baja inversión que actualmente son solicitadas en el
mercado, brindar herramientas para competir con franquicias extranjeras
(asesoría y capacitación en temas aseguramiento de la calidad,
estandarizaciones, etc.).

A diferencia de la Cámara Peruana de Franquicias que ha manifestado que han

desarrollado estudios de mercado, ferias especializadas y asesorías sin apoyo
del gobierno. No obstante, resaltaron que la feria ha contado con visitantes
potenciales.

d. Planes actuales o a futuro con otras entidades

Figura 20. Planes actuales o a futuro con otras entidades

Fuente: Elaboración propia

Referente a los planes actuales o a futuro que tienen con otras entidades, los
especialistas de Promperú han indicado se encuentra creando el primer sello de
calidad, en conjunto con la cámara de comercio de Lima. Asimismo, con INEI y

50
MINCETUR, se encuentra realizando y analizando censos nacionales de
franquicias.

Igualmente, la Cámara Peruana de Franquicias ha indicado que en conjunto con

ASEP (asociación de emprendedores del Perú), se encuentran promoviendo el
emprendimiento y profesionalización con las franquicias, Asimismo, se
encuentran creando alianzas con empresas privadas para seguir realizando
actividades de fortalecimiento para las franquicias. Con USMP, están evaluando
realizar censos de franquicias, también se encuentran en negociaciones para
establecer alianza con ADEX para exportar servicios de manera más
especializada.

e. Estudio de mercado previo

Figura 21. Importancia del estudio de mercado previo

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo indicado por los especialistas es importante realizar el estudio

de mercado previo con el fin evaluar el modelo de negocio y adaptarlo en los
ámbitos de insumos, cultural, legal, etc.

51
Asimismo, es importante adecuarse a la legislación tributaria del país extranjero

Otro punto mencionado por los especialistas es registrar la marca, de preferencia

antes o al momento de llegar al país extranjero.

f. Proyecciones para sector franquicias

Figura 22. Proyecciones para sector franquicias

Fuente: Elaboración propia

Según los especialistas entrevistados de PROMPERÚ y la Cámara Peruana de

Franquicias, las proyecciones que se tienen para las franquicias en general, son
formalizar y profesionalizar el sector mediante experiencias y asesorías e
incrementar el número de marcas y conceptos franquiciados.

Asimismo, se prevé el crecimiento del rubro de la gastronomía y la búsqueda

continua de otros servicios especializados.

52
 3.1.2.2 Subcategoría: Promoción de Marca

a. Mejoras en el PENX 2025: Sector servicios

Figura 23. Mejoras en el PENX 2025: Sector servicios

Fuente: Elaboración propia

Referente a las mejoras introducidas en el PENX 2025 para el sector servicios,

se ha mencionado que dentro de este documento se evidencia la importancia y
relevancia para este sector. Además, de la información revelada sobre el apoyo
realizado a diversas marcas a internacionalizarse.
Por otro lado, se describe el desarrollo de la oferta exportable con valor
agregado, la presencia de empresas peruanas en nuevos mercados y los
mecanismos de facilitación del comercio, mediante el desarrollo de la imagen de
marca y su adaptabilidad al mercado extranjero.

53
 b. Ventajas y desventajas de la tropicalización

Figura 24. Ventajas y desventajas de la tropicalización

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo indicado por los entrevistados, la tropicalización debe ser una
regla de oro de cualquier franquicia, ya que implica conocer los patrones
culturales, el modo de consumo y adaptarse a él en todos los aspectos (cultural,
legal, financiero, etc.) Al traspasar el know how de la marca mediante el formato
de franquicia. Es importante determinar una estructura de costos en base al
mercado extranjero para brindar información completa y adecuada a los
inversionistas. Otro aspecto para tener en cuenta es la importancia de realizar
un estudio de equivalencias, para encontrar en insumos similares en el mercado
extranjero. De acuerdo con lo expresado por el señor David Eldery, las
franquicias que dependen mucho de los insumos peruanos no van a tener mucho
éxito en el mercado internacional.

Asimismo, que es importante encontrar un equilibrio para lograr adaptarse al país

sin perder la esencia del concepto, es decir sin perder la identidad.

54
 c. Políticas de estado y las franquicias internacionales

Figura 25. Políticas de estado y las franquicias internacionales

Fuente: Elaboración propia

En referencia a políticas de estado actualmente implementadas y su relación con

las franquicias internacionales, los especialistas de PROMPERU han
manifestado que están orientados a formalizar, profesionalizar y estandarizar las
empresas peruanas.

Actualmente, se está recolectando y difundiendo información de estudios de

mercado en todos los ámbitos necesarios para lograr profesionalizar el sector.
Para ellos también se brinda capacitación y asesoría, para adaptar positivamente
nuestro modelo de negocio al mercado internacional.

55
 d. Mayor involucramiento del Estado

Figura 26. Mayor involucramiento del Estado

Fuente: Elaboración propia

Conforme a lo indicado por los especialistas de PROMPERÚ, sostienen que

actualmente el estado se encuentra involucrado a través de su Ministerio de
Comercio y turismo y su brazo comercial que es PROMPERÚ.

Son conscientes que es importante promover este tipo de formatos de

exportación de servicios, ya que consideran que no es sólo exportar el concepto
o servicio, sino que tiene efecto de arrastre con todo lo que lo rodea (Insumos,
chefs, recetas, publicaciones, entre otros).

Asimismo, indican que si tiene algunos aspectos en los cuales debería

involucrarse más con otras entidades como INDECOPI y brindar más apoyo a la
Cámara Peruana de Franquicias.

56
 3.2 Resultados en general de entrevistados con participación directa en la
internacionalización de la marca “La Lucha Sanguchería Criolla”

3.2.1 Cargo en la empresa Lucha Partners SAC

Figura 27. Información general de los participantes de la empresa Lucha

Partners SAC
Fuente: Elaboración propia

Las personas que forman parte del proceso de internacionalización de la

franquicia “La Lucha Sanguchería Criolla” cuentan con el conocimiento y la
experiencia necesaria para impulsar las diferentes operaciones del puesto que
ocupan.

57
 3.3 Resultado de entrevistas a Alta Gerencia:

3.3.1 Categoría Franquicias

3.3.1.1 Subcategoría: Competitividad empresarial

a. Competitividad a través de la internacionalización mediante

el formato de franquicia

Figura 28. Competitividad a través de la internacionalización

Fuente: Elaboración propia

Acorde con lo declarado por los 02 entrevistados correspondientes a la alta

gerencia, la competitividad se refleja en el mayor reconocimiento de la marca.
Además de permitirles generar línea de carrera a sus colaboradores, asimismo,
ganar mayor experiencia mediante el intercambio cultural. Según lo indicado por

58
el sr. Cesar Taboada, para ellos, ser más competitivos es “Acercar sus productos
al público internacional”.

b. Rentabilidad a través de la internacionalización

Figura 29. Rentabilidad a través de la internacionalización

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo manifestado por la Alta Gerencia, la rentabilidad obtenida

a través de la internacionalización de la marca “La Lucha Sanguchería
Criolla”, es medida en función del mayor reconocimiento y mayor presencia
de marca en las ciudades y países donde se encuentra la franquicia.

Asimismo, esto les brinda mayor impulso para seguir creciendo y seguir
expandiéndose en mercado nacional e internacional.

59
 3.3.1.2 Subcategoría: Experiencia de Mercado

a. Limitaciones de insumos

Figura 30. Limitaciones de insumos

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo mencionado por los entrevistados, las limitaciones que tienen
para encontrar los insumos en el país donde se ubica la franquicia, se han
contrarrestado en cierta medida por medio del contrato directo con los
productores, que mantengan altos estándares y control de calidad.

Asimismo, han realizado negociaciones con proveedores peruanos para obtener

productos peruanos en el país extranjero, por ejemplo, una empresa peruana
actualmente exporta harina de trigo a Chile.

b. Limitaciones para internacionalizar

Figura 31. Limitaciones para internacionalizar

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo indicado, se tuvo como una opción abrir tiendas propias de
la marca “La Lucha Sanguchería Criolla”, antes de tomar la opción de
franquiciar la marca. Las limitaciones que tuvieron con la primera opción, fue
60
que se requeriría mayor dedición, más tiempo, mayor control y constancia. Por
lo que, consideraron que la opción era más difícil.

c. Plan de expansión para otra marca

Figura 32. Plan de expansión para otra marca

Fuente: Elaboración propia

Respecto a lo mencionado por los entrevistados, actualmente no tienen planes

de expansión internacional para otra marca. Sin embargo, se encuentran en el
proceso de generar una marca sólida para expandir la marca Siete Sopas, en
uno a dos años.

d. Factores importantes en los inversionistas

Figura 33. Factores importantes en los inversionistas

Fuente: Elaboración propia

En referencia a los factores más importantes para aceptar a un inversionista

para la franquicia son mantener una visión compartida, ya que se busca una
relación a largo plazo. Para esto, nos comentan que es importante realizar

61
 reuniones y encuentros durante no menos de un año para tener una relación
fuerte que pueda superar cualquier obstáculo.

3.3.2 Categoría Exportación de Servicios

3.3.2.1 Subcategoría: Oportunidades comerciales

a. Apoyo de entidades gubernamentales nacionales

Figura 34. Apoyo de entidades gubernamentales nacionales

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo manifestado por los 02 entrevistados correspondientes a la

alta gerencia, el señor Jay Shehadi, Gerente General de la empresa Lucha
Partners SAC., y el señor Cesar Taboada, Socio fundador de la empresa antes
mencionada, se puede concluir que la relación con organismos
gubernamentales, específicamente con PROMPERU, ha resultado positiva para
el proceso de exportación la marca al mercado extranjero bajo el formato de
franquicia.

62
 b. Tropicalización en las franquicias de “La Lucha Sanguchería
Criolla”.

Figura 35. Tropicalización en las franquicias de “La Lucha Sanguchería

Criolla”.
Fuente: Elaboración propia

En referencia a la tropicalización, los entrevistados de la alta gerencia

manifestaron que es un factor para obtener éxito internacional, debido a
que es importante adaptar sus productos a la cultura y al entorno.
Asimismo, les brinda mayor rentabilidad y genera mayor aceptación del
público en el país que recibe la franquicia.

c. Proyecciones en 3 a 5 años

Figura 36. Proyecciones en 3 a 5 años

Fuente: Elaboración propia

63
 En referencia a las proyecciones mencionadas para la empresa Lucha
Partners S.A.C., los entrevistados consideran que se debe cuidar el
concepto, y están convencidos que aún tienen oportunidades de negocio
en el mercado peruano.

d. Motivo para internacionalizar primero “La Lucha Sanguchería

Criolla”.

Figura 37. Motivo para internacionalizar primero “La Lucha Sanguchería

Criolla”.
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo mencionado por los entrevistados, los motivos que llevaron a
franquiciar primero la marca “La Lucha Sanguchería Criolla” es que esta marca
es la primera marca lanzada al mercado por la empresa Lucha Partners S.A.C.

Esta es una marca más versátil, transversal, tradicional, asimismo, cuenta con
procesos estandarizados, manuales y calidad estandarizada.

64
 3.3.2.2 Subcategoría: Promoción de Marca

a. Participación en eventos internacionales

Figura 38. Participación en eventos internacionales

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo manifestado por los 02 entrevistados correspondientes a la

alta gerencia, el Sr. Jay Shehadi, Gerente General de la empresa Lucha Partners
S.A.C., y el señor Cesar Taboada, Socio fundador de la empresa antes
mencionada, se puede determinar que han participado en eventos
internacionales como ferias, ruedas de negocios, ponencias, etc., desde el año
2012. Asimismo, comentan que los viajes han sido constantes tanto por parte de
ellos o del representante legal, así como también de otras personas relacionadas
a la marca.

b. Factor decisivo para franquiciar

Figura 39. Factor decisivo para franquiciar

Fuente: Elaboración propia

Respecto a los motivos que impulsaron franquiciar la marca “La Lucha

Sanguchería Criolla”, fueron que durante 8 años se dedicaron a la

65
estandarización de procesos, la estandarización de la calidad, a generar una
marca sólida en el mercado nacional. Al inicio de este proceso se rechazaron
propuestas hasta tener la estandarización de los productos y el servicio de
manera óptima.

c. Ventajas y desventajas de las políticas de franquicia

Figura 40. Ventajas y desventajas de las políticas de franquicia

Fuente: Elaboración propia

Conforme con lo manifestado por los entrevistados, se pudo determinar

que la alta gerencia considera que las desventajas están basadas en la
dificultad para mantener el control, ya que según refieren se requiere
mantener un control constante y supervisión periódica. Por ejemplo, al
abrir la tienda, el señor Jay Shehadi, viaja a la ciudad donde se encuentra
la franquicia, está pendiente de todos los detalles durante los primeros 3
días, luego ingresan a un periodo de entrenamiento, dónde cada 6
semanas, visitan la tienda, área de producción, de gastronomía, de
servicio, de costos, de operaciones, etc. Consideran que es importante
para no perder la calidad y los estándares que tienen implantados en la
marca.

66
 Por otro lado, las ventajas más resaltantes son un mayor reconocimiento,
generar intercambio cultural mediante la experiencia en el mercado
internacional.

3.4 Resultado de entrevistas a Administrativos y colaboradores.

3.4.1 Categoría Franquicias

3.4.1.1 Subcategoría Experiencia de Mercado

a. Factores importantes en los inversionistas

Figura 41. Factores importantes en los inversionistas

Fuente: Elaboración propia

En referencia a los factores importantes en los inversionistas para involucrarse

en la franquicia son la solvencia económica y la pasión por desarrollar la marca
cumpliendo los procedimientos establecidos por la marca.

67
De acuerdo con lo referido por los entrevistados es importante la estabilidad que
pueda transmitir el franquiciado desde la cuota de ingreso que consta de $60,000
a $80,000, las regalías que son aprox. 5% anual. Además, de ser importantísimo
que tengan respeto por los procesos, seguir los estándares establecidos en los
manuales y permitir el seguimiento y control desde la matriz.

b. Competidores de la marca

Figura 42. Competidores de la marca

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo manifestado por los entrevistados, los competidores de la

marca “La Lucha Sanguchería Criolla”, son ellos mismos, ya que están
enfocados en crecer internamente cada día más.

De igual modo, algunos de los entrevistados refirieron que también que podrían
tomar como competencia a las sangucherías locales, que tienen mayor tiempo
en el mercado, como es el caso específico de la sanguchería “El Chinito”.

68
 c. Competitividad a través de la internacionalización mediante
el formato de franquicia

Figura 43. Competitividad mediante la franquicia

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo indicado por los entrevistados, la implementación de la

franquicia en la marca “La Lucha Sanguchería Criolla”, ha desencadenado que
se hayan ordenado más en sus procesos, desarrollando manuales, la
estandarización de las recetas, la estandarización de la calidad de los productos
así como del servicio.

Además, refieren que esto ha generado una mayor presencia de marca y un

mayor reconocimiento en sus clientes finales.

69
 d. Aceptación de la marca según entrevistados

Figura 44. Aceptación de la marca según entrevistados

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo indicado por los entrevistados, sostienen que captan mucho
público, en cada centro comercial o zona donde se encuentran usualmente
cuentan con alta aceptación de la marca. Asimismo, el área de finanzas de la
empresa Lucha Partners S.A.C., la marca “La Lucha Sanguchería Criolla”,
manifestó que actualmente tienen aceptación de 60% y 65 % en Chile y
Colombia respectivamente, desde el punto de vista del área operativa, la
aceptación de la marca es de 95% en Chile, y 98% en Colombia.

70
 3.4.2 Categoría Franquicias: Subcategoría Competitividad
Empresarial

a. Crecimiento porcentual mensual (2018 a 2019)

Figura 45. Crecimiento porcentual mensual (2018 a 2019)

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo indicado por el área de finanzas de “La Lucha Sanguchería

Criolla”, la marca ha tenido un crecimiento del 1% al 2% mensual entre los años
2018 al 2019.

b. Relación precio-calidad

Figura 46. Relación precio-calidad

Fuente: Elaboración propia

Los entrevistados refieren que la calidad que cuentan en el servicio y los

productos que ofrecen es bastante alta, inclusive el área de finanzas considera
que la calidad es superior al precio que se ofrece.

Además, es importante considerar que los entrevistados de las áreas

administrativas y operativas entrevistadas refieren que el precio es proporcional

71
al esfuerzo añadido a la calidad del producto, junto con el valor agregado que se
le brinda a los mismos.

c. Valoración sobre los colaboradores operativos

Figura 47. Valoración sobre los colaboradores operativos

Fuente: Elaboración propia

Respecto a la valoración de la empresa Lucha Partners S.A.C. sobre los

colaboradores operativos, saben que son un factor fundamental e importante
para desarrollar la marca, ya que ellos pueden lograr maximizar la calidad del
servicio mediante los manuales que les brindan una hoja de ruta para lograr el
alto estándar que representa a la marca.

Además, los colaboradores operativos indican que brindan oportunidad de

desarrollo en la empresa, capacitación constante, manuales para
retroalimentarse continuamente y comunicación directa constante.

72
 d. Activos más importantes de la franquicia

Figura 48. Activos más importantes de la franquicia

Fuente: Elaboración propia

Según lo indicado por los entrevistados, los activos más importantes que tiene la
franquicia son la marca, la calidad de cada uno de los productos, la calidad y
estandarización del servicio, así como la innovación y el concepto bien
desarrollado.

e. Clave de éxito de la marca

Figura 49. Clave de éxito de la marca

Fuente: Elaboración propia

73
De acuerdo con lo indicado por los entrevistados, la clave de éxito de la marca
“La Lucha Sanguchería Criolla”, radican en la calidad que brinda tanto en el
servicio, el concepto y los productos.

Además de ser una marca que busca mantener la tradición en la comida peruana
y el reconocimiento que ha logrado alcanzar.

3.4.3 Categoría Exportación de Servicios:

3.4.3.1 Subcategoría Oportunidades comerciales

a. Motivos para internacionalizar “La Lucha Sanguchería

Criolla”.

Figura 50. Motivo para internacionalizar primero “La Lucha Sanguchería

Criolla”.
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo mencionado por los entrevistados, los motivos que llevaron a
que la marca “La Lucha Sanguchería Criolla” sea la primera en franquiciarse es
que esta marca es la primera marca lanzada al mercado por la empresa Lucha
Partners S.A.C. Asimismo, cuenta con procesos estandarizados, calidad

74
estandarizada en los productos y el servicio, mayor experiencia y tiempo de
mercado y buena aceptación de la marca. Además de ser una marca versátil que
permite compartir la comida tradicional peruana fuera de nuestras fronteras.

b. Proyecciones en 3 a 5 años

Figura 51. Proyecciones en 3 a 5 años

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo manifestado por los entrevistados, las proyecciones para la

marca es seguir creciendo y expandiéndose mediante su carta de productos y
conceptos o marcas en el mercado nacional.

Además, tienen proyectos para abrir 10 tiendas más en Colombia y 9 tiendas

más Chile.

Asimismo, en el mercado internacional, el supervisor de franquicias ha

manifestado que evalúan la posibilidad de llegar a tener tiendas en Europa o EE.
UU. También cuentan con proyectos próximos en Ecuador y Brasil.

75
 c. Plan de expansión para otra marca

Figura 52. Plan de expansión para otra marca

Fuente: Elaboración propia

Los entrevistados manifestaron que la segunda marca que tiene potencial para
ser franquiciada es “Siete Sopas”. Esto, debido a que la marca cuenta con un
concepto claro, tiene gran aceptación y viene desarrollando la estandarización
de sus procesos del mismo modo que su marca hermana “La Lucha Sanguchería
Criolla”. Asimismo, es una marca que como todas las que componen Lucha
Partners S.A.C. brindan calidad en sus productos y en el servicio que ofrecen a
los clientes.

76
 d. Participación en proceso de internacionalización de “La
Lucha Sanguchería Criolla”.

Figura 53. Participación en proceso de internacionalización de “La

Lucha Sanguchería Criolla”.
Fuente: Elaboración propia

En la figura 51 se describe las funciones de la participación en el proceso de

internacionalización de la marca del personal perteneciente a las áreas de
administración, finanzas y operaciones.

77
 e. Tiempo para implementar tienda de franquicia

Figura 54. Tiempo para implementar tienda de franquicia

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo indicado por el área de infraestructura y proyectos, cada

tienda que se apertura es un nuevo reto. En referencia al tiempo para
implementar una tienda de franquicia, si es la primera tienda usualmente se debe
un lugar icónico, estratégico y que llegue a ser representativo. De acuerdo con
lo mencionado por el entrevistado, el sr. Jay Shehadi realiza la negociación y
elige la ubicación que cumpla con los requisitos previamente mencionados.

78
 f. Tropicalización en las franquicias de “La Lucha Sanguchería
Criolla”.

Figura 55. Tropicalización en las franquicias de “La Lucha Sanguchería

Criolla”.
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo mencionado los entrevistados se ha tropicalizado la

información financiera para brindar información adecuada al inversionista sobre
la rentabilidad esperada. Además, con relación a la carta, en lo posible se trata
de mantener la receta original, teniendo proveedores que les envían ciertos
insumos y condimentos necesarios desde Perú.

De acuerdo con lo referido por los entrevistados, se puede realizar variaciones a

la carta bajo coordinaciones, se pueden añadir a la carta sanguches tradicionales
del país donde se encuentra la franquicia para adaptarse a la cultura, gustos y
preferencias. En referencia a lo indicado por el Director de infraestructura y
proyectos, suponiendo que se tienen 10 productos en la carta, se escogen 6 y 4
de ellos son de oriundos del mismo país. Cabe resaltar, que también se

79
tropicalizaron bebidas, siendo un ejemplo de refresco el agua de panela en
Colombia y la venta mayoritaria de gaseosas en Chile.

Respecto a los insumos, se buscan similitudes en el país franquiciatario para

usar productos oriundos. Aunque algunos sabores varían porque las frutas
tienen distintos sabores, por ejemplo, la percepción es que son más ácidas en
Colombia y más dulces en Chile.

3.4.3.2 Subcategoría: Promoción de Marca

a. Ventajas y desventajas de franquiciar

Figura 56. Ventajas y desventajas de franquiciar

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con lo indicado por los entrevistados, las ventajas que han
encontrado de franquiciar la marca “La Lucha Sanguchería Criolla” es
expandirse internacionalmente, además de los beneficios que trae consigo al

80
generar Intercambio cultural, compartir procesos de mejora los cuales pueden
adaptar en las tiendas de Perú u otros países, ya que en las supervisiones
constantes logran identificar cuáles son los procesos que utilizan en las
diferentes tiendas y podrían tomar de referencia sus métodos o viceversa.

Las desventajas que refieren los entrevistados es que la administración no les

corresponde, solo la supervisión. La cual es constante, por lo que realizan visitas
de 8 a 11 veces al año a cada franquicia. Otra desventaja, es que la adaptación
a la cultura siempre es bastante diferente. Además, indicaron que es importante
realizar un control adecuado para evitar que se atente contra la rentabilidad y
posicionamiento de la marca.

81
 CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN

4.1 Discusión de resultados:

En este capítulo se ha cruzado la información obtenida en campo recabada

en base a los objetivos planteados. Cabe señalar que esta información fue
previamente codificada y contrastada con la investigación documental
correspondiente al marco teórico.

4.1.1 Incidencia entre la experiencia de mercado y la promoción de la

marca en el caso “La Lucha Sanguchería Criolla”.

Es importante tomar en cuenta que de acuerdo con lo evaluado en la

subcategoría experiencia de mercado, se ha tomado en referencia los siguientes
indicadores: el desarrollo de la marca, las limitaciones y la posterior relación con
los inversionistas o franquiciatarios. Asimismo, en la subcategoría promoción de
marca, se ha tomado en referencia los siguientes indicadores: políticas
comerciales y eventos internacionales (como ferias, ruedas de negocios, etc.).

En referencia a la experiencia de mercado, se considera que es un factor

importante para la internacionalización, basado en el modelo UPPSALA
(Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975), la cual indica que una empresa llega a
internacionalizarse a través de decisiones graduales, dependiendo del
conocimiento acumulado por la experiencia de mercado en cierto país y, por
ende, el nivel del riesgo percibido por la empresa, al llegar al límite de
aceptabilidad dará el siguiente paso, que puede ser el de realizar una inversión
con más exposición en el mercado extranjero.

Asimismo, en relación con lo señalado por Flores (2015) en su tesis, mencionada

en los antecedentes internacionales de la presente investigación, destaca en una
de sus conclusiones que dentro de las variables organizacionales la experiencia
es muy valorada como determinante para la internacionalización de las
franquicias mexicanas.

82
Considerando que la economía mexicana y la economía peruana son
emergentes, además que ambos países cuentan con similitud cultural, podemos
inferir empíricamente que la variable de la experiencia es aplicable a las
franquicias gastronómicas peruanas.

Por lo que, en el caso de estudio de la marca La Lucha Sanguchería Criolla, se

destaca que se ha dedicado a consolidarse en el mercado local peruano durante
8 años, lo que les permitió desarrollar experiencia de mercado necesaria para
ser competitivos en el mercado internacional. Durante ese tiempo, se dedicaron
a la estandarización de procesos, la estandarización de la calidad y el servicio,
así como a generar una marca sólida en el mercado nacional. Además, al inicio
de este proceso se rechazaron propuestas hasta contar con la estandarización
de los productos y el servicio de manera óptima. Al presente, esto les ha servido
para ser replicado en las otras marcas de la empresa Lucha Partners S.A.C.

Por ejemplo, según indica el señor Cesar Taboada: “Tenemos ya, firmados
(contratos) en otros tantos países, pero tienen que esperar con paciencia, ya que
nos da el gusto de hacerlo bien“.

Por otra parte, de acuerdo con lo indicado por el señor Jay Shehadi, es
importante resaltar que una de las limitaciones para internacionalizarse fue que
se analizó la opción de abrir tiendas propias de la marca La Lucha Sanguchería
Criolla, antes de tomar la opción de franquiciar la marca. Sin embargo, luego de
evaluarlo, concluyeron que se requeriría mayor dedicación, más tiempo, mayor
control y constancia. Por lo que, consideraron que la opción era más difícil. Como
se corrobora en sus palabras: “Yo soy dedicado, dedicación es tiempo, cuando
abres tú mismo en otro país, la misma constancia no puedes darle, entonces por
esas razones es muy difícil”.

Esto se ve reflejado en el estudio Daniels (2012), en referencia al concepto de

franquicia, mencionado en las bases teóricas de la presente investigación.

Basados en la premisa anterior y de acuerdo con lo mencionado por los

entrevistados participantes directos en la internacionalización de la marca objeto
de estudio, los motivos que llevaron a franquiciar la marca “La Lucha
Sanguchería Criolla” es el tiempo que tiene la marca en el mercado, ya que es
la primera marca de la empresa Lucha Partners SAC, además de ser versátil,

83
transversal, tradicional, asimismo, cuenta con procesos estandarizados,
manuales y calidad estandarizada. Por ejemplo, al consultar durante las
entrevistas porqué es la primera marca que se ha internacionalizado, la Srta.
Karina Jara, Gerente del área de Finanzas indicó: “Es la primera (marca) que
tiene más tiempo en el mercado, en la que el levantamiento de procesos ha sido
más trabajado, el cual cuenta con los manuales cuenta con toda la parte con el
know how de las personas que trabajamos acá y pueden dar información a unos
terceros.”

Esto hace que tanto como los colaboradores operativos y de la planta de

producción, personal de las áreas administrativas, gerentes y cada uno de los
participantes en la internacionalización de la franquicia de “La Lucha
Sanguchería Criolla”, hayan brindado el soporte necesario en el área que les
corresponde para desarrollar las estrategias previamente planteadas para la
implementación y seguimiento de la franquicia.

La experiencia que obtuvieron del mercado local ha sido de gran utilidad para
ofrecer al franquiciatario una base sólida, confianza y garantía de lo que significa
la marca. En este aspecto, el gerente general comentó que cuenta con la
confianza en sus colaboradores que observaba junto a los franquiciatarios las
operaciones del día a día para ser replicado en el exterior.

La experiencia de mercado y desenvolvimiento de la marca en el mercado

nacional ha generado que tanto la calidad de los insumos como del servicio que
brinda lleguen a ser los más grandes y reconocidos pilares de su organización.

Asimismo, han ido relacionándose con las oportunidades comerciales que se les
ha presentado. Por ejemplo, como indica el Gerente General de Lucha Partners
S.A.C. sr. Jay Shehadi: “PROMPERÚ, es quizá la persona que creyó en nuestra
empresa antes que nosotros mismos, hace 8 años, vino a nuestras oficinas y
dije, yo no creo que estemos listos para eso, me dijo yo quiero que participen
(…) PROMPERÚ, es una gran organización, y es raro que una persona que te
diga yo tengo fe en ti, está tratando jalar conceptos peruanos para exponerlo a
los extranjeros.”

84
La empresa se esforzó en madurar antes de salir al mercado internacional, ha
participado desde el año 2012 en ferias y eventos internacionales, pero recién
en el año 2018 decidió franquiciar La Lucha Sanguchería Criolla al mercado
internacional, porque consideraban que ya estaban listos para hacerlo.

En referencia a la promoción de la marca, como indica el Gerente General de

Lucha Partners S.A.C., la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación
y el Turismo (PROMPERÚ) les ha brindado herramientas para
internacionalizarse, invitándolos a constantes ferias y eventos internacionales.
Sin embargo, ha indicado que la internacionalización ha sido un conjunto de
todas las experiencias y aprendizaje continuo.

Por otro lado, también es importante resaltar que el conjunto de experiencias les
ha permitido conocer a los franquiciatarios, que han invertido en las franquicias
que se encuentran en Chile y Colombia, es decir que la marca se ha fortalecido
y nutrido independientemente de las herramientas brindadas por PROMPERU,
esto según lo señalado por el Supervisor de Franquicias, señor Francisco
Gutiérrez: “PROMPERÚ mayormente se encarga del sistema de franquicias,
pero nosotros como marca, hemos salido solos. (…) Hemos buscado nuestros
propios empresarios que quieran cerrar contratos con nosotros con Lucha
Partners, y tratamos de plantear las ideas. Porque el franquiciador con el
franquiciado se sienta y comienzan a dialogar los temas importantes y cuál es el
desarrollo que se va a tener en cada franquicia para poder continuar.”

La promoción comercial para la exportación de servicios en Perú es un factor

que ha ido evolucionando con el propósito de brindar soporte y herramientas
para incentivar el crecimiento y fortalecimiento del sector. Esto se corrobora en
el estudio “Exportación de Servicios: Plan Acción 2019”, mencionado en las
bases teóricas de la presente investigación.

Además, el entrelazar las herramientas de promoción con la experiencia de

mercado es un factor que La Comisión de Promoción del Perú para la
Exportación y el Turismo (PROMPERÚ) considera muy importante para
fortalecer a la internacionalización de las franquicias, el cual es aún un sector
joven y en crecimiento. Esto se corrobora en lo indicado por el sr. David Eldery,
Gerente de exportación de Servicios de PROMPERÚ: “A través de la cámara de

85
comercio en Lima hay una feria especializada de franquicias donde apoyamos a
muchas empresas, invitando inversionistas no solamente para que vengan a
mirar las posibilidades de invertir en estos negocios, sino además también dar la
parte académica, es decir que comparta un poco sus experiencias, para que se
nutra el público que asiste.” Esto resulta verdaderamente positivo, pues permite
generar un aprendizaje por medio de experiencias que crea motivación,
retroalimentación, aumenta el deseo de superación y disminuye la posibilidad de
cometer errores.

Por otro lado, las oportunidades de promoción que se encuentran limitadas,

según indica la especialista Nathaly Pflucker, Directora de la Cámara Peruana
de Franquicias: “El ente que en realidad debería de estar a cargo del tema de
franquicias propiamente es la Cámara (Peruana de Franquicias), el gran
problema de la cámara hoy por hoy es que no tenemos el apoyo de gobierno.
Entonces, es mucho más difícil poder decir mira acá estamos, somos la cámara
peruana de franquicias y que nos reconozcan ¿no? a pesar de que nosotros por
ejemplo estamos reconocidos internacionalmente por la FIAF, qué es la
Federación Iberoamericana De Franquicias, pero nos falta mucho apoyo de
gobierno para poder lograr todas estas cosas.” Esta situación limita las
posibilidades de brindar mayores herramientas y delegar actividades al sector
privado para llegar al mayor público posible.

Sin embargo, la Cámara Peruana de Franquicias ha realizado eventos como

ferias internacionales, donde la Srta. Pflucker acotó: “El resultado de esta feria,
mira, lo bueno es que este año se incrementaron más marca sobre todo marcas
extranjeras que quieren ingresar al mercado al mercado peruano. Han sido
aproximadamente 44 marcas que participaron en la en la en la feria. (…) Nos
falta mucho apoyo. Lamentablemente, sin apoyo, sin espónsor, no puedes hacer
mucho, pero ahí hemos estado.” Esto demuestra que se podría hacer mucho
más, como apoyar a la promoción interna y externa, brindar mayores
herramientas y trabajar en conjunto para crear nuevas fuentes promocionales,
etc. Así como ayudar a las entidades gubernamentales a difundir, desarrollar,
promocionar, así como profesionalizar la franquicia en el Perú.

86
Este aporte, es un agregado a lo señalado por Huamán y Rosas (2017) en su
tesis, mencionada en los antecedentes nacionales de la presente investigación,
en la cual se determinó una validación parcial de la hipótesis general en la cual
se indica que la promoción comercial brindada por el estado, es uno de los
factores de éxito de la internacionalización de las franquicias gastronómicas
peruanas, considerando que se percibe mayor apoyo por parte del estado
peruano a través de Promperú. No obstante, estos esfuerzos aún no son
suficientes en beneficio de las empresas franquiciadoras, este apoyo se deberá
dar mediante la creación de mesas de negociaciones, talleres de especialización
para mejorar procesos y viajes comerciales para la apertura de mercados.
Asimismo, el estado debería articular una permanente coordinación
interinstitucional que permita trabajar bajo un mismo objetivo.

Debido a que en la actualidad se impulsa con mayor ahínco la promoción de

servicios, entre ellos las franquicias, las oportunidades comerciales brindadas
por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) a cargo de la
Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PROMPERÚ)
han ido en aumento. Por lo que se han establecido políticas alineadas a los
objetivos trazados en el Plan Estratégico Nacional Exportador 2025 (PENX
2025). En consecuencia, se han desarrollado actividades que sirven como
mecanismos promocionales para el sector servicios, como desarrollar ferias
especializadas, ruedas de negocios, ponencias de experiencias, generar
consorcio de franquicias, brindar experiencia y asesoría, proponer modelos de
gestión debidamente estructurados, proponer modelos franquicias de baja
inversión que actualmente son solicitadas en el mercado, brindar herramientas
para competir con franquicias extranjeras (asesoría y capacitación en temas
aseguramiento de la calidad, estandarizaciones, etc.).

Sin embargo, aún no se ha logrado la consolidación e integración con entidades

afines, como por ejemplo la Cámara Peruana de Franquicias, que podría sumar
esfuerzos para difundir, promover, desarrollar y profesionalizar las franquicias
peruanas tanto nacional como internacionalmente. Asimismo, durante el
desarrollo dela investigación, se puedo corroborar la falta de coordinación
interinstitucional oportuna, debido a que la accesibilidad a la información para el

87
Censo Nacional de Franquicias que se realizó entre el MINCETUR y el INEI en
el año 2017 publicó los resultados en el año 2019, información valiosa que podría
haber sido divulgada a tiempo.

4.1.2 Incidencia de la competitividad empresarial de la franquicia “La

Lucha Sanguchería Criolla” en las oportunidades comerciales
al momento de internacionalizarse.

Es importante tomar en cuenta que de acuerdo con lo evaluado en la

subcategoría competitividad empresarial, se ha tomado en referencia los
siguientes indicadores: calidad y rentabilidad. Asimismo, en la subcategoría
oportunidades comerciales, se ha tomado en referencia los siguientes
indicadores: adaptación de la marca, expansión internacional y apoyo
gubernamental.

La competitividad empresarial es muy importante para desarrollar oportunidades

comerciales en la expansión internacional de las empresas.

Al consultar con los especialistas cuál ha sido el factor elemental para que las
franquicias se fortalecieran en los últimos años, manifestaron que este esquema
de negocio permite generar rentabilidad a corto plazo, además que la
combinación de éxito es que fundamentalmente se establezcan y cumplan las
prácticas y procedimientos previamente establecidas.

Por ejemplo la especialista en inteligencia de mercados internacionales de

PROMPERÚ, Srta. María Luz Olivares acotó: “Considero que el éxito
fundamental ha sido el hecho de cumplir adecuadamente adecuarse a estas
prácticas y procedimientos, y lógicamente respetar todo aquello que entregan las
franquicias, el know how, la misma información que es de carácter privado y las
empresas pueden obtener una rentabilidad de manera muy rápida, es el principal
(beneficio) de marcas que ya están reconocidas, que decir las empresas hacia
las empresas y qué año se demuestra el crecimiento. Las empresas por lo
general el periodo de maduración que les permite trabajar unos 3-4 años, 5 años
dependiendo mucho del sector, en el caso de la franquicia ya hay resultados
tangibles inmediatos, pero sí exige una inversión muy fuerte y una inversión, que

88
va a depender de cada sector lógicamente; una inversión y cierto pagos o
derechos que tiene que asumir como inversionista.”

Asimismo, la directora de la Cámara Peruana de Franquicias, Srta. Nathaly

Pflucker indicó: “Básicamente quien ayudó a que siga creciendo el tema
gastronómico fue Gastón. Y hay que aceptar el hecho una labor bastante loable
en difundir el tema gastronómico y es por eso de que en realidad lo que más se
exporta bueno hacia afuera es el tema gastronómico. Pero no hay que dejar de
saber que por naturaleza, lo primero que se franquicia a nivel mundial es
justamente la gastronomía.”

Según lo mencionado por los especialistas, es importante considerar que este

sector es el primero que se franquicia, y la difusión a cargo de Gastón Acurio, ha
sido muy importante para promocionar el rubro mencionado. Así como otros
factores para lograr fortalecer y desarrollar las franquicias a nivel nacional e
internacional que se mencionan como el saber hacer, poseer un concepto
establecido, el grado de posicionamiento que tiene la marca en su país, el grado
de adaptabilidad, la variedad en los productos, el estudio de mercado previo, la
estructura de costos eficiente y tener un modelo de gestión con apertura de
decisiones.

Por otro lado, considerando la competitividad como la capacidad de búsqueda

incesante de la eficacia y efectividad que las compañías ejecutan frente a la
competencia. Además de proveer valor agregado a los consumidores finales
para crear rentabilidad en sus consumidores y en la organización de forma
interna como externa.

Los especialistas han coincidido para la empresa representativa de esta

investigación cuenta con factores y características muy importantes que le han
permitido tener éxito en el mercado nacional, para luego expandirse al mercado
internacional.

Esto se corrobora en lo indicado por el sr. David Eldery, Gerente de exportación

de Servicios de PROMPERÚ, quien indicó que: “La lucha, ha sabido empaquetar
bien su propio negocio. (…) Ha logrado estandarizar la calidad, aparte que tiene
productos muy variados, el modelo el concepto de negocio es un concepto muy
encantador, de luchador, no sé si te lo han contado, es algo que te crea mucho

89
feeling ¿no?, mucho sentimiento porque cada uno de nosotros, estamos viendo
un día lleno de lucha, de superación y han creado un concepto basado en eso.
Por eso, es muy importante que las empresas desarrollar un buen concepto y el
concepto es todo. No solamente voy a comer, sino a vivir una experiencia la
calidad del servicio la calidad de los insumos y el local que sea muy cálido y
atractivo son todos los elementos que forman parte del concepto.”

Además, la Directora de Cámara Peruana de Franquicias, Nathaly Pflucker

indicó que: “El concepto de Lucha Partners S.A.C. se basa en el tema la calidad
de producto, donde ellos han hecho un modelo de negocio en donde
prácticamente ellos fabrican todo entonces no es que tercerizan prácticamente
nada. Ellos tienen su centro producción, en su centro de producción hacen el
pan, las salsas, la chicha, absolutamente todo entonces yo creo que eso ha
hecho de que en realidad el concepto como modelo funcione. Además, (…) han
logrado consolidarse y es por eso por lo que en realidad la gente los busca.”

Por lo que se podría brindar un aporte ejemplificado a lo señalado por Ronceros

(2013) en su tesis, mencionada en los antecedentes nacionales de la presente
investigación, en la cual se concluyó que las políticas de trabajo empleadas en
la empresa, a través del desarrollo de una marca exitosa genera una variedad
de opciones a estudiar, imitar, admirar e invertir.

Debido a que la marca que “La Lucha Sanguchería Criolla”, cuenta con
características de éxito y reconocimiento en el mercado local peruano y en el
mercado internacional, así como con inversionistas (franquiciatarios) tanto
nacionales como internacionales por el concepto firme que ha generado y la
marca sólida con la que cuenta.

Esto, también se puede deducir de los resultados obtenidos por lo indicado por
los entrevistados relacionados a las áreas de administración, finanzas y
operaciones, quiénes tienen claro que los activos más importantes que tiene la
franquicia son la marca, la calidad de cada uno de los productos, la calidad y
estandarización del servicio, así como la innovación y el concepto bien
desarrollado.

De acuerdo con lo indicado por la Gerente de Finanzas, la Srta. Karina Jara, la

marca ha tenido un crecimiento del 1% al 2% mensual entre los años 2018 al

90
2019. Asimismo, coinciden que la calidad que brindan en el servicio y los
productos que ofrecen es bastante alta, inclusive el área de finanzas considera
que la calidad es superior al precio que se ofrece y el área de calidad menciona
que el precio es proporcional a la calidad de los productos junto con el esfuerzo
y el valor agregado que se le brinda a los mismos.

También, refieren que la clave de éxito de la marca “La Lucha Sanguchería

Criolla”, radican en la calidad que brinda tanto en el servicio, en el concepto y en
los productos. Además, de ser una marca que busca mantener la tradición en la
comida peruana y el reconocimiento que ha logrado alcanzar.

Para lograr maximizar la calidad del servicio, se han implementado manuales

que brindan una hoja de ruta para lograr el alto estándar que representa a la
marca, y esto genera que la valoración hacia los colaboradores operativos sea
considerada como fundamental e importante el desarrollo de la marca.

Esto ha sido indicado por los colaboradores operativos, la Srta. Nancy Mucha y
el Sr. Francisco Ayala, quiénes han indicado se les ha brindado oportunidad de
desarrollo en la empresa (línea de carrera), capacitación constante, manuales
para retroalimentarse continuamente y comunicación directa constante.

Lo previamente expuesto es un agregado y una ejemplificación de lo indicado

por Neyra y Salas (2018) en su tesis, mencionado en los antecedentes
nacionales de la presente investigación que coincide con una de las conclusiones
específicas, la cual afirma que mantener altos índices de calidad de los productos
y servicios es percibido como factor de éxito para ingreso de las franquicias
peruanas del sector gastronómico al mercado de Chile en las ciudades de
Santiago de Chile y Antofagasta al 2018. El factor calidad de los productos y
servicios es significativo, ya que es percibido como un factor crítico de éxito, por
lo que no se valida dicha hipótesis y el segundo objetivo pudo ser validado.

En base a lo anteriormente expuesto, se concluye que si bien la calidad de los

productos y servicios es parte de los factores de éxito de la marca en el mercado
local, éstos se deben mantener en el mercado internacional, debido a que las
políticas de las franquicias pueden alterar el concepto o las características de la
marca si no están bien planteados, sólidos y desarrollados.

91
Por lo mismo, la primera marca en internacionalizarse de la empresa Lucha
Partners S.A.C. ha sido “La Lucha Sanguchería Criolla”, al consultar a los
participantes directos en la internacionalización de la marca, indicaron que los
motivos que llevaron a franquiciar primero la marca es que esta marca es la
primera marca lanzada al mercado por la empresa, además de ser versátil,
transversal, tradicional, cuenta con procesos estandarizados, manuales y calidad
estandarizada en los productos y en el servicio, mayor experiencia, mayor tiempo
de mercado y buena aceptación de la marca.

En referencia a las proyecciones para la marca, se planea seguir creciendo y

expandiéndose mediante su carta de productos y tiendas en el mercado
nacional. Así como internacional, dónde tienen proyectos para abrir 10 tiendas
más en Colombia, 9 tiendas más Chile y otros proyectos próximos en Ecuador y
Brasil, según lo indicado por el Supervisor de Franquicias.

Con la experiencia actual que han desarrollado, los entrevistados indicaron que
la segunda marca que tiene potencial para ser franquiciada es “Siete Sopas”.
Esto, debido a que la marca cuenta con un concepto claro, calidad en sus
productos y en el servicio, además tiene gran aceptación y viene desarrollando
la estandarización de sus procesos del mismo modo que su marca hermana “La
Lucha Sanguchería Criolla”.

Por otro lado, de acuerdo con lo declarado por los 02 entrevistados

correspondientes a la alta gerencia, la competitividad se refleja en el mayor
reconocimiento de la marca. Además de permitirles generar línea de carrera a
sus colaboradores, asimismo ganar mayor experiencia mediante el intercambio
cultural. Según lo indicado por el sr. Cesar Taboada, para ellos, ser más
competitivos es “Acercar sus productos al público internacional”.

De acuerdo con lo manifestado por la alta gerencia, la rentabilidad obtenida a

través de la internacionalización de la marca “La Lucha Sanguchería Criolla”, es
medida en función del mayor reconocimiento y mayor presencia de marca en las
ciudades y países donde se encuentra la franquicia.

92
De esta manera, les brinda mayor impulso para seguir creciendo y seguir
expandiéndose en mercado nacional e internacional.

Finalmente, se puede inferir que la competitividad se desarrolla en tres etapas:

antes, durante y después de la internacionalización de la marca mediante el
formato de franquicia.

Se concluye que la competitividad empresarial, es un factor que en la primera

etapa debe estar presente para generar una marca de éxito en el mercado local.
En la siguiente etapa, evoluciona para dar paso a una marca sólida que se
encuentra “en venta” y cuenta con muchos inversionistas interesados en
adquirirla. En la tercera etapa, esta competitividad empresarial llega a ser
internacional, donde compite con marcas extranjeras que cumplen con los
mismos o mayores estándares tanto de calidad como de rentabilidad.

4.1.3 Incidencia de la adaptación de la marca en la estrategia de

exportación de servicios gastronómicos peruanos en el caso
“La Lucha Sanguchería Criolla”.

Actualmente, las empresas pueden expandir sus acciones fuera de su país de

origen con gran facilidad, debido a que la globalización permite a los
emprendedores, llevar su negocio a cualquier parte del mundo. Esto implica que
definitivamente hay necesidad de diferentes patrones de adaptación y la marca
tiene que adaptarse a diferentes condiciones e incluso culturas. Por lo que,
tienen que hacer algunos cambios si quieren ingresar a nuevos mercados donde
existen códigos, leyes y regulaciones importantes.

Esto se corrobora en lo expuesto por Baena V. (2013) en el artículo científico

mencionado en los antecedentes internacionales de la presente investigación, el
cual ha concluido que las diferencias culturales entre el país de origen de la
franquicia y el país anfitrión puede crear incertidumbre interna, así como
problemas de conducta empresarial donde los resultados concluyen que la
distancia geográfica y cultural entre el país de origen entre otras variables inciden
en la expansión internacional del sistema de franquicia españolas.

93
En efecto existe una combinación de las palabras "internacionalización" y
"localización" que se utilizan para identificar un producto o servicio que se
promociona y ofrece a nivel mundial, pero que también se cambia para adaptarse
al usuario o consumidor en un mercado local externo a sus fronteras de origen:
la tropicalización.

Respecto a la tropicalización, los entrevistados de la gerencia de “La Lucha

Sanguchería Criolla”, declararon que es un factor para obtener éxito en el
mercado internacional, ya que es importante adaptar sus productos a la cultura
y al entorno. Como indica el Gerente General, sr Jay Shehadi: “El truco de La
Lucha es la reincidencia de la compra. (…) Imagínate tú comiendo comida
italiana, dos veces a la semana, es raro. (…) Pero, si puedes comer tu comida
más de 2 veces a la semana, entonces lo mismo es acá con la sanguchería, o
sea abrimos en otro país (…) entonces la tropicalización de nuestro producto es
muy importante, es la única forma de ser exitoso. Porque si los colombianos
salen de La Lucha en Colombia, piensan que pueden vender comida peruana
con peruano hoy en día, la posibilidad que van a volver es muy remoto. (…)
También, algunos nombres que tienes que cambiar, algunos no llaman tanto la
atención, algunos países no se llaman lechón, simplemente usando las palabras
adecuadas, también usando frutos de su mundo, hay frutas que existen en
Colombia que no existen acá, es bueno aprovechar, la frescura y también la
economía de las frutas locales”

Respecto a la adaptación que ha tenido que tomar la marca en relación con los
condimentos y guisantes que componen los aderezos de los productos
esenciales, el Gerente General, senor Jay Shehadi indicó : “Es casi lo mismo,
tenemos el beneficio en este momento que solo habría en países casi
colindantes. Yo sé que Colombia no es colindante, pero está muy cerca,
compartimos mucha cultura, entonces aprovechamos también la mayoría de
(Producciones) peruanas que vienen de otros países, han demandado (*) la
compra, el ingreso de ingredientes y eso es parte de la gastronomía peruana
entonces, hemos encontrado algunos de los ingredientes, es un poco más caro
que acá pero no es imposible.” Además, el socio fundador Cesar Taboada,
manifestó: “Nosotros no llevamos cosas de acá, porque tratamos de hacer
nuestra sazón allá con sus productos, (…) el mundo entero se acopla, se ha

94
globalizado, hay muchos productos que hay allá, casi todos, por ejemplo en
Bogotá no hemos tenido mayor problema, (…) es hacer nuestra sazón, como
aquí, con sus productos, buscamos la harina y si no hay la harina, vemos que
nos produzcan la harina o la empresa que produce aquí exporte la harina para
nosotros ir a comprarla allá, y producir el pan que nosotros comemos aquí. Si no
tenemos pimienta, de la pimienta que usamos, le solicitamos que busquen un
proveedor, el ají panca por ejemplo que se produce aquí, lo exportan, lo llevan
nosotros lo consumimos para el bien de quien lo produce, frutas hay en el mundo
entero no habrán todas, pero la gran mayoría, hacemos los jugos de las frutas
que tienen, chicha morada, hay en muchos países, y aquel que no tiene vemos
que hacer una chicha morada, con alguien que exporte la cantidad de maíz que
necesitamos”.

Como bien se ha señalado para la alta gerencia, la tropicalización de los

productos e insumos como estrategia de expansión ha sido clave, pues han
considerado que les brinda mayor rentabilidad y genera mayor aceptación del
público en el país que recibe la franquicia. Es importante reconocer que cada
ítem ha sido evaluado previamente de las limitaciones encontradas en la
experiencia de mercado que han desarrollado en el mercado nacional dónde se
han planificado diversos escenarios y planes de contingencia para adaptarse
internacionalmente.

Asimismo, según los entrevistados relacionados a las áreas de administración,

finanzas y operaciones se ha adaptado la información de sus respectivas áreas.
Por ejemplo, la Srta. Karina Jara, Gerente del área de Finanzas indicó: “Hemos
visto la proyección de sus ingresos, cuánto podría ser la inversión de acuerdo
con el área que tiene cada local, (de acuerdo con) las recetas que se le
proporcionan, para averiguar más que nada los productos que ellos tienen en su
en sus países, ¿no?. Porque, por ejemplo acá en el Perú tenemos papaya pero
en Bogotá es papaya completamente diferente con un costo diferente, con un
posicionamiento diferente, en rentabilidad también es diferente. Entonces, lo que
se les ha ayudado es la parte de la inversión para ver el tema de maquinarias,
muebles, equipos, infraestructura. Cuánto podrían gastar en lo que es comida,
adecuar nuestras recetas (…). En la parte del personal, en otros gastos como
alquileres (…) dándole una referencia de qué porcentaje sería el que ellos

95
podrían gastar para obtener la rentabilidad." Se ha tropicalizado la información
financiera para brindar información adecuada al inversionista sobre la
rentabilidad esperada, de acuerdo con los datos locales.

Por otro lado, en relación con la carta, se trata en lo posible de mantener las
receta original, teniendo proveedores que les envían ciertos insumos y
condimentos necesarios desde Perú.

Sin embargo, se pueden realizar variaciones a la carta con coordinaciones

previas, se pueden añadir a la carta sanguches tradicionales del país donde se
encuentra la franquicia para adaptarse a la cultura, gustos y preferencias. En
referencia a lo indicado por el director de infraestructura y proyectos, el Sr.
Richard Martínez indicó: “En esta carta supongamos que tengamos 10
productos, escogemos 6 y 4 son de oriundos del mismo país. Por ejemplo, en
Colombia está la hawaiana, a parte hay otro que es vegetariano y otros tipos de
jugos”. Asimismo, el supervisor de calidad acotó: “Tropicalización también
podríamos decirle al añadido de algunos platos que son propios de la región.
Entonces, tenemos esa característica tanto en Chile como Colombia,
tropicalizamos la marca, en el sentido de que le damos dos o tres productos que
trabajamos en conjunto para hacer que los productos y los platos que son muy
típicos del país también se vean representado en el concepto de sándwich y lo
hacemos con buen éxito diría yo porque ahí sándwich poderosamente se
mantiene muy alto en el tema de ventas tanto en Colombia como en Chile.”

Cabe resaltar, que en los productos previamente mencionados también se

mencionó que se tropicalizaron bebidas, siendo un ejemplo de refresco el agua
de panela en Colombia y la venta mayoritaria de gaseosas en Chile.

Por otro lado, respecto a los insumos, se buscan similitudes en el país

franquiciatario para usar productos oriundos. Aunque algunos sabores varían
porque las frutas tienen ligeros cambios en los sabores, por ejemplo, la
percepción es que son más ácidas en Colombia y más dulces en Chile. Según
indica la entrenadora de colaboradores en franquicias, Srta. Nancy Mucha: “La
diferencia no es tanto en cuanto a los productos, aunque el sabor es ligeramente
diferente porque es ahí es como tropical, (…) las frutas son un poco más ácidas.
Bueno, en Colombia es ácido y en Chile más dulce. (…) La carne es mucho mejor

96
que acá, en Chile. Y así, lo demás, casi igual.” Asimismo, el supervisor de calidad
acotó: “Evidentemente, cuando hablamos de tropicalización estamos hablamos
de ese uno o dos por ciento que de alguna manera hace que un ligero cambio,
pero que no altera básicamente el sabor.”

Al consultar a los especialistas en exportación de servicios si la tropicalización

es un factor importante para la exportación de servicios gastronómicos bajo el
formato de franquicias, indicaron que la tropicalización debe ser una regla de oro
de cualquier franquicia, ya que implica conocer los patrones culturales, el modo
de consumo y adaptarse a él en todos los aspectos (cultural, legal, financiero,
etc.) al traspasar el know how de la marca mediante el formato de franquicia.

Asimismo, el señor David Eldery señaló: “Tropicalizar es una regla de oro, el

modo cómo se consume y tú adaptas el concepto sin perder la identidad. Porque,
hemos visto por ejemplo, conceptos que en el mercado donde hay mucha
preferencia de picantes que han cambiado muchísimo la estructura de lo que es
la comida peruana. (…) Las franquicias que dependen mucho de los insumos
peruanos no van a tener mucho éxito en el mercado internacional.”

Por otro lado, la especialista en inteligencia de mercados internacionales de

PROMPERÚ, señorita María Luz Olivares acotó: “Es importante encontrar un
equilibrio para lograr adaptarse al país sin perder la esencia del concepto, es
decir sin perder la identidad. Siempre y cuando en los contratos se establezca
que en ciertas condiciones o excepciones se pueda, porque ya el concepto el
concepto o el modelo de franquicia estarían cambiando, entonces siempre que
se establezca en el contrato es factible adecuarlo a cada país que esté (…). O lo
que también suelen hacer, por ejemplo en el caso de la chicha morada y que
ahora el desarrollo está muy importante y es que antes, cómo se preparaban la
chicha, la chicha se preparaba el hirviendo el maíz y hoy en día y ya hay digamos
se prepara con una especie de un néctar, obtenido a partir de hervir la chicha y
se vende de manera congelada; o también el maíz morado de manera
pulverizadas. Entonces, cuando ya quiere otra forma, otra presentación; ya no
ingresa como un grano, por qué el grano si puede tener larvitas o gusanos y
entonces eso sí puede dañar o afectar y es por eso por lo que se restringe. (…)

97
De esa manera no estarías alterando la receta porque tienes el mismo insumo,
solamente que otra presentación.”

Además, según lo manifestado, es fundamental determinar una estructura de

costos en base al mercado extranjero para brindar información completa y
adecuada a los inversionistas. Otro aspecto para tener en cuenta es la
importancia de realizar un estudio de equivalencias, para encontrar en insumos
similares en el mercado extranjero.

Por ejemplo la directora de la Cámara Peruana de Franquicias indicó:

“Tropicalizar es importantísimo en todos los aspectos. No solamente en cuanto
a carta, insumos, sino en el tema financiero, porque acá tenemos una
reglamentación tenemos unos impuestos, costos laborales que no van a hacer
lo mismo en el país que vayamos.”

Lo previamente expuesto es un agregado y una ejemplificación de lo indicado

por Céspedes y Cornelio (2019) en su tesis mencionado en los antecedentes
nacionales de la presente investigación, en la que se ha concluido que los
principales factores para la internacionalización de franquicias a la Ciudad de
Panamá son el conocimiento de la situación actual de las franquicias
gastronómicas en Panamá, el correcto abastecimiento de insumos, la
tropicalización, la promoción comercial y la profesionalización de la operatividad.

En la cual, una de las conclusiones valida parcialmente la hipótesis referente a

que la tropicalización es un elemento clave para el éxito del negocio ya que
dependerá mucho del modelo de franquicia que se desea realizar; es decir, si
debe adaptarse a los insumos que se encuentren en dicho mercado cambiando
insumos y presentación como en el caso de los fast food o si debe mantener su
sabor y presentación como los restaurantes gourmet.

En el caso específico de “La Lucha Sanguchería Criolla”, como franquicia

gastronómica peruana bajo el modelo de formato fast food, ha adaptado algunos
de los productos, tanto para generar rentabilidad a la empresa como para
satisfacer a los clientes en el país destino de la franquicia. Asimismo, se indica
que “los segmentos especialistas del sector público y especialistas del sector
privado coincidieron por unanimidad que es válida la tropicalización sin
desnaturalizar el concepto ni la esencia de los platos”. Esto es válido, ya que es

98
la recomendación de los especialistas y también es la aplicación que se ha dado
en la marca y el concepto elegido como caso de estudio.

Sin embargo, cabe resaltar, que el proceso de adaptación de la marca es

producto del conjunto de experiencias e investigaciones previas a la
internacionalización. Ya que la marca se ha consolidado en el mercado local
peruano, ha estandarizado previamente sus procesos, ha realizado estudios de
mercado en el exterior, ha hecho estudios de equivalencia y ha conocido las
limitaciones a las que se puede enfrentar para así generar procedimientos
alternativos y adecuarse en el exterior.

4.1.4 Incidencia de las franquicias internacionales como estrategia

de exportación de servicios del sector gastronómico peruano
en el caso “La Lucha Sanguchería Criolla”.

Es importante recordar que las franquicias constituyen una forma eficiente de

expansión por el cual el franquiciador transmite el know how, una marca
establecida, un concepto rentable, y más al franquiciado por medio del acuerdo
contractual a cambio de una cuota de entrada y/o regalías.

También, la internacionalización de la gastronomía ha sido estudiada y replicada

estos últimos años, desde que inició el boom gastronómico en el Perú, lo que ha
dado cabida a la necesidad de investigaciones sobre este fenómeno.

Como indica Rivas y Mayorga (2011) en el artículo científico mencionado en los

antecedentes internacionales, donde respalda la creciente opinión de que existe
una necesidad de ampliar la teoría sobre la internacionalización de empresas de
las economías emergentes. Tanto el modelo institucional como la visión basada
en recursos de la empresa parecen teorías prometedoras para construir una
nueva comprensión de la multinacionalización (Inversión extranjera directa) en
empresas de economías en desarrollo.

99
Además, la gastronomía peruana ha logrado ser reconocida a nivel mundial
como lo describe Blanding (2014) en el artículo científico mencionado en los
antecedentes internacionales de la presente investigación, el cual indica que el
desarrollo de las franquicias gastronómicas peruanas que se encuentran en el
exterior y que han derivado del boom de este rubro, gracias al impulso de Gastón
Acurio, como promotor de la comida típica y exótica de nuestro país.

A pesar del posicionamiento de la gastronomía peruana que se ha venido

logrando a nivel internacional. Además, que los esfuerzos del gobierno por
impulsar este sector aún están incompletos y no ha logrado ser explotado a su
máximo potencial. Como indican los especialistas en exportación de servicios,
cuando se les consultó acerca del grado de posicionamiento de las franquicias
peruanas gastronómicas en el mercado internacional, todos los entrevistados
coincidieron en que el mercado se encuentra aún en crecimiento.

Esto se corrobora por el señor David Eldery, Gerente de Exportación de Servicios

de PROMPERÚ, quien señaló: “El mercado las franquicias es un mercado que
todavía está en proceso de evolución. (…) Lo cierto, es que el mercado todavía
no alcanza el nivel que se tiene en México por ejemplo o en Brasil, donde ya
existe una ley que permita o una normatividad que permita un poco regular lo
que es el mercado de la franquicias.”

Además, la Directora de Cámara Peruana de Franquicias, Nathaly Pflucker

indicó que: “Como franquicia todavía nos falta. Si estamos posicionados como
gastronomía, la gastronomía peruana, en general es muy bien vista. (…) Pero
como franquicia propiamente, no. Porque falta mayor difusión en el sector y falta
mayor profesionalización del sector, qué es lo que en realidad ahorita estamos
esté luchando por tratar de profesionalizar.”

De igual manera la especialista en inteligencia de mercados internacionales de

PROMPERÚ, Srta. María Luz Olivares acotó: “Las franquicias como toda
empresa tiene sus aspectos que siempre tienen que estar adecuándose, si yo
puedo decir que están bien posicionadas sería muy optimista porque siempre
hay situaciones adversas o contingencias que se pueden presentar en cada país.
Lo que sí es cierto que, el Perú y las autoridades peruanas trabajan mucho por
100
darle ese reconocimiento a las marcas peruanas dentro de PROMPERÚ,
MINCETUR, las oficinas comerciales en el exterior”.

Conforme a lo señalado por los especialistas en la materia, esto es debido a la

falta profesionalización en el sector. A pesar de que la gastronomía peruana es
una de las principales cocinas en el mundo, aún se están adecuando a los
estándares requeridos por el mercado internacional para expandirse de manera
adecuada y lograr establecerse en él.

Por otro lado, es importante destacar que MINCETUR (2019) indica que según
los principales resultados del censo nacional de franquicias 2017 realizado por
el INEI: “la principal actividad económica de las franquicias nacionales es la
Gastronomía, el 38% de las 102 marcas nacionales censadas se concentran en
este rubro”. Además, de acuerdo con los resultados del censo previamente
mencionado: “las marcas nacionales cuentan con 783 locales franquiciados,
donde el 88% de los locales se distribuyen a nivel nacional y el 12% en el
extranjero”.

Entre estas marcas, encontramos algunas que han desarrollado con éxito
franquiciar su concepto en el mercado nacional e internacional, por lo que se ha
tomado como caso de estudio, la marca “La Lucha Sanguchería Criolla”, la cual
se ha internacionalizado bajo el formato de franquicia desde el año 2018 a los
mercados de Chile y Colombia.

Es importante mencionar que las políticas de la franquicia cuentan con ventajas

y desventajas, de acuerdo con lo manifestado por los entrevistados de la alta
gerencia consideran que las desventajas están basadas en la dificultad para
mantener el control, ya que según refieren se requiere mantener un control
constante y supervisión periódica. Por ejemplo, al abrir la tienda, el sr. Jay
Shehadi, viaja a la ciudad donde se encuentra la franquicia, está pendiente de
todos los detalles durante los primeros 3 días, luego ingresan a un periodo de
entrenamiento, dónde cada 6 semanas, visitan la tienda, área de producción, de
gastronomía, de servicio, de costos, de operaciones, etc. Consideran que esta
acción es importante para no perder la calidad y los estándares que tienen
implantados en la marca.
101
Por otro lado, las ventajas más resaltantes son un mayor reconocimiento,
generar intercambio cultural mediante la experiencia en el mercado
internacional.

De acuerdo con lo indicado por los entrevistados relacionados a la áreas

administrativas y operativas, las ventajas que han encontrado de franquiciar la
marca “La Lucha Sanguchería Criolla” son generar Intercambio cultural,
compartir procesos de mejora los cuales pueden adaptar en las tiendas de Perú
o en el extranjero, ya que en las supervisiones constantes logran identificar
cuáles son los procesos que utilizan en las diferentes tiendas y podrían tomar de
referencia sus métodos o viceversa.

Las desventajas que refieren los entrevistados es que la administración no les

corresponde, solo la supervisión. La cual es constante, por lo que realizan visitas
de 8 a 11 veces al año a cada franquicia. Otra desventaja, es que la adaptación
a la cultura siempre es compleja. Además indicaron que es importante realizar
un control adecuado para evitar que se atente contra la rentabilidad y
posicionamiento de la marca.

Asimismo, para mantener un control y confianza en que la marca se manejará

de manera correcta, el sr. Jay Shehadi, Gerente General, ha hecho hincapié que
los factores más importantes para aceptar a un inversionista para la franquicia
son mantener una visión compartida, ya que se busca una relación a largo plazo.
Para esto, nos comentan que es importante realizar reuniones y encuentros
durante no menos de un año para tener una relación fuerte que pueda superar
cualquier obstáculo. Además de que el inversionista cuente con estabilidad
económica y experiencia previa en el rubro.

En la Investigación realizada por Oliveros (2018) en su tesis mencionada en los

antecedentes internacionales de la presente investigación, donde se concluyó
que la cocina peruana está en constante crecimiento, por lo que, se convierte en
una oportunidad de negocio viable para desarrollar en la ciudad de Bogotá,
puesto que, se evidencia un nicho de mercado que aún no están familiarizado
con el ceviche y que se muestran algo interesados en conocer la combinación
de sabores, culturas y sensaciones del Perú.

102
Es importante acotar que la gastronomía peruana cuenta con un mercado abierto
para muchas marcas y conceptos que aún cuentan con viabilidad, debido a lo
que la cocina peruana representa en cuanto a sabores y calidad.

Además, en base a lo detallado previamente por la marca “La Lucha

Sanguchería Criolla”, es importante brindar una marca sólida y madura en el
mercado del país de origen, un concepto bien desarrollado, un formato a un
precio acorde con lo que la marca ofrece, desarrollar estudios e investigaciones
de mercado previas, generar profesionalización de la marca, desarrollar un plan
estratégico de expansión y tomar la iniciativa para internacionalizarse en el momento
que ya se sientan listos para hacerlo. De esta forma mitigar riesgos y lograr
desarrollar mejores resultados y mayor grado de adaptabilidad en el proceso.

103
 CONCLUSIONES

• En cuanto a la incidencia entre la experiencia de mercado y la promoción

de la marca en el caso “La Lucha Sanguchería Criolla”, se ha evidenciado
que la marca se ha dedicado a madurar y consolidarse en el mercado
local peruano durante 8 años, lo que les ha permitido desarrollar
experiencia de mercado necesaria, al conocer sus limitaciones, permitir el
desarrollo de la marca para llegar a ser competitivos internacionalmente,
así como haber sido de gran utilidad para ofrecer al franquiciatario una
base sólida, confianza y garantía de lo que significa el concepto y la
marca. Además se ha concluido que la marca se ha fortalecido y nutrido
independientemente de las herramientas brindadas por PROMPERU. La
marca no ha hecho referencia de otras entidades como apoyo.

• Por otro lado, en referencia a la promoción de marcas franquiciadas en

Perú, se concluye que aún no se ha logrado la consolidación e integración
con entidades afines, como por ejemplo la Cámara Peruana de
Franquicias, que podría sumar esfuerzos para difundir, promover,
desarrollar y profesionalizar las franquicias peruanas en el mercado
nacional e internacional. Asimismo, durante el proceso de esta tesis, se
puedo corroborar la falta de coordinación interinstitucional oportuna,
debido a que la accesibilidad a la información para el Censo Nacional de
Franquicias que se realizó entre el MINCETUR y el INEI en el año 2017
publicó los resultados en el año 2019, información importante que podría
haber sido divulgada a tiempo.

• En relación con la incidencia de la competitividad empresarial de la

franquicia “La Lucha Sanguchería Criolla” en las oportunidades
comerciales al momento de internacionalizarse, se ha concluido que la
competitividad empresarial, es un factor que en la primera etapa debe
estar presente para generar una marca de éxito en el mercado local. En
la siguiente etapa, evoluciona para dar paso a una marca sólida que se
encuentra “en venta” y cuenta con muchos inversionistas interesados en

104
 adquirirla. En la tercera etapa, esta competitividad empresarial llega a ser
internacional, donde compite con marcas extranjeras que cumplen con los
mismos o mayores estándares tanto de calidad como de rentabilidad.

• Por otro lado, los especialistas de PROMPERU y la Cámara peruana de

franquicias coinciden que “La Lucha Sanguchería Criolla” cuenta con
factores muy importantes como: calidad de producto, estandarización de
procesos, experiencia de servicio, solidez de la marca, concepto
especializado, consolidación y maduración en el mercado nacional antes
de salir al internacional, variedad de productos y la adaptación de estos,
que le han permitido tener éxito en el mercado nacional, para luego
expandirse al mercado internacional.

• En referencia a la incidencia de la adaptación de la marca en la estrategia

de exportación de servicios gastronómicos peruanos en el caso “La Lucha
Sanguchería Criolla”, se ha concluido que la adaptación de la marca ha
sido desarrollada en diversas áreas tales como financiera, legal, de igual
modo en la carta de productos e insumos.

• Respecto a la incidencia de las franquicias internacionales como

estrategia de exportación de servicios del sector gastronómico peruano
en el caso “La Lucha Sanguchería Criolla”, se ha evidenciado la incidencia
de la franquicia gastronómica como oportunidad de expansión
internacional para las empresas peruanas.

• Se ha evidenciado que es importante brindar una marca sólida y madura

en el mercado del país de origen, un concepto bien desarrollado, un
formato con un precio acorde con lo que la marca ofrece, desarrollar
estudios e investigaciones de mercado previas, generar
profesionalización de la marca, desarrollar un plan estratégico de
expansión y tomar la iniciativa para internacionalizarse en el momento que
ya se sientan listos para hacerlo, logran desarrollar mejores resultados y

105
mayor grado de adaptabilidad en el proceso, debido a que han planificado
diversos escenarios y planes de contingencia.

106
 RECOMENDACIONES

Para las entidades públicas y privadas se recomienda:

• Desarrollar mayores estudios exploratorios para determinar con exactitud

el número de franquicias que se encuentran en nuestro país, debido a que
la data variable en diferentes fuentes. Por ejemplo: La Cámara Peruana de
Franquicias considera que actualmente existen 139 marcas, donde el 50%
son nacionales y el 50% son extranjeras. Cabe resaltar que en esta tesis
se han tomado las cifras oficiales basadas en lo publicado por el INEI y
MINCETUR. Asimismo, la periodicidad de la información se debería
proporcionar de manera más corta, ya que a la fecha contamos con la
última data del 2017. Sin embargo, al haber variación en el sector (debido
a que se cierran y abren negocios de manera constante) la información se
podría considerar obsoleta.

• A PROMPERÚ unir fuerzas con la Cámara Peruana de Franquicias para

realizar un trabajo más articulado que dinamice la internacionalización de
franquicias gastronómicas. Además, es importante profundizar en el efecto
que sumaría el trabajo del estado de manera conjunta con el sector privado,
con el objetivo de promover políticas agresivas de formalización,
profesionalización, promoción así como otros beneficios a favor de los
nuevos emprendedores.

• Se espera que para las próximas investigaciones se pueda contar con la

información más amplia del censo de franquicias realizados por el INEI en
colaboración con el MINCETUR en el año 2017, para poder tener más datos
asociados a las franquicias y las investigaciones puedan seguir creciendo
en beneficio de este modelo de negocio, así como para los emprendedores.

• Ahondar y continuar realizando investigación al sector gastronómico,

debido a que los últimos años se está impulsando otros sectores de
servicios especializados como animación, software, entre otros. Por lo que

107
 se está dejando de lado la información relacionada al sector gastronómico
que aún tiene mucho potencial por desarrollar.

• Las autoridades deben implementar y promulgar leyes que apoyen a

fomentar el crecimiento del sector como el proyecto de Ley N. 3969/2018-
CR, Ley de promoción y desarrollo de la cocina peruana, la cual tiene como
objetivo principal instituir las bases generales para la adecuada promoción
y el desarrollo de la gastronomía del Perú. Además de se recomienda la
implementación de una ley específica que articule un marco regulatorio de
franquicias en Perú.

Para futuros investigadores:

• Para futuras investigaciones, se debería profundizar en las políticas y

oportunidades comerciales con el objetivo de ahondar en los TLC, los
convenios de doble imposición tributaria y las oficinas comerciales sean
utilizadas en favor de los franquiciantes y franquiciadores.

• Es importante reconocer que aún la marca “La Lucha Sanguchería Criolla”

se encuentra en países latinoamericanos, por lo que aún está en proceso
de conocer culturas con diferencia significativa y con mayor distancia del
país de origen, que permita observar y documentar el comportamiento ante
esta situación.

108
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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112
 ANEXOS

Anexo 1 Evidencias

1.1 Entrevistas a los participantes directos en la internacionalización de la

marca “La Lucha Sanguchería Criolla” perteneciente a la empresa
Lucha Partners S.A.C.

113
114
115
116
117
1.2 Entrevistas a los Especialistas en exportación de servicios

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119
Anexo 2 Guías de entrevista

• Guías de entrevista basados en categorías y subcategorías.

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121
122
Anexo 3 Constancias de consentimiento informado de acceso público

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Anexo 4 Carta de aprobación para realizar el trabajo de campo

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Anexo 5 Formatos de Validación de Juicio de expertos

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138
139
140
141
Anexo 6 Mapas ramificados, árboles de palabras y nubes de palabras
generados por NVIVO11.

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143
144
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