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NEGOCIOS
 Penguin
Random
House

EDICIÓN DE CUBIERTA Publicado originalmente

Manisha Majithia en Gran Bretaña en 2014
EDICIÓN SÉNIOR por Dorling Kindersley Limited
Sam Atkinson DISEÑO DE CUBIERTA SÉNIOR 80 Strand, London, WC2R ORL

EDICIÓN DE ARTE DEL PROYECTO Sophia Tampakopoulos

Parte de Penguin Random House
Amy Child
ILUSTRACIONES
Título original: The Business Book
EDICIÓN James Graham Primera edición 2018
Scarlett O'Hara y Alison Sturgeon
PREPRODUCCIÓN Copyright O 2014
ICONOGRAFÍA
Sumedha Chopra Rebecca Fallowfield Dorling Kindersley Limited

COORDINACIÓN EDITORIAL PRODUCCIÓN O Traducción en español 2016

Esther Ripley Gemma Sharpe Dorling Kindersley Limited

COORDINACIÓN DE ARTE Servicios editoriales: deleatur, s.].

Karen Self Traducción: Carmen Aragón

COORDINACIÓN Estilismo de
Todos los derechos reservados.
DE PUBLICACIONES
Sarah Larter
STUDIOS DESIGN Queda prohibida, salvo excepción
prevista en la Ley, cualquier forma
DIRECCIÓN DE ARTE de reproducción, distribución,
Phil Ormerod comunicación pública y
Producido para DK por transformación de esta obra sin
SUBDIRECCIÓN contar con la autorización de los
DE PUBLICACIONES COBALT ID titulares de la propiedad intelectual.
Liz Wheeler
EDICIÓN DE ARTE ISBN: 978-1-4654-1585-1
DIRECCIÓN Darren Bland y Paul Reid
DE PUBLICACIONES Impreso y encuadernado en China
Jonathan Metcalf EDICIÓN
DISEÑO DE CUBIERTA Richard Gilbert, Diana Loxley,
UN MUNDO DE IDEAS
Laura Brim Sarah Tomley y Marek Walisiewicz www.dkespañol.com
COLABORADORES
IAN MARCOUSE (ASESOR EDITORIAL) DENRY MACHIN
lan Marcouse es profesor de negocios y economía en el Institute Denry Machin es profesor asociado en la Keele University (Reino
of Education de Londres. Ha escrito numerosos manuales de Unido), y está realizando su investigación doctoral sobre la aplicación
negocios para estudiantes de bachillerato, entre ellos los populares del pensamiento empresarial a la educación. También trabaja
A-Z Business Studies, y es el fundador y director de A-Z Business para Harrow International Management Services como gestor de
Training Ltd. proyectos, ayudando al desarrollo de la presencia de Harrow School
en Asia. Es autor de varios libros y artículos sobre negocios
PHILIPPA ANDERSON
NIGEL WATSON
Philippa Anderson es asesora de comunicación y escritora.
Ha publicado artículos y libros sobre numerosos aspectos de Nigel Watson ha impartido clases de negocios y economía a
los negocios, desde el estudio de mercado hasta el liderazgo. estudiantes de bachillerato durante 25 años, y es autor y coautor
Asimismo, es consultora de comunicación en multinacionales de varios libros y artículos sobre estas materias.
como 3M, Anglo American y Coca-Cola.

ALEXANDRA BLACK
Alexandra Black estudió comunicación empresarial antes de
embarcarse en una carrera de escritora que la llevó a Japón y a
realizar trabajos con el grupo de prensa financiera Nikkei Inc. y el
banco de inversión JPMorgan. Después trabajó para una editorial
de marketing directo en Sídney (Australia), antes de trasladarse a
Cambridge (Reino Unido). Escribe sobre diversas materias, desde
negocios hasta historia y moda.
CONTENIDO
10 INTRODUCCIÓN 2

ss 58 Sin un progreso y

eS
crecimiento constantes,
el éxito no tiene sentido

EMPIEZA GON POCO, La curva de Greiner

PIENSA A LO GRANDE [> 62 Si crees en algo, trabaja

en ello de noche y los
EMPRENDER UN 40 Pon todos los huevos fines de semana; no
NEGOCIO Y EXPANDIRLO en la misma cesta y te parecerá trabajo
vigílala La empresa emergente
Cómo gestionar el riesgo ingrávida
20 Si puedes soñarlo, puedes
hacerlo La suerte es un
Triunfar contra todo pronóstico dividendo del sudor.

Hay un nicho en el
Cuanto más sudes,
más suerte tendrás
ENCENDER EL FUEGO
mercado, pero ¿hay La suerte (y cómo atraerla) LIDERAZGO Y
mercado en el nicho? RECURSOS HUMANOS
Localizar un nicho rentable Amplía tu visión y
mantén la estabilidad
Descubre lo que necesitas mientras avanzas 68 Los gerentes lo hacen
sobre la competencia Da el segundo paso correctamente; los líderes
hurgando en su basura hacen lo correcto
Analiza a la competencia Nada grande se crea Cómo liderar bien
de repente
El secreto de un negocio ¿A qué ritmo crecer? 70 Ninguno de nosotros
es saber algo que no sepa es más listo que todos
nadie más El papel del director nosotros
Destacar en el mercado ejecutivo es permitir El valor de los equipos
que la gente se supere
Sé el primero o sé el mejor De emprendedor a líder 712 La innovación debe
Forjarse un perfil ser invasiva y constante:
Las cadenas del hábito de todos, en todas partes,
son demasiado ligeras todo el tiempo
para sentirlas hasta que Creatividad e inventiva
son demasiado pesadas
para romperlas 714 La disconformidad
Por un negocio en evolución aporta chispa, energía
y vigor
52 Una corporación es un Cuidado con el «sí, señor»
organismo vivo: debe
seguir adelante para 16 Un gran líder o gestor
cambiar de piel no cae del cielo
Reinventarse y adaptarse Dioses de la administración
18 Un líder es alguien que 112 La gerencia es una
conoce el camino, lo sigue práctica que aúna arte,
y lo muestra Liderazgo eficaz ciencia y artesanía
Los roles administrativos
El trabajo en equipo es el de Mintzberg
combustible que permite
al hombre común alcanzar 114 Un camello es un caballo
logros poco comunes diseñado en grupo Evita
Gestionar equipos y talento el pensamiento de grupo
132 Haz productos de
Los líderes permiten que 115 El arte de pensar juntos calidad al menor coste
grandes personas hagan el de forma independiente pagando buenos sueldos
trabajo para el que nacieron El valor de la diversidad Tus empleados son tus clientes
Saca partido a tu talento
138 Usa el dinero de otros
88 Avanzar no siempre ¿Quién corre el riesgo?

HACER QUE EL
significa ir hacia delante
Pensamiento lateral 146 Nada a contracorriente. Ve

DINERO RINDA hacia el otro lado. Ignora

GESTIONAR LAS FINANZAS

Cuanto más puede hacer la opinión convencional
una persona, más fácil es Ignorar al rebaño
motivarla ¿Es el dinero la
única motivación? 150 La deuda es la peor clase
120 No participes en de pobreza Apalancamiento
92 Cómo ser una enzima, negocios fraudulentos y tiesgo excesivo
un catalizador del cambio Respetar las reglas del juego
Cambiar las reglas del juego 152 El efectivo es el rey
124 Los ejecutivos no deben Beneficios frente a flujo
100 La peor enfermedad ser avaros Beneficios antes de caja
de los ejecutivos es su que bonificaciones
egocentrismo 154 Solo cuando baja la marea
Hibris y némesis 126 Invierte la riqueza donde descubres quién nadaba
dé intereses y volverá a desnudo El riesgo del
104 Cultura es el modo en ti multiplicada apalancamiento oculto
que un grupo de gente Inversión y dividendos
resuelve problemas 155 La rentabilidad financiera
Cultura organizativa 128 Toma prestado a corto puede convertirse en un gol
plazo, presta a largo plazo en propia meta Maximizar
110 La inteligencia emocional Ganar dinero con dinero la rentabilidad financiera
es la intersección del
corazón y la cabeza 130 Los intereses de los 156 Según aumenta el uso del
Desarrollar la inteligencia accionistas son los nuestros capital privado, también
emocional Responsabilidad y gerencia lo hacen sus riesgos
El modelo de capital privado

158 Hay que asignar costes

11111112
según los recursos que
se consuman El coste
basado en la actividad
 186 La sinergia y Si no tienes ventaja
otras mentiras competitiva, no compitas
Por qué decepcionan La cadena de valor
las adquisiciones
218 Si no sabes dónde
188 En chino, el término estás, un mapa no
«crisis» se compone de te servirá de nada
dos caracteres: «peligro» El modelo de madurez
y «oportunidad» de capacidades
La gestión de las crisis
220 El caos es incómodo, pero
190 No puedes crecer a fomenta la creatividad y
largo plazo si no puedes el crecimiento
comer a corto plazo Gestionar el caos
Equilibrio entre corto

TRABAJAR y largo plazo 222 Haz siempre lo correcto:

complacerás a la mitad de
CON UNA VISIÓN 192 El atractivo del mercado,
el atractivo de los negocios
la humanidad y dejarás
asombrada a la otra mitad
ESTRATEGIA Y OPERACIONES El análisis MABA La ética en los negocios

194 Solo los paranoides 223 No existen errores

164 Haz del desastre sobreviven menores en integridad
una oportunidad Evitar la autocomplacencia Colusión
Aprender del fracaso
202 Si quieres destacar, 224 Haz que sea más fácil
166 Si hubiera preguntado explota la capacidad de hacer lo correcto y más
a la gente qué quería, la gente para aprender difícil lo incorrecto
hubiesen dicho «caballos La organización que aprende Crear una cultura ética
más rápidos»
Liderar el mercado 208 El futuro de los negocios
es vender menos de más
110 Lo principal que hay
que recordar es que lo
La larga cola
ÉXITO EN VENTAS
principal es lo principal 210 Ser optimista y... tener un LA GESTIÓN
Proteger el negocio principal plan de contingencia para DEL MARKETING
cuando se desate el caos
112 No necesitas una Planes de contingencia
gran empresa, solo un 232 El marketing es
ordenador y un empleado 211 Los planes son demasiado importante
a media jornada inútiles, pero planificar como para dejarlo en
Lo pequeño es hermoso es indispensable manos del departamento
Planificación de escenarios de marketing
178 No te quedes en medio Las El modelo de marketing
estrategias genéricas de Porter 212 Las fuerzas competitivas
más potentes determinan 234 Entiende al cliente
184 La esencia de la estrategia el rendimiento de una tan bien que el producto
es escoger qué no hacer industria encaje y se venda solo
Buena y mala estrategia Las cinco fuerzas de Porter Comprender el mercado
 Atención, interés, 218 Tratar de predecir el futuro 312 Tus clientes más
deseo, acción es como conducir sin luces insatisfechos son tu
El modelo AIDA mirando hacia atrás mayor fuente de enseñanza
Previsión Retroalimentación e innovación
244 Miopía de marketing
Centrarse en el mercado 280 Producto, punto de venta, 314 La tecnología es el gran
futuro precio, promoción motor del cambio
Mezcla de mercadotecnia La tecnología adecuada
250 La vaca lechera es
el alma de la empresa 316 Sin los «datos masivos»
El catálogo de productos estás ciego y sordo en

256 Alejarse del negocio DISTRIBUCIÓN medio de una autopista

Beneficiarse de los «datos
básico es arriesgado, y
la diversificación duplica
DE PRODUCTOS masivos»

ese riesgo PRODUCCIÓN Y. 318 Pon el producto en manos

La matriz de Ansoff POSPRODUCCIÓN del cliente; hablará por
sí solo
258 Si eres diferente, destacarás La calidad vende
Crear una marca 288 Intenta dar el máximo, y
no el mínimo, por un dólar 324 El deseo de tener algo un
264 Solo hay un jefe: el cliente Maximizar los beneficios del poco mejor un poco antes
Haz que tus clientes te adoren cliente de lo necesario
Obsolescencia programada
268 Blanquear con un 290 Los costes no existen para
pincel verde calcularse. Existen para 326 El tiempo es oro La gestión
Ecoblanqueo reducirse basada en el tiempo
Producción ajustada
210 La gente quiere que las 328 Un proyecto sin una ruta
empresas crean en algo 294 Si el pastel no es lo bastante crítica es como un barco
más que en engrosar sus grande, haz uno mayor sin timón
beneficios Satisfacer la demanda Método de la ruta crítica
El atractivo de la ética
296 Eliminar pasos innecesarios 330 Sacar lo mejor del mejor
211 A todo el mundo le gusta Simplificar los procesos Análisis comparativo
obtener algo más por nada
Promociones e incentivos 300 Toda ganancia fruto de la
eliminación de desperdicios
212 En los buenos tiempos, la es oro en la mina Hlideal
gente quiere anunciarse; en
los malos, tiene que hacerlo
de producción de Juran
332 BIOGRAFÍAS
¿Por qué anunciarse? 302 Máquinas, instalaciones

214 Piensa en clave de humor

y personas deberían
colaborar para aportar
340 GLOSARIO
Generar expectativas valor Kaizen
344 ÍNDICE
216 El comercio electrónico se 310 Aprender e innovar
torna en comercio móvil van de la mano
Comercio móvil Aplicar y probar ideas 352 AGRADECIMIENTOS
12 INTRODUCCIÓN

esde que las civilizaciones menor cuanto mayor sea esta. El di- nuevo y cada vez más internacional,
primitivas empezaron a co- nero dio paso al concepto del «valor los negocios exigían unos procesos
merciar con bienes y servi- añadido», que consiste en vender y estructuras distintos y más rigu-
cios, la humanidad ha pensado en los un producto por más de lo que cues- rosos. El alcance geográfico y el ta-
negocios. La aparición de producto- ta fabricarlo. Pero incluso cuando el maño de estos negocios en evolución
res especializados y el uso del dine- trueque era la norma, los productores eran cada vez mayores, y, por tanto,
ro como medio de intercambio per- sabían que debían reducir los costes precisaban nuevos niveles de coordi-
mitieron a sociedades e individuos y aumentar el valor de los bienes. Hoy, nación y comunicación. En resumen,
adquirir un «perfil de negocios», por las empresas usan distintos tipos de se imponía la administración.
emplear una expresión moderna. Los tecnología y comercio a escala global,
antiguos egipcios, mayas, griegos y pero la esencia del negocio ha cam- Gestionar la producción
romanos sabían que la generación de biado poco a lo largo de los siglos. Los nuevos gestores se centraron en
iqueza mediante el mecanismo del la producción. Pero, a medida que la
comercio era esencial para adquirir Una época de cambio fabricación pasaba de la producción
poder y así sentaron las bases sobre Pese a la larga historia del comercio, artesanal individual a la maquinaria
as que prosperó la civilización. el estudio del negocio como actividad y aumentaba la escala, teóricos como
Las tácticas de los primeros mer- por derecho propio no surgió hasta Henri Fayol idearon modos más efi-
caderes siguen vigentes. La especia- hace relativamente poco. Términos caces de proceder. Las teorías sobre
lización reveló que, en las economías como manager (gestor, administra- administración científica, formuladas
de escala, el coste de producción es dor) y management (gestión, admi- sobre todo por Frederick Taylor, de-
nistración) no aparecieron en inglés fendían que, entre las posibles formas
hasta finales del siglo xv1. En The de realizar una tarea, había una que
Visible Hand (1977), el doctor Alfred era «la mejor». Hasta entonces, los ne-
Chandler dividió la historia de los gocios se organizaban según rutinas
negocios en dos periodos: antes y precisas, y el trabajador se limitaba a
después de 1850. Antes, los negocios supervisar y «alimentar» la maquina-
El arte de la administración
locales y familiares dominaban el ria, como una pieza más. Con la lle-
es tan antiguo como
sector comercial; el comercio opera- gada de las cadenas de producción a
la raza humana.
ba a pequeña escala y no se prestaba inicios de la década de 1900, el nego-
Edward D. Jones
mucha atención a los aspectos más cio pasó a caracterizarse por la estan-
Inversor estadounidense
(1893-1982) amplios del campo de los negocios. darización y la fabricación en serie.
Pero la revolución industrial y la El modelo T de Henry Ford es un
expansión del ferrocarril a mediados logro crucial de la industrialización,
de la década de 1800 permitieron a pero también fue Ford quien dijo:
los negocios sobrepasar el ámbito «¿Por qué cada vez que pido un par
local. Para prosperar en este entorno de manos vienen acompañadas de
 INTRODUCCIÓN 13

un cerebro?». Si bien la producción resolver asuntos operacionales. Las bles clientes de que compraran sus
aumentó, también lo hizo el conflicto relaciones humanas no se olvidaron, productos, pero los medios de comu-
entre dirección y trabajadores. Las pero la cuantificación reinó de nuevo nicación de masas fueron la platafor-
condiciones laborales eran pésimas en el pensamiento administrativo. ma ideal para crear un nuevo campo
y el negocio ignoraba el contexto so- mucho más amplio: el marketing. En
ciológico del trabajo; la productividad Marcas globales la década de 1940, Rosser Reeves,
importaba más que las personas. El periodo de posguerra asistió al ejecutivo estadounidense experto en
auge de conglomerados y multina- publicidad, fomentó el valor de una
Analizar a las personas cionales, negocios con intereses di- propuesta única de venta (PUV). En la
En la década de 1920 apareció una versos por todo el planeta. La guerra década de 1960, los métodos de mar-
nueva línea de pensamiento empre- hizo que el mundo pareciera más pe- keting habían pasado de informar
sarial: la escuela humanística de la queño y abrió paso a marcas globa- simplemente a los clientes sobre la
administración. Gracias al trabajo de les, nacidas como resultado de una existencia de un producto a escuchar
los psicólogos Elton Mayo y Abraham revolución mediática: periódicos, re- lo que estos querían, y adaptaron los
Maslow, las empresas empezaron a vistas y televisión ofrecieron los me- productos y servicios a sus deseos.
reconocer el valor de las relaciones dios para llegar a las masas. Los ne- El marketing tuvo sus detractores
humanas: los trabajadores ya no eran gocios siempre se habían servido de cuando surgió. A comienzos de la dé-
simples «piezas del mecanismo», sino la publicidad para convencer a posi- cada de 1960, el bombo publicitario
individuos con necesidades únicas. sobre un producto era ya más impor-
Los directivos seguían buscando la tante que su calidad, y los clientes
eficacia, pero sabían que un emplea- empezaban a mostrar insatisfacción
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do era más productivo si tenía cubier- ante tanta expectativa truncada. En
És
tas sus necesidades sociales y emo- respuesta a eso, y acuciadas por el
cionales. Por primera vez, aspectos La iniciativa empresarial gira auge del mercado nipón, las empre-
como el diseño del trabajo, el entorno en torno a la supervivencia, que sas occidentales adoptaron un nuevo
laboral, el trabajo en equipo, la remu- modelo de pensamiento empresarial:
nutre el pensamiento creativo.
neración y los beneficios no económi- la gestión de calidad total (GCT) y la
El comercio no es una ciencia
cos se contemplaron como elementos administración basada en «cero erro-
financiera; se basa en el
importantes para motivar al personal. res». Abanderada por expertos en
intercambio: comprar y vender.
Tras la Segunda Guerra Mundial, administración empresarial como W.
Anita Roddick Edwards Deming y Philip B. Crosby,
la práctica empresarial volvió a cam-
Empresaria británica (1942-2007)
biar: la innovación en tiempos de la calidad pasó a ser responsabili-
guerra brindó avances tecnológicos dad de toda la compañía, no solo de
aplicables al comercio, por lo que los los encargados de la cadena de pro-
gestores podían servirse de análisis ducción. Muchas empresas combi-
cuantitativos y de ordenadores para naron la teoría sobre las relaciones »
humanas y el enfoque del marketing bles al crecimiento del negocio y la Entre 1997 y 2000, un entusiasmo
centrado en el cliente— y adoptaron correcta colocación de los productos injustificado condujo al fracaso a mu-
la filosofía japonesa del kaizen: «la en el mercado eran factores cruciales chas empresas pioneras de la burbuja
continua mejora de todo por parte de de la estrategia empresarial. Es más, cibernética, pero los precursores del
todos». El conjunto del personal debía lo que los distinguía de sus prede- exitoso comercio electrónico senta-
mejorar los procesos y productos me- cesores —más centrados en aspectos ron las bases de un entorno empre-
diante «círculos de calidad». Hoy, la operativos— era la atención que pres- sarial dominado por la innovación.
GCT ya no es una expresión en boga, taban al liderazgo en sí mismo. Por Hoy, la tecnología es cada vez más
pero la calidad sigue siendo clave. ejemplo, en La edad de la paradoja, imprescindible para el negocio y ge-
El actual sucesor de la GCT es «seis Charles Handy subrayó sus contra- nera desde nuevas compañías de alta
sigma», una aproximación a la mejora dicciones y reconoció los puntos dé- tecnología nacidas en garajes —como
de procesos que desarrolló Motorola biles del administrador. Estos autores Hewlett-Packard y Apple— hasta pá-
en 1986 y adoptó Jack Welch durante admitían que el liderazgo en el con- ginas web, aplicaciones para disposi-
su cargo como director ejecutivo en texto del negocio no era tarea fácil. tivos móviles y foros de redes sociales
General Electric. del moderno entorno comercial.
La innovación digital El auge de nuevos negocios gra-
Pensadores y gurús En la década de 1990 y comienzos de cias a la tecnología también ayudó a
La historia de los negocios empezó la de 2000, el desarrollo de Internet expandir y facilitar su financiación.
como tema de estudio en la década anunció una nueva era para los nego- Durante las décadas de 1980 y 1990,
de 1970. El doctor Alfred Chandler li- cios, tal como los medios de comuni- la financiación se había convertido en
deró el progreso de dicho estudio de cación de masas hicieron años antes. una disciplina independiente. Las fu-
su carácter puramente descriptivo al siones corporativas y las grandes ab-
analítico. Su curso en la Harvard Bu- sorciones permitieron a los negocios
siness School destacó la importan- sobrepasar sus límites operativos; el
cia de la capacidad organizativa, la apalancamiento (dinero prestado) se
innovación tecnológica y el aprendi- unió al marketing y a la estrategia
zaje continuo. Los expertos en admi- Ell negocio puede ser una como parte del léxico administrati-
nistración de las décadas de 1980 y fuente de cambio progresivo. vo. A finales de la década de 1990, se
1990 —como Michael Porter, Igor An- Jerry Greenfield amplió al capital de riesgo: la funda-
soff, Rosabeth Moss Kanter, Henry Empresario estadounidense, ción de pequeñas empresas por parte
Mintzberg y Peter Drucker— retoma- cofundador de la compañía de de inversores en busca de beneficios.
helados Ben éz Jerry's (n. en 1951)
ron las ideas de Chandler e instaron Hoy sigue siendo arriesgado poner en
a las empresas a estudiar su entorno marcha un negocio, pero las oportu-
y las necesidades de la gente, y a ser nidades que brinda la tecnología y el
flexibles al cambio. Para estos gurús, mayor acceso a la financiación hacen
mantener unas condiciones favora- que dar ese primer paso resulte más
fácil. Los negocios tienen un carácter den trasladar su producción a países respecta al legado de los productos
más emprendedor que nunca, y eso más baratos, pero, al crecer su econo- innovadores de Apple, las compañías
es gracias a la microfinanciación y mía, esos países emergentes alimen- han gozado de un éxito espectacular.
al apoyo de las redes y comunidades tan nuevas competencias. Así, quizá Los negocios son un tema fasci-
en línea, formadas por gente de ideas China sea «la fábrica del mundo», nante. Un paseo por la calle principal,
similares que ofrece asesoramiento. pero sus empresas nacionales tam- una visita a un supermercado o casi
Los últimos análisis del mundo de bién están empezando a representar cualquier búsqueda en Internet des-
los negocios se han centrado en la di- una amenaza para los negocios occi- velarán un negocio detrás. En esen-
versidad y la responsabilidad social. dentales. Tal y como ha demostrado cia, el negocio siempre ha girado en
Se insta a las empresas a contratar la recesión global de 2007 y 2008, y la torno a la supervivencia y al superá-
personal de distinta procedencia y a incertidumbre económica reinante, vit, a su progreso y al de la sociedad.
actuar de modo ético, sea donde sea el negocio del siglo xxI es cada vez A medida que el mundo sigue abrién-
que operen, y la ley es cada vez más más interdependiente y ofrece más dose y se multiplican las oportunida-
exigente a este respecto. Empresas desafíos que nunca. Fundar una em- des de fundar empresas, el interés en
de ropa como Nike y Adidas exigen a presa es más sencillo, pero para que los negocios es cada vez más relevan-
sus proveedores que demuestren que sobreviva hace falta tenacidad para te. Es más, para quienes tienen un
las condiciones laborales de sus fábri- sacar la idea al mercado, perspicacia espíritu emprendedor, jamás ha sido
cas cumplen con los requisitos esta- para convertir un buen plan en una tan gratificante. m
blecidos. La sostenibilidad, el recicla- compañía con beneficios y habilidad
je, la diversidad y el medio ambiente financiera para mantener su éxito.
se han incorporado al pensamiento
empresarial junto con la administra- Un cambio constante
ción y el riesgo estratégicos. Durante siglos, los factores sociales,
políticos y tecnológicos han obligado El negocio, más que ninguna
Nuevos horizontes a empresas e individuos a crear nue-
otra actividad profesional, es un
El pensamiento empresarial ha cam- vas formas de generar beneficios. Ya
trato incesante con el futuro;
biado, pero también lo ha hecho la fuera trocando bienes con un vecino
es un cálculo incesante, un
naturaleza misma del negocio. Donde o tratando de obtener ganancias en
ejercicio instintivo en previsión.
antes una compañía se veía limi- las redes sociales, el pensamiento co-
Henry R. Luce
tada por su ubicación, hoy goza de mercial se ha transformado y ha evo-
Editor de revistas estadounidense
oportunidades globales. Sin embar- lucionado para reflejar los deseos y las (1898-1967)
go, a su vez, la globalización ha in- necesidades de las sociedades cuya
crementado la competitividad: los riqueza genera. En ocasiones, como
mercados emergentes crean nuevas en la crisis que empezó en 2008, el
oportunidades pero también amena- negocio ha fracasado en su intento;
zas nuevas, pues los negocios pue- en otras, como por ejemplo en lo que
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18 INTRODUCCIÓN

ualquier negocio comienza cuentan con las habilidades y el co- lo que pocas empresas son lo bas-
en el mismo punto: una idea. nocimiento necesarios para convertir tante afortunadas como para dar con
Lo que determina su éxito es ese concepto original en un éxito. un nicho que aporte beneficios. Para
lo que pasa con esa idea. Según la re- Se entiende que la idea debe ser triunfar, las compañías deben hacer
vista Entrepreneur, cerca de la mitad rentable, pero a veces, aunque pueda algo distinto a fin de descollar en el
de las empresas nuevas fracasan du- parecer excelente sobre el papel, en mercado, y, con ese fin en mente,
rante sus tres primeros años de vida. la práctica no resulta lucrativa. Para muchas emplean la estrategia de la
Al principio es difícil salir airoso. Y saber si una idea tiene potencial, hay diferenciación. Es decir, demuestran
es que, en primer lugar, una idea, por que realizar un estudio de la com- a los consumidores que ofrecen algo
muy buena que sea, debe combinar- petencia y del mercado de referen- que la competencia no tiene, una
se con un espíritu emprendedor, que cia. ¿Quién compite con ella por el propuesta única de venta o propues-
se define por la voluntad de correr dinero y el tiempo de los consumi- ta emocional de venta (PUV o PEV).
riesgos. Sin ese espíritu, una idea dores? ¿Vende esa competencia pro- Encontramos tales intentos de
excelente puede quedarse en el tin- ductos directamente competitivos destacar por doquier. Todo negocio
tero. Sin embargo, no todas las ideas o posibles sustitutos? ¿Qué imagen y en cada fase de producción, de la
son buenas. Un emprendedor sería tiene esa competencia en el merca- obtención de materia prima al servi-
imprudente si lanzara al mercado un do? ¿Qué tamaño tiene ese mercado? cio de posventa, trata de distinguir
producto sin pensarlo bien, sin inves- Cada vez es más frecuente que sus productos o servicios del resto.
tigar y sin un plan detallado. El riesgo los mercados sean globales y compe- Al entrar en cualquier librería, por
es parte intrínseca en los negocios, titivos, y estén muy explotados, por ejemplo, se verán incontables libros
pero los empresarios de éxito no son que versan sobre el mismo tema y se
los que solo asumen riesgos, sino los sirven del diseño, el estilo y hasta el
que, además, saben gestionarlos. tamaño para descollar.
Sacar ventaja suele depender de
Propuestas realistas dos cosas: ser el primero en un nicho
Tras dar con una idea; el segundo de mercado o ser distinto del resto.
Solo hay una cosa peor que
obstáculo a superar es su financia- Por ejemplo, en 1995, eBay se convit-
emprender algo y fracasar:
ción. Algunas empresas necesitan tió en la primera empresa en intro-
no emprender nada.
poco capital para empezar, y otras no ducirse en el mercado de subastas
necesitan ninguno. No obstante, la
Seth Godin en línea, y desde entonces lo domi-
Empresario estadounidense
mayoría precisa un apoyo financiero (n. en 1960) na. Volvo hizo algo similar, pues fue
relevante, y Casi todas deberán pro- la primera en identificar el nicho de
curarse patrocinio en algún momen- los autocares de lujo en India, donde
to. Un emprendedor debe ser capaz goza de saludables ventas. En cam-
de convencer a los inversores de que bio, Facebook no fue la primera red
su concepto es válido y de que juntos social, pero es la que tiene más éxito
al ofrecer un producto mejor. Cuando plear a gente que ni es de la familia ni sos. Hay quien lo intenta y fracasa, y
por fin se establece una empresa, el conocen previamente. Ese es el esla- hay quien decide no crecer.
desafío es otro: mantener las ventas y bón inicial para pasar de empresario
crecer a corto y largo plazo. a líder, y precisa un nuevo conjunto Encontrar el equilibrio
de habilidades para enfrentarse a las Por todo lo dicho, determinar la ve-
Adaptarse para sobrevivir nuevas exigencias. Donde antes bas- locidad de crecimiento radica en el
La supervivencia de un negocio a taban la energía, las ideas y la pasión, equilibrio de los deseos y habilida-
largo plazo depende de su constante un negocio en evolución necesita el des del fundador, pero, para que una
reinvención y adaptación para desta- desarrollo de sistemas, procedimien- idea sobreviva, debe ser lo bastante
car ante la competencia. Con el tiem- tos y procesos formales. En resumen, original como para definir su propio
po, la idea en que se basó la empresa necesita administración. Los funda- nicho, y el individuo o grupo que hay
puede pasar a un segundo plano en dores deben saber delegar, comu- tras ella debe tener espíritu empre-
los mercados dinámicos y la compe- nicarse y coordinarse, o emplear a sarial y ser flexible para adaptar esa
tencia la copiará casi con total segu- gente que sepa hacerlo. idea —y a sí mismo- a las exigencias
ridad. El ecosistema en el que opera Tal como describió Larry Greiner del mercado y del negocio. Si bien la
un negocio es rara vez estático, y las en su artículo de 1972 «Evolution and suerte desempeña un papel relevan-
corporaciones existen en ese eco- Revolution as Organizations Grow» te, lo que determina si una empresa
sistema como organismos vivos que («Evolución y revolución según crece pequeña se convierte en un gigante
deben adaptarse para sobrevivir. En la empresa»), a medida que un nego- es el equilibrio entre esos factores. m
su libro de 2013 Reinventing Giants cio crece, sus exigencias varían. La
(«La reinvención de los gigantes»), llamada curva de Greiner es un gráfi-
Bill Fischer, Umberto Lago y Fang Liu co que muestra que las fases iniciales
observaron que la empresa de elec- de crecimiento dependen de la ini-
trodomésticos china Haier se había ciativa individual, y que solo puede
reinventado a sí misma por lo menos lograrse que una práctica empresa- Cuando defender el valor
tres veces en los últimos 30 años. En rial adecuada evolucione hacia un de tus ideas consiste en
cambio, Kodak, el coloso estadouni- crecimiento exitoso mediante gente
convencer a otros de que
dense del siglo xx, tuvo una reacción experimentada y sistemas rigurosos.
paguen por ellas, se aclaran
lenta ante la llegada de la fotografía La administración profesional, en
muchos datos confusos.
digital y se declaró en bancarrota. oposición al espíritu emprendedor,
Tim O'Reilly
Por añadidura, igual que se adap- es vital para la evolución del negocio. Empresario irlandés (n. en 1954)
ta la empresa, debe hacerlo su propie- Algunos líderes, como Bill Gates
tario. Casi todos los negocios son mo- y Steve Jobs, consiguen hacer esa
destos en un principio y permanecen transición de fundador emprendedor
así, pues pocos empresarios quieren a líder corporativo, pero muchos otros
o saben dar el siguiente paso: em- no logran aplicar los cambios preci-
 SI PUEDES SONARLO,
PUEDES HACERLO
TRIUNFAR CONTRA TODO PRONOSTICO

EN CONTEXTO
un espíritu
ENFOQUE . una buena idea
emprendedor:
vinculada a un gran
Emprender un negocio la voluntad de
plan de negocios.
correr riesgos.
FECHAS CLAVE
Siglo xvm Se utiliza el término
entrepreneur («emprendedor» o
«empresario») para describir a
alguien dispuesto a arriesgarse
a comprar a determinado precio
y vender a un precio incierto.
1946 El profesor Arthur
Cole escribe An Approach to
Entrepreneurship y despierta
el interés por el fenómeno del
carácter emprendedor.
.. perspicacia
2005 Se lanza el sitio web sin . determinación
empresarial para llevar
ánimo de lucro Kiva.com para para encarar reveses.
a cabo el plan.
conceder pequeños préstamos
a empresas muy pequeñas.

2009 Kickstarter.com, junto a

otras webs de micromecenazgo,
permiten a individuos financiar on muchos los motivos para guir un sueño es arriesgado. Quienes
distintos negocios. fundar un negocio: hay quien lo intentan precisan un espíritu em-
sueña con ser su propio jefe o prendedor para renunciar a un trabajo
2013 Un estudio de Ross Levine con convertir su afición en una em- remunerado y enfrentarse a un futuro
y Yona Rubinstein concluye que presa rentable, expresar su creati- incierto. Otros necesitan un empujón,
muchos empresarios de éxito vidad o hacerse rico si trabaja duro. y a veces un despido (con su corres-
fueron adolescentes rebeldes Pero, aunque la máxima de Walt Dis- pondiente finiquito) puede ser un
de comportamiento agresivo. ney funciona para algunos —«si pue- trampolín. Cada vez hay más jóvenes
des soñarlo, puedes hacerlo»-, perse- emprendedores entre las empresas
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 21
Véase también: Localizar un nicho rentable 22-23 = Cómo gestionar el riesgo 40-41 » La suerte (y cómo atraerla) 42 »
Da el segundo paso 43 » De emprendedor a líder 46-47 = Aprender del fracaso 164-165 = Lo pequeño es hermoso 172-177

emergentes. Seguramente adquirie- nuevas es más sencillo: muchos go-

ron las habilidades necesarias para biernos ofrecen planes de préstamos
fundar un negocio con veintitantos y subvenciones; y algunos empresa-
años y ahora disfrutan de la emoción rios con buenas ideas tienen acceso
y la libertad de dirigirlo. a grandes sumas de dinero y respaldo
administrativo de inversores de ries- Mantener un negocio es un
No perder la fe go, cuyo único fin es incubar nuevas trabajo infernal, y pasar
Los motivos para fundar una empresa empresas; y para las empresas más hambre es la mitad
son diversos, pero todos los empren- pequeñas y gente con poco capital de la batalla.
dedores tienen algo en común: están están los micropréstamos y el micro- Wendy Tan White
dispuestos a correr riesgos. Pocos mecenazgo (crowdfunding) -como el Ejecutiva británica (n. en 1970)
logran su objetivo a la primera, pues que ofrece Kickstarter.com-, que son
eso exige resistencia y tenacidad, y cada vez más populares.
hace falta perseverancia para seguir DY P

siendo positivo cuando los clientes, El plan de negocios

bancos e inversores financieros te Un buen plan de negocios es la clave
dicen «no» una y otra vez. La fe en para asegurarse la financiación: es-
la idea es esencial. Ciertas empre- bozará la idea en sí misma, detallará dinero para llevarlo a cabo. El capital
sas exigen poco capital, pero casi toda investigación de mercado que la de préstamo será una ayuda provi-
todas necesitan financiación en las respalde, describirá las actividades sional, pues al final un negocio debe
primeras fases de desarrollo. El pro- operativas y de marketing, y ofrecerá autofinanciarse. Un buen plan ana-
pietario de un negocio debe saber predicciones financieras. También lizará el futuro flujo de dinero y, a la
convencer a bancos u otros inverso- deberá bosquejar una estrategia para vez, identificará los posibles déficits.
res de que su concepto es válido y un crecimiento a largo plazo e iden- Así, triunfar contra todo pronósti-
de que cuenta con las habilidades tificar cualquier contingencia (ideas co radica en la tenacidad para sacar
necesarias para convertir tal idea en o mercados alternativos) por si las una idea al mercado, las habilidades
una empresa rentable, aunque lleve cosas no marchasen según lo previs- para garantizar su financiación y la
su tiempo (Amazon tardó seis años to. Y, más importante aún, un buen perspicacia empresarial para conver-
en obtener beneficios). Últimamen- plan de negocios reconocerá que su tir un buen plan en una empresa ren-
te, lograr financiación para empresas mayor motivo de fracaso es la falta de table a largo plazo. m

Tony Fernandes Tan Sri Anthony (Tony) Fernandes eslogan de la empresa: «Ahora
nació en 1964 en Kuala Lumpur todo el mundo puede volar». Un
de padre hindú y madre malasia. año después de fundarla, había
Estudió en Inglaterra y se licenció saldado su deuda de 11 millones
en la London School of Economics de dólares y cubría sus gastos.
(LSE) en 1987. Durante un tiempo Fernandes estima que en torno
trabajó como director financiero al 50% de sus viajeros son gente
para Richard Branson en Virgin que vuela por primera vez; hoy
Records y en 1992 lo nombraron se considera la mejor aerolínea
vicepresidente del Warner Music de bajo coste del mundo.
Group en el sudeste asiático. En En 2007, fundó Tune Hotels,
2001, dejó la Warner para fundar cadena hotelera de bajo coste que
una compañía propia. Hipotecó su oferta: «Camas de cinco estrellas
casa y adquirió AirAsia, una joven a precios de una». Fernandes
línea aérea en apuros. Su estrategia, aconseja a los emprendedores que
que consistía en ofrecer una línea «sueñen con lo imposible y jamás
de bajo coste, quedaba clara en el acepten un no por respuesta».
22

> HAY UN NICHO EN

EL MERCADO, PERO
mM ¿HAY MERCADO EN
EL NICHO?
LOCALIZAR UN NICHO RENTABLE

allar un hueco sin compe-

EN CONTEXTO Hay tantos mercados tencia en el mercado es el
saturados como vendedores a santo grial de la estrategia
ENFOQUE
la caza de los mismos clientes. de posicionamiento. Por desgracia,
Estrategia de
tales huecos llamados nichos= sue-
posicionamiento
len ser tan ilusorios como los benefi-
FECHAS CLAVE cios que se derivan de encontrar uno.
1950-1969 Coca-Cola y otras La competencia dificulta el nego-
Para esos vendedores, cio, ejerce una presión de los precios
grandes empresas que venden la competencia reduce
productos fabricados en serie a la baja y de los costes a la alta (como
la rentabilidad.
exige la financiación que permite
dominan el mercado. La oferta
desarrollar y comercializar un nuevo
es limitada, pero el alcance de
producto), y fomenta la incesante ne-
los productos dirigidos a nuevos
cesidad de adelantarse a los rivales.
sectores es amplio.
En cambio, los beneficios de dar con
Los nichos de mercado —nuevos
1970-1989 Los mercados se un nicho de mercado —un pequeño
productos o sectores— ofrecen
van segmentando a medida que la tentadora perspectiva de sector libre de competencia— son ob-
las empresas generan nuevos una rentabilidad saludable. vios: mayor control sobre los precios,
productos y deciden dirigirlos menores costes y más ganancias.
a grupos más reducidos. Para lanzar un negocio suele bas-
tar la localización de un nicho junto
1990-2009 El mercado está a un fuerte espíritu empresarial. En
superpoblado y, por lo tanto, 2006, Jack Dorsey, fundador de Twit-
Pero ¿ofrece el nicho un
malcas y compañías adoptan negocio lo bastante sólido ter, combinó un formato de comuni-
unas posturas cada vez más como para generar cación breve con las redes sociales y
agresivas y diferenciadas. beneficios? ofreció un servicio que nadie había
identificado. Al ser gratuito para casi
Década de 2010 Internet,
todos sus clientes, los ingresos pro-
que permite la personalización
ceden de empresas que pagan para
de productos y un marketing
publicar tuits y perfiles publicitarios:
individualizado, promueve la Hay un nicho en el en 2013, Twitter ganó 582 millones de
localización y manutención mercado, pero ¿hay dólares gracias a la publicidad.
de nichos de mercado. mercado en el nicho? Sin embargo, no todos los nichos
e LAI E son rentables. Así, el Amphicar —un
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 23
Véase también: Destacar en el mercado 28-31 » Forjarse un perfil 32-39 = Reinventarse y adaptarse 52-57 » Las estrategias
genéricas de Porter 178-183 = Buena y mala estrategia 184-185 = La cadena de valor 216-217 = Mezcla de mercadotecnia 280-283

vehículo anfibio fabricado en EE UU— El posicionamiento de Snapple en ÚNICO

fue una novedad, aunque no rentable el poblado mercado estadounidense
debido a su pequeño mercado. Y lo de las bebidas fue la clave de su
éxito. Al centrarse en un producto
mismo ocurrió con el agua embote-
sano y comercializarse como una
llada para animales de compañía. En empresa singular, arrebató a sus
1994 se lanzaron en EE UU Thirsty rivales una gran cuota de mercado
Cat! y Thirsty Dog!, pero no lograron (indicada en el gráfico con círculos
tentar a los dueños de mascotas. de distinto tamaño).

Un nicho sostenible
Snapple, el fabricante de té y zumos | Arizona]
INSANO
saludables, es un ejemplo de empresa
que ha hallado un nicho sostenible y
rentable. La sección de bebidas de
cualquier supermercado revela que
decenas de marcas compiten por las
ventas, y muchas han fracasado en
su intento: Pepsi, por ejemplo, trató
de captar un mercado inexistente de CONVENCIONAL
consumidores de refrescos matutinos
con su AM, una bebida rica en cafeí- Snapple se dirigía a empleados clientes productos listos para llevar.
na que duró muy poco. que iban al trabajo en transporte pú- Sus tácticas contribuyeron a garan-
Snapple debe su éxito a que co- blico, a estudiantes y a oficinistas tizar un nicho rentable y sostenible,
locó el producto como marca única. que almorzaban fuera con una nueva e hicieron descollar a Snapple de sus
Fue una de las primeras empresas bebida sana similar a un «tentempié». rivales en las décadas de 1980 y 1990.
que fabricó bebidas hechas por en- De este modo, combinó una PUV con En 1994, las ventas alcanzaron un
tero con ingredientes naturales. Sus un marketing irreverente y botellines máximo de 674 millones de dólares.
fundadores regentaban una tienda para el consumo individual. Distribu- El territorio mercantil sin habitar
de comida sana en Manhattan, que yó el producto a través de pequeñas puede brindar grandes oportunida-
usaba el eslogan «100% natural». tiendas urbanas que ofrecían a los des, pero el desafío radica en identi-
ficar qué nichos son rentables y cuá-
les son trampas. Durante la década
Snapple
de 1990, muchos negocios mostra-
En 1978, Unadulterated Food 1997 se vendió por 300 millones ron su entusiasmo por el potencial
Products Inc. lanzó Snapple, de dólares a Triarc, que más tarde mercado «verde», que abarcaba una
acrónimo resultante de snappy la vendió a Cadbury Schweppes amplia gama de productos, pero ese
(«enérgico», «energético») y apple por 1450 millones de dólares en mercado no se ha materializado de
(«manzana»). Arnold Greenberg, septiembre de 2000, y en mayo forma rentable. Ello demuestra uno
Leonard Marsh y Hyman Golden de 2008 otro acuerdo hizo que de los peligros a la hora de identifi-
fundaron la empresa en Nueva Snapple entrara a formar parte car nichos de mercado basados en
York en 1972, y su popularidad de lo que hoy se conoce como la investigación de este: a menudo
fue tal que ha sido objeto de Dr Pepper Snapple Group. los consumidores tienen opiniones y
varias adquisiciones. Snapple vende sus originales
actitudes firmes sobre ciertos temas
En 1994, Quaker Oats compró mezclas de tipos de agua, té y
o tendencias —como la ecología— que
Unadulterated por 1700 millones zumos listos para beber —que
luego no tienen en cuenta al comprar,
de dólares, pero las diferencias en anuncia como productos «hechos
sobre todo si afectan negativamente
su visión estratégica condujeron con los mejores ingredientes de
a un descenso en las ventas y en la Tierra»-— en más de 80 países. a su bolsillo. Al parecer, muchos ni-
chos son tentadores pero ilusorios. m
24
EN CONTEXTO

DESGUBRE LO QUE
ENFOOUE
Herramientas de análisis

NECESITAS SOBRE
FECHAS CLAVE
Década de 1950 George
Smith y C. Roland Christensen,
académicos de Harvard, crean

LA COMPETENCIA
herramientas para analizar las
empresas y a la competencia.
Década de 1960 Un proyecto

HURGANDO EN
de investigación dirigido por
el consultor empresarial Albert
Humphrey da como resultado el
análisis SOFT (SOFA), precursor

SU BASURA
de su posterior SWOT (DAFO).
1982 Heinz Weihrich, profesor
estadounidense, usa el SWOT

ANALIZA A LA COMPETENCIA para crear la matriz TOWS, que

emplea las amenazas a una
empresa como punto de partida
para formular una estrategia.
2006 Los expertos japoneses
Shinno, Yoshioka, Marpaung
y Hachiga crean un software
informático que combina el
análisis DAFO con el PAJ
(proceso analítico jerárquico).

n factor clave estratégico de

una empresa, ya sea incl-
piente o consolidada, es su
ventaja competitiva, el aspecto que
la hace destacar entre su competen-
cia. Y el único modo de establecer,
comprender y proteger esa ventaja es
estudiar a esa competencia: ¿quién
compite en el mismo terreno por el
dinero y el tiempo de los consumido-
res? ¿Vende productos competitivos
o sustitutos potenciales? ¿Cuáles son
sus fortalezas y debilidades? ¿Cómo
se las percibe en el mercado?
Para Ray Kroc, empresario esta-
dounidense responsable del éxito
de la cadena de comida rápida Mc-
Donald's, eso exigía inspeccionar la
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 25
Véase también: Destacar en el mercado 28-31 » Forjarse un perfil 32-39 = Pensamiento lateral 88-89 m= Liderar el mercado
166-169 = Las estrategias genéricas de Porter 178-183 = El análisis MABA 192-193 = Las cinco fuerzas de Porter 212-215

Fortalezas (F').

... factores internos

clave, como:

El análisis Debilidades (D).

DAFO ayuda a una
empresa a analizar
su posición
centrándose en...
Oportunidades (O).

... factores externos

clave, como:

Amenazas (A).

basura de la competencia. Pero tam- en el extranjero, y los cambios en la El análisis DAFO puede incluir el
bién hay una serie de herramientas demografía y las preferencias de los punto de vista del personal y de los
más comunes que ayudan a las com- consumidores. consumidores, y debería brindar la
pañías a comprenderse a sí mismas, El análisis DAFO se usa amplia- ocasión de pedir la opinión de todos
a sus mercados y a su competencia. mente en negocios de toda índole y los accionistas, pues cuanto mayor
es un tema central en los cursos de sea el número de opiniones solicita-
El análisis DAFO gestión de empresas. Se trata de una das, más profundo será el análisis y
La más popular de esas herramientas herramienta creativa que permite a más útiles los hallazgos. No obstan-
es el análisis DAFO (SWOT en sus los administradores valorar la posi- te, también hay límites: una empresa
siglas inglesas). Lo creó el consul- ción de una compañía e imaginar puede juzgar sus debilidades y for-
tor empresarial estadounidense Al- posibles posiciones futuras. talezas internas con precisión, pero
bert Humphrey en 1966 y se usa para las proyecciones sobre tendencias y
identificar las fortalezas (F, strenghts Una herramienta práctica acontecimientos futuros siempre »
en inglés) y debilidades (D, weaknes- Si se ejecuta bien, un análisis DAFO
ses) internas, así como para analizar debería informar sobre la toma de
las oportunidades (O, opportunities) y decisiones y el plan estratégico. El
amenazas (A, threads) externas. Los DAFO ayuda a una empresa a iden-
factores internos que pueden consi- tificar lo que hace mejor y peor que
derarse a un tiempo como fortalezas la competencia, qué cambios nece-
Si solo llegas donde llega tu
o debilidades incluyen la experiencia sita para minimizar las amenazas y
competencia, estás muerto.
y pericia de los administradores, la dónde hallar una ventaja competitiva.
La clave para un ajuste estratégico
Thorsten Heins
calidad del producto, la salud finan-
Exdirector ejecutivo
ciera de la empresa y la solidez de su es garantizar que el entorno interno germano-canadiense de
marca. Los aspectos externos que y externo de la compañía coincidan, BlackBerry (n. en 1957)
pueden convertirse en amenazas u es decir, que sus fortalezas internas
oportunidades abarcan el crecimien- estén alineadas con las oportunida-
to del mercado, las nuevas tecnolo- des externas. Toda debilidad interna
gías, los obstáculos para entrar en debe abordarse a fin de reducir el al-
los mercados, el potencial de venta cance de la amenaza extema.
26 ANALIZA A LA COMPETENCIA
están sujetas a error. Los accionistas Mapeado perceptual consumidores a comprar un produc-
se verán expuestos a diversos nive- El mapeado perceptual es una herra- to. Un ejemplo de ello en el mercado
les de información sobre las activi- mienta algo más limitada pero más de la moda sería incluir «tecnología»
dades de la empresa y su posición sofisticada para analizar la posición frente a «moda» y «utilidad» frente a
actual. El equilibrio es vital: los ad- de una empresa y su competencia. «ocio». Otros factores adicionales po-
ministradores séniores tendrán una Los mapas perceptuales son diagra- drían ser el precio del artículo (caro
visión completa de la empresa, pero mas que representan un mercado y frente a barato), la calidad de produc-
su perspectiva debe complementarse la ubicación de productos dentro del ción (buena frente a pobre), moder-
con visiones alternativas de todos los mismo, ofreciendo un medio visual no frente a conservador, o duradero
niveles de la organización. para estudiar a la competencia. Este frente a perecedero. A partir de ahí,
Como ocurre con todas las herra- proceso es útil a nivel interno (al ayu- dos de estas dimensiones, o pares
mientas de negocios, el factor que dar a la empresa a comprender sus opuestos, se incluyen dentro del eje
rige el éxito del análisis DAFO es productos) y externo (al cartografiar horizontal o vertical de un gráfico.
si conduce o no a la acción. Hasta cómo percibe el consumidor la marca Según la investigación de merca-
el análisis más completo es inútil si en relación con la competencia). do o la pericia de los administrado-
sus hallazgos no se traducen en pla- Para dibujar este mapa, las com- res, todo producto dentro de un mer-
nes bien concebidos, nuevos procedi- pañías identifican varios factores, cado concreto puede incluirse en el
mientos y un rendimiento mejorado. opuestos entre sí, que llevan a los mapa. La cuota de mercado de cada
producto puede representarse por
el tamaño de su imagen correspon-
El mapeado perceptual incluye distintas cualidades de los productos
diente en este mercado, pero los aná-
distribuidas en dos ejes. La identificación de los dos factores opuestos
principales de un producto facilita la detección de nichos de mercado. lisis suelen mostrar un simple esbozo
del mercado e ignorar su tamaño.
Una empresa puede decidir ela-
FUNCIONAMIENTO borar varios mapas perceptuales, y
és Speedo que cada uno represente un conjun-
to distinto de variables, para luego
O TYx
analizarlos —de forma individual y en
conjunto— a fin de obtener una visión
ZXU QQ) ¿Nicho de general de su posición en el mercado.
mercado?
Localizar el nicho
Ell objetivo del mapeado perceptual es
identificar oportunidades allí donde
una empresa pueda diferenciarse de
su competencia —es decir, las zonas
donde la compañía ofrece un valor
único—, y pueden usarse para infor-
TECNOLOGÍA mar sobre los mensajes publicitarios.
El mapa también desvelará los seg-
mentos saturados, sinónimos de una
amenaza competitiva exacerbada.
¿Nicho de Una joven empresa puede usar el
mercado? mapeado para identificar un nicho
de mercado, esto es, un buen lugar
donde posicionarse mientras lucha
por establecerse. Los negocios con-
Bravissimo $ solidados pueden usarlo combinado
con un análisis DAFO para descubrir
8 Tommy Hilfiger oportunidades y decidir si la empresa
es capaz de explotarlas. El mapa per-
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 27
El mercado de la ropa es un sector
competitivo con un puñado de marcas de
moda bien definidas. El posicionamiento
de Speedo se basa en la producción de
artículos técnicos de alto rendimiento.

fundamental es la opinión del cliente.

Cuando se basa en ese dato —aunque
no guste a los administradores-, el
mapa no puede «fallar», pues repre-
senta cómo se percibe la marca. El
reto para los gestores es emplear ese
mapa, junto con la información sobre
las fortalezas y debilidades internas,
para planificar una respuesta estraté-
gica adecuada.
Tanto el análisis DAFO como los
mapas perceptuales permiten a una
ceptual ayuda a adoptar la estrategia pertinente y ayudar a evitar estrate- empresa comprenderse mejor a sí
(la necesidad de recolocar un produc- gias ineficaces. Speedo, por ejemplo, misma, a su mercado y a la compe-
to lejos de la oferta de los competido- al presentarse como marca de pro- tencia. De igual modo, ser consciente
res, por ejemplo) y la táctica (como, ductos de rendimiento técnico, debe de las propias debilidades contribuye
por ejemplo, pasar de conservador a garantizar que su publicidad refleja a evitar caros errores de estrategia,
deportivo), que ayudarán a la empre- esa postura, por lo que una campaña como entrar en un mercado saturado
sa a lograr su objetivo estratégico. que la anuncie como marca de moda oO crear productos demasiado ambi-
Un análisis de mercado como este correría el riesgo de confundir a sus ciosos. La visión de las oportunida-
podría haber ayudado, por ejemplo, a consumidores y, por tanto, dañarla. des y amenazas del mercado, y las
la tienda de té de lujo singapurense La clave para un mapeado per- posiciones relativas y cambiantes de
TWG Tea a identificar una oportuni- ceptual de éxito es la investigación los productos de la competencia, es
dad en el mercado. TWG se lanzó en de mercado. Y es que, si bien es útil esencial para una planificación estra-
2008 y se dirige a un cliente de más comparar las percepciones internas tégica exitosa a largo plazo. Planear
edad y más pudiente dentro del sec- y externas de un producto —así como adónde se va ayuda a saber dónde se
tor de los cafés enfocados hacia cier- los productos de la competencia, lo está y dónde está la competencia. m
to «estilo de vida». TWG ha abierto
más locales en otros países gracias
Albert Humphrey para identificar por qué fracasaba
a un estudio de su competencia, a un plan corporativo, para lo que se
la identificación de un nicho de mer- Nacido en 1926, estudió en la reunió con más de 5000 ejecutivos
cado y al diseño de sus servicios y Universidad de Illinois (EE UU) y de más de 1100 empresas. Como
productos a fin de ocupar ese nicho. en el Massachusetts Institute of resultado, concibió el análisis
Technology (MIT), donde obtuvo SOFA: «Lo que es bueno en el
Enfoque interno un máster en ingeniería química. presente es satisfactorio; silo es
A medida que una empresa crece, Más tarde, cursó un máster en en el futuro, es una oportunidad;
puede confeccionar un mapa que administración de empresas en la si es malo ahora, es un fallo, y si lo
Universidad de Harvard. Entre es en el futuro, es una amenaza».
englobe solo sus productos. Un análi-
1960 y 1970, trabajó en el Stanford Posteriormente, el término «fallo»
sis de esos resultados ayudará a iden-
Research Institute (actualmente, se suavizó con otro más aceptable,
tificar si algunos se solapan (y, por
SRI International), donde creó el «debilidad», y «satisfactorio» pasó
tanto, permitirá decidir qué produc- a convertirse en «fortaleza». Fue
concepto de participación, que
tos abandonar y en cuáles concentrar así como nació el omnipresente
políticos y líderes empresariales
el desarrollo y el gasto publicitario). vienen usando desde entonces. DAFO (debilidades, amenazas,
También puede ser útil para garanti- También llevó a cabo un estudio fortalezas y oportunidades).
zar que el marketing de la empresa es
28
EN CONTEXTO

EL SECRETO DE
ENFOQUE
Diferenciación

UN NEGOCIO ES
FECHAS CLAVE
1933 En su teoría de la
competencia monopolística, el
economista Edward Chamberlin

SABER ALGO QUE

describe la diferenciación como
el medio que tiene una empresa
de cobrar más por un producto

NO SEPA NADIE MAS

o servicio al distinguirlo del de
la competencia.
Década de 1940 El concepto
de la propuesta única de venta
DESTACAR EN EL MERCADO (PUV) es sugerido por Rosser
Reeves, director de publicidad
de la agencia publicitaria
neoyorquina Ted Bates, Inc.
2003 El profesor de marketing
estadounidense Philip Kotler
esboza la necesidad de que
las propuestas emocionales
de venta (PEV) sustituyan a
las PUV en la obra titulada
Los 80 conceptos esenciales
de marketing: de la A ala Z.

ocos negocios gozan de los

Pp privilegios del poder del mo-
nopolio en sus campos de
operación escogidos. Casi todos los
mercados son cada vez más globa-
les, están cada vez más saturados
y, por tanto, son cada vez más com-
petitivos, por lo que las empresas
deben hacer algo distinto para lograr
el éxito comercial. Como dijo Aris-
tóteles Onassis, el célebre magnate
griego de la industria naviera, para
destacar entre la competencia, las
empresas «deben saber algo que no
sepa nadie más».

Propuestas únicas de venta

Ante el escollo de la competencia,
muchas empresas optan por diferen-
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 29
Véase también: Localizar un nicho rentable 22-23 » Forjarse un perfil 32-39 = Reinventarse y adaptarse 52-D7 »
Las estrategias genéricas de Porter 178-183 = Buena y mala estrategia 184-185 = La cadena de valor 216-217

Pocas empresas gozan Para alcanzar el éxito, .. lo cual exige una

de los privilegios de sobre todo en sus primeras diferenciación de sus
monopolio que brindan fases de crecimiento, una productos, servicios,
los nichos de mercado. empresa debe destacar... procesos o marketing.

Solo entonces La diferenciación duradera

Pero la competencia
destacarán de solo puede mantenerse a
puede copiar fácilmente
verdad las empresas través de una propuesta
esa diferenciación.
en el mercado. única de venta.

ciarse, hecho que consiste en ofre- cios Cada vez más grande. La dife- biesen esa diferencia de la compe-
cer a los consumidores algo que la renciación protege a los productos tencia. Por ejemplo, aunque el diseño
competencia no es capaz de ofrecer y servicios de la competencia de y la funcionalidad de las zapatillas
o no ofrezca, es decir, una propues- precios bajos, justifica unos precios deportivas de Nike y Adidas son
ta única de venta (PUV), concepto más altos y preserva la rentabilidad, distintos, las diferencias son tan pe-
inventado en la década de 1940 por y ofrece la ventaja competitiva nece- queñas que solo se traducen en una
el ejecutivo estadounidense experto saria para destacar en el mercado. divergencia ínfima en su rendimien-
en publicidad Rosser Reeves para to. Sin embargo, las diferencias de
representar el punto clave de la dife- El reto de la diferencia estos productos se amplifican a tra-
rencia radical que hace vendible un Por definición, no todos los produc- vés de la percepción del cliente que
producto a un precio más alto que tos pueden ser únicos, pues la dife- fomentan el marketing y el poder de
el de los rivales. Las PUV tangibles renciación es costosa, exige tiempo la marca. La exclusividad se alcanza
son difíciles de adquirir y de copiar, y es difícil de lograr, y las diferen- a través del patrocinio, la promoción
hecho que las hace únicas. cias funcionales se copian ensegui- y la imaginería de la marca. »
Las empresas deben distinguir da: las estrategias del «yo también»
sus productos o servicios de los de son el pan de cada día. La tecnolo-
la competencia en cada fase de la gía de pantalla táctil se introdujo en
producción, desde la obtención de el mercado del teléfono móvil como
materia prima al servicio de pos- diferenciación del iPhone de Apple,
venta. Productos como las cafeteras pero hoy es un rasgo de casi todos
Los productos genéricos no
Nespresso o el calzado Crocs, y pro- los smartphones. De modo que la di-
existen. Todos los bienes y
veedores de servicios como el grupo ferenciación no suele perdurar.
servicios son diferenciables.
hotelero Tune Hotels, en su mayoría Ante esa esquiva exclusividad
Theodore Levitt
en manos asiáticas, están bien di- funcional, el gurú del marketing Phi-
Economista estadounidense
ferenciados y cada uno tiene una lip Kotler sugirió que las empresas (1925-2006)
sólida PUV. se centraran en una PEV, es decir,
Sin embargo, el principal benefi- que la labor del marketing girara en
cio de la exclusividad, se logre como torno a generar una conexión emo-
se logre, es una mayor lealtad del cional con la marca que fuese tan
cliente y una flexibilidad en los pre- fuerte que los consumidores perci-
30 DESTACAR EN EL MERCADO
Apple logró la diferenciación en que le dio un atractivo juvenil, hizo omnipresente, su exclusividad y su
el mercado incipiente de la música una campaña publicitaria mínima y diferenciación han decaído. Su reto
digital combinando software fácil no contó con el apoyo de personajes ahora, como el de todas las empresas,
de usar con un hardware bien dise- célebres, pero se hizo popular con es proteger esa exclusividad mien-
ñado y una interfaz de usuario que rapidez. Al poco, su inconfundible tras amplía su campo de acción, es
integraba ambos. El producto en sí imagen llamó la atención de los fa- decir, destacar entre la masa mien-
—el reproductor portátil iPod= no era mosos y le brindó publicidad gratui- tras recibe con los brazos abiertos a
en cuanto a su funcionalidad muy ta (la chaqueta que lució el futbolista esa masa en sus tiendas.
distinto de los reproductores de MP3 David Beckham se convirtió en uno La diferenciación puede darse
existentes, pero, combinado con el de sus productos mejor vendidos, y en cualquier punto de la cadena de
software iTunes, brindó una expe- el propio Beckham se tornó en talis- valor. El hecho de despuntar no se
riencia única al consumidor. Esa mán oficioso de la marca). limita a los productos o servicios;
experiencia es la PEV de Apple, que Superdry decidió ofrecer ropa con puede ocurrir en cualquier proceso
la empresa promocionó con su cam- un corte de sastre moderno y aten- interno que se traduzca en una expe-
paña publicitaria «Think Different» ción al detalle (hasta en las suturas). riencia mejorada para el consumidor.
(«Piensa diferente»). La vestían por igual oficinistas en su La cadena de muebles sueca IKEA,
tiempo libre, estudiantes, estrellas por ejemplo, no solo se distingue a
Cómo destacar del deporte y famosos, así que atrajo través de un diseño contemporáneo
Un ejemplo de empresa que ha con- a una amplia base de consumidores. y precios bajos, sino mediante toda
seguido exclusividad es la marca de Casi todas las estrategias de diferen- la experiencia de compra. Y consi-
moda británica Superdry, que ahora ciación implican dirigirse a un seg- gue sus precios reducidos gracias
cuenta con más de 300 tiendas en mento del mercado, pero Superdry en parte a su modelo de autoservi-
Europa, Asia, Norteamérica, Sud- optó por dirigirse a todos. Su mezcla cio y automontaje. La experiencia de
américa y Sudáfrica. Superdry se única de moda fácil de llevar, estilo compra abarca desde la elección del
inspiró en las artes gráficas japone- y comodidad, junto a la presencia producto en sus almacenes y vastas
sas y los clásicos productos cultura- de textos en japonés, sin significado salas de exposición hasta su montaje
les estadounidenses, que combinó pero misteriosos, es una combina- una vez transportado a casa.
con el prestigio de los sastres bri- ción explosiva difícil de imitar. Incluso es único el modo en que
tánicos. De este modo, se agenció IKEA «guía» al cliente por una ruta
enseguida una sólida posición en Mantener la exclusividad unidireccional definida a través de
el hipercompetitivo mercado de la Como descubren muchas empresas, sus salas de exposición, lo que insta
moda desde que se lanzó en 2004. la popularidad puede ser el enemigo a hacer compras espontáneas y, al
La marca nació en varias ciudades de la diferenciación. A medida que la mismo tiempo, consolida sus puntos
universitarias de Reino Unido, lo ropa de Superdry se ha ido haciendo de diferenciación: muestra a los clien-
tes habitaciones prediseñadas y dis-
tribuciones de muebles que realzan el
diseño contemporáneo de la marca.
El precio se mantiene bajo, dado que
necesita pocos dependientes para di-
rigir a los clientes por la tienda.

Distinto pero igual

La familiaridad, paradójicamente,
también puede llegar a ser una fuen-
te de diferenciación. La organiza-

La marca de ropa Superdry es una

empresa joven que goza de una buena
cuota de mercado. Su crecimiento desde
que se fundó en 2004 se debe en parte a
una imagen diferenciada de falso vintage.
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 31
La diferenciación no es tan VY Ventas altas
importante si los productos de Rosser Reeves
una empresa casan con los XxX Ventas bajas
deseos del cliente y no se Nacido en EE UU en 1910, este
2 Amplio
solapan con la competencia. margen para ejecutivo experto en publicidad
En cambio, cuando se trata la diferenciación afirmaba que un anuncio debía
de productos populares
reflejar el valor del producto y
pero que se solapan
no el ingenio de un redactor
con los de los rivales,
publicitario. Tras ser expulsado
la diferenciación es
arriesgada pero
de la Universidad de Virginia
más eficaz. por ebriedad, Reeves trabajó
como periodista y luego como
redactor publicitario. En 1940
se unió a la agencia publicitaria
neoyorquina Ted Bates, Inc.,
de la que llegó a ser presidente
en 1955 gracias a su talento.
Reeves redefinió la publicidad
en televisión y, entre muchos
otros, formuló eslóganes como
«It melts in your mouth, not in
your hand» («Se derrite en tu
boca, no en tu mano») para el
fabricante de chocolate Mé. M's.
ción de McDonald's gira en torno de contacto; la diferencia debe ser Esbozó por primera vez su
a la oferta de productos de comida creíble, y únicamente es creíble si propuesta única de venta en
rápida casi idénticos, con el mismo es fiable y cumple. la década de 1940, y en 1961 la
servicio en idénticos restaurantes describió en su libro Reality
del mundo entero. Esa familiaridad Mantener la diferenciación of Advertising («La realidad
distingue a McDonald's de la oferta Una vez establecido dicho carác- de la publicidad»). Su impacto
local desconocida y de otros compe- ter único —ya sea funcional o emo- en la industria publicitaria fue
tidores globales que no pueden man- cional—, debe nutrirse y protegerse. tal que su legado sigue vivo
tener el mismo grado de coherencia Sobresalir entre la multitud es una mucho después de su muerte,
en todos los territorios donde opera. lucha constante que se libra en los acaecida en 1984. Su estilo
pionero de liderazgo fue la
En el mercado actual, las com- corazones y las mentes de la planti-
inspiración del protagonista
pañías promocionan la exclusividad lla y de los consumidores. Tal como
de la célebre serie de televisión
de sus productos de modos cada vez demuestran las escaramuzas legales
estadounidense Mad Men.
más complejos y estridentes, y, por entre rivales —-como Apple y Sam-
tanto, los consumidores distinguen sung-, a veces la unicidad debe de-
cada vez mejor la realidad de la re- fenderse también en los tribunales.
tórica. Las diferencias no tienen por Cada industria tiene líderes y se-
qué ser tangibles -la prueba es que guidores; lo que los distingue es que
una PEV suele bastar—, sino que el
desafío es que los elementos de dife-
renciación sean genuinos y creíbles.
los líderes suelen tener puntos de
diferenciación más defendibles. La
unicidad, ya sea estética, funcional,
66
Para ser irreemplazable, hay
Desarrollar una conexión emocional gire en torno a la imagen de marca,
que ser siempre diferente.
con el cliente exige que toda la or- el servicio, el proceso, la velocidad o
Coco Chanel
ganización comprenda y aplique la la comodidad, debe establecerse y Modista francesa (1883-1971)
diferenciación de forma coherente. comunicarse para que una empresa
Unos principios bien definidos que
celebren el carácter único de la em-
presa deben informar de la experien-
y sus productos o servicios desta-
quen en el mercado, y la clave para
un triunfo duradero es hacer soste-
99
cia de la compra en todo momento nible esa diferenciación. m
34 FORJARSE UN PERFIL

EN CONTEXTO
Los primeros en salir al mercado no tienen competencia
ENFOQUE y pueden convertirse en líderes de este...
Ventaja competitiva

FECHAS CLAVE
1988 David Montgomery y
Marvin Lieberman, expertos
estadounidenses, escriben un
..pero, a menos que el mercado sea estático y la innovación
artículo titulado «First-Mover tecnológica, limitada, hay un alto riesgo de fracaso.
Advantages», donde esbozan
las ventajas competitivas de
ser el primero en el mercado.
1995 Se lanza Amazon.com,
el primero de una nueva serie
de minoristas en línea. Los que entran después llegan a un mercado
conocido y saben qué errores evitar.
1997-2000 Bajo el lema «sé el
primero», el mercado es invadido
por los negocios cibernéticos;
al no materializar las ventajas
prometidas, muchos fracasan.
Son los que más pueden beneficiarse en
1998 Montgomery y Lieberman un mercado que cambia rápido y en el que
se Cuestionan sus hallazgos la innovación tecnológica es avanzada.
en otro artículo: «First-Mover
(Dis)Advantages».
2001 Amazon.com obtiene sus
primeros beneficios. Su ventaja
competitiva fue clave, pero más
lo fue su modelo de negocio.

1 el lector quisiera comprar venta al por menor en línea, estable- Pioneros del mercado
un libro por Internet, ¿qué ció una marca y construyó una clien- El beneficio de ser el primero en un
página visitaría primero? Si tela base leal. En cambio, Google no mercado se llama «ventaja de salida»
quiere leer algo sobre su autor, ¿qué fue ni mucho menos el primero: cuan- o «ventaja del pionero», expresión que
motor de búsqueda usaría? Lo más do se lanzó en 1998, ya controlaban popularizaron en 1988 David Mont-
probable es que las respuestas sean el mercado varios grandes jugadores. gomery, catedrático de la Stanford
Amazon y Google, respectivamente. Google obtuvo su perfil al ofrecer un Business School, y su coautor, Mar-
El dominio de estos colosos ciberné- producto superior, no solo más rápido, vin Lieberman. Estos autores intro-
ticos es tal que sus nombres definen sino que daba resultados más preci- dujeron su idea una década antes,
sus respectivos mercados. sos que los de la competencia. pero cuajó durante la burbuja de las
Ambos tienen un perfil destaca- Llegar el primero a un mercado empresas en línea, entre 1997 y 2000.
do en los mercados que lideran, pero tiene notables ventajas, pero también Motivados por el ejemplo de Amazon,
lograron ese dominio por distintos las tiene ser el segundo. La clave es muchas empresas invirtieron millo-
medios. Amazon se lanzó en 1995 y que, para forjarse un perfil competiti- nes en lanzarse de cabeza a los nue-
obtuvo su ventaja por ser el primer vo, un negocio debe o bien ser el pri- vos mercados en línea. La creencia
negocio que entró en el mercado de mero o ser mejor que este. popular por entonces era que ser el
 EMPIEZA GON POCO, PIENSA A LO GRANDE 35
Véase también: Triunfar contra todo pronóstico 20-21 » Destacar en el mercado 28-31 = ¿A qué ritmo crecer? 44-45 m La curva
de Greiner 58-61 = Creatividad e inventiva 72-73 = Cambiar las reglas del juego 92-99 » Equilibrio entre corto y largo plazo 190-191

Amazon.com fue el primero en salir

al mercado minorista en línea. Domina
la industria desde que se lanzó en 1995,
y ha creado tanto una fuerte imagen de
marca como una clientela fiel.

una vez hecha una compra inicial, a

los clientes les resultaría más caro o
menos práctico cambiarse a la ofer-
ta de un rival. Gillette, por ejemplo,
inventó la maquinilla de afeitar en
1901, y desde entonces ha emplea-
do su ventaja competitiva para crear
nuevos productos, como un «sistema
de afeitado» que combina cuchillas
caras con una carcasa barata.

Estrategias de mercado
En el caso de Amazon.com, la ventaja
primero garantizaba que la marca se par posiciones físicas ventajosas (una del primero consistió en una combi-
convirtiera en sinónimo de su sector, buena ubicación en la calle principal nación de factores. Cuando apareció
y que un temprano dominio del mer- de una ciudad, por ejemplo), garanti- el mercado del comercio cibernético,
cado crearía barreras que dificulta- zar el empleo de personal con talen- los clientes se mostraron dispuestos
rían la entrada a la competencia. to o pactar condiciones beneficiosas a comprar en línea y Amazon gozaba
Sin embargo, al final, el gasto y con los suministradores principales de una buena posición para explotar
la promoción excesivos, y el acapa- (también deseosos de entrar en el esa creciente curiosidad. Los libros
ramiento de un mercado en el que nuevo mercado). Además, los prime- representaban una compra inicial
había poca demanda se tradujeron ros podrán incorporar costes deri- pequeña y segura, y el diseño web
en el desplome de muchas empresas vados en sus productos, con lo que, sencillo de Amazon proporcionaba
emergentes. Salvo notables excepcio- una experiencia de compra fácil y
nes, las compañías constataron que amena. Las primeras ventas le per-
los beneficios prometidos no llegaban mitieron adaptar y perfeccionar sus
y que los fondos se consumían con sistemas, y ajustarlos a su web para
rapidez. Por eso muchos fracasaron. satisfacer las necesidades de los con-
La ventaja competitiva sumidores, añadiendo, por ejemplo,
La ventaja de salida aumenta cuando una su sistema de pedido OneClick, que
Es obvio que ser el primero tiene sus empresa tiene la oportunidad permite comprar sin introducir la in-
ventajas, pero en el caso de las em- de ser pionera (por suerte o formación de pago.
presas en línea se exageraron hasta perspicacia) y puede mantener Amazon también construyó sis-
el extremo. Los primeros en llegar a temas de distribución que garan-
un perfil pese a la competencia
un mercado pueden gozar de precios tizaban una entrega rápida y fia-
de los que llegan después.
más elevados, hacerse con una cuota ble. Naturalmente, la competencia
David Montgomery y
de mercado notable y lograr que su podía copiar esos sistemas, pero los
Marvin Lieberman
nombre quede estrechamente unido clientes ya confiaban en Amazon,
a ese mercado. Además, tienen más y la lealtad que estos le profesaban
tiempo para perfeccionar sus siste- generó unos importantes costes de-
mas y procedimientos, y para cono- rivados emocionales que siguen vi-
cer el mercado. También pueden ocu- gentes. Amazon goza del beneficio »
36 FORJARSE UN PERFIL
que pueden atribuirse directamente acumulado importantes costes hun-
al momento de la entrada. Lo irónico didos (costes retrospectivos irrecu-
es que, en un artículo retrospectivo perables) en tecnología anticuada
de 1998 —«First-Mover (Dis) Advan- y menos efectiva, y probablemente
tages» («[Des]Ventajas del pionero»)-, son menos capaces de adaptarse
Montgomery y Lieberman se mostra- según madura la industria. Los se-
ron escépticos con su visión original gundos pueden entrar en un punto
sobre los beneficios de ser el primero. en que los procedimientos y la tec-
Inspirados en el trabajo de 1993 nología estén relativamente consoli-
de los académicos estadounidenses dados, y por ende en que los costes
Peter Golder y Gerard Tellis, entre y los riesgos sean más bajos.
HAT DELIGHTFUL FEELING of freshness
after a comfortable shave is enjoyed by otros, Montgomery y Lieberman pu- Los segundos deberán, tal vez,
the multitude of New Improved Gillette
users —men critical of razor service who
demand the utmost in shaving results. sieron en duda la noción de la ventaja luchar para mermar la lealtad que
de salida. En su investigación, Golder los consumidores profesan a los pio-
The New Improved
y Tellis vieron que, de una muestra de neros, pero, para asegurarse un mer-
500 marcas distribuidas en 50 cate- cado, suele bastar el simple hecho
gorías, había fracasado casi la mitad de ofrecer un producto superior que
SAFETY<aME>> RAZOR de los pioneros. Es más, comproba- satisfaga mejor sus necesidades. El
, GILLETTE SAFETY RAZOR CO., BOSTON. U.S.A.
e ron que había pocos casos en que los reconocimiento de una marca es una
OE)
que entraron después no se hubieran cosa, pero la superioridad de produc-
Gillette inventó la maquinilla de hecho rentables e incluso convertido to y tecnológica aportan un excelente
afeitar en 1901 y consolidó su ventaja en figuras dominantes. De hecho, su perfil competitivo. Es más, como los
como pionera mediante el desarrollo estudio constató que la tasa de fra- costes de inversión son más bajos,
de un «sistema de afeitado» que ponía
caso entre los pioneros era del 47%, los segundos suelen contar con más
difícil a los clientes cambiar de marca.
mientras que la de los que entraban dinero para invertirlo en marketing
más tarde era solo del 8%. y contrarrestar así la ventaja de es-
de esa confianza y lealtad, y gestio- tablecimiento de marca del pionero.
na cerca de un tercio de las ventas Aprender de los errores Cuando en 1998 Google entró en
de libros de EE UU. El desafío de los pioneros es que el el negocio de los motores de bús-
Un ejemplo reciente de lo impor- mercado aún no se ha puesto a prue- queda de Internet, empresas como
tante que continúa siendo la ventaja ba y, por tanto, se lanzan al vacío sin Yahoo, Lycos y AltaVista controlaban
competitiva son las «guerras de pa- comprender del todo las necesidades el mercado, todas ellas con una sólida
tentes» que disputan grandes fabri- del consumidor ni la dinámica del base de clientes y reconocimiento de
cantes de smartphones (como Apple, sector. Los pioneros suelen sacar marca. No obstante, Google aprendió
Samsung y HTC) por destacar en productos sin probar para clientes de los errores de esos pioneros y creó,
el mercado. Las patentes permiten desprevenidos, y rara vez les sale simplemente, un producto mejor. Se
a una empresa defender su ventaja bien a la primera. Las grandes em- dio cuenta de que, con tanta infor-
tecnológica. En la hipercompetitiva presas pueden absorber las pérdidas

6
industria de estos teléfonos móviles, de esos errores, pero las pequeñas
ser el primero con un nuevo disposi- suelen comprobar lo rápido que se
tivo tecnológico ofrece una ventaja consume su dinero y se vienen abajo
relevante, aunque solo a corto plazo, sus modelos de negocio endebles.
pero, al tratarse de un sector en que el Los segundos en formar parte Los buenos artistas copian,
trasvase de clientes sale caro, incluso de un mercado tienen la ventaja de los grandes roban.
tal ventaja a corto plazo puede tener aprender de los errores de los prime- Steve Jobs
un impacto notable en los beneficios. ros y de entrar en un mercado ya pro- Cofundador de Apple
Desde que Montgomery y Lieber- bado. Asimismo pueden evitar una (1955-2011)

man publicaran su artículo en 1988,

la investigación académica ha reve-
lado que los pioneros de un merca-
inversión costosa en procedimientos
o tecnologías arriesgados y poten-
cialmente abocados al fracaso. En
99
do acumulan ventajas considerables cambio, los pioneros pueden haber
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 37
consumidores del momento. Se lanzó El momento ideal lo es todo
en 1999 y se declaró en bancarrota un El motivo de que un pionero no siem-
año más tarde. Así que, si no funcio- pre obtenga su esperada ventaja es
na el modelo de negocios básico, ser que gran parte de esta depende del
el primero no garantiza el éxito. momento en que se lleve a cabo, y,
Silos que vienen detrás se
A pesar de las pruebas aportadas por lo tanto, de la suerte. En su ar-
adelantan a los pioneros, a
por Golder y Tellis, y de ejemplos tículo de 2005 «The Half-Truth of
las empresas les iría mejor
como el de Google, la ventaja de sa- First-Mover Advantage» («La media
entrando después.
lida sigue viva en la imaginación del verdad de la ventaja de salida»), los
Peter Golder y sector corporativo. Similar a la fiebre expertos estadounidenses en eco-
Gerard Tellis anterior de las empresas cibernéti- nomía Fernando Suarez y Gianvito
Cas, el reciente auge en el mercado Lanzolla identificaron la innovación
de aplicaciones web para tabletas tecnológica y la velocidad a la que el
y smartphones (el «mercado de las mercado se desarrolla como factores
app») se nutre de ese anhelo de ser cruciales para determinar si ser pio-
el primero: hasta el momento, se han nero era o no ventajoso.
mación en Internet, la gente quería lanzado miles de aplicaciones con la Los resultados de sus estudios
obtener resultados que fueran com- esperanza de reclamar su derecho a sugieren que, cuando un mercado
prensibles y relevantes. Las empre- acceder a lucrativos sectores de este se mueve lentamente y la evolución
sas consolidadas ofrecían varios sis- mercado, pero el éxito no está garan- tecnológica es limitada, la ventaja
temas para filtrar resultados, pero tizado. Un estudio de 2012 desveló del pionero puede ser relevante. Los
Google modificó el mejor de ellos y que, por término medio, un 65% de autores ofrecen el ejemplo del merca-
construyó el algoritmo que la llevó a los usuarios borraba las aplicaciones do de las aspiradoras y, en concreto,
dominar el mercado. alos 90 días de instalarlas. del veterano líder de este, Hoover. »

El fracaso del pionero

En la historia corporativa hay varios
ejemplos de pioneros que fueron in-
capaces de lograr o mantener una
ventaja competitiva. Entre los más
El ordenador con
célebres en la esfera cibernética des- GUI de Commodore,
tacan Friends Reunited y MySpace. imitador precoz de
Aunque ambas empresas aún exis- Apple, se lanzó solo
dos años después 36
ten, su ventaja competitiva no bastó y consiguió unos
para contrarrestar a la poderosa Fa- beneficios del 80%.
cebook, superior además como pro-
ducto. Del mismo modo, eToys.com
se lanzó en 1999 y fue de los primeros
minoristas en línea, pero su ventaja MÍ Apple Lisa (1983)
de salida tampoco bastó para mante- El ordenador pionero
de Apple con GUI fue mi Commodore Amiga (1985)
ner el negocio y en 2001 se declaró en
un fracaso comercial.
bancarrota (unos años después, resu- Sus beneficios fueron IBM Personal System/2 (1987)
citó como etoys.com y hoy pertenece de tan solo el -61%.
HP (1989)
(%)
ACCIONISTAS
LOS
DE
BENEFICIOS
a Toys R Us), curiosamente el mismo
año que Amazon empezó a vender ju-
guetes. El vendedor de ropa boo.com Ser el primero en un mercado virgen no siempre
desemboca en un éxito. Así, el Lisa de Apple fue el
es un ejemplo de pionero que tenía
primer ordenador con una interfaz gráfica de usuario
superioridad tecnológica pero esta- o GUI (graphical user interface) cuya versión actual
ba adelantado a su época: su web forma hoy la interfaz de cada ordenador, smartphone
ofrecía demasiadas funciones para la y dispositivo digital—, pero ofertas posteriores de
escasa velocidad de conexión de los Commodore, IBM y HP superaron sus ventas.
38 FORJARSE UN PERFIL
Hasta la introducción relativamente tante ventaja de salida en el mercado
reciente de las aspiradoras Dyson, el de los smartphones con el iPhone, no
mercado fue benévolo y la innovación es inmune a las desventajas de ser el
tecnológica, lenta. Hoover abrió el primero. Sus competidores, en espe-
mercado en 1908 y disfrutó de varias cial Samsung, prestan atención a las
décadas de ventaja, lo que se reflejó quejas de los consumidores sobre el Si haces las cosas
(y en ciertos lugares sigue haciéndo- iPhone, analizan sus necesidades y bien, hazlas mejor.
lo) en el uso extendido del nombre de fabrican productos cuyas caracterís- Anita Roddick
Empresaria británica
la marca, que en inglés incluso dio ticas y funcionalidad son, por tanto,
(1942-2007)
origen al verbo «aspirar» (to hoover). gratamente acogidas en el mercado.
Sin embargo, en otras industrias Apple, atascada en repeticiones de
donde el cambio tecnológico o la tecnología previa, tardó en reaccio-
evolución del mercado son rápidos, nar, y las ventas del iPhone sufrieron
los pioneros suelen hallarse en des- en consecuencia.
ventaja. Los primeros motores de
búsqueda son ejemplos de negocios Las necesidades mercado en el que se establece. En
que tuvieron que hacer grandes in- del consumidor otras palabras, prefiere entrar en mer-
versiones en repetidas modificacio- Por lo tanto, para obtener ventaja no cados maduros que ser el primero en
nes de un sistema tecnológico nuevo siempre hay que ser el primero. De uno nuevo.
para mantenerse al día del rápido hecho, la multinacional estadouni- La empresa valora las relaciones
ritmo de cambio. dense Procter £ Gamble, por ejem- a largo plazo con sus clientes y pro-
En los mercados cambiantes, la plo, suele preferir los mercados donde veedores. Su visión de la innovación
ventaja de ser el primero se queda ob- puede establecer una sólida primera difiere de la de las pequeñas compa-
soleta enseguida. Según evoluciona o segunda posición a largo plazo, lo ñías que, queriendo captar una cuota
el sector, los últimos en entrar son los que rara vez se logra en la carrera por de mercado, tratan de forjarse un
que parecen más modernos, ofrecen ser el primero. perfil con la introducción de tecno-
elementos innovadores que aprove- Procter £ Gamble busca merca- logía disruptiva (tecnología innova-
chan el conocimiento del mercado y dos que resulten demográfica y es- dora que pretende desestabilizar el
aprenden de los errores de los pione- tructuralmente atractivos, con menos mercado existente). Procter €: Gam-
ros. Estos gozan de una breve ventaja requisitos de capital y márgenes más ble confía en la investigación y cree
al principio, pero en mercados diná- amplios. Y, lo que es más importante, que esas estrategias solo tienen inci-
micos esa ventaja apenas dura. Inclu- se informa en profundidad acerca de dencia a corto plazo, y sabe que una
so Apple, que disfrutó de una impor- las necesidades del cliente en todo innovación demasiado rápida puede
perjudicar sus ventas y reducir los
beneficios para invertir en nuevos
productos. Esta compañía entró en
el mercado de pañales desechables
más de diez años después que el
pionero, y en la actualidad es famosa
por su marca Pampers, que lanzó en
1961, algo por detrás de los Chux de
Johnson € Johnson, que salieron al
mercado en 1949. En aquella época,
los pañales desechables eran una no-
vedad y los consumidores se mostra-

El PalmPilot, lanzado en 1997, fue

un imitador precoz de éxito. Siguió
al Newton de Apple, que fue el primer
asistente digital personal (PDA en sus
siglas inglesas), y, sin embargo, fracasó.
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA ALO GRANDE 39
ron cautos, así que Procter £ Gamble su habilidad para cumplir con las durable en el mercado. No obstante,
decidió no establecerse en el mer- expectativas de marca que promete. tal como indican los estudios, los se-
cado hasta que estos aceptaron el Ambos factores pueden tener un pro- gundos en entrar en un mercado, así
producto. Es más, invirtió casi cinco fundo impacto en la viabilidad a largo como sus seguidores, pueden gozar
años en investigar y prestar atención plazo y el éxito en los negocios. de una posición ventajosa: al apren-
a los problemas principales de los Amazon ha gozado de una ven- der de los errores de los primeros,
pañales Chux, y desarrolló un pro- taja duradera como pionera, pero so- suelen ofrecer productos superiores
ducto más absorbente, con menos lamente eso no basta para explicar a precios más bajos, y, con la ayuda
pérdidas y más cómodo para el bebé, su éxito arrollador: ha invertido esa de un marketing hábil, esos benefi-
que además venía en dos tamaños y ventaja de salida en forjarse un per- cios pueden destinarse a contratres-
podía fabricarse a un coste bastante fil competitivo y sostenible; su web tar las ventajas de los pioneros. Para
menor. Hoy día, la revista Forbes cita es Cada vez más fácil de usar; ofrece convertirse en un líder del mercado,
a Pampers como una de las marcas productos de obsequio y sigue recor- un negocio necesita o ser el primero
más poderosas del mundo, valorada tando gastos, lo que le permite ofre- —e impresiona1— o ser mejor. Las em-
en más de 8500 millones de dólares, cer precios que barren el mercado. presas que recordamos, las Amazon
y 25 millones de consumidores com- Sin embargo, lo más destacable es y Google, son las que fueron primeras
pran sus pañales en más de 100 paí- que no obtuvo beneficios hasta 2001, o mejores; las que olvidamos son las
ses. En cambio, Johnson € Johnson es decir, que Amazon dedicó sus pri- que no se forjaron un perfil. m
retiró progresivamente a Chux en la meros años a construir un producto
década de 1970 debido a su descenso mejor. Puede que los cimientos de su
en las ventas. éxito se sostuvieran sobre la ventaja
de salida, pero su perfil se ha forjado
Consolidarse mediante una buena práctica empre-
La verdad es que, aunque suele asu- sarial a largo plazo. Sufrir el castigo de
mirse que la rapidez es buena cuando Los pioneros tienen, sin duda, un
tener mucha prisa,
se entra en un mercado, obtener ven- perfil competitivo, y este -ya se deba
que es ir muy lento.
taja podría depender menos del mo- a una impresión duradera en los con-
Platón
mento que de la idoneidad: que una sumidores, a un sólido reconocimien- Filósofo griego (429-347 a.C.)
empresa sea la primera, segunda o to de la marca, al alto precio de pa-
la última en entrar en un mercado es sarse a otra marca, al control de unos
relevante, pero es menos importante recursos escasos o a las ventajas de
que la idoneidad de sus servicios O la experiencia— puede contribuir a
productos en dicho mercado, y que garantizar una posición sólida y per-

Jeff Bezos Nacido el 12 de enero de 1964 emergentes, Bezos fundó su

en Albuquerque (Nuevo México, compañía en un garaje junto a
EE UU), Bezos mostró un interés un puñado de empleados, pero,
muy temprano por la ciencia y los cuando las operaciones fueron
ordenadores. Estudió ciencias de la en aumento, se trasladaron a una
computación e ingeniería eléctrica casa. La web Amazon.com se
en la Universidad de Princeton y se lanzó oficialmente el 16 de julio
licenció summa cum laude en 1986. de 1995, en 1997 se convirtió en
Tras empezar trabajando en una sociedad limitada y no logró
| Wall Street, en 1990 se convirtió en obtener beneficios hasta 2001.
el vicepresidente sénior más joven En la actualidad, Jeff Bezos es
de la empresa de inversiones D. E. uno de los hombres más ricos de
Shaw. En 1994 dejó su lucrativo EE UU según la revista Forbes,
puesto para crear Amazon.com, el y Amazon ha despuntado como
minorista de libros en línea. Tenía uno de los éxitos mundiales de
- apenas 30 años. Como ha sucedido mayor relevancia en la historia
con muchas empresas cibernéticas de Internet.
 PON TODOS
LOS HUEVOS EN
LA MISMA GESTA
YCOMOVIGILALA
GESTIONAR EL RIESGO
A AO
I os emprendedores se definen negocio se cuenta el posible fracaso
EN CONTEXTO por su voluntad de correr ries- de nuevos productos, o el daño a la
gos, ante todo el riesgo de fra- marca o a la reputación del adminis-
ENFOQUE
casar en los negocios. Eso es cierto trador. No obstante, sea cual sea el
Gestión de riesgos
especialmente para los que fundan nivel o el tipo de riesgo, es algo que
FECHAS CLAVE una empresa, pues más de la mitad toda empresa debe tener en cuenta y
1932 Se funda la American Risk de las compañías emergentes fraca- gestionar con cuidado. El empresario
and Insurance Association. san en los primeros cinco años. Entre estadounidense Andrew Carnegie
los riesgos menores de establecer un sugirió a este respecto que, en térmi-
1963 Bob Hedges y Robert
Mehr publican la obra Risk
Management in the Business
Enterprise, donde proclaman
que el principal objetivo de la El riesgo es Pero puede
parte inevitable cuantificarse y se
administración de riesgo debe
del negocio. pueden tomar medidas...
ser el de maximizar la eficacia
productiva de una empresa.
Década de 1970 La inflación
y los cambios en el sistema
monetario internacional (el fin
del acuerdo de Bretton Woods) Parte de este proceso
... que pasen por la
aumentan el riesgo comercial. implica decidir qué
supervisión y la buena
nivel de riesgo es
gestión.
1987 Merrill Lynch es el primer «aceptable»...
banco en abrir un departamento
de gestión de riesgos.
2011 Según la Comisión
de Investigación de la Crisis
Financiera de EE UU, parte ... ydónde correr ese Gestionar el riesgo es un
de la crisis de 2008 se debió a riesgo (¿se arriesgan todos proceso estratégico que
que las empresas financieras los «huevos de la cesta» consiste en sopesar los costes
o solo uno?) frente a la recompensa.
«corrieron demasiados riesgos».
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 41
Véase también: ¿A qué ritmo crecer? 44-45 = Hibris y némesis 100-103 = ¿Quién corre el riesgo? 138-145 » Apalancamiento
y riesgo excesivo 150-151 » Evitar la autocomplacencia 194-201 = Planes de contingencia 210 = Planificación de escenarios 211

nos de gestión de riesgos, quizá sería pañía pide prestado dinero al banco,
mejor poner todos los huevos en una se arriesga a que suban los tipos de
cesta y luego vigilarla atentamente. interés y no pueda asumir los plazos,
Del colapso de Lehman Brothers y las empresas que dependen del co-
(2008) al desastre en aguas profun- mercio extranjero se exponen a una
das de la plataforma Deepwater Ho- variación en el tipo de cambio. Es imposible que lo
rizon de BP (2010), los sucesos de Es más, un negocio emergente se improbable jamás suceda.
inicios del siglo xx1 cambiaron nota- halla especialmente expuesto al ries- Emil Gumbel
blemente el modo en que las orga- go de operar en un solo mercado. Las Estadista alemán
nizaciones percibían el riesgo. Hoy, grandes compañías suelen diversifi- (1891-1966)
las empresas se rigen por dos facto- car sus operaciones para distribuir el
res: supervisión y gestión. Mediante riesgo, pero a menudo el éxito de mu-
la «supervisión del riesgo», sus pro- chas empresas pequeñas está vincu-
pietarios controlan los procesos de lado al éxito de una idea (la génesis
identificación, priorización y gestión original de su nacimiento) o a una
de riesgos graves, y garantizan que región geográfica, como su localidad.
estos se revisen constantemente. La Un declive en ese mercado o esa zona En el fondo, el riesgo es un asunto
«gestión de riesgos» aborda los pro- puede resultar en fracaso. Por ello, es estratégico: es preciso sopesar con
cedimientos y políticas enfocados a esencial que los nuevos negocios ten- cautela el riesgo operativo de un ne-
evitar o reducir riesgos. gan presente los cambios del merca- gocio nuevo, o el de un nuevo produc-
do y mantengan una posición que les to o proyecto frente a los beneficios o
Riesgos inherentes permita adaptarse a esos cambios. pérdidas potenciales; en otras pala-
En toda actividad financiera hay un La aplicación para compartir imá- bras, las consecuencias estratégicas
riesgo inherente. Así, las nuevas em- genes Instagram, por ejemplo, sur- de la acción frente a la inacción. El
presas se enfrentan al riesgo de tener gió como un servicio local llamado riesgo genera un constante desafío
pocos clientes y, por tanto, ganancias Burbn, y, cuando tuvo competencia, estratégico, y debe cuantificarse y
insuficientes para cubrir los gastos; incorporó la opción de compartir imá- gestionarse. La suerte favorece a los
también existe el riesgo de que la genes. De no haber reaccionado ante valientes, pero si peligran el éxito del
competencia copie su idea y ofrezca los riesgos ni diversificado su oferta, negocio o las vidas de los empleados,
una alternativa mejor; si una com- probablemente no sobreviviría. la precaución es primordial. m

Aguas profundas
Sopesar el riesgo frente al potencial para los analistas que estudiaron
beneficio financiero es difícil hasta el desastre, BP había favorecido
para las organizaciones grandes las ganancias en detrimento del
y diversas. El 20 de abril de 2010 riesgo operativo. La empresa
explotó Deepwater Horizon, una nombró en 2007 a su director
plataforma petrolífera gestionada ejecutivo, Tony Hayward, el cual
por British Petroleum (BP): mató a | sugirió que el escaso rendimiento
11 trabajadores y vertió decenas de BP en aquella época se debía a
de miles de barriles de crudo en una cautela excesiva. Tal opinión,
el golfo de México. junto a la creciente presión de los
El accidente fue atribuido a accionistas para aumentar sus
El trágico incidente acabó en fuertes un fracaso en la administración, | beneficios, resultó en un enfoque
multas para BP. Además, el Gobierno de que no calculó ni gestionó el riesgo alcista que llevó a un importante
EE UU dedicó cuatro años a supervisar correctamente. En el juicio se aludió recorte de gastos y, finalmente, al
su ética y sus prácticas de seguridad. ' ala cultura de «cada dólar cuenta»: fracaso en la gestión de riesgos.
 LA SUERTE ES UN
DIVIDENDO DEL SUDOR.
CUANTO MAS SUDES,
MAS SUERTE TENDRÁS
LA SUERTE (Y COMO ATRAERLA)

a suerte suele ser vista como

EN CONTEXTO L algo incontrolable en un nego-
cio. Sin embargo, el director
ENFOQUE
ejecutivo de McDonald's Ray Kroc
Maximizar las
afirmó: «cuanto más sudes, más suer-
oportunidades La primera regla
te tendrás», que viene a decir que la
suerte puede crearse. La realidad es
de la suerte de un negocio
FECHAS CLAVE
que ambos enfoques son ciertos: a es que perseveres en hacer
1974 Art Fry, empleado de 3M,
medida que los mercados globales se lo correcto. Si lo haces, la
pega un separador en un libro
vuelven más volátiles y menos prede- oportunidad se presentará.
usando el adhesivo creado por
cibles, la suerte desempeña un papel Ronald Cohen
un colega años antes que había Inversor de riesgo británico
inevitable en el éxito de un negocio; y
sido rechazado por defectuoso. (n. en 1945)
si una empresa sale al mismo tiempo
Su uso casual lleva a la creación
que un rival, quizá la suerte determi-
de los blocs de notas Post-it.
ne quién triunfe y quién fracase.
2009 «Are “Great” Companies
Just Lucky?», artículo publicado Crear suerte
por la Harvard Business Review, Un plan de negocios debe prescindir
concluye que, de 287 empresas de la suerte. Una gran idea, junto a la parece suerte suele ser resultado de
de alto rendimiento analizadas, investigación de mercado y un buen la planificación. Tómese el ejemplo
tan solo la mitad podía atribuir plan financiero, ayudará a una joven de los blocs de notas 3M Post-it: la
su éxito a prácticas destacables empresa a afrontar los caprichos del invención de la cola reutilizable fue
o bien a elementos propios de mercado. Un buen plan esboza un accidental, pero lo que convirtió tal
su organización. curso de acción en mercados turbu- hallazgo en un triunfo comercial fue
lentos, y prepara y protege a la em- la perspicacia empresarial.
2013 El grupo Daft Punk saca presa contra cualquier contingencia. Ante tantas variables, quizá la
la canción «Get Lucky», de título Es más, un plan sólido debe ga- suerte tenga un papel en la supervi-
oportuno, tras cinco años. Es el rantizar que un negocio pueda bene- vencia de un nuevo negocio, pero un
resultado de una colaboración ficiarse de unas condiciones de mer- plan bien concebido reduce la can-
industrial, estudio de mercado y cado favorables. Es decir, que lo que tidad de suerte que este necesita. m
masiva campaña de publicidad.
Su éxito demuestra el valor de Véase también: Triunfar contra todo pronóstico 20-21 a Forjarse
la planificación empresarial. un perfil 32-39 = Comprender el mercado 234-241 »= Previsión 278-279
 AMPLIA TU VISION Y
MANTEN LA ESTABILIDAD
MIENTRAS AVANZAS
DA EL SEGUNDO PAS

1 bien el paisaje empresarial la voluntad de correr riesgos. Los due-

EN CONTEXTO puede parecer dominado por ños de empresas que aspiran a crecer
colosos corporativos, los pe- deben estar dispuestos a dar el se-
ENFOQUE
queños negocios superan en número gundo paso, que es arriesgado pero
Ampliar el negocio
alos grandes por un amplio margen. vital. Para muchos propietarios de pe-
FECHAS CLAVE De hecho, la mayoría de empresas queños negocios eso supone contra-
1800 El fabricante de algodón nunca crece más allá del ámbito de tar a un trabajador que no pertenezca
Jean-Baptiste Say populariza su dueño; nacen pequeñas y se que- ala familia, y adquirir las habilidades
el término «emprendedor», dan así. En EE UU, más del 99% de administrativas y el liderazgo nece-
derivado del verbo francés los negocios cuentan con una plan- sarios para ampliar el negocio y para
«emprender». tilla de menos de 500 personas. En gestionar al personal, los sistemas y
2012 había unos 5 millones de peque- los procedimientos. m
1999 El magnate chino de los ñas empresas (con menos de 49 em-
negocios Li Ka-shing subraya pleados), pero tan solo 6000 emplea-
la importancia de la visión de ban a más de 250 personas.
crecimiento empresarial con La aspiración, o su falta, es un fac-
la frase: «Amplía tu visión y tor clave en las empresas pequeñas
mantén la estabilidad y muchos emprendedores se conten-
mientras avanzas». tan con el estilo de vida que estos
negocios les aportan y no sienten,
2011 El empresario tecnológico por tanto, la necesidad de crecer. No
estadounidense Eric Ries insta obstante, el mayor motivo de la falta
a los nuevos negocios a emplear de crecimiento es el dinero: ampliar
los recursos de la manera más exige capital, algo caro y de difícil
eficaz posible para fomentar el acceso para empresas pequeñas. Es
crecimiento en la obra El método más, la responsabilidad ilimitada im-
Los grandes negocios pueden parecer
Lean Startup. plica arriesgar los bienes personales robles gigantes, pero casi todos empiezan
del propietario, un riesgo que muchos como bellotas. Una diferencia habitual
2011 El número de empresarios
no desean correr. Y precisamente el entre estos y aquellas compañías que no
activos en países desarrollados
espíritu emprendedor se define como crecen es la voluntad de correr riesgos
aumenta alrededor de un 20%,
hecho que refleja la pérdida de
Véase también: Cómo gestionar el riesgo 40-41 = La curva de Greiner 58-61 »
empleo a causa de la crisis.
¿Quién corre el riesgo? 138-145 = Lo pequeño es hermoso 172-177
44

NADA GRANDE
SE GREA DE
REPENTE
¿A QUE RITMO CRECER?

EN CONTEXTO
ENFOQUE El lema «crecer Cuando el
Ampliar el negocio o morir» puede llevar a mercado crece,
una empresa a un exceso también debe
FECHAS CLAVE
de transacciones y hacerlo la
Década de 1970 Los asesores al fracaso. empresa...
McKinsey £% Company idean el
análisis MABA para ayudar a
los conglomerados a decidir qué
divisiones ampliar y a qué ritmo.
2001 En «How Fast Can Your
Company Afford to Grow?»,
los profesores Neil Churchill
y John Mullins introducen la
llamada tasa de crecimiento
Nada grande ... pero ese crecimiento
autofinanciable (TCA).
se crea de debe ser equilibrado
2002 Toyota anuncia sus planes repente. y controlado.
para convertirse en el mayor
fabricante de automóviles del
mundo. Ocho años más tarde,
tras retirar más de 8 millones
de coches por problemas de
calidad, la empresa admite que uchos negocios fracasan gran reto para todo gestor es equili-
había crecido demasiado rápido. por crecer demasiado rá- brar los ingresos y los gastos, y ga-
2012 Edward Hess describe pido. Aunque quizá resul- rantizar que haya suficiente dinero
el crecimiento como cambio te sorprendente, el crecimiento exce- para asumir el aumento de costes.
recurrente en la obra Grow to sivo puede hacer que una empresa En 2001, los profesores de cien-
se extralimite en su capacidad para cias empresariales Neil Churchill y
Greatness: Smart Growth for
financiar dicha ampliación y el resul- John Mullins crearon una fórmula
Entrepreneurial Businesses.
tado es que se queda sin dinero para para calcular el ritmo al que una em-
pagar las operaciones cotidianas. Un presa podía expandirse mediante fi-
| EMPIEZA CON POCO, PIENSA ALO GRANDE 45
- Véase también: Cómo gestionar el riesgo 40-41 = La suerte (y cómo atraerla) 42 » La curva de Greiner 58-61 = Hibris y
némesis 100-103 = Beneficios frente a flujo de caja 152-153 = Lo pequeño es hermoso 172-177 = El análisis MABA 192-193

nanciación interna. Se conoce como costes o aumentar los precios. Cada

tasa de crecimiento autofinanciable una de estas «palancas» contribuye
(TCA) y ayuda a los gestores a en- a generar el efectivo necesario para
contrar el equilibrio entre consumir y fomentar un crecimiento más rápido.
generar dinero mediante la medición Como joven empresa, la marca de
de tres factores: la cantidad de tiem- moda Superdry disfrutó de un creci-
po que el dinero de una empresa está miento fenomenal: desde su creación
vinculado al inventario antes de que en Reino Unido en 2004, abrió ense-
esta haya pagado sus bienes o servi- guida nuevas tiendas en el mundo
cios; la cantidad de dinero necesario entero. Sin embargo, en 2012, tras
para financiar cada dólar o euro de las varias alertas sobre sus resultados,
ventas, y la cantidad de dinero gene- quedó patente que había sido vícti-
rado por cada dólar o euro de estas. ma de su propio éxito. Los críticos su-
girieron que la marca se centró tanto
Crecimiento sostenible en su ampliación que olvidó sus raí-
La fórmula de la TCA, aplicada ade- ces, ancladas en la moda, y no había El destino de la Nebulosa de la Hélice
cuadamente, define el ritmo al que actualizado sus productos según las recuerda al declive de una empresa que
una empresa puede mantener su cre- temporadas. Entre las causas de su se ha expandido demasiado rápido: tras
agotar todos sus recursos energéticos,
cimiento a través de los ingresos que declive destacaban errores de conta-
la estrella colapsa y muere.
genera, sin necesidad de dirigirse a bilidad, factores de suministro y la in-
agencias de financiación externas capacidad para reaccionar lo bastan-
para pedir dinero. Básicamente, pre- te rápido ante la competencia salvaje. «estresar la cultura, el control, los pro-
dice una tasa de crecimiento sosteni- La compañía admitió de forma tácita cedimientos y al personal de un ne-
ble y ayuda a evitar el exceso de tran- que su error había sido un crecimien- gocio, y finalmente destruir su valor
sacciones. Si un mercado crece más to excesivo y anunció sus planes para e incluso conducir a su muerte». El
rápido que la TCA de una empresa, revisar la apertura de nuevas tiendas. crecimiento no es una estrategia,
Churchill y Mullins identifican tres Edward Hess, experto en creci- afirma, sino un complejo proceso de
modos en que los gestores pueden miento empresarial, sugiere que este cambio que exige una mentalidad y
explotar la oportunidad de crecimien- puede aportar valor a una empresa, un procedimiento adecuados, expe-
to: acelerar el flujo de caja, reducir pero su mala gestión también puede rimentación y un entorno favorable. m

Edward Hess «crecer o morir», opina que lo más

probable es que «crezca y muera».
Licenciado por las universidades Autor de diez libros y más
de Florida, Virginia y Nueva York, de 100 estudios y artículos, hoy
lleva más de 30 años enseñando en día Hess ejerce de profesor de
Una empresa rentable que y trabajando en el mundo de los administración de empresas en la
trate de crecer demasiado negocios. Comenzó su carrera Universidad de Virginia (EE UU).
rápido puede arruinarse, en la empresa petrolera Atlantic
incluso aunque sus productos Richfield Company y, más tarde, Obras principales
tengan un gran éxito. fue nombrado ejecutivo sénior de
otras organizaciones líderes en 2006 The Search for Organic
Neil Churchill y
EE UU, como Arthur Andersen. Growth («La búsqueda del
John Mullins
Especialista en crecimiento crecimiento orgánico»).
empresarial, desdeña los «mitos» 2010 Smart Growth («Crecimiento
que afirman que el crecimiento es inteligente»).
siempre bueno y lineal. Contrario 2012 Grow to Greatness («Crecer
al dicho de que un negocio debe a lo grande»).
 EL PAPEL DEL
DIRECTOR EJEGUTIVO
ES PERMITIR QUE LA
GENTE SE SUPERE
DE EMPRENDEDOR A LIDER

EN CONTEXTO
El espíritu emprendedor
ENFOQUE Según un negocio
es necesario para dar vida
Crecimiento empresarial crece, exige cambios.
al negocio, pero...

FECHAS CLAVE
1972 El profesor Larry Greiner
sugiere que las diversas fases
del crecimiento de un negocio
vienen siempre precedidas por ... y también se ...la disciplina
una crisis, y que la primera necesitan habilidades de administrativa es
es una crisis de liderazgo. liderazgo para mantener el esencial para mantener
crecimiento a largo plazo. ese crecimiento...
2001 El experto en cambio y
liderazgo John Kotter distingue
los papeles de líder y de gestor
en un artículo publicado por la
Harvard Business Review bajo el
título «What Leaders Really Do». Los fundadores deben
...y hacer
adaptarse al cambio de
2008 El Journal of Business la transición de
ser los únicos que toman
emprendedor a líder.
Strategy publica el artículo decisiones para delegar...
de Bala Chakravarthy, erudito
hindú de los negocios, y del
economista noruego Peter
Lorange, «Driving Renewal: n los inicios de un nuevo ne- periencia corporativa para coordinar
The Entrepreneur-Managetr». E gocio, la habilidad más valio- una empresa en expansión. Algunos
En él, sus autores reclaman la sa de un fundador es el es- emprendedores son capaces de triun-
aparición de una nueva taza píritu emprendedor, la visión para far en su transición al liderazgo, pero
de «gestores-emprendedores», identificar oportunidades y la volun- otros tienen graves dificultades.
imprescindible para gestionar tad de correr riesgos. Pero, según En 2011, un informe elaborado por
la renovación empresarial. crece el negocio, cambian los requi- Ernst € Young definió a los empren-
sitos. Entonces se exige una capa- dedores como gente inconformista,
cidad de gestión disciplinada y ex- motivada y tenaz, apasionada y cen-
 EMPIEZA GON POCO, PIENSA A LO GRANDE 47
Véase también: Da el segundo paso 43 = La curva de Greiner 58-61 = Cómo liderar bien 68-69 » Liderazgo eficaz 78-79 »
Desarrollar la inteligencia emocional 110-111 = Los roles administrativos de Mintzberg 112-113 = La cadena de valor 216-217

trada, y con una actitud optimista. de bajo coste easyJet, y hoy incluye
Otros estudios los retratan como re- más de 20 empresas «easy» regidas
beldes, exentos de miedo al fracaso y por un modelo similar de bajo coste.
movidos por la avidez de éxito. Aun- Haji-loannou ha demostrado ser un
que coinciden en algunos, ningún es- buen estratega y tener ojo para el
tudio recoge los rasgos que definen a detalle, pero también ha recibido crí-
La función del liderazgo
un buen líder o gestor: ojo para el de- ticas por carecer de habilidades de es producir más líderes,
talle, organización, comunicación, in- liderazgo, fomentar la microgestión no más seguidores.
teligencia emocional y habilidad para y —un rasgo común entre los empren- Ralph Nader
Activista político estadounidense
delegar. Y, tal como dijo el ejecutivo dedores— por su incapacidad para
(n. en 1934)
hindú Vineet Nayar, un liderazgo efi- delegar y dejar que los gestores se
caz implica animar al personal a per- encarguen de la administración.
cibir su potencial y a destacar. El profesor estadounidense Larry
Greiner identificó el liderazgo la ha-
La transición bilidad del fundador de un pequeño
El profesor Henry Mintzberg, gurú negocio para dar el paso de empren-
canadiense de los negocios, propuso dedor a líder— como una de las mayo- gestora, y para arrancar un negocio
que la administración puede desglo- res crisis a las que se enfrenta una emergente de sus raíces primeras,
sarse en tres categorías: la gestión re- empresa cuando crece. Greiner cree se precisan habilidades de liderazgo.
gida por la información, la gente o la que, para que triunfe una ampliación, Las nuevas empresas necesitan
acción. A muchos emprendedores les a menudo es preciso contratar a ges- de un espíritu emprendedor, pero su
cuesta gestionar una empresa me- tores profesionales que aporten una crecimiento exige otro tipo de destre-
diante la información, pues carecen comprensión de los requisitos de los zas: un fundador debe pasar de ser el
de las habilidades para construir la bancos y los mercados financieros, único en tomar decisiones a ser un
red de sistemas y comunicaciones en y, lo más importante, que tengan las administrador disciplinado y un líder
que se basan los grandes negocios. aptitudes necesarias para gestionar de éxito. Ouienes son incapaces de
El chipriota Stelios Haji-loannou, organizaciones complejas. Los em- llevar a cabo esta transición deben
fundador de easyGroup, es célebre prendedores pueden tener muchas quedarse al margen y dejar que un
por su constante inquietud. Lanzó la ideas, pero, para convertirlas en em- profesional se haga cargo, aunque
compañía en 1998 con la línea aérea presas de éxito, hace falta disciplina eso es más fácil decirlo que hacerlo. m

Zhang Yin Zhang Yin, emprendedora china y poco en la exportadora líder de

magnate del papel reciclado, nació papel en EE UU y en la mayor
en Guangdong en 1957. Zhang, a proveedora de China. En 1995,
quien también se conoce por su después de su regreso a Hong
nombre cantonés, Cheung Yan, Kong, fundó con su esposo y su
se dio cuenta de que el sector hermano Nine Dragons Paper,
de exportación chino sufría una compañía que acabó siendo la
escasez de material de embalaje mayor fabricante del mundo de
' hecho de papel, así que en 1985 papel de embalaje.
abrió un negocio de comercio de En 2006, con 49 años, Zhang
papel en Hong Kong. se convirtió en la primera mujer
Zhang pasó rápidamente de en encabezar la lista de la gente
emprendedora a líder consolidada y más rica de su país, según la
se trasladó a Los Ángeles (EE UU), revista Hurun Report. En 2007,
donde en 1990 cofundó la empresa Ernst 8 Young le concedió su
de exportación de papel America galardón «Emprendedor del
Chung Nam, que se convirtió al Año en China».
48
EN CONTEXTO

LAS CADENAS ENFOQUE

La gerencia media

DEL HABITO SON FECHAS CLAVE

Antes de 1850 Las empresas

DEMASIADO LIGERAS
pequeñas y familiares dominan
el mundo de los negocios.

PARA SENTIRLAS
1850-1869 La expansión de
los sistemas ferroviarios y los
nuevos sistemas de tecnología

HASTA QUE SON

industrial de Europa y EE UU
crean más oportunidades para
el negocio emprendedor.

DEMASIADO PESADAS A partir de la década

de 1880 Las compañías son

PARA ROMPERLAS
cada vez más grandes, y, por
lo tanto, la gerencia aumenta
en relevancia y las empresas
POR UN NEGOCIO EN EVOLUCION familiares empiezan a emplear
a gestores profesionales.
1982 El economista británico
Norman Macrae predice una
tendencia de intrapreneurs O
«emprendedores internos», es
decir, la aparición de gestores
con pensamiento emprendedor.

I a gente es importante en la
vida organizativa. Ya sea por
iniciativa de un emprendedor
o por la energía combinada de miles
de empleados, son las personas las
que hacen las cosas. Sin embargo,
esa energía e iniciativa valdrían poco
sin los gestores que las alientan. La
creación, aplicación y gestión de los
procesos organizativos convierte las
energías individuales en un todo co-
herente, y, según evoluciona una em-
presa, la experiencia gestora es esen-
cial para redefinir dichos procesos.
Esa experiencia administrativa
puede liberar un negocio, pero tam-
bién esclavizarlo, pues la experiencia
da paso a la comodidad del hábito, y
en los mercados dinámicos el hábito
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRAND E 49
Véase también: Da el segundo paso 43 » Reinventarse y adaptarse 52-57 = La curva de Greiner 58-61 = La empresa
emergente ingrávida 62-63 = Cuidado con el «sí, señor» 74-75 = El modelo de madurez de capacidades 218-219

Las empresas precisan la

experiencia de los mandos
intermedios para crecer.
La estructura de la
organización —y no solo
sus empleados- tiene la
clave para mejorar la calidad
de la producción. Según un
W. Edwards Deming Lo cual negocio madura y
Profesor estadounidense de ciencias exige una gestión crece, exige sistemas,
empresariales (1900-1993) experimentada. procedimientos y
protocolos.

>

Las empresas deben Dichos sistemas

puede llevar al estancamiento. El pe-
buscar el equilibrio son competencia
ligro para la administración es que,
entre estructura de los mandos
tal como advirtió el inversor estadou- y flexibilidad. intermedios.
nidense Warren Buffet, «las cadenas
del hábito son demasiado ligeras para
sentirlas hasta que son demasiado
pesadas para romperlas».
Pero un proceso
Los mandos intermedios excesivo puede ahogar
la innovación y, por tanto,
En 1977, el historiador de la economía
el crecimiento.
Alfred Chandler destacó la impor-
tancia de los mandos intermedios en
La mano visible, juego de palabras
en alusión a la metáfora del econo-
mista Adam Smith sobre la «mano te y comunicaciones permitieron a se amplió con la estandarización y
invisible» que explica las fuerzas au- las empresas crecer más allá de la la producción en serie. Los negocios
torreguladoras del mercado. Chand- mirada inmediata de familia y ami- se desarrollaban a una escala cada
ler observó que, antes de 1850, las gos, y más allá de su localidad. Pero, vez más global, e incluso antes de la
empresas familiares dominaban los para prosperar en ese nuevo entorno, mecanización, la coordinación de los
negocios en EE UU. Estas tenían un necesitaban procesos y estructuras gestores permitió la producción en
acceso limitado a personal forma- más rigurosos. El tamaño del nego- serie. La estandarización convirtió
do y pobres redes de comunicación, cio y su alcance geográfico eran cada la administración en una ciencia, y a
así que rara vez crecían más allá de vez mayores y exigían nuevos niveles los gestores en una pieza clave de la
grupos familiares y de amigos a los de coordinación y comunicación. Las maquinaria organizativa.
que se podía formar, y en quienes se empresas eran demasiado grandes
podía confiar para llevar la empresa. y difíciles de manejar para una sola Los facilitadores
No obstante, la expansión de la persona; exigían la supervisión de y la empresa
red ferroviaria nacional en la déca- un equipo. Ello propició la emergen- En un artículo de 2007 titulado «The
da de 1850 cambió el paisaje de la cia y el auge del gestor profesional. A Process Audit» («La auditoría de pro-
gerencia. Los avances en transpor- inicios del siglo xx, el papel del gestor ceso»), y publicado por la Harvard »
50 POR UN NEGOCIO EN EVOLUCIÓN
Business Review, el empresario esta- Super Dry Beer, generando una moda
dounidense Michael Hammer resu- en Japón por la cerveza seca que le
mió la ciencia de la administración permitió ampliar su cuota de mer-
(que es en esencia la gerencia del cado. De un modo similar, un grupo
proceso empresarial) en dos factores: de mandos intermedios de Motorola
fue alabado por desarrollar con éxito
La gerencia media
facilitadores y capacidad empresa-
rial. Las capacidades empresariales un sistema digital sin cables para un
como tecnología permite
nacen de los altos directivos e inclu- cliente en menos de un año (cuando la organización.
yen cultura, mecanismos de gobierno el proceso suele llevar de dos a tres). Alfred Chandler
Experto estadounidense en historia
y visión estratégica. De los facilitado- Los mandos intermedios, situa-
empresarial (1918-2007)
res, por su parte, se ocupan los man- dos entre la alta dirección y el per-
dos intermedios, e incluyen diseño, sonal operativo, es el canal gracias
infraestructura, proceso, protocolo, al que los ejecutivos se mantienen al
responsabilidades y gestión de rendi- tanto de los asuntos personales y de
miento; en definitiva, los facilitadores los negocios cotidianos. Como mues-
hacen de la visión una realidad. tran los ejemplos de Asahi y Motoro-
la, la gerencia intermedia suele ha- sostenible debe basarse en las leccio-
Percibir la visión llarse en el centro de la creatividad y nes aprendidas mediante la experien-
Hammer afirmó que, aunque la idea del sudor corporativos, genera ideas cia empresarial. La verdadera ciencia
de aspirar al crecimiento de un ne- y las implementa. Asimismo, es la de la gerencia es la conversión de la
gocio nace en su sala de juntas, lo impulsora de la eficacia funcional: las experiencia en un proceso repetible
que hace posible su expansión es su mejoras en costes, calidad, velocidad y fiable: los problemas de hoy se con-
infraestructura, diseñada y aplica- y fiabilidad llegan a través de ella y vierten en los procesos de mañana y
da por los mandos intermedios. Una de los procedimientos que introduce. en las capacidades del año a venir.
visión sin infraestructura es solo un Los procesos empresariales son
sueño, no puede hacerse realidad. Ampliar el negocio la médula de la gerencia: vitales para
Los líderes de empresas en expan- A medida que una empresa evolucio- mantener el orden. Al igual que la
sión saben que, sean cuales sean na, también deben hacerlo los pro- red ferroviaria de un país y sus nor-
sus aspiraciones, son los mandos in- cesos administrativos que permiten mas, los procesos son la infraestruc-
termedios los que ponen los ladrillos su progresión. Las fases iniciales del tura que sostienen a una empresa. La
para construir su crecimiento. crecimiento se apoyan en la inicia- práctica empresarial debe progresar
En la fábrica de cerveza japonesa tiva individual y el espíritu empren- según el negocio crece de un local a
Asahi, por ejemplo, fue un equipo de dedor; la evolución de las prácticas una Cadena, de un empleado a mu-
gerencia intermedia el que creó la creadas a tal fin en un crecimiento chos, y de nacional a multinacional.

Cath Kidston Catherine Kidston nació en 1958 y y, por tanto, debía pensar bien
es diseñadora de moda, escritora qué compraba, así que decidió
y emprendedora. Se crio con sus combinar sus telas y el papel de
tres hermanas cerca de Andover, pared con artículos de mercadillos
en Hampshire, y estudió en varios y telas de Europa del este. Pero el
internados ingleses. Con 18 años guingán que encargó en Europa
de edad se trasladó a Londres. llegó en forma de edredones y
Trabajó como dependienta en fundas de almohadas en lugar
una tienda y, más tarde, dirigió un de simple tela. Kidston tuvo que
negocio de cortinas vintage junto a improvisar y decidió «cortarlos
un amigo en King's Road durante y convertirlos en otras cosas».
cinco años. En 1992 lo vendió y un Se quedó con varios juegos de
' año después abrió una tienda que cama, pero el resto lo modificó y
vendía artículos del hogar, papel de lo transformó en otros productos
pared y telas vintage. Por entonces como, por ejemplo, neceseres. Y
tan solo disponía de 15 000 libras, así nació la marca Cath Kidston.
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 51
El desarrollo de infraestructura y Según el análisis de Michael Hammer sobre
la fuerza de un nuevo nivel de geren- la ciencia administrativa, los facilitadores son
cia intermedia fueron factores crucia- el campo de acción de los mandos intermedios.
Si se aplican y mantienen de manera eficaz,
les en la evolución de la minorista de
fomentan el crecimiento y hacen realidad
Reino Unido Cath Kidston, que pasó la visión de la alta dirección.
de tener una tienda en 1993 a más de
120 concesiones y sucursales mun- Pr OCeso
diales en 2013, con locales en Euro-
pa y Asia, y planes de expandirse a Diseño
Norteamérica. Hoy, Kidston es céle-
infraestructura
amen nto
bre por sus telas, papeles de pared y
muebles vintage, pero su crecimien-
ael ren y 9
to inicial fue lento, como suele pasar
con muchas jóvenes empresas de un gesuó nnSS$
solo fundador. En sus primeros días, > 9
¿e 2
le llevaba seis semanas preparar las 1] o Lo) 2 SD 3
cuentas mensuales, y la incompati- 0 e 0 e cl] 1)

bilidad entre los sistemas de infor-

mación generó problemas en relación
con el flujo de efectivo y la gestión de
la cadena de suministro. Tardó nueve
años en abrir un segundo local, y innovación y ralentizar el crecimien- hábitos) de los gerentes de Renault
otros dos en inaugurar el tercero. to. Mercados y tecnología avanzan han ayudado a Renault Samsung Mo-
En 2010, Cath Kidston pasó a per cada vez más deprisa, de modo que tors a consolidarse dentro del merca-
tenecer en parte a un grupo financie- los procesos no deben impedir a los do surcoreano del automóvil.
ro de inversión estadounidense, pues gerentes detectar una oportunidad, Los líderes empresariales desesti-
Kidston mantuvo cerca de un 20% y los sistemas no deben restringir man, por su cuenta y riesgo, el valor
de las acciones. Según se consolidó la agilidad estratégica. Por ejemplo, de la gerencia intermedia y del pro-
la expansión, la empresa empezó a Motorola continuó invirtiendo en tec- ceso. Pero sin mandos intermedios
pasar de procesos ad hoc a un enfo- nología satélite durante la década de que materialicen la visión de un líder,
que más planificado: se contrataron 1990 incluso después de que la com- muchos negocios —como los de la era
gestores y asesores para desarrollar petencia se pasara a las torres de te- anterior al ferrocarril— siempre serían
la capacidad de crecimiento; se aña- lefonía, más baratas y efectivas. pequeños, locales y familiares. Es la
dieron departamentos, incluido el de Además, el hábito puede tergiver- ciencia administrativa la que les per-
diseño, compra y merchandising, y sar la lógica, como en el caso de Den- mite evolucionar y crecer. m
se introdujeron sistemas. Y, lo que es nis Kozlowski, director ejecutivo de la
más importante, los mandos interme- empresa de seguridad suiza Iyco In-

ds
dios adquirieron experiencia sobre lo ternational. Kozlowski defendía tan a
que cuesta abrir y dirigir una nueva menudo el comportamiento ético que
tienda. Las lecciones aprendidas de separó su retórica de la realidad de
errores anteriores se integraron en la su conducta: en 2005 fue condenado Si no puedes describir
política y los procedimientos, y, así, por fraude corporativo. El hábito tam- como un proceso lo
a través de la experiencia, abrir una bién puede llevar a la arrogancia. En que estás haciendo,
tienda fue cada vez más fácil. 1994, alentado por su gran éxito en el
es que no sabes lo
mercado de la electrónica, el director
que estás haciendo.
Exceso y hábito ejecutivo de Samsung, Lee Kun-Hee,
W. Edwards Deming
Uno de los peligros de los procesos creyó que el mismo enfoque llevaría
y la jerarquía (si es excesiva) es que
pueden acabar atenazando a la orga-
nización: el protocolo y la burocracia
al éxito en el mercado automovilís-
tico, pero su empresa fracasó y, en
2000, Renault tuvo que rescatarla.
99
pueden agotar a la gente, ahogar la Desde entonces, la experiencia (y los
UNA CORPORACION ES UN
ORGANISMO VIVO:
DEBE SEGUIR ADELANTE
PARA
0E P CAMBIAR
IEL
REINVENTARSE Y ADAPTARSE
54 REINVENTARSE Y ADAPTARSE
os negocios son organismos
EN CONTEXTO que, como los seres humanos,
crecen y se adaptan. En 1970,
ENFOQUE
el futurista estadounidense Alvin
Proceso y producto
Toffler publicó El shock del futuro, un
La reinvención de
FECHAS CLAVE libro que predijo la llegada del fenó-
meno de «una percepción de un cam-
la vida diaria implica
1962 Everett Rogers, profesor
bio excesivo en un periodo demasia- salirse del mapa.
estadounidense, demuestra
do breve». Según Toffler, el ritmo del Bob Black
cómo la innovación se propaga Activista estadounidense N
A
N
A
por los sistemas sociales en cambio se extendería a los negocios
(n. en 1951)
cuando las empresas tuvieran que
Diffusion of Innovations.
adaptar sus productos y procesos
1983 El asesor estadounidense a fin de mantener su ventaja en un
Julien Phillips publica el primer mercado cada vez más competitivo.
modelo de gestión del cambio En aquel momento, sus teorías
en la revista Human Resource sobre los efectos del veloz cambio
Management. tecnológico parecieron descabella- informática, declaró que una innova-
das, pero con la invención del ordena- ción tardaba diez años en pasar del
1985 En Innovation and dor personal e Internet, el cambio su- laboratorio a la vida cotidiana, pero,
Entrepreneurship, el abogado frió una aceleración incluso mayor de en 2006, Twitter redujo ese tiempo
y tratadista austriaco Peter E. la que él anunció. Toffler afirmó que a cuatro años. Hoy se compran pro-
Drucker describe el mejor modo viviríamos en un estado de «extrema ductos en línea de cualquier rincón
para gestionar el cambio como transitoriedad» en el que dedicaría- del mundo y la retroalimentación del
el que «siempre busca el cambio, mos cada vez menos tiempo a las cliente es instantánea y global. Por
reacciona a este y lo explota». ideas, a la organización y a las rela- tanto, en la actualidad, la adaptación
ciones. Las redes sociales atestiguan y la reinvención son un desafío enor-
1993 Daryl Conner, experto
la puesta en práctica de tal idea y me para las empresas.
estadounidense en gestión del
ofrecen una plataforma para el nuevo
cambio, emplea la metáfora de
modo que tenemos de relacionarnos. Productos y procesos
la «plataforma en llamas» para
Asimismo, demuestran las nuevas El paisaje personal y empresarial ha
describir el elevado coste de un formas de empezar, ampliar y conso- cambiado de forma tan radical desde
negocio que no se transforma. lidar un negocio. En 1989, Alan Kay, la década de 1960 que ninguna in-
experto estadounidense en ciencia dustria o corporación ha sido inmu-

Los mercados Los negocios

nunca son estáticos; el ... en materia de
deben reaccionar ante
cambio es inevitable ideas, productos
el cambio mediante
y constante. y procesos.
la innovación...

Esa flexibilidad
permite a las empresas
responder al mercado y
les aporta un perfil
competitivo.
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 55
48-51 1 Creatividad e inventiva 72-73 = Pensamiento
Véase también: Forjarse un perfil 32-39 = Por un negocio en evolución
» Evitar la autocompl acencia 194-201
lateral 88-89 = Cambiar las reglas del juego 92-99

Métodos innovadores La adaptación de productos en la

ne a sus efectos. Consideremos, por industria de la música refleja un uso
ejemplo, la industria cinematográfi- La adaptación de procesos se basa
constante de novedades tecnológicas.
ca y musical. Las nuevas tecnologías en descubrir nuevas formas de hacer Del gramófono al archivo digital MP3
han cambiado sustancial y rápida- las cosas, lo que implica la introduc- —pasando por el vinilo, la cinta, el CD
mente el modo en que se compran y ción o eliminación de ciertos proce- y el MiniDisc-, las compañías se han
consumen sus productos. Los gran- sos. La competencia de las ventas dedicado a ampliar el
en línea y el streaming ilegal siguen mercado musical
des negocios de ambos sectores (así
continuamente.
como sus correspondientes provee- perjudicando a distribuidoras como
dores y productores) han tenido que Netflix. La reacción de este popular
demostrar un nivel alto de reinven- servicio de streaming fue ofrecer
ción y adaptación para sobrevivir. en descarga simultánea todos los
Dicha reinvención ha llegado en episodios de una serie de televisión
forma de nuevos productos y pro- (House of Cards). Su razonamiento
cesos. La adaptación de productos se basó en que el riesgo de piratería
implica actualizaciones y NUEevos di- sería menor si los consumidores po-
seños, es decir, innovación e inven- dían descargar de forma legal todos
ción. La industria cinematográfica ha los episodios de una sola vez.
sufrido muchos cambios desde sus Para Netflix, tan osada estrategia
orígenes. Se ha reinventado gracias a no solo fue un proceso radicalmente
la tecnología (desde añadir sonido y nuevo, sino también un símbolo de la
color hasta generar imágenes «impo- adaptación de su modelo de negocio.
sibles» por ordenador), a los recursos En 2012, Netflix—aún en las primeras
del marketing, como las tarjetas de etapas de su crecimiento- era bási-
cuota mensual fija, a eventos como camente un servicio de streaming en
proyecciones al aire libre, y al auge de línea, pero con House of Cards pasó al
los multicines, que multiplican el nú- mundo de la producción, pues, al pro-
mero de visitantes y reducen el tiem- ducir y distribuir, logró obtener más
po entre pases. Su último producto, beneficios y hacerse con un mayor
el Stereoscopic-3D, trata de alejar al control del contenido. Netflix no sabía
espectador de la piratería y llevarlo si el experimento de House of Cards
de vuelta a las salas, y tan solo es la funcionaría, pero sí era consciente de
reinvención de una vieja idea. que, para mantener el empuje del »
Hacia comienzos del siglo xxi, la
industria de la música atravesó una
crisis debido a las bajas ventas de
CD y decidió centrarse de nuevo en
la música en directo y el merchandi-
sing. Sin embargo, tanto la industria
Las empresas excelentes no
del cine como la musical hallaron creen en la excelencia, solo
una nueva vida en la digitalización en la constante mejora y en
gracias a ¡Tunes y al iPod de Apple.
el cambio constante.
Su revolucionaria combinación de Tom Peters
Experto estadounidense en negocios
producto y proceso —el hardwate y
(n. en 1942)
el software— hizo las descargas lega-
les más atractivas que sus versiones
ilegales. En 2013, la tienda ¡Tunes de
Apple ofreció 35 millones de cancio-
nes y 60 000 películas en 119 países.
56 REINVENTARSE Y ADAPTARSE
crecimiento inicial, un negocio debía popularidad de la marca llevó a una
adaptarse y reinventarse. En su caso, demanda que excedía con mucho su
se reinventó como productora y dis- capacidad de producción. Una plani-
tribuidora de televisión. ficación y coordinación pobres pro-
vocaron un retraso en la fabricación Los que inicien la
Cambios internos y la pérdida de ventas. La solución transformación tendrán
La reinvención y la adaptación tam- fue una reinvención de sus sistemas más oportunidades
bién pueden centrarse internamente internos basada en un sistema de in- de gestionar el cambio
en los sistemas, tareas recurrentes formación integrado. El producto en que es inevitable.
O actividades operativas. La adapta- sí mismo —la clásica bota de cuero William Bill Pollard K
A

ción interna de procesos permite a «1460» de ocho ojales= cambió muy Empresario estadounidense
las empresas aumentar los ingresos poco, aunque luego se incorporaron (n. en 1938)
y reducir los costes, independiente- nuevos diseños. El cambio crucial fue
mente de si este tipo de mejora se la adaptación de los procesos inter-
basa en los datos de las estructuras nos para garantizar que los suminis-
formales de los procesos de mejoras tros fueran acordes con la demanda.
(como la gestión de calidad total) o
simplemente en la experiencia e in- Adaptarse a una recesión sores en blanco y negro, y en la déca-
tuición de los gestores. La adaptación de procesos internos da de 1970 se introdujo en el mercado
El McDonald's McSnack Wrap, es aún más importante en mercados de los electrodomésticos.
por ejemplo, solo tarda 21 minutos en en los que la demanda es estática o En la década de 1980, su produc-
elaborarse. Cuanto más rápida sea su está en declive. La eficacia operativa ción incluía ya PC y semiconducto-
preparación, mayor será el número de =y no el aumento de ingresos- es la res, y en 1986 lanzó su primer teléfono
consumidores a los que pueda servir clave para obtener beneficios. En las de tarjeta, el SC-100. Fue un desastre:
el menor número de trabajadores po- empresas aseguradoras, por ejemplo, era de mala calidad y recibió mu-
sible. R. Griggs Group Ltd, fabricante el margen de adaptación del producto chas reclamaciones. EHsa reputación
del calzado Dr Martens, pudo explo- es limitado, de modo que la compe- de mala calidad eclipsó a Samsung
tar las oportunidades de venta global tencia se basa en los precios, sobre durante sus primeros tiempos, pues
gracias a la reinvención de sus siste- todo durante una recesión, pues los para los consumidores sus productos
mas internos. En 1994, la creciente consumidores se muestran especial- eran inferiores a los japoneses.
mente sensibles frente a aquellos. La Lee Kun-Hee, presidente de Sam-
clave para mantener la rentabilidad sung, reunió a sus altos ejecutivos el
pero seguir ofreciendo precios com- 7 de junio de 1993 y declaró que la
petitivos es una mejora constante de empresa debía reinventarse. Sus cé-
los procesos, es decir, la reinvención lebres instrucciones —«Cambiad todo
de los sistemas internos que ofrecen menos a vuestras esposas e hijos»
el mismo producto a los clientes pero reflejaban que se había tomado la si-
a un precio menor y, por tanto, con tuación muy en serio. Lee reconoció
una mayor rentabilidad. Hace mucho asimismo la dinámica cambiante del
que los teleoperadores y el comercio mercado y dijo a sus colegas que la
en línea reemplazaron a los vendedo- compañía debía «fabricar teléfonos
res de seguros de puerta por puerta. móviles comparables a los de Moto-
rola para 1994 [...] o Samsung que-
Reinventar una empresa dará fuera del negocio de la telefonía
Una empresa que se ha reinventado móvil». La iniciativa de «nueva geren-
a sí misma con éxito es Samsung cia» que siguió a la reunión, apoyada
Electronics. Se fundó en 1969 y es fi- en la innovación de productos y pro-
El calzado Dr Martens pasó de artículo
de nicho a éxito comercial internacional
lial del grupo Samsung, que se creó cesos, hizo hincapié en la calidad e
en Cuestión de años. El fabricante de la para explotar las oportunidades que innovación por las que hoy se conoce
marca, R. Griggs, tuvo que reinventar sus brindaba la industria emergente de a Samsung, y sentó así las bases de
procesos para atender la demanda. la tecnología. Empezó con los televi- su crecimiento futuro. No obstante,
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 57
Cuando un proceso evoluciona, crea
nuevos empleos o hace que desaparezcan
otros. Las operadoras manuales del viejo
sistema telefónico fueron reemplazadas
por sistemas automáticos más rápidos.

su transformación no había acaba-

do. La crisis financiera asiática de
finales de la década de 1990 la obligó
a reinventarse una vez más. Adap-
tar sus procesos la convirtió en una
marca más centrada en el mercado y
cercana al consumidor. Desde enton-
ces, sus esfuerzos, sobre todo en la
competitiva industria de la telefonía
móvil, se han basado en un constante
desgaste, teinvención y adaptación.

Supervivencia a largo plazo

Pocos negocios sobreviven sin adap-
tarse o reinventarse. Los productos adaptado para encajar en la demogra- cambio de mercado que ha exigido a
que no cambian en décadas, como fía cambiante de los consumidores, empresas de todo tipo que se adap-
las Heinz Beans o los Cornflakes de los mercados globalizados y las prefe- tasen. Hasta los sellos discográficos
Kellogg's, son raros. E incluso cuan- rencias del cliente. Nilas marcas con- se han rendido al valor promocional
do un producto no se transforma, mu- solidadas pueden evitar reinventarse. de webs como YouTube.
chos de los procesos empleados en su La verdadera transformación de El ecosistema en que un negocio
fabricación, distribución y marketing éxito rara vez se debe solo al ha- opera no suele ser estático, si es que
sí se modifican radicalmente. Las llazgo y la comercialización de nue- lo es alguna vez. Las corporaciones
fábricas de hace 100 o 50 años eran vos productos, ideas o tipos de tec- existen en estos ecosistemas como
muy distintas a las de ahora. Hoy día nología osados. Los negocios más organismos vivos que deben adap-
hay muchas tareas automatizadas exitosos saben que reinventarse es tarse para sobrevivir, y los grandes
que llevan a cabo robots u ordena- un proceso constante. Las redes so- líderes saben que la incapacidad
dores y la promoción también se ha ciales, por ejemplo, han creado un para ello conduce a la extinción. m

Lee Kun-Hee Lee Kun-Hee nació el 9 de enero la empresa pasó de ser una marca
de 1942 y preside el conglomerado económica coreana a una gran
empresarial surcoreano Samsung. fuerza internacional y, junto con
Estudió ciencias económicas en la Sony, es una de las compañías
Universidad de Waseda (Tokio) y asiáticas más prominentes del
cursó un máster en la Universidad mundo. Samsung Electronics, su
George Washington (EE UU). Se filial más famosa, es un líder en
unió al grupo Samsung en 1968 y desarrollo de semiconductores,
el 1 de diciembre de 1987 sucedió pantallas de televisor y teléfonos
a su padre como presidente. móviles (en muchos mercados,
Samsung es el ejemplo perfecto sus smartphones superan en
de un chaebol (conglomerado de ventas incluso a los iPhone).
corte exclusivamente coreano que La lista de Forbes de las
aúna los valores de la filosofía de personas más ricas del mundo
Confucio, los lazos familiares y la en 2013 situó a Lee Kun-Hee como
influencia gubernamental). Bajo el multimillonario número 69 del
la administración de Lee Kun-Hee, planeta y el coreano más rico.
58
EN CONTEXTO

SIN UN PROGRESO
ENFOOUE
Crecimiento empresarial

Y CRECIMIENTO
FECHAS CLAVE
1972 Larry Greiner escribe
«Evolution and Revolution as
Organizations Grow», artículo

CONSTANTES,
donde divide el crecimiento
empresarial en cinco etapas
y sus correspondientes crisis.

EL EXITO NO
1988 Ichak Adizes, experto
macedonio en negocios, publica
Ciclos de vida de la organización,

TIENE SENTIDO
donde describe el crecimiento
de corporaciones como una
serie de curvas en «5».

UR CU
1994 Según el profesor David
Storey, todo modelo basado en
«etapas» tiene limitaciones y
sugiere estudiar el crecimiento
a través de tres categorías de
empresas: las que fracasan, las
mediocres y «las que vuelan».
1998 Greiner actualiza su teoría
y, al reeditar su artículo de 1972,
añade una sexta fase a su curva.

demás de la compensación
financiera que ofrecen a los
emprendedores, las empre-
sas emergentes pueden ser lugares
emocionantes donde trabajar. Entre
el caos, el cambio continuo, los pro-
cesos y políticas en constante evolu-
ción, y el ingente trabajo que exigen,
son entornos que rezuman iniciativa
e ideas. Pero esa emoción puede tor-
narse en frustración a medida que
crece el negocio y aumenta la presión
en los sistemas y en el personal.
Por eso, en las primeras fases de
una empresa, suelen darse periodos
de caos. Según esta madura, atrave-
sará varios umbrales conceptuales.
En 1972, Larry Greiner identificó esos
umbrales como «crisis de crecimien-
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 59
Véase también: Triunfar contra todo pronóstico 20-21 = Da el segundo paso 43 = ¿A qué ritmo crecer? 44-45 n
De emprendedor a líder 46-47 = Por un negocio en evolución 48-51 = La empresa emergente ingrávida 62-63

Estas crisis
Una empresa
... pero el son predecibles y
emergente es un
crecimiento conlleva pueden gestionarse
lugar excitante
crisis inevitables. mediante la curva
donde trabajar...
de Greiner.

to» y los ilustró en un gráfico que dio producción, se necesita más capital Pero, en muchos casos, los fundado-
en llamarse la curva de Greiner. Ob- (posiblemente de bancos o inversores res originales carecen de la habilidad
servó que empresas de todo tipo atra- de riesgo) y aumenta también la ne- para pasar a un liderazgo más formal
viesan etapas de crecimiento segui- cesidad de sistemas y procesos más ono lo desean. En 2002, el chef Jamie
das por crisis inevitables, en las que formales. Los fundadores —probable- Oliver fundó Fifteen, una cadena de
es vital un gran cambio organizativo mente de corte técnico o emprende- restaurantes que ofrecía formación a
para mantener el empuje. dor— se enfrentan, entonces, a su pri- jóvenes sin recursos. A medida que la
mera crisis, pues reciben la carga de empresa creció, Oliver cedió la geren-
Fases de crecimiento responsabilidades administrativas cia a un director ejecutivo para volver
Al principio, Greiner identificó cinco con las que no están preparados para a hacer lo que mejor se le da: ser un
etapas de crecimiento, pero acabó lidiar. La primera crisis es, por tanto, famoso chef de éxito comercial.
añadiendo una sexta. La primera es una crisis de liderazgo: ¿quién sacará Bajo la supervisión de un gestor
el «crecimiento a través de la creati- a la empresa del caos y resolverá esos profesional, el negocio evoluciona en
vidad», durante la que la empresa es nuevos problemas de gestión? un entorno de estructuras y presu-
pequeña y su crecimiento se nutre El cambio de liderazgo que exige puestos más formales, y de funciones
del entusiasmo de sus fundadores. la segunda etapa puede limitarse a separadas, como la de producción y
Los procedimientos de gerencia, co- una reorganización interna y a una marketing. Esa es la segunda etapa
municación —e incluso la interacción transformación de estilo que opte por de crecimiento, llamada «crecimien-
con los clientes— suelen ser informa- abandonar la distensión inicial en to a través de la dirección». Según el
les y ad hoc. No obstante, según se favor de una mayor formalidad, y por nuevo gerente asume la dirección, los
le une más personal y se expande la sistemas y procesos más estrictos. supervisores o mandos intermedios »

La curva de Greiner Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

ilustra las seis fases Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento
de crecimiento que a través de la a través de a través de la a través de la a través de la a través de
z creatividad la dirección delegación coordinación colaboración alianzas
toda empresa debe
atravesar durante
su desarrollo. Cada Ñ Crisis 5:
una genera una crisis, Crecimiento
cuya resolución lleva
Ñ Crisis 4:
a la siguiente etapa. Burocracia
Ñ Crisis 3:
Control

Ñ Crisis 2:
Autonomía
DE
TAMANO
ORGANIZACIÓN
LA
Ñ Crisis 1:
Liderazgo

TIEMPO
60 LA CURVA DE GREINER
actúan más como especialistas fun- exenta de crisis: todos los negocios
cionales, pero, pasado un tiempo, de todos los tamaños, al margen de
empiezan a exigir más libertad para sus aspiraciones de expansión, se en-
tomar decisiones, hecho que condu- frentan a etapas de desafíos e incer-
ce a la segunda crisis: la de «autono- tidumbre. No obstante, si uno elige
Uno puede optar por volver no crecer, se librará de las exigencias
mía». Esta puede resolverse librando
a la gerencia intermedia de la buro-
a la seguridad o avanzar de la siguiente fase: el «crecimiento a
cracia y permitiendo que la empresa hacia el crecimiento. través de la coordinación».
alcance el «crecimiento a través de la Abraham Maslow Durante esta cuarta etapa suele
Psicólogo estadounidense
delegación», la tercera fase de creci- darse una centralización cada vez
(1908-1970)
miento según Greiner. De este modo, mayor. A estas alturas, la empresa ya
libre de la carga de gestionar asuntos es relativamente grande y una oficina
cotidianos, la alta dirección puede principal controla sus operaciones.
dedicar su atención a la estrategia y Quizá nombre a ejecutivos con ex-
al crecimiento a largo plazo. periencia en la gestión de negocios
grandes y diversos e introduzca pro-
¿Crecer o no crecer? prendedores fundan una pequeña cedimientos operativos estándares.
Llegado este punto, la joven empre- compañía para huir del estrés, la polí- Sin embargo, la introducción de
sa se enfrenta a la que quizá sea la tica y el purgatorio de la vida en la ofi- políticas estándares conducirá final-
mayor de las crisis: la de control. Los cina propios del mundo corporativo, mente a la siguiente crisis: la «crisis
fundadores o la alta dirección pue- así que para ellos tiene mucho senti- burocrática», en la que el papeleo
den tener dificultades para delegar la do limitar el crecimiento en esta fase. ahoga las operaciones y, como resul-
responsabilidad de la toma de deci- Otros empresarios —como el jefe tado, el crecimiento se resiente.
siones, incluso a una junta fiable. Si de Virgin, Richard Branson- se entu-
eso sucede, el fundador puede optar siasman con las primeras fases de la Regreso a la informalidad
por no crecer, que equivale a limitar vida de un negocio pero se aburren Paradójicamente, la quinta etapa, el
la expansión al alcance de su control. al aumentar el papeleo. A Branson le «crecimiento a través de la colabora-
Esa decisión es loable. No todas gusta liderar una empresa en su fase ción», exige, en parte, un regreso a la
las compañías pueden ser globales inicial y, luego, ponerla en manos de flexibilidad de los primeros días. Los
y conquistar todos los mercados; de gestores profesionales a fin de poder sistemas permiten más espontanei-
hecho, las empresas pequeñas y me- dedicarse a otros proyectos nuevos y dad, se introduce el trabajo en equipo
dianas son las que dominan el pa- más excitantes. Pero aunque una em- y se aplican estructuras matriciales
norama empresarial. Algunos em- presa no crezca no significa que esté (redes) para recuperar la naturaleza
colaboradora del negocio emergen-
te. En otras palabras, la organización
Larry Greiner gubernamentales en su país y en
el extranjero, como Times Mirror trata de operar de nuevo como una
Greiner es profesor de gestión y Company, Andersen Consulting, empresa creativa y liviana.
organización de empresas en la Merck, KinderCare y Coca-Cola. Una vez conseguido eso, la nueva
Universidad del Sur de California crisis gira en torno a los límites del
(EE UU). Después de licenciarse Obras principales crecimiento interno. Los accionistas
en la Universidad de Kansas, presionarán para mejorar los benefi-
obtuvo un máster y un doctorado 1972 «Evolución y revolución cios y, bajo esa presión, el crecimien-
de la Harvard Business School. conforme crecen las to solo puede lograrse mediante el
Autor prolífico, ha escrito organizaciones». desarrollo de asociaciones con orga-
sobre crecimiento empresarial, 1998 Poder y desarrollo
nizaciones complementarias. En esta
asesoría administrativa y cambio organizacional.
sexta fase, la compañía ya es grande,
estratégico. Su artículo de 1972 1999 New CEOs and
seguramente muy grande, por lo que
«Evolución y revolución conforme Strategic Change, Across
Industries («Nuevos directores el «crecimiento a través de alianzas»
crecen las organizaciones» hoy se
considera un clásico. Greiner ha generales y cambio estratégico sugiere que su expansión continuará
asesorado a empresas y agencias en las industrias»). mediante fusiones, subcontratacio-
Ñ
y nes o empresas conjuntas. Ahora la
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 61
Daniel Ek, director ejecutivo de Spotify,
ideó Junto con su cofundador Martin
Lorentzon— una gran y ágil empresa que
evita los problemas de crecimiento de
Greiner al distribuir el trabajo en grupos
reducidos supervisados por «tribus».

nistas y opera con la mínima depen-

dencia del resto, todo lo cual refleja
los beneficios propios de una empresa
en la primera fase de Greiner.
Para afrontar las distintas crisis
de crecimiento (como la de autono-
mía o la burocrática), los escuadrones
relacionados se agrupan en «tribus».
La función de cada tribu es respaldar
y permitir las actividades de cada es-
cuadrón, es decir, en esencia, reflejar
el papel de los inversores de riesgo al
compañía necesita ver más allá de A este respecto, las crisis identifi- concebir nuevos negocios. El funcio-
sus habilidades internas y de la ca- cadas por la curva de Greiner pueden namiento es de corte menor y ágil,
pacidad de sus mercados centrales, y verse como transiciones naturales. dado que la plantilla de cada tribu
buscar el crecimiento externo. Una organización debe gestionar su se limita a 100 miembros. Al pare-
La tasa real de crecimiento —en camino por estas transiciones y pro- cer, Spotify ha conseguido mantener
términos de cifras de clientes, ingre- blemas crecientes a medida que defi- un equilibrio entre los beneficios del
sos O beneficios— dentro de cada fase ne y redefine el alcance de sus opera- crecimiento y los elementos positivos
de la curva de Greiner variará según ciones, valores y objetivos generales. de una empresa nueva. Sin embargo,
cada empresa. Organizaciones como Tal como afirmó Benjamin Franklin: sus fundadores admiten que el sis-
Facebook ya eran grandes cuando «Palabras como “mejora”, “logro” y tema tiene fallos y, según aumenta
empezaron a enfrentarse a crisis de “éxito” no significan nada sin un pro- la necesidad de una estrategia que
control y delegación; otras manten- greso y crecimiento constantes». englobe a toda la organización, puede
drán su tamaño reducido durante que ni Spotify sea capaz de escapar
años, y quizá jamás alcancen la etapa Grande pero ágil de la crisis de crecimiento que predi-
de crisis de liderazgo. Una empresa que parece considerar jo la curva de Greiner. m
las lecciones de la curva de Greiner
Uso de la curva de Greiner es el servicio de música online en
El conocimiento de la curva de Grei- streaming Spotify. Al crearla en 2008,
ner puede ayudar a los fundadores sus fundadores de origen sueco, Da-
de nuevos negocios a predecir y ges- niel Ek y Martin Lorentzon, ya sabían
tionar la inevitable crisis de creci- que su objetivo era crecer. También Todo crecimiento
miento. Los emprendedores deben sabían que no querían arriesgar los depende de la actividad.
tener en cuenta los pasos que exige beneficios que acompañan al entu- No hay desarrollo —físico
transformar el negocio incluso en siasmo de un negocio en ciernes.
ni intelectual sin esfuerzo,
los embriagadores días de sus co- Spotify se estructura en torno a
y esfuerzo significa trabajo.
mienzos. Deben colocar las estructu- equipos basados en proyectos y lla-
Calvin Coolidge
ras en su sitio lo antes posible, pues mados «escuadrones» o «pelotones». Expresidente de EE UU (1872-1933)
cuanto antes se introduzcan los sis- La organización se divide en peque-
temas formales y la gerencia profesio- ños grupos de escuadrones, cada uno
nal, menos oposición hallarán, y más de los cuales funciona como un nego-
fuertes serán los cimientos para un cio nuevo: es totalmente autónomo,
crecimiento constante. tiene contacto directo con sus accio-
62

SI CREES EN ALGO, TRABAJA

EN ELLO DE NOGHE Y LOS
FINES DE SEMANA; NO TE
PAREGERA TRABAJO
LA EMPRESA EMERGENTE INGRAVIDA

mpezar un negocio exige una

EN CONTEXTO E energía sin límites, un enor-
Muchos negocios
emergentes exigen me compromiso y resistencia
ENFOQUE
habilidad, no un para lidiar con el riesgo, pero el po-
Empresas emergentes
gran desembolso tencial comercial de Internet facilita
FECHAS CLAVE de capital. la creación de empresas «ingrávidas».
1923 Walt Disney empieza Estas tienen pocos recursos financie-
a hacer dibujos animados ros pero llevan su idea a la práctica
profesionales en el garaje gracias a una gran habilidad indi-
de su tío Robert. vidual y mucha inversión de tiempo.
La pasión personal resulta clave
1976 Se fabrican los primeros En una empresa en el éxito de un negocio emergen-
50 ordenadores Apple en la ingrávida lo que se te. Como dijo Kevin Rose, fundador
habitación de invitados de arriesga es tiempo, de las empresas cibernéticas Digg,
la casa de los padres de Steve no dinero.
Revision3 y Milk: «Si crees en algo,
Jobs. Unos meses más tarde, trabaja de noche y los fines de se-
Apple se traslada a un espacio mana; no te parecerá trabajo». Hasta
«mejor»: el garaje. gigantes globales como Nestlé, en el
sector alimentario, o Siemens, en el
1978 La maestra cervecera
electrónico, nacieron de los sueños y
hindú Kiran Mazumdar-Shaw Al principio, el trabajo
puede hacerse durante los aspiraciones de un pequeño grupo de
decide fundar en el garaje de
fines de semana y por personas. Esos emprendedores se en-
su casa alquilada en Bangalore
las noches, pero... frentaron al riesgo de crear un nuevo
la empresa de biotecnología negocio porque creían firmemente en
Biocon. algo y perseveraron para hacer reali-
2004 El estadounidense Kevin dad su sueño, pese a las largas horas,
Rose abandona su trabajo en el estrés y, a menudo, toda una serie
de fracasos, ya fueran grandes o pe-
televisión para fundar Digg, una
... Si Crees queños. Pero estos se olvidan ense-
web agregadora de noticias que
en lo que haces, guida cuando uno hace lo que ama.
atrae a 38 millones de usuarios
Tradicionalmente, los principales
al mes en su momento álgido. no te parecerá
obstáculos para el espíritu empren-
La «oficina» es su dormitorio. trabajo.
dedor son el tiempo y el dinero. En
general, los emprendedores de origen
 EMPIEZA CON POCO, PIENSA A LO GRANDE 63
Véase también: Triunfar contra todo pronóstico 20-21 »= La curva de Greiner
Hewlett-Packard
58-61 = Cambiar las reglas del juego 92-99 = Lo pequeño es hermoso 172-177
Bill Hewlett nació en 1913 y
Dave Packard, en 1912. Eran
amigos y estudiaron ingeniería
eléctrica en la Universidad de
Stanford. Packard se casó y se
trasladó junto a su esposa a un
piso en Palo Alto (California) y
Hewlett acampó en el cobertizo
de su jardín. Su humilde taller
fue un garaje que pertenecía a
la finca. Entre 1938 y 1939, ese
garaje hizo las veces de hogar,
sede de estrategia, laboratorio,
departamento de producción y
oficina. Fue allí donde ambos
amigos crearon los primeros
productos de Hewlett-Packard:
los osciladores de audio 200A
y 200B.
Se cree que Hewlett-Packard
fue la primera de las compañías
Hewlett-Packard (HP) se fundó en el de todo, de prendas de moda de ela- tecnológicas estadounidenses
garaje de Dave Packard. Años después, boración casera a piezas de anticua- lanzadas desde un garaje. La
la empresa restauró el garaje y en 1987 rio o electrodomésticos de segunda fundaron ambos amigos con
fue declarado patrimonio de California
mano, pero arriesgan poco más que solamente 538 dólares y hoy
como «cuna de Silicon Valley».
su tiempo: ellos deciden cuanto dine- en día es una de las empresas
ro desembolsar. Su habilidad reside de tecnología más grandes del
humilde tenían que trabajar todo el en detectar una oportunidad. De este mundo: sus ventas superaron
día para cubrir sus gastos y los de su modo, su negocio puede ser tan pe- los 27 millardos de dólares en
queño o tan grande como el tiempo y 2012. El garaje es patrimonio
familia. Al no contar con ahorros su-
histórico y consta en la lista del
ficientes, pocos podían arriesgarse a el deseo lo permitan.
Registro Nacional de Lugares
emprender un negocio en el siglo xx. A los que aspiran a algo más que
Históricos de EE UU.
Pero hoy es más fácil. a dirigir un negocio a tiempo parcial,
les aguarda un camino duro aunque
Microempresas ya trillado. Grandes empresas como
A mediados de la década de 2000 Hewlett-Packard o la biotecnológi-
surgió la noción del «microempren- ca Biocon empezaron en los garajes
dedor», un individuo que arrancaba de sus fundadores. Una vez más, la
un negocio muy pequeño, a menudo pasión fue la clave. Comenzaron con
en paralelo con un trabajo a jornada muy poco capital, un equipo básico
completa. El concepto fue cobrando prestado o regalado, amigos y fami- Tienes que creer de verdad
popularidad según crecía el comercio liares como empleados (sin sueldo), en ti y pensar que, en el peor
cibernético, que hizo posible lanzar y sacrificando horas de sueño. Sus de los casos, si no funciona,
una web comercial y gestionarla de principales recursos fueron el tiempo, habrás construido algo
noche y los fines de semana. Las pla- la habilidad y la tenacidad. increíble de todos modos.
taformas de venta, como las que ofre- Sin embargo, dicho camino no es Kevin Rose
ce eBay y el mercado en línea chino recto y exige un compromiso que el
Taobao, han facilitado aún más las fracaso suele poner a prueba. Como
cosas, pues liberan de la necesidad advirtió Jeff Bezos: «La invención ¿2

de una web o de sistemas de pago. exige estar dispuesto a ser un incom-

Estos «microemprendedores» venden prendido durante mucho tiempo». m
66 INTRODUCCIÓN

l paso de un negocio incl- dad en otros; gira en torno a imagl- Mintzberg observó que ninguno de
piente a una gran multina- nar el futuro, determinar la dirección esos papeles es exclusivo o privile-
cional no puede lograrse sin estratégica y poner a la organización giado. Liderar suele implicar cam-
líderes que se apasionen con él e ins- y a su plantilla en sintonía con una biar de manera fluida entre liderazgo
piren a su personal. Liderar un nego- visión concreta. y gerencia, y saber cuándo es más
cio radica, en esencia, en aprovechar apropiado adoptar cada papel.
el poder de la gente. Líderes y gestores Crear la capacidad organizativa
Un aforismo popular del mundo Como dijo Steve Jobs, los mejores para un éxito ininterrumpido tam-
de los negocios afirma que «no hay líderes hacen «una muesca en el bién significa unir equipos y talento
problemas de negocios, solo proble- universo». No se atan a las conven- administrativo. Un equipo eficaz es
mas entre personas». Gestionar al ciones, piensan de forma original y algo poderoso, pues los individuos
personal no es fácil: toda organiza- se entregan a ideas únicas que sub- rinden más en equipo: son más pro-
ción es una colección de individuos, vierten el statu quo en su favor. En ductivos e innovadores. Los equipos
Cada uno con su filosofía, vulnerabi- los mercados hipercompetitivos de también pueden administrarse a sí
lidad, inclinaciones, fortalezas y de- hoy día, los líderes que admiramos mismos; los individuos se ofrecen
bilidades. Un liderazgo eficaz abarca no solo superan en competencia, apoyo mutuo y luchan por no de-
esas diferencias y Crea una cultura ideas e intelecto a sus rivales, sino fraudar al resto. Un equipo eficaz
en la que la gente saca el máximo que alteran la industria por comple- precisa menos supervisión y menos
partido a su talento. Es decir, que el to: cambian las reglas del juego. dirección que las personas por sepa-
liderazgo consiste en crear capaci- Sin embargo, los líderes rara vez rado, y su rendimiento se guía por
logran esa grandeza por sí solos; las normas del grupo, no solo por las
siempre Cuentan con el respaldo de expectativas individuales.
los gestores. El liderazgo se basa en Por lo tanto, no es de extrañar
la visión, mientras que la gerencia que las grandes organizaciones re-
se encarga del proceso, la planifica- conozcan el valor de los equipos.
Ell buen liderazgo consiste ción, el presupuesto, la estructura Google, por ejemplo, diseña espa-
en mostrar a la gente y el personal, tareas que ayudan a cios de trabajo para facilitar que sus
corriente cómo hacer el la organización a seguir haciendo empleados colaboren entre sí. Sus
trabajo de gente superior. lo que hace. En The Manager's Job líderes quieren empleados que inte-
J. D. Rockefeller («La labor del gestor», 1975), Henry ractúen, pues saben que fomentar
Empresario estadounidense Mintzberg identificó a grandes ras- el trabajo en equipo resulta en em-
(1839-1937) gos los tres papeles de la gerencia: pleados más satisfechos de su labor
informativo (gestionar mediante la y más creativos. En consecuencia,
información); interpersonal (gestio- aumenta la innovación. Google sabe
nar a través de la gente), y decisi- que los mejores lugares de trabajo se
vo (gestionar a través de la acción). parecen mucho a patios de recreo,
 ENCENDER EL FUEGO 67

sitios donde la gente puede imagi- bién implica dirigirse a sí mismo. La no permiten contrastar las decisio-
nar e inventar, y ello beneficia a su historia de los negocios está cuajada nes y fomentan proyectos que se lle-
personal y a su balance final. de ejemplos de líderes que, cegados van a cabo sin la diligencia adecua-
por el éxito, se lanzaron a iniciati- da. Los mejores líderes aceptan que
Satisfacción y desafío vas poco meditadas o lo arriesga- no son dioses de la administración y
Crear una cultura organizativa que ron todo por una «apuesta segura», que un «no» por respuesta puede ser
fomente el trabajo en equipo y la decisiones que resultaron desas- más importante que oír siempre «sí».
creatividad ayuda a las empresas trosas. La «fiebre de la transacción»
a enfrentarse a la cuestión eterna: ataca cuando los líderes creen que Inteligencia emocional
«¿es el dinero el motivador princi- no pueden equivocarse e ignoran Crear una cultura donde ese desafío
pal?». Muchas creen que la respues- toda señal de alarma. No obstante, sea la norma depende del valor que
ta es «no». Un sueldo más alto puede los líderes de éxito saben que deben se dé a la diversidad. En empresas
instar a un individuo a aceptar un luchar contra la ilusión de la invul- con empleados de procedencias di-
nuevo empleo o animar a alguien a nerabilidad, pero también reconocen versas, con un equilibrio de sexos,
trabajar más o más rápido, pero la los peligros de buscar el aprecio o de razas y edades, las distintas pers-
gente se olvida pronto del dinero y se conformar a los demás. Los grandes pectivas que se derivan garantizan
centra en otras cosas, como la satis- líderes saben que deben guardarse que las decisiones se cuestionen.
facción con su empleo, los desafíos de mentalidades propias del pensa- Por tanto, quizá el elemento más
que brinda y el respeto de la direc- miento de grupo y de la tendencia al importante para que triunfe un li-
ción. La línea aérea Virgin Atlantic, «sí, señor», dado que tales enfoques derazgo es la inteligencia emocio-
por ejemplo, no es una de las que nal. En su superventas Inteligencia
pagan mejor, pero tiene fama de ser emocional (1995), Daniel Goleman
un sitio estupendo donde trabajar. describe cinco dominios de inteli-
En consecuencia, para tener gencia emocional (CE o coeficiente
éxito es fundamental contar con una emocional): conocer tus emociones;
sólida cultura organizativa. Las em- Todo el mundo tiene gestionarlas; motivarte; reconocer
presas construyen una sensación malas rachas. El modo y comprender las emociones de los
de identidad a través de la tradi- en que las gestionas da la otros; y gestionar las relaciones. Sin
ción, la historia y la estructura, una medida de tu determinación CE, un líder puede ser brillante y
personalidad única definida por los y dedicación. tener grandes ideas, pero será inefi-
rituales, creencias, historias, signi- Lakshmi Mittal caz. Ello se debe a que un solo co-
ficados, valores, normas y lenguaje Empresario indio (n. en 1950) merciante puede sobrevivir simple-
que determinan el modo en que «se mente a base de intuición, pero, en
hacen las cosas aquí». cuanto emplee a alguien, el CE será
Un dato importante para los líde- fundamental. Hay que encender el
res es que dirigir al personal tam- fuego para que dé calor a todos. m
 LOS GERENTES LO HAGEN
CORRECTAMENTE; LOS
LIDERES HACEN LO
CORRECTO
COMO LIDERAR BIEN

EN CONTEXTO
Los líderes Conquistan en cualquier
ENFOQUE
desarrollan una visión contexto, incluso en los
Papeles organizativos para la organización. tiempos más turbulentos.
FECHAS CLAVE
1977 El profesor
estadounidense Abraham
Zaleznik escribe un artículo
en el que pregunta: «Gestores
y líderes, ¿son diferentes?». .. que los gerentes aplican Los líderes defienden
luego para establecer un el cambio y los nuevos
1985 En Líderes: estrategias nuevo entorno estable. enfoques...
para un liderazgo eficaz,
Warren Bennis y Burt Nanus
proponen cuatro estrategias
de liderazgo para ayudar
alos líderes a hacer lo
correcto. Los gerentes lo hacen correctamente;
1990 John Kotter, experto los líderes hacen lo correcto.
estadounidense en liderazgo,
publica Qué hacen los líderes.
1997 Robert House y Ram
Aditya afirman que la gerencia I os buenos gerentes no son ne- y Burt Nanus en 1985, «los geren-
consiste en aplicar la visión cesariamente buenos líderes, tes hacen las cosas correctamente;
y la dirección que ofrecen y los buenos líderes pueden los líderes hacen lo correcto». Los
los líderes. ser malos gerentes. Ello se debe a líderes «conquistan» su entorno —el
que son dos trabajos distintos, pese competitivo- mediante su visión y
2005 Warren Bennis publica a que comparten características si- estrategia; el papel de los gerentes
Reinventing Leadership: milares, entre ellas, la principal: la es aplicar esa visión y estrategia de
Strategies to Empower necesidad de impulsar la capacidad forma eficaz.
the Organization. humana (y, por tanto, organizativa). Una gerencia eficiente es crucial
Tal como observaron Warren Bennis para el éxito organizativo, pues se
 ENCENDER EL FUEGO 69
Véase también: El valor de los equipos 70-71 = Dioses de la administración 76-77 = Liderazgo eficaz 78-79 = Gestionar
equipos y talento 80-85 » Desarrollar la inteligencia emocional 110-111 »= Los roles administrativos de Mintzberg 112-113

encarga de los procesos, la planifica- a veces incluso brusco de algunos

ción, el presupuesto, la estructura y líderes admirados, como Jack Welch
el personal, tareas que contribuyen de General Electric, Steve Jobs de
a que la organización siga haciendo Apple y Jill Abramson de The New
lo que hace. Sin gerencia, una orga- York Times.
nización se desintegrará en el caos, Los líderes deben ser valientes
por muy bien liderada que esté. Sin frente a la adversidad y defender con
embargo, la gerencia no es liderazgo, firmeza su visión del negocio. Deben
y, por tanto, no mostrará nuevos ca- pedir cuentas al personal cuando las
minos a la empresa. cosas no salen según lo previsto, y
tomar decisiones difíciles, como a
Un liderazgo decisivo quién contratar o despedir, a fin de
En 1990, John Kotter dijo que el lide- crear una cultura organizativa capaz
razgo consiste en lidiar con el cam- de lograr su visión estratégica.
bio y desarrollar una visión para la
organización, a menudo en tiempos La próxima generación
turbulentos. Los líderes comunican Los verdaderos grandes líderes saben
esa visión al resto de la empresa y que no estarán siempre ahí. Por ello, Jill Abramson fue la primera mujer
motivan al personal —en especial a una de sus labores más importantes editora ejecutiva de The New York Times.
los gerentes— para que hagan lo po- es contratar, formar y fortalecer a su Allí aprendió que la impopularidad viene
«con el territorio», como dijo Arthur
sible por hacer realidad ese cambio. sucesor. Si lideran bien, se asegura-
Sulzberger, presidente del Tímes.
En definitiva, el liderazgo se ocupa rán de que alguien esté preparado
de esbozar un programa y dotar al para sustituirlos. Nueve años antes
personal de poder para producir un de jubilarse, Jack Welch, director prioridad al liderazgo en detrimento
cambio útil. ejecutivo de General Electric, dijo: «A de la gerencia, pero eso no es inte-
«Liderar bien» no siempre signi- partir de ahora, escoger a mi suce- ligente. Las grandes organizaciones
fica hacer feliz a la gente; triunfar y sor será la decisión más importante valoran a ambos: a los líderes que
gustar casi nunca van de la mano. que tomaré. Me lleva un considera- saben detectar oportunidades y a
Se han documentado ampliamente ble tiempo de reflexión casi a diario». los gerentes que pueden convertir en
estilos de liderazgo directo, duro y En muchas empresas es habitual dar realidad esas oportunidades. m

Cómo combinar liderazgo y gerencia

El liderazgo inspirador es el empezó a entrenar al club del
sello del entrenador de fútbol Chelsea en Londres, reunió al
El liderazgo consiste en portugués José Mourinho. Sus equipo e instó a sus detractores
elevar la visión de alguien equipos ganaron dos copas de a hablar entonces o a guardar
a sus cotas más altas, Europa y 14 trofeos en ocho silencio en adelante. Adquirió
llevar su rendimiento a un años, hecho que lo situó entre sus habilidades de gerencia
nivel superior, construir una los grandes entrenadores de con Bobby Robson y Louis van
personalidad más allá de sus fútbol de todos los tiempos. Gaal. Con ellos trabajó como
Los equipos deportivos de asistente técnico y traductor
límites convencionales.
éxito son una mezcla de buena de español en el FC Barcelona
Peter Drucker rtespectivamente. Bajo su
gerencia y buen liderazgo, y
Consultor estadounidense (1909-2005)
Pos E Mourinho ha logrado la rara tutela, aprendió a estudiar al
r
proeza de destacar en ambos adversario, crear estrategias
papeles. Como líder, deja su y construir equipos fuertes y
impronta de inmediato. Cuando ganadores.
 AAA
NINGUNO DE NOSOTROS
ES MAS LISTO QUE
TODOS NOSOTROS
EL VALOR DE LOS EQUIPOS

EN CONTEXTO
Los equipos ayudan a
ENFOQUE A los humanos les gusta generar una sensación
Trabajar en equipo pertenecer a algo. de pertenencia y
contrarrestan la anomia.
FECHAS CLAVE
1924-1932 Los estudios
de Hawthorne destacan la
importancia de los grupos
por su influencia en el
comportamiento de los
individuos en el trabajo.
Década de 1930 La obra
de Elton Mayo propone que la
satisfacción y la productividad
del trabajador dependen de Las organizaciones Los equipos de éxito
una esmerada gestión y el pueden pensarse como una ofrecen un entorno para
cuidado de los grupos. colección de equipos. generar nuevas ideas.
Década de 1940 Como
resultado de los hallazgos de
Abraham Maslow y el trabajo
anterior de Mayo, las empresas
olemos quejarnos de la ru- grupo nos ayudan a evitar la anomia,
empiezan a reconocer el valor S tina, pero los estudios de- y a hallar seguridad y un propósito.
del trabajo en equipo. muestran que tenemos una Los grupos obedecen a dos prin-
Siglo xxi El diseño del lugar necesidad innata de cierto grado de cipios. Las organizaciones pueden
de trabajo pasa de espacios estabilidad: sin reglas, normas, va- verse como expresión del deseo hu-
laborales solitarios y oficinas lores y expectativas, la gente siente mano de pertenecer a algo. Como
cerradas del siglo xx a las ansiedad, desarraigo y confusión. defendía en 1943 el psicólogo Abra-
plantas abiertas que promueven Ese estado se llama anomia, y es el ham Maslow en su ensayo «Theory
motivo por el que los humanos se of Human Motivation», los grupos
el trabajo en equipo.
organizan en grupos, pues la rutina nos dan una sensación de pertenen-
y la familiaridad de pertenecer a un cia. Maslow creía que las necesida-
 ENCENDER EL FUEGO 71
Véase también: Creatividad e inventiva 72-73 » Gestionar equipos y talento 80-85 = Saca partido a tu talento 86-87 »
Cultura organizativa 104-109 » Evita el pensamiento de grupo 114 » El valor de la diversidad 115

des humanas siguen un patrón jerár-

quico. Una vez tenemos cubiertas las
básicas —las fisiológicas, como comer
y beber, progresamos al siguiente
nivel: la seguridad. Cuando ese se
cubre, pasamos a la tercera necesi-
dad básica: la sensación de pertenen-
cia. Una vez conseguida, procedemos
hacia una mayor autoestima a través
de los logros, y por último aspiramos
a la autorrealización, sirviéndonos de
nuestras destrezas y creatividad.
Cuando la teoría de Maslow se
aplica al trabajo, esa colaboración y la
sensación de pertenencia hacen más experto estadounidense en gerencia Cisco Systems usa espacios laborales
eficaz a la plantilla. Una vez cubierta Ken Blanchard: «Ninguno de nosotros que pueden transformarse de pequeños
la necesidad de pertenencia, los in- es más listo que todos nosotros». A su grupos de trabajo a grandes espacios
abiertos. La empresa ofrece conectividad
dividuos pueden centrarse en otras vez, el compromiso hacia un proyec-
flexible y una sensación de comunidad.
cosas, como el deseo de alcanzar ob- to crea lazos que refuerzan el vínculo
jetivos y la puesta en práctica de su entre individuos y, finalmente, el ob-
talento. De ese modo, el paso por las jetivo común de la empresa. pleados una gran flexibilidad, tanto
fases que cubren las distintas nece- en cuanto al entorno como en cuanto
sidades puede beneficiar a una em- Lugares de pertenencia almodo de trabajar, y al mismo tiem-
presa: los grupos no sufren anomia Las grandes organizaciones recono- po garantiza que siempre se sientan
y en ellos los seres humanos, y, por cen el valor de los equipos y la im- parte de la comunidad de Cisco.
tanto, las ideas, pueden florecer. Silos portancia del entorno laboral. Cisco El éxito empresarial rara vez se
equipos se escogen y supervisan con Systems, la empresa de infraestruc- logra a través del genio individual.
cuidado, aumenta la seguridad del tura cibernética, ha creado el Con- Por eso, los grandes líderes son los
individuo y animará a este a colabo- nected Workplace («espacio laboral que reconocen el valor de maximizar
rar, crear y trabajar. En palabras del conectado»), que ofrece a los em- el talento a través de los equipos. m

Abraham Maslow Este psicólogo estadounidense colegas, Maslow se centró en el

nació en 1908. Creció en Brooklyn lado positivo de la salud mental.
(Nueva York), donde cursó estudios La jerarquía de necesidades
universitarios, varios másteres y humanas que esbozó en «Teoría
obtuvo un doctorado en psicología de la motivación humana» sigue
en la Universidad de Wisconsin. vigente en campos tan diversos
Empezó su carrera laboral como como el trabajo social y la teoría
profesor en el Brooklyn College, administrativa.
y luego se convirtió en catedrático
de psicología de la Universidad de Obras principales
Brandeis (EE UU). Ahí fue donde
conoció a Kurt Goldstein, creador 1943 «A Theory of Human
del concepto de autorrealización, Motivation» («Teoría de la
y quedó fascinado por el progreso motivación humana»).
del desarrollo humano hasta 1954 Motivación y personalidad.
«convertirte en todo lo que puedes 1962 El hombre autorrealizado.
ser». A diferencia de muchos de sus Hacia una psicología del ser.
 LA INNOVACION DEBE SER
INVASIVA Y CONSTANTE:
DE TODOS, EN TODAS
PARTES, TODO EL TIEMPO
CREATIVIDAD E INVENTIVA

uestros mejores recuerdos Sin embargo, al igual que el patio

EN CONTEXTO de la infancia son los re- del colegio, las empresas que con-
lacionados con la libertad templan la creatividad y la innova-
ENFOQUE
del juego y el uso desbocado de la ción como algo «invasivo y constan-
Creatividad
imaginación. Como seres humanos te» =-como afirmó el asesor Stephen
FECHAS CLAVE jamás perdemos la capacidad de Shapiro— son lugares emocionan-
Siglo xvn El poeta polaco disfrutar de la creatividad, pero las tes. Google, Facebook y Procter 8
Maciej Kazimierz Sarbiewski responsabilidades de la vida adulta Gamble, por ejemplo, son célebres
aplica el término «creatividad» a tienden a reprimirla cuando cambia- por contratar y promover a gente
la actividad humana, concepto mos el patio de recreo por la oficina. creativa, y por recompensar la ima-
que encuentra gran resistencia,
pues la palabra «creación» se
reserva para describir la obra
de Dios.
El deseo de crear e inventar De niños, la creatividad se
Década de 1970 Las está incorporado en todos. vive como algo natural...
empresas, influidas por el
estudio sobre motivación
de los psicólogos Abraham
Maslow y Frederick Herzberg,
emplezan a diseñar empleos
que fomentan la libertad En los negocios,
creativa del trabajador. establecer un clima ... pero muchos adultos
de perpetua creatividad tienen que cultivarla.
2010 IBM incluye la
motiva al personal...
creatividad como rasgo más
buscado en un líder empresarial.
2013 El libro de Bruce
Nussbaum Creative Intelligence
afirma que la creatividad es ... y mejora la
la mayor fuente de valor competitividad
de la empresa.
económico.
 ENCENDER EL FUEGO 73
Véase también: Destacar en el mercado 28-31 = Forjarse un perfil 32-39 »
Pensamiento lateral 88-89 = Cambiar las reglas del juego 92-99

ginación y la invención. Es más, la alentados por el prurito de la inven-

creatividad no es solo una fuente ción, suelen trabajar más duro, más
potencial de ideas que pueden tra- tiempo y de modo más productivo, y
ducirse en valor económico, sino que ofrecer soluciones innovadoras a pro-
son un activo vital para individuos y blemas, nuevos procesos de ahorro o
empresas que operan en mercados nuevos productos rentables.
globales cada vez más cambiantes. El perfil competitivo que puede
obtenerse así es tan importante que
Definir la creatividad un estudio de IBM en 2010 inclu-
La creatividad se basa en la gene- yó la creatividad como la cualidad
ración de ideas, alternativas o posi- más buscada en un líder. Cuando Emma Hill
bilidades, y en la contemplación de se anunció que la directora creativa
situaciones o problemas de un modo de Mulberry, Emma Hill, dejaría su Esta británica diseñadora de
moda estudió en la Wimbledon
nuevo. La invención es la aplicación puesto en 2013, las acciones de la
School of Art en 1989 y se
práctica del pensamiento creativo. empresa cayeron en más de un 9%,
licenció en el Ravensbourne
Cuando triunfan, la creatividad y pues se le atribuía casi por entero el
College of Design and
la invención son muy motivadoras, renacimiento de esa marca de moda. Communication en 1992.
pues nos permiten combinar nues- Tal como demostró Steve Jobs en Empezó a trabajar en Burberry,
tros deseos innatos de autonomía, Apple, «pensar diferente» no solo es y también colaboró con la
propósito y excelencia. También algo moderno o extravagante, es im- cadena británica Marks «
ofrecen una sensación de logro, que portante para el personal, los clien- Spencer, con el diseñador
es el elemento clave en lo que Abra- tes y los inversores. de moda Marc Jacobs y con la
ham Maslow describió en 1943 como cadena estadounidense Gap.
las «necesidades de orden superior» Fomentar la creatividad En 2007 fue nombrada
de la motivación, es decir, los facto- Equilibrar la creatividad y la pruden- directora creativa en Mulbertry,
res que nos permiten sentir recono- cia financiera son el nuevo reto de las donde su talento creativo
cimiento y autorrealización. empresas. La creatividad desborda- para el diseño de bolsos —-que
lucieron figuras como la modelo
Establecer un clima de creativi- da rara vez lleva al éxito comercial,
Kate Moss y la cantante y
dad en los negocios tiene el doble pero las empresas necesitan benefi-
compositora Lana Del Rey-
beneficio de aumentar la satisfacción cios para sobrevivir. El choque entre
resultó en listas de espera
del empleado y mejorar la competiti- ambos valores resultó en el cese de para comprarlos. Hill amplió la
vidad de la empresa. Los empleados, Hill en Mulberry. Hill fue responsa- marca a través de la creación
ble de algunos de sus mayores éxitos de pequeños productos de
—en especial de los bolsos Alexa y piel (como sus tarjeteros de
Bayswater— y presidió un periodo de colores vivos), a fin de atraer
importante innovación y crecimien- a un sector del mercado con
to. Sin embargo, en 2013, las ventas menos presupuesto. Gracias
cayeron y la marca decidió que ne- a ello, Mulberry gozó de un
Cuando innovas, debes crecimiento espectacular.
cesitaba a alguien nuevo en la direc-
prepararte para que todo el Cuando se unió a la empresa,
ción creativa, pues hasta las marcas
mundo te diga que estás loco. sus acciones se hallaban en
más creativas necesitan renovarse.
Larry Ellison Como bien saben las organiza- los 111 peniques. Cuando
Cofundador de Oracle Corp. dimitió en 2013 valían casi
(n. en 1944) ciones creativas, la creatividad y la
diez veces más. En 2010,
invención —por parte de todos, en
Mulberry ganó el premio a la
todas partes y en todo momento— «Mejor marca de diseñador»
son ingredientes vitales para el éxito en los British Fashion Awards
comercial, pues benefician a su per- gracias a su trabajo.
sonal y al balance final. m
 A
LA DISCONFORMIDAD
APORTA CHISPA,
ENERGÍA Y VIGOR
CUIDADO CON EL «SI, SEÑOR»

ara muchos empleados, tra-

EN CONTEXTO 3 bajar en una organización
significa decir «sí» a todo. El
ENFOOUE Si la gerencia solo recibe miedo a perder su empleo, el deseo
Gestión del buenas noticias...
de gustar y la ambición de promo-
comportamiento
cionarse hacen que a veces los su-
FECHAS CLAVE bordinados se muestren ávidos de
1992 El economista hindú transmitir buenas nuevas y reacios
Abhijit V. Banerjee observa a dar las malas. Eso quizá sea bueno
que quienes toman decisiones para el ego de su jefe, pero es dañi-
se guían por elecciones de no para la empresa: si se ocultan las
... tomará decisiones basadas noticias molestas, los gestores igno-
directivos anteriores. Lo
en información incompleta rarán información vital y, en conse-
recoge en su libro A Simple o inexacta. cuencia, tomarán malas decisiones.
Model of Herd Behaviour.
Esta situación puede darse en
1993 Canice Prendergast, los niveles más altos y acabar en au-
economista estadounidense, ténticas catástrofes. Un informe de
escribe A Theory of Yes Men, servicios financieros de 2012 sobre
libro que identifica como el Royal Bank of Scotland sugería
un «fracaso de mercado» la Los líderes deberían que su fracaso en 2008 se debió en
tendencia de los subordinados guardarse del «sí, parte a la «falta de un desafío eficaz
a coincidir con sus superiores. señor» y fomentar el por parte de la junta frente a las pro-
conflicto constructivo puestas de los directores ejecutivos,
1997 La psicolingúista en sus empresas. lo que resultó en la omisión de ries-
estadounidense Suzette Elgin gos y en errores estratégicos».
escribe How to Disagree
without Being Disagreeable. Una cultura empresarial
Década de 2000 La teoría tolerante
del liderazgo insta a los Ser un líder eficaz exige reconocer
líderes a fomentar el conflicto A veces un «no» que es imposible tener siempre la
es al final más razón. Buscar y aceptar de buen
constructivo como parte
útil que un «sí». grado las críticas de colegas ayuda a
del entorno empresarial.
mantener una perspectiva equilibra-
da. El desafío de los líderes es crear
 ENCENDER EL FUEGO 75
Véase también: El valor de los equipos 70-71 = Liderazgo eficaz 78-79 = Hibris y némesis 100-103 = Ignorar al rebaño
146-149 » Aprender del fracaso 164-165 »= Evitar la autocomplacencia 194-201 » Crear una cultura ética 224-227

por la empresa, de ahí que digan la

verdad, al margen de lo mala que sea.
Para los empleados, el hecho de
dar malas noticias es un arte en sí
mismo: siempre es mejor si estas se
En una organización acompañan de la propuesta de una
donde se innova, la gente solución y del conocimiento de la
suele ignorar las órdenes. causa del problema. Estas noticias
Robert 1. Sutton deberían darse sin demora, pues
Profesor estadounidense de
cuanto antes se identifique un pro-
dirección de empresas (n. en 1954)
blema, antes se resolverá y mejor
será la reacción del gestor.
e 2 y

Poner a prueba las ideas

Jean Paul Getty, fundador de la Getty
Oil Company, reconoció el valor de Decir sí a todo a un líder y darle
un entorno donde las malas noticias los empleados sinceros cuando dijo solo buenas noticias puede aumentar
se toleren, e incluso se fomenten. Si que: «La disconformidad aporta la popularidad del empleado, pero
acabará desbordándolo y perjudicando
los líderes reaccionan sin gritos ni chispa, energía y vigor».
la toma de decisiones.
recriminaciones, es más probable Ken Olsen, fundador de Digital
que el personal se muestre seguro a Equipment Corporation, incluyó la
la hora de darlas. Los buenos líderes disconformidad en la cultura corpo- administrativos capaces de desafiar
suelen enfrentarse al problema en rativa, con el debate y la resolución el pensamiento del otro desarrollan
lugar de buscar culpables, y contri- de conflictos como medios princi- una mejor comprensión de las opcio-
buyen a que no se repita lo sucedido. pales para tomar decisiones. Jack nes estratégicas y acaban tomando
Un modo crucial de evitar la cul- Welch, director ejecutivo de General decisiones más acertadas. Los me-
tura del «sí, señor» es fomentar la res- Electric (GE), fomentó los debates jores líderes empresariales tratan de
ponsabilidad colectiva. Los emplea- sin restricciones y dijo: «Si la idea no promover la crítica y el debate. Si
dos más valiosos suelen ser los más sobrevive a una discusión acalorada, todo el mundo dice «sí», es que algo
valientes y los que sienten interés el mercado la matará». Los equipos va muy mal. m

Jean Paul Getty Nació en Minneapolis (EE UU), pirámide de corporaciones,

en 1892. Su padre era abogado que coronaba la Getty Oil
y en 1903 se pasó al negocio Company. En 1949 compró
del petróleo. Estudió en varias una concesión de 60 años
universidades de Reino Unido en un terreno entre Arabia
y EE UU, y posteriormente se Saudí y Kuwait que se creía
unió al negocio paterno, The yermo de petróleo, pero en
Minnehoma Oil Company. 1953 su empresa extrajo
Se casó cinco veces, lo que petróleo en grandes cantidades
no agradó a su padre, quien solo y se hizo multimillonario.
le dejó en herencia 500000 dólares Murió en 1976 con 83 años.
de su patrimonio de 10 millones.
Sin embargo, Getty no se dejó Obras principales
intimidar: unió esa cifra a lo que
ya había ganado por su cuenta 1953 My Life and Fortunes
para comprar varias empresas («Mi vida y mi fortuna»).
petroleras y aglutinarlas en una 1965 Cómo hacerse rico.
 UN GRAN LIDER
O GESTOR NO
CAE DEL CIELO
DIOSES DE LA ADMINISTRACION

n su libro de 1978 Los dioses de Atenea, se basa en equipos que

EN CONTEXTO de la administración, Chat- tienen experiencia en resolver pro-
les Handy empleó la alegoría blemas; y en la «cultura existencial»
ENFOQUE
de los dioses de la antigua Grecia de Dioniso, la organización existe
Dinámica organizativa
para describir la naturaleza de las or- para respaldar las necesidades del
FECHAS CLAVE ganizaciones. Según Handy, podían individuo.
Siglo xx Emergen tipologías identificarse cuatro estilos de ad- La tipología de Handy ofreció a
para ayudar a distribuir las ministración, y en cada organización la gerencia un nuevo método para
organizaciones en categorías suele presentarse una combinación de analizar la dinámica de una empre-
identificables y a los individuos estos: Zeus representa la «cultura de sa y comprender comportamientos
en distintas clases. Se cree que club», en la que las relaciones con el y Creencias culturales. No obstante,
líder son más importantes que los debido al gran tamaño y diversidad
lo que motiva a cada persona
títulos o las posiciones formales; la de las organizaciones -y a que rara
viene determinado por su «tipo».
«cultura de roles», de Apolo, se define vez son entidades estáticas—, el com-
1978 Charles Handy, en Los por las funciones, las divisiones, las portamiento organizativo evoluciona
dioses de la administración, reglas y la racionalidad; por su parte, con el tiempo. Bajo presión, externa
defiende que comprender en el poder de la «cultura de tareas», e interna, muchas empresas operan
qué categoría encaja una
organización es la clave para
entender el tipo de gente que
contiene y el modo de guiarlos. El libro de Handy Los
... pero las organizaciones
1989 En La edad de la sinrazón, dioses de la administración
son complejas en el ámbito
desvela distintos tipos de
Handy presenta la teoría de la institucional e individual.
dinámica organizativa...
«Shamrock Organization».

Siglo xx1 El pensamiento

administrativo dedica cada vez
más tiempo a pensar que las
tipologías estilísticas son solo De ahí que las tipologías El liderazgo eficaz exige
uno de entre muchos métodos aún sean de ayuda para una omnisciencia divina,
para comprender y administrar comprender la complejidad pero ningún gran líder
las empresas y a su personal. organizativa e individual. ha caído jamás del cielo.
 ENCENDER EL FUEGO 77
Véase también: Cómo liderar bien 68-69 » Liderazgo eficaz 78-79 = Cultura
Charles Handy
organizativa 104-109 =m Los roles administrativos de Mintzberg 112-113
Nació en 1932 y es el gurú de
la administración más famoso
de Gran Bretaña. Se licenció
en la Universidad de Oxford
y se unió al Massachusetts
Institute of Technology en
1965. En 1967 se trasladó
Zeus: a la London Business School
Cultura de club Cultura de roles
Como rey entre los dioses griegos, Apolo era el dios del orden y las
(LBS) para dirigir el único
Zeus ocupaba el centro del poder normas. Las culturas de roles tienen programa de la Sloan School
y la influencia. Las culturas de club éxito en épocas de inestabilidad, of Management fuera de
se construyen según afinidades. La pero suelen fracasar cuando se EE UU. Sobresalió entre sus
proximidad al centro del club refleja impone un cambio rápido. Las contemporáneos por sus ideas
la posición del individuo en este. compañías de seguros se hallan
desafiantes, su elocuencia y su
Los bancos de inversión suelen entre las típicas que se rigen
uso de imágenes provocadoras,
tener culturas de club por los principios
poderosas. apolíneos. como las de La edad de la
paradoja, una crítica a la
«mecánica impersonal de las
organizaciones empresariales».
Handy se ve a sí mismo como
un filósofo social más que como
un gurú de la administración,
y considera que sus textos son
comentarios más que manuales
Atenea: Dioniso: para alcanzar el éxito.
Cultura de tareas Cultura de personas
Atenea, diosa de la sabiduría, Dioniso, dios del vino, era símbolo
se dedicaba a resolver problemas. de la libertad individual. En las
Obras principales
Las culturas de tareas prosperan culturas de personas prima la opinión
donde se exige innovación, pero se profesional y la gerencia se contempla 1976 Understanding
estancan en la rutina. Las agencias como una carga innecesaria. Las Organizations («Comprender
de publicidad y las consultorías empresas de servicios profesionales, las organizaciones»).
suelen adscribirse a esta como los bufetes de abogados, 1978 Los dioses de la
cultura. son ejemplo de la cultura
administración.
dionisíaca.
1994 La edad de la paradoja.

en un estado constante de inesta- ende, las organizaciones son más rencias hacia un objetivo organiza-
bilidad: se adaptan y cambian de complejos de lo que sugieren los esti- tivo común.
formas imprevistas e impredecibles. lísticos «dioses de la administración». Las dinámicas organizativas son
Handy escribió después sobre importantes porque la gente impor-
Reconocer la complejidad la Shamrock Organization u «Or- ta. Las tipologías tienen sus limita-
La complejidad organizativa suele ganización trébol», una organiza- ciones, pues las organizaciones son
medirse por el número de países en ción flexible compuesta de emplea- complejas. Un líder debe reconocer
que una empresa opera, o bien por el dos nucleares, personal periférico que cada empleado percibe la em-
número de marcas bajo el control de y mano de obra flexible y externa. presa de un modo distinto y tiene
un gestor. Esa complejidad institu- Cada categoría de trabajador tiene motivaciones diversas. Como afit-
cional no es irrelevante, pero palide- un compromiso distinto con la orga- mó el empresario estadounidense
ce en comparación con la compleji- nización, una comprensión diferente Tom Northup, los grandes líderes no
dad individual. Cuando una empresa de su visión y sus propias motivacio- «caen del cielo», pero la omnisciencia
tiene miles de trabajadores en plan- nes para llevar a cabo su labor. La divina es un objetivo práctico —aun-
tilla, está claro que el personal y, por tarea del líder es alinear esas dife- que inalcanzable— al que aspirar. m
 A
UN LIDER ES ALGUIEN
QUE CONOCE EL CAMINO,
LO SIGUE Y LO MUESTRA
LIDERAZGO EFICAZ

EN CONTEXTO
ENFOQUE El liderazgo eficaz se El carisma de un líder no
Liderazgo ocupa de desarrollar el basta por sí solo. El liderazgo
talento de los otros. eficaz implica establecer...
FECHAS CLAVE;
Década de 1520 E! príncipe,
del diplomático italiano
Nicolás Maquiavelo, expone
los peligros del liderazgo
en la vida política.
1916 El libro Administración
industrial y general, de Henri
El liderazgo eficaz exige .. integridad, confianza,
Fayol, define a un líder como empatía y acceso
acción por parte del líder,
a alguien que «debería no solo poderío intelectual. al poder.
poseer coraje para aceptar
la responsabilidad e imbuir
de este a quienes lo rodean».

1950-1969 Se populariza
la autoritaria escuela de urante siglos, los eruditos plo—, pero con ellos se corre el peligro
administración «Command han tratado de determinar de que la retórica supere a la reali-
and Control». los estilos, características dad. En vez de dotar de poder a sus
1980-1999 Los teóricos y rasgos de personalidad de los lí- empleados, los líderes carismáticos
del liderazgo, como el profesor deres. Sin embargo, pese a miles de suelen microgestionar sus tareas y
estadounidense Warren Bennis, estudios, el liderazgo eficaz sigue evitar que su personal tenga acceso
siendo materia de debate. Pero hay a una sensación de logro en su traba-
fomentan un estilo de liderazgo
un elemento común: el liderazgo efi- jo. Estos líderes suelen considerarse
basado en la integridad, la
caz exige acción, no solo intelecto. paladines del éxito organizativo, pero
confianza y la habilidad para
Los líderes no pueden apoyarse ese encanto puede ser una bendición
desarrollar la capacidad de
solo en su carisma. Es cierto que a y una maldición, ya que el vacío crea-
cambio de una organización.
veces se dan liderazgos carismáticos do por su partida puede ser muy difí-
—Henty Ford brinda un célebre ejem- cil de llenar. Ser proclamado un héroe
 ENCENDER EL FUEGO 79
Véase también: Cómo liderar bien 68-69 = Dioses de la administración 76-77 = Cambiar las reglas del juego 92-99 »
Desarrollar la inteligencia emocional 110-111 = Los roles administrativos de Mintzberg 112-113

el cargo en 1999, y al año siguiente

había devuelto a Nissan su renta- Carlos Ghosn
bilidad, por lo que se le atribuyó su
salvación del colapso. Fue uno de Nació en 1954 y es brasileño
franco-libanés. Empezó su
los giros más radicales de la historia
carrera laboral en Michelin,
empresarial moderna.
en 1996 entró en Renault y en
Entre los rasgos que contribuye-
1999 fue nombrado director
ron a la eficacia de Ghosn se cuenta ejecutivo de Nissan. En aquella
su creencia en que el liderazgo se época, las deudas de Nissan
aprende «haciendo». Cuando se unió ascendían a 20000 millones
a Nissan como director ejecutivo vi- de dólares y solo tres de
sitó cada fábrica, fue a todas las re- sus 48 modelos generaban
uniones y estrechó la mano a cada beneficios. Ghosn prometió
empleado. Hoy en día sigue visitan- dimitir si la compañía no
do las fábricas con asiduidad, pues volvía a ser rentable a finales
cree que la integridad y la confianza de aquel mismo año, desafió
Participar de forma activa en la vida se desarrollan cuando la plantilla ve el protocolo empresarial nipón,
empresarial es esencial para lograr un que los líderes están dispuestos a recortó 21000 puestos de
liderazgo eficaz. Carlos Ghosn visitó las trabajo y cerró las plantas
«ensuciarse las manos» y se man-
cadenas de montaje para fomentar la nacionales que no eran
tienen en contacto con la planta de
integridad y la confianza en la plantilla. rentables. En tres años,
producción del negocio.
Nissan se convirtió en una de
las empresas de automóviles
alimenta el ego, pero los grandes Ceder poder al personal más lucrativas, con márgenes
líderes saben que el éxito implica Los líderes deben comunicar una de operación que superaban
construir una capacidad organiza- visión poderosa, pero, por encima el 9%, más del doble de la
tiva a largo plazo que los sobreviva. de todo, deben ceder poder al per- media en el sector.
sonal para que tome decisiones por De este modo, Ghosn
Las claves de la eficacia sí mismo. En las empresas grandes presidió uno de los mayores
Para ser eficaz, un líder debe mos- y diversas, un líder no puede —ni giros de la historia de los
trar seguridad y tener confianza en debe— tomar todas las decisiones. negocios. En 2011, la revista
sí mismo, sin dejar de ser abierto y Un elemento clave de su papel es Forbes lo citó como «el hombre
empático. El liderazgo eficaz radica ayudar a otros a comprender la ne- más trabajador del negocio
mundial del automóvil».
en la habilidad para crear capacidad cesidad de un cambio y dales las
en los otros a través de un proceso de herramientas para gestionarlo. El
interacción, información, de saber éxito de Nissan también se atribuye
escuchar, fomentar el desarrollo y la a la habilidad de Ghosn para ges-
confianza. La credibilidad del líder tionar equipos multiculturales. En
se consigue mediante la colabora- su opinión, los líderes precisan de
ción, no mediante la dominación. En la habilidad para escuchar y empa-
el liderazgo eficaz es crucial la do- tizar, no solo con los empleados de El universo recompensa la
tación de poder, es decir, el arte de sus países, sino con gente de otras
acción, no el pensamiento.
capacitar a otros para que se hagan culturas y naciones.
Russell Bishop
las cosas. La perspicacia de Ghosn de- Coach empresarial estadounidense
Uno de los líderes más eficaces muestra que el liderazgo eficaz exige
de los negocios contemporáneos es traducir una visión en acción. Lo-
Carlos Ghosn, director ejecutivo de grarlo requiere algo más que retóri-
los fabricantes de automóviles Re- ca: un líder eficaz debe «predicar con
nault y Nissan. Fue nombrado para el ejemplo». m
EL TRABAJO EN EQUIPO
ES EL COMBUSTIBLE
JE PERMITE AL
JMBRE COMUN
CANZAR LOGROS
060 COMUNES
IPOS Y TALENTO
82 GESTIONAR EQUIPOS Y TALENTO
os equipos eficaces son la
EN CONTEXTO L clave de las grandes orga-
nizaciones, sobre todo en el
ENFOQUE
mundo de los negocios, donde el tra-
Trabajo en equipo bajo en equipo une el talento indivi-
Los miembros de un
FECHAS CLAVE dual y lo convierte en algo más gran-
equipo buscan desempeñar
1965 Bruce Tuckman, profesor de que la suma de sus partes. Este
ciertos papeles y cada uno
estadounidense, cree que hecho permite «al hombre común al-
rinde mejor en el que le
los equipos atraviesan cinco canzar logros poco comunes», como
resulta más natural.
fases: formación, conflicto, dijo el empresario estadounidense
Andrew Carnegie.
Meredith Belbin

99
normalización, desempeño
En las décadas de 1960 y 1970,
y finalización.
las empresas fabricantes de Huropa
1981 Meredith Belbin, teórico y EE UU se interesaron por la idea
británico experto en gerencia, del trabajo en equipo tras observar
publica Equipos directivos: el el éxito de los métodos laborales ja-
porqué de su éxito o trabajo, poneses basados en la colaboración, Beneficios del
donde describe nueve papeles como por ejemplo el kaizen (concep- trabajo en equipo
esenciales en el éxito del to según el cual todo el personal es Se ha atribuido al trabajo en equipo
trabajo en equipo. responsable de la mejora constante una reducción sustancial del absen-
de una compañía) y los «círculos de tismo laboral, menos movimiento de
1992 The Wall Street Journal personal, un importante aumento en
calidad» (grupos de personal cuya
publica el artículo «Hay más labor es, como indica su nombre, los beneficios y más satisfacción en
de un tipo de equipo», en el mejorar la calidad). En la década de el trabajo. Por ejemplo, en el departa-
que Peter Drucker describe 1980, según muchas empresas adop- mento de vuelos comerciales de Ho-
tres tipos de equipos. taban la «gestión de la calidad total» neywell (Minneapolis) se atribuyó al
1993 En The Wisdom of Teams, (calidad de la organización por ente- trabajo en equipo el logro del 80 % del
Jon Katzenbach y Douglas ro), el trabajo en equipo se extendió mercado en sistemas de navegación
Smith defienden que formar un más allá de la génesis de la fabrica- y vuelo, y una generación de benefi-
equipo brinda un mayor éxito ción. Hoy en día, es raro dar con una cios un 200 % superior a la esperada.
organización, de cualquier índole o Los equipos triunfan porque la
que el esfuerzo individual.
tamaño, que no valore el trabajo en debilidad se compensa y la fuerza de
equipo. cada individuo se multiplica. Ade-
más, protegen frente a las limitacio-
nes individuales y es más probable
Meredith Belbin Equipos directivos: el porqué
de su éxito o fracaso, que se que un proyecto siga el curso fijado
Nació en Beckenham (Reino convirtió en uno de los libros si los compañeros se ayudan unos a
Unido), en 1926. Se licenció de gerencia más vendidos del otros y supervisan mutuamente su
en estudios clásicos por la mundo. Belbin ha asesorado trabajo. Además, los equipos crean
Universidad de Cambridge y al Gobierno de EE UU, a la un entorno que a mucha gente le
luego cursó un doctorado en Unión Europea y a numerosas gusta: la seguridad de un grupo
psicología. Posteriormente ganó empresas y organizaciones hace que cada individuo se sienta
una beca de investigación en de servicios públicos. menos expuesto y, al mismo tiempo,
Cranfield, donde estudió los más dispuesto a asumir riesgos, más
beneficios de la ergonomía y Obras principales
creativo y, por tanto, esté en mejor si-
mejoró la eficacia en las cadenas
tuación de rendir provechosamente.
de montaje. Después se convirtió 1981 Equipos directivos: el porqué
en asesor de administración. de su éxito o fracaso.
Belbin estudió el trabajo en 1993 Roles de equipo en el trabajo. Conflicto y normalización
equipo en Reino Unido, EE UU 2000 Beyond the Team («Más Un equipo eficaz tarda tiempo en
y Australia, y en 1981 escribió allá del equipo»). desarrollarse, pues casi todos los
grupos pasan por una serie de fases
 ENCENDER EL FUEGO 83
Véase también: Cómo liderar bien 68-69 »= El valor de los equipos 70-71 = Liderazgo eficaz 78-79 = Saca partido a tu talento
86-87 = Cultura organizativa 104-109 n= Evita el pensamiento de grupo 114 » El valor de la diversidad 115 = Kaizen 302-309

antes de mostrarse eficaces. Bruce de colaboración ayudan a mejorar Luego, para que el equipo empiece
Tuckman, profesor estadounidense el trabajo en grupo, porque los más con buen pie es crucial establecer el
de psicología educativa, describió eficaces son los que cuentan con tono correcto: este no debe ser de-
estas fases como formación, con- miembros que confían los unos en masiado informal, pues los equipos
flicto, normalización, desempeño y los otros, comparten un gran sentido rinden más ante desafíos, de modo
finalización. Durante la formación de identidad grupal y tienen confian- que debe reinar cierta sensación de
se constituye el grupo y sus miem- za en su efectividad como equipo. urgencia.
bros se conocen. Luego se pasa a la El equipo debería acordar reglas
fase de conflicto, durante la que los Creación eficaz de equipos y normas de comportamiento cla-
miembros se desafían entre sí por En 2005, los investigadores esta- ras, y teunirse a menudo, tanto en
conseguir ciertos papeles o roles co- dounidenses Jon Katzenbach y Dou- el plano formal como informal. Si es
diciados, y surgen los procesos gru- glas Smith identificaron una serie posible, debería permitírsele disfru-
pales a través del ensayo y error. La de factores esenciales para el tra- tar de cierto éxito prematuro, ya que
etapa central la normalización— se- bajo en equipo. En primer lugar, los se ha comprobado que unos cuantos
ñala un periodo de calma en el que se miembros deben escogerse por sus logros fáciles al comienzo fomentan
llega a un consenso en cuanto a pa- habilidades, no por su personalidad. el desempeño más adelante. Del »
peles, procesos y normas del grupo.
En la cuarta fase, los miembros se
han familiarizado unos con otros, con
sus roles y con los procesos implica-
dos, por lo que el desempeño en equi- El apoyo
po alcanza su grado de efectividad mutuo alienta a
los miembros del
más alto. Una vez hecho el trabajo, el
equipo a alcanzar
grupo suspende sus funciones hasta
su potencial.
otro encargo o bien se desintegra.
En los negocios, los equipos sue- Los equipos
Los equipos
len pasar rápido por las primeras ofrecen un
generan soluciones
fases para alcanzar la de «desempe- entorno para
más creativas a
ño» lo antes posible. Por eso, las em- gestionar el
los problemas.
presas invierten tanto en desarrollar talento.
actividades de equipo a menudo en
un entormo distinto. Muchas compa- Los equipos
ñías se sirven también de la arqui- eficaces ofrecen
tectura de su edificio para fomentar sinergia.
la interacción entre el personal. Por 2+2=5
ejemplo, en Pixar, el estudio de ani- Los equipos
mación de California, la cafetería, Las deficiencias brindan seguridad,
las salas de reuniones, las bandejas individuales se de modo que sus
de correo postal de los empleados y compensan en miembros se sienten
los lavabos se hallan alrededor de un un equipo. libres para asumir
atrio central diseñado para el trabajo riesgos.
Los equipos
en colaboración. El diseño y la distri-
establecen normas
bución del edificio instan a los miem- positivas de grupo
bros de equipos de distintos departa- que fomentan la
mentos a encontrarse e interactuar. sinceridad y la
La investigación demuestra que flexibilidad.
las actividades que fomentan la
creación de equipos y los espacios
84 GESTIONAR EQUIPOS Y TALENTO
mismo modo, el grupo =y sus miem-
bros— necesita recibir elogios. La mo-
tivación constante se fomenta me-
Rol de equipo Talento Debilidad diante nuevos retos, que hacen que
el trabajo siga siendo emocionante.
Cerebro
S M Pensador creativo y No sabe gestionar Roles de éxito
heterodoxo que destaca en (ni comunicarse) con Los individuos tienen distintos ta-
la resolución de problemas personas menos creativas
A e > lentos y atributos, y estos deben te-
nerse en cuenta al formar los equi-
Investigador pos. El teórico británico de gestión
de recursos Extrovertido comunicativo Meredith Belbin afirma que dentro
Pierde interés una vez
que fomenta el contacto y
detecta oportunidades
pasado el entusiasmo de un equipo hay nueve papeles o
inicial
roles esenciales para su éxito, y que
UE
la clave de un equipo bien organiza-
Coordinador do es el equilibrio. Belbin comprobó
Persona madura y segura
que los equipos sin «cerebros» (pen-

a
de sí misma capaz de
Puede ser manipuladora
aclarar los objetivos sadores creativos heterodoxos) tie-
y parecer altiva
y promover la toma nen dificultades para concebir ideas,
de decisiones
pero, en los que hay demasiados, las
Estructurador
ideas prevalecen sobre la acción. Del
Persona dinámica, sociable mismo modo, si no hay un «moldea-

ro
y muy excitable que ofrece Inclinada a la provocación dor» o «estructurador» (persona di-
desafíos, presiona y da con y a arranques de ira
modos de salvar obstáculos námica con empuje que impulsa al
grupo a tomar decisiones), a los equi-
pos les falta empuje y también direc-
Monitor/
evaluador Estratega formal con ción. En cambio, en un equipo con
criterio capaz de ver Le falta empuje y habilidad demasiados moldeadores hay mu-
y juzgar las opciones para inspirar al resto
de manera objetiva
chas discusiones y decae la moral.
Hoy, el inventario de equipo de
Belbin es una herramienta empresa-
Miembro del equipo
rial consolidada que las compañías
Miembro social, perceptivo
y complaciente que evita
Irresoluto en momentos emplean a menudo para maximizar
decisivos
el conflicto la efectividad de sus equipos. No
obstante, muchas cometen el error
de usarlo una vez estos están forma-
Aplicador Persona disciplinada, dos; para que el inventario funcione,

Q
conservadora y eficaz en Algo inflexible y lenta al
debe aplicarse antes de crearlos.
la que se puede confiar teaccionar ante nuevas
y que puede llevar las posibilidades
ideas a la práctica Gestión del talento
Sir Alex Ferguson, exentrenador
Rematador/ del Manchester United, uno de los
finalizador Persona concienzuda y
meticulosa que siempre Inclinada a preocuparse sin equipos de fútbol más famosos del
cumple con las fechas motivo y reacia a delegar mundo, es un maestro en la configu-
de entrega
ración de equipos ganadores, y sus
métodos pueden aplicarse al entorno
Especialista empresarial. El Manchester United
Persona dinámica
y resuelta que aporta Su contribución se limita estaba unido gracias a su poderosa
conocimiento o habilidades a un margen estrecho noción de una misión compartida:
técnicas que escasean el deseo de ganar. Mostraba cohe-
sión en el campo porque Ferguson
 ENCENDER EL FUEGO 85
sos que se creían más importantes de los equipos, Katzenbach y Smith
que el equipo. Para muchos ejecuti- definieron un equipo como «un nú-

6
Los equipos fomentan
vos, gestionar el talento es una fuen-
te de frustración, pues la gente de
talento suele resistirse al control, y
mero reducido de personas con ha-
bilidades complementarias que se
comprometen a lograr un objetivo
puede ser difícil hallar desafíos para común, acuerdan un conjunto de ob-
el rumbo, el empuje y el
motivarla y al tiempo mantenerla en jetivos de rendimiento y un enfoque,
compromiso mediante su
la línea de los objetivos de la orga- de los que se hacen mutuamente
esfuerzo por dar forma a
nización. Sin embargo, los equipos responsables». Ningún individuo es
un objetivo importante. ofrecen un entorno donde el talento responsable del éxito o el fracaso,
Jon R. Katzenbach puede prosperar. El hecho de ges- porque ninguno actúa en solitario.
Douglas K. Smith tionar grupos o agrupar talento en El trabajo en equipo insta a escu-

99 equipos puede llevar a sus límites

al más habilidoso miembro del per-
sonal. Los equipos ofrecen un marco
char, a reaccionar de manera cons-
tructiva ante la perspectiva ajena, a
ofrecer apoyo y a reconocer los inte-
y un sistema de valores por los que reses, las habilidades y los logros de
deben regirse todos sus miembros, los otros miembros. Casi todos los
exigía esa misma cohesión fuera de por mucho talento que posean. equipos de éxito se forman en res-
este, así que por las venas de cada puesta a la percepción de una ame-
miembro de la plantilla corría una Productos colectivos naza u oportunidad. Cuando se da
excepcional cultura de equipo. Fer- Las empresas, al igual que los gru- dicha percepción, el papel de los lí-
guson se percató del valor de las nor- pos deportivos, se enfrentan a de- deres séniores es organizar equipos
mas grupales positivas. Él fue, por safíos a los que los equipos prestan con un propósito claro, un equilibrio
ejemplo, uno de los primeros entre- una poderosa solución. Ello se debe entre sus miembros, procedimientos
nadores que prohibió el consumo de a que estos no son solamente un disciplinarios y fuertes vínculos, al
alcohol. Además, organizaba activi- grupo de gente que trabaja junta. Se tiempo que le otorgan suficiente fle-
dades que fomentaban la consolida- los juzga no solo por su desempeño xibilidad para desarrollar su enfoque
ción del equipo y exigía una estricta individual, sino por sus «productos y su calendario. De esta forma, crean
lealtad. Los jugadores contaban con de trabajo colectivo», es decir, las la- entornos donde los individuos —y, por
el apoyo público incondicional por bores que surgen a raíz de las contri- tanto, la organización— son capaces
parte de Ferguson y del club; a cam- buciones conjuntas. En La sabiduría de triunfar y prosperar. m
bio, aquellos debían regirse por un
estricto código de silencio en los me-
dios con respecto a sus compañeros,
y todo el que rompiera esa ética era
expulsado.
A menudo, la gestión de equipos
implica tratar con grandes egos y
personas de enorme talento. Fergu-
son reconoció que era un disparate
refrenar ese talento, de modo que
animó a jugadores como Eric Can-
tona o Cristiano Ronaldo a expresar
su genio futbolístico, pero también
traspasó a jugadores muy habilido-

Los gansos volando en formación

muestran el poder del trabajo en equipo.
Reducen la resistencia del aire para el que
viene detrás, alternan el liderazgo y se
«hablan» constantemente con graznidos.
 LOS LIDERES PERMITEN
QUE GRANDES PERSONAS
HAGAN EL TRABAJO PARA
EL QUE NACIERON
SAGA PARTIDO A TU TALENTO

n muchas organizaciones, el y prefieren a empleados flexibles.

EN CONTEXTO E personal se siente infrava- Sin embargo, en el Global Workfor-
lorado, explotado y obligado ce Study de 2012, solo el 35% de los
ENFOQUE
a trabajar en áreas que superan su empleados declaró sentirse intere-
Eficacia laboral
competencia. Como resultado, se sado por su trabajo, lo que desveló
FECHAS CLAVE sienten ineficaces: desean trabajar una desconexión entre lo que que-
1959 En un estudio titulado mejor, pero sienten que la organiza- rían estos y lo que sus jefes estaban
The Motivation to Work, el ción los limita. Las mejores empre- dispuestos a dar. Los estudios de-
psicólogo estadounidense sas permiten a su personal forjarse muestran que los empleados motiva-
Frederick Herzberg define una carrera haciendo lo que saben dos y comprometidos con los valores
los factores de la satisfacción hacer mejor. En palabras de Warren de la empresa son más productivos,
Bennis, les facilitan «hacer el trabajo ofrecen mejor servicio a los clientes
laboral.
para el que nacieron». y superan en su desempeño a los
1960 La obra El lado humano Las organizaciones contemporá- menos motivados. No obstante, mu-
de las empresas, escrita por neas se enfrentan a mercados diná- chas compañías tratan a su personal
el académico estadounidense micos que cambian a gran velocidad como si fueran piezas de un tablero
Douglas McGregor, propone
la teoría Y, que insta a las
empresas a adoptar una
administración participativa La gente eficaz crea organizaciones eficaces.
que motive a los trabajadores
a luchar por alcanzar su
potencial.
1989 En su libro, Cuando
los gigantes aprenden a Los grandes líderes permiten que gente
bailar, Rosabeth Moss Kanter relevante destaque en aquello que hace bien.
gurú estadounidense de
la gerencia= sugiere que los
empleados son mucho más
productivos cuando tienen
poder a la hora de tomar Valoran la planta de producción tanto como a los accionistas.
decisiones.
 ENCENDER EL FUEGO 87
Véase también: Cómo liderar bien 68-69 = Creatividad e inventiva 72-73 = Liderazgo eficaz 78-79 = Gestionar equipos y
talento 80-85 = ¿Es el dinero la única motivación? 90-91

la insatisfacción de un rendimiento esté tan pendiente de la planta de

insuficiente. Dotar a los empleados producción como de los accionis-
con las herramientas para desarto- tas. Quienes valoran la efectividad
llar hábitos eficaces puede llevar por encima del volumen y el desem-
a un desempeño más eficaz, a un peño frente al mero hecho de fichar
personal más feliz y productivo, y a suelen hallarse en las listas de los
mejorar los resultados de la empresa. mejores empresarios. Estos líderes
saben que el valor de las acciones se
Trabajar mejor, no más duro deriva del desempeño del personal.
Google aplicó una práctica que in- Permitir que este se forje carreras
trodujo el conglomerado empresarial haciendo lo que sabe hacer mejor es
estadounidense 3M en 1948, que bueno para la plantilla y para el ba-
consistía en animar a su personal a lance final. m
dedicar el 20% de su tiempo a pro-
Google debe parte de su éxito a
su cultura dinámica e innovadora, que
yectos de su elección. Google com-
anima al personal a trabajar al máximo probó que su personal desempeña-
y a explorar proyectos que le apasionan. ba mejor todas las tareas. Y es que,
cuando a la gente le apasiona lo que
hace, no le parece trabajo. Ese traba- A la persona que no trabaja
de ajedrez. En su teoría de los dos jo discrecional —la voluntad de «darlo por amor al trabajo sino solo
factores, el psicólogo y teórico ad- todo» por parte de la plantilla— puede por el dinero, es probable que
ministrativo estadounidense Frede- ser la diferencia entre bueno y exce- la vida no le dé ni mucho
rick Herzberg identificó la sensación lente. El negocio excelente no se cen- dinero nimucha diversión.
de logro como algo estrechamente tra en sacar más de la gente, sino en Charles M. Schwab
vinculado a la motivación para tra- sacar lo mejor. Gmail, uno de los pro- Empresario estadounidense
bajar. La efectividad compensa en ductos más populares de Google, es (1862-1939)
sí misma; a largo plazo, ni el más el resultado de ese 20% de tiempo. 5

generoso de los sueldos puede reem- Permitir que el personal trabaje

plazar la satisfacción de un trabajo mejor, no más duro, exige un en-
bien hecho. Ese sueldo no eclipsará foque inteligente de liderazgo que

Warren Bennis Bennis nació el 8 de marzo de 1925 las diez figuras más influyentes
y es asesor organizativo, erudito en el pensamiento empresarial.
estadounidense y autor de varios Líderes, de 1985, consta en la
libros sobre administración. En lista de los mejores 50 libros de
1943 se alistó en el ejército y sirvió negocios de todos los tiempos
en la Segunda Guerra Mundial; del Financial Times.
lo condecoraron con la Estrella
de Bronce y el Corazón Púrpura. Obras principales
Al dejar el ejército, estudió en el
Antioch College de Ohio y luego 1985 Líderes: Estrategias para
fue profesor en la Sloan School of un liderazgo eficaz.
Management del Massachusetts 1997 Why Leaders Can't Lead:
Institute of Technology. Hoy se The Unconscious Conspiracy
considera el pionero del campo Continues («Por qué los líderes
contemporáneo de los estudios no pueden liderar: la vigencia de
de liderazgo, y en 2007 la revista la conspiración inconsciente»).
BusinessWeek lo nombró una de 2009 Cómo llegar a ser líder.
 AVANZAR NO SIEMPRE
SIGNIFICA IR HACIA
DELANTE
PENSAMIENTO LATERAL

I a presión competitiva a la | trategias erróneas arraigadas en el

EN CONTEXTO que se enfrentan los negocios | viejo entorno. Para evitar esto, cuen-
ENFOQUE vive un cambio constante: tan con laidea de «pensar fuera de la
Innovación surgen nuevas ideas y tecnologías caja», práctica que desafía preceptos
rompedoras, y el poder económico | y suposiciones, es decir, que consi-
FECHAS CLAVE de los países cambia y también las | dera que a veces avanzar consiste
1914 Se publica el acertijo dinámicas del mercado. Sin embar- | en no ir hacia delante.
de los nueve puntos en la go, la historia de los negocios está La idea del pensamiento lateral
Cyclopedia of Puzzles del salpicada de empresas que ignoran | surgió en la década de 1960 y se
estadounidense Sam Loyd. el cambio y avanzan a base de es- | basa en el acertijo de los nueve pun-

1967 El psicólogo y escritor

maltés Edward de Bono acuña e
el término «pensamiento
lateral» para describir el Los mercados son dinámicos;
proceso de la «imaginación la tecnología y la presión
competitiva cambian.
horizontal», que tiene amplias
miras y no se detiene en los
detalles.
Década de 1970 Cada vez
más asesores administrativos Para que un negocio
alientan la creatividad. Se sobreviva, los líderes
anuncia el atrincheramiento deben motivar al personal
y la retirada del pensamiento a fin de que evite el
estratégico. pensamiento estático.

2012 Jeff Bezos, fundador y

director ejecutivo de Amazon,
afirma que «si eres inventor y
El pensamiento lateral
pionero, debes estar dispuesto
es una herramienta de
a ser un incomprendido
liderazgo que fomenta
durante mucho tiempo». soluciones creativas.
 ENCENDER EL FUEGO 89
Véase también: Forjarse un perfil 32-39 = Por un negocio en evolución 48-51 = Creatividad e inventiva 72-73 »
: Cambiar las reglas del juego 92-99
= Previsión 278-279 = Retroalimentación e innovación 312-313

El acertijo de los nueve puntos desafía a los jugadores

a unir los nueve puntos con cuatro líneas rectas o menos
sin levantar el bolígrafo
del papel ni trazar la
misma línea dos veces.
La solución consiste
en dibujar líneas
«fuera de la caja».

La consola Wii de Nintendo es

producto del pensamiento lateral. En 580 millones de dólares, y en 2011 la ejemplo, fue pensar diferente, así
lugar de enfrentarse a sus rivales sin vendió por 35 millones, tras fracasar que en lugar de competir en el terre-
más, sus diseñadores redefinieron el en su competencia contra la visión no habitual, su Wii creó un mercado
juego como actividad social y familiar. creativa del exitoso Facebook de totalmente nuevo: su interfaz única
Mark Zuckerberg. La futura supervi- y su enfoque la hizo apta para toda
tos, un juego del que se sirvieron los vencia de MySpace dependía de una la familia. De pronto, el juego era una
asesores de gestión para promover el nueva forma de pensar: su modo de actividad social para participantes
pensamiento lateral. Muchas de sus darle la vuelta al negocio fue centrar- de todas las edades. La consola su-
soluciones se basaban, de hecho, se en el mercado de la música creati- peró enseguida en ventas a la com-
en trazar líneas literalmente fuera va profesional y dejar a Facebook el petencia en casi todas partes.
del recuadro o caja que contenía el de las redes sociales. Los líderes que optan por esa
acertijo. A partir de ahí, se adoptó la Otras empresas han empleado a suerte de «retirada atrevida» ceden
frase «pensar fuera de la caja» para líderes con un enfoque más radical de buen grado la ventaja tecnológica
aludir a cualquier modo de pensa- para que las guiaran por periodos o la posición de mercado al jugador
miento creativo. Hoy en día, el pen- de cambios. La respuesta de Nin- dominante para hacerse con otras
samiento lateral representa la inno- tendo a la superioridad tecnológica posiciones menos vulnerables (y a
vación, así como la necesidad de de la X-Box y de la PlayStation, por menudo más provechosas).
estar al tanto de los cambios en el
mercado y de evitar formas de pen- Reimaginar la caja
samiento estáticas. Algunos líderes creen que hasta los
pensadores creativos dan ciertas
Una retirada atrevida y cosas por sentado, como, por ejem-
El pensamiento lineal ha sido el BT debería haber inventado plo, la estructura organizativa. Por
responsable de la debacle de mu- ello, obligan a su personal a pensar
Skype, pero no lo hizo porque
chos negocios. MySpace, una web literalmente «fuera del edificio» en
el concepto de una plataforma
que dominó el mercado de las redes busca de nuevas ideas. A. G. La-
gratuita subvertía Í...] su
sociales a comienzos de la década fley, director ejecutivo de Procter éz
modelo de negocios.
de 2000, es un ejemplo de negocio Gamble, manda a sus empleados a
Alan Moore
que fue víctima del atrincheramien- vivir una temporada en los hogares
Experto en sistemas estadounidense
to estratégico, es decir, de la prefe- de sus consumidores para compren-
rencia por mantenerse en una es- der mejor sus necesidades y detec-
trategia fallida antes que adaptarse tar oportunidades para crear nuevos
a los cambios del mercado. News productos. Al parecer, la propia caja
Corp compró MySpace en 2005 por es tal vez una distracción. m
 CUANTO MAS
PUEDE HAGER UNA
PERSONA, MAS FAGIL
ES MOTIVARLA
¿ES EL DINERO LA UNICA MOTIVACION?

EN CONTEXTO Cuando están

Cuando se gestionan
ENFOOUE presentes, los factores de
mal, los factores de higiene
motivación —econocimiento,
Motivación =sueldo, condiciones laborales,
crecimiento profesional y
supervisión y seguridad—
FECHAS CLAVE responsabilidad— contribuyen
pueden aumentar la
1914 Henry Ford dobla los a la satisfacción con
insatisfacción laboral.
el trabajo.
sueldos en su Ford Motor
Company a fin de reducir
el movimiento de personal.
1959 Fredrick Herzberg
propone su teoría de que
hay factores «de motivación»
El dinero importa, pero la motivación en el trabajo es
y «de higiene» que llevan a la mucho más compleja que la mera recompensa económica.
satisfacción o insatisfacción
en el trabajo. Hace hincapié en
que un mal sueldo desmotiva,
pero uno muy bueno no motiva.
¡te pagaran más, ¿trabajarías se en psicología Frederick Herzberg
Década de 2000 Las listas
más duro? Probablemente, la empezó a estudiar la motivación en
de los «mejores empresarios»
respuesta es en parte sí y en el trabajo en la década de 1950. En
revelan que a menudo las 1959 propuso su «teoría de los dos
parte no. Un sueldo más alto puede
empresas mejor calificadas animar a cambiar de trabajo o a tra- factores»: defendía que los «factores
no son las que ofrecen bajar más rápido o más duro, pero de motivación» fomentaban la satis-
sueldos más atractivos. esa motivación pierde gas pronto —o facción con el trabajo, mientras que
2012 La revista Fortune cita a aumenta— debido a otros factores, ciertos aspectos laborales, los «facto-
Google como la mejor empresa como la satisfacción con el empleo, res de higiene», contribuían a la insa-
donde trabajar en EE UU. el respeto por parte de los directivos tisfacción si no se gestionaban bien.
Google también encabeza la y los retos que brinda el trabajo en sí.
lista de compañías en los países Los beneficios económicos pue- Erradicar la insatisfacción
den motivarnos a hacer cosas, pero Los factores de higiene incluyen las
en desarrollo, como India.
la motivación es más compleja que condiciones laborales, la seguridad,
el dinero. El profesor estadouniden- las relaciones con otros trabajadores
 ENCENDER EL FUEGO 91
Véase también: Cómo liderar bien 68-69 = El valor de los equipos 70-71 »
Frederick Herzberg
Creatividad e inventiva 72-73 .= Saca partido a tu talento 86-87
Nació el 18 de abril de 1923.
Estudió en el City College de
INSATISFACCIÓN LABORAL SATISFACCIÓN LABORAL Nueva York y fue profesor en la
Universidad de Utah (EE UU).
Sirvió en el ejército y observó
las condiciones en el campo
Reconocimiento de concentración de Dachau
El trabajo en sí (Alemania) durante la Segunda
Guerra Mundial.
Responsabilidad Herzberg desafió la idea
Avance de que la única motivación de
los trabajadores era el dinero y
Crecimiento otros privilegios, y sugirió que
Administración y
política de la el logro y el reconocimiento
La teoría de los dos
compañía O
factores de Herzberg eran factores de motivación
Supervisión
ilustra la dicotomía de la poderosos. Según él, los
Relación con el supervisor motivación en el trabajo, administradores debían crear
y es que, en general, la lugares de trabajo seguros
Condiciones laborale
satisfacción laboral se y alegres, y hacer que las
deriva de la consecución tareas fueran interesantes,
de una serie de factores («de desafiantes y satisfactorias.
Relación con los compañeros
motivación») distintos de los Su estudio influyó a toda una
Vida personal | que causan insatisfacción generación de administradores.
(«factores de higiene»).
Relación con los subordinados
Obras principales
Estatus ES Factores de motivación

Seguridad | Factores de higiene 1959 The Motivation to Work

(«La motivación laboral»).
1968 Una vez más: cómo
y el sueldo. Entre los factores de mo- la satisfacción laboral, pero cuando motivar a los trabajadores.
1976 The Managerial Choice: To
tivación se cuentan el reconocimien- escasean resultan en bajos niveles de
Be Efficient and to Be Human
to, la responsabilidad, la oportuni- insatisfacción entre los empleados.
(«La elección del gestor: Ser
dad de avanzar, una sensación de
eficaz y ser humano»).
triunfo personal y el potencial para Motivación en práctica
crecer. Como dijo Herzberg, «cuanto Para los líderes empresariales, la teo-
más pueda hacer una persona», más ría de los dos factores indica que el
fácil es motivarla. diseño laboral es crucial: se deben laboral. Iniciativas como el friends
Según Herzberg, la insatisfacción crear condiciones en las que los em- and family contract («contrato de fa-
laboral es tan importante como la pleados tengan una sensación de milia y amigos»), que permite a em-
satisfacción y, a menos que se ges- triunfo, disfruten de responsabilida- pleados de la misma familia o grupo
tionaran bien los factores de higiene, des y obtengan reconocimiento por de amigos intercambiarse los turnos
el personal no se vería inclinado a su labor. El nivel salarial es relevante de trabajo, ofrecen una sensación de
trabajar duro. De hecho, estaría tan para reclutar y conservar al personal, responsabilidad compartida y re-
insatisfecho que acabaría desmoti- pero pierde importancia a la hora de fuerzan la lealtad hacia la empresa.
vado. También pensaba que los fac- animarlo a trabajar de forma eficaz. Las compañías que más pagan
tores de higiene no motivaban en sí Todos los días, miles de personas rara vez ocupan las listas de los me-
mismos, pero cuando se cumplían re- solicitan empleo en la cadena de co- jores empresarios. La satisfacción
ducían la insatisfacción y ofrecían los mida rápida McDonald's. Esta suele con el empleo, la actitud de la direc-
cimientos de la motivación. Por otro encabezar las listas de los «mejores ción y las relaciones personales son
lado, los factores de motivación tie- empresarios» y es popular por su los factores que más nos motivan
nen un gran potencial para aumentar distendido entorno y su flexibilidad para trabajar más. m
94 CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO
os empresarios que recorda-
EN CONTEXTO L mos son los que hacen las
cosas de un modo distinto,
ENFOQUE
como la directora de operaciones de
Innovación
Facebook Sheryl Sandberg, el inver-
FECHAS CLAVE sor estadounidense Warren Buffett, Quiero hacer una
1997 El estadounidense el magnate de los negocios de Hong muesca en el Universo.
Clayton M. Christensen Kong Stanley Ho, el emprendedor Steve Jobs
introduce el concepto de británico Richard Branson y la co-
«tecnología disruptiva», que losa de los medios Oprah Winfrey;
del mismo modo, las empresas que
describe grandes avances
recordamos son aquellas cuyos pro-
tecnológicos imprevistos que
ductos y servicios destacan entre el
obligan a las compañías a
resto. Las compañías que se dejan
redefinir su modus operandi.
arrastrar por la masa siempre se ol- Adelantarse a los pensamientos del
Década de 2000 Aparece el vidan pronto; las que subvierten la cliente y los competidores subvierte
Global Positioning System (GPS, industria y cambian las reglas del el statu guo en favor del negocio.
sistema de posicionamiento), juego son las que despiertan admi-
una innovación disruptiva que ración, a veces hasta idolatría. Innovación disruptiva
afecta a industrias de sectores En el actual mercado global, la Clayton Christensen, experto de la
distintos. competición es salvaje y cada trozo Harvard Business School, identificó
de su pastel es algo precioso, dado dos tipos de tecnología que pueden
2014 David McAdams, profesor lo que cuesta conseguirlo. Operar en influir en los negocios: las «tecnolo-
de gestión empresarial, escribe estos mercados suele ser un juego de gías sostenibles» (o avances en tec-
Game-Changer: Game Theory suma cero: la competición abarata nología que permiten hacer mejoras
and the Art of Transforming el precio y encarece los costes. Ob- graduales en el rendimiento de los
Strategic Situations. McAdams tener una ventaja competitiva exige productos) y las «tecnologías dis-
sugiere que los que cambian cambios radicales y subversivos: si ruptivas» (avances radicales en tec-
las reglas del juego son los no puedes ganar la partida, cambia nología que desbaratan la industria
que tienen «determinación las reglas. La estrategia empresarial y obligan a las empresas a redefinir-
suficiente para modificar el que busca cambiar las reglas del se por completo). Posteriormente,
juego para beneficio propio». juego consiste en redefinir las nor- Christensen cambió el término «tec-
mas y los límites de una industria. nología disruptiva» por «innovación

Steve Jobs Steven Paul Jobs nació el 24 de Apple adquirió NeXT, y el mismo
febrero de 1955 en San Francisco año Jobs regresó a la compañía,
(California, EE UU). En 1976, él de la que fue nombrado director
y Steve Wozniak fundaron Apple ejecutivo en 1997. En 1998, Jobs
Computers (en el garaje de la lanzó el icónico ordenador iMac y
casa de Jobs). La empresa salió presidió uno de los renacimientos
al mercado en 1980 con un valor corporativos más célebres de la
de 1200 millones de dólares. historia. Apple lideró el cambio
En 1985, Jobs tuvo ciertos hacia una tecnología y un diseño
desacuerdos con la junta directiva innovadores, y se convirtió en
y fue despedido por John Sculley, uno de los negocios informáticos
recién nombrado director ejecutivo. de más valor mundial.
| Luego, Jobs fundó NeXT Computer En 2010, Jobs ocupó el puesto
e invirtió en los Pixar Animation 61 en la lista «100 personas que
Studios, que acabarían logrando cambiaron el mundo» de Time
un gran éxito. En un giro irónico Magazine. Falleció el 5 de
del destino corporativo, en 1996 octubre de 2011.
 ENCENDER EL FUEGO 95
Véase también: Destacar en el mercado 28-31 » Forjarse un perfil 32-39 » Creatividad e inventiva 72-73 = Pensamiento
lateral 88-89 = Liderar el mercado 166-169 = La cadena de valor 216-217 = Crear una marca 258-263

Los mercados El cambio gradual solo

... y Cada vez más
actuales son cada aporta mejoras graduales
competitivos.
vez más globales... aúna empresa.

Pero los líderes de éxito se

.. .redefinen los mercados
entregan al pensamiento
en los que operan.
disruptivo radical y...

disruptiva» para reflejar que no es la innovación disruptiva crea la necesi- pionero, entre ellas la asociación de
tecnología en sí la que es disruptiva, dad de un producto incluso antes de la marca con ese nuevo sector. La
sino el modo en que esta se aplica. que los consumidores se percaten empresa alemana Siemens, por
Un producto que ha cambiado las de esa necesidad, y abre nuevos ejemplo, construyó el primer ascen-
reglas del juego mediante la adapta- mercados sin explotar, acompaña- sor eléctrico del mundo en 1880, y
ción tecnológica para lograr nuevos dos de las ventajas propias de un en 1881 suministró energía pata el »
objetivos es GlowCap. Consiste en
una pieza enroscable que puede fi-
jarse a recipientes de medicamen-
tos e incorpora una alarma de LED
y audio que avisa en el momento de
la toma. También se conecta por wifi
al móvil del paciente, al que envía un
SMS o un mensaje de correo elec-
trónico cuando se salta una dosis.
Como hacen los productos que cam-
bian las reglas del juego, GlowCap se
sirve del pensamiento lateral para
presentar una solución a un proble-
ma existente y satisface de forma
eficaz las necesidades del cliente. La

The Crystal es uno de los edificios más

sostenibles del mundo. Lo construyó
Siemens en Reino Unido y simboliza
su espíritu innovador, sello de la casa
desde la década de 1880.
96 CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO
El término «innovación disruptiva»
alude a la innovación que transforma el
mercado. Cuando un producto existente El rendimiento superior al esperado
ofrece más servicios o accesorios de del producto existente crea un nicho
los que exige el cliente, puede acabar para un nuevo producto «disruptivo»
siendo demasiado complejo o difícil
de usar. Según crece el abismo entre
el rendimiento del producto existente Punto de rendimiento
superior al esperado
y la exigencia del cliente, crea un nicho
en el mercado que puede explotar un
nuevo producto «disruptivo». Con el
tiempo, el nuevo producto redefinirá
el mercado.
RENDIMIENTO
Exigencia de rendimiento
del consumidor convencional

Exigencia de rendimiento
medio

Producto/empresa existente

Nuevo producto/empresa
«disruptivo» TIEMPO

primer alumbrado público del mundo EliMac de Apple, centrado en un Tecnología de interfaz
(en Godalming, Inglaterra). Otros diseño y un software que resultan El iPod era un cruce entre los pri-
productos más recientes que han sencillos para el usuario, tuvo un meros reproductores MP3 con poca
cambiado el curso de la partida en el impacto relevante en la industria de memoria y los grandes de disco duro
sector de la iluminación, la energía, los ordenadores personales. Sin em- con varias gigas de capacidad. El
el transporte y la salud han garanti- bargo, el primer gran cambio radical iPod descolló entre sus competido-
zado que el nombre de Siemens se de Apple llegó con el iPod, que lanzó res gracias a su diseño elegante e
asocie a calidad e innovación. en 2001. En un primer momento, se inconfundible: era pequeño, fácil de
Los líderes como Werner von Sie- recibió con escepticismo, la clásica usar y llegó con la promesa de «1000
mens (fundador de la empresa) es- reacción ante un líder subversivo canciones en tu bolsillo».
casean, pues hay que ser valiente según Christensen. Un producto No obstante, el auténtico cambio
para romper con la tradición, y tener que se acepta a la primera como «ga- rompedor fue el poder combinado
carisma y determinación para alejar nador» difícilmente cambiará el mer- del iPod y su interfaz de software,
del statu quo a individuos, organiza- cado; los verdaderos ejecutores del iTunes: los consumidores podían ac-
ciones e industrias enteras. El éxito cambio despiertan dudas y asombro. ceder a una cantidad inmensa de
se acompaña de satisfacción y cele- música desde un solo lugar, com-
braciones; el fracaso, de escarnio y prarla, descargarla y sincronizarla

66
vergúenza, y, para estos líderes en desde su ordenador a sus dispositi-
potencia, la línea que separa la fama vos con facilidad. Además, el iPod
de la infamia es muy delgada. podía cargarse mientras se sincroni-
No se puede liderar zaba. El hecho de que ahora demos
Reescribir las normas desde la multitud. esas características por sentado de-
Otra empresa que ha cambiado el Margaret Thatcher muestra hasta qué punto transformó
juego a su favor, y en varias ocasio- Exprimera ministra británica Apple el mercado de los dispositivos
nes, es Apple. Bajo la dirección de (1925-2013) para escuchar música. En 2003, la
su cofundador y director ejecutivo,
Steve Jobs, subvirtió la industria del
ordenador personal, la música, los
99 tienda iTunes de Apple, o ¡Tunes
Music Store (hoy simplemente ¡Tu-
nes Store), redefinió la industria de
móviles y las tabletas. la música. Por aquel entonces, la pi-
 ENCENDER EL FUEGO 97
tatería digital de música estaba en descargas pirateadas gratis en lugar
su apogeo y los sellos discográficos de las versiones legales. El sistema
luchaban contra la distribución di- combinado de ¡Tunes Store y el iPod
gital por miedo a perder su control triunfó entre los consumidores, ante
sobre los productos y causar aún el sinfín de reproductores MP3 y mé-
más pérdidas. Jobs sacó provecho todos de encontrar música en línea. Hacer lo imposible es
de ese nerviosismo que mostraban Apple simplificó el proceso y encima bastante divertido.
los ejecutivos del sector y ofreció al envolvió su solución en un exterior Walt Disney
Empresario estadounidense
público un modo de comprar música estéticamente bello. En 2013, había
(1901-1966)
de forma legal, fácil e instantánea. vendido cerca de 400 millones de
El software de Apple cambió para reproductores iPod y más de 25 mi-
siempre el modelo empresarial de la llardos de descargas en ¡Tunes Store.
industria de la música. Además de
modificar la manera en que accede- Un cambio constante
mos a la música y la escuchamos, Cuando esa disrupción radical solo
Tunes nos permitió comprar temas se logra una vez, puede atribuirse a iPhone «un producto revolucionario»
sueltos de álbumes, por lo que los la suerte, pero los auténticos promo- y declaró que estaba «cinco años
artistas ya no estaban obligados tores del cambio son los que buscan por delante de cualquier teléfono
a trabajar como esclavos durante sin cesar distinguirse de la com- móvil». Sus palabras fueron profé-
meses en un álbum, sino que podían petencia. Jobs no se contentó con ticas: durante varios años después
sacar un flujo constante de singles. cambiar la industria de la música de su lanzamiento, el iPhone fue el
Por su parte, los consumidores ya y en 2007 centró su atención en el modelo por el que se medía el resto
no se sentían obligados a comprar mercado del teléfono móvil. Enton- de los móviles.
un álbum solo por un tema y sen- ces, los móviles ya eran «inteligen- Poco antes de su muerte en 2011,
tían menos necesidad de buscar tes», pero el iPhone dio un paso de Jobs lo volvió a hacer, esta vez con
gigante. Fue un éxito inmediato: el iPad. Lo lanzó en abril de 2010 y,
ofreció aplicaciones informáticas y, aunque causó desconcierto y generó
El logo de Apple se ha convertido
en especial, acceso ininterrumpido cinismo, (re)definió la industria. Su
en emblema global de la era moderna,
lo que demuestra hasta qué punto a Internet, pero el verdadero avan- tableta amplió el acceso a la tecno-
ha revolucionado el desarrollo de la ce sin precedentes fue su tecnolo- logía más allá de sus clásicas raí-
tecnología y los productos. gía de pantalla táctil. Jobs llamó al ces empresariales y educativas, »
98 CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO
y sobrevivir al mandato de un líder
arrollador, el deseo de subvertir debe
impregnarlo todo. La energía, la in-
novación y el coraje necesarios para
alterar de forma incesante las in-
Lo que hoy parece raro, dustrias deben estar profundamente Los problemas
innecesario, excéntrico y tal enraizados en la cultura corporativa, no pueden resolverse
vez hasta escandaloso puede que debe asimismo fomentar la fle- desde el mismo nivel de
ser crucial para resolver los xibilidad que exige el cambio. En el conciencia que los creó.
problemas de mañana. caso de eBay, Omidyar se dio cuen- Albert Einstein
Pierre Omidyar ta de que el futuro era impredeci- Físico alemán (1879-1955)

ble y no lineal, y decidió estructurar

su nueva empresa con el enfoque de
su anterior cargo: un ingeniero de soft-
ware «que ha aprendido a buscar la
flexibilidad en el diseño». Puede que
ancladas al escritorio, en un formato al principio un programa de soft- de negocio, que exigía a los usua-
que al principio pocos creyeron que Wware ofrezca más de lo que nece- rios hacer la mayor parte del trabajo.
se popularizaría. El iPad anunció sitan sus consumidores, pero eso Sin embargo, estas características
una nueva era informática y sigue es precisamente lo que le da la fle- garantizaron que eBay evolucionara
siendo, aun en un mercado cada vez xibilidad necesaria para cambiar no solo alrededor de la energía y las
más poblado de tabletas, el modelo y «prepararse para lo inesperado». ideas de Omidyar, sino también en
del sector. El sistema autosuficiente de eBay torno a las exigencias de toda la co-
precisaba poca intervención, y era munidad de eBay.
Cultura corporativa capaz de adaptarse y crecer según
Apple ha cambiado las reglas del las necesidades del cliente. Su di- Aceptar el fracaso
juego de un modo tan radical que seño incorporó de forma eficaz la No obstante, esa mentalidad tan
ha pasado a formar parte del Zeit- disrupción en la estructura nuclear: entregada al cambio es rara. Los lí-
geist cultural: sus productos están la idea de permitir a los usuarios deres heroicos —-los que cambian las
en todas partes, desde cafeterías y calificarse mutuamente era nueva y reglas del juego y asumen riesgos—
aulas a series de televisión. Su tec- arriesgada, al igual que su modelo son difíciles de encontrar y aún más
nología los ha hecho omnipresentes
y a su clientela, leal hasta el fanatis-
mo. Con ese perfil competitivo, no es
de extrañar que los precios de la em-
presa puedan situarse bastante por
encima de la media del sector, pero
el reto para toda organización es ga-
rtantizar que esa mentalidad de cam-
bio comunique el espíritu de toda la
compañía. Como sugiere el empre-
sario francés Pierre Omidyar, funda-
dor de la web de subastas en línea
eBay, un líder debe ser un «cataliza-
dor del cambio». Pero, para triunfar

Pierre Omidyar, presidente y fundador

de la famosa web de subastas eBay, ha
incorporado el deseo de innovación y
cambio radical en la cultura corporativa
de su empresa.
 ENCENDER EL FUEGO 99
difíciles de reemplazar. Menos de
una de cada diez ideas acaba en el Desafiar el statu quo
mercado en forma de producto, así
El empresario afroamericano cuyo contenido giraría en torno
que la gente rara vez es lo bastante
John H. Johnson tuvo la a la historia, literatura, arte y
valiente o tiene suficiente confianza
perspicacia de reconocer cultura afroamericanos. Fue un
como para jugarse su carrera y su
el potencial sin explotar de éxito inmediato: logró una tirada
reputación en innovaciones arries- las publicaciones dirigidas al de 50000 ejemplares en solo seis
gadas. La fuerza heroica del líder no mercado afroamericano. Destacó meses. En 1945 fundó Ebony, una
reside solo en su visión, sino en su en el instituto y obtuvo una beca segunda revista que llegó a más
disposición a enfrentarse a las cá- para estudiar en la Universidad de 2 millones de ejemplares por
maras cuando las cosas van mal. de Chicago. Mientras tanto, tirada. Gracias a su voluntad de
La historia corporativa está llena trabajó en las oficinas de una desafiar el statu quo, construyó
de ejemplos de productos fallidos. agencia de seguros. Fue en un imperio editorial que acabó
Por eso, casi todos los negocios ese empleo donde se le ocurrió por incluir radio, televisión
tienen, por naturaleza, aversión al la idea de la Negro Digest (que y libros. En 1982 apareció
riesgo. Incluso Apple ha cometido después rebautizaría como en la lista de Forbes de los
errores, y de nuevo su ejemplo es Black World), una revista 400 americanos más ricos.
instructivo: Jobs será recordado por
transformar la industria musical, in- se declaró en bancarrota en 1923; plazo, y adoptar esa estrategia sig-
formática y de telefonía móvil, pero y Henry Ford tuvo tres negocios fa- nifica que los accionistas deben ser
también como un modelo de acep- llidos antes de triunfar. Promoto- tolerantes ante el riesgo y la incerti-
tación y superación del fracaso. La res de cambios radicales como Al- dumbre, y pacientes en cuanto a los
consola Pippen, por ejemplo, fue in- bert Einstein (tachado de «lento» por beneficios. Los periodos de restitu-
capaz de competir con la PlayStation sus profesores) y la multimillonaria ción pueden ser largos y las recom-
de Sony. El ordenador Apple III tuvo Oprah Winfrey (a quien dijeron que pensas, difíciles de calcular, pero,
muchos fallos de diseño, y el Lisa «no valía para la pantalla») desafiaron si se le deja prosperar, este enfoque
que acabaría siendo la base del el futuro que se les había presagiado. permite a un negocio construir una
i¡Mac= se vendió muy poco. El Apple marca más sólida, invertir en inves-
Newton, precursor de los actuales Pensamiento a largo plazo tigación y desarrollo, crear mejores
smartphones, fue un descalabro. Lo que distingue a los grandes lí procedimientos empresariales y evi-
Estos fracasos desembocaron en deres del resto es la capacidad d (0) tar tomar medidas para impulsar las
el despido de Jobs en 1985. En su recuperarse del fracaso y mantene ganancias a corto plazo.
discurso de 2005 para los licencia- el coraje y la convicción para segul RR Como sugiere El dilema de los in-
dos de la Universidad de Stanford, modificando el curso de la partida. novadores, de Christensen, los pro-
Jobs dijo que aquel despido lo es- Desde un punto de vista estratégico, motores del cambio radical no están
timuló para cambiar las reglas de centrarse en la innovación disrupti- atados al cambio gradual ni al pen-
su propio juego: «El alivio de ser va fomenta el pensamiento a largo samiento del «yo también», sino que
de nuevo un principiante, menos se- reescriben los términos de la compe-
guro de todo, reemplazó el peso del tencia al entregarse a ideas únicas y
éxito. Me liberó y me permitió aden- al reconocer que, en un mundo corl-
trarme en uno de los periodos más porativo caracterizado por el man-
creativos de mi vida». tra «renovarse o morir», subvertir el
La historia abunda en ejemplos Debes estar dispuesto statu quo a tu favor no solo te pone
de pioneros que tropezaron antes de a ser un incomprendido. un paso por delante del resto, sino
triunfar. El pollo de KFC, que inventó Jeff Bezos varios. En los mercados hipercom-
Harland David Sanders, fue rechaza- Emprendedor estadounidense petitivos de hoy día, los líderes que
do en más de mil restaurantes; R. C. (n. en 1964) cambian el curso de la partida no
Macy abrió y cerró muchas tiendas
antes de fundar los mayores gran-
des almacenes del mundo; el estu-
99 solo son más listos, inteligentes y
mejores que sus rivales, sino que
transforman por completo los objeti-
dio Laugh-O-Gram de Walt Disney vos y la naturaleza del juego. m
100
EN CONTEXTO

LA PEOR
ENFOQUE
Exito y fracaso

ENFERMEDAD DE
FECHAS CLAVE
C.500 a.C. Los griegos
antiguos acuñan el término

LOS EJECUTIVOS ES
«hibris» para describir una
forma de orgullo que pierde
el contacto con la realidad y
conduce a la «némesis», que

SuRIS EGOCENTRISMO
es un castigo o caída fatal.
2001 Kenneth Lay, director
ejecutivo de Enron, manda

Y NEMESIS a sus empleados el siguiente

mensaje: «nuestro rendimiento
no ha sido nunca más sólido».
La empresa se declara en
bancarrota a los cuatro meses.
2002 Herbert London afirma
que el hibris es un peligro tan
grande en el siglo xx1 como

e
lo era en la antigua Grecia.
2009 En Empresas que caen
y por qué otras sobreviven,

al
Jim Collins identifica cinco
fases de declive corporativo.

asta las películas icónicas

pueden flaquear, fracasar y
acabar siendo irrelevantes.
La historia abunda en colosos cor-
porativos de éxito —-como Swissair,
Enron y Lehman Brothers- que caye-
ron en desgracia. La lista de posibles
Causas incluye la autocomplacen-
cia de la administración, un marke-
ting inadecuado, productos de mala
calidad, ceguera estratégica, un
entorno económico débil o, simple-
mente, mala suerte. No obstante, en
muchos casos, paradójicamente, el
éxito es un catalizador del fracaso.
Ello se debe a que el éxito puede
llevar a una seguridad excesiva que
deje ciegos a los propietarios y ad-
ministradores del negocio ante el
 ENCENDER EL FUEGO 101
Véase también: Reinventarse y adaptarse 52-57 = Cuidado con el «sí, señor»
74-75 = Buena y mala estrategia 184-185 = Evitar la autocomplacencia 194-201

Un triunfo colosal puede

El éxito alimenta la
llevar a un exceso de
confianza en uno mismo.
seguridad.

Esto puede cegar a los

Avidos de más éxito, los
administradores ante
administradores fuerzan a la Jim Collins
cambios que empiezan
empresa a extralimitarse.
a afectar a la empresa.
Jim Collins nació en EE UU
en 1958. Es escritor y asesor
empresarial, y se llama a sí
mismo «estudiante de grandes
Los problemas Para cuando compañías». Se licenció en
y escollos se toman la administración se administración empresarial
por irrelevantes o meros percata de la situación, y en ciencias matemáticas por
baches pasajeros. el problema es enorme... la Universidad de Stanford, y
también tiene varios doctorados
honorarios. Ha trabajado con
ejecutivos séniores y directores
ejecutivos en corporaciones de
... y puede que sea toda índole, desde sanitarias,
demasiado tarde para educativas y artísticas, hasta
salvar la compañía. organizaciones religiosas y
gubernamentales. Su interés
radica en la diferencia entre lo
bueno y lo excelente: descubrir
cómo las empresas alcanzan
verdadero estado de las cosas. Entre primer signo de alarma: directores y
un rendimiento superior.
tanto, empiezan a creerse el bombo personal empiezan a mostrarse de- En 1995 fundó un laboratorio
que se dan. Puede haber signos de masiado seguros de sí mismos. En de administración en Boulder
alarma internos mucho antes de que compañías de mucho éxito, se corre (Colorado), para investigar así
la administración se percate de lo el riesgo de que el personal se revele la excelencia en los negocios.
que pasa o se muestre dispuesta arrogante y comience a contemplar Ha vendido más de 10 millones
a hacer algo al respecto. El hibris, su triunfo como un derecho. Los ad- de ejemplares de sus libros
una especie de orgullo ciego, puede ministradores pierden de vista los en todo el mundo y se han
hacer que la gente no vea que una factores subyacentes que llevaron al traducido a 35 idiomas.
empresa va camino de la catástrofe. éxito en un principio y sobrevaloran
tanto su fuerza como la del negocio. Obras principales
Las cinco etapas del declive Si la primera etapa se caracteri-
1994 Built to Last («Creadas
Jim Collins identificó cinco fases del za por el mantra «¡Somos tan gran-
para durar»).
declive corporativo. Ein la primera, el des que podemos hacer cualquier
2001 Empresas que sobresalen:
negocio va bien, puede que incluso cosal!», en la segunda reina la sensa-
por qué unas sí pueden mejorar
demasiado bien: la prensa emite jui- ción de «¡Deberíamos hacer más!».
la rentabilidad y otras no.
cios positivos, las finanzas son bue- Collins llama a esta fase la «indis- 2009 Empresas que caen y
nas y la moral está bien alta. No obs- ciplinada búsqueda de más»: más por qué otras sobreviven.
tante, durante esta etapa aparece el ventas, más tiendas, más crecimien-
102 HIBRIS Y NÉMESIS
to, »más de todo. La constante arro- importante que esté mal. Cree que,
gancia de la administración fomenta una vez se recuperen los mercados,
la indisciplina. Las decisiones que su brillantez empresarial garantizará
se toman son fruto de la codicia y se la recuperación de su liderazgo.
ignoran los signos de alarma. Las
empresas en la segunda fase dan Ahora o nunca Los mejores líderes
saltos indisciplinados hacia áreas La tercera fase representa el punto jamás presumen de
donde tienen poca ventaja compe- sin retorno. Muchas empresas la al- comprender por completo
titiva; se diversifican en sectores en Canzan pero pueden evitar la caída. todos los factores que
los que no tienen experiencia, o lle- Si la administración escucha los los llevaron al éxito.
van a cabo fusiones y adquisiciones puntos de vista del personal, pres- Jim Collins
mal concebidas. La autosuficiencia ta atención a las preocupaciones de
de la primera etapa desemboca en la los accionistas y cambia la estrate-
extralimitación de la segunda. gia de acuerdo con la realidad que
Al llegar a la tercera, los proble- la rodea, es posible que se recupere.
mas se acumulan, el personal cues- Andy Grove recuperó así el rendi-
tiona las decisiones de la adminis- miento de Intel, pero no puede decir-
tración y los datos perturbadores se lo mismo del banco de inversiones dumbre empezó a invadir al banco
sugieren que las cosas no son lo que estadounidense Lehman Brothers. y la prensa preguntó por su futuro,
parecen. No obstante, es posible lle- En 2007, las acciones de Lehman al- Fuld se mostró reacio a consentir
gar a esta etapa y no darse cuenta canzaron un valor récord e hizo caso una inyección de capital, pues ven-
aún de lo que está pasando. En esta omiso de los signos que anunciaban der partes del negocio no entraba en
fase, las anomalías en el rendimiento su caída. Es más, siguió exponién- sus planes. Cuando al final cambió
suelen justificarse y los problemas se dose a productos financieros respal- de opinión, ya era demasiado tarde:
achacan a las «condiciones mercan- dados por hipotecas incluso cuando el 15 de septiembre de 2008, Leh-
tiles difíciles». La administración se fueron obvias las grietas en el mer- man se declaró en bancarrota.
mantiene firme en su opinión de que cado inmobiliario, ya que el impago El modo en que la administración
el negocio es sólido y no hay nada de las «hipotecas basura» seguía en reacciona ante una crisis provocada
alza tras un periodo de siete años. por el éxito y acompañada de hibris
Su administración —en especial Ri- es crucial. Las soluciones que no
chard Fuld, el director ejecutivo— es- afrontan los problemas subyacentes
taba ciega por el hibris y enterrada rara vez tienen éxito. Y las improvi-
en la autonegación. Siguió adelante sadas que se basan en el mismo ex-
con estrategias apresuradas y se ceso de confianza que causó la crisis
precipitó hacia la cuarta etapa. en primer lugar —como una estrate-
gia arriesgada, un producto supues-
Lidiar con la catástrofe tamente rompedor o una adquisición
En la cuarta fase, las dificultades que «cambiará el mercado» suelen
que atraviesa la empresa son inne- llevar a la empresa a la quinta fase:
gables. Ahora la cuestión es cómo morir o quedarse en segundo plano.
reaccionar. Por desgracia, el cono-
cimiento de la situación no siempre Quedarse en segundo plano
conduce a una acción adecuada. En la quinta etapa, la empresa ve
Cuando en agosto de 2007 es- por fin la realidad. Las estrategias
talló la crisis mundial, las acciones fallidas han erosionado su fortaleza
de Lehman cayeron en picado. Fuld, económica y los reveses acumulados
que había hecho crecer al banco han debilitado a quienes trataban de
El negociante sin escrúpulos Jéróme
hasta convertirlo en el cuarto mayor reparar los daños. A estas alturas,
Kerviel afirmó que su empresa, Société
Générale, conocía sus desorbitados de Wall Street, no aceptó que había los administradores suelen abando-
tratos, pero hacía la vista gorda porque llegado el momento de adoptar una nar la empresa, y los pocos clientes
solo pensaba en los beneficios. nueva estrategia. Cuando la incerti- que quedan emigran a otras marcas.
 ENCENDER EL FUEGO 103
Los propietarios de viviendas
estadounidenses fueron víctimas
de empresas como Lehman, que en la
década de 2000 se enriqueció gracias
alos valores respaldados por hipotecas.
y
yyy
y viz2ttho
Yy
y
La compañía todopoderosa ha caído yÑ

al fin. Una compra de acciones, una

fusión o una adquisición pueden
salvarla y proteger algunos empleos,
pero es muy poco probable que re-
cupere su pasada gloria. Tras este
punto, casi todas las empresas so-
breviven (si lo logran) como marcas
de nicho que explotan su pasado.
vai!
El regreso a la gloria
El declive no es inevitable en todas
las empresas que triunfan. Las que
alcanzan las últimas fases de este lo
hacen porque su administración no vicios de Internet. En 1997 Apple es- productos simplificada que se ven-
prestó atención a los primeros sig- taba a unos meses de la bancarrota. día a través de un número limitado
nos que alertaban sobre el cambio Entonces se reunió una nueva junta y de tiendas, la estabilizó y permitió
o porque estaba irracionalmente se- se decidió que regresara como direc- que volviera a sus valores originales
gura de su capacidad para «triunfar tor ejecutivo Steve Jobs, cofundador innovación y calidad—, que después
contra todo pronóstico». Con todo, se de la compañía. Muchos creyeron darían productos tan icónicos como
puede llegar a la cuarta etapa y recu- que este respondería con una serie el iMac, el iPod, el iPhone y el iPad.
perarse. Según Collins, ello implica de productos nuevos, pero hizo todo
adoptar un enfoque lúcido y sereno, lo contrario: redujo Apple a un tama- Perseguir menos
y no solo buscar estrategias de sal- ño que reflejaba su posición de nicho El hibris no es la única causa de un
vación, sino las disciplinas y los va- y recortó los modelos de ordenador de fracaso empresarial. Hasta el más
lores básicos que hicieron grande a escritorio de quince a uno. Acabó con habilidoso de los gestores puede
la empresa en su momento. la producción de impresoras, redujo fracasar si se enfrenta a mercados
Steve Jobs hizo justamente eso el desarrollo de software y trasladó la turbulentos, al colapso de un provee-
en Apple. A finales de la década de fabricación al extranjero. Rediseñó dor crucial o a otros factores que es-
1980 y comienzos de la de 1990, la la empresa en torno a una línea de capan a su control. En ocasiones, el
gerencia de la empresa percibía a hibris puede ser un factor del declive
esta como una compañía muy su- corporativo, pero el fracaso también
perior al resto, ignoraba la compe- puede ser fruto de una práctica em-
tencia creciente de los fabricantes presarial nefasta o deberse simple-
de PC y esperaba que los clientes mente a la mala suerte.
tomaran sus características de ca- Sin embargo, si un exceso de
El éxito contiene en sí mismo
lidad y compatibilidad por rarezas. confianza conduce a la «búsqueda
las semillas de su declive.
Tras el lanzamiento del sistema ope- de más indisciplinada», el remedio
Pierre de Coubertin
rativo Windows 95 de Microsoft en parece obvio: la búsqueda de menos
Pedagogo francés
1995, Apple empezó a declinar. Bu- (1863-1937)
disciplinada, un regreso a las raíces
sinessWeek describió su situación estratégicas de la empresa. Pero el
como «la caída de un icono ameri- ego es algo poderoso, y la humildad
cano». Gil Amelio, director ejecutivo, es rara vez la herramienta que bus-
recortó costes, reorganizó la empre- can los gestores cuando luchan por
sa y añadió un nuevo grupo de ser- la supervivencia. m
CULTURA ES
EL MODO EN QUE UN GRUPO DE
TE RESUELVE
IZATIVA
106 CULTURA ORGANIZATIVA

EN CONTEXTO
Cultura es «el modo en que
ENFOQUE hacemos las cosas por aquí».
Estructura organizativa

FECHAS CLAVE
1980 Geert Hofstede recalca
la importancia de la cultura
organizativa en su libro
La cultura se
Culture's Consequences. ejemplifica por
Las
1982 Terrence Deal y Allan el lenguaje,
organizaciones La cultura
Kennedy exponen que la cultura los rituales
son colecciones está sujeta a
y las formas
es el factor más importante en de distintas la variación.
de proceder
la determinación del éxito. culturas.
propios de la
1992 El profesor de Harvard empresa.
John Kotter afirma que en
11 años las organizaciones
con culturas ricas verán un
crecimiento de ingresos neto
del 756 % en comparación con
La cultura ejerce impacto en todos los
el 1% del de las empresas con aspectos del comportamiento empresarial.
culturas menos definidas.
2002 Watson Wyatt crea el
índice de capital humano, que
demuestra el valor económico
de las culturas empresariales
que aplican buenas prácticas
en el departamento de La cultura es un determinante
recursos humanos. importante del éxito o el fracaso organizativos.

as organizaciones constru- empresariales. En la década de 1940, organizativa, y vio que esta está
yen una sensación de iden- expertos en relaciones humanas em- moldeada por la cultura social, con
tidad mediante su tradición, pezaron a contemplar las empresas la que se solapa. Identificó cinco di-
historia y estructura, y la mantienen desde un punto de vista cultural, y mensiones culturales que influyen
viva gracias a su cultura, es decir, a se inspiraron en trabajos sobre so- en el comportamiento empresarial:
sus rituales, creencias, leyendas, va- ciología y antropología vinculados a la distancia del poder, el individua-
lores, significados, normas y lengua- grupos y sociedades. No obstante, lismo frente al colectivismo, la elu-
je. La cultura corporativa determina la expresión «cultura organizativa» sión de la incertidumbre, la mas-
cómo «se hacen las cosas por aquí». pasó a formar parte del léxico em- culinidad frente a la feminidad, y la
La cultura ofrece una visión com- presarial cuando el psicólogo cul- orientación a largo o corto plazo.
partida de lo que es una organiza- tural y experto en administración
ción (aspectos intangibles) y de lo holandés Geert Hofstede publicó Las dimensiones culturales
que tiene (tangibles). Es la «historia» Culture's Consequences («Las con- La primera -la distancia del poder
de la organización, una narración secuencias de la cultura»), en 1980. alude a la distancia o diferencia de
reforzada mediante idiomas idiosin- Hofstede fue uno de los primeros autoridad entre gerente y subordina-
crásicos y símbolos específicamente en observar de cerca la estructura dos. Las culturas empresariales que
 ENCENDER EL FUEGO 107
Véase también: Dioses de la administración 76-77 = Hibris y némesis 100-103 »= Evita el pensamiento de grupo 114 »
Equilibrio entre corto y largo plazo 190-191 = La organización que aprende 202-207 = Crear una cultura ética 224-225

Los cinco rasgos

culturales de Hofstede
pueden medirse en
empresas de distintos
países. Su investigación
asignó una puntuación
entre 1 y 120 a cada rasgo.
Las empresas chinas, por
ejemplo, recibieron la más
alta (118) en la orientación
a largo plazo, mientras que
las de EE UU actuaban
más a corto plazo y
recibieron una puntuación
de 25 (en Rusia no se
pudieron obtener datos
de este rasgo).

Mi Brasil China

A Mi Rusia EE UU

Distancia Individualismo Masculinidad Elusión de la Orientación

de poder frente a frente a incertidumbre a corto o
colectivismo feminidad largo plazo

tienen una distancia mayor a ese solución en un individuo, mientras escasa capacidad para evitar la in-
respecto suelen ser normativas y je- que las empresas asiáticas prefieren certidumbre tendrán muchas situa-
rárquicas (todo el mundo «sabe cuál exponer el problema ante un grupo. ciones ambiguas e inciertas. Las
es su sitio»). En Rusia, por ejemplo, la La tercera dimensión cultural de organizaciones británicas, por ejem-
mayoría de los empleados tiene poco Hofstede distingue entre masculini- plo, se muestran en general tranqui-
acceso a los directivos (la distancia dad y feminidad, que cada organi- las frente a situaciones desestructu-
de poder es grande). Por el contrario, zación ve de forma distinta: algunas radas e impredecibles.
en una cultura de poca distancia de hacen hincapié en rasgos masculi- La quinta dimensión de Hofs-
poder, como la australiana, la toma nos (estatus, asertividad y promo- tede, la orientación a corto o largo
de decisiones se distribuye de ma- ción), mientras que otras dan más plazo, refleja el punto hasta el que »
nera más equitativa. valor a los femeninos (humanismo,
Los antropólogos llevan largo cooperación, compañerismo y aten-
tiempo teorizando que las culturas ción). Las organizaciones italianas,
colectivas controlan a sus miem- por ejemplo, suelen tener culturas
bros a través de la presión social asertivas y competitivas.
externa (vergúenza), mientras que La cuarta dimensión se centra
Lo que he aprendido en IBM
las individualistas lo hacen median- en evitar la incertidumbre. Contem-
es que la cultura lo es todo.
te la interna (culpa). En su segunda pla el grado en que los empleados se
Louis V. Gerstner Jr.
dimensión, Hofstede propuso que sienten amenazados por las situacio-
Empresario estadounidense
esa tendencia hacia el colectivismo nes ambiguas: cuanto más incómo- (n. en 1942)
o el individualismo puede verse cla- da se sienta la gente al «no saber»
ramente en la diferencia entre com- cómo reaccionar en una situación
pañías asiáticas y estadounidenses: concreta, más reglas y políticas ne-
cuando los negocios de EE UU re- cesita la empresa para reducir esa
suelven problemas, suelen buscar la incertidumbre. Las compañías con
108 CULTURA ORGANIZATIVA
las organizaciones favorecen el corto dificultades a las que se enfrentan Beneficios culturales
plazo (beneficios) frente al largo (ge- los líderes al tratar de mantener cul- Las culturas fuertes ofrecen al per-
neración de valor). Por ejemplo, las turas empresariales unificadas. El sonal una sensación de pertenencia
empresas japonesas piensan mucho desafío es equilibrar la promoción de que a su vez aporta beneficios, como
a largo plazo (la Toyota Motor Corpo- «una cultura» dentro de la organiza- la satisfacción laboral y la lealtad.
ration tiene un plan a 100 años vista). ción y las influencias de las culturas En Nike, por ejemplo, se considera
locales en el mundo exterior. un novato a un empleado que lleve
Por qué importa la cultura Las empresas con culturas po- menos de una década en la empresa.
La cultura de cada organización tentes, como la marca de ropa depor- Es más, la cultura define las «reglas
presenta estas dimensiones en di- tiva Nike y la hindú Tata Motors, son del juego» y simplifica las priorida-
versos grados. Los mejores líderes muy conscientes de su historia y su des. Tomar decisiones es más rápido
saben qué culturas operan en dis- imagen. En estos negocios, la cultu- y más fácil si todo el mundo com-
tintas partes de su organización (y ra engloba una sensación interiori- prende los valores, las creencias y
del mundo) y ajustan su estilo de li- zada de «quiénes somos» y «qué re- la visión de la empresa. Además, las
derazgo en consecuencia, por ejem- presentamos», hasta el punto de que culturas bien enraizadas mejoran la
plo, valorando el enfoque colectivo gran parte de su personal es capaz experiencia del cliente: si el personal
cuando tratan con filiales asiáticas. de recitar de memoria sus máximas cree en el producto, transmitirá esa
La cultura organizativa es hoy corporativas. De un modo similar, la creencia a quien lo compra.
más importante que nunca: el mer- empresa británica de batidos Inno- La cultura también protege a las
cado es cada vez más competitivo; cent ha creado una cultura corpora- organizaciones de los caprichos de
la globalización, la prevalencia de tiva basada en la comunicación. Su líderes carismáticos y de las velei-
fusiones, adquisiciones y alianzas, director creativo Dan Germain lo ex- dades de la moda. Un líder debe in-
y las nuevas formas de trabajar exi- plica del siguiente modo: «Si la gente fluir en la cultura corporativa, pero
gen la coordinación entre cifras no se implica en todas las decisio- una cultura de éxito debe perdurar
ingentes de personal y enormes nes, grandes y pequeñas, empieza aunque cambie su administración.
distancias geográficas. Las obser- a sentir que no la quieren y que la
vaciones de Hofstede recalcan las apartan del negocio y de su éxito». Rasgos culturales
Las culturas organizativas sólidas
pueden tener problemas de pensa-
Los aspectos visibles de la cultura,
miento de grupo, de aislamiento y
como los rituales de la organización, sus
símbolos y anécdotas, son solo la punta del de arrogancia. La cultura puede con-
iceberg. Sus creencias, valores, actitudes vertirse en una fuente de poder y de
y sentimientos quedan ocultos pero son resistencia. Un cambio necesario,
categóricos. por ejemplo, puede rechazarse sim-
plemente porque «esa no es la forma
en que hacemos las cosas aquí».
El libro Culturas corporativas
(1982), de Terrence Deal y Allan Ken-
nedy, describió una serie de fenóme-
nos culturales. Sus autores sugerían
que la cultura se compone de un
marco de seis elementos entrelaza-
Suposiciones A dos: la historia de la empresa; sus
valores y creencias; sus rituales y
ES Actitudes ceremonias; sus anécdotas; las figu-
ras heroicas cuyos actos y palabras
Creencias
encarnan sus valores corporativos; y
Sentimientos la red cultural.
Deal y Kennedy también definie-
ron cuatro tipos de cultura organi-
zativa que surgen de la interacción
 ENCENDER EL FUEGO 109
de este lugar y nos permitió ganat- Geert Hofstede
nos la confianza de nuestros clientes
Nació en 1928 en Haarlem
durante 143 años |...]. Hoy día, miro
(Países Bajos), y cursó estudios
a mi alrededor y no veo prácticamen-
técnicos. Obtuvo un máster
te ni rastro de lesa] cultura». La carta
en ingeniería mecánica por la
invadió los titulares y las acciones de Universidad Técnica de Delft.
la compañía cayeron un 3,4%. Sirvió dos años en el ejército y
luego entró en el mundo de la
La cultura en la práctica gerencia industrial y empezó un
El deseo de los líderes de formar una doctorado. En 1965, mientras
cultura estandarizada —fija, visible estudiaba a tiempo parcial,
y estable— es comprensible, pero comenzó a trabajar para IBM
es más probable que exista en su y fundó un departamento de
La red cultural, descrita por Deal y imaginación y no en las vivencias investigación de personal. Los
Kennedy, alude a los canales informales cotidianas de los empleados. Las em- datos y la perspectiva que le
de una empresa mediante los que esa presas rara vez tienen una sola cul- dieron conformaron la base de
cultura se forma y propaga: expanden su investigación y su visión de
tura; suelen ser una combinación de
rumores, cuentan anécdotas y cotillean. las organizaciones como algo
muchas, que se solapan en departa-
que crece de abajo arriba. En
mentos, países y áreas de negocios.
1973, empezó a trabajar como
entre la actitud de una empresa ante La tarea de los líderes es garantizar profesor de administración y el
el riesgo y la velocidad de la retroa- que esas culturas no se alejen de los Wall Street Journal lo citó como
limentación y la recompensa. En la valores centrales de la organización. uno de los pensadores más
dura cultura machista, se combinan La cultura organizativa no es influyentes del mundo en 2008.
una retroalimentación y una recom- estática: cada tipo de cultura es di- Culture's Consequences sigue
pensa rápidas con una tolerancia al námica y cambia en respuesta a la alimentando debates mundiales
riesgo alta, como en la industria de presión interna y externa. Gestio- sobre cultura organizativa.
la publicidad. En la que fomenta el narla, sobre todo a través de perio-
trabajo y el juego duros —como en un dos de cambio deliberado, es una Obras principales
negocio de ventas-, el riesgo preva- de las labores empresariales más di-
1980 Culture's Consequences
lece menos, pero la recompensa y la fíciles a las que se enfrenta un líder.
(«Consecuencias de la cultura»).
retroalimentación rápidas crean un El consejo para los líderes que
2010 Culturas y
entorno de mucha presión. En la que tratan de cambiar la cultura es em-
organizaciones, el software
apuesta el todo por el todo, el riesgo pezar por algo pequeño. La cultura
mental: la cooperación
vinculado a la toma de decisiones es es resbaladiza, e intentar cambiarlo internacional y su importancia
alto, pero la retroalimentación sobre todo de golpe suele acabar en fraca- para la supervivencia.
el éxito o el fracaso es lenta. La indus- so. Declaraciones osadas sobre nue-
tria del petróleo es un ejemplo de ello. vas misiones, grandes reformas del
En una cultura de procesos, como diseño de la oficina o exhortaciones
una agencia del gobierno, la retroa- como «trabajar aquí es divertido»
limentación es lenta y el riesgo, bajo. rara vez tienen el impacto que anhe-
Liderazgo y cultura están entre- lan los gestores. El cambio cultural
lazados y son interdependientes: si exige una inversión a largo plazo en
La cultura se desayuna
un líder no protege o redefine los va- los empleados, no en el edificio ni
con «estrategia».
lores centrales que hicieron triunfar en la marca. La cultura puede diri-
Peter Drucker
a una empresa, su cultura se erosio- girse desde la cumbre, pero crece Consultor estadounidense
na. En 2012, un empleado de Gold- desde la base, y exige tiempo y pa- (1909-2005)
man Sachs se lamentó de la «cultura ciencia. Los líderes deben compren-
tóxica» de esta banca de inversiones der la dinámica de una cultura orga-
en una carta abierta a The New York nizativa para sacar provecho de sus
Times, donde dijo: «La cultura era el fortalezas en lugar de verse derrota-
ingrediente secreto que hacía gran- dos por sus limitaciones. m
110

LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL ES LA
INTERSEGCION DEL
CORAZON Y LA CABEZA
DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

I a inteligencia emocional (que cer y comprender las emociones de

EN CONTEXTO suele abreviarse con las si- los demás; y gestionar las relaciones.
glas CE, de «coeficiente emo- Goleman identifica el CE como
ENFOQUE
cional») es la habilidad para percibir, un rasgo común entre los líderes
Inteligencia emocional
controlar y evaluar las emociones, en empresariales eficaces y defiende
FECHAS CLAVE uno mismo o en los demás. El con- que, sin la inteligencia emocional,
C.400 a.C. El filósofo Platón cepto surgió de la investigación de un líder puede tener ideas y energía
dice que todo aprendizaje la inteligencia social en la década ilimitadas, una mente perceptiva y
tiene una base emocional. de 1930 y del trabajo en la de 1970 lógica, y cualidades impresionantes,
sobre los distintos tipos de inteligen- pero no será inspirador ni eficaz.
Década de 1930 Edward cia. En la década de 1990, el psicólo- Goleman cita a Bob Mulholland,
Thorndike, psicólogo go estadounidense Daniel Goleman jefe de relaciones públicas de Merrill
estadounidense, describe publicó el influyente libro Inteligen- Lynch durante los ataques del 115,
el concepto de «inteligencia cia emocional, en el que identificó las como ejemplo de líder con un eleva-
social», que es la habilidad para cinco «competencias» de la inteligen- do CE. Cuando se estrelló el primer
llevarse bien con otra gente. cia emocional: conocer tus emocio- avión en el edificio gemelo, su per
nes; gestionarlas; motivarte; recono- sonal entró en pánico. Algunos em-
1983 Howard Gardner,
pleados arrancaron a correr de ven-
psicólogo estadounidense,
tana en ventana y otros se quedaron
sugiere que los humanos
paralizados de miedo. La primera
tienen inteligencias múltiples,
reacción de Mulholland fue sacarlos
entre ellas la interpersonal,
de aquel estado atendiendo sus pre-
la musical, la espacial, y la ocupaciones por separado. Luego les
lingúística. Los líderes más habló con serenidad y les dijo que
1990 Los psicólogos eficaces comparten iban a desalojar el edificio por las
estadounidenses Peter Salovey un rasgo crucial: todos escaleras y que todos tenían tiempo
y John Mayer publican la tienen un alto grado de de salir. Conservó la calma y mos-
primera teoría formal sobre inteligencia emocional. tró resolución, pero no quitó impor-
inteligencia emocional. Daniel Goleman tancia a las reacciones emocionales
de su plantilla, que logró salvarse al
1995 Daniel Goleman publica completo. Todo esto sucedió en un
Inteligencia emocional, que se contexto único, pero su enfoque re-
convierte en best seller mundial. fleja el valor del CE para gestionar al
personal en situaciones inestables.
 ENCENDER EL FUEGO 111
Véase también: De emprendedor a líder 46-47 » Liderazgo eficaz 78-79 = Gestionar equipos y talento 80-85 »
Evitar la autocomplacencia 194-201 «+ La organización que aprende 202-207 = Kaizen 302-309

La inteligencia emocional tiene cinco componentes:

Habilidades
Conciencia de
Empatía sociales
uno mismo Autorregulación Motivación
(la habilidad (la habilidad
(la habilidad (la habilidad para (el deseo de
para comprender para encontrar
para reconocer controlar impulsos perseguir metas
las emociones puntos en común
y comprender y emociones) con energía)
de los demás) y entablar una
emociones)
relación)

Goleman sugiere que un CE alto cosas: los rasgos inherentes de la desencadenantes emocionales que
facilita la existencia de otros rasgos personalidad son importantes para pueden darse, lo que pretende in-
esenciales para liderar. Por ejemplo, liderar, pero el CE —que aumenta con crementar la madurez emocional.
la habilidad de saber con precisión la edad, la experiencia y la autorre- Un estudio de 1999 demostró que los
lo que otro siente (empatía) permi- flexión— es igual de relevante. socios de una asesoría multinacional
te gestionar ese sentimiento y todo Hoy día, el desarrollo del CE se con un CE elevado obtuvieron 1,2 mi-
comportamiento derivado de este. halla en el centro de la formación llones de dólares más de beneficios
de líderes. Los líderes nuevos y los que los otros socios. Otros estudios
¿Qué hace a un buen líder? aspirantes a líder tienen mentores han demostrado correlaciones simi-
Un debate eterno en el mundo de los experimentados, y juntos analizan lares entre el CE y su efectividad. Al
negocios es si los líderes nacen o se situaciones pasadas e imaginan parecer, el equilibrio emocional es
hacen. Goleman opina que ambas las venideras, posibles reacciones y un factor clave del éxito comercial. m

Daniel Goleman Daniel Goleman nació en California tanto mindfulness (conciencia o

(EE UU) en 1946. Fue presidente de atención plena) como meditación.
su instituto y recibió una beca para Más adelante, Goleman también
estudiar en el Amherst College, dio clases como profesor invitado
en Nueva Inglaterra. Ese mismo en la Universidad de Harvard y
curso se trasladó a la Universidad finalmente se convirtió en escritor
de California (Berkeley) durante un y periodista. Su superventas de
año, y allí estudió los rituales de 1995 Inteligencia emocional ha
la interacción social bajo la tutela vendido más de 5 millones de
del sociólogo Erving Goffman. ejemplares en 40 idiomas.
Después de esto, Goleman
se doctoró en la Universidad de Obras principales
Harvard, donde tuvo de profesor a
David McClelland, célebre por sus 1995 Inteligencia emocional.
teorías sobre el impulso de triunfar. 1998 Cómo ser un líder.
Al acabar su doctorado, viajó por 2011 Liderazgo. El poder
India y Sri Lanka, donde estudió de la inteligencia emocional.
112

LA GERENCIA ES
UNA PRACTIGA QUE
AUNA ARTE, CIENCIA
Y ARTESANIA
LOS ROLES ADMINISTRATIVOS DE MINTZBERG

EN CONTEXTO Los gestores desempeñan una multitud de

papeles, que pueden dividirse en tres categorías...
ENFOQUE
Papeles
administrativos

FECHAS CLAVE
1949 El ingeniero y teórico .. Decisorio:
empresarial francés Henri Emprendedor
... Informativo: . Interpersonal:
Fayol desarrolla lo que Mediador
Supervisor Representante
en disputas
más adelante se conocería Difusor Líder
Asignador
como «teoría clásica de la Portavoz Intermediario
de recursos
gerencia». Esta afirma que Negociador
los administradores tienen
cinco funciones principales:
planificar, organizar, coordinar,
ordenar y controlar.
La administración es una mezcla de
Década de 1930 El psicólogo
estos roles, a menudo en conflicto, donde
australiano Elton Mayo publica
se unen el arte, la ciencia y la artesanía.
los Hawthorne Studies, que
anuncian una era de gerencia
orientada a las personas en
vez de únicamente a los I a pregunta «¿qué hacen los brevedad, la variedad y la disconti-
objetivos del negocio. gestores?» ha dejado perplejos nuidad», es decir, cree que están muy
aexpertos y a muchos ejecuti- orientados a la acción y poco aveza-
1973 En La naturaleza vos desde que nacieron las empresas. dos a la reflexión.
del trabajo directivo, el En su ensayo de 1975 The Manager's Según Mintzberg, hay diez pape-
gurú de los negocios Henry Job («La labor del gestor»), el gurú de les básicos de gerente que pueden
Mintzberg tilda la visión los negocios Henry Mintzberg argu- distribuirse en tres categorías: in-
que tiene Henri Fayol de los mentó que los gerentes no eran los formativos (administrar sirviéndose
procesos administrativos planificadores sistemáticos y reflexi- de la información), interpersonales
de «folclore». vos que la gente creía, sino que «sus (la gestión del personal) y decisorios
actividades se caracterizan por la (gestionar las decisiones y la acción).
 ENCENDER EL FUEGO 113
Véase también: De emprendedor a líder 46-47 = Cómo liderar bien 68-69 = Dioses de la administración 76-77 »
Aprender del fracaso 164-165 = La gestión de las crisis 188-189 = Simplificar los procesos 296-299 = Kaizen 302-309

El rol informativo es posible por- de recursos»), alentar la innovación

que, aunque los administradores no (actuar como emprendedores) y bus-
lo saben todo, suelen saber más que car la reconciliación cuando la em-
sus subordinados. «Escanear el en- presa se transforme o se perturbe de
torno» y procesar la información es forma inesperada (debe ser un «ne-
una parte crucial de la labor del ges- gociador» y «mediador en disputas»). La efectividad organizativa
tor. Según Mintzberg, los adminis- Mintzberg defiende que ninguno no reside en ese concepto
tradores son «el centro neurológico de los papeles es privilegiado o ex- de miras estrechas llamado
de la unidad organizativa»: supervi- clusivo: los administradores eficaces racionalidad. Reside en la
san lo que pasa, lo exponen al resto cambian sin dificultad entre estas mezcla de lógica lúcida
de la empresa y actúan como porta- funciones y saben cuándo cada rol es e intuición poderosa.
voces de la compañía en el exterior. más apropiado para cada contexto. Henry Mintzberg
El gestor tiene fácil acceso a la
e
información porque su papel lo une Realidad y ficción
a mucha gente. Desempeña a ese La visión tradicional contemplaba la
respecto un tol interpersonal, que administración como una ciencia en
implica asimismo actuar como re- la que los gestores ejercían control
presentante de la empresa, ofrecer sobre las partes constituyentes de
liderazgo y actuar como enlace entre una organización —personal y ma- que la respuesta a la pregunta «¿qué
un grupo extenso de personas, que quinaria—=, y que ambos actuaban hacen los gestores?» no es sencilla,
puede incluir a subordinados, clien- de forma predecible y controlable y concluye que la administración
tes, socios, proveedores y compañe- desde un punto de vista científico. tiene exigencias complejas y contra-
ros (otros administradores u organi- Sin embargo, Mintzberg argumen- dictorias, y se basa tanto en la intui-
zaciones similares). ta que la gerencia es una práctica ción, el criterio y la agilidad intelec-
El tercer rol administrativo según en que se unen arte, ciencia y arte- tual como en la habilidad técnica, la
Mintzberg es el de la toma de deci- sanía, e implica seleccionar y proce- planificación y la lógica científica.
siones. Los gestores deben super- sar información, organizar sistemas Todos estos elementos entran en
visar la toma de decisiones y los y, lo que es más importante, gestio- juego —dice Mintzberg- mientras un
recursos financieros, materiales y nar al personal, tarea muy subjetiva gestor diseña, supervisa y desarrolla
personales (deben ser «vasignadores y nada científica. Mintzberg cree la forma en que se hacen las cosas. m

Henry Mintzberg de 150 artículos, y es célebre administradores nació cuando

por su trabajo sobre gestores y estudiaba su primera carrera,
Nació el 2 de septiembre de 1939 administración. The Manager's cuando pasó una temporada
en Montreal (Canadá), y estudió Job: Folklore and Fact («La labor en Canadian National Railway.
ingeniería mecánica. En 1968 del gestor: folclore y realidad»), Describe, en sus memorias,
se licenció por el Massachusetts que publicó la Harvard Business el catastrófico resultado de la
Institute of Technology (MIT) y Review, ganó un premio McKinsey colisión de dos vagones como
se trasladó a la Universidad de en 1975. En 1997 fue nombrado una excelente metáfora de las
McGill (Montreal), donde se unió Caballero de la Orden de Canadá fusiones corporativas.
a la facultad de administración. y de la Orden Nacional de Quebec.
Posteriormente aceptó una plaza La Academia de Administración lo Obras principales
conjunta como profesor de nombró «Profesor distinguido del
estrategia y administración en año» en 2000. En 2013 recibió el 1973 La naturaleza del trabajo
McGill y en INSEAD, dividida primer título universitario honorario directivo.
entre Singapur y Fontainebleau concedido por el Institut Mines- 1975 The Manager's Job
(Francia). Mintzberg es autor Télécom (Francia). Su interés («La labor del gestor»).
o coautor de 15 libros y más por las organizaciones y los 2004 Directivos, no MBASs.
 EVITA EL PENSAMIENTO DE GRUPO

1 deseo de pertenecer es una cidad de las presunciones e ignora

EN CONTEXTO emoción poderosa. Quere- signos de alarma. El grupo asume
mos ser aceptados y formar una posición de superioridad moral
ENFOQUE
parte de un grupo, lo que explica por y no considera las consecuencias
Dinámicas de grupo
qué los individuos dejan a un lado su éticas de sus acciones.
FECHAS CLAVE opinión o asienten cuando están en Los gestores deben reconocer el
1948 El gurú estadounidense desacuerdo. En 1972, el psicólogo Ir- pensamiento de grupo y tomar me-
de la publicidad Alex Osborn ving Janis recalcó ese deterioro de la didas para evitarlo, como fomentar la
promueve la práctica del «eficacia mental, la puesta a prueba disensión, formar grupos con miem-
brainstorming, la generación de la realidad y el juicio moral» indivi- bros de distinta procedencia y escu-
de ideas en grupo sin críticas. dual que hoy se conoce como group- char las opiniones de todos antes de
think («pensamiento de grupo»). exponer sus puntos de vista. m
1972 Irving Janis, psicólogo de El pensamiento de grupo se basa
investigación estadounidense, en la idea de que coincidir con los
publica Victims of Groupthink. otros es la única prioridad, y su poder
2.003 Una investigación de puede acabar por excluir el juicio y
el análisis realistas. Los equipos que
la explosión de la lanzadera
fomentan el pensamiento de grupo
espacial Columbia deja al
viven aislados de opiniones contra-
descubierto una cultura donde
rias a las suyas y justifican todas sus
era «difícil que las opiniones
conclusiones, por lo que sus decisio-
distintas llegaran arriba».
nes irracionales se basan en infor-
2005 Robert Baron, en So mación falsa o incompleta.
Right its Wrong, afirma que Irving observó que, cuando el
el pensamiento de grupo debe pensamiento de grupo se apodera-
confinarse a las primeras fases ba de un equipo, este se sentía in-
Swissair entró en liquidación en 2001.
de la formación de un equipo. vulnerable, lo que alentaba el riesgo En el pasado se apodó «el banco volador»
extremo. El pensamiento de grupo por su rentabilidad, pero entonces su
2006 Steve Wozniak, inventor racionaliza las decisiones de forma estructura ejecutiva mostraba rasgos de
del primer ordenador Apple, colectiva, impide comprobar la vera- pensamiento de grupo (invulnerabilidad).
advierte a los pensadores
creativos: «(Trabajad solos, no Véase también: El valor de los equipos 70-71 = Cuidado con el «sí, señor» 74-75 »
en comité ni en un equipo». Hibris y némesis 100-103 = Cultura organizativa 104-109
 EL ARTE DE PENSAR
JUNTOS DE FORMA
INDEPENDIENTE
EL VALOR DE LA DIVERSIDAD

s una obviedad decir que los

EN CONTEXTO directivos suelen reclutar al
personal a su imagen y se-
ENFOQUE
mejanza. Los hombres, por ejemplo,
La diversidad de la plantilla
tienden a contratar a hombres. No
desafiar ese comportamiento puede
Una administración diversa
FECHAS CLAVE
llevar a una plantilla llena de clones, no es solo un elemento
2005 Daimler, fabricante de
gente de la misma procedencia y con agradable; es un requisito
automóviles, se propone que
los mismos puntos de vista sobre obligatorio en los negocios.
en 2020 un 20% de sus cargos Declaración corporativa de Daimler
administrativos estén en cómo debe conducirse el negocio.
(2005)
Por el contrario, las organizacio-
manos de mujeres.
nes que persiguen la diversidad de
2009 Un análisis del valor de forma activa —-empleando a personas
la representación femenina en de diversas culturas y distintos oríge-
juntas corporativas sitúa a las nes socioeconómicos, sexo y edades
empresas con más mujeres son más dinámicas y estimulantes.
por encima de sus rivales Sin embargo, la diversidad no
dominadas por hombres. Argumentos a favor se limita a la demografía de los em-
Una mayor diversidad equivale a un pleados. Puede consistir en crear
2012 En un artículo para
mayor margen de creatividad: cuan- equipos interfuncionales que incor-
la Harvard Business Review,
to más diversas sean las fuentes de poren los puntos de vista de todo el
Jack Zenger y Joseph Folkman
procedencia de los puntos de vista, personal de una empresa. El equipo
concluyen que las mujeres más probable es que haya pensa- de marketing, por ejemplo, puede
obtienen mejores resultados miento lateral y se resuelvan los pro- beneficiarse de la opinión del ope-
en 12 de las 16 competencias blemas. Varios estudios han demos- rativo o del financiero. De todos
que definen un buen liderazgo. trado que la diversidad combate el modos, sea cual sea el contexto,
2013 El Gobierno italiano pensamiento de grupo, que ahoga la el reclutamiento monocromático
aprueba una ley que exige innovación y el crecimiento. En los puede llevar al estancamiento; la

que para 2015 un tercio de equipos diversos es más probable diversidad, en cambio, lucha con-
que se rebatan las opiniones mutuas. tra este. mM
los miembros de las juntas
directivas corporativas sean
Véase también: El valor de los equipos 70-71 = Cuidado con el «sí, señor» 74-75 »
mujeres.
Pensamiento lateral 88-89 = Cultura organizativa 104109
 4

118 INTRODUCCION

as finanzas siempre han te- los negocios operan fuera de balan- res, pero no tanto a sus propietarios,
nido dos funciones bien dife- ce (apalancamiento oculto), es decir, sobre todo cuando el negocio era un
renciadas: registrar lo que se cuando, a fin de fomentar los bene- banco. Ante esto, no pocos expertos
lleva a cabo (contabilidad financiera) ficios, no informan de inversiones financieros se preguntan si la conta-
y ayudar a las empresas a tomar de- con pérdidas en su hoja de balance, bilidad se ha alejado demasiado de
cisiones sobre el futuro (contabilidad lo que conduce a una pregunta im- la tradición.
de gestión o directiva). Sin embargo, portante en relación con los nego-
hoy en día cuentan con una terce- cios de la actualidad: ¿quién corre el Intervención de la dirección
a función: la estrategia financiera. riesgo? Según la tradición, lo corren En tiempos difíciles, los directores
Esta incorpora juicios sobre riesgo los accionistas, pues son los due- deben tomar decisiones complica-
y algunas empresas (en especial, ños del negocio. No obstante, sobre das sobre inversión y dividendos. Por
os bancos) se han percatado de que todo en Europa y EE UU, el deseo lo general, estos tendrán ya una po-
debe desempeñar un papel mayor en de alentar el espíritu emprendedor lítica acordada, que tal vez consista
a toma de decisiones. ha llevado a establecer reglas más en pagar a los accionistas la mitad
laxas que reducen el grado hasta el de los beneficios tras impuestos en
Comprender los riesgos que los propietarios se hacen cargo forma de dividendos y retener la otra
Dos conceptos fundamentales para de las pérdidas del negocio. Desde mitad para invertirla en una futura
comprender la estrategia financie- 2008, la quiebra de muchas entida- expansión. Sin embargo, durante
ra son el de apalancamiento y el de des ha resultado cara a sus clien- las recesiones es más inteligente
riesgo excesivo. El apalancamiento tes, a su personal y a sus proveedo- quedarse con más dinero, por lo que
da la medida de hasta qué punto un la dirección puede decidir que se re-
negocio depende del dinero pres- duzcan los dividendos. Si el negocio
tado: cuanto más alto sea, mayor también recorta sus planes de inver-
será el nivel de riesgo. En los buenos sión, puede conservar más dinero en
tiempos, los directores se ven presio- su cuenta corriente y contar con la
nados para obtener grandes benefi- liquidez necesaria para sobrevivir a
La locura de la bonificación
cios. Pedir dinero prestado e inver- condiciones mercantiles duras.
que provocó la recesión no
tirlo en los sectores más rentables de De modo que ¿quién es el res-
se habría dado sin una
la empresa es un modo fácil de con- ponsable cuando las cosas van mal?
contabilidad corrupta.
seguirlo. Pero cuando la economía se Eso depende de los sistemas de con-
Nicholas Jones
viene abajo y apunta a la recesión, tabilidad y de la dirección de cada
Cineasta británico, excontable
los préstamos excesivos se convier- empresa. Lo ideal sería que esta es-
ten en una carga abrumadora, y el tuviera lo bastante implicada para
apalancamiento resulta tóxico. saber cuándo las cosas empiezan a
El nivel de riesgo que genera el torcerse y reunir a la junta para de-
apalancamiento empeora cuando batir sobre un cambio de estrategia.
 HACER QUE EL DINERO RIN

Si la dirección no interviene sufi- uno de los primeros en darse cuen- él tiene sentido: acumula efectivo
cientemente, puede que, cuando las ta de que tus trabajadores son tus antes de que lo hagan otros. Por su
cosas vayan mal, no se vea capaz de clientes, pero a otros les ha llevado parte, el lema tradicional de los con-
responsabilizar a su director ejecuti- un siglo ver el potencial que encie- tables financieros es: «Respeta las
vo. Los directores intervencionistas rra esa frase. No solo es útil sacar reglas del juego».
que se mantienen alerta deberían ideas del personal, a quien le impor- La integridad y la adhesión a
detectar si las bonificaciones del ta el producto que crea y utiliza, sino principios de contabilidad como la
personal son tan desorbitadas que que, comprender el vasto potencial prudencia y la coherencia han sido
amenazan los beneficios de los ac- del mercado de masas tiene un valor hasta hace poco lo más importan-
cionistas y la salud financiera futura estratégico. te. Sin embargo, en tiempos más
del negocio. En este caso, el lema recientes, las compañías han apos-
debería ser: «Primero los beneficios, Emplear bien el dinero tado por contables más creativos.
luego las bonificaciones». En la contabilidad de gestión hay Esa forma de pensar nace del mar-
La voluntad de ignorar al reba- dos factores de especial relevancia: gen que hay para «hacer dinero del
ño es esencial para un buen gobi- el efectivo y los costes. Un contable dinero», de prestar los depósitos de
erno. Por ejemplo, si cada banco de de gestión trabaja duro para ofrecer efectivo de una empresa a otras con
EE UU iniciara una expansión hacia datos precisos sobre los costes de altas tasas de interés o de especular
Sudamérica, un banco coreano in- producción, a fin de que los gestores sobre tendencias futuras en los tipos
teligente se negaría a imitar ese puedan tomar decisiones informa- de interés o mercados de materias
comportamiento. Pero en la prác- das sobre los precios, la externaliza- primas. Bm
tica es muy difícil hacerlo: los direc- ción y sobre qué productos respal-
tores se encuentran en los mismos dar mediante el marketing. El mejor
clubes y en las mismas conferen- modo de hacer esto lo brinda el coste
cias, y les gusta formar parte de la basado en la actividad, que ofrece
misma manada. Pese a ello, el gurú los datos más completos sobre coste
estadounidense de las inversiones por unidad. No obstante, cuando el
Me inquieta sobremanera que
Warren Buffett se ha convertido en comercio es escaso, los contables no
implosionemos en una ola de
uno de los hombres más ricos del centran su interés en los costes, sino
escándalos de contabilidad.
mundo a base de ignorar el instinto en el flujo de caja, fieles a la máxima
Sherron Watkins
gregario del sector. «el efectivo es el rey». Esto sucede
Ejecutivo estadounidense,
porque, cuanto peores son las con- exvicepresidente de Enron (n. en 1959)
El mercado de masas diciones comerciales, más se aferran
Algunas juntas directivas modernas las empresas a su dinero en efectivo,
creen que, si hay sabiduría entre las lo que dificulta más el pago si son
masas, puede que aún haya más tus clientes. El flujo de caja se agota.
entre el personal. Henry Ford fue Por lo tanto, centrarse al principio en
120
EN CONTEXTO

NO PARTICIPES
ENFOQUE
Gerencia y ética

FECHAS CLAVE,

EN NEGOCIOS
1978 Ross Watts y Jerold
Zimmerman escriben
Towards a Positive Theory
of the Determination of

e ¡UDULENTOS
Accounting Standards.
1995 Bernard Colasse afirma:
«no hay resultados verdaderos,
sino resultados maquillados
mediante técnicas creativas
RESPETAR LAS REGLAS DEL JUEGO de contabilidad».
2001-2002 WorldCom
sobrestima sus ganancias
en más de 3800 millones de
dólares.

2009 David Myddelton,

profesor británico, publica
Margins of Error in Accounting.
2012 Los directores de la
sociedad anónima Groupon
identifican una «debilidad»
en su informe financiero.

I os contables financieros tie-

nen dos papeles: registrar los
beneficios y el flujo de caja,
y ofrecer datos estimados precisos
sobre los costes para ayudar a tomar
decisiones estratégicas. En ese pro-
ceso, el instinto del contable es ser
cauto y prudente: los costes y la sa-
lida de caja suelen errar por lo alto,
mientras que los ingresos y el flujo
de entrada lo hacen por lo bajo; por
tanto, cualquier sorpresa debería ser
positiva. Por ejemplo, en enero de
2009, la Honda Motor Company ad-
virtió que la caída radical de ventas
en el mundo entero —por la recesión
mundial y el potente yen- le haría
perder 3700 millones de dólares en el
cuarto trimestre de su año financie-
 HAGER QUE EL DINERO RINDA 121
Véase también: Hibris y némesis 100-103 » Beneficios antes que bonificaciones 124-125 » Ganar dinero con dinero 128-129 m
Responsabilidad y gerencia 130-131 = La ética en los negocios 222 = Crear una cultura ética 224-227 » El atractivo de la ética 270

La alternativa a las
Las normas describen ... pero algunas ignoran la normas es un enfoque
unos requisitos ética; puede que no baste basado en una «visión
mínimos... con «respetar las reglas». justa y verdadera»
de las cuentas.

Pero sin un estatuto, las

Las buenas empresas
personas pueden ignorar los
tienen en cuenta las
principios y sacar beneficio
normas y la moral.
de acciones inmorales.

ro. Sin embargo, la pérdida resultó mos, equipos de contabilidad dis- nica, que desarrolló nuevas normas
ser de 3300 millones, lo que demos- tintos puedan dar cifras diferentes. de contabilidad a fin de reducir el al-
tró que había pecado de prudente. En 1992, el analista bancario bri- cance de la «contabilidad creativa».
tánico Terry Smith publicó Accoun- Hoy día, casi todos los países del
Contabilidad para ting for Growth («Contabilidad para mundo siguen las Normas Interna-
obtener beneficios crecer»), libro que esbozaba el desta- cionales de Información Financiera
Un contable que se rige por prác- cado conjunto de oportunidades que (NIIF). Las empresas, sean del país
ticas seguras duerme bien, pero le tenían las sociedades anónimas (SA) que sean, emplean el mismo formato
costará ascender por la escala cor- de dar un empuje artificial a sus ni- de balance general y de estado de re-
porativa. Cuando la bolsa se llena veles estimados de beneficios. Tuvo sultados. Ya hay un plan ampliamen-
de optimismo (gracias a un merca- un impacto enorme e influyó a la te respaldado para fundir las NITF
do alcista), las empresas se ven so- Accounting Standards Board britá- con los principios de contabilidad »
metidas a presiones intensas para
aumentar los beneficios al máximo.
Esto puede sonar extraño, dado que
a primera vista el concepto de bene-
ficios puede parecer simple. No obs-
tante, su estimación (que es exacta-
mente eso, una estimación) se basa
en una serie de supuestos, y, por
tanto, el beneficio establecido es una
cifra variable. De ahí que, aunque
los datos subyacentes sean los mis-

Los contables deben decidir lo

cautos que serán al informar sobre
el estado financiero de la empresa,
ya que pueden hallarse presionados
para estimular el nivel de beneficios.
122 RESPETAR LAS REGLAS DEL JUEGO
La contabilidad que se rige por los precios de mercado brinda un lidad en diversos tipos de empresas.
método de cálculo arriesgado: valora los activos de la empresa según el Según Myddelton, la idea de que hay
valor del mercado actual. El coste histórico es una medida más fiable. «una sola respuesta correcta» para
preparar las cuentas de una empresa
es absurda. Sin embargo, esa idea es
la que subyace bajo la necesidad de
dotar de una mayor regulación. «La
gente quiere pensar que estamos
haciendo algo por paliar los escán-
dalos», dice; creen que una mayor
regulación cambiará las cosas, pero
«nunca lo hace». Myddelton opina
que los directores deberían obtener
una «visión justa y verdadera» de sus
cuentas en lugar de verse obligados
a fiarse de una imagen fabricada por
la idea que otro tiene de las normas
de contabilidad.
Algunas prácticas de «contabili-
dad creativa» llevan la flexibilidad de
las reglas hasta el punto de producir
(o Normas de Información Financie- dieron adoptar una visión más opti- cuentas potencialmente engañosas.
ra, NIF) de EE UU con el objeto de mista de los préstamos del banco: no Por ejemplo, la contabilidad llamada
ofrecer unas reglas de reconocimien- respetar las reglas del juego. mark to market, es decir, la que hace
to mundial, aunque aún no están de- valoraciones según los precios del
finidas las fechas de su aplicación. Una contabilidad cauta mercado, valora los activos según
Las normas son cada vez más David Myddelton, profesor británico su precio actual en el mismo, lo que
claras, pero sigue habiendo áreas de experto en administración, está ra- significa que, cuando la bolsa está
debate. Estas pueden darse interna- dicalmente en contra de la amplia- en auge, cualquier inversión (como
mente —discusiones entre contables ción de las normas de contabilidad. la compra de acciones de otro ne-
y directores— o bien entre la empre- Cree en los principios tradicionales gocio) prosperará. Ello aumenta el
sa y los auditores independientes. de esta, dado que ofrecen la flexibili- valor del balance y puede alentar a
Cuando el Halifax Bank of Scotland dad necesaria para llevar la contabi- un crecimiento que supere sus me-
(HBOS) quebró en 2008, el Gobierno
británico le inyectó 28000 millones
Un deber moral
de euros y después lo adquirió Llo-
yds Bank. Ese año, el abismo entre Julian Dunkerton es el fundador y beneficios. Pero Dunkerton
depósitos y préstamos del banco mayor accionista de SuperGroup, no hace gala de superioridad
era de 297000 millones de euros. Su cuya casa principal es la popular | moral. En su informe anual,
auditor, KPMG, pese a llevar tiem- firma Superdry. SuperGroup es SuperGroup explica el porqué
po advirtiendo de los riesgos que se británica, pero tiene negocios de su postura: «Reconocemos
corrían, recibió duras críticas duran- en todo el mundo, y, por tanto, | el valor comercial, así como el
te la quiebra de HBOS. Cuando en podría seguir el mismo camino deber moral, de conducirse con
2012 la Financial Services Authority que otras compañías: manipular integridad y honestidad, y del
—el regulador británico— publicó su sus cuentas para reducir su compromiso con prácticas
responsabilidad fiscal. | empresariales éticas y
informe sobre HBOS, observó que
KPMG había «sugerido repetida-
Sin embargo, SuperGroup responsables». Dunkerton es
se rige por el espíritu de las consciente de que actuar de
mente que un enfoque más prudente
normas fiscales y contribuye | manera responsable puede
sería aumentar el nivel de provisión»
a la hacienda pública nacional | dar beneficios financieros,
contra las deudas incobrables. Pero con cerca de un 30% de sus | sobre todo a largo plazo. -
al final los directores de HBOS deci- il PELEA E pol F. , £ 1 > EU
 HACER QUE EL DINERO RINDA 123
La empresa Caterpillar Inc
descubrió grandes irregularidades
en las cuentas de un negocio chino
que adquirió en 2012, como beneficios
exagerados e inventario falsificado.

dios. Basta con una caída de la bolsa

para que esas valiosas acciones val-
gan bastante menos. Por esa razón,
Myddelton sugiere que es mejor em-
plear la contabilidad basada en los
«costes históricos», ya que ofrece
cifras más estables, pues valora los
activos según el precio que se pagó
por ellos menos la depreciación que
se haya dado, en lugar de por su ac-
tual precio en el mercado.
El argumento de normas estric-
tas frente a principios más flexibles
se oirá a menudo cuando se materia- admitía que la compra había sido un informe de 2013 de la Citizens' Advi-
licen los rumores de fusión entre el fiasco. Caterpillar acusó a la anterior ce Bureau (Oficina de Asesoramien-
sistema normativo estadounidense gerencia de Siwei de crear cuentas to a los Ciudadanos) de Reino Unido
y las NIIF. Las NIIF valoran más las engañosas deliberadamente, pero en declaró que tres de cada cuatro clien-
reglas que sus predecesoras, pero mayo de 2013 se alcanzó un acuerdo tes de «préstamos del día de pago»
siguen rigiéndose más por los princi- financiero y olvidó el asunto. tienen dificultades para devolverlos.
pios que el sistema estadounidense. En otras circunstancias, la di- A diferencia de Reino Unido, países
rección halla consuelo en las reglas. como EE UU y Francia poseen nor-
Una conducta ética El prestamista a corto plazo Wonga. mas que fijan tasas máximas de in-
Ya se base en normas o en princi- com, que opera en Sudáfrica, Ca- terés para préstamos al consumidor.
pios, ningún método de contabilidad nadá y Europa, sitúa su tasa anual En definitiva, ningún conjunto
puede evitar un intento deliberado equivalente (TAE) en «préstamos del de normas puede sustituir al com-
de engaño por parte de la dirección. día de pago» en 5800 %, lo cual es to- portamiento ético ni salvaguardar
En junio de 2012, por ejemplo, el co- talmente legal porque, en los países el sistema de un intento de manipu-
loso de la maquinaria para la cons- en los que opera, la ley no dispone lar las cifras de forma engañosa. La
trucción Caterpillar Inc adquirió por un máximo en tasas de interés, de flexibilidad normativa es práctica en
650 millones de dólares la compañía modo que los directores se ciñen a manos de contables con principios,
china ERA Mining Machinery Ltd y las reglas del juego. No obstante, un pero si alguien busca obtener gran-
su empresa subsidiaria Zhengzhou des beneficios como sea, esa flexi-
Siwei Mechanical and Electrical bilidad le permitirá hacerlo aunque
Equipment Manufacturing Co. La suponga actuar de manera inmoral.
compra formaba parte de la estra- Las reglas contribuyen a garanti-
tegia de expansión a largo plazo de zar que las entidades operan según
Caterpillar en China, pero, por des- La contabilidad mark to market estándares razonables mínimos. El
gracia, enseguida afloró una serie de es como el crack; no la pruebes. debate gira en torno a dónde residen
agujeros negros en la contabilidad Andrew Fastow esos estándares, pues se hallan en
de Siwei. En noviembre de 2012 se Exejecutivo estadounidense equilibrio entre los requisitos prác-
descubrió que no tenía las existen- de Enron (n. en 1961) ticos y una regulación excesiva que
cias que afirmaba poseer. En enero puede resultar costosa. Las normas
de 2013, Caterpillar dijo que can- también alientan a quienes tienen
celaría el cobro de 580 millones de principios éticos que perseguir algo
dólares del valor de ERA, y por ende más que los mínimos. m
124

LOS EJECUTIVOS
NO DEBEN SER
AVAROS
BENEFICIOS ANTES QUE BONIFICACIONES

EN CONTEXTO
Muchos accionistas
ENFOQUE En una sociedad anónima, no pueden dirigir una
Equidad y rendimiento los accionistas son los empresa, así que contratan
propietarios. a ejecutivos para que
FECHAS CLAVE lo hagan por ellos.
1776 Adam Smith dice que
los gestores no supervisarán
un negocio con el mismo celo
con que controlarían el suyo
los socios de una empresa
privada.
... de modo que es esencial
1932 El profesor Adolf Berle confiar en que los gestores No es posible supervisar
y el economista Gardiner actúen en interés de con todo detalle todo lo que
Means, acuñan la expresión la compañía, y no hacen esos ejecutivos...
en el propio.
«separación de la propiedad
y el control».
1967 J. K. Galbraith,
economista canadiense-
estadounidense, afirma que
los accionistas ya no controlan Los ejecutivos no deben ser avaros.
las organizaciones de las que
son dueños legítimos.
2012 El estadounidense Larry
Ellison, de la compañía Oracle n una empresa ideal, la di- go de que queden deslumbrados por
Inc., se convierte en el director E rección persigue los obje- la riqueza generada a su alrededor y
ejecutivo mejor remunerado del tivos de esta sin tener en acaben trabajando en beneficio pro-
cuenta las ganancias personales. Al pio en lugar del de los accionistas.
mundo. Cobra 96,5 millones de
entrar en la junta, los directivos ne- Esta situación se conoce como
dólares entre sueldo, acciones
gocian su sueldo y sus bonificacio- «el divorcio entre la propiedad y el
y bonificaciones.
nes y, a partir de ahí, se centran en el control». Surgió a finales del siglo
éxito del negocio. Pero existe el ries- xix a raíz del nacimiento de grandes
 HACER QUE EL DINERO RINDA 125
Véase también: Cuidado con el «sí, señor» 74-75 = ¿Es el dinero la única motivación? 90-91 = Cultura organizativa 104-109 »
Evita el pensamiento de grupo 114 » Respetar las reglas del juego 120-123 = Respon sabilidad y gerencia 130-131

rativos y el sueldo de los ejecutivos.

Los accionistas de Barclays Bank,
FABER-CASTELL por ejemplo, se vieron empujados a
actuar justo antes de la junta general
de 2012: habían descubierto que en el
El liderazgo es un privilegio
año anterior los beneficios se habían
para mejorar las vidas de
reducido en un 3% y las acciones ha-
bían caído en un 26 %, pero el director
otras personas, no una
FINEST ARTISTS' QUALITY ejecutivo, Bob Diamond, iba a recibir
oportunidad para satisfacer
una bonificación de 3,7 millones de la codicia personal.
euros y un sueldo total de más de 8,7 Miwai Kibaki
Expresidente de Kenia (n. en 1931)
millones de euros.

Propiedad restringida
En las sociedades limitadas, la si-
tuación es más simple. Dado que el
accionariado es reducido (a menudo
pertenece todo a una familia), los di- distintas empresas españolas con-
rectivos y los accionistas suelen ser cluyó que las compañías familiares
Las empresas alemanas que se las mismas personas. En cualquier rendían más en términos de equidad
rigen por el modelo mittelstand —como caso, no es habitual que la gente financiera que las no familiares del
Faber-Castell- suelen ser familiares, saque provecho económico de su mismo tamaño en el mismo sector.
y, por tanto, sus directivos se centran
círculo de familiares y amigos. Por Sin embargo, en países como Reino
en el rendimiento a largo plazo.
ejemplo, el problema de anteponer Unido o EE UU hay una mayor pro-
las bonificaciones a los beneficios porción de sociedades anónimas
sociedades anónimas que daban rara vez sucede en Alemania, donde que en muchos otros. Tras décadas
más libertad a la alta dirección para el modelo dominante son las empre- de optar por una dirección no inter-
operar lejos del escrutinio de los ac- sas de tamaño medio (mittelstand), vencionista, los accionistas vuelven
cionistas. Siempre que los beneficios que suelen ser familiares. Un estu- a interesarse por los beneficios y el
fuesen satisfactorios, los directivos dio reciente sobre rendimiento en gobierno corporativo. m
podían llevar el negocio como mejor
les pareciera. No obstante, si una
Menos bonificaciones, más beneficios
empresa acaba reflejando los obje-
tivos de sus gestores, ¿se centrará Como parte de una estrategia de viaje o en sus bonificaciones
en incrementar los beneficios (para para reducir costes, varias anuales.
sus propietarios, accionistas, etc.) o empresas han tomado medidas Desde la recesión financiera
en aumentar el estatus, las compen- para eliminar las bonificaciones. de 2008, cada vez más empresas
saciones económicas y el poder de En T-systems International, filial han decidido apretarse el
sus gerentes? de Deutsche Telekom AG, todos cinturón. Incluso la poderosa
los trabajadores deben volar compañía de entretenimiento
Intereses personales en clase turista, al margen de Walt Disney está eliminando
su cargo en la empresa y de la las prestaciones de vehículos
Algunos directivos son oportunistas
distancia y duración del viaje, lo gradualmente. La reducción
y parecen más interesados en su pro-
que le ha ahorrado a la empresa de gastos y la supresión de
vecho personal que en el bienestar f-
1,5 millones de dólares anuales. bonificaciones ejercen más
nanciero de la empresa. La crisis ban- Para aplicarlo, se explicó a los presión en los ejecutivos para
caria de 2008 hizo que los accionistas ejecutivos que podían elegir que aumenten los beneficios
de muchas empresas cuestionaran entre una reducción en gastos de la empresa.
los mecanismos de gobierno corpo-
 ARA
126

INVIERTE LA RIQUEZA
DONDE DE INTERESES
Y VOLVERA A TI
MULTIPLICADA
INVERSION Y DIVIDENDOS

ras calcular los beneficios | anual a los accionistas que hacen

EN CONTEXTO ' anuales, los directivos de | casi todas las compañías y puede
ENFOQUE una empresa pueden esco- | ascender hasta a un 3% de los bene-
Estrategia financiera ger entre pagar un dividendo a los | ficios sobre la cifra invertida —com-
accionistas o reinvertir el dinero en | parable al interés que un ahorrador
FECHAS CLAVE el negocio. Un dividendo es el pago | recibiría de un depósito en un banco.
1288 Stora Enso emite el primer
certificado de participación al
obispo de Vasteras (Suecia).
Cuánto paga una empresa en dividendos
Siglo xvn La Compañía o reinvierte en el negocio se decide...
Neerlandesa de las Indias
Orientales emite acciones,
un hecho que anuncia el
surgimiento de un comercio
organizado de participaciones.
.. según las expectativas de crecimiento
1940 Peter Drucker escribe y el estado de salud del balance general.
sobre la necesidad de los
negocios de equilibrar los
dividendos a corto plazo y
la reinversión a largo plazo.
Cuando el crecimiento es
1961 Modigliani y Miller Si el balance general es fuerte
grande, o el balance general es
afirman que pagar o retener o el crecimiento se ralentiza,
pobre, las empresas deberían
dividendos no afecta al las empresas deberían pagar
retener dinero para
rendimiento de un negocio a dividendos a los accionistas.
reinvertirlo.
largo plazo. Posteriormente, se
critica su obra más influyente
y varios estudios demuestran
que el aumento de dividendos
incrementa el precio de las Los directivos deben hallar un equilibrio entre la necesidad de
acciones de una empresa. reinvertir en el negocio y ofrecer ganancias a los accionistas.
 HACER QUE EL D INERO RINDA 127
Véase también: Responsabilidad y gerencia 130-131 = ¿Quién corre el riesgo?
John Kay
138-145 »= Ignorar al rebaño 146-149 »= Beneficios frente a flujo de caja 152-153
John Kay es un economista y
profesor británico que nació
en 1948. Se lo conoce por su
defensa escéptica del mercado
libre y es profesor invitado en
la London School of Economics
y colabora regularmente con
el Financial Times. En 2012
presentó al Gobierno británico
un detallado informe sobre el
estado de la bolsa, en el que
recalcó que el objetivo habitual
de esta no es la especulación,
sino proveer a las empresas de
capital y dar a los ahorradores
la posibilidad de participar en
su crecimiento económico. Kay,
además, hizo hincapié en su
preocupación sobre los pagos
excesivos de dividendos.

La Compañía Neerlandesa de expectativas de crecimiento de una Obras principales

las Indias Orientales fue la primera empresa, mayor será el incentivo
sociedad anónima que ofreció acciones. para mantener el dinero en ella. Así, 1996 The Business of Economics
Sus inversores pusieron dinero para los
las compañías de crecimiento lento («El negocio de la economía»).
viajes a cambio de beneficios.
deberían pagar una importante pro- 2003 The Truth About
porción de beneficios en dividendos, Markets («La verdad sobre
En 2012, por ejemplo, la Honda Motor mientras que las organizaciones en los mercados»).
Company pagó menos de la mitad de pleno auge suelen retener el dinero. 2006 The Hare and the Tortoise
sus beneficios en dividendos y apar- No hay una fuente de capital más se- («La liebre y la tortuga»).
tó algo más de la mitad para reinver- gura que la de los beneficios reteni-
tirlos en la empresa. dos, pues no deben volver a pagarse
Los primeros pagos en dividen- ni exigen el pago de intereses. Otro una para poder generar 1200 millo-
dos los hizo en el siglo xvu la Compa- factor a considerar es la salud de las nes de libras. Seis meses después,
ñía Neerlandesa de las Indias Orien- finanzas de la entidad. Si está debili- esas acciones solo valían 65 peni-
tales, que fue la primera empresa en tada, los beneficios deberían retener- ques cada una, y, al cabo de otros
emitir acciones a cambio de capital. se, y solo habría que pagar dividen- tres meses, 11 peniques. La gene-
Para animar a sus inversores a com- dos generosos a los accionistas si el rosidad de la empresa en 2006 salió
prarlas, prometió un pago anual, esto balance general está bien saneado. muy Cara a sus accionistas.
es, un dividendo. Entre 1600 y 1800 En 2006, el Royal Bank of Scotland En cambio, Apple no pagó divi-
pagó dividendos anuales por cerca (RBS) anunció que aumentaría los dendos desde que se fundó en 1977
del 18% del valor de sus acciones. dividendos en un 25 %. Los expertos hasta 2013. Los directivos, liderados
lo alabaron, y un equipo de analis- por Steve Jobs, dijeron a los accio-
¿Invertir o pagar? tas emitió el siguiente comunicado: nistas que se beneficiarían a largo
Los pagos de dividendos por parte «Gracias, Fred [Goodwin, director plazo si permitían que Apple reinvir-
de las empresas son un regalo de sus ejecutivo de RBS], te queremos». El tiera todos sus beneficios. En 2013,
directivos. Su decisión es simple: aumento en dividendos puso dinero cuando su tasa de crecimiento em-
¿qué proporción de beneficios tras directamente en manos de los accio- pezó a caer, anunció el pago de los
impuestos debería pagarse en divi- nistas. Dos años después, el RBS se dividendos, que, según sus cálculos,
dendos y qué debería retenerse para vio obligado a pedir que compraran rondarían la media de 30000 millo-
reinvertir? Cuanto mayores sean las las acciones a 200 peniques cada nes de dólares anuales hasta 2015. m
 DO
128

TOMA PRESTADO A
CORTO PLAZO, PRESTA
AGANARLARGO PLAZO
DINERO CON DINERO

EN CONTEXTO Las empresas con buen flujo de caja y liquidez

pueden ganar dinero con dinero mediante...
ENFOQUE
Productos financieros

FECHAS CLAVE
> 1650 Un mercado de arroz ... préstamos para la
i .. inversiones en productos
de Osaka (Japón) emite el empresa a corto plazo
financieros como derivados
primer contrato de futuros y prestando a los clientes a
y contratos de futuros.
largo plazo, como un banco.
estandarizado, que establece
los precios de productos aún
por materializar.
1970-1989 La desregulación Pero, si se produce una crisis en los
ofrece a bancos y empresas mercados o en la economía, esa estrategia
más formas de emplear el puede llevar a perder dinero.
dinero para ganar dinero.
1973 Los economistas Fischer
Black y Myron Scholes idean
una fórmula matemática que Ganar dinero con dinero es una
parece liberar de riesgo a los estrategia arriesgada a corto plazo.
contratos de futuros.
Década de 1980 Las grandes
corporaciones empiezan a usar lIgunos negocios optan por las fluctuaciones de los mercados
derivados para ganar dinero «ganar dinero con dinero», de divisas. Las dos expresiones que
con dinero. es decir, usan sus activos ejemplifican mejor la idea de ganar
no solo para fomentar el desarrollo de dinero con dinero son «gestión de la
2007-2008 Los mercados sus productos, sino para generar di- tesorería» y «banca en la sombra».
financieros quiebran en todo nero con la inversión en mercados fi-
el mundo y amenazan la nancieros. Ciertas compañías creen Operaciones de cobertura
existencia de bancos y que pueden acceder a nuevas fuen- La expresión «gestión de la tesore-
negocios bancarios. tes de ingresos haciendo, por ejem- ría» surgió a finales de la década de
plo, operaciones de cobertura sobre 1970 tras desafíos económicos como
 HACER QUE EL DINERO RINDA 129
Véase también: Hibris y némesis 100-103 » Inversión y dividendos 126-127 »
La tesorería al frente
¿Quién corre el riesgo? 138-145 = Apalancamiento y riesgo excesivo 150-151
Durante los años anteriores a
la crisis de 2007-2008, muchas
Apostó a que la moneda brasileña
empresas empezaron a servirse
seguiría en aumento, pero se deva-
de la financiación a corto plazo
luó de forma radical y la empresa per- para sufragar los gastos de
dió 2500 millones de dólares. De este capital a largo plazo. Pero la
modo, algunas organizaciones dejan crisis cambió la situación de
bien clara su aversión a ganar dinero una forma radical: los bancos
con dinero. En su informe anual de quebraron o estuvieron a un
2013, Rio Tinto, por ejemplo, declaró paso de hacerlo. Los directores
que su tesorería operaba «como ser- ejecutivos querían saber dónde
vicio al negocio del grupo Rio Tinto y se encontraba el dinero de sus
no como centro de beneficios». empresas y también cuál era
la situación económica real,
La banca en la sombra pero no todos los tesoreros
pudieron ofrecer respuestas
Sin embargo, otras empresas han
directas, puesto que algunas
ampliado la administración de la te-
A partir de 1980, muchos negocios de de sus inversiones habían sido
sorería a la de un gran centro genera-
producción, como la productora de papel muy poco transparentes. Así
dor de beneficios. Compañías como
brasileña Aracruz (Fibria desde 2009), pues, muchos negocios han
emplearon la gestión de la tesorería para General Electric (GE) han desarrolla- puesto al frente la gestión
ganar dinero y no solo para gestionarlo. do dicha función hasta transformar- de la tesorería y las juntas
la en una «banca en la sombra». En esperan que los tesoreros
los precios cuadruplicados del petró- 2007, la gestión de la tesorería de GE estén preparados para lo
leo y la «estanflación» (situación en (GE Capital) tenía más de 550000 inesperado, y que aumenten,
que las tasas de inflación y desem- millones de activos —era mayor que por ejemplo, las reservas de
pleo son elevadas al mismo tiempo). algunos de los diez bancos principa- efectivo reduciendo el riesgo
En aquella época, surgió la idea de les de EE UU. Contribuyó con un 55 % de liquidez. No obstante, eso
que el objetivo de la gestión de la te- de los beneficios de GE a través de la genera un nuevo problema a la
sorería de una empresa debía ser el petición de préstamos a corto plazo administración de la tesorería:
si se retiene más dinero, ¿cómo
equilibrio óptimo entre la liquidez y para hacer a su vez préstamos a los
puede utilizarse esa liquidez
los ingresos del flujo de caja. clientes a largo plazo («toma prestado
excedente del modo más eficaz
Durante las décadas que condu- a corto plazo y presta a largo plazo»).
para financiar el crecimiento
jeron a la crisis financiera de 2007— Así pues, floreció como miembro del
de la empresa?
2008, las grandes empresas aña- sistema de la banca en la sombra
dieron más responsabilidades a la sin estar sujeta a la regulación de los
administración de la tesorería. A bancos. No obstante, en 2008 se vio
menudo empezaron como formas de obligada a solicitar su participación
mitigar el riesgo, pero las oportuni- en el programa de rescate a la banca
dades de hacer un buen negocio con del Gobierno de EE UU.
ello se hicieron cada vez más tenta- Ganar dinero a partir de dinero
doras, hasta el punto de que algunas es muy arriesgado, al margen de si La línea que separa la
empresas aceptaron contratos sobre las apuestas van bien o mal. Ello se inversión de la especulación
operaciones de cobertura que tenían debe a que, cuanto más beneficios
nunca es clara.
más valor que todas las ganancias genere la tesorería de una empresa,
Warren Buffett
de sus operaciones de exportación. menos inclinada se sentirá su junta Inversor estadounidense (n. en 1930)
Por ejemplo, en 2008, el fabricante a invertir en investigación y desarro-
brasileño de papel Aracruz usó sus llo para su crecimiento futuro. Esta
activos para hacer apuestas sobre forma de ganar dinero está estrecha-
tipos de cambio futuros —el valor mente relacionada con la visión de
de las divisas en una fecha futura. los negocios a corto plazo. m
130

LOS INTERESES
DE LOS ACCIONISTAS
SON LOS NUESTROS
RESPONSABILIDAD Y GERENCIA

EN CONTEXTO
La buena gestión depende de...
ENFOQUE
Control ejecutivo

FECHAS CLAVE
1981 Peter Drucker, asesor de
gestión de origen australiano
afincado en EE UU, sugiere
cre los directores ejecutivos
«aún no se han dado cuenta .. directores bien ...líneas de
una junta que
informados, éticos responsabilidad +
de que representan el poder, esté alerta.
y proactivos. claras. .
y el poder tiene que rendir
cuentas».
1991 Reino Unido crea el
Cadbury Committee para
investigar estafas, fracasos
y responsabilidades en la a tesponsabilidad es la obli- les (desde Enron a Lehman Brothers
gestión corporativa. Un año L gación de un individuo u o1- y numerosos bancos), la gerencia
después publica su influyente ganización de aceptar (ser corporativa se ha convertido en un
informe Financial Aspects responsable de) sus acciones. En los tema primordial. Con el fin de que
of Corporate Governance. negocios hay cadenas de responsa- todos asuman su responsabilidad,
bilidad: el personal debe responder la dirección debe garantizar que
2002 La ley estadounidense de sus acciones ante sus superiores los roles y las líneas de autoridad
Sarbanes-Oxley describe en la jerarquía de la entidad, y los sean claros. Así, se podrá detectar la
directrices más estrictas niveles más altos de la gerencia son causa de un error, llegar a su fuente
para regular las prácticas responsables de los que tienen bajo y atribuir la responsabilidad a la per-
de la contabilidad y la su mando. En última instancia, el sona o el grupo correctos. Para que
publicación de datos modo en que se gestione la empresa la gerencia funcione, los miembros
confidenciales (como, es responsabilidad de sus directo- de la junta deben estar bien informa-
por ejemplo, riesgos res, y, por tanto, su administración dos, ser independientes y colaborar
operativos). debería ser proactiva y ética. Tras en pos de los intereses a largo plazo
una serie de desastres empresaria- del negocio y sus propietarios, es
 HACER QUE EL DINERO RINDA 131
Véase también: ¿Ouién corre el riesgo? 138-145 = Beneficios frente a flujo de caja
Jamsetji Tata
152-153 = Equilibrio entre corto y largo p azo 190-191
Jamsetji Tata nació en 1839
en South Gujarat (India) y era
res creían que más del 30% de sus
un candidato improbable para
compañeros tenía una comprensión
ser el fundador de un negocio
nula o limitada de los riesgos a los que se convirtió en uno de los
que se enfrentaba la empresa, lo que mayores conglomerados del
sugería un fallo en la habilidad de la mundo. Tata siguió los pasos
junta para hacer que los ejecutivos de su padre —-quien rompió
rindieran cuentas. con la tradición familiar de
En casi todas las empresas, la convertirse en un sacerdote
mayor parte del tiempo los ejecu- brahmán- y entró en el negocio
tivos toman decisiones sensatas a los 14 años. Rápidamente
que no exigen escrutinio. Pero una demostró su potencial, y en
buena gestión garantiza que la junta el año 1858 se licenció en el
Las empresas que esconden la cabeza esté siempre alerta, a fin de que esté Elphinstone College (Bombay).
bajo tierra, como hacen los avestruces, Tras trabajar para su padre, en
al corriente de lo que sucede cuando
se mostrarán reticentes a rendir cuentas 1868 fundó su primera empresa,
se produzcan errores. Estos pueden
por sus acciones y decisiones, lo que un molino de algodón. Uno de
estar relacionados con la estrate-
perjudicará su ética. sus sueños era el de crear una
gia o con la ética de una situación fundición, y aunque no lo logró
concreta. Los ejecutivos de mentali- en vida, en 1907 su hijo Dorabji
decir, los accionistas. Los directores dad independiente deberían ocupar fundó la Tata Iron and Steel
no ejecutivos desempeñan un im- una posición privilegiada para pre- Company. La industria del acero
portante papel en la gerencia corpo- guntarse, por ejemplo, si la empresa colocó los cimientos para el
rativa, pues no son empleados de la hace bien en usar proveedores con éxito global que más adelante
compañía y deberían poder interro- precios muy bajos o si un contrato alcanzaría el Tata Group.
gar con impunidad a los ejecutivos. se ha ganado de forma cuestionable. Uno de los pilares básicos
de Jamsetji Tata era la justicia,
Escrutinio en la junta Cuando las cosas se tuercen que influía profundamente en
En 2011, los asesores McKinsey € La importancia de la buena gerencia todo su enfoque empresarial.
Su visión era muy simple, en
Company publicaron un estudio quedó clara en el caso de la poderosa
términos de responsabilidad:
sobre 1597 directores de junta que empresa japonesa de cámaras Olym-
«Empezamos con principios
ofrece una fascinante visión de los pus en 2011. Por entonces, su nuevo
empresariales sensatos y
procesos que se dan en las reunio- director ejecutivo, Michael Woodford,
honestos, contemplando
nes de juntas. El estudio mostró que halló que se habían encubierto 1700 como nuestros los intereses
en Asia no se invertía más de un ter- millones de dólares de pérdidas al ad- de los accionistas».
cio del tiempo de reuniones de junta quirir otros negocios. Sus directores
en investigar los actos y decisiones las habían ocultado de las cuentas y,
de la gerencia; se invertía mucho por tanto, del escrutinio público. La
más en la planificación estratégica. junta respondió despidiendo a Woo-
A primera vista, eso parece sensato, dford, y este emprendió una campa-
pero indica que se dedicaba menos ña con la que consiguió que las au-
tiempo a la responsabilidad y la ge- toridades niponas condenaran a los Rendir cuentas genera
rencia. En cambio, en Norteamérica directores de Olympus por fraude. Al responsabilidad.
casi dos terceras partes del tiempo final, dimitió la junta entera. El caso Stephen R. Covey
de reunión de las juntas se dedica- demostró lo ineficaces que habían Asesor estadounidense de gestión
sido los directores no ejecutivos de (1932-2012)
ban al escrutinio.
Lo más sorprendente es que ese Olympus al rendir cuentas a la junta,
mismo estudio dejaba al descubier- y lo importantes que son una buena
to la insatisfacción mutua entre los administración y la responsabilidad
miembros de la junta. Los directo- para el bienestar de una empresa. m
 PRODUCTOS DE
LIDAD AL
NOR COSTE
GANDO BUENOS
UELDOS
0S SON TUS CLIENTES
134 TUS EMPLEAD S SON TUS CLIENTES
asitodos los modelos econó-
EN CONTEXTO micos indican que, durante
las primeras fases del de-
ENFOQUE
sarrollo económico, los obreros con
Expansión del mercado
sueldos bajos constatan que se en-
FECHAS CLAVE cuentran haciendo productos para
1914 Henry Ford dobla el sueldo clientes de clase media y alta. Di-
a sus empleados. chos trabajadores suelen alimentar-
se de comida básica —patatas, arroz
1947 Alíred J. Marrow descubre o maíz— y se desplazan a pie o en bi-
que la productividad aumenta cicleta. Entre tanto, sus jefes disfru-
si los empleados se implican tan de caros platos de carne y viajan
en la toma de decisiones e en transportes de lujo, desde los ex-
introduce el concepto de quisitos carruajes del siglo xvn a los
gestión participativa. automóviles de ensueño de hoy día. La Ford Motor Company se percató de
Sin embargo, el crecimiento eco- que su cadena de producción era eficaz
1957 En El pensamiento pero hacía infelices a los trabajadores.
nómico da un gran salto adelante
visionario de Douglas McGregor: Ford les aumentó el sueldo y creó un
cuando estos mismos trabajadores
La dirección humana de la mercado de clientes: su plantilla.
pueden comprar los productos que
empresa, Douglas McGregor
fabrican y cuando también pueden
defiende que las organizaciones
comer carne y consumir bienes de lares diarios. En 1913, Ford introdujo
prosperan más si permiten
ocio y para el hogar. Esto es pre- un sistema de montaje en cadena y
que su personal aporte su cisamente lo que está pasando en redujo el tiempo que llevaba hacer
creatividad e ingenio. China, donde las ventas de produc- un Modelo T de 750 a 93 minutos.
1993 Ricardo Semler, de Semco, tos básicos son cada vez mayores. Esa mejora en eficiencia permitió a
escribe Radical: el éxito de una su empresa recortar el precio de uno
'mpresa sorprendente. Construir un mercado de sus vehículos a 550 dólares.
Henry Ford, pionero de los automó- No obstante, seguía habiendo
2011 Google es la compañía viles, reconoció a los trabajadores un problema. Las tareas repetiti-
con los trabajadores más como clientes potenciales. En 1908, vas que exigía la cadena de produc-
satisfechos en el sector de el precio de su Modelo T se fijó en ción creaban insatisfacción entre los
la alta tecnología en EE UU. 825 dólares. Por aquel entonces, sus obreros y aumentó el abandono del
asalariados ganaban menos de 2 dó- personal, que alcanzó una cifra supe-

Las empresas deben

ofrecer a sus clientes Eso permitirá a los
También deberían intentar
empleados comprar
buenos productos y pagar los sueldos más
servicios a precios productos de la
altos posible.
asequibles. empresa.

Los empleados
Si tus empleados se pueden ofrecer una
convierten en tus clientes, visión e ideas valiosas,
tu negocio prosperará. además de fomentar
las ventas.
 HACER QUE EL DINERO RINDA 135
Véase también: Cambiar las reglas del juego 92-99 = Cultura organizativa 104-109 » Comprender el mercado 234-241 »
Centrarse en el mercado futuro 244-249 = Haz que tus clientes te adoren 264-267 » Maximizar los beneficios del cliente 288-289

rior al 370% (como media, el emplea- Los datos sobre

do que más aguantaba se quedaba gastos del hogar de
60 2011 muestran que el
tres meses). Para contrarrestarlo, Ford
gasto en productos de
anunció que aumentaría los sueldos a
50 lujo, en EE UU, superó
cinco dólares diarios (más del doble), al de los más básicos.
lo que inundó los titulares en todo Los datos sobre China
el mundo. El abandono del personal 40 indican que, a medida
se redujo en un 16% anual, y, por su que se desarrolla una
parte, el rendimiento por trabajador 30 economía, el gasto en
productos básicos es
(medida de productividad general)
el que más aumenta.
aumentó a cerca del 40%. 20
En 1914, un empleado de Ford
Mz vu
tardaba tres meses en ahorrar para 10
comprarse un Modelo T. En 1924, el Mi China
precio de dicho automóvil se redujo 2011 0
ÓLARES
ESTADOUNIDENSES)
CÁPITA,
PER + - ES ndia
de nuevo, esta vez a 260 dólares, lo $(D Papel higiénico Chocolate Perfumes
que le permitía comprarse un coche
con la paga de un mes. En 1924, la
Ford Motor Company vendió más del negocio obtiene grandes beneficios. Mercados emergentes
50% de los coches del mundo. Gracias a eso, además de procurarse En 1924, el Gobierno estadouniden-
un personal más leal y orgulloso de se publicó el informe Cost of Living
Aprender de los empleados su trabajo, los gerentes tienen acce- in the USA («El coste de la vida en
Ford logró una publicidad excelente so a una valiosa visión de los produc- EE UU». Mostraba que la familia
haciendo que su política de pagar tos y procesos de la compañía. media gastaba en comida un 38%
buenos sueldos pareciera altruismo. En Toyota City (Japón), más de de sus gastos anuales (1430 dólares).
Sin embargo, la necesidad de redu- la mitad de empleados tiene un ve- Este dato es interesante porque, en
cir el abandono laboral fue lo que lo hículo de su marca, factor que ayuda los últimos cinco años, el patrón de
llevó a descubrir un dato esencial: a generar las 400000 sugerencias gastos de una familia de India se ha
cuando lo que pagas a tus trabaja- anuales de la plantilla para mejorar la situado en un 36 % e indica que la ri-
dores les permite ser tus clientes, el eficacia y la calidad de la producción. queza media de las familias hindúes
está aumentando. Cuando la propor-
ción del gasto en comida de la pobla-
ción china se redujo hasta un 30%
del salario anual, los hogares pudie-
ron permitirse aumentar sus gastos
en artículos no alimentarios, como
bienes de consumo. Hoy día, en EE
UU solo se gasta el 7 % del sueldo en
comida. Ello deja a la familia media
con un enorme excedente para com-
prar artículos que no son de prime-
ra necesidad, pero que enseguida »

En India, entre 2007 y 2012, los sueldos

agrarios aumentaron en un 17,5% anual.
Dado que este trabajo se sitúa en la base
de su pirámide económica, eso se tradujo
en un aumento general de los sueldos.
136 TUS EMPLEADOS SON TUS CLIENTES
En China e India,
entre 2005 y 2012, las
90 | 18 ventas de automóviles
p < crecieron. Su potencial
ES) 80' E 16 2
= deventas es enorme,
S A ;
EA 70 ( - E 14 5 yaqueel promedio de
= 4 >. o Si = propietarios en ambos
> A Y ) Z E países es ridículo si se
e 60 | ds e 12 » ;
= 0 7 se do Ki. Compara, por ejemplo,
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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Ventas anuales

se convierten en una (cosméticos o mercado en aquel país será de 8400 sepan cómo se ve el negocio desde
cuotas de un gimnasio). India puede millones de dólares (6,72 dólares x esa perspectiva. Fillo ilustra de forma
estar a punto de embarcarse en esa 1250 millones de habitantes). Por su muy clara que los dirigentes no sue-
etapa de desarrollo económico. De parte, si China se equipara con HE UU, len percatarse de las opiniones, la
ser así, impactará enormemente en el crecimiento del mercado será de visión y los sentimientos de su per-
las ventas de un gran surtido de ar- 24300 millones de dólares (17,98 dó- sonal y clientes. Pese a que vivimos
tículos cotidianos. lares x 1350 millones de habitantes). en un mundo en el que la crítica y el
La importancia de esta tenden- Esso es solo el aumento en el tamaño elogio se hallan por doquier en las
cia reside en la cifra de gente impli- del mercado, no su totalidad. redes, algunas compañías permane-
cada. Si en los próximos cinco años La misma lógica se aplica en el cen en una burbuja de autoengaño.
India aumenta su gasto en papel mercado de artículos para el hogar No obstante, es improbable que
higiénico hasta situarlo en el gasto en el mundo en vías de desarrollo. eso le pase a una organización en
per cápita chino, el crecimiento del China es el mayor mercado de pro- la que el empleado también sea el
ductos de lujo (relojes suizos, joyas cliente, ya que este muestra interés
o coches) y es probable que, en las por el producto o servicio porque lo
próximas décadas, domine también usa y sabe que la seguridad de su
las ventas de productos ordinarios y puesto reside en la satisfacción del
de servicios. El volumen de ventas cliente y el éxito comercial de la em-
Fabricaré un coche para las en juego es enorme. Hoy, China es el presa. En una entidad así, si la sala
mercado de automóviles más gran- de espera de los clientes está des-
masas |Í...] [que] se venderá
de del mundo, aunque menos de un ordenada y sucia, por ejemplo, los
a un precio tan barato que
10% de hogares tiene un coche. miembros del personal llamarán en-
todo el que gane un buen
seguida la atención sobre ese hecho.
sueldo podrá comprarlo.
En contacto con la realidad La empresa europea de moda Pri-
Henry Ford mark goza de amplias ventas porque
El programa de televisión Under-
Empresario estadounidense
(1863-1947) cover Boss (El jefe infiltrado en Es- transforma la moda de alta costura
e paña; Jefe encubierto en Latinoa- en prendas económicas dirigidas a
mérica) manda a altos ejecutivos a compradores de entre 15 y 35 años.
hacer trabajos de categoría inferior Sin embargo, su crecimiento se vio
en sus propias empresas, encubier- impulsado por un equipo gestor de
tos bajo un nombre falso, para que miembros inusualmente mayores.
 137
La casa de ropa Primark se ha
forjado una reputación de marca
de moda económica en el mercado
europeo. Su éxito se debe en gran
parte a las sugerencias de su plantilla.

paldó la propuesta de tres ingenie-

ros que sugirieron poner en marcha
un nuevo departamento especial,
que se convirtió en el núcleo de una
nueva Semco y se dedicó a desarto-
llar nuevas ideas. En poco tiempo
generaron el 66 % de sus negocios.
El liderazgo de Semler radica en
alentar a su plantilla a gestionarse
por sí sola en cuestiones de calenda-
rio, programación y promoción labo-
ral. Según él, eso hará que demues-
tre un interés genuino por lo que
hace, lo que significa que cuidará no
Cuando en la década de 2000 Pri- deben pasar de centrarse en la acu- solo del negocio, sino de sus clientes.
mark alcanzó su etapa más sólida mulación de poder a hacerlo en la sa- En Radical: el éxito de una empre-
de crecimiento, sus altos ejecutivos tisfacción —y hasta en el deleite— de sa sorprendente (1993), Semler des-
rondaban los 60 y 70 años. Por lo su plantilla. Semler nació en 1959 y cribe sus métodos e indica lo mucho
tanto, era crucial que los directivos alos 21 años se hizo cargo del nego- que se beneficiarían las empresas
escucharan a su plantilla, que era cio de su padre. Entre 1982 y 2003, de la implicación de su personal. Su
más joven y podía ofrecer una visión incrementó la facturación de Semco enfoque se ha dado en llamar geren-
vital sobre los gustos de los clientes. de 4 a 200 millones de dólares. En cia participativa, y defiende que la
su primer día en la oficina, despi- gente es capaz de gobernarse sola si
Administración democrática dió a casi dos tercios del equipo de se compromete con los objetivos de
Ricardo Semler, director del Semco alta dirección, apegados al estilo una entidad. Si además tus trabaja-
Group, es quizá el jefe más radical directivo autocrático de su padre. dores son tus clientes, todos los ob-
del mundo: cree que los de su gremio A finales de la década de 1980, res- jetivos se alinean a la perfección. m

Arthur Ryan pero Ryan la rebautizó como

Primark con vistas al modelo
Ryan nació en Irlanda en 1935 y de negocio que quería poner
es el fundador de Primark. Tras en práctica en Reino Unido,
acabar sus estudios, trabajó en Países Bajos y España. Desde
El trabajo debería
unos grandes almacenes y en un 1973 hasta que se jubiló en 2009,
ser un placer, no un
negocio de moda al por mayor Ryan amplió el negocio, que pasó
deber [...]. Creemos que la en Londres. Después, regresó a de una simple tienda de «gangas»
gente que trabaja con gusto Dublín y trabajó para el minorista a un minorista económico de
es mucho más productiva. Dunnes Stores. Garfield Weston, moda contemporánea. En 2013,
Clóvis da Silva Bojikian director ejecutivo de Associated Primark dio empleo a más de
Exdirector brasileño de Recursos British Foods (ABF), lo contrató 43000 personas en tiendas de
Humanos de Semco (n. en 1934) para fundar una cadena de moda toda Europa. ABF sigue siendo
a precios rebajados con un fondo su empresa matriz. En 2009,
de creación de 70000 euros en en plena recesión, las ventas
1969. Su primera tienda, Penneys, comparables de Primark
abrió aquel mismo año en Dublín, crecieron en más de un 7%.
J
140 ¿QUIÉN CORRE EL RIESGO?

EN CONTEXTO
ENFOQUE
Riesgo financiero Cuando un negocio se ... Una pequeña inversión
financia con deudas o en acciones puede brindar
FECHAS CLAVE, con el dinero de otros... el control de la empresa.
Década de 1950 A fin de
protegerse contra pérdidas
debidas al riesgo financiero,
el economista estadounidense
Harry Markowitz propone reunir
una cartera de inversiones.

Década de 1990 El estudio

sobre clases de riesgo financiero
identifica múltiples formas de .. Mientras que los costes Eso aumenta la posibilidad
medir y gestionar diferentes del fracaso los soporta de los propietarios de ganar
tipos de riesgo, incluido el de la plantilla... grandes beneficios...
mercado y el de crédito.
1999 El conglomerado
británico General Electric
Company (GEC) se rebautiza
como la sociedad anónima
Marconi y vende sus negocios
tradicionales. La confianza de
la dirección en dicho cambio
de estrategia se ve truncada: .. y los mandos intermedios,
la compañía quiebra en 2001 a quienes se culpa de un Es la ley del embudo.
y se suspenden las acciones. rendimiento escaso.
Se acaba despidiendo a cerca
del 25% del personal.

l grado de riesgo económi- go Aristóteles Onassis construyó un empresa y sigue en riesgo hasta que
co que soporta una empre- imperio empresarial que se extendió se devuelve por entero. Si el nego-
sa tiene profundas implica- por todo el mundo e incorporó dece- cio se disuelve, el dueño de acciones
ciones a largo plazo para su éxito y nas de industrias, y al que apuntala- «ordinarias» (frente al que tiene «pre-
viabilidad, sus empleados y sus ac- ban operaciones financieras comple- ferentes», situadas en una categoría
cionistas. En una empresa estructu- jas. Onassis recomendaba usar «el más alta y que dan dividendos antes
rada según el modelo tradicional, los dinero de otros». Este enfoque puede que las primeras) es el último de la
accionistas son los que asumen más llevar al éxito económico, pero tam- cola en recibir sus ingresos. Así, el
riesgos (son los que pierden la inver- bién puede obligar a que esos «otros» accionista corriente es el menos sus-
sión si el negocio fracasa). Pero la corran con los gastos del fracaso. ceptible de recuperar su inversión.
proliferación de mecanismos finan- Se admira a los emprendedores por
cieros y métodos de contabilidad, El riesgo tradicional los riesgos que asumen, y lo mismo
cada vez más complejos, ha aislado, En teoría, los que corren riesgos en sucede con los inversores de riesgo.
hasta cierto punto, a los propietarios una economía de mercado son los La asociación que se produce
de un negocio de los peores efectos accionistas —«dueños» del negocio. entre los accionistas y el riesgo que
del fracaso. El magnate naviero grie- Su capital financia la fundación de la estos asumen es beneficiosa en mu-
 HACER QUE EL DINERO RINDA 141
Véase también: Cómo gestionar el riesgo 40-41 » Respetar las reglas del juego 120-123 » Responsabilidad y gerencia
130-131 » Apalancamiento y riesgo excesivo 150-151 = Equilibrio entre corto y largo plazo 190-191 = La ética en los negocios 222

La carga del riesgo asociada al negocio se extiende cada vez más según se
complican las operaciones financieras. Si la empresa fracasa, los ejecutivos y
el personal se arriesgan a pérdidas económicas y quizá de carácter punitivo.
Los acreedores y los accionistas pueden perder dinero, pero en el peor de los
casos, si el Gobierno decide rescatar el negocio, los contribuyentes acarrearán
la carga más pesada en forma de impuestos y un crecimiento económico lento.

ES SEDES

Accionistas Acreedores

Los inversores de riesgo, como Vinod

MA
Khosla, de Sun Microsystems, invierten
en empresas en una etapa muy temprana

po
y se arriesgan al fracaso. Ahora bien, si
el negocio triunfa, ellos también lo harán.

Ejecutivos Personal
chos aspectos. Un accionista que lo
arriesga todo en un gran banco se
mostrará inclinado a desalentar a la
alta dirección a que corra grandes
riesgos con la reputación o el capital.
Hay que tener en cuenta los riesgos
calculados, pero no los que puedan
amenazar la existencia del negocio. Riesgo de
pérdida financiera
Este accionista puede desempeñar
Riesgo de
un rol importante en el proceso em-
procesamiento penal
presarial y actuar como freno natural
a la tendencia de la empresa a correr
riesgos. Esta es la visión clásica de te a sus acreedores. Esa protección dación. Los activos y el modelo ope-
los negocios desde la fundación del pretende permitir a una empresa rativo se venden a nuevos propieta-
capitalismo moderno en el siglo XVIII. rediseñar su plan de negocios y dar rios pero la entidad original sigue en
con un modelo más rentable. pie. Puede que proveedores y acree-
Proveedores y acreedores En Reino Unido, una empresa en dores solo reciban una parte simbó-
Esa visión tradicional puede hallarse quiebra puede entrar en una fase lica de lo que se les debe, como el
amenazada por los efectos de nue- de prepack administration (procedi- 10% del valor de su inversión. Así,
vas normas y prácticas. Con ánimo miento de quiebra en el que el plan los nuevos accionistas tienen una
de alentar el espíritu emprendedor, de reestructuración de la empresa se empresa sin deudas con todos los
el capítulo 11 de la Ley de Quiebras acuerda de antemano), en la que los activos de la antigua pero sin nin-
estadounidense ofrece a un negocio activos del negocio se venden una guna de sus responsabilidades. Este
en crisis una protección sólida fren- vez la compañía ha entrado en liqui- método puede ser controvertido: »
142 ¿QUIÉN CORRE EL RIESGO?
Los proveedores son los últimos en
recibir compensaciones por sus bienes
o servicios si un negocio quiebra. Incluso
puede que no reciban nada si la empresa
entra en una prepack administration.

permite a los propietarios de la em-

presa original vender la entidad y
seguir en el negocio. En agosto de
2008, el restaurante londinense del
chef Tom Aikens, galardonado por
Michelin, entró en liquidación y lo
compró TA Holdco Ltd. Aikens fue
nombrado socio y accionista, y se
dejó a unos 160 proveedores con pér-
didas de las que jamás se rtecupera-
rían. Sin embargo, en 2010, el ne-
gocio de Aikens dio un giro a sus
finanzas y se hallaba en proceso de
abrir tres nuevos locales en Londres. de energía Enron quebró en 2001, Los empleados también son vul-
Alrecurrir a esto, se constata que uno de los elementos más destaca- nerables debido a la depredación del
los proveedores ocupan una posición dos que siguieron fue la situación mercado de inversiones. Si la empre-
más vulnerable de lo previsto. Fue- de muchos de sus empleados. A di- sa para la que trabajan se compra a
ron ellos los que absorbieron las pérdi- ferencia de la alta dirección, el resto través de capital inversión, el per-
das económicas de los restaurantes del personal se había visto empujado sonal puede hallarse en peor situa-
de Aikens. En un mundo dominado (en parte inspirado y en parte cohi- ción que si el negocio fracasa. Una
por las ventas prenegociación y el bido) a «mostrar fe en Enron» e inver- compra de este tipo se da cuando
capítulo 11 de la Ley de Quiebras, los tir sus fondos de pensiones en accio- un grupo de capital privado compra
acreedores se hallan en una posición nes de la empresa. Cuando entró en una sociedad anónima, a menudo
más arriesgada que los accionistas. liquidación, perdieron sus empleos mediante una adquisición con apa-
y también sus ahorros: la compañía lancamiento, donde los activos de la
Empleados en riesgo congeló su cartera de inversiones del compañía comprada se usan como
Siun negocio fracasa, también peli- fondo de pensiones e impidió que los seguridad para tomar prestados fon-
gra su personal. Cuando la empresa trabajadores retiraran sus fondos. dos con los que financiar la compra.
Al hacer eso, la carga del riesgo se
desplaza al negocio (y a sus emplea-
dos) en lugar de a los propietarios.
«Si sale cara, gano yo.» pArA | La franquicia en Reino Unido de
En los buenos tiempos, el ES «Si sale cruz, tú pierdes.» La Senza, marca de ropa interior
propietario del negocio saca En los malos tiempos, el canadiense, entró en bancarrota en
provecho, pero la posición propietario está protegido 2012, y 1100 empleados perdieron
de los empleados no frente a las pérdidas, pero su trabajo. En casos como este, el
varía demasiado. tanto el negocio como sus personal tiene poco que ganar cuan-
empleados sufren.
do las cosas van bien y mucho que
perder si van mal. Los proveedores
están en la misma situación y solo
La propiedad de un grupo de los accionistas de capital privado
capital privado se estructura
están protegidos (por la responsabi-
de manera asimétrica: si las
cosas van bien, el dueño del lidad limitada). Cuando el empresa-
grupo se beneficia; y si van rio estadounidense Malcolm Glazer
mal, pierde la filial. y su familia compraron en 2005 el
 HAGER QUE EL DINERO RINDA 143
club de fútbol Manchester United el 59% de los negocios adquiridos a
(sociedad anónima), lo hicieron a través de capital privado redujeron
través de una transacción de capital su plantilla, frente a solo un 32% del
privado. Actuaron según la práctica grupo control. En los años posterio-
habitual: compraron la empresa por res, los negocios de capital privado
1125 millones de euros e incluyeron se relacionaron con una reducción
Los administradores
las deudas en el balance general del en el salario medio de la plantilla. de nuestras instituciones
nuevo Manchester United Ltd. Los Los empleados parecían perder a financieras tienen un modo
propietarios de capital privado ven corto plazo, y a medio y largo plazo sencillo de evitar el riesgo:
la deuda como un medio efectivo de las posibilidades de perder su tra- convertirlo en un crimen.
obligar al personal a trabajar para bajo aumentaban debido a la mayor Paul Collier
Economista británico
obtener beneficios y cumplir con los cantidad de deudas que contraían
(n. en 1949)
pagos de intereses. Pero, en realidad, las compañías que los contrataban.
es un modo de transferir el riesgo de
un dueño de capital privado a una La injusticia
filial de responsabilidad limitada. del capital privado
Si Manchester United Ltd tuviera No todos pierden con el capital pri-
problemas financieros, la responsa- vado. En 2003, tres empresas de ca-
bilidad de los Glazer sería mínima pital privado compraron la minorista de dólares anuales. Cabe destacar
gracias a la protección de la «res- británica Debenhams. Antes de lan- que estos gerentes gozan de un trato
ponsabilidad limitada», que limita zalla a la bolsa en 2006, se repartie- fiscal favorable en EE UU y en Reino
la responsabilidad del propietario al ron un dividendo de 1690 millones Unido. Ese dato salió a relucir en las
valor de su inversión, no al total de de euros. Entonces, era una socie- elecciones presidenciales de EE UU
las deudas del negocio. dad anónima cargada de deudas. de 2012 cuando el candidato repu-
Un informe de 2013 comparó el En sus cuentas anuales de 2012, blicano Mitt Romney (antiguo jefe
rendimiento de 105 empresas com- aún se notaba esa carga financiera: de una empresa de capital privado)
pradas a través de capital privado y su nivel de «apalancamiento de la tuvo que admitir que su tasa de con-
105 empresas «control» en los mis- deuda» (deuda como porcentaje del tribución del 14% era menor que la
mos sectores. Las compañías fueron capital empleado en el negocio) era del estadounidense medio.
investigadas durante un periodo de del 51,5%, y su liquidez (calculada
diez años: los seis que llevaron a la mediante la «ratio del test ácido», Ejecutivos bajo escrutinio
adquisición y los cuatro tras esta. que determina si una empresa tiene En el mundo de las corporaciones
Los investigadores descubrieron suficientes activos a corto plazo para y sociedades anónimas, puede que
que en el año siguiente a la compra, cubrir sus responsabilidades inme- los directores ejecutivos ocupen la
diatas) era de tan solo el 0,175 %. No posición más arriesgada. Son los
obstante, para los propietarios de que más ganan si el negocio triunfa,

$6
capital privado, ese trato fue muy pero también los que más pierden si
provechoso: ganaron 1690 millones fracasa. Los riesgos que corren pue-
de euros muy rápido y aún conserva- den ser económicos, pero lo que sale
Hay directores ejecutivos ban las acciones (que vendieron en más perjudicado es su reputación.
que se suben el sueldo los años siguientes). Sus ganancias Richard Fuld, director ejecutivo de
un 20% o más en años en generales superaron el 200%. Lehman Brothers cuando quebró
que despiden a miles de Las bonificaciones de los geren- en 2008, pasó de ser un director
trabajadores. Es obsceno. tes de compañías de capital privado ejecutivo galardonado a candida-
Charles Handy también pueden ser muy elevadas. to al premio al «peor ejecutivo del
Experto británico en administración Bernard Schwarzman, de la empresa mundo». De ser uno de los directores
(n. en 1932) estadounidense de inversión de ca- del Banco de la Reserva Federal de

99 pital privado Blackstone Group, gana

130 millones de dólares al año. Los
jefes de Carlyle Group, Apollo Global
Nueva York, se convirtió en un paria.
En Reino Unido, Fred Goodwin (di-
rector ejecutivo del Royal Bank of
y KKR ganan más de 100 millones Scotland en el momento de su »
144 ¿QUIÉN CORRE EL RIESGO?
En 2004, Parmalat encubrió en sus
cuentas 10000 millones de euros, fruto
del fraude. Las víctimas de sus efectos
fueron los accionistas y los trabajadores
que perdieron su empleo.

tra que el riesgo empresarial se ha

transferido al contribuyente. Ante
la quiebra de los gigantes del sec-
tor del automóvil General Motors y
Chrysler en 2009, el Gobierno esta-
dounidense -los contribuyentes de
EE UU— se hicieron cargo de deudas
millonarias para ofrecerles un nuevo
comienzo. En Reino Unido y Europa,
los rescates a los bancos en 2008 y
2009 salvaron al sector privado de
enormes pérdidas. En todo el viejo
continente, lo que se presentó como
quiebra en 2008) y James Crosby economista austriaco-estadouniden- un problema gubernamental de la
(director ejecutivo del Halifax Bank se, hizo una famosa afirmación al eurozona era, de hecho, un problema
of Scotland hasta 2006) corrieron un respecto en su clásico de 1942 Ca- del sector privado: en Grecia, Portu-
destino similar: fueron acusados de pitalismo, socialismo y democracia: gal o Italia la gente no podía devol-
la quiebra de sus bancos en 2008 y el «El proceso de la destrucción crea- ver los préstamos a los bancos. Los
papel que desempeñó esa situación tiva es el hecho esencial del capita- gobiernos gestionaron y financiaron
en la crisis económica posterior. lismo». Como otros, Schumpeter veía los rescates; los contribuyentes fue-
¿Es justo que los jefes de una las recesiones como un mecanismo ron los que corrieron con los riesgos,
empresa carguen con la culpa de un de limpieza que permitía que los dé- aunque nadie les pidió su opinión. El
fracaso de un modo tan personal? Al biles fueran a la bancarrota y apare- economista turco-estadounidense
fin y al cabo, es inconcebible que el cieran nuevas empresas más fuertes. Nouriel Roubini lo resumió así: «Este
director ejecutivo sea el único cul- Con todo, los gobiernos moder- es otro caso de privatización de ga-
pable del hundimiento de un nego- nos parecen ver las cosas de modo nancias y socialización de las pérdi-
cio. La respuesta es clara: el fracaso distinto, sobre todo en relación con das; un rescate y socialismo para los
empresarial es sin duda responsa- los grandes negocios. La expresión ricos, para los que tienen contactos
bilidad de más gente. Sin embargo, «demasiado grande para caer» ilus- y para Wall Street».
los ejecutivos que ocupan puestos El tema superó las fronteras de
destacados se esfuerzan tanto por EE UU y Europa, y en las últimas dé-
vincularse a su compañía y respal- cadas ha influido en la economía de
dan esa postura con compensacio- Japón y China. Desde que en 1990
nes económicas tan grandes que se desatara en Japón una crisis que
no es de extrañar que los medios de duró 20 años, los precios del suelo
El riesgo
comunicación y la opinión pública cayeron en más de un 80%, y hoy se
viene de no saber
se ceben en ellos. hallan por debajo de los niveles que se
qué se hace.
alcanzaron en 1988, antes de que co-
Warren Buffett
Contribuyentes al rescate menzara la recesión. Casi todos los
Inversor estadounidense
En economías maduras y desarro- (n. en 1930) bancos japoneses se declararon in-
lladas, se supone que las empresas solventes como resultado de gran-
deben arriesgarse para obtener be- des carteras de préstamos sin cobrar
neficios. Según estos términos, el (que se hicieron a empresas que no
fracaso debería conducir a la muer- podían ni devolverlos ni pagar si-
te del negocio. Joseph Schumpeter, quiera intereses). Solo el respaldo
del banco central japonés mantuvo respaldan a aquellos que más se be-
vivos a esos bancos. El contribuyen- nefician del sistema económico ac-
te afrontó los riesgos que el sector tual. Las empresas pueden gozar a
privado debía correr. Muchos analis- largo plazo de grandes beneficios y
tas sugieren que ahora está pasando aceptar bonificaciones como recom-
lo mismo en China, aunque la opaci- pensas por los riesgos que asumen,
dad de su sistema bancario dificulta pero si los riesgos (y las pérdidas)
la verificación de esa teoría. corren a cargo del contribuyente, es
justo preguntarse por qué solo los
¿Quién corre el riesgo? accionistas obtienen beneficios en
La declaración de Roubini parece tiempos de bonanza.
ser cierta. En las últimas décadas, la A menudo, el personal y los pro-
desigualdad salarial en países como veedores arriesgan más de lo que
EE UU, Reino Unido, China e India es justo. Los accionistas, que son Richard Fuld
se ha ampliado considerablemente. quienes gozan de los beneficios del
Entre 1979 y 2007, los ingresos del triunfo, deberían correr con el riesgo Richard (Dick) Fuld nació en
1946 en Nueva York. Se licenció
1% de la población de EE UU au- principal del fracaso. En las últimas
por la Universidad de Colorado
mentaron en un 266 %, mientras que décadas se ha erosionado la protec-
en 1969 y en 1973 recibió un
los del 20 % de la base solo incremen- ción sindical de los trabajadores. En
título de máster de la Stern
taron en un 37 %. Los rescates de los EE UU y muchos países, los sindica- School of Business. Fue director
gobiernos a las grandes empresas tos cubren solo un 10% del personal ejecutivo de Lehman Brothers
significan que los contribuyentes del sector privado, lo que deja a los desde 1994 hasta que quebró
trabajadores desprotegidos cuando en 2008. Durante ese tiempo,
las cosas se tuercen. Por ello, cabe recibió más de 500 millones de
Ciudadanos griegos protestan, en
decir que, aunque la flexibilidad la- dólares. Se le conoce como «el
2011, contra las medidas de austeridad.
Debido a los préstamos de rescate de la boral tiene sus ventajas, el desequi- gorila de Wall Street». Fue un
UE a los bancos, actualmente el país se librio entre «mi riesgo» y «tu recom- jefe autoritario que empujó a
enfrenta a años de penuria económica. pensa» ha ido demasiado lejos. m la entidad hacia las hipotecas
sub-prime. Para muchos, la
decisión que retrató su hibris
fue su negativa al rescate que
ofrecieron el inversor Warren
Buffett y el Korea Development
Bank, incluso cuando Lehman
¿ Brothers estaba a punto de ser
E
e E
ai AAAHADEA
derrocado por la crisis que
SAR BS Firman E empezó en 2008. Según él, la
oferta de efectivo no encajaba
MIA mo
con su valoración personal de la
Ar
EIA Zo compañía. Después de entrar
en bancarrota en septiembre
de 2008, Time Magazine
citó a Fuld como una de las
«25 personas culpables de
la crisis financiera». Por su
parte, la revista Condé Nast
Portfolio colocó a Fuld en la
primera posición de su lista de
«Peores directores ejecutivos
estadounidenses de todos los
tiempos».
146
EN CONTEXTO

NADA A
ENFOQUE
Comportamiento
empresarial

CONTRACORRIENTE, FECHAS CLAVE

1841 El periodista escocés

VE HACIA EL OTRO
Charles MacKay documenta
el instinto gregario en Delirios
populares extraordinarios y la

LADO. IGNORA
locura de las masas.
1992 El economista Abhjijit
V. Banerjee publica A Simple

LA OPINION
Model of Herd Behaviour.
1995 En «Herd Behaviour,

CONVENCIONAL
Bubbles and Crashes», el
profesor alemán Thomas
Lux afirma que los precios
y las emociones se afectan

IGNORAR AL REBAÑO mutuamente, de modo que

los sentimientos de rebaño
afectan a los precios.
2001-2006 La burbuja
inmobiliaria de EE UU y ciertas

o ul
partes de Europa crece a pasos
agigantados y estalla en la
crisis financiera de 2007-2008.

linstinto gregario es tan pa-

E tente en la naturaleza como
en los negocios. La mayoría
de la gente se siente más cómoda
haciendo lo que hacen otros en vez
de destacar como un «solitario» o un
«rebelde». Ignorar al rebaño exige
una gran fuerza psicológica. Cuando

SS
los mercados de acciones se dispa-
ran, los nuevos inversores se quedan
embelesados con lo fácil que parece
ganar dinero. Estos recién llegados a
un mercado alcista (bull market) en
pleno auge hacen que los precios de
las acciones den un último empujón
hacia arriba para caer después en pi-
cado a su valor original. Al seguir así
al rebaño, muchos primerizos invier-
ten cuando las acciones están en su
 HACER QUE EL D NERO RINDA 147
Véase también: Destacar en el mercado 28-31 »= Forjarse un perfil 32-39 = Cuidado con el «sí, señor» 74-75 = Pensamiento
lateral 88-89 = Evita el pensamiento de grupo 114 »= Proteger el negocio principal 170-171 = Previsión 278-279
AAA AAA AAA AAA ——— AAA ————— O

Las empresas siguen instintos gregarios cuando...

...salen en estampida ... COmMpranN otros negocios ... desarrollan productos

a comprar acciones porque hay una tendencia tipo «yo también»
de negocios en auge de mercado hacia la en vez de seguir una
o en su totalidad. diversificación. estrategia lógica.

Estas acciones rara vez aportan beneficios económicos.

valor más alto y suelen vender cuan- tocom» de entre 1997 y 2000 es un rebaño con las acciones. En febrero
do constatan que sus activos han per- ejemplo de los riesgos de seguir al de 2001, el precio por acción era de
dido valor; por eso sufren grandes rebaño. eToys.com es un claro ejem- 9 céntimos. Poco después, la compa-
pérdidas. Un inversor inconformista plo de beneficios extraordinarios por ñía se declaró en bancarrota. »
hace lo contrario: cuando los precios la compra de acciones que acaban
de las acciones suben y los nuevos en pérdidas igual de grandes. Se
inversores invaden el mercado, ellos fundó en 1997 y en mayo de 1999 se
venden, y cuando el mercado cae, lanzó en la bolsa de Nueva York a 20
compran. sin embargo, pocos in- dólares la acción; recaudó 166 millo-
versores demuestran tener la visión nes de dólares. Apareció una horda Ell instinto gregario entre los
necesaria para saber cuándo un mer- de compradores, que hicieron que el analistas hace que las ovejas
cado floreciente acabará en fiasco. precio aumentara a 76 dólares al final parezcan inteligentes.
Según Warren Buffet: «Simplemente del primer día. En otoño de 1999, el Edgar R. Fielder
tratamos de mostrarnos temerosos precio por acción era de 84 dólares, Economista estadounidense
cuando otros son codiciosos y de ser lo que dio al negocio un valor más (1930-2003)

codiciosos cuando otros son temero- alto en el mercado que el del colo-
sos». Entre 1965 y 2013, su empresa so minorista Toys R Us. Cuando el
dio a sus inversores beneficios de mercado entró en declive, los exper-
más del 900000%. La «burbuja pun- tos empezaron a vender y dejaron al
148 IGNORAR AL REBAÑO
Las acciones del mercado global de los móviles variaron Nokia se consideró absurda. Airbus pros-
mucho entre 2009 y 2013: Apple permaneció estable; Nokia y peraba, pero los gobiernos —sobre
o Samsung
RIM, que habían reaccionado con instinto gregario al triunfo todo el estadounidense estaban re-
del iPhone, se hundieron; Samsung creció, lo que reflejaba Apple
cortando gastos militares. Entonces,
que hacía productos resistentes al paso del tiempo.
RIM BAe sugirió al propietario de Airbus
una fusión: creía que la mezcla de
los negocios civil y militar sería un
mejor enfoque. ¿Habían cambiado
tanto las cosas entre 2006 y 2013 o
simplemente BAe estaba reaccio-
nando ante la tendencia de la diver-
sificación? Los líderes fuertes tienen
una visión a largo plazo e ignoran las
modas entre los analistas y asesores
de gestión del mercado de valores.

Seguir al líder
El tercer comportamiento que debe
ignorarse es el «seguimiento a cie-
gas». Se da cuando las empresas
desarrollan copias de productos exis-
tentes para imitar a los innovadores.
2009 2011 2012
Si un negocio ya tiene una oferta di-
ferenciada, es inteligente seguir una
Lo más sensato para el público pero en cambio se dice poco sobre nueva tendencia. Pero, a menudo, las
que compra acciones es no seguir las la investigación tradicional, que in- empresas se lanzan a crear copias
tendencias, no obstante ¿lo es tam- dica que del 60 al 66% de las adqui- apresuradas de productos para de-
bién para los líderes de negocios? En siciones destruyen el valor de las mostrar que siguen siendo competi-
2008, la corporación estadounidense acciones de la compañía ganadora. tivos. Cuando se lanzó el iPhone en
de medios de comunicación AOL se Els decir, casi todas las ofertas de ad- 2007, Nokia abarcaba más del 40%
fijó en la expansión de las redes so- quisiciones acaban decepcionando. del mercado global de smartphones,
ciales y compró la red social Bebo El segundo comportamiento gre- pero, aunque lanzó una serie de nue-
por 850 millones de dólares. Se unió gario a evitar es el choque estratégi-
así al rebaño y cosechó grandes pér- co entre la focalización y la diversifi-
didas. En 2013 vendió el negocio a cación, y el modo en que el mercado
sus fundadores por un millón.

Seguir las tendencias

tiende a concentrarse alternativa-
mente en una de ambas. Cuando
el mantra mercantil es la «focaliza-
66
El que está atrapado
Los líderes empresariales deben ser ción», aumentan los precios de las por el instinto gregario se
tan cautos como cualquier otro a la acciones de empresas que venden ahoga en los diluvios de la
hora de decidir si recorrer o no el activos periféricos o divisiones del historia. Pero siempre hay
mismo camino que la mayoría. Tres negocio. Eso es lo que sucedió con
alguien que observa, razona
tipos de rebaño son los que hay que la británica Aerospace (BAe) cuando
y es precavido, por lo que
ignorar. El primero es la ya dicha es- en 2006 vendió su participación del
se libra de la inundación.
tampida ocasional para hacer ofertas 20% en Airbus. En aquel momento,
de adquisición. Los líderes creen que
Anthony C. Sutton
a la bolsa le gustó aquella venta de
Economista británico (1925-2002)
si no compran una empresa rival, lo 2577 millones de euros de la fabri-
hará otro y quizá se cree un competi-
dor mayor y más duro. En esas situa-
ciones se habla mucho de sinergias
cante de aviones —en su mayor parte
civiles—, pues focalizó a BAe en el
sector de defensa y militar. Sin em-
99
(la suma vale más que las partes), bargo, en 2013, aquella perspectiva
 HACER QUE EL DINERO RINDA 149
portátiles e ir hacia los netbooks.
En 2009, el mercado global del net-

e
book subió en un 72%, y el instinto
gregario de negocios como Dell fue
producir el suyo propio. En cambio,
Vemos como Steve Jobs, jefe de Apple, dijo que «el
comunidades enteras problema de los netbooks es que no
se fijan en un objeto y se son mejores que otra cosa». Así, tra-
lanzan frenéticamente bajó para crear una alternativa su-
en su búsqueda.
Charles MacKay
perior: el iPad. A mediados de 2013,
había vendido más de 145 millones E |
de unidades y la taiwanesa Asus,
fabricante original de netbooks, tuvo
que cancelar su producción. Warren Buffett
Quienes ignoran al rebaño pue-
den aplicar la fría lógica a su situa- Warren Edward Buffett suele
ser considerado el inversor de
ción y tener visión suficiente como
más éxito de todo el siglo xx.
vos productos, en el primer trimestre para anticipar futuros escenarios
Nació el 30 de agosto de 1930
de 2013 sus ventas de smartpho- posibles. El rebaño tiende a pensar
en Omaha (EE UU) y desde muy
nes se redujeron hasta un 3%. En que mañana será más de lo mismo, pequeño demostró una enorme
ese periodo, Nokia trató desespe- pero los que lo ignoran pueden de- habilidad para las matemáticas,
radamente de lograr algo a la altura tectar elementos fundamentales que siendo capaz de sumar grandes
del iPhone de Apple, pero, en lugar persisten en el tiempo y ver a la vez cifras mediante cálculo mental.
de idear una estrategia y decidir qué podría ser distinto en un futuro. Su padre era corredor de bolsa
qué innovaciones le proporcionarían En palabras del empresario esta- y congresista.
una participación contundente en dounidense Sam Walton, a veces es Buffett empezó a invertir
el mercado, no hizo más que lanzar sensato «nadar a contracorriente». mM alos 11 años de edad. Siendo
nuevos productos. El contraste entre tan solo un adolescente fundó
El éxito del iPad reflejó el compromiso diversos pequeños negocios
el comportamiento de Nokia y Apple
de Apple por desarrollar una alternativa y, posteriormente, decidió
no podía ser mayor. En 2008 y 2009, superior al netbook. Algunas empresas,
estudiar empresariales en las
la tendencia en informática para mó- como Apple o Samsung, tienen que
universidades de Pensilvania,
viles era alejarse de los ordenadores adelantarse al rebaño, no ir tras él.
Nebraska y Columbia. En 1956,
creó la Buffett Partnership Ltd,
y se ganó el merecido apodo
de «el Oráculo de Omaha» por
los éxitos que cosechó con sus
inversiones. En 2006 anunció
que donaría toda su fortuna
a organizaciones benéficas.
En 2012 se calculó que su
riqueza neta rondaba los
44000 millones de dólares.

Obra principal

2001 Los ensayos de Warren

Buffett: Lecciones para el
mundo empresarial (con
Lawrence A. Cunningham).
En 2013 se publicó una tercera
edición revisada.
150

LA DEUDA ES LA
PEOR GLASE DE
POBREZA
APALANCAMIENTO Y RIESGO EXCESIVO
A
n 2012, Mark Buchanan es- portancia que los bancos centrales
EN CONTEXTO E cribió sobre su investigación (y los gobiernos) dan a la inflación,
acerca del funcionamiento los tipos de interés, los tipos de cam-
ENFOQUE
de la economía en Forecast («Pronós- bio y la confianza del consumidor. Le
Gestionar el riesgo
tico»). Al calcular las variables que desconcertó la ausencia de una va-
FECHAS CLAVE afectan al crecimiento y al declive riable que había demostrado ser un
1970-2008 La ratio de económico, Buchanan observó la im- factor principal en situaciones extre-
préstamos que emiten
los bancos de los países
desarrollados duplica el
Aumentar el apalancamiento Reducir el apalancamiento
dinero que poseen.
permite a las empresas... permite a las empresas...
2002 El Foro Mundial de
Ejecutivos informa sobre
el colapso de Enron y dice
que «el don de Enron era el ... centrarse en el crecimiento . centrarse en un beneficio
apalancamiento infinito». y convertir deudas a corto en aumento mediante la
2007-2008 Cada vez más plazo en préstamos reducción de costes y devolver
a largo... préstamos a largo plazo...
personas se sirven de créditos
para pagar sus hipotecas,
que luego no pueden devolver.
Los mercados financieros
globales sufren un colapso. ...y pagar dividendos
cada vez mayores ...y emitir más acciones.
2013 El Gobierno de Reino
a los accionistas.
Unido obliga a los bancos a
que publiquen sus ratios de
apalancamiento. Entre los
primeros de la lista se halla
Sin embargo, la empresa puede
Barclays, que tiene préstamos Sin embargo, puede dejar quedarse atrás en relación
por un valor de 35 veces su vulnerable a la empresa frente con sus rivales, que pueden
base de capital privado. a problemas de flujo de caja. impulsar su crecimiento a través
de un apalancamiento mayor.
 HACER QUE EL DINERO RIND A 151
Véase también: ¿Quién corre el riesgo? 138-145 = Beneficios frente a flujo
Compra apalancada
de caja 152-153 »= El modelo de capital privado 156-157
En una compra apalancada,
se adquiere un negocio gracias
a una gran suma de dinero
prestado, procedente casi
siempre de préstamos o bonos
bancarios (préstamos con
intereses que se usan para
reunir capital). Por lo general,
la compra debe pagarse con
una proporción aproximada
del 90% de deuda y el 10% de
capital privado, y los activos
de los préstamos son los de
la empresa que se compra. Es
decir, en teoría, la deuda se
paga después con el dinero que
se gana a través del negocio
Los préstamos de las tarjetas de productos financieros complejos a
adquirido. En la década de
crédito pueden conducir a la ruina. En escala mundial.
2007-2008, muchos propietarios pidieron
1980, estas adquisiciones
Los negocios corren riesgos si- cobraron mala fama, ya que
créditos para pagar sus hipotecas,
milares con el apalancamiento. En varios compradores manejaban
pero no pudieron devolverlos.
tiempos de bonanza, cuando au- una proporción del 100 % de
menta la demanda y hay grandes dinero prestado. Los niveles de
mas de prosperidad y fracaso: el apa- márgenes de beneficios, tomar capi- interés sobre la devolución de
lancamiento. Se trata de una medida tal prestado para financiar un mayor la deuda eran tan elevados que
de endeudamiento, o el punto hasta crecimiento puede parecer un modo el flujo de caja entraba en crisis
el que personas o empresas finan- atractivo de fomentar los beneficios, y las empresas, en bancarrota.
cian su futuro mediante préstamos. pero los líderes suelen ignorar el au- En tiempos más recientes, para
La sociedad y los negocios habían mento del riesgo que acompaña a poder rescatar a la Metro-
ignorado la advertencia del historia- ello. La devolución de la deuda no es Goldwyn-Mayer (MGM) se
echó mano de una compra
dor Thomas Fuller: «La deuda es la opcional, a diferencia del pago de di-
apalancada de 2850 millones
peor clase de pobreza». Cuando se videndos, por ejemplo. Los negocios
de dólares y de su posterior
extiende el apalancamiento, el nivel con un alto grado de apalancamien-
reestructuración.
de deuda puede crear un boom a to pueden descubrir de pronto que
corto plazo, pero suele pagarlo con sus ventas ya no cubren sus eleva-
una caída posterior. dos niveles de deuda. Al contrario,
esos préstamos que habían dado
Correr riesgos beneficios pueden acarrearlles ahora
La crisis financiera de 2007-2008 graves problemas de flujo de caja.
fue fruto de un alto grado de apa- Es inteligente restringir los prés-
lancamiento. Muchas personas, ba- tamos al 25 o 35% del capital total a
Combinar ignorancia y
sándose en sueldos insuficientes, largo plazo empleado en la empresa.
apalancamiento produce
pidieron grandes préstamos a través Cualquier cifra superior al 50% se
resultados interesantes.
de tarjetas de crédito y aceptaron contempla como demasiado arries-
Warren Buffett
hipotecas al 100%. Cuando fueron gada para un negocio corriente. Al
Inversor estadounidense
incapaces de pagar sus deudas y fin y al cabo, los directivos deben (n. en 1930)
cayó el precio de la vivienda, mucha perseguir el beneficio máximo, pero
gente no pudo hacerles frente. El también son responsables de la salud
apalancamiento también ahogó a del negocio a largo plazo, el bienes-
los bancos, que cayeron a su vez, y tar y la seguridad de la plantilla, los
el problema se agravó por el uso de clientes y los proveedores. m
152

EL EFECTIVO
ES EL REY
BENEFICIOS FRENTE A FLUJO DE CAJA

ara los negocios nuevos y do. Por bien que suene, en la prácti-
EN CONTEXTO E las empresas de crecimiento ca puede llevar a una falta grave de
rápido, y en épocas de rece- efectivo. Por ejemplo, si un negocio
ENFOQUE
sión, el efectivo es el rey: los bene- de la construcción vincula sus cos-
Gestión financiera
ficios pasan a un segundo plano y tes al momento en que las casas
FECHAS CLAVE el flujo de caja es el factor principal. estén listas para la venta, habrá
1957 Bajo el sugerente título En contabilidad, el beneficio es un pasado por alto los sustanciosos
The Investment Decision, los concepto abstracto que se basa en gastos que conlleva el proceso de
economistas estadounidenses equiparar los gastos con los ingresos construcción y puede quedarse sin
John R. Meyer y Edwin Kuh generados en un determinado perio- dinero antes de que estas se vendan.
publican el primer estudio que
se centra tanto en el flujo de
caja como en la inversión en
los negocios. Con estabilidad Las empresas con
1987 La US Financial económica, las empresas un flujo de caja escaso
se centran en los beneficios; operan a través de créditos
Accounting Standard Board
el crédito es barato de proveedores y
introduce un nuevo requisito:
y accesible. descubiertos.
las empresas deben completar
un «informe anual de flujo de
Caja», además de su balance
general, y una declaración de
los ingresos y los beneficios
retenidos.
Pero en épocas de recesión es
2013 El Co-operative Bank peligroso funcionar con créditos.
de Reino Unido abandona
sus planes de adquisición de
632 sucursales de Lloyds Bank
por no contar con el suficiente
efectivo para poder comprarlas
y dirigirlas.
 HACER QUE EL D INERO RINDA 153
Véase también: ¿A qué ritmo crecer? 44-45 » Inversión y dividendos 126-127 = Ganar dinero con dinero 128-129 »
Apalancamiento y riesgo excesivo 150-151 = Maximizar la rentabilidad financiera 155 = Equilibrio entre corto y largo plazo 190-191

En tiempos de bonanza, una empre- Un negocio recibe un pedido de 32000 euros y debe invertir en sus
sa puede recurrir a un descubierto productos. En la semana 6, ha gastado 27500 euros; se factura al cliente
para compensar una falta de liqui- pero este no pagará hasta la semana 13. La empresa se enfrentará a un
flujo negativo de caja grave que durará de 12 a 13 semanas.
dez; en épocas duras, apostar todo
al respaldo de los bancos puede ser 10 ———_—>—> > ——
muy arriesgado. Un negocio debe
gestionar bien sus finanzas pata evi-
tar periodos de flujo de caja negativo.

Cómo fracasan
las buenas empresas
En todo negocio nuevo, el efectivo es
motivo de constante presión. Aun-
que la empresa se ciña a su presu- MILES
EUROS
DE
puesto inicial, lleva tiempo alcanzar
un nivel lo bastante alto para gene-
rar flujos de caja positivos. Por ejem-
plo, una tienda de material deportivo PE el [ER [Pr A E E A |

puede tardar tres años en hacerse

118 9 10 11 12 13 14
con la clientela habitual que le per- SEMANAS
mita empezar a ganar dinero. Hasta
entonces, el negocio se enfrenta a un costosos. Los problemas de flujo de admitió que su estabilidad económi-
flujo de caja negativo. Así pues, es caja también pueden causar el debi- ca se había visto socavada por una
crucial priorizar el flujo de caja desde litamiento y hasta la quiebra de em- excesiva confianza en los présta-
el principio, lo que puede traducirse presas sólidas. En 1998, Daewoo se mos, pero insistió en que se trataba
en alquilar el material o comprarlo de enfrentó a problemas de crecimiento de un breve momento de crisis. Pese
segunda mano, y escoger proveedo- debido a las «crecientes dificultades a ser uno de los conglomerados más
res que ofrezcan el mismo periodo en la gestión de fondos de capital de grandes del mundo, el grupo entró
de crédito que la tienda ofrece a sus explotación y de inversión». El grupo en bancarrota al año siguiente debi-
clientes, aunque sean un poco más había crecido de forma agresiva y do auna grave escasez de efectivo. m

Fraudes

En 2009, Bernard Madoff, asesor por lo que recomendaban el ya

de inversiones y financiero, fue mencionado esquema, que les
condenado a 150 años de cárcel seguía pagando con dinero que
tras una estafa financiera de los nuevos inversores ingresaban
alrededor de 18000 millones de en la empresa.
dólares de pérdidas. Madoff se Esta pirámide financiera se
tenía por un distinguido experto puede mantener a flote siempre
en finanzas, capaz de generar y cuando haya una cantidad
grandes beneficios. De hecho, lo suficiente de ahorradores que
que hacía era dirigir un «esquema inviertan en él. Si se detiene el
Ponzi» en el que el dinero de flujo de fondos, la pirámide se
nuevos inversores se empleaba viene abajo. El fraude de Madoff Los granjeros que compran ganado
para pagar sumas generosas a fracasó debido a la pérdida de en el mercado tienen que pagarlo con
inversores anteriores. Los clientes confianza de los inversores tras antelación, como muchos propietarios
pioneros estaban satisfechos, la crisis económica de 2008. de negocios. Los costes se acumulan
antes de que recuperen su inversión.
 AA OS
"SOLO CUANDO
BAJA LA MAREA
DESGUBRES QUIEN
NADABA DESNUDO
EL RIESGO DEL. APALANCAMIENTOOCULTO

a hoja de balance es un retra-

EN CONTEXTO A to de los activos y responsa-
bilidades de una empresa, y
ENFOQUE
debería mostrar cualquier riesgo fi-
Riesgo financiero
nanciero al que se enfrente. Pero, en
FECHAS CLAVE realidad, en ella no constan todas las
1992 Terry Smith publica responsabilidades. Al calcular deu-
Accounting for Growth, una das, puede que no le sea posible ren-
visión interna de las prácticas dir cuentas de todo. Ese fue el caso
de contabilidad en las grandes cuando Enron se hundió en 2001, y
empresas. lo mismo pasó con los bancos y mi-
noristas occidentales que lucharon Enron se sirvió del apalancamiento
2001 El colapso de Enron por sobrevivir a partir de 2007-2008. oculto para enmascarar en sus filiales
demuestra que las prácticas La manipulación de la hoja de ba- activos sobrevalorados. Sus libros de
como el apalancamiento cuentas eran perfectos incluso cuando
lance fue la protagonista del escán-
caía en espiral hacia la bancarrota.
oculto no son minucias. dalo de la casa de cámaras Olympus.
Para ocultar las malas decisiones
2010 El banco Lehman Brothers
de su administración, su junta creó En las últimas décadas, los go-
se sirve de transacciones de una
filiales no consolidadas para mante- biernos han usado la economía de
maniobra de recompra llamada
ner las transacciones que estaban apalancamiento oculto cada vez con
«Repo 105» y «Repo 108» para
causando pérdidas. Como pérdidas más frecuencia. En China, la Oficina
extraer de manera temporal
no consolidadas, las cifras no te- Nacional de Auditoría ha advertido
algunos de sus préstamos de que la deuda del Gobierno podría
nían por qué aparecer en las cuentas
e inversiones de la hoja de anuales de la empresa. Analistas y triplicar la pública (600000 millones
balance de siete a 10 días, auditores deberían haber sabido que en forma de deuda no oficial de apa-
a fin de crear una imagen algo iba mal cuando vieron que los lancamiento oculto). Ello sumaría
engañosa de su valor y sus beneficios eran pingúes pero el efec- sustanciales intereses futuros y po-
actividades. tivo se agotaba. No se dieron cuenta dría acarrear un riesgo importante
2011 Southern Cross quiebra hasta que Michael Woodford, nuevo si China experimentara una crisis
director ejecutivo, dio la alarma. similar a la de Europa y EE UU. m
bajo el peso de deudas de
apalancamiento oculto por
Véase también: Respetar las reglas del juego 120-123 » Responsabilidad y gerencia
valor de 5000 millones de libras.
130-131 = ¿Quién corre el riesgo? 138-145 = Apalancamiento y riesgo excesivo 150-151
 HACER QUE EL DINERO RINDA 155

LA RENTABILIDAD
FINANCIERA PUEDE
CONVERTIRSE EN UN
GOL EN PROPIA META
MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD FINANCIERA

I os analistas de bolsa suelen general y patrimonio neto. La banca-

EN CONTEXTO ver en la rentabilidad finan- rrota de GM en 2009 agotó sus reser-
ciera (ROE) —que calcula el vas y la dejó con unos fondos propios
ENFOQUE
beneficio como un porcentaje del pa- muy escasos. Por consiguiente, la
Objetivos y riesgos
trimonio neto en la hoja de balan- alta rentabilidad financiera de GM se
de los negocios
ce— una medida vital del éxito en los debió en gran parte a su quiebra y al
FECHAS CLAVE negocios. Ese «patrimonio» lo confor- rescate del Gobierno de EE UU.
1978 Warren Buffett afirma man el capital social y las reservas. En la década de 2000, muchos
que la rentabilidad financiera Pero las condiciones comerciales bancos redujeron su hoja de balance
no suele alejarse por mucho afectan a la rentabilidad financiera. con la «recompra de acciones». Usa-
tiempo del 12%. Así, en 2012, cuando Toyota se esta- ron efectivo para recomprar acciones
ba recuperando de los efectos de un a sus accionistas y reducir así el pa-
1995 Warren Buffett, de tsunami, alcanzó una ROE del 3,9%, trimonio neto al mínimo. Esa manio-
Robert Hagstrom, introduce mientras que General Motors (GM) bra aumentó la ROE, pero condujo a
al público en el enfoque logró un 16,7% en el mismo periodo. una estructura de capital arriesgada.
inversor de Buffett, incluida Por tanto, GM parecía mucho más Al maximizar la rentabilidad finan-
la rentabilidad financiera. capaz de generar beneficios a partir ciera, los bancos dejaron un efectivo
de la inversión de los accionistas. demasiado escaso para gestionar la
1997 El índice bursátil
crisis financiera de 2007-2008. m
estadounidense SéezP de
Una medida engañosa
empresas industriales
Sin embargo, la ROHE como indicado-
desvela una rentabilidad La ROE se calcula dividiendo los
ra del potencial inversor es problemá- beneficios entre el capital promedio
financiera media del 22%. tica. El resultado porcentual es fruto de los accionistas. Cuanto más alta
2012 Entre los minoristas de lo grandes que sean los beneficios sea la cifra resultante, más ganancias
de moda internacional, la y de lo escaso que sea el patrimonio generará la empresa.
rentabilidad financiera varía neto. En 2012, Toyota y GM obtuvie-
ron unos beneficios similares antes ROE Beneficios
entre el 40% en Gap y el 39% (0%) = x 100
en He M, hasta el -139% en de impuestos, pero la diferencia en su
Capital
American Apparel. Si nos patrimonio neto da una imagen en- promedio de
gañosa. Toyota tiene un gran balance los accionistas
basamos solo en su rentabilidad
financiera, American Apparel
no debería existir tal como es. Véase también: Inversión y dividendos 126-127 = Responsabilidad y gerencia
130-131 = ¿Quién corre el riesgo? 138-145 = Ignorar al rebaño 146-149
156

SEGUN AUMENTA EL USO

DEL CAPITAL PRIVADO,
TAMBIEN LO HACEN
SUS RIESGOS
EL MODELO DE CAPITAL PRIVADO

lIgunos economistas defien-

EN CONTEXTO El capital privado procedía den que el «capital privado»
de grandes inversores tiene un nombre equivoca-
ENFOQUE que querían beneficios do, ya que es un modelo basado en la
Riesgos y beneficios a largo plazo. deuda, no en los fondos propios (valor
FECHAS CLAVE de los activos que pertenecen por
1959 Se crea Fairchild completo a un individuo o empresa).
Semiconductor, la primera El capital privado implica «apalan-
En la década de 1980, los car» una hoja de balance cargando
empresa fundada con capital
pequeños inversores usaron deudas al negocio, una maniobra si-
de riesgo. el apalancamiento y la
milar a la controvertida práctica de
1978 El grupo inversor deuda para comprar empresas. |
las «compras apalancadas».
estadounidense KKR paga El político estadounidense Jack
380 millones de dólares por la Reed señaló que tales niveles supo-
compra de todas las acciones nen un riesgo inherente. Los direc-
de la compañía Houdaille Este tipo de capital privado tivos sienten más presión: es nece-
Industries Inc; probablemente exige grandes beneficios sario obtener buenos beneficios para
es la primera transacción de a corto plazo. minimizar los cargos por intereses
capital privado. de la deuda. Eso obliga a los direc-
tores ejecutivos a rendir más y mejor,
1988 KKR decide adquirir
pero los expertos opinan que una
RJR Nabisco por 25000 millones
empresa gobernada según el mode-
de dólares. Se trata de la mayor lo del capital privado probablemente
compra de capital privado hasta Las oportunidades a largo
plazo se ignoran en favor aumente los beneficios a corto plazo
el momento en el mundo. a costa del crecimiento a largo plazo.
del beneficio a corto plazo.
2006-2007 Son años de
prosperidad para el capital Menos presión
privado. Solo en EE UU, las y más atención
empresas de capital privado Para sus defensores, la fuerza princi-
adquieren 654 compañías
Según aumenta pal de este modelo reside en lo que
por una suma total de unos
el uso del capital suprime. En primer lugar, suprime la

375000 millones de dólares.

privado, también lo presión que ejercen los accionistas
hacen sus riesgos. sobre los directivos para obtener be-
neficios en las sociedades anónimas.
 HAGER QUE EL DINERO RINDA 157
Véase también: Triunfar contra todo pronóstico 20-21 = ¿Quién corre
el riesgo? 138-145 = Equilibrio entre corto y largo plazo 190-191

En 2012, los grandes almacenes J € más activo en las decisiones y estra-

Penney se sometieron a un lavado de tegias. A largo plazo, el capital priva-
imagen y adoptaron una estrategia do plantea dos preguntas: ¿brinda
más sofisticada. Un grave descenso un mejor rendimiento en cuanto a
en las ventas obligó a un replantea- beneficios? y ¿es mejor para el éxito
miento de su situación, incluyendo a largo plazo, teniendo en cuenta la
el despido de su director ejecutivo. innovación, el compromiso del per-
El bajo rendimiento a corto plazo es sonal y la satisfacción del cliente?
inaceptable en una sociedad anóni- Un estudio británico de 2013 con-
ma, y puede atraer la atención de in- cluyó que el rendimiento de una em-
versores de capital privado en busca presa decae tras una adquisición de Alec Gores
de nuevas adquisiciones. En teoría, capital privado, en cuanto a ganan-
el segundo punto fuerte del mode- cias y nivel de empleo. Mostró que Alec Gores es probablemente el
hombre de negocios con mayor
lo de capital privado es el enfoque cuatro años después de una com-
capital privado del mundo. En
que ofrece. Las juntas de las socie- pra con capital privado, los ingresos
2013 se calculó que su fortuna
dades anónimas suelen supervisar por empleado se incrementaron de
personal giraba en torno a los
una gama de negocios diversa. Por 120000 a 160000 libras, mientras 1900 millones de dólares. Nació
ejemplo, en 2012 la Sumitomo Cor- que en el grupo de control aumenta- en Israel en 1953, de madre
poration of Japan vendió un 50% ron a 250000. Sin embargo, otros es- libanesa y padre griego, y en
de sus acciones de su filial Jupiter tudios indican lo contrario, que el ca- 1968 emigró a EE UU. Estudió
Shopping Channel al grupo de capi- pital privado fomenta los beneficios. en Michigan y se licenció en
tal privado Bain Capital. Ello separó Puede parecer que, cuando se informática en la Universidad
a Jupiter de Sumitomo y garantizó emplea «capital privado» para des- de Western Michigan.
que los directivos de Jupiter solo se cribir un crecimiento nutrido por En 1978 fundó la empresa
centraran en un sector del negocio deudas, a los años de éxitos pueden minorista Executive Business
y les permitió desempeñar un papel seguir otros de pérdidas especta- Systems, y vendía ordenadores
culares. No obstante, la mayoría de en su sótano. Al cabo de tan
solo siete años, ya tenía más de
las empresas que hacen compras
Jupiter Shopping Channel ofrece 200 empleados. Gores la vendió
mediante el modelo de capital pri-
compras por televisión. Hoy en día, por dos millones de dólares y
un 50% pertenece a capital privado vado son inversores institucionales
con ese capital fundó el Gores
y se beneficia de haber potenciado que desean invertir grandes sumas Group en 1987.
la eficacia de su centro de llamadas. de dinero durante largos periodos. m El Gores Group es un grupo
de inversión privado que está
especializado en la compra y la
gestión de negocios de grandes
corporaciones infravalorados,
que rinden poco y que realizan
actividades no estratégicas,
con el fin de poder convertirlos
en empresas rentables. Entre
ellos se incluyen divisiones
con pérdidas de compañías
grandes, como es el caso de
Mattel y de Hewlett-Packard,
por ejemplo. Desde que se
creó en 1987, ha adquirido
más de 80 negocios.
158

HAY QUE ASIGNAR

COSTES SEGUN LOS
RECURSOS QUE SE
CONSUMAN
EL COSTE BASADO EN LA ACTIVIDAD

I a contabilidad de estimación Según David Myddelton, de la Cran-

EN CONTEXTO de costes pretende determi- field School of Management, la im-
nar los costes de producción precisión inherente de este método
ENFOQUE
de una empresa calculando sus cos- se suele traducir en que las empre-
Coste y eficacia
tes directos y añadiendo una cifra sas saben menos de lo que deberían
FECHAS CLAVE estimada de gastos fijos o generales. sobre sus gastos. Puede que tengan
1911 El célebre economista
estadounidense F. W. Taylor
=uno de los primeros «gurús»
de la administración= escribe La estimación de costes basada en la actividad
Los principios del management calcula el gasto general real de los productos.
científico. En él, Taylor expone
toda una serie de métodos que
permite crear un modelo de
costes preciso.

1971 George Staubus, profesor Como estos son exactos, la empresa puede
estadounidense, escribe la obra calcular gastos de unidad precisos.
titulada Activity Costing and
Input-Output Accounting. Su
publicación fomenta un gran
interés por la estimación de
costes basada en la actividad
entre los diversos fabricantes Eso le permite tomar buenas decisiones
de EE UU. sobre el mejor modo de emplear sus recursos.

1987 En Accounting and

Management, los expertos
estadounidense en negocios
Robert Kaplan y Robin Cooper
definen la estimación de costes Hay que asignar costes según
basada en la actividad.
los recursos que se consuman.
 HACER QUE EL D INERO RINDA 159
Véase también: Respetar las reglas del juego 120-123 » Beneficios frente a flujo de caja 152-153 = Buena y mala estrategia
184-185 = La cadena de valor 216-217 = El catálogo de productos 250-255 » Beneficiarse de los «datos masivos» 316-317

relativamente claros los gastos di- los 65 céntimos», sino que equivale
rectos, pero cuenten con datos más exactamente a «b9 céntimos».
vagos sobre los gastos generales que Ese nivel de precisión es impor-
deberían atribuirse a productos con- tante cuando se tienen en cuenta
cretos. La consecuencia comercial productos no convencionales, como,
es que un negocio puede asignar por ejemplo, la ejecución de un pedi- Calcular los gastos
gastos de marketing a un producto do especial de mercancías para los con un grado de precisión
que no sea muy provechoso. A largo JJ VO de Brasil en 2016. El cálculo razonable puede aportar
plazo, una empresa que tome malas de gastos basado en la actividad grandes beneficios a
decisiones deberá luchar duro por puede mostrar que los costes vincu- la empresa.
competir con sus rivales. lados a ese pedido especial son ma- F. W. Taylor
yores de los que ocasionarían pro-
Estimación de costes ductos estándares, lo que ayudaría
basada en la actividad al negocio a fijar precios adecuados
Un sistema de contabilidad debería a sus productos.
calcular cada aspecto de cada tran- Para realizar un cálculo efectivo
sacción y decisión relacionadas con de gastos basados en la actividad,
un servicio o producto particular. El una empresa debe, primero, identifi- ro en realizar esa labor. A partir de
modo más eficaz de lograrlo es me- car los recursos y actividades direc- esos cálculos, una empresa puede
diante el cálculo de gastos basado tos e indirectos; luego determinar calcular a su vez los gastos totales
en la actividad. Los sistemas tradi- los costes por actividad indirecta, y, directos e indirectos de un producto
cionales de contabilidad calculan los por último, detectar los «generadores O servicio. Si divide esos gastos entre
gastos generales, pero la estimación de gastos» (factores que influyen en la cantidad producida, puede obtener
de costes basada en la actividad es los costes o los crean) de cada acti- un gasto de unidad preciso y será
mucho más precisa: desglosa los gas- vidad. Por ejemplo, el cajero de un capaz de establecer umbrales de ren-
tos generales para descubrir qué banco tiene muchas actividades; al tabilidad fiables, identificar los pro-
gastos crea cada actividad. Eso per- calcular el generador de gastos de ductos con márgenes de beneficios
mite que la empresa se percate de una actividad como la gestión de los que merezcan su respaldo y permi-
que el coste de fabricar un producto cheques con ingresos, el banco de- tir comparaciones claras para tomar
de chocolate, por ejemplo, no «ronda bería averiguar cuánto tarda el caje- decisiones de inversión correctas. m

Frederick Nacido en Filadelfia (EE UU) en debe facilitarse en el momento

Winslow Taylor 1856, estudió ingeniería mecánica. oportuno y estar formada por
Sin embargo, destacó por su estudio declaraciones comparables, de
sobre «administración científica», modo que el progreso (o declive)
que sostiene que la administración pueda identificarse enseguida.
eficiente es una ciencia con leyes
definidas, y por ser el «padre» de Obras principales
la contabilidad de costes.
A finales del siglo xIx, Taylor 1911 Los principios
creó sistemas de contabilidad que del management científico.
contemplaban la «determinación 1919 Two Papers on
mensual de costes de unidad» y Scientific Management:
recalcó el valor de los datos sobre A Piece-rate System and Notes
gastos como información útil para on Belting («Dos ensayos sobre
fijar precios y decidir qué producir. administración científica: un
Creía que, para que la información sistema de precio por pieza
sobre contabilidad sea valorada, y notas sobre las correas»).
162 INTRODUCCIÓN

n Alicia en el País de las Ma- bería tenerse en cuenta qué cosas como BlackBerry Ltd), que sufrió
ravillas, de Lewis Carroll, el no hay que hacer. La estrategia es cuando las ventas de sus teléfonos
gato de Cheshire dice a Ali- vital para las empresas que desean BlackBerry cayeron en picado, hecho
cia que si no sabes adónde vas, «no liderar el mercado; la mayor parte que sucedió porque sus jefes no su-
importa por dónde vayas». Esa es una lo logran ofreciendo un producto o pieron anticipar la llegada del iPhone
trampa que los empresarios deben servicio que es o el más barato o el de Apple, más avanzado.
evitar, ya que el punto de inicio de mejor. Hay muchos modelos de ne-
cualquier empresa es tener una meta, gocios y teorías empresariales para Mantener el equilibrio
y hay que contar con una estrategia esbozar una estrategia de éxito. El Las empresas deberían hallar siem-
clara para alcanzarla. También es destacado estratega Michael Porter, pre un equilibrio entre los objeti-
esencial poseer una visión de cómo por ejemplo, ha ofrecido a las organi- vos a corto y a largo plazo. La junta
será el triunfo una vez lograda. Esa zaciones varias ideas para analizar debe tener en mente la visión a largo
visión se debe compartir y todo el su mercado, comprender las fuerzas plazo, pero a corto plazo debe tomar
mundo debe comprenderla, para que competitivas en juego y posicionar- decisiones que le permitan generar
la empresa tenga un objetivo común. se en el sector a fin de aprovecharse beneficios suficientes para perma-
de una ventaja competitiva. necer en el negocio. Es imposible
Perseguir una visión Cuando la junta de una empresa predecir lo que traerá el futuro, por
Tomar decisiones para adoptar una acuerda una dirección estratégica, eso los directivos suelen servirse de
buena estrategia empieza por hacer debe prepararse para cambiar de hipótesis al planificar y plantearse
un análisis crítico, pero también de- rumbo si fuera necesario, aunque distintas situaciones a base de pre-
teniendo siempre en mente la vi- guntas del tipo «¿Y si...?». Valorar
sión original. Además, los líderes la probabilidad de sucesos ayuda a
empresariales deberían mantenerse evitar hechos inesperados.
siempre alerta ante los cambios en Últimamente ha disminuido la
el entorno para que no los sorpren- tendencia de la diversificación a tra-
Primero determina si algo dan. Es crucial evitar la autocom- vés de negocios sin relación con el
placencia, pues el ritmo del negocio sector. C. K. Prahalad y Gary Hamel
puede y debe hacerse; luego
y el cambio van siempre en aumen- opinan que la capacidad de una em-
hallaremos el modo de hacerlo.
to. La competición es salvaje, y las presa para consolidar sus fortalezas
Abraham Lincoln
Expresidente estadounidense
empresas deben innovar si quieren en competencias principales puede
(1809-1865) permanecer en la cima y evitar que- ofrecer un perfil competitivo frente
dar obsoletas o que las superen. Hay a los rivales.
muchos ejemplos de entidades que
fracasaron en ese aspecto, como la Flexibilidad
compañía canadiense de tecnología La globalización, la tecnología y un
Research in Motion (hoy conocida mundo en constante cambio han
 TRAE JAJAR CON UNA VISIÓN 163

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complicado más los negocios. Las caos, sino a prosperar. En el entorno presas actuales de mayor éxito las
estructuras jerárquicas suelen ser de la economía digital del siglo XxI, creó una sola persona. Lo importan-
inflexibles. Por eso, hoy en día se las compañías deben gestionar el te es que las compañías ofrezcan lo
hace hincapié en las no jerárquicas, caos y usarlo como oportunidad para que quieren los consumidores y fa-
pues son capaces de conferir poder crecer y renovarse. ciliten el contacto con ellos en línea.
a la gente y fomentar el trabajo en A ello se suma la importancia
equipo. Los negocios flexibles ga- El negocio actual alobal de la ética. El «beneficio a
rantizan la implicación de toda la Puede que los negocios del mundo toda costa» ya no es una máxima
plantilla y se adaptan al cambio con moderno sean complejos, pero nunca aceptable. Los consumidores son
rapidez. Además, colaboran con so- han sido tan interesantes niemocio- cada vez más exigentes y críticos
cios externos en vez de limitarse nantes. El tamaño ya no es sinóni- quieren saber de dónde procede la
a hacer transacciones con ellos y mo de éxito. Internet lo ha cambia- materia prima, cómo se hacen los
promueven el aprendizaje compar- do todo: hoy lo pequeño puede ser productos y qué impacto tiene la
tido. El estadounidense Peter Senge hermoso. Los nuevos negocios que empresa en el medio ambiente. Al-
introdujo el concepto de la vorganiza- ofrecen productos personalizados en gunas entidades tienen políticas y
ción que aprende»: facilita el aprendi- nichos de mercado suelen ser capa- procedimientos para crear una cul-
zaje de sus empleados y es capaz de ces de competir de forma eficaz en la tura ética, lo que facilita que los em-
transformarse de modo constante. economía global. Algunas de las em- pleados conozcan bien sus valores.
Esta sustituye el control de la geren- Aun así, sigue habiendo numerosos
cia por el liderazgo y la dirección. casos de evasión de impuestos, fija-
Las organizaciones con una cul- ción de precios a través de la conni-
tura de aprendizaje y una visión com- vencia corporativa y operaciones de
partida permiten que gente con dis- riesgo excesivo, que prevalecen por-
tintas funciones trabaje junta para que el beneficio personal es lo que
Debes tener una visión. Debe
desarrollar ideas, tomar decisiones suele motivar a los individuos. Entre
ser una visión que expongas
y Crear nuevos productos y servi- los casos más destacados se cuenta
con claridad y convicción en
cios de forma más rápida. En ellas, el colapso de la empresa de servi-
todo momento. «La corneta no
el personal actúa como un grupo de cios financieros Lehman Brothers en
puede dar un toque indefinido.»
emprendedores en lugar de como 2008 durante las primeras fases de la
empleados a sueldo. Para aprender
Padre Theodore Hesburgh crisis económica mundial.
Erudito y sacerdote estadounidense
del fracaso es necesaria una cultura (1917-2015)
No obstante, muchos de los ejem-
en la que no se critique a la gente ni plos de este capítulo sugieren que
se la castigue por equivocarse: eso las compañías que tienen una visión
frena la iniciativa e impide que sur- clara y hacen lo correcto del modo
jan nuevas ideas. Las empresas no correcto son las que cuentan con
solo deben aprender a gestionar el más probabilidades de triunfar. m
 HAZ DEL
DESASTRE UNA
OPORTUNIDAD
APRENDER DEL FRACASO

EN CONTEXTO
Cuando una empresa lleva a cabo una
ENFOQUE actividad, adquiere experiencia.
Pensamiento
administrativo

FECHAS CLAVE
C.560 a.C. El filósofo chino
La empresa utiliza
Lao-Tse dice que el fracaso no Triunfe o no la actividad,
esos métodos y enfoques
es otra cosa que los cimientos esa experiencia ofrece una
mejores en sus nuevos
retroalimentación útil.
del éxito y el medio por el que proyectos.
se obtiene.
Década de 1960 Soichiro
Honda, fundador de la Honda
Motor Company, declara que La empresa debe analizar ese
«el éxito solo puede alcanzarse feedback para detectar qué podría
a través del continuo fracaso hacerse mejor y diferente.
e introspección».
1983 Apple Computer Inc
lanza el ordenador Lisa. Pese
a ser un fracaso comercial,
desempeña un papel vital
Todo desastre es una oportunidad para aprender. |
en el desarrollo de su Mac.

1992 En el libro titulado

Learning Through Failure: uchas historias de éxito descente. El británico James Dyson
se cimientan en el fracaso. hizo más de 5000 prototipos antes
The Strategy of Small Losses,
El estadounidense Tho- de crear su exitoso aspirador sin
el profesor estadounidense
mas Alva Edison no registró la pa- bolsa. Para los emprendedores, el
de administración Sim Sitkin
tente de su indicador telegráfico de triunfo siempre llega a través del mé-
introduce el concepto del
valores bursátiles, así que se vio todo de ensayo y error, y, por tanto,
«fracaso inteligente».
obligado a seguir trabajando, y al de la perseverancia. J. D. Rockefeller,
final perfeccionó la bombilla incan- el primer multimillonario del mundo,
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 165
Véase también: Cómo gestionar el riesgo 40-41 = La suerte (y cómo atraerla) 42 » Reinventarse y adaptarse 52-57 = Creatividad
e inventiva 72-73 = Cuidado con el «sí, señor» 74-75 = Pensamiento lateral 88-89 = La organización que aprende 202-207

deseaba «convertir cada desastre en culturas. La corporación estadou-

una oportunidad». Cuando se aban- nidense 3M, por ejemplo, permite
donaron las lámparas de queroseno a su personal invertir un 15% de su
por las eléctricas, su negocio se vio tiempo en experimentar con ideas,
amenazado. Sin embargo, se percató pues sabe que, de vez en cuando,
del potencial del automóvil de Ford y algunas llevan al éxito (como la de No he fracasado. Solo
se dio cuenta de que podía convertir las notas Post-it). he dado con 10000 métodos
el petróleo en gasolina tan fácilmen- Reconocer el error, recortar gas- que no funcionan.
te como hacía con el queroseno. Su tos, identificar nuevas oportunida- Thomas A. Edison
fortuna creció como la espuma. des y modificar la dirección es una Inventor estadounidense (1847-1931)
prueba de liderazgo, y además trans-
Aprendizaje constante mite un mensaje positivo a los tra-
La experiencia personal se define bajadores. Exige un pensamiento
como el modo en que los individuos racional y objetivo que se centre en
aprenden. Lo mismo pasa con las or- los costes y beneficios de un cambio
ganizaciones: obtienen conocimien- de rumbo.
to y Capacidades de su experiencia A mediados de la década de 1980, 2007, el tercer minorista más grande
corporativa. Gracias al ritmo de cam- Coca-Cola Company decidió susti- del mundo, Tesco, abrió sus tiendas
bio del mercado, la mejora constante tuir su fórmula original por un pro- Fresh 8 Easy en EE UU. Al cabo de
se ha convertido en la norma. Pero el ducto más dulce, la New Coke, lo seis años y un coste de 2270 millo-
mayor desafío para las empresas es que provocó protestas entre sus con- nes de dólares, admitió su derrota
reconocer el fracaso y aprender de sumidores. La compañía aprendió y las retiró. Tesco juzgó mal los há-
él. A fin de hacerlo, una compañía que estos protegían su producto con bitos consumidores de su clientela
debe crear una cultura en la que no celo y no querían que nadie cambia- base. Su presidente, Richard Broad-
se critique ni se castigue a la gente ra su receta. Así, su director ejecu- bent, dijo que habían aprendido el
por sus errores, sino que se la anime tivo reintrodujo la fórmula original valor de mantener la mente abierta
a compartir sus opiniones. con el nombre de Coke Classic. Al frente a nuevos proyectos. La flexibi-
Algunas empresas reconocen responder tan rápido, aprovechó una lidad, la retroalimentación y una res-
que solo se puede triunfar tras fraca- importante oportunidad publicita- puesta rápida son claves para hallar
sat, e incorporan ese principio a sus ria y las ventas se dispararon. En un nuevo camino a través del error. m

J. D. Rockefeller J. D. Rockefeller nació en 1839 transportar su petróleo, un hecho

en Richford (Nueva York, EE UU). que dejó a toda la competencia
Con 16 años trabajó de ayudante fuera del negocio. Standard Oil
de contabilidad en un negocio de obtuvo ese monopolio primero
corretaje y al cabo de cuatro años en Cleveland y luego en todo
fundó un negocio similar. Durante EE UU. En 1902 ya monopolizaba
el primer año ganó 450000 dólares. los sectores de la refinería, el
En 1863 fundó su propia refinería transporte y comercialización
de petróleo, Standard Oil. de petróleo, hecho que inundó
Los intereses de sus negocios lo los titulares. El Tribunal Supremo
convirtieron en el hombre más rico de EE UU disolvió la empresa en
del mundo en la época, aunque sus 1911. Después de esto, Rockefeller
prácticas no eran, precisamente, se convirtió en el mayor filántropo
populares. Cuando Rockefeller se del mundo. Donó alrededor de
percató del valor de la distribución 350 millones de dólares y fundó
eficaz, acordó un trato exclusivo muchas instituciones benéficas.
con la compañía ferroviaria para Falleció en 1937 con 97 años.
166
EN CONTEXTO

SI HUBIERA
ENFOQUE
Líderes del mercado

PREGUNTADO A LA
FECHAS CLAVE
Década de 1780 El británico
Richard Arkwright idea un

GENTE QUE QUERIA,

sistema mecanizado para
producir hilo a escala
industrial.

HUBIESEN DICHO
Década de 1860 El general
estadounidense Nathan
Bedford Forrest afirma que

«CABALLOS MAS
la clave para el éxito militar
es «llegar antes y con más
hombres».

RAPIDOS» 1989 El empresario Arie

de Geus sugiere que la
única ventaja competitiva
LIDERAR EL MERCADO sostenible de una empresa
es su habilidad para aprender
más rápido.
1994 En Las 22 leyes
inmutables del marketing,
Al Ries y Jack Trout exponen
las ventajas de ser el primero
en el mercado.

menudo, la lógica empresa-

rial dicta que uno se refrene
y deje que otro sea el prime-
ro, incurra en gastos y cometa ertro-
res. Pero hay muchos ejemplos de
las grandes ventajas que le esperan
al que llega primero a un mercado.
Una compañía que lidera el ca-
mino hacia un nuevo mercado ob-
tiene una ventaja competitiva que
puede permitirle dominartlo a largo
plazo. Un ejemplo es Richard Ar-
kwright, inventor del sistema de fa-
bricación moderno: creó el primer
sistema completamente mecaniza-
do para hilar el algodón en la Gran
Bretaña del siglo xvi. Sus patentes
se anularon tan solo cinco años des-
pués de solicitarlas, pero su ventaja
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 167
Véase también: Destacar en el mercado 28-31 »= Forjarse un perfil 32-39 »
Equilibrio entre corto y largo plazo 190-191 = La cadena de valor 216-217

Cuando una
Los consumidores no empresa introduce un
innovan; se contentan concepto nuevo, crea un
con una versión mejor nuevo mercado y es la
de un producto existente. «primera» en la mente
del consumidor.

Em

Henry Ford

Henry Ford nació en Michigan

(EE UU) en 1863. Siempre sintió
Y aunque llegue
fascinación por las máquinas,
competencia, los La empresa obtiene la
y de niño construyó un sistema
consumidores seguirán ventaja competitiva de
rudimentario de motores de
asociando el concepto ser la primera en el mercado.
vapor. Abandonó la escuela con
con la empresa pionera.
solo 15 años para colaborar en
la granja de su padre, pero en
1879 se trasladó a Detroit para
trabajar como aprendiz en la
Michigan Car Company, que
fabricaba vagones de tren, y
después volvió a casa por un
Una compañía pionera puede
tiempo y trabajó en distintos
dominar el mercado.
sitios como ingeniero. Luego
regresó a Detroit donde ejerció
de ingeniero para la Edison
Tlluminating Company.
Durante esa época, empezó
garantizó que siguiera dominando el cadena de montaje móvil para redu-
a fabricar un coche con motor
mercado. El conocimiento que obtu- cir el coste de producción. En 1918,
que funcionaba con petróleo,
vo le permitió mejorar su marco gi- la Ford Motor Company era la líder el Thin Lizzie, en el cobertizo
ratorio propulsado por agua. indiscutible en el mercado del auto- de su jardín, y convenció a un
móvil estadounidense: la mitad de grupo de hombres de negocios
Adelantarse los coches de EE UU eran Modelo T. para financiarlo. Su falta de
Henry Ford no inventó el automóvil, Ford siguió liderando el sector hasta experiencia hizo que fracasara
pero a comienzos del siglo xx desa- mediados de la década de 1930. hasta en dos ocasiones. En 1903
rrolló el primer coche asequible para Adelantarse a otros en un mer- fundó su tercera empresa, la
los estadounidenses de clase media. cado es arriesgado. Al tomar la ini- Ford Motor Company. Su primer
La mayoría de la gente jamás había ciativa —-con un producto innova- coche fue el Modelo A, al que
aspirado a tener un automóvil por- dor, nueva tecnología, precios más siguieron otros hasta que dio
bajos, mejor distribución, ofertas en el clavo con el Modelo T: «un
que se consideraba un producto de
automóvil para las masas». En
lujo para los ricos y, como dijo Ford, promocionales o campañas de publi-
1925 ya fabricaba 10000 coches
casi todo el mundo habría sido más cidad convincentes-, una empresa
cada 24 horas y controlaba
feliz con «un caballo más rápido». crea una oportunidad para hacerse
el 60% de la producción total
Ford, igual que Arkwright, triun- con el liderazgo. Hay compañías que de EE UU.
fó gracias a su perfil técnico. Su idea persiguen esa ventaja porque cen-
era fabricar en serie mediante una tran su estrategia y su enfoque en »
168 LIDERAR EL MERCADO
El hilado fue la primera actividad que
se mecanizó por completo. El Gobierno
británico limitó la exportación de esta
tecnología para mantener la ventaja del
pionero el mayor tiempo posible.

nal para Ibuka y su sucesor, Morita

Akio. En 1979, Sony introdujo el Sony
Walkman, el primer dispositivo por-
tátil para escuchar música. Al igual
que Ford cambió la forma de viajar,
Sony cambió los hábitos de escuchar
música, y hasta el estilo de vida. Su
lanzamiento coincidió con la moda
del aerobic y millones de personas
lo usaron para hacer ejercicio con
música. Según la revista Time, entre
1987 y 1997, época dorada del Walk-
man, el número de personas que
optó por caminar como forma de
liderar un nuevo mercado, como Gi- novedad y un producto superior es ejercicio aumentó un 30%. Sony ven-
llette, empresa de artículos de aseo cada vez menor. Sony es un ejemplo dió 200 millones de dispositivos y en
masculinos, con su política de ser «da de empresa tecnológica que lideró 1986 el Oxford English Dictionary in-
primera en hacerlo bien». Otras com- el mercado durante unos 20 años, corporó el término «Walkman».
pañías prefieren no hacerlo. Sam- hasta que le salió competencia gra- El Walkman evolucionó de su for-
sung, por ejemplo, aspira a ser una cias a las nuevas tecnologías. mato para cinta a la tecnología del
imitadora precoz tras aprender de La filosofía corporativa de Sony CD, y los consumidores se mostraron
sus competidores. se construye sobre la máxima de muy satisfechos con sus rteproduc-
«hacer cosas que nadie más está tores de música hasta 2001, año en
La ventaja del pionero dispuesto a hacer». La empresa se que el director ejecutivo de Apple,
Ser el primero en el mercado brinda a fundó en Tokio tras la 11 Guerra Mun- Steve Jobs, dijo: «Lo mejor del iPod
una empresa una «ventaja del pione- dial y su fundador, Ibuka Masaru, es que toda tu discoteca cabe en tu
ro», que puede ser duradera o pere- estaba resuelto a desarrollar produc- bolsillo». Y así empezó una nueva
cedera. La ventaja a largo plazo ofre- tos de vanguardia y sacarlos al mer- industria, basada en la música digi-
ce beneficios perdurables, gracias a cado antes que la competencia. Ello tal portátil y dominada por Apple, la
la creación de un mercado comple- se convirtió en una obsesión perso- líder del mercado.
tamente nuevo o porque mejora su
participación en el mercado durante Ser el primero lo es todo
un largo periodo. Las empresas que Ser el primero en un mercado de-
logran una ventaja a largo plazo sue- pende a menudo de si el producto
len controlar sus categorías de pro- es bien recibido por sus early adop-
ductos durante muchos años. Biro, ters o «Usuarios precoces», es decir,
No es labor de los
Blu-Tack y Hoover tuvieron tanto consumidores que están dispuestos
consumidores saber
éxito en sus respectivos sectores a pagar más por ser los primeros en
lo que quieren.
que sus marcas se han convertido tener algo. Eso sucedió con el lanza-
Steve Jobs
en nombres genéricos del producto.
Cofundador de Apple (1955-2011)
miento del iPhone de Apple en el ve-
La ventaja a corto plazo suele ser rano de 2007. Su precio se redujo al
fruto de una tecnología novedosa. cabo de unos meses, pero los que lo
Hoy en día, la innovación es extraor- habían comprado primero más caro
dinariamente rápida en muchos sec- no se arrepintieron, dado el presti-
tores. Por ello, el abismo entre una gio que les confirió estar al día de
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 169
las últimas tendencias. Mientras los campañas de marketing nacen del
productos sean los únicos disponi- supuesto de que las empresas libran
bles de su especie, la empresa que una batalla arraigada en la realidad,
llegue primero al mercado obtendrá pero a los consumidores no les im-
un monopolio, lo que significa que porta la realidad, porque basan sus
puede fijar el precio, granjearse la compras en sus percepciones. Por La clave del éxito para
lealtad de la clientela y forjarse una tanto, Ries y Trout afirman que: «Ser sony, y para todo en
reputación antes de que la compe- el primero en la mente lo es todo en los negocios |...], es no
tencia esté a su altura. Cuando esta marketing. Ser el primero en el mer- seguir jamás al resto.
llegue, el pionero aún tendrá venta- cado es importante solo en la medi- Ibuka Masaru
ja, porque se habrá consolidado. Ese da en que permite penetrar primero Cofundador japonés de Sony
suele ser el caso incluso cuando los en la mente del consumidor». (1908-1999)
productos imitadores son mejores
que los originales El coche de delante
El fabricante de coches japonés To-
Todo está en la mente yota pretende ser el primero en el
Al Ries y Jack Trout, autores de Las mercado y transmite ese mensaje a
22 leyes inmutables del marketing, las mentes de los consumidores con
desarrollaron una teoría sobre por su eslogan: «El coche de delante es se ganaría a los usuarios precoces
qué la primera empresa que llega un Toyota». Toyota fue la primera que esperaban un automóvil eco-
a un mercado puede seguir domi- casa que introdujo un coche híbrido lógico. En segundo lugar, crear un
nándolo. Según ellos, la percepción (con un motor impulsado por gaso- híbrido aumentaría el acceso a mer-
que tiene el cliente sobre dónde se lina y también eléctrico). Su Prius cados nuevos y existentes, como el
consolida un producto o un servi- salió a la venta en Japón en 1997. En estadounidense, donde las leyes de
cio es de suma importancia, pues la década de 1980, varios fabricantes emisión de gases favorecían esos
«es mejor ser el primero que ser el consideraron el concepto del híbrido, modelos. En tercer lugar, mejoraría
mejor». Es más fácil entrar el primero pero combinar un motor de combus- la imagen de Toyota, dado su claro
en las mentes de los consumidores tión interna y uno eléctrico exigía mensaje sobre su compromiso con
que desalojar un producto o servi- una inversión sustanciosa. Pese a la protección medioambiental, y al
cio de estas y convencerlos de que ello, Toyota sabía que, si podía lide- mismo tiempo generaría curiosidad
tu empresa tiene un producto mejor. rar ese mercado, disfrutaría de una por sus nuevos productos y su habi-
Ries y Trout afirman que muchas serie de ventajas. En primer lugar, lidad innovadora.
En 2001, el Prius salió a la venta
en todo el mundo, y más de 10 años
después Toyota seguía liderando el
mercado de coches híbridos. Fue
el coche más vendido en Califor-
nia en 2012 y aportó a Toyota un
211% de la participación en el mer-
cado. Honda, su mayor rival, obtuvo
el 12,5%. Y aunque otras empresas,
como Ford y Vauxhall, han desarro-
llado sus modelos híbridos, el primer
paso que dio Toyota en el mercado
sigue aportándole beneficios en un
sector cada vez mayor. Mm

El Prius ha dado una alta participación

a Toyota en el mercado de los automóviles
de baja emisión. Toyota estaba resuelta a
invertir una enorme suma en desarrollo
a cambio del liderazgo en el mercado.
170

LO PRINCIPAL QUE HAY un

QUE RECORDAR ES
LO PRINCIPAL ES LO
PRINCIPAL
PROTEGER EL NEGOCIO PRINCIPAL

EN CONTEXTO
Los negocios suelen
ENFOQUE ser muy buenos en una
Esa habilidad ofrece a las
Estrategia empresarial empresas una ventaja
cosa, como, por ejemplo,
competitiva.
fabricar chips informáticos.
FECHAS CLAVE
Décadas de 1900 a 1950
El crecimiento de grandes
corporaciones verticales
que controlan sus activos
exige unas estructuras Si la empresa se
administrativas complejas diversifica y emprende
y polifacéticas. .. el negocio principal negocios secundarios o
puede empezar a decaer. externaliza algunas de
Décadas de 1950 a 1990 sus funciones a terceros
Se empiezan a expandir las incompetentes...
empresas adquiriendo negocios
que no están relacionados
con lo que hacen.
1990 C. K. Prahalad y Lo principal que hay que recordar
Gary Hamel, expertos en es que lo principal es lo principal.
negocios, introducen la idea de
las «competencias principales»
en “The Core Competence of
the Corporation», artículo para n «aprendiz de mucho, maes- esa ventaja en vez de salir con algo
la Harvard Business Review. tro de nada» es alguien que nuevo. En el corazón de las opera-
Década de 2000 Las puede hacer de todo pero ciones de una empresa, el negocio
empresas empiezan a vender no es especialmente bueno en nada. principal es, por lo tanto, «lo princi-
sus negocios secundarios Si una empresa no saca el máximo pal». Según Gary Huffman, general
provecho de su ventaja competitiva de brigada del ejército de EE UU,
para volver a centrarse en
frente a la competencia, lo mismo toda compañía debe recordar que
los principales.
puede aplicarse al mundo de los ne- «lo principal es lo principal». Si una
gocios. El éxito reside en emplear empresa experimenta dificultades
 ABAJAR CON UNA VISIÓN 171
Véase también: Analiza a la competencia 24-27 Destacar en el mercado 28-31 » Forjarse un perfil 32-39 = Las estrategias
genéricas de Porter 178-183 = Por qué decepcionan las adquisiciones 186-187 » El análisis MABA 192-193

para vender su producto principal, en la década de 1990, cuando varias

puede verse tentada a diversificarse, compañías decidieron «externalizar»
pero eso suele acabar confundiendo. sus actividades periféricas y contra-
Durante la segunda mitad del tar a una empresa externa para que
siglo xx, las empresas empezaron a llevara a cabo una actividad secun-
adquirir negocios que nada tenían daria, hasta el momento realizada de
que ver con lo que hacían. Gillette, forma interna. La tendencia cobró
líder de las maquinillas de afeitar, fuerza a medida que las empresas
compró los bolígrafos PaperMate; se dieron cuenta de que podían cen-
Dalgety, que fabricaba la harina Ho- trarse en el núcleo de su negocio
mepride Flour, adquirió una empresa principal y dedicarse a operaciones
de crianza de cerdos, y Cadbury, fa- más ágiles y rentables. En la década de 1990, McDonald's
mosa por sus dulces y bombones, se Por ejemplo, una empresa que adquirió cadenas de comida para entrar
hizo con el control del negocio de re- fabrica frigoríficos puede decidir en nuevos sectores del mercado. En 2003,
las vendió para volver a centrarse en su
frescos Schweppes. En 2003, cuan- que su negocio principal es solo el
negocio principal, las hamburguesas.
do esta moda empezó a decaer, Mc- diseño, la fabricación y la comercia-
Donald's comenzó a vender varias lización de estos, y puede externa-
cadenas de restaurantes, entre ellos lizar su distribución y su sistema cio, en relación con su función inter-
una marca de pizza adquirida en la de tecnología de la información. A na o con la interacción con el cliente.
década de 1990. Quería centrarse en corto plazo, contratar a un tercero Subcontratar puede ser útil solo si
su negocio principal: McDonald's. Al para llevar a cabo esas tareas podría funciona bien; si fracasa, puede per-
poco tiempo, otras empresas empe- parecer sensato. A largo plazo, la judicar el negocio principal.
zaron a deshacerse de negocios se- distribución puede ser igual de im- Cuando una empresa subcon-
cundarios para proteger al principal. portante para la percepción del pro- trata Oo adquiere negocios externos
ducto por parte del consumidor y, si para que lleven a cabo una función
Comprender «lo principal» la empresa externa contratada es in- secundaria, es vital que la gerencia
Tras la venta de intereses secunda- competente, el negocio podría sufrir; tome medidas para proteger «lo prin-
rios, una empresa debe centrar su de igual modo, la tecnología de la cipal». Cualquier unidad secundaria
energía y recursos en lo que hace información está cada vez más vin- o tercero debe adscribirse a la visión
bien. Esa idea se llevó aún más lejos culada al éxito o fracaso de un nego- y los valores de la empresa. m

Competencias principales
Una organización cuenta con un la corporación es como un árbol:
conjunto concreto de habilidades sus raíces son sus competencias
de producción y de tecnologías únicas, y desde ellas crecen los
Si no puedes ser el mejor
individuales. Para C. K. Prahalad productos principales de cada
del mundo en tu negocio
y Gary Hamel, estas representan empresa, que a su vez nutren a
principal, entonces tu negocio sus competencias principales. A los negocios secundarios; estos
principal no puede ser la diferencia de los activos físicos, últimos son aquellos que dan
base de una gran empresa. que se deterioran inevitablemente los productos finales. Esta idea
Jim Collins con el tiempo, las competencias de las competencias principales
Experto en negocios estadounidense se refuerzan, dado que se aplican puede emplearse para identificar
(n. en 1958) y comparten. Las fortalece tanto aquellas cosas que no «forman
la implicación, la comunicación su núcleo» y también para las
como el compromiso compartido cosas que pueden ser solo una
presentes en el conjunto de la distracción que consuma sus
entidad. Para Prahalad y Hamel, recursos de valor.
NO NECESITAS
UNA GR E
AN MPRESA,
SOLO UN ORDENADOR
UN EMPLEADO A
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174 LO PEQUEÑO ES HERMOSO
uando el británico Tim Ber- anunció que tenía indexados 1000
EN CONTEXTO é ners-Lee, científico informá- millones de URL, lo que lo convertía
tico británico, empleó Inter- en el mayor motor de búsqueda del
ENFOQUE
net para desarrollar la World Wide mundo. En 2013, Google dio empleo
El negocio cibernético
Web (red informática mundial), esta- a 30000 personas de todo el planeta.
FECHAS CLAVE ba creando, simplemente, una forma De estas, cerca de un 53 % trabajaba
1974 Vent Cerf y Bob Kahn, de compartir información, no como en investigación y desarrollo, lo que
informáticos estadounidenses, algo para ganar dinero. Pero el poder podría explicar su crecimiento.
diseñan el primer protocolo de disruptivo de Internet enseguida fue
control de transmisión, que obvio: cambiaría los negocios y el Hacer negocios en Internet
modo de vida, y permitiría que una En la década de 1990, a medida que
permite a los ordenadores
multitud de individuos y organiza- se hizo realidad la comunicación bi-
«hablar entre sí».
ciones comenzaran a crear empre- direccional en Internet, las empresas
1977 El Departamento de sas. Los primeros motores de bús- empezaron a ver el potencial que
Defensa de EE UU logra enviar queda se inventaron a medida que ofrecía la nueva plataforma cibernéti-
el primer mensaje de correo crecía la cantidad de información ca de comercio. En 1992 se vendieron
electrónico (email) a través que se subía a la Red. Larry Page y los primeros libros en línea y en 1994
de la red ARPANET. Sergey Brin, estudiantes estadouni- Pizza Hut de Santa Cruz (California),
denses de ciencia informática, di- permitió pedir pizzas por Internet.
1991 Tim Berners-Lee lanza
señaron uno que permitía buscar La idea del comercio en línea
la World Wide Web (WWW, red
con rapidez todos los documentos arrancó en 1995, cuando Jeff Bezos
informática mundial), el primer
que había y ordenar los resultados despachó el primer libro que vendió
sistema accesible de manera por su relevancia. En septiembre de Amazon.com, por entonces ubica-
global para compartir datos a 1998 fundaron un espacio de trabajo da en su gataje de Seattle. Hacia
través de Internet. en el garaje de un amigo y abrieron la misma época, el programador de
1993 Netscape lanza Mosaic, una cuenta corriente con el nombre software Pierre Omidyar empezó
el primer buscador comercial de Google Inc. Así empezó un nego- a Crear una sencilla web llamada
de Internet. cio que se convertiría en un coloso AuctionWeb en San José. El primer
con nada más que «un ordenador producto que salió a la venta fue
2013 Más de dos millones de y una persona trabajando a media un puntero láser, que se vendió por
vendedores usan Amazon para jornada», como afirmó Page. Al cabo 14,83 dólares. El puntero estaba roto,
comunicarse con sus clientes. de un año, Google ya contaba con y Omidyar preguntó al comprador
40 empleados, y en junio de 2000 si había entendido bien ese detalle,

Larry Page Lawrence (Larry) Page nació en búsqueda llamado BackRub,

Michigan (EE UU) en 1973 y desde que funcionó en los servidores
niño vivió rodeado de tecnología de Stanford hasta que superó
informática. Su padre fue uno de los su capacidad. La pareja volvió
pioneros en ciencias informáticas y a unirse para crear una versión
su madre enseñaba programación. mayor y mejor, a la que decidieron
Estudió ingeniería en la Universidad llamar Google en honor al término
de Michigan y después cursó un matemático «googol» (número 1
máster en ingeniería informática seguido de 100 ceros). En 2004,
en la Universidad de Stanford. Ganaron el premio Marconi, y
Cuando visitó el campus de la el mismo año Page fue elegido
universidad por primera vez, se lo miembro de la Academia Nacional
enseñó el estudiante de posgrado de Ingeniería de EE UU. Hoy día,
Sergey Brin, que después sería el Google es el motor de búsqueda
cofundador de Google. Durante un más popular del mundo: con más
proyecto de investigación en 1997, de 5000 millones de búsquedas
Page y Brin crearon un motor de diarias.
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 175
Véase también: Triunfar contra todo pronóstico 20-21 = ¿A qué ritmo crecer? 44-45 » La empresa emergente ingrávida 62-63 »
Creatividad e inventiva 72-73 m La larga cola 208-209 = Comercio móvil 276-277 = Retroalimentación e innovación 312-313

Un vendedor de Japón Un comprador de India

puede encontrar y vender un quiere comprar un dispositivo
dispositivo personalizado azul. personalizado verde.

Internet conecta a
compradores y vendedores,
y a fabricantes y proveedores;
actúa como un mercado global.

Un vendedor de Polonia Un comprador de Francia

puede encontrar y vender un quiere comprar un dispositivo
dispositivo personalizado verde. personalizado azul.

a lo que el comprador le respondió año, con dos empleados a jornada existiera Internet, si alguien quería
que era un coleccionista de punteros completa, el sitio web vendió artícu- vender algo, era necesaria una pre-
láser rotos. Fue así como reconoció los por valor de 7,2 millones de dóla- sencia física. En general, cuanto
al instante el poder de Internet para res. Al poco se rebautizó como eBay. mayor fuera esa presencia, más éxito
permitir un contacto personalizado tenía el negocio. Para que triunfa-
con los consumidores en cualquier Un origen humilde ra un minorista, por ejemplo, debía
rincón del mundo. Al cabo de un Tanto eBay como Amazon empeza- tener una tienda destacada en la »
ron como pequeñas empresas, y sus
plataformas han dado poder a otros
incontables pequeños negocios del

06
Un negocio no solo
mundo entero. Su uso pionero de In-
ternet cambió la interacción entre
negocios y consumidores, y puso
triunfa porque lleve mucho en contacto a compradores y vende-
dores de un modo que antes no era
tiempo consolidado ni porque
posible. Amazon e eBay demuestran
sea grande, sino porque tiene
el poder de la idea de que «lo peque-
a personas que sueñan,
ño es hermoso». Cualquiera puede
duermen y viven con él.
vender productos desde sus plata-
J. W. Marriott formas, desde personas que ofrecen
Empresario estadounidense (n. en 1932)
artículos únicos hasta «grandes ven-

99
Antes de Internet, hacía falta contratar
dedores» que montan tiendas vir- a muchas personas para administrar un
tuales. En el mercado en línea, todo negocio. Pero el poder combinado de la
negocio (grande o pequeño) tiene las informática e Internet modificó para
mismas posibilidades. Antes de que siempre la estructura empresarial.
176 LO PEQUEÑO ES HERMOSO
En la economía digital en red, la
gente puede trabajar desde cualquier
parte y a cualquier hora, lo que está
cambiando el entorno empresarial
y la distribución de personal.

en línea: coste y velocidad de distri-

bución también son fundamentales;
y envíos y devoluciones gratuitos son
grandes incentivos para los compra-
dores. El tiempo de entrega también
es importante: los minoristas que
ofrecen márgenes de espera de solo
una hora y efectúan entregas fuera
de horarios laborales convencionales
tendrán un perfil competitivo.

calle principal de una ciudad, desde relativamente barata. La computa- La retroalimentación

cuyo escaparate podía atraer a una ción en la nube permite a las empre- es la reina
mayor cantidad de clientes. Antes, sas compartir una infraestructura Se venda lo que se venda, debe tener
las empresas solían depender de un virtual, software y almacenamiento, la calidad prometida, pues la retroa-
gran número de comerciales que y ofrece a los pequeños negocios ac- limentación en Internet tiene un po-
visitaban a los consumidores para ceso al poder de las redes integradas deroso efecto en el mercado. Gracias
entablar una relación, tenían que y ala informática a precios económi- a webs de reseñas de clientes como
almacenar grandes cantidades de cos, sin necesidad de espacio físico. Trip Advisor, un hotelito familiar
existencias y contratar a una am- Del mismo modo que el tama- bien regentado que se centra en un
Plia plantilla de oficinistas para reci- ño ya no es un impedimento pata servicio excelente y en satisfacer a
bir llamadas y gestionar el papeleo. el éxito, tampoco lo es la ubicación sus huéspedes puede forjarse una
Todo eso ha cambiado. geográfica: un pequeño negocio reputación como el mejor sitio donde
En la actualidad, los consumi- puede llegar a clientes del mundo alojarse en una ciudad determinada
dores pueden contactar con vendedo- entero de forma tan eficaz como y dejar atrás a un hotel de una gran
res grandes o pequeños por Inter- uno grande; uno puede vivir en una cadena. Las empresas reconocen el
net desde un ordenador portátil, un punta del planeta y vender artículos poder de la retroalimentación y sue-
smartphone o una tableta. El tama- de la otra punta. La llegada de PayPal len alentar a los consumidores a que
ño físico del negocio ya no guarda en 2000 brindó un sencillo sistema
relación con su triunfo: muchos ne- de pago y transferencias de dinero
gocios ya no tienen grandes oficinas, en una amplia variedad de monedas
el papeleo se ha reducido, y la comu- a través de Internet. Ello ofreció más
nicación en línea permite por igual oportunidades para que las peque-
a comerciantes independientes y a ñas empresas funcionaran como ne-
Internet gira en torno
empleados trabajar a distancia en gocios cibernéticos globales.
a una información y una
cualquier parte del mundo.
estrategia de selección
En el pasado, las grandes empre- Competir con gigantes
muy especializadas.
sas eran más competitivas que las Dada la creciente variedad de bie-
Eric Schmidt
pequeñas porque gozaban de eco- nes y servicios en línea, los peque-
Exdirector ejecutivo estadounidense
nomías de escala mejores. Cuando ños negocios deben ofrecer algo más de Google (n. en 1955)
se crearon los primeros ordenadores, que los gigantes para competir con
eso no cambió: se necesitaban ser-
vidores caros y grandes para alma-
cenar los archivos. Hoy, sin embar-
ellos. El precio es crucial, porque los
consumidores lo pueden comparar
fácilmente en Internet, pero no es el
99
go, Internet es gratis y la tecnología, único factor que afecta a la compra
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 177
Gracias a Internet, los pequeños negocios reciben la
información sobre el mercado al tiempo que las grandes

66
empresas, y su tamaño les favorece para adaptarse a los
cambios en la demanda, así como para ofrecer productos
de nichos de mercado y un enfoque más personal.

La Red no .- - =-
-.

solo conecta máquinas,

conecta a personas.
Sir Tim Berners-Lee
Inventor británico de la
World Wide Web (n. en 1955)

99
WI
escriban comentarios en línea. Los
vendedores de moda, fabricantes de
muebles y otros minoristas invitan sx

a sus clientes a comentar y com-

partir sus experiencias. Las empre-
cm
sas pequeñas se benefician de esta
Grandes Pequeños
tendencia, pues su servicio personal
negocios negocios
suele generar mejores críticas.

Un servicio más personal sumidores que buscan exactamente perar en Internet desde sus propias
Internet ha eliminado a los interme- lo que ofrecen. Los pequeños ne- webs, pero muchas usan portales
diarios en muchos sectores de los ne- gocios también prosperan a través como «escaparates» para llegar a
gocios. La industria de los viajes es de la personalización: los métodos un público más amplio. La compa-
un ejemplo. Hoy, los viajeros pueden digitales de producción y la venta ñía británica Not on the High Street
reservar directamente sus billetes al por menor en línea permiten que es un portal de este tipo. La crea-
en las líneas aéreas sin necesidad de sean rentables productos y servicios ron dos madres trabajadoras como
agencias. Otro ejemplo es la indus- muy especializados. Ahora es posi- mercado para personalizar artículos
tria del libro: los autores pueden pu- ble la producción personalizada de creativos, y la lanzaron en 2006 con
blicar sus obras por Internet y ofre- un solo artículo, desde libros, tazas 100 pequeños negocios (muchos di-
cerlas directamente a los lectores y ropa hasta coches, muebles e in- rigidos por mujeres que trabajaban
sin necesidad de agentes literarios cluso casas, que pueden diseñarse y en casa). En 2013, ya incluía a 1600
ni grandes editoriales. El éxito arro- hacerse a medida por Internet. socios y facturaba más de 21 millo-
llador Cincuenta sombras de Grey, De este modo, los clientes re- nes de euros.
de E. L. James, empezó como un ciben exactamente lo que desean, Not on the High Street ha triun-
libro electrónico gratis en Internet. en el momento justo y al precio que fado porque combina la idea de los
Antes de todo esto, la fabricación están dispuestos a pagar. Las webs productos personalizados con infor-
en serie y el espacio físico, limitado a que ofrecen productos estampados mación sobre sus fabricantes, hecho
las tiendas de las calles comerciales, personalizados son pequeños nego- que ofrece la oportunidad de com-
dictaban el surtido de productos que cios con un software que permite a prar en un mercado local. Así que,
podía almacenar un negocio. En la los consumidores aprobar el dise- aunque Internet promueve el co-
actualidad, las pequeñas empresas ño final y mandarlo a estampar, de mercio global, también permite una
que venden servicios o productos de modo que los empleados solo tienen forma muy personal de comunica-
nichos de mercado pueden prosperar que empaquetatlo y enviarlo. Estas ción entre comprador y vendedor,
porque Internet las conecta con con- pequeñas empresas pueden pros- al margen del tamaño o la escala. m
NO TE QUEDES EN

ESTRATEGIAS GENERIGAS
ORTER
180 LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER

EN CONTEXTO
ENFOQUE Las empresas deben dar con una ventaja competitiva.
Estrategia empresarial

FECHAS CLAVE
1776 Adam Smith introduce
el concepto de la ventaja
comparativa, en la que una
parte tiene la habilidad de
Pueden hacerlo ofreciendo a los consumidores...
producir un artículo o servicio
determinado a un coste
marginal menor que otro.
1960 Theodore Levitt afirma
que, en vez de buscar un cliente
para un producto que existe,
los negocios deberían buscar
qué clientes quieren tener y ... UN producto o servicio
...el producto o servicio
fabricar productos para ellos. que es muy bueno en
más barato del mercado.
determinado aspecto.
1985 Michael Porter publica Esa es la estrategia del
Esa es la estrategia de
Ventaja competitiva. liderazgo en costes.
la diferenciación.
2005 W. Chan Kim y Renée
Mauborgne recomiendan
la estrategia «océano azul»
para fomentar el crecimiento
y generar beneficios. En ella,
la nueva demanda se crea
en un espacio mercantil
sin competencia.

os consumidores pueden es- desarrollo superior (1985). Para repre- gia en costes y enfoque (mediante
coger, y distintos consumi- sentar las estrategias, Porter empleó la que la compañía pretende ser la
dores harán distintas eleccio- una matriz de cuatro celdas. más barata dentro de un nicho de
nes; algunos pagan lo que sea por el En general, las empresas eligen mercado) o una estrategia de dife-
lujo y otros siempre optan por lo más entre dos estrategias genéricas: el renciación y enfoque (mediante la
barato. Las empresas detectan eso y «liderazgo en costes», mediante que ofrece productos o servicios úni-
dirigen sus negocios a grupos con- el que pretenden ser las más baratas cos dentro de un nicho de mercado).
cretos de clientes, ya que nunca es del mercado, o la «diferenciación», es
bueno verse atrapado entre dos gru- decir, la creación de productos y set- Estrategia de
pos de consumidores. vicios únicos. Pero se puede añadir liderazgo en costes
El profesor de la Harvard Busi- una tercera: una empresa puede per- Las que se rigen por una estrategia
ness School Michael Porter propuso seguir una «estrategia de enfoque» y de liderazgo en costes tienen dos op-
unas «estrategias genéricas» para ofrecer un servicio especializado en ciones: escoger entre vender produc-
ganar ventaja competitiva y explicó un nicho de mercado. Esa posición tos al precio medio de la industria
su idea en el libro Ventaja competi- puede aplicarse alas dos estrategias para ganar un margen más amplio
tiva: creación y sostenimiento de un iniciales y fundirse en una estrate- que sus competidoras o vender por
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 181
Véase también: Forjarse un perfil 32-39 = Liderar el mercado 166-169 » Buena y mala estrategia 184-185 » El análisis
MABA 192-193 »= Las cinco fuerzas de Porter 212-215 = La cadena de valor 216-21 7

hacerse con una cuota de mercado. ciados de los de sus competidores.

Así, las compañías que optan por el Dicha estrategia es más apropiada
liderazgo en costes deben confiar en mercados donde los productos no
en que pueden ocupar la primera son sensibles al precio y las necesi-
posición y mantenerse en ella. Para dades de los consumidores no suelen
Si una empresa lograrlo, deben cumplir con varios satisfacerse. También implica ser
queda atrapada en una requisitos, entre ellos: una base de capaz de cubrir esas necesidades
posición intermedia, suele costes bajos (mano de obra, mate- de un modo que sea difícil de imitar.
llevar tiempo y esfuerzo riales e instalaciones); tecnología y Bose Systems, compañía esta-
sacalla de allí. compra eficaces; distribución bien dounidense privada de productos
Michael Porter organizada y económica, y acceso a electrónicos de audio, es un ejemplo
capital para cualquier inversión que de empresa que ha adoptado este
surja para mantener precios bajos. tipo de estrategia. Reinvierte bene-
No obstante, estos principios del ficios en innovación y ha centrado su
liderazgo en costes no son exclusi- investigación en la clientela. Gracias
vos de ninguna empresa, y existe el a ello, ocupa una posición dominan-
riesgo de que se imiten. Las com- te. Sus elegantes altavoces y sus au-
debajo de esos precios para obtener pañías que aplican esta estrategia riculares, capaces de aislar el ruido,
una mayor participación en el mer- deben incluir mejoras constantes se han convertido en un modelo.
cado. Algunos supermercados, como en sus procesos para garantizar que El enfoque de la diferenciación
la cadena alemana Aldi y la empresa pueden mantener los precios por de- varía según los productos y servi-
británica Tesco, optan por el lide- bajo de los de la competencia. cios, y la naturaleza de la industria
razgo en costes y proponen precios en concreto, pero suele implicar fun-
económicos. Compran en grandes Estrategia de diferenciación cionalidad y elementos adicionales,
cantidades a proveedores con los Una empresa que persigue una es- mayor durabilidad y mejor servicio
que tienen una colaboración muy trategia de diferenciación debe crear al cliente. Las empresas que optan
estrecha y ofrecen a sus clientes productos o servicios muy diferen- por esta deben regirse por ciertos »
«grandes descuentos». Sus eslóga-
nes —«Every little helps» («Cualquier
cosa, por pequeña que sea, ayuda»),
de Tesco, y «Like brands, only chea-
per» («Como de marca, pero más ba-
rato»), de Aldi- transmiten su deseo
de ahorrar dinero al consumidor.
Porter sugiere que una empresa
debe ser líder en términos de costes
en su mercado o industria y no solo
hallarse entre un grupo de produc-
tores de precios bajos, pues eso la
haría vulnerable. Dada la competen-
cia, los productores de bajos costes
siempre pueden reducir precios y

Bose Systems es un especialista

en productos electrónicos de audio que
persigue una estrategia de diferenciación.
Se distingue de sus competidores por el
uso de tecnología innovadora.
182 LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER
valores esenciales: un buen departa- la base de que puede competir con
mento de investigación y desarrollo, éxito gracias a una competencia es-
una cultura innovadora y la capaci- pecial que la ayudará en el nicho ele-
dad de sacar productos o servicios gido. Por ejemplo, si una compañía
de gran calidad constantemente. persigue el liderazgo en costes en
Para que se consolide y se transmita un nicho de mercado, debe basar su Si compites en
alos clientes, necesita un marketing estrategia en las relaciones únicas una industria, tienes una
eficaz: la imagen de marca es un ele- que ha desarrollado con proveedores estrategia competitiva, ya
mento fundamental, y la naturaleza especializados. Por otra parte, si sea explícita o implícita.
de la diferenciación suele reforzarla. apuesta por la diferenciación en un Michael Porter
nicho, debe apoyarse en una com-
Estrategia de enfoque prensión profunda de las necesi-
Las compañías que adoptan esta dades del cliente. Pero una empresa
modalidad escogen un nicho parti- que decide centrarse en un sector
cular de mercado. Deben compren- reducido del mercado porque es de-
der las dinámicas de ese mercado masiado pequeña para dar servicio a
y las necesidades de sus clientes, y uno más amplio se arriesga a quedar pos concretos de viajeros para lograr
luego desarrollar productos o servi- marginada frente a compañías más una ventaja competitiva de forma
cios de bajo coste o diferenciados grandes con capacidad para colocar eficaz en un mercado muy denso,
del resto. Estas entidades suelen sus productos en mejor posición. lo que puede hacerse, por ejemplo,
dar buen servicio al cliente y gozan ofreciendo descuentos o una expe-
de una fuerte lealtad hacia la marca. Las estrategias riencia más lujosa.
Eso hace que su sector de mercado de las líneas aéreas La línea aérea irlandesa de bajo
sea menos atractivo para la compe- La industria de las compañías aé- coste Ryanair domina el liderazgo
tencia potencial. Ferrari es un ejem- reas ilustra muy bien la idea de Por- de costes y se describe como «La
plo de diferenciación: se dirige al ter. Al comprar billetes de avión, los única aerolínea “ultra-low cost” de
sector limitado de coches deportivos consumidores pueden escoger entre Europa». El concepto de línea aérea
de alto rendimiento. Sus vehículos una compañía austera o una más de bajo coste lo introdujo la texana
se diferencian por su diseño único, cara con mejor servicio, calidad y co- Southwest Airlines, a la que Ryanair
gran potencia y asociación de la modidad. Pero también hay una ter- siguió con unos principios similares:
marca al Gran Premio de Fórmula 1. cera opción: una línea pequeña que usar un avión sencillo para abaratar
Al margen del enfoque que esco- solo ofrece unas cuantas rutas. Las los precios, revisar constantemen-
ja una empresa, debe hacerlo sobre aerolíneas suelen centrarse en gru- te los gastos generales, reducir al
máximo el tiempo en tierra y no ofre-
cer un sistema de fidelización.
Las estrategias En 2002, Ryanair compró 100
genéricas de Porter
Boeing 737-800 para pasajeros a un
se dividen en dos
categorías básicas:
precio bastante económico. De este
costes más bajos o modo, empezó con aviones más nue-
una diferenciación vos que consumían menos combus-
marcada. A partir tible que muchos de sus rivales, y
de ahí, las empresas así pudo permitirse vender billetes
pueden elegir entre a precios baratos y llenar las naves.
ambos enfoques,
Con todo, obtuvo beneficios porque
ya sean grandes o
COMPETITIVO
AMBITO pequeñas, y operen esos pasajeros también gastaban
O
>; e | eS ES
| en amplios mercados dinero en áreas como la comida a
$»
ll. j
o en nichos. bordo y las reservas de hoteles. Rya-
P
A
e
mercados
Grandes
mercado
de
Nichos B SS dd MecES 5% nair logra aumentar sus beneficios
Coste más bajo cada año: busca constantemente
modos de mantener los costes bajos
FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA y cobrar a los clientes por servicios
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 183
La «Singapore Girl» personifica
la ética del servicio al cliente de
Singapore Airlines. Transmite la idea
de la hospitalidad asiática. Su imagen
se ha convertido en un exitoso icono.

adicionales. Entre ellos se cuenta el

cobro por equipaje (fue la aerolínea
que lo introdujo); la eliminación o
reducción de mostradores para fac-
turar (ofreciendo servicios de factu-
ración en línea), y el cobro por op-
ciones como la reserva de asiento o
la prioridad al embarcar. Esta cons-
tante búsqueda de nuevas formas de
transformar los costes es la esencia
de la estrategia del liderazgo en cos-
tes. En los 12 meses previos al 31 de
marzo de 2013, Ryanair transportó
alrededor de 80 millones de pasaje- sido la primera en ofrecer nuevos trategia de marca y a su inversión en
ros y anunció beneficios récord de tipos de naves y reconoce que la la excelencia del servicio, sus clien-
569 millones de euros, pese al au- innovación es algo efímero en su in- tes se muestran más que contentos
mento en el precio de combustible. dustria, ya que las otras aerolíneas de pagar un precio más caro.
En cambio, Singapore Airlines copian enseguida nuevas ideas y Las estrategias genéricas de Por-
(SIA) persigue la diferenciación. Sus características. Sigue invirtiendo en ter pueden usarse en cualquier ne-
motores principales son la tecno- tecnología e innovación, pues son gocio para lograr una ventaja com-
logía rompedora, la innovación y la esenciales para conseguir su estra- petitiva. Pero el entorno competitivo
calidad, y una excelente atención al tegia de diferenciación. SIA dirige comprende más que los rivales actua-
cliente. SIA tiene la flota más joven un riguroso y exhaustivo programa les; los cambios en la industria y en el
de los principales operadores y se de formación para su personal de ca- sector se suman a un contexto em-
rige por una estricta política de re- bina y tripulación, a fin de garantizar presarial en constante cambio. Por
emplazo de aviones viejos por mo- que la experiencia de los clientes sea ello, hay que revisar y analizar con
delos nuevos y mejores. Siempre ha excelente. Gracias al éxito de su es- frecuencia la estrategia escogida. m

Un helado diferente
Los nombres peculiares de los Sus clientes están dispuestos a
helados -como Imagine Whirled pagar un precio de lujo por sus
Peace («Imagina un torbellino de excelentes ingredientes naturales
paz»)- es lo que ha diferenciado y sabores innovadores. Hicieron
los helados Ben 8 Jerry's. Ben falta meses de investigación para
Cohen y Jerry Greenfield fundaron perfeccionarlos. La estrategia de
su empresa en 1978 y querían que Ben € Jerry's para diferenciarse
fuera diferente. Como suele decir de la competencia va más allá del
Jerry: «Si no es divertido, ¿por qué producto: participa en campañas
hacerlo?». Ben afirma que no tiene sociales —-como el matrimonio
sentido del gusto, de modo que homosexual-, tan solo compra a
para elaborar sus helados se basa proveedores de comercio justo y
Unilever, sigue usando la estrategia en la textura: de esta manera, los tiene en cuenta consideraciones
de diferenciación que adoptó para grandes trozos de ingredientes se medioambientales, tanto en la
convertirse en líder del mercado. convirtieron en sello de la casa. producción como la distribución.
184

LA ESENCIA
DE LA ESTRATEGIA
ES ESGOGER QUE
NO HAGER
BUENA Y MALA ESTRATEGIA

a estrategia es un concepto
EN CONTEXTO que radica en la historia mi-
litar y existe desde que los
ENFOQUE
generales planifican sus campañas
Pensamiento estratégico
bélicas. Hoy en día es un término del
FECHAS CLAVE que se abusa en la teoría empresa-
Década de 1960 La rial y que a menudo es confuso. En
planificación estratégica crece palabras simples, la estrategia es el
en popularidad y se adopta con modo en que un negocio va desde
fervor en el nuevo campo de la donde está hasta donde quiere estar.
asesoría administrativa. Ello implica identificar las decisio-
nes que debe tomar para superar
1962 Strategy and Structure, los obstáculos, y suele ser tan im- El
de Alfred Chandler, presenta portante escoger qué no hacer como Kodak no fue capaz de reconocer que
un modelo en que la estructura escoger qué hacer. El gurú de la es- la fotografía analógica era «lo que no
de la empresa coincide con su trategia Michael Porter lo destacó en había que seguir haciendo». Si se hubiera
alejado de ese sector, podría haberse
estrategia y no viceversa. 1985 y luego lo analizó en profundi-
convertido en un líder de mercado.
dad en su artículo de 1996 «What is
1985 Michael Porter, en
Strategy?» («¿Qué es la estrategia?»).
Ventaja competitiva, redefine
Un negocio tiene tantas posibili- cualquier amenaza, y puede implicar
la idea que la empresa tiene
dades de escoger una buena estrate- decisiones dolorosas. Debería basar-
de la competencia y devuelve
gia como una mala. En Good Strate- se en objetivos claros, aprovechar las
la popularidad al campo del
gy/Bad Strategy («Buena estrategia/ fortalezas de la empresa y mostrarse
pensamiento estratégico Mala estrategia», 2012), Richard Ru- flexible ante los cambios externos.
dentro del proceso. melt explicó que la buena estrategia La mala estrategia suele acom-
1990-2009 La estrategia se debía ser fruto de un análisis de la pañarse de una meta o visión sim-
practica cada vez más como propia organización y de sus metas. plistas. Como motivación, los líderes
proceso continuo por todos El análisis SWOT es uno de los sis- deben emplear una retórica poderosa
los que forman una empresa. temas más populares para llevar a sobre «ganar», en la que es fácil caer
Nokia dice que la estrategia cabo esas auditorías. Para que sea en la propuesta de objetivos hue-
eficaz, debe aplicarse a los mandos cos. En cambio, formular la estrate-
debería ser «una parte diaria
intermedios y a todo el personal de gia necesaria para conseguirlos es
de la actividad de un gestor».
la empresa, no solo a la cúpula. Exige mucho más difícil. Los ejecutivos in-
un análisis de la competencia y de clinados a aplicar malas estrategias
 4

TRAB AJAR CON UNA VISION 185

Véase también: Proteger el negocio principal 170-171 » Evitar la autocomplacencia
Richard Rumelt
194-201 s» Las cinco fuerzas de Porter 212-215 = La cadena de valor 216-217

Nacido en 1942, Richard Rumelt

estudió ingeniería eléctrica en
la Universidad de California,
La empresa A decide Berkeley, y en 1972 obtuvo un
...sus fortalezas,
definir su estrategia para los doctorado en administración
como la calidad de
próximos años. Lleva a cabo de empresas por la Harvard
la fabricación...,
un análisis para comprender... Business School. Trabajó como
ingeniero de sistemas en los
Laboratorios de Propulsión a
Chorro de la NASA, mientras
impartía clases en la Harvard
...sus Oportunidades, sus debilidades,
Business School. En 1976 se
como el desarrollo de nuevos como la capacidad de
unió a la Anderson School of
productos o la entrada en producción o el talento
Management, en la Universidad
otros mercados..., de la mano de obra...,
de California, donde todavía es
profesor de negocios y sociedad.
Entre 1993 y 1996 dio clases en
INSEAD, la destacada escuela
de negocios en Fontainebleau,
... y SUS amenazas, La empresa A
cerca de París. Rumelt también
como la fuerza de la debe fijar metas
asesora a diversos gobiernos
competencia o la escasez claras y decidir dónde
y empresas.
de materia prima. centrar sus esfuerzos.
Obras principales

1982 Diversity and Profitability

(«Diversidad y Rentabilidad»).
1991 How Much Does Industry
Matter? («¿Cuánto importa la
industria?»).
2012 Good Strategy/Bad
Strategy («Buena estrategia/
ignorarán los problemas y no verán alta dirección ignoró la oportunidad
Mala estrategia»).
todas las opciones que tienen. En que ofrecía esa nueva tecnología.
lugar de tomar decisiones difíciles, En su opinión, Kodak se dedicaba al
tratarán de acomodarse a una serie negocio de la fotografía analógica y
de exigencias e intereses conflic- no estaba preparada para «matar a la
tivos para seguir con su plan. En ese gallina de los huevos de oro». No fue-
contexto se arriesgan a seguir viejos ron capaces de ver que la fotografía
caminos que ya no funcionan en vez digital dejaría obsoleto al carrete y
de liderar con otros nuevos. desafiaría su negocio, que hasta en-
tonces prácticamente monopolizaba Una estrategia
La película ha muerto el sector. Pero la compañía japone- buena reconoce los
La desaparición de Kodak es un claro sa Fujifilm reconoció enseguida la desafíos a los que se
ejemplo. Se fundó en 1890, y en la amenaza y se diversificó con éxito. enfrenta y ofrece un
década de 1970 era la líder del sector Kodak se pasó a la fotografía digital enfoque para superarlos.
fotográfico en el mercado estadouni- demasiado tarde: los smartphones y Richard Rumelt
dense, con casi el 90% del mercado las tabletas reemplazaron a las cá-
de cámaras y película. Se conside- maras. La incapacidad de su alta di-
raba una de las mejores marcas del rección para tomar una decisión difí-
mundo. En 1975, sus ingenieros in- cil y cambiar el rumbo de la empresa
ventaron la cámara digital, pero la la llevó a la bancarrota en 2012. m
186

LA SINERGIA Y
OTRAS MENTIRAS
POR QUE DECEPCIONAN LAS ADQUISICIONES

as empresas deben crecer de economías de escala: los costes

EN CONTEXTO para sobrevivir. Un modo de generales se comparten y pueden
expandirse es adquirir otra ahorrarse dinero gracias a un mayor
ENFOQUE
entidad y convertirla en parte de la potencial de compra. Los costes fijos
Fusiones y adquisiciones
compañía original. Otra forma de también pueden reducirse porque
FECHAS CLAVE crecer es acordar una fusión entre los negocios combinados necesitan
1890-1905 Se produce la dos empresas para formar una sola menos personal en puestos clave,
primera «ola de adquisiciones» con una nueva identidad. El objeti- como los relacionados con las finan-
en EE UU y Europa, impulsada vo de una adquisición o fusión suele zas, en recursos humanos y en mar
por una crisis económica y una ser aumentar el valor de las acciones keting, que las dos empresas por
nueva legislación. más allá de la suma de ambas en- separado. Las compañías también
tidades. Los beneficios resultantes se compran unas a otras para ha-
Década de 1960 En EE UU, se llaman «sinergia», un concepto cerse con nueva tecnología, llegar
el psicólogo Abraham Maslow según el cual uno más uno es igual a nuevos mercados o aumentar su
aplica el concepto de «sinergia» a tres. distribución.
al modo en que los empleados Los motivos para una fusión pue-
trabajan juntos en las empresas. den parecer muy convincentes: la El divorcio corporativo
nueva empresa combinada aumen- En la práctica, las fusiones y ad-
2001 AOL y Time Warner,
tará sus ventas, su participación en quisiciones son rara vez matrimo-
empresas estadounidenses, se
el mercado y sus ingresos. Y además nios felices. Harold Geneen subrayó
funden en un contrato por valor
debería ser más eficaz. Las gran- este hecho en los libros que coescri-
de 1820 millardos de dólares.
des compañías disfrutan asimismo bió en 1997 y 1999 sobre el pretexto
La operación no resulta
rentable y en 2009 se separan.
La sinergia es el
2007 En EE UU se firman, valor adicional que se
por un valor que supera los crea cuando se unen
1000 millones, 144 contratos dos negocios, el Santo
grial de los círculos
de adquisiciones.
empresariales. Pero
2009 En EE UU tan solo se Campbell y Goold
llevan a cabo 35 contratos de concluyeron que las
«iniciativas de sinergia
adquisiciones por un valor
no suelen cumplir con
superior a 1000 millones. las expectativas de
la dirección».
 TRABAJAR CON UNA VI
Véase también: La curva de Greiner 58-61 » Gestionar equipos y talento
80-8b = Cultura organizativa 104-109 u= Proteger el negocio principal 170-171

La Empresa A
La Empresa A adquiere la La Empresa B
fabrica unos Empresa B. fabrica unos
dispositivos Se llevan a cabo dispositivos
que vende los procesos y los vende
en el norte. legales a tal en el sur.
efecto.

Harold Geneen
La Empresa A La Empresa B Harold Geneen nació en 1910
La nueva
posee una tiene una cultura en Dorset (Reino Unido), pero
empresa «AB»
cultura formal democrática poco después de su nacimiento
se compone de
jerárquica con informal: forma sus padres decidieron emigrar
dos entidades
papeles y niveles equipos según las a EE UU, donde creció. Estudió
con culturas
de dirección bien habilidades del contabilidad en la Universidad
dispares.
definidos. personal. de Nueva York y se convirtió en
un exitoso hombre de negocios.
Destacó por ser el padre del
concepto del conglomerado,
según el cual se crea una gran
corporación a partir de negocios
que en apariencia no guardan
relación. En 1959, Geneen fue
nombrado director ejecutivo y
presidente de la International
Telephone and Telegraph
de la sinergia. Las fusiones a veces entidad, DaimlerChrysler, se calificó
Corporation (IT'T), que bajo su
no consiguen el valor prometido y de «fusión de iguales», pero en tea-
mando pasó de ser un negocio
a menudo uno más uno equivale a lidad fue un clásico choque entre
de tamaño medio a convertirse
menos de dos. Hay muchos motivos culturas: Daimler era una organiza-
en un gigantesco conglomerado
para su fracaso. Después de cerrar el ción formal y jerárquica, y Chrysler multinacional. Ocupó su cargo
trato pueden descubrirse problemas, fomentaba un enfoque basado en el 18 años, durante los que llevó
hasta entonces ocultos debido a las trabajo en equipo. Chrysler operaba a cabo unas 350 adquisiciones
limitaciones sobre la cesión de in- en un mercado donde imperaban los y fusiones en más de 80 países.
formación comercial sensible antes precios bajos y el diseño llamativo, A pesar a su formidable éxito
de la copropiedad. En el momento y Daimler se centraba en la calidad y y riqueza, era célebre por sus
de firmar el contrato, las entidades el lujo. principios austeros y llaneza.
suelen centrarse más en la fusión En la nueva alianza, los ejecuti- Falleció en 1997.
misma que en planificar qué suce- vos de Chrysler se sintieron infra-
Obras principales
derá después. La integración eficaz valorados porque Daimler trató de
exige una resolución valiente y rápi- dictar las directrices que seguir y
1997 The Synergy Myth
da para que no se pierda la ocasión. colocar a su personal en puestos
(«El mito de la sinergia»,
Sin embargo, el motivo más común clave. El resultado fue un costoso di- con Brent Bowers).
de fracaso es que las empresas ca- vorcio corporativo en el que Daimler- 1999 Synergy and Other Lies
recen de sinergia. Benz vendió a Chrysler a una empre- («Sinergia y otras mentiras»,
En 1998, Daimler-Benz compró sa de capital privado por solo 7000 con Brent Bowers).
Chrysler por 3800 millones. La nueva millones de dólares en 2007. m
188

EN CHINO, EL TERMINO
«GRISIS» SE COMPONE DE
DOS CARACTERES: «PELIGRO»
Y «OPORTUNIDAD»
LA GESTION DE LAS CRISIS

I a humanidad se ha enfrenta- hace que las noticias se propaguen

EN CONTEXTO do a muchas crisis a lo largo con gran velocidad y lleguen a todas
de su historia. Los negocios partes. El resultado es que las crisis
ENFOQUE
se enfrentan a acontecimientos si- parecen más crudas y duraderas que
Crisis empresariales
milares: tanto hechos internos como antes de la era digital.
FECHAS CLAVE externos pueden suponer grandes
1987 Paul Shrivastava, Firdaus amenazas para una empresa. Reaccionar ante una crisis
Udwadia y lan Mitroff publican La globalización ha aumentado la Por su naturaleza azarosa, las crisis
«Effective Crisis Management». complejidad del mundo empresarial: pueden darse en cualquier parte.
un acontecimiento en un país puede Entre las más habituales se cuentan
1988 Shrivastava, Mitroff, Anil afectar a empresas del mundo ente- las que son fruto de fallos tecnológi-
Miglani y Danny Miller afirman ro. A su vez, la comunicación digital cos; de acciones de sus empleados,
que la crisis empresarial exige
un enfoque interdisciplinar con
perspectivas tecnoestructurales,
sociopolíticas y psicológicas.
Una empresa crea Una gran Crisis
1995 A. González-Herrero y
un plan de gestión de impredecible asola a la
C. Pratt diseñan un modelo para
crisis para manejarse en empresa y exige tomar
la gestión de crisis: diagnóstico decisiones y actuar
las primeras horas críticas.
del problema inminente, toma de inmediato.
de decisiones y ejecución de
acciones, y aplicación del
cambio y supervisión.
Década de 2000 Surge el plan
de continuidad del negocio para
hacer frente al terrorismo y a
grandes fallos tecnológicos. La crisis se gestiona El liderazgo controla
de forma eficaz y, si es la situación y pone en
Década de 2010 Los medios
posible, se convierte marcha el plan de
sociales posibilitan que una
en una oportunidad. gestión de crisis.
crisis se alree muy rápido, para
detrimento de las empresas.
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 189
Véase también: Cómo gestionar el riesgo 40-41 » Hibris y némesis 100-103 »
El papel del proveedor
Aprender del fracaso 164-165 = Planes de contingencia 210 = Gestionar el caos 220-221
en una crisis
En su artículo «The Toyota
bien una crisis, podrá minimizar los
Group and the Aisin Fire» («El
daños e incluso reforzar su reputa-
grupo Toyota y el incendio de
ción. Como afirmó el presidente de
Aisin»), Toshihiro Nishiguchi
EE UU John F. Kennedy, «en chino, la
y Alexandre Beaudet lograron
palabra “crisis” se compone de dos demostrar la importancia de
caracteres, uno representa el peligro las relaciones con el proveedor
y otro representa la oportunidad». durante una crisis. En 1997, un
incendio en la planta de Aisin
Gestionar una crisis Seiki, uno de los proveedores
En 1982, Johnson « Johnson reac- más fiables de Toyota, amenazó
cionó de forma eficaz a una crisis con detener las operaciones del
cuando salió a la venta en Chicago grupo. Aisin Seiki era el único
(EE UU) una remesa del analgésico proveedor de un elemento que,
Tylenol que había sido contamina- aunque pequeño, era crucial
en los vehículos, y solo tenía
Tylenol era el principal analgésico da con cianuro. La empresa retiró
en EE UU cuando sufrió una crisis: a mano existencias para dos
el producto, detuvo su publicidad y
hubo una remesa de cápsulas letales. o tres días. Cerró sus plantas
reintrodujo Tylenol en frascos con un
La solución fue muy costosa, pero no pero volvió a abrirlas al cabo
triple cierre que impedía su mani-
perdió la lealtad de sus consumidores. de solo 48 horas. Consiguió
pulación. Gracias a estos gestos, el su recuperación gracias a un
público se sintió seguro y confió de enorme esfuerzo, inmediato y
desde huelgas a fraude; de la pérdida nuevo en el producto. autoorganizado, de empresas
repentina de un proveedor o un au- Por aquel entonces, otra empresa dentro y fuera del grupo que
mento en los precios de la materia estadounidense trató de contener establecieron varias plantas de
prima, y de catástrofes medioam- una crisis similar con un enfoque producción alternativas. Dicho
bientales. Todas las crisis tienen po distinto. Una mujer devolvió un tarro esfuerzo se orquestó mediante
tencial para perjudicar los beneficios de comida para niños de Gerber Pro- un control directo limitado de
y la reputación de una empresa. Su duct en su supermercado habitual Toyota y sin regateos sobre los
habilidad para teaccionar de forma porque había encontrado en él un derechos de propiedad ni las
compensaciones económicas.
rápida y adecuada determinará su trozo de cristal. Gerber llevó a cabo
capacidad de sobrellevarla y de limi pruebas de laboratorio y no halló
tar los daños que pueda acarrearle. nada: el supermercado había perdi-
do el trozo de cristal, y la empresa
Planificación y decisiones zanjó el asunto. Pero consumidores
La gestión eficaz de una crisis exige de otros estados aseguraron haber
una planificación cuidada para poder encontrado fragmentos de cristal en
afrontarla de un modo sereno y pro- los tarros de la marca. La empresa no
fesional. Ello implica determinar halló pruebas que respaldaran sus La gestión eficaz de
con rapidez el «quién, qué, cuándo, quejas, declaró que eran reclamacio- una crisis es un proceso
dónde y cómo» de la crisis en las pri- nes falsas y no retiró los productos: interminable, no un incidente
meras horas. Toda crisis es pasto de así comenzó a perder la confianza con principio y fin.
las noticias, así que la reacción pú- del público. Su postura retrató a la lan Mitroff, Paul
blica de una empresa debe ser rápi- empresa como una compañía con Shrivastava y Firdaus
da, ya que la percepción del público una despiadada indiferencia por el Udwadia
afecta a la confianza del consumidor. bienestar de los niños. Y es que Ger-
El liderazgo durante una crisis ber perdió de vista la norma esencial
y una toma de decisiones rápida y en toda crisis: mostrar siempre un
eficaz son de especial importancia. firme compromiso con la seguridad
Toda empresa sabe que, si gestiona y el bienestar de los consumidores. m
190

NO PUEDES CRECER
e A E

A LARGO PLAZO SI
NO PUEDES COMER
AEQUILIBRIO
GORTO PLAZO
ENTRE CORTOY LARGO PLAZO

EN CONTEXTO Si una empresa solo Si una empresa solo h

ENFOQUE piensa a corto plazo... piensa a largo plazo... Ñ
Gestión de objetivos

FECHAS CLAVE
1938 El célebre autor
estadounidense F. Scott .. sobre cuestiones .. sobre nuevos
Fitzgerald sostiene que la inmediatas en cuanto productos, nuevos
a clientes, proveedores mercados, innovación
«inteligencia es la capacidad
y personal... y crecimiento...
de mantener dos ideas opuestas
en la mente al mismo tiempo
y conservar la habilidad de
funcionar».
...se queda obsoleta y no crea
1994 Se publica Empresas que ...se queda sin
nuevas oportunidades
capital para invertir.
perduran: principios básicos para crecer.
de las compañías con visión de
futuro, obra coescrita por los
expertos estadounidenses en
negocios James Collins y Las empresas de éxito deben ,
Jerry Porras. equilibrar el pensamiento Es
a corto y largo plazo. |
2009 En el libro The Opposable
Mind, el profesor de negocios
canadiense Roger Martin
afirma que los grandes líderes n negocio exitoso debe equi- se centra en sus perspectivas, no ob-
empresariales son capaces de U librar dos horizontes tempo- tendrá beneficios. Jack Welch, direc-
usar el llamado «pensamiento rales: el corto y el largo plazo. tor ejecutivo de GE, afirmó: «No pue-
integrador» para resolver de A corto plazo, una empresa necesita des crecer a largo plazo si no comes a
manera creativa las tensiones efectivo para pagar sueldos y fac- corto plazo. Cualquiera puede gestio-
entre ideas y modelos opuestos. turas. Pero si se centra demasiado nar el corto plazo; cualquiera puede
en el presente, se arriesga a perder gestionar el largo. La gerencia con-
oportunidades. Sin embargo, si solo siste en equilibrar ambos».
 TRAB AJAR CON UNA VISIÓN 191
Véase también: Da el segundo paso 43 = ¿A qué ritmo crecer? 44-45 » Liderazgo eficaz 78-79 = Inversión y dividendos
126-127 = Responsabilidad y gerencia 130-131 = Beneficios frente a flujo de caja 152-153

En 1994, James Collins y Jerry te del mundo de maquinaria para

Porras estudiaron empresas como el movimiento de tierras, y tiene 22
General Electric, Marriott y 3M, que fábricas en Europa, Asia y en Amé-
llevaban en funcionamiento más de rica. Bamford puede invertir donde y
un siglo y rendían en bolsa más que cuando quiera. En 1978 decidió abrir
el resto. Para explicar cómo un nego- una fábrica en India. Ese proyecto
cio de éxito controlaba el corto y el le ha aportado grandes beneficios
largo plazo, usaron el símbolo chino a largo plazo, pues en la actualidad
del yin y el yang, que representa los es la líder del mercado en ese país.
opuestos complementarios. Las or- A diferencia de muchos directores
ganizaciones que estudiaron eran ejecutivos, que ocupan un cargo du-
capaces de gestionar ideas contra- rante unos años y luego se van a otra
dictorias al mismo tiempo, centrán- empresa, Bamíford se dio cuenta de
dose en el «esto y lo otro» en lugar de que el equilibrio entre corto y largo Collins y Porras consideran que
en el «o esto o lo otro». Además, de- plazo es algo crucial. Su enfoque el símbolo del yin y el yang refleja
mostraban ese concepto rindiendo dual ha dado rendimiento: pese a la la naturaleza dual de las empresas
visionarias y sugieren reemplazar la
bien a corto y a largo plazo. crisis mundial, sus ventas crecieron
«tiranía del “o”» por el «genio del “y”».
un 40 % en 2011 y superaron los 3900
Público y privado millones de euros en 2012.
En una sociedad limitada, los ges- En cambio, una sociedad anó- en el negocio, sin tener en cuenta el
tores pueden planificar, libres del nima propiedad de accionistas y impacto a largo plazo, como pasó en
escrutinio de los accionistas, de con cotizaciones en la bolsa está so- 2013 en Apple.
acuerdo con distintos horizontes. metida a un cuidadoso escrutinio. Para garantizar el equilibrio entre
Sir Anthony Bamford, por ejemplo, Sus inversores persiguen beneficios el corto y el largo plazo, las empresas
dirige JCB, una empresa privada anuales en forma de dividendos, lo suelen dividir la responsabilidad de
británica que fundó su padre, Jo- que puede afectar a la estrategia. la planificación entre varios equipos
seph Cyril Bamford, quien empezó Los accionistas institucionales pue- de gerencia, lo que les permite ges-
a hacer remolques basculantes para den presionar a los directores de las tionar las operaciones inmediatas y,
el sector agrícola en 1945. Hoy en empresas privadas para que les de- al mismo tiempo, pensar en el creci-
día, JCB es el tercer mayor fabrican- vuelvan efectivo en vez de invertir miento y la innovación. m

Jack Welch John F. Welch nació en 1935 GE: buscar el cambio y la mejora
y estudió ingeniería química en constantes. En 1999, la revista
la Universidad de Massachusetts. Fortune lo nombró «Gerente del
Más tarde, obtuvo un máster y un siglo» y el Financial Times afirmó
doctorado en ingeniería química en que era uno de los tres líderes
la Universidad de Illinois. En 1960 empresariales más admirados
se unió a General Electric (GE), de del planeta. En 2009 fundó el Jack
la que fue su presidente y director Welch Management Institute en
ejecutivo desde 1981 hasta que se la Universidad de Strayer (EE UU).
jubiló en 2001. Durante ese tiempo,
Welch aumentó el valor del negocio Obras principales
de 13 millardos de dólares a varios
cientos de miles de millones. Sus 2001 Hablando claro
habilidad como gerente era épica. (con John A. Byrne).
Invertía poco tiempo en burocracia 2005 Winning (ganar): las
y sus gestores gozaban de libertad claves para el éxito del ejecutivo
siempre que siguieran la ética de más admirado del mundo.
 CERA
192

EL ATRACTIVO
DEL MERCADO,
EL ATRACTIVO DE
LOS NEGOGIOS
EL ANALISIS MABA

EN CONTEXTO
Una organización debe Un método coherente para
ENFOQUE distribuir capital entre saber dónde invertir y
Estrategia empresarial sus diversos negocios dónde reducir gastos
o productos. es analizar...
FECHAS CLAVE
Comienzos de la década
de 1970 El Boston Consulting
Group desarrolla el análisis BCG,
un «análisis de crecimiento y
participación» que ayuda a las .. el atractivo del
empresas a asignar recursos a ..el atractivo del
negocio (la fortaleza
productos o negocios según mercado (el tamaño del
competitiva de la unidad
mercado, su crecimiento
su participación relativa en el o el producto en ese
potencial y sus precios) y...
mercado y tasa de crecimiento. mercado).

Década de 1970 Los asesores

McKinsey € Company crean el
análisis MABA.

1979 Michael Porter desarrolla El análisis MABA puede ayudar a planificar la rentabilidad
el modelo de las cinco fuerzas, relativa de sus productos o unidades de negocio.
que permite a las compañías
analizar la estructura de su
industria y posicionarse mejor.
2000 MckKinsey introduce asta mediados del siglo xx, plejidad. Uno de los modelos que
el marco Market-Activated muchos negocios eran sim- aparecieron en la década de 1970 fue
Corporate Strategy (MACS) ples empresas que vendían el análisis MABA, es decir, el marco
cuyo objetivo es medir el valor un producto. Hacia 1950 aparecieron del «atractivo del mercado» (del in-
las grandes corporaciones, divididas glés Market Attractiveness, MA) y
independiente de cada negocio
en diversas unidades de negocios. el «atractivo del negocio» (del in-
dentro de una corporación y su
Para que estas rindieran, los aseso- glés Business Attractiveness o BA).
aptitud para la venta.
res empezaron a desarrollar marcos También se conoce como «marco de
para enfrentarse 'a esa nueva com- nueve cajas de GE-McKinsey» y «aná-
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 193
Véase también: Analiza a la competencia 24-27 = Proteger el negocio principal 170-171 = Buena y mala estrategia
184185 = Las cinco fuerzas de Porter 212-215 = El catálogo de productos 250-255 = La matriz de Ansoff 256-257

lisis de GE-McKinsey», pues lo creó la El análisis MABA

asesoría McKinsey £ Company para EXPANDIR EXPANDIR MANTENER identifica qué unidades
General Electric, conglomerado con inversión y inversión y inversión de negocio se deben
crecimiento crecimiento selectiva si expandir, mantener o
150 unidades de negocios.
el efectivo vender. Las de la parte
El análisis MABA es un método lo permite superior izquierda de la
sistemático y coherente para que una matriz resultante tienen
corporación descentralizada decida EXPANDIR MANTENER COSECHAR un mayor atractivo de
inversión y inversión beneficios y
cómo distribuir su capital entre sus mercado y de negocio:
crecimiento selectiva si luego vender
empresas valorando el rendimiento el efectivo
deberían crecer. Las que
ocupan el centro tienen
y la posición en el mercado de cada lo permite
una puntuación media
una. Los métodos anteriores se ba-
MANTENER COSECHAR COSECHAR en ambos factores: por
saban en el pronóstico de crecimien- inversión beneficios y beneficios y tanto, deben gozar de
to y rendimiento de cada negocio, selectiva si luego vender luego vender una inversión selectiva.
ATRACTIVO
MERCADO
DEL
que estaba sujeto a error. El análisis el efectivo Las de la parte inferior
lo permite tienen mala puntuación
se diseñó para grandes entidades,
pero también pueden usarlo empre- en ambos: tienen que
cosechar efectivo para
sas pequeñas para valorar la fuerza
venderse o liquidarse.
de una línea de marcas o productos
en lugar de las unidades de negocio.

Cómo usar el análisis su atractivo de mercado y de nego- da para el análisis estratégico y para
El análisis permite juzgar cada uni- cio, lo que las distribuye en tres ca- determinar dónde invertir a fin de
dad de negocio según dos factores tegorías: las que deberían «crecer» obtener el máximo crecimiento. El
para fijar su éxito: el atractivo de su mediante inversiones, las que deben criterio para valorar el atractivo in-
industria o mercado y la fuerza com- «mantenerse» (invertir en ellas de dustrial y la fortaleza competitiva se
petitiva de los distintos negocios modo selectivo) y las que deben «co- ha sofisticado con los años. Pero, in-
dentro de esa industria. El atracti- secharse» (recoger sus beneficios y cluso hoy en día, casitodas las gran-
vo del mercado se valora según el luego venderse o liquidarse). des organizaciones con un enfoque
tamaño de este, la tasa de creci- Clasificar las unidades en esas de planificación formal usan el análi-
miento, el rendimiento y el nivel de categorías ofrece un punto de parti- sis MABA o uno de sus derivados. m
competición. El atractivo del negocio
se valora según su nivel actual y de
Por qué Kraft engulló a Cadbury
crecimiento en la participación del
mercado, fortaleza de marca y már- La empresa Kraft Foods (Illinois) potencial de crecimiento en
genes de beneficios en relación con vio la fortaleza competitiva del otros países. Únicamente en la
los rivales. Al planificar el atractivo productor de chocolate Cadbury primera parte de 2009, el 69 %
de una industria en torno a un eje y (Reino Unido) en una industria del crecimiento en ventas de la
la posición competitiva de un nego- atractiva y lo compró en 2010 compañía británica procedió de
cio en esa industria en torno a otro, por más de 19000 millones de mercados emergentes. Cadbury
las grandes corporaciones pueden dólares (17900 millones de euros). ofreció a Kraft un mayor acceso
comparar las fortalezas de diversas Cadbury aparecería en la parte a esos mercados, incluidas las
superior izquierda de la matriz economías de los BRIC (Brasil,
unidades empresariales. El análisis
MABA. Kraft ya era el segundo Rusia, India y China). Además,
condensa el potencial de creación
mayor negocio alimentario del Cadbury ya tenía varias de las
de valor de múltiples unidades de
mundo, con sólidas marcas principales marcas del mundo
negocio en un solo gráfico muy claro. de chocolate, dulces y chicles.
propias, pero generaba el 80 %
Cada unidad de negocio debe de sus ventas en EH UU y En India, por ejemplo, Cadbury's
evaluarse mediante el análisis de deseaba aprovechar su Chocolate era una marca líder.
datos y colocarse en la matriz según
 O L O
LOS PARANOIDES
'TOCOMPLACENCIA
pa
e
196 EVITAR LA AUTOCOMPLACENCIA
a autocomplacencia suele ser
EN CONTEXTO más fácil de detectar desde
fuera de una empresa que
ENFOQUE
desde dentro: los ejecutivos a veces
Cambio empresarial
no la ven hasta que la compañía em-
Un punto de inflexión
FECHAS CLAVE pieza a caer en picado. Research in
estratégico es un momento
1979 Michael Porter escribe Motion (RIM), fabricante de Black-
en la vida de un negocio en
How Competitive Forces Shape Berry, desarrolló la idea de mandar
que sus cimientos están
Strategy, donde afirma que los y recibir mensajes de correo electró-
nico a través de los teléfonos móvi-
a punto de cambiar.
gerentes deben estar siempre Andy Grove
les, y su innovación la convirtió en
informados sobre lo que hace
líder del mercado. Pero, en vez de
la competencia.
seguir innovando, RIM se instaló en
1994 En La edad de la paradoja, su éxito y no observó ni predijo la
el pensador irlandés Charles dirección de los productos de Apple,
Handy emplea un gráfico para cuyo iPhone no solo permitió recibir
ilustrar que las organizaciones y mandar mensajes de correo elec- partir de cinco preguntas y la convir-
deben estar alerta y reaccionar trónico, sino muchas más cosas. Así, tió en el título de uno de sus libros. El
ante las amenazas. RIM pasó de liderar el mercado a en- autor huyó del régimen comunista de
trar en declive, y todo por caer en la Hungría y aprendió que la paranoia
1996 El ingeniero y empresario
autocomplacencia en vez de mante- podía ser un arma de superviven-
Andy Grove publica la obra Solo cia muy útil. Años después, cuando
nerse alerta ante cambios tecnológi-
los paranoides sobreviven. cos y amenazas de la competencia. entró a trabajar para Intel, trasladó
2010 El ensayista y financiero Es propio de los humanos relajar- su capacidad para vigilar lo que pa-
Nassim Nicholas Taleb explica, se cuando las cosas van bien, pero saba a su alrededor a la labor de su-
en El cisne negro. El impacto la historia demuestra que ese es el pervisar la empresa, que mantuvo a
de lo altamente improbable, que momento en que hay que ser más re- salvo frente a varias amenazas.
no podemos predecir el futuro celoso. Andy Grove, antiguo director
a partir del pasado, por lo que ejecutivo de Intel, opina que «el éxito Punto de inflexión
debemos esperar lo inesperado engendra la autocomplacencia. La estratégico
autocomplacencia engendra el fraca- Todo negocio se enfrenta a cam-
(y prepararnos para ello).
so. Solo los paranoides sobreviven». bios. En ocasiones, esos cambios
Grove formuló esta última frase a son masivos y lo que se daba por

¿Tu antiguo ¿Te apoyas ¿Están todos ¿Adónde

¿Crees que tu rival sigue en una filial hablando apuntarías
competencia siendo tu para que tu sobre con una
ha cambiado? mayor empresa sea alguien pistola si
amenaza? atractiva? nuevo? tuvieras una?
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 197
Véase también: Reinventarse y adaptarse 52-57 = Cambiar las reglas del juego 92-99 »= Hibris y némesis 100-103 = Aprender
del fracaso 164-165 » Las cinco fuerzas de Porter 212-215 = Previsión 278-279 m= Retroalimentación e innovación 312-313

sentado varía radicalmente. Grove Un punto de inflexión estratégico es el punto en

llama a ese momento un «punto de que se da un cambio fundamental (como la llegada
inflexión estratégico», que no es ne- de Internet) en el entorno competitivo. Si la empresa
El negocio

$
lo reconoce y se reajusta, podrá salir airosa, pero
cesariamente un momento aislado, logra alcanzar
silo ignora, caerá en declive.
sino que suele acompañarse de un nuevas cotas
destacado periodo de malestar den-
tro de la organización. Pueden ini-
Punto de inflexión
ciarlo cambios externos o un nuevo
competidor, y la alta dirección suele
ser la última en darse cuenta de ello.
El primer punto de inflexión estra-
tégico de Intel se dio cuando, en la
e ba
década de 1980, las empresas japo- Una nueva tecnología, una pS
nesas empezaron a producir chips nueva normativa de la industria pd >
de memoria de mejor calidad y a un o un cambio en los valores o en >> a
precio más barato que las de EE UU. las preferencias del consumidor. »%
AS
A Grove le llevó tres años y grandes
El negocio cda
pérdidas darse cuenta de que Intel declina
solo podía volver a ser un líder en su
campo si se replanteaba su estrate-
gia y adoptaba una posición nueva. los productos complementarios —el do una fuerza se torna diez veces
impacto de otros negocios que ven- mayor, entonces es un tifón. Los líde-
El cambio 10X den un producto o servicio que com- res deben permanecer alerta ante un
En la década de 1970, Michael Porter plementa el de una empresa y aporta cambio potencial como ese =un cam-
resumió en cinco las fuerzas com- valor a los clientes compartidos. Por bio «10X»=, pues exige una modifica-
petitivas a las que se enfrentan las ejemplo, los productos de software ción básica en la estrategia. Según
empresas: la competencia, los pro- complementan a los de los fabrican- las medidas tomadas llegado ese
ductos sustitutos, los nuevos parti- tes de hardware informático. momento, el cambio puede llevar a la
cipantes, los proveedores y los com- Grove describe esas fuerzas como empresa a nuevas cotas o mandarla
pradores. Grove añadió una sexta: un «viento constante». Pero, cuan- al olvido. Lo importante es discernir
entre el cambio esperado y el profun-
do: se da cuando el equilibrio entre
fuerzas cambia de antiguo a nuevo.
Grove emplea el ejemplo del cre-
cimiento de Internet. Internet fue un
cambio «10X» para todas las empre-
sas, pero algunas no reconocieron su
fuerza O se mostraron autocompla-
cientes y no tomaron medidas para
explotarlo. Muchas compañías de la
industria del libro fueron culpables
de ese fracaso, incluso aquellas que »

Intel Corporation se convirtió en el

mayor fabricante de chips informáticos
del mundo bajo el liderazgo de Andy
Grove, quien animó a sus empleados
a darle malas noticias.
198 EVITAR LA AUTOCOMPLACENGIA
otro equipo que se encarga de ges- uno negro. Taleb emplea esta me-
tionar el riesgo y cubre mucho más táfora para abordar grandes des-
que el riesgo operativo. En los últi- cubrimientos científicos y sucesos
mos tiempos, estos equipos suelen históricos. Estos acontecimientos,
supervisar temas de preocupación llamados «cisnes negros», combinan
El que sobrevive no es el más global, como las temperaturas ex- la baja probabilidad y un gran im-
fuerte ni el más inteligente tremas fruto del cambio climático pacto: como los ataques terroristas
de la especie, sino el que o cuestiones de derechos humanos. del 115 en EE UU y el crac de la bolsa
mejor se adapta al cambio. Una gestión exitosa del cambio de 1987. Según Taleb, las empresas
Leon C Megginson reside en la supervisión del entorno no pueden predecir «cisnes negros»,
Profesor estadounidense de y también en comprender la informa- pero deben acorazarse contra posi-
administración (1921-2010) ción obtenida. La alta dirección debe bles eventos negativos y prepararse
mostrarse cauta ante la posibilidad para explotar los positivos.
de interpretar los acontecimientos
y tomar decisiones basándose solo Escuchar al personal
en los datos o hechos pasados. En de primera línea
El cisne negro. El impacto de lo al- Según Grove, los datos del negocio
tamente improbable, Nassim Nicho- solo son relevantes para el pasado de
hasta entonces habían sido proac- las Taleb explica que los individuos, la empresa y no pueden usarse para
tivas hasta el extremo. Por ejemplo, negocios y gobiernos hacen dema- predecir el futuro. Al buscar pistas
en 1974, la empresa estadounidense siado hincapié en las probabilidades para tratar de gestionar el futuro, los
Barnes € Noble fue la primera libre- de que se repitan hechos pretéritos. ejecutivos deberían mirar hacia otra
tía anunciada en televisión; en 1975 Pero predecir el futuro a partir del parte y observar, por ejemplo, cual-
fue la primera en ofrecer libros con pasado pasa por alto que el futuro quier desajuste en sus principios de
descuento, y en 1989 abrió una «su- encierra distintas posibilidades que estrategia y movimientos estraté-
perlibrería». Su carácter innovador aún no se han experimentado. Por gicos. ¿Cuál es la diferencia entre
la ayudó a conservar una gran cuota ejemplo, si solo hemos visto cisnes lo que la empresa dice que intenta
del mercado de minoristas y en 1995 blancos, asumimos que todos los hacer y lo que realmente hace?
tenía 358 «superlibrerías». No obs- cisnes son blancos, a menos que Los actos se ven impulsados por
tante, en 1996 Internet lo cambió viajemos a Australia y topemos con la dura realidad de tener que ganar
todo: Amazon, un genio en la venta
cibernética, la superó en ventas y en
valoración en el mercado.

Mantenerse alerta
Es difícil identificar los hitos de un
cambio de grandes dimensiones. Por
eso, hoy en día, las empresas se sir-
ven de varios enfoques para super-
visar la competición y el mercado.
Una gran entidad suele emplear a un
equipo para que estudie sus ventas,
las compare con las de la compe-
tencia y analice las tendencias del
mercado. A veces también tiene a

Los cisnes negros son raros pero

existen, y eso sorprende a quienes
únicamente han visto cisnes blancos,
lo que demuestra el error de basar las
predicciones en experiencias pasadas.
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 199
Lunes negro: el 19 de octubre de 1987,
las bolsas del mundo entero sufrieron
enormes pérdidas. Fue un punto de
inflexión estratégico que provocó un
gran cambio en el entorno empresarial.

a la elaboración de calendarios para

cada proyecto.» Esta técnica puede
usarse para abordar problemas de
Causa interna y externa.
Es importante hacer las pregun-
tas correctas. Como dijo el gurú de la
administración Peter Drucker: «Los
errores más graves no son resultado
de respuestas equivocadas. Lo real-
mente peligroso es hacer preguntas
terreno en el mercado a la competen- lo es la técnica de los «b porqués», equivocadas».
cia. Es muy probable que el personal que inventó en la década de 1930
de primera línea de una empresa el padre de Kiichiro Toyoda, funda- ¿Qué preguntar?
sea capaz de ver la nueva realidad y dor de Toyota, y que Toyota empleó Preguntar va más allá de observar
adaptarse a ella antes que nadie: es en la década de 1970. Al preguntar el entorno competitivo. Las ventas
la gente en mejor posición para iden- «¿por qué?» cinco veces, uno puede generan ingresos, pero las empresas
tificar cuestiones críticas. pasar de los síntomas a la raíz de también deben prestar atención a
Los líderes deben mostrarse dis- un problema. La primera pregunta sus gastos, porque los beneficios se
puestos a escuchar al personal que podría ser: «¿Por qué no llegamos a dan en el espacio que queda entre
trata con los clientes y proveedores la fecha de entrega?», cuya respues- ambos. Los gerentes deben cuestio-
—que suele ocupar el eslabón más ta podría ser: «Porque el proyecto narse sus procesos, ver dónde pue-
bajo de la jerarquía empresarial- y llevó más tiempo del que creíamos». den ser más eficaces, reducir costes
absorber cuanto este diga. Convie- «¿Por qué?» «Porque infravaloramos y mejorar sus márgenes de beneficio.
ne fomentar una cultura organizati- la complejidad de la tarea.» «¿Por Por otro lado, también deben pre-
va que aliente ese comportamiento qué?» «Porque la calculamos muy guntarse constantemente si hay un
y garantice que los empleados no rápido, sin profundizar en las exigen- modo mejor de hacer algo.
teman decir lo que piensan. Por ese cias del proyecto.» «¿Por qué?» «Por- Los gerentes deben ser inquie-
motivo, para la alta dirección es tan que ya llevábamos retraso con otros tos, no caer en la autocomplacencia
importante el análisis de la compe- cuatro proyectos.» «¿Por qué?» «Por- y buscar cualquier oportunidad de
tencia y la estructuración de la em- que no dedicamos tiempo suficiente aumentar el margen de beneficios y
presa como escuchar la información mejorar el negocio. Han de emplear
que su personal intercambia en los su conocimiento y experiencia para
pasillos y en las redes de contacto, conectar toda la información que
así como estar atenta a los rumores recogen y tratar de anticipar cómo
que corren por la oficina. será el mundo en cinco o diez años.
Luego tienen que poner la empre-
La técnica de los «5 porqués» Eis de suma importancia ser sa en el lugar adecuado para sacar
Los directores ejecutivos tienen que capaz de escuchar a quienes el máximo partido a ello. Para eso
comprender lo que impulsa o influye traen malas noticias. deben imaginar escenarios distintos
en el rendimiento de una empresa, Andy Grove y pensar «fuera de la caja».
así como lo que ocurre en el merca- El impacto de los ataques terro-
do y en el mundo en general. Deben
formular preguntas constantemente
y entender no solo «qué» pasa, sino
99 ristas en HE UU en septiembre de
2001 afectó a todo el mundo. Para
algunos negocios, fue un punto de
«por qué». Un método para lograr- inflexión estratégico, como para »
200 EVITAR LA AUTOCOMPLACENCIA
empresas rivales, algo que no solo
podía perjudicar a BP, sino a toda la
industria del petróleo.
Browne revisó la información dis-
ponible sobre el cambio climático,
escuchó a expertos en la materia
y consideró el impacto que tendría
en el negocio de BP. Reconoció el
cambio climático como una preocu-
pación a largo plazo, pero se percató
de que podía afectar a la industria
del petróleo. En 1997, dio un discur-
so fundamental en la Universidad de
Stanford (EE UU) en el que reconoció
públicamente el cambio climático
como una realidad y comprometió a
BP a hacer algo al respecto.
Fue un gesto osado para un ne-
gocio petrolero en una época en
que las empresas rivales trataban
El negocio de Victorinox, basado en talezas iniciales: una plantilla suiza de ignorar la cuestión. BP escogió
sus navajas suizas de bolsillo, tuvo que leal y cualificada. Esvitó los despidos la estrategia de invertir en energía
añadir productos de lujo a su gama tras con medidas propias de tiempos de alternativa y fue la primera en la
un punto de inflexión estratégico (la
crisis, como reducir jornadas, elimi- industria petrolera que se propuso
prohibición de navajas en los aviones).
nar las horas extraordinarias, alentar objetivos para reducir sus emisio-
la planificación de las vacaciones y nes de gases de efecto invernadero.
Victorinox, fabricante de la omnipre- traspasar de modo temporal a parte Además, pidió a sus empleados que
sente navaja suiza de bolsillo. La em- de los empleados a otras empresas idearan modos de ayudar a cumplir-
presa fabricaba navajas desde 1884, suizas. Y así no solo sobrevivió, sino los. En 2000, Browne causó aún más
pero la nueva normativa aérea prohi- que, gracias a sus nuevos productos, revuelo cuando BP lanzó una nueva
bió subir navajas a los aviones. Eso fortaleció su imagen de marca de ex- identidad de marca. Helios, su logo
la afectó de lleno, pues las ventas de celente calidad. Hoy en día, más del verde brillante bautizado en honor
sus productos en aeropuertos genera- 60% de su facturación ya no procede al dios del Sol de los antiguos grie-
ban parte de sus beneficios anuales. de sus navajas de bolsillo.
Las ventas corporativas también
se vieron afectadas. A comienzos de Evitar la catástrofe
2002, las ventas de sus herramientas Para detectar el advenimiento de un
de bolsillo cayeron un 30% en pocos punto de inflexión estratégico, el di-
meses. La empresa reconoció que rector ejecutivo de una empresa, en La auténtica sostenibilidad
aquello podía ser el principio de un colaboración con la junta directiva,
gira a la vez en torno a ser
largo declive y que debía hacer algo debe analizar la información más
rentable y reaccionar ante la
para sobrevivir: aceleró el desarrollo relevante y la secundaria, y luego
realidad, y a las preocupaciones
de otros productos que se podían pasar a la acción. British Petroleum
del mundo en el que operas.
vender en aeropuertos, como relojes (BP), en su día fue propiedad del Go-
de pulsera, accesorios de viaje y de bierno británico, se privatizó en 1987
John Browne
Exdirector ejecutivo británico de BP
moda, y perfumes. Al mismo tiempo, y nombró como director ejecutivo a (n. en 1948)
empezó a explorar nuevas oportuni- John Browne. Este había sido direc-
dades de mercado, como la venta en
China, India y Rusia.
Victorinox también tomó medi-
tor no ejecutivo de Intel y creía en la
teoría de la importancia de la para-
noia de Andy Grove. Le preocupa-
9
das para conservar una de sus for- ba algo mucho más grande que las
 TRABAJAR CON UNA VIS IÓN 201
gos, se acompañó del lema: «Beyond Los clientes empezaron a comprar
Petroleum» («Más allá del petróleo»). en otros sitios, pero la empresa si-
Representaba que la entidad reco- guió sin cambiar de rumbo. Los be-
nocía que debía suministrar más neficios en Reino Unido siguieron
tipos de energía y más inteligentes, reduciéndose desde una cifra récord
y transmitía el mensaje de que BP de 1000 millones de libras en 1997 a
no estaba pagada de sí misma, sino 146 al cabo de cuatro años, y el pre-
bien preparada para afrontar cual- cio de sus acciones cayó en dos ter-
quier escollo y adaptarse a las cir- cios. El declive no cesó hasta que en
cunstancias. Pero, en 2007, Browne 2004 se contrató en estado de emer-
dejó BP y el nuevo director ejecutivo gencia al director ejecutivo Stuart
adoptó otra estrategia: se cerró el Rose para evitar una adquisición,
negocio de la energía alternativa. En El logo Helios de BP da muestra de su pero su recuperación no duró: Més
2010, explotó un pozo de petróleo en interés en la búsqueda de nuevos tipos volvió a la autocomplacencia y vivió
el golfo de México y BP perdió toda de fuentes de energía. Las reacciones una racha de ocho trimestres conse-
corporativas ante cambios «10X», como el
la credibilidad medioambiental que cutivos de caída en ventas de ropa
climático, deben comunicarse al mercado.
se había ganado en años anteriores. hasta 2013. Como respuesta, anun-
ció que invertiría en la moderniza-
Vencer a la caída de Marks € Spencer»), Judi ción de sus tiendas, logística y en su
autocomplacencia Bevan describe un clásico entorno tecnología de la información, y des-
A finales de la década de 1990, el mi- empresarial de despachos alfombra- veló sus planes para convertirse en
norista británico Marks € Spencer dos para ejecutivos, camareros con una Cadena internacional multicanal
(M8zS) adoptó una postura práctica- guantes blancos y estrictas reglas que se conectaría a sus clientes a
mente opuesta a la de John Browne de puntualidad, eficacia y cortesía. través de sus tiendas, de Internet y
en BP: su junta hizo caso omiso de MézS no tenía departamento de mar- de sus dispositivos móviles. Ese es
los cambios que experimentaba keting y sus ejecutivos creían que no el desafío de toda empresa: los ne-
Reino Unido y el entorno de los mi- necesitaba anunciarse. Sus tiendas gocios deben enfrentarse al cambio
noristas a escala mundial y escogió no aceptaban tarjetas de crédito y acelerado en un mercado global muy
centrarse en asuntos internos. Més solo se podía pagar en efectivo o con competitivo y de múltiples canales,
era una empresa jerárquica que es- la tarjeta de cliente. Cuando apare- y guardarse de la autocomplacencia,
peraba de sus empleados que cum- cieron empresas rivales con una vi- o bien arriesgarse a perder frente
plieran órdenes. En The Rise and sión más moderna, la ropa y las tien- a competidores capaces de dar un
Fall of Marks € Spencer («Auge y das de MézS se quedaron anticuadas. paso adelante. m

Andy Grove | Andrew (Andy) Stephen Grove de Intel Corporation, en 1968. Un

nació en 1936 en una familia año después se convirtió en su
judía de Budapest (Hungría) como presidente ejecutivo; en 1987, en
András István Gróf. Se ocultó de su director ejecutivo, y de 1998 a
los nazis durante su ocupación y 2005 fue su presidente honorífico.
sobrevivió al sitio de Budapest del Se le atribuye el gran éxito de la
Ejército Rojo soviético. Más tarde, empresa: en el tiempo que ocupó
durante la revuelta de 1956, huyó su cargo como director ejecutivo,
a EE UU. Una vez allí, cambió su el valor en bolsa de Intel llegó a
nombre por el de Andrew Grove, aumentar un 2400 %, lo que la
se licenció en ingeniería y cursó un convirtió en una de las empresas
| doctorado en ingeniería química más valiosas del mundo.
en la Universidad de California Grove destaca también por
(Berkeley). Se llevó a sus padres a ser un devoto filántropo que ha
San Francisco y, entre 1963 y 1967, donado millones de dólares a la
| trabajó en Fairchild Semiconductor, investigación de enfermedades
| antes de colaborar
en la fundación neurodegenerativas y el cáncer.
SI QUIERES DESTACAR,
EXPLOTA LA
CAPACIDAD DE
LA GENTE PARA
APRENDER
LA ORGANIZACION QUE APRENDE
204 LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
i una empresa se entrega con bleció las cinco disciplinas a las que
EN CONTEXTO devoción a la educación y el debía aspirar una entidad para triun-
desarrollo de sus empleados, far a largo plazo: dominio personal,
ENFOQUE
podrá reinventarse constantemente modelos mentales, visión comparti-
El enfoque personal
y adaptarse al mercado gracias al da, aprendizaje en equipo y pensa-
FECHAS CLAVE talento intelectual y al compromiso miento sistémico (quinta disciplina
Década de 1920 El político de su personal. Si la adaptabilidad y que comprende las cuatro anteriores).
y empresario estadounidense la previsión son la clave del éxito en
Charles Herbert Allen crea un un mercado fragmentado y mutable, Las cinco disciplinas
programa de formación para tiene sentido formar y proteger a los Las dos primeras disciplinas son in-
individuos capacitados como medio dividuales. Con «dominio personal»,
los constructores navales de
para dirigir una entidad. Senge se refiere a que los individuos
EE UU que incluye la enseñanza
Esa es la esencia de lo que Peter deberían emplear su interés y curio-
personal enfocada a desarrollar
Senge, versado en el campo de la sidad para mejorar sus habilidades.
la lealtad.
gestión, llamó «la organización que Los «modelos mentales» aluden a for-
Década de 1950 Se empieza aprende», un lugar «donde la gente mas arraigadas de pensar que deben
a individualizar la formación mejora su capacidad de forma cons- cuestionarse para que las personas
laboral y se sustituye al profesor tante para crear los resultados que se percaten de por qué piensan de
por materiales programados con realmente desean, donde se fomen- un determinado modo y del efecto
los que los empleados trabajan tan patrones de pensamiento nue- que eso tiene en su conducta. Senge
a su ritmo. vos y más amplios, donde se libe- animó a los empleados a analizar sus
ra la aspiración colectiva y donde la sutiles filtros mentales y a estar pre-
1984 Richard B. Freeman, gente aprende sin cesar cómo apren- parados para cuestionarlos y cam-
profesor estadounidense, afirma derjuntos». Para lograr este ideal, una biarlos a fin de adaptarse al futuro.
que los trabajadores son «partes empresa debe adoptar un enfoque Las otras disciplinas son colec-
interesadas» y, por tanto, vitales colectivo basado en una visión comu- tivas. El propósito de la visión com-
para la solvencia de la empresa. nitaria, a fin de que sus empleados se partida exige a los miembros de una
1990 En La quinta disciplina, sientan parte de una compañía digna empresa decidir juntos lo que quieren
obra de Peter Senge, el autor que cuidará de ellos, y a cambio esos crear y pactar los objetivos y proce-
trabajadores mostrarán su compromi- sos necesarios para lograrlo. Así los
estadounidense aboga por «la
so con esta. Senge propuso esta vi- empleados trabajarán para alcanzar
organización que aprende».
sión de una utopía corporativa en La un objetivo porque quieren, no por-
quinta disciplina (1990), donde esta- que se lo ordenen. El aprendizaje en

.. Una plantilla La plantilla

inteligente y debe desafiarse
adaptable. a sí misma y
al negocio.
Para competir
en un mercado
mutable, una
empresa
necesita...
El negocio debe
.. un enfoque aprender de su
receptivo y personal y
perspicaz. adaptarse
siempre.
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 205
Véase también: El valor de los equipos 70-71 = Creatividad e inventiva 72-73 = Liderazgo eficaz 78-79 = Gestionar equipos
y talento 80-8b = Saca partido a tu talento 86-87 = Cultura organizativa 104-109 »= Desarrollar la inteligencia emocional 110-111

Las cinco disciplinas el 10 y el 175% de su salario, según

definidas por Peter Senge sea su campo. Los datos de la OCDE
permiten a las empresas (Organización para la Cooperación
cambiar y desarrollarse
y el Desarrollo Económicos) mues-
a través del aprendizaje
individual y colectivo. tran que a comienzos de la década
de 1990 se inició un aumento en la
Aprendizaje
migración de trabajadores cualifica-
en equipo
dos en todo el mundo, sobre todo en
países en desarrollo, y benefició a na-
ciones de Norteamérica, Australasia
y Europa. Pero la fuga de cerebros ya
Pensamiento era entonces parte de la vida corpora-
sistémico Construir tiva incluso en economías avanzadas.
una visión Durante la década de 1990, las ci-
compartida fras más altas de desplazamiento vo-
Iuntario de personal en Asia se dieron
en Singapur, cuya industria hotelera,
por ejemplo, sufrió un movimiento
anual del 57,6% en 1997, mientras
que la media anual en el sector entre
1995 y 1997 osciló entre el 74,4 y el
80,4%. Un estudio de la singapurense
Dominio Modelos Nanyang Business School en colabo-
personal mentales ración con la británica Cardiff Busi-
ness School concluyó que las malas
prácticas de administración eran el
motivo principal del desplazamiento
de personal.
Hoy, el problema de la alta tasa
de abandono en trabajos de salarios
equipo es el proceso según el cual los Glebbeek y Erik H. Bax, de la Univer bajos sigue siendo preocupante. En
empleados aprenden juntos a través sidad de Groningen (Países Bajos), el número de enero de 2012 de la »
de la discusión y el diálogo para ser publicaron un artículo en la revista
más eficaces como equipo de lo que Academy of Management Journal,

é
serían como individuos aislados. según el cual, cuando en la década de
La quinta disciplina es la habi- 1990 se endureció el mercado laboral
lidad para ver la organización como y aumentó el desempleo, las empre-
un todo, con sus propios patrones de sas empezaron a preocuparse por los La productividad |...] nace
conducta. Esa habilidad es vital para efectos perjudiciales del abandono de equipos empoderados,
que la gente reconozca pautas que y desplazamiento del personal, que sometidos a desafíos
pueden resultar contraproducentes es una de las grandes plagas de las y recompensados.
y que se han instalado a base de re- corporaciones y naciones modernas. Jack Welch
petirse y de no cuestionarse en años. El deseo de aprender y desarro- Exdirector ejecutivo estadounidense
llarse motiva a la gente de talento a de General Electric (n. en 1935)
El abandono del personal
No es casual que Senge propusiera
tal idea en un marco de fuga de ce-
viajar en busca de un entorno mejor
que brinde más oportunidades de
avanzar. Se calcula que el coste de re-
99
rebros corporativa. En 2004, Arie C. emplazar a un empleado oscila entre
206 LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Harvard Business Review, Zeynep casos de estudio como ejemplo per-
Ton, profesor de la Harvard Business fecto de «organización que aprende».
School, escribió sobre empresas que En la década de 1980, Richard
habían hallado un modo de invertir Pascale, profesor de estudios empre-
en su personal y mantener al mismo sariales de la Universidad de Stan-
tiempo precios bajos: «Las cadenas ford, analizó el estilo administrativo No hay aprendizaje
de éxito |...] no solo invierten mucho de las empresas niponas, en especial organizativo sin
en los empleados de sus tiendas, sino el de Honda, y concluyó que la vagi- aprendizaje individual.
que tienen los precios más bajos de la lidad organizativa» era la razón de su Chris Argyris y
industria, un rendimiento financiero éxito. Como prueba de ello, mencionó Donald Schón
sólido y mejor servicio de atención la entrada de esa compañía en el mer-
al cliente que la competencia. Han cado estadounidense en 1959.
demostrado que, hasta en el sector Honda se había estado preparan-
minorista de precios más bajos, el do para lanzar sus motocicletas de
mal empleo no es una necesidad de- 250 y 350 cc en Los Ángeles, pero la
rivada de la reducción en costes, sino avanzadilla de su equipo de ventas
una elección, y que la clave para rom- se percató de que las grandes motos virtió de que, en vez de lanzar motos
per la ley de la compensación es una japonesas no eran adecuadas para las más grandes, el debut de Honda en
combinación de inversión en la mano Carreteras y las vastas distancias de EE UU debía centrarse en la Super
de obra y unas prácticas operativas EE UU, así que mandaron de vuelta Cub. En lugar de menospreciar a sus
que beneficien a los empleados, a los los modelos para ponerlos a prueba. subalternos, los gerentes tomaron
clientes y a la compañía». Entre tanto, los tres comerciales japo- nota y acordaron seguir el consejo del
neses se habían estado desplazando equipo de ventas. El resultado fue un
Aprender escuchando por Los Ángeles en su Super Cub de éxito fenomenal en el mercado esta-
La teoría de Peter Senge acerca del 50 cc, una superventas en su país dounidense. En el modelo de Peter
aprendizaje corporativo fue más allá pero considerada inapropiada para el Senge, Honda es un ejemplo de que
de reducir simplemente el abandono motorista estadounidense ávido de «todo nivel de una organización debe
aboral. Senge pretendía que fuera un potencia. Sin embargo, los estadou- sentirse incluido y valorado».
modelo según el cual las empresas nidenses mostraron cada vez más
potenciaran su éxito fomentando de interés por la Super Cub y los grandes Cuestionar los precedentes
modo activo la educación de sus em- almacenes Sears contactaron con el La «organización que aprende» de
pleados a fin de innovar y adaptarse. equipo de Honda para preguntarle si Peter Senge se inspira en ideas ante-
A ese respecto, la japonesa Honda podían venderla. El equipo comercial riores, como las de Chris Argyris, de
Motor Company se cita a menudo en informó a la oficina principal y le ad- Harvard. En 1977, Argyris publicó su
teoría sobre el «aprendizaje de doble
bucle» y demostró que las empresas y
sus empleados pueden valorar y mo-
dificar modos subyacentes de pen-
samiento para mejorar su capacidad
de aprender y rendir eficazmente. Al
año siguiente, Argyris coescribió,
junto con el profesor del MIT Donald
Schón, el influyente libro Organiza-
tional Learning: A Theory of Action
Perspective («Aprendizaje organiza-

La Super Cub de Honda cosechó un

éxito formidable en EE UU porque la
gerencia escuchó a sus comerciales y
se distanció del enfoque estándar del
«motorista de pelo en pecho».
 TRAB AJAR CON UNA VISIÓN 207
El aprendizaje organizativo comprende el de un solo ciona una empresa. Tales elementos,
bucle, en el que los errores se identifican y corrigen, y el percibidos como negativos, se con-
de doble bucle, en el que se cuestionan y mejoran las
virtieron en tema de estudio central
presunciones que subyacen en determinados actos.
de expertos como Argyris y Senge.
El interés en el concepto de la orga-
nización que aprende aumentó en la
década de 1990, a medida que las
condiciones empresariales se torna-
ron inciertas y las compañías fueron
más dependientes de la tecnología.
Aprendizaje de un solo bucle En 1993, Mark Dodgson, especia-
Los resultados muestran lista en innovación administrativa y
qué arreglar o mejorar. entonces colaborador principal de la
Science Policy Unit de la Universidad
de Sussex (Reino Unido), relacionó la
Aprendizaje de doble bucle incertidumbre económica y el rápido
Los resultados también muestran la cambio tecnológico con una crecien-
imagen global: la cultura de la organización, te necesidad de aprender en todos
los valores y supuestos de su comportamiento. los niveles de una empresa, y citó el
enfoque de psicólogos para quienes
el aprendizaje es la mayor forma de
adaptación. Dodgson, como otros ex-
tivo: Teoría sobre la perspectiva de la Lindblom, y decía que la acción que pertos, distinguió entre el «aprendi-
acción»), que analizó teorías como el llevaban a cabo las entidades se ba- zaje organizativo», que se da cuando
aprendizaje de doble bucle. saba en precedentes históricos en las entidades aprenden una lección a
Si nos remontamos algo más, los vez de en la anticipación del futuro. partir de un suceso concreto, y la «or-
primeros estudios científicos sobre La segunda la expusieron Richard ganización que aprende», que adopta
aprendizaje dentro de una organi- Cyert y James March al publicar en un proceso constante de educación
zación se realizaron a mediados del 1963 que, según habían observado, y aplica estrategias para iniciar ese
siglo xx. Entre ellos cabe destacar dos el comportamiento en las organiza- proceso. En opinión de Senge, las
teorías que dominaron el pensamien- ciones se basaba en rutinas: los pro- organizaciones que se centran en el
to en la materia. La primera la formu- cedimientos, convenciones o tipos aprendizaje continuo obtendrán una
ló en 1959 el profesor de Yale Charles de tecnología mediante los que fun- ventaja competitiva en el mercado. m

Peter Senge Senge es un reputado experto que propicia nuevas ideas, induce
en administración y aprendizaje a la reflexión y motiva al personal.
organizativo. Nació en Stanford Como él dijo en una ocasión, una
(California) en 1947, y se licenció organización que aprende «amplía
en ingeniería aeroespacial en la constantemente su capacidad
Universidad de Stanford. Después, para crear su futuro».
obtuvo un máster en sistemas En 1999 el Journal of Business
sociales, así como un doctorado Strategy lo nombró «Estratega del
en administración del MIT. Hoy en siglo»; Senge se había convertido
día, es profesor titular de la Sloan en una de las 24 personas con
School of Management del MIT, y mayor influencia en la estrategia
presidente fundador de la Society empresarial del siglo xx.
for Organizational Learning.
Senge fue además pionero en Obras principales
la formulación del concepto de la
«organización que aprende», una 1990 La quinta disciplina.
entidad estructurada de tal forma 1999 La danza del cambio.
208

EL FUTURO DE LOS
NEGOCIOS ES VENDER
MENOS
LA LARGA COLA
DE MAS

EN CONTEXTO Hoy en día, el

Ahora pueden
ENFOQUE espacio físico y los
ofrecer a muchos clientes
El negocio cibernético costes no impiden a las
diversos productos que
empresas entrar en
cubran un nicho.
FECHAS CLAVE su mercado.
1838 El matemático francés
Antoine Augustin Courmot crea
un gráfico para representar las
existencias y la demanda.
1890 Principios de economía, ... comprando Los consumidores
del economista británico Alfred productos nicho escogen entre un amplio
Marshall, presenta el concepto a vendedores surtido y desean expresar
de las curvas de demanda. en línea. su individualidad...

Siglo xx Muchas empresas

ofrecen un número limitado de
productos, y el grueso de sus
ventas y beneficios procede
de los más vendidos.
Década de 1990 Internet
demuestra ser una tecnología
disruptiva que modifica las
tradiciones tanto sociales a teoría de la «larga cola» de- Un factor principal de la economía
como económicas. h safía los principios básicos de global actual es Internet, que despla-
la economía. En el pasado, los za el centro de atención de los pro-
2004 Chris Anderson acuña negocios de éxito solían vender gran- ductos y mercados convencionales,
la expresión «larga cola» para des cantidades de un número limita- representados por la «cabeza» de la
describir que gran parte de las do de productos. Hoy en día, según curva de demanda, hacia un gran nú-
ventas procede probablemente Chris Anderson, el futuro de los nego- mero de nichos de mercado o produc-
de la cola y no de la cabeza de cios reside en vender menos de más, tos de nicho o de producción limita-
la curva de demanda. es decir, pequeñas cantidades de un da, que ocupan la «cola» de la curva.
número de productos cada vez mayor. La curva de demanda convencional
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 209
Véase también: Forjarse un perfil 32-39 = La empresa emergente ingrávida 62-63 = Pensamiento lateral 88-89 »
Lo pequeño es hermoso 172-177 = Comercio móvil 276-277 = Beneficiarse de los «datos masivos» 316-317

se traza con el precio en el eje ver- La larga cola se basa en una representación de
tical y la cantidad en el horizontal, y una curva de demanda del mercado futuro. Chris
demuestra que la gente compra más Anderson sugiere que las ventas generales de
productos que cubren nichos en la «cola» fina
según el precio es más barato. An-
de la curva podrían ser mayores que las de los
derson representa las ventas en el eje productos más populares de la «cabeza».
<—— Cabeza
vertical y el número de productos en
el horizontal, y muestra que en mu- VENTAS
chas industrias el crecimiento proce- Larga cola

/
derá del extremo final de la demanda,
es decir, de la larga cola formada por
los productos que cubren nichos. Lo
A O A
56

Suprimir barreras PRODUCTOS

Antaño, factores como los costes de
producción, el espacio de almacenaje dan. Los libros menos populares que según la lengua y la cultura en vez de
y el precio de distribución limitaban no guarda en sus vastos almacenes lanzarse a un mercado de masas. Las
las existencias, pero el procesamien- puede enviarlos directamente desde compañías emergentes reconocen
to digital, los pedidos en línea y la la casa editorial si se hace un pedido los beneficios de la larga cola y sacan
distribución electrónica han elimi- individual. La venta combinada de partido de la diversidad de la región.
nado muchas barreras. Vender menos pedidos únicos puede llegar a supe- Un ejemplo de ello es Brandtology,
cantidad de una gama más amplia de rar a la de best sellers y dar mayores una empresa cibernética que anali-
productos puede resultar en unos be- beneficios. Ante un surtido ilimitado, za los medios sociales y los chats en
neficios y ventas generales superiores los consumidores demuestran sus línea de idiomas locales para clien-
que vender artículos habituales. preferencias y gastan dinero. tes de Singapur y Hong Kong. Sus
Libros, música y películas ejem- Asia es un gran mercado en ex- hablantes nativos de lenguas como
plifican la teoría de la larga cola. Una pansión y fragmentado por muchas el mandarín, el japonés y el coreano
librería clásica solo puede almacenar culturas. Sus países ofrecen vastas ofrecen un análisis de los medios y
los libros que cree que venderá; pero oportunidades para dar con nichos brindan una visión e interpretación
Amazon puede ofrecer cualquier tí- de productos a empresas que pueden localizada de asuntos clave dentro de
tulo, aunque muchos nunca se ven- personalizar sus artículos y servicios una cultura concreta. m

Chris Anderson Este autor y emprendedor nació en En 2001 entró a formar parte
Londres en 1961 y a los cinco años de la revista Wired, de la que fue
se trasladó con su familia a EE UU. jefe de redacción hasta 2012. En
Después de estudiar física en la la actualidad vive en Berkeley
Universidad George Washington, (California, EE UU) y es el director
Anderson se licenció en mecánica ejecutivo de 3D Robotics.
cuántica y periodismo científico
en la Universidad de California, | Obras principales
Berkeley, para dedicarse luego a
la investigación en el Laboratorio | 2004 «The Long Tail»
Nacional de Los Álamos. Tras ser («La larga cola», publicado
colaborador de las grandes revistas en la revista Wired).
científicas Nature y Science, decidió 2006 La economía Long Tail: de
unirse a The Economist, para la que los mercados de masas al triunfo
desempeñó distintos cargos, desde de lo minoritario.
editor de la sección de tecnología 2012 Makers. La nueva revolución
hasta editor de negocios en EE UU. industrial.
210

SER OPTIMISTA Y... TENER

UN PLAN DE CONTINGENCIA
PARA CUANDO SE DESATE
EL CAOS
PLANES DE CONTINGENCIA

n las empresas, las cosas rara

EN CONTEXTO vez marchan según los pla-
nes. Estas deben prepararse
ENFOQUE
para súbitos cambios en el mercado
Riesgo operativo
o el entorno para garantizar que las
acciones cotidianas puedan seguir
Quien fracasa en la
FECHAS CLAVE
desarrollándose «cuando se desate planificación planifica fracasar.
1947-1991 Los gobiernos y
el caos», como dijo Randy Pausch. Winston Churchill
las empresas multinacionales Exprimer ministro británico
diseñan planes de contingencia Los planes de contingencia dic-
(1874-1965)
para un posible ataque nuclear tan el modo de actuar para gestio-
durante la guerra fría. nar una crisis, ya sea de carácter in-
dustrial, humana, natural o técnica.
Finales de la década de 1990 Exige identificar los posibles desas-
Los países del mundo entero tres, calcular la probabilidad de que
elaboran una serie de planes ocurran y elaborar un plan de acción
de contingencia para paliar el para reducir su impacto. Tener un permitir a su personal trabajar a dis-
«efecto 2000», un posible fallo plan permite a una compañía gestio- tancia. En 2011, un terremoto asoló
informático debido al cambio nar la crisis y recobrarse con rapidez. la costa oriental de Japón, seguido
de milenio. por un tsunami. Los planes de con-
Identificar las tingencia del Gobierno japonés para
2010 La falta de planes de
tareas principales terremotos —que incluyen edificios
contingencia conduce por vez
Un plan de contingencia debe ba- resistentes a seísmos, un sistema de
primera al cierre del espacio alarma precoz y una rápida respuesta
sarse en actividades empresariales
aéreo en el norte de Europa básicas. Una compañía de servicios de coordinación— salvaron inconta-
tras la erupción de un volcán públicos con una centralita para ges- bles vidas. Empresas como NEC rea-
en Islandia. Las empresas tionar las consultas de sus clientes nudaron sus operaciones en cuestión
pierden ingresos. debería localizar una sede alternati- de minutos gracias a eso. Incluso ca-
2012 A causa de la crisis va en caso de inundación. Una em- tástrofes naturales tan grandes como
financiera global, negocios de presa de marketing que se prepa- los terremotos pueden gestionarse
re para el mismo incidente debería con un buen plan de contingencia. m
todo el mundo trazan distintos
planes de contingencia para la
Véase también: Aprender del fracaso 164-165 = Evitar la autocomplacencia
posible ruptura de la eurozona.
194-201 »= Planificación de escenarios 211 = Gestionar el caos 220-221
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 211

LOS PLANES SON

INÚTILES, PERO
PLANIFICAR ES
INDISPENSABLE
PLANIFICACION DE ESCENARIOS

demás de planes de contin- Pero nunca comenta esas situacio-

EN CONTEXTO gencia, las empresas tam- nes: eso podría condicionar las deci-
bién tienen que prepararse siones de otras empresas o gobiernos.
ENFOQUE
para posibles futuros alternativos En 1973, la planificación de esce-
Planificación empresarial
a los que enfrentarse. Eso se llama narios permitió a Shell mitigar el im-
FECHAS CLAVE planificación de escenarios y tiene pacto de un embargo de petróleo en
Principios del siglo xix sus raíces en la estrategia militar. los países occidentales. En unas se-
Carl von Clausewitz, militar Para aplicarlo, hay que preguntarse: manas, el precio del crudo se disparó
prusiano, formula los principios «¿Qué pasaría si...?». y los mercados bursátiles cayeron.
de la planificación estratégica. ¿Qué es probable que pase en los Naturalmente, Shell se vio afectada,
próximos dos, cinco o diez años? Las pero ya había empezado a diversifi-
Década de 1940 La Fuerza compañías deben tener en cuenta carse y trabajar con otras fuentes de
Aérea de EE UU considera acontecimientos locales, nacionales e energía, gracias a lo cual se recuperó
las posibles acciones de sus internacionales, y tratar de identificar antes que la competencia. m
adversarios para preparar las tendencias subyacentes. Deben
estrategias alternativas. determinar la probabilidad de esce-
narios futuros, cómo las afectarían y
Década de 1950 El estratega
cómo pueden prepararse para mitigar
militar y futurista Herman Kahn
sus efectos o incluso para obtener be-
anima a gobiernos e individuos
neficios. La planificación de escena-
a «pensar en lo impensable» al
rios no elimina la incertidumbre, pero
imaginar situaciones futuras.
puede ayudar a adaptarse al cambio.
1967 El filósofo francés Bertrand
de Jouvenel acuña el término Prepararse para el cambio
futurible, que significa «abanico La empresa petrolera Royal Dutch
de posibles futuros». Shell lleva medio siglo sirviéndose de
Gracias a la planificación, durante
ello. Al principio basó su trabajo en la
Siglo xxi Gobiernos y empresas el embargo de petróleo de la OPEP en
intuición. Ahora ha desarrollado téc- 1973 Shell ya había decidido qué haría
usan la planificación para tratar nicas sofisticadas para crear situa- en caso de que aumentaran los precios:
una amplia variedad de asuntos, ciones y las comparte públicamente. pudo actuar deprisa y eficazmente.
como el suministro de energía,
el crecimiento demográfico, la Véase también: Cómo gestionar el riesgo 40-41 = Aprender del fracaso 164165 »
comida o el agua. Evitar la autocomplacencia 194-201 = Gestionar el caos 220-221
212
EN CONTEXTO

LAS FUERZAS
ENFOQUE
Estrategia competitiva

COMPETITIVAS
FECHAS CLAVE
1921 Harold Hotelling,
economista estadounidense,

MAS POTENTES
argumenta que, mientras un
mercado brinde beneficios,
Cada vez entrarán en él más

DETERMINAN EL
vendedores, hasta alcanzar
su punto de saturación.
1979 Michael Porter publica,

RENDIMIENTO DE
en la Harvard Business Review,
su artículo «How Competitive
Forces Shape Strategy».

UNA INDUSTRIA 2005 En La estrategia del

océano azul, W. Chan Kim y
Renée Mauborgne sugieren
LAS GINGO FUERZAS DE PORTER que las empresas deberían
aspirar a entrar en mercados
sin competencia en lugar de
competir entre sí en mercados
existentes.
2008 Michael Porter escribe
The Five Competitive Forces
That Shape Strategy.

ara sobrevivir, las empresas

PP deben comprender y tespon-
der a la competencia. Por
ello, deberán observar a los riva-
les más cercanos e identificar quié-
nes son, aunque eso puede limitar
la reflexión, reducir demasiado a la
competencia e ignorar otras fuerzas
estratégicas. A finales de la década
de 1970, el economista y estratega
Michael Porter cambió el modo de
pensar en la estrategíia.
Su artículo de 1979, «How Compe-
titive Forces Shape Strategy» («Cómo
conforman la estrategia las fuerzas
competitivas») expuso que percatar-
se de las fuerzas competitivas más
amplias puede ayudar a una entidad
a comprender la estructura de su in-
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 213
Véase también: Analiza a la competencia 24-27 » Forjarse un perfil 32-39 = Liderar el mercado 166-169 = Las estrategias
genéricas de Porter 178-183 = Buena y mala estrategia 184-185 = La cadena de valor 216-217

La rentabilidad cobra forma gracias a cinco fuerzas competitivas...

... el poder de ... el poder de ...la rivalidad .. la amenaza

...la amenaza
negociación negociación entre la de productos
de la nueva
de los de los competencia O servicios
competencia.
proveedores. compradores. existente. sustitutos.

dustria y a forjarse una posición que Donde las fuerzas son más débi- la lealtad del cliente es escasa, y es
sea más provechosa y menos vul- les, las empresas pueden sacar más difícil y costoso abandonar el sector.
nerable a los ataques. Según él, hay beneficios. En las industrias, las ga- El negocio hotelero encaja en esa
cinco fuerzas competitivas que defi- nancias pueden verse afectadas por industria. En una ciudad con mu-
nen de forma colectiva la estructura de el tiempo atmosférico o un cambio chos hoteles como Nueva York, la
una industria, moldean la naturaleza cíclico a corto plazo, pero a medio y cifra de huéspedes es relativamente
de la interacción competitiva en su largo plazo, lo que impulsa compe- estática y el crecimiento, lento; en su
interior y finalmente determinan tencia y rentabilidad es la estructura sistema de puntuación por estrellas,
el rendimiento. Este modelo —«las de la industria. Porter defiende que los hoteles son bastante similares,
cinco fuerzas de Porter» coloca en otros factores (el tipo de producto o como los tamaños de las grandes ca-
el centro a la competencia existente, servicio, la madurez del mercado, la denas hoteleras. Los clientes pueden
rodeada de otras cuatro fuerzas: normativa o el nivel de complejidad escoger ir a cualquier hotel y gozar
clientes, proveedores, competencia técnica) no son decisivos en térmi- de buenos precios. Abandonar la in-
potencial y productos sustitutos. nos de rentabilidad. dustria es difícil, dada la inversión »

Emplear el modelo de Porter La fuerza de la «rivalidad»

Porter empleó como ejemplo la avia- La rivalidad entre la competencia
ción comercial: la potencia de las existente es el mayor determinante
cinco fuerzas hace del negocio de de la competitividad y la rentabili-
la aviación una de las industrias dad en una industria. En un sector
El primero se lleva la ostra,
menos rentables. En el centro están competitivo es difícil obtener pat-
el segundo, la concha.
los rivales consolidados, que compi- ticipación en el mercado y es más
Andrew Carnegie
ten por los precios de forma intensa, complicado cosechar beneficios. La Empresario estadounidense
pero son los proveedores los que se rivalidad competitiva intensa se da (1835-1919)
llevan la mayoría de los beneficios. cuando hay muchos competidores, el
Con frecuencia, entran en el merca- crecimiento de la industria es lento,
do nuevos competidores y, por otra los productos no se diferencian y pue-
parte, también se ofrecen sustitutos den sustituirse fácilmente, los com-
en forma de otros tipos de transporte. petidores tienen el mismo tamaño,
214 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
cios más baratos o un producto de países exportadores de petróleo en
mejor calidad. Eso se traduce en 1973, cuando practicó un embargo
menos beneficios para los fabrican- a EE UU, lo que alteró el suministro
tes: un precio más bajo equivale a y Cuadruplicó el precio.
menos ingresos, y para mejorar la
La estructura de la industria, calidad hay que aumentar los cos- La competencia potencial
tal como se manifiesta en las tes de producción. Los compradores Según Porter, si una industria es
cinco fuerzas competitivas, ejercen un gran poder de negocia- rentable y pocas barreras impiden
determina su potencial de ción cuando son pocos, compran en entrar en ella, la competencia au-
rentabilidad a largo plazo. grandes cantidades, les importa el mentará y los beneficios disminui-
Michael Porter precio, controlan la distribución al rán. Las empresas existentes suelen
cliente final, hay muchos sustitutos, tratar de crear formas de frenar a la
y cuando les sale barato cambiar a competencia potencial. La amena-
otro proveedor. Además, también za que esta supone es alta cuando
pueden fabricarse el producto y usar el precio de entrar en el mercado es
esa posibilidad como amenaza. bajo, cuando la normativa guberna-
Los clientes de los grandes su- mental es escasa, la lealtad del clien-
necesaria para entrar. Por ello, grupos permercados tienen un gran poder te es volátil, los negocios existentes
grandes de hoteles han introducido de negociación en el sector de la no pueden hacer gran cosa para mi-
programas de fidelización como parte alimentación. La leche fresca, por tigarla y cuando es fácil alcanzar
de su estrategia de diferenciación. ejemplo, suele ser objeto de guerras economías de escala. El riesgo au-
de precios: las grandes cadenas tie- menta si las compañías existentes
Sustitutos nen un gran poder de compra fren- no han consolidado su reputación de
La más relevante de las fuerzas no te a los proveedores. Los granjeros marca y no poseen patentes, y cuan-
es siempre la más obvia. Aunque de Reino Unido han declarado que do los productos son casi idénticos.
la rivalidad suele ser feroz en las in- están tan presionados para reducir Un ejemplo de un mercado con una
dustrias de productos que no son de los precios que a menudo sufren pér- baja amenaza de competencia po-
primera necesidad, no tiene por qué didas con cada botella que producen. tencial es el de software para orde-
ser el factor principal que limita la nadores personales. Microsoft llegó a
rentabilidad. La fuerza de la «ame- El poder del proveedor dominarlo con su sistema operativo
naza de sustitutos» es relevante en Cuando el proveedor tiene un gran Windows 95. Para la competencia
este punto: los compradores de estos poder de negociación, puede ven-
mercados pueden hallar productos o der materia prima de menor calidad
materia prima que sustituyan a los o a precios más altos, lo que afecta
originales y tengan un precio más directamente a los beneficios de la
atractivo o sean de mejor calidad, y empresa que la compra, pues debe
pueden pasar de un producto o servi- pagar más por ella. Los proveedores
cio a otro a un precio insignificante. tienen un gran poder de negocia-
En ciertos sectores, las empresas in- ción cuando son pocos, cuando tra-
tentan limitar la amenaza de sustitu- tan con recursos escasos, cuando el
tos potenciales haciendo el producto coste de cambiar de materia prima
más accesible. Los fabricantes de re- es caro y cuando hay poca materia
frescos han logrado garantizar dicha prima sustituta o pocos suministra-
accesibilidad introduciendo máqui- dores. Su poder aumenta si son gran-
nas expendedoras registradas. Así, des y pueden amenazar con entrar en
la competencia no puede ofrecer sus el mercado y fabricar por su cuenta.
productos en ciertos lugares. El petróleo es un ejemplo de fuen-
El consumidor ejerce un gran poder
te escasa controlada por unos pocos
en la industria de la alimentación porque
El poder del comprador países. La OPEP (Organización de puede hallar un sustituto más barato o
Los compradores con un gran poder Países Exportadores de Petróleo) dio que se diferencie, por ejemplo, ofreciendo
de negociación pueden exigir pre- muestras del poder político de los mejores beneficios nutricionales.
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 215
Michael Porter

Michael E. Porter nació en 1947

en Michigan (EE UU), aunque
pasó su infancia en distintos
lugares del mundo debido a la
profesión de su padre, oficial
del Ejército estadounidense.
Tras licenciarse, Porter sirvió
en la Reserva del Ejército. En
1969 se licenció en ingeniería
mecánica y aeroespacial por
:
Fr
la Universidad de Princeton;
E en 1971 obtuvo un máster de la
Harvard Business School, y en
1973, se doctoró en economía
empresarial por la Universidad
de Harvard. Ha escrito 18 libros
y más de 125 artículos sobre
gestión y competitividad, y sus
La industria hotelera se caracteriza convertía en unos clientes menos
estudios académicos abarcan
por la feroz rivalidad de su competencia. preocupados por el precio. Por tanto,
esta última tanto en el ámbito
Algunas cadenas han decidido introducir Paccar invirtió en el desarrollo de
programas de fidelización para hacerse nacional y regional como en el
ciertos elementos teniendo en mente social y la asistencia sanitaria.
con la preferencia del consumidor.
a esos usuarios, como lujosos com- Porter ha trabajado como asesor
partimentos para dormir, asientos de gobiernos, corporaciones,
potencial es difícil entrar porque de cuero, cabinas insonorizadas y organizaciones sin ánimo de
programas como Excel, PowerPoint un exterior elegante. Ofreció un sin- lucro y universidades del
y Word son ya de uso universal. fín de opciones para que los propie- mundo entero.
tarios personalizaran sus vehículos
Escoger una posición mediante el simple hecho de incluir- Obras principales
Para ilustrar los principios que dic- las en los ordenadores de los con-
1980 Estrategia competitiva.
tan cómo posicionar una empresa cesionarios de la ted. También les
1985 Ventaja competitiva.
en una estructura industrial dada, procuró asistencia en carretera y di-
1990 La ventaja competitiva
Porter se sirvió de Paccaxr, el fabri- seños aerodinámicos de bajo consu-
de las naciones.
Cante estadounidense de camiones mo en combustible. Como resultado,
pesados. En un mercado poblado, Paccar lleva más de 68 años conse-
Paccar quería encontrar un espacio cutivos siendo rentable y obtiene be-
donde las fuerzas competitivas fue- neficios por encima de la media. Por
ran débiles, y donde pudiera evitar distintas que puedan parecer a sim-
el poder del comprador y la rivalidad ple vista dos industrias, el modelo de
basada en los precios. En el sector Porter ofrece a Cualquier empresa
de los camiones pesados, donde do- un modo de valorar la rentabilidad a
minan los compradores de grandes través del análisis de cinco fuerzas Para una empresa es crucial
flotas, es difícil crear un nicho basa- competitivas, que además es fácil que su estrategia la defienda
do en la diferenciación. Paccar, con de calcular. Su modelo desvela la es- de las fuerzas competitivas
sede en Washington (EE UU), esco- tructura subyacente de la empresa y, y las moldee en su favor.
gió centrarse en un grupo de clien- así, simplifica una ingente cantidad Michael Porter
tes: los operadores de camiones que de información. De este modo, ofre-
a su vez eran propietarios. El orgullo ce a los administradores un proceso
personal que sentían por su camión claro para comprender los datos de la
y el hecho de que dependieran eco- industria y usarlos con el fin de cons-
nómicamente de sus vehículos los truir una estrategia eficaz. m
216

SI NO TIENES VENTAJA
COMPETITIVA, NO
COMPITAS
LA CADENA DE VALOR

EN CONTEXTO Las actividades interconectadas mediante las que la empresa

ENFOQUE ofrece productos pueden verse como una «cadena de valor».
Ventaja competitiva

FECHAS CLAVE
1933 Edward Chamberlin,
economista estadounidense, La cadena se divide en actividades
introduce el concepto de la de valor primario y secundario.
diferenciación de productos
en su Theory of Monopolistic
Competition.

Década de 1970 La idea de la Las actividades de valor Las actividades de

ventaja competitiva cobra fuerza primario incluyen logística de valor secundario incluyen
según las empresas japonesas entrada, fabricación, logística abastecimiento, recursos
empiezan a superar en ventas de salida, marketing y ventas, humanos, tecnología e
a sus homólogas europeas y NSSVICIO POSTEA: infraestructura.
estadounidenses.

1979 En Posicionamiento, los

asesores estadounidenses de
marketing Al Ries y Jack Trout Mediante el análisis de su cadena de valor, una empresa puede
argumentan que las empresas identificar dónde lograr una ventaja de coste o diferenciación.
deberían diseñar una estrategia
en torno a las debilidades de su
competencia.
1985 Michael Porter publica la E l objetivo de toda empresa es | General Electric y reputado gurú de
obra Ventaja competitiva, donde crear y sostener una ventaja | los negocios: «Si no tienes ventaja
introduce sus teorías sobre la competitiva para poder ven- | competitiva, no compitas».
ventaja competitiva y la cadena der más productos y generar más Las estrategias genéricas del pro-
de ate beneficios que sus rivales. Como ad- | fesor estadounidense Michael Porter
virtió Jack Welch, director ejecutivo | consisten en dos tipos de ventaja
de la multinacional estadounidense | competitiva: la de coste y la de dife-
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 217
Véase también: Liderar el mercado 166-169 »= Las estrategias genéricas de Porter
¿Rojo, amarillo o azul?
178-183 = Buena y mala estrategia 184-185 s Las cinco fuerzas de Porter 212-215

La marca de moda Benetton,

que lanzó la familia Benetton
renciación. Porter identificó un con-
en Italia en la década de 1960,
junto de actividades interrelaciona-
persigue una estrategia de
das que pueden servir a los negocios
diferenciación con una imagen
para comprender mejor cómo lograr
de marca osada. Para lograrlo,
esas formas de diferenciación. Las se centra en todos los aspectos
llamó «cadena de valor», y describen Cuando tu participación en de la cadena de valor, desde el
el flujo de un producto desde su pro- el mercado es de un solo dígito suministro hasta la satisfacción
veedor inicial hasta el cliente final. =y compites con los grandes-—, del último capricho en moda de
Una empresa puede añadir valor al o te diferencias o mueres. los consumidores. Con objeto
producto en cada etapa de la cadena Michael Dell de garantizar que sus prendas
a través de actividades relacionadas Fundador estadounidense de están a la última, fabrica en gris
con él, como la logística de entrada, Dell Computers (n. en 1965) gran parte de ellas y luego las
la fabricación y el servicio posventa; tiñe en función de la demanda
y mediante actividades relacionadas de los colores de moda: sus
prendas se envían a las tiendas
con el mercado: la logística de salida,
directamente y se colocan de
el marketing y la venta.
inmediato en las estanterías.
Semejante proceso encarece
Sacar ventaja la producción pero minimiza las
Para lograr una ventaja competiti- valor secundario, por ejemplo, me- existencias, reduce las pérdidas
va, una empresa no puede centrarse diante un uso mejor de la tecnología. y le permite reaccionar rápido
solo en una actividad, sino conside- Además de sus actividades hori- ante los gustos del consumidor.
rar cada una de las actividades de la zontales, las empresas operan según Todo eso crea un sólido sistema
cadena. Por ejemplo, Mercedes-Benz un «sistema de valor» de actividades de valor, mantiene los costes
adopta una estrategia de diferencia- verticales. Por ejemplo, un fabrican- bajos y permite que cada parte
ción, primero con la producción de un te compra partes a proveedores y de la cadena pueda absorber las
producto de alta gama y luego ofrece subcontrata la distribución a otras fluctuaciones en la demanda.
un servicio posventa extraordinario. empresas. La ventaja competitiva Benetton cuenta con más de
Analizar la cadena de valor también no solo reside en la cadena de valor 6500 tiendas repartidas en más
de 120 países, y factura más de
ayuda a las compañías a identificar de la empresa, sino en el sistema de
2000 millones de euros al año.
qué áreas de sus negocios podrían valor del que forma parte.
subcontratarse, lo que podría procu-
rarles una ventaja de coste. Reinventar el valor
Las actividades principales de la Las teorías de Porter fueron muy in-
cadena de valor de una compañía se fluyentes y otros teóricos de los nego-
respaldan con una serie de activida- cios han seguido desarrollándolas.
des secundarias que también pue- En 1993, los expertos en adminis-
den usarse para obtener una ventaja tración Richard Norman y Rafael Ra-
competitiva. Estas varían según la mírez expusieron que la complejidad
industria, pero suelen incluir las si- del mercado de la década de 1990
guientes: compra (abastecimiento); exigía a las empresas «reinventar» la
recursos humanos (RRHH); desarro- noción de valor más allá del pensa-
llo tecnológico, incluidos investiga- miento lineal de la «cadena». En 1995,
ción y desarrollo (I+D), y funciones los ejecutivos Jeffrey Rayport y John
de infraestructura, como el depar- Sviokla establecieron una analogía
Benetton goza de la ventaja de
tamento legal y de finanzas. Estas con el mundo de Internet y sugirieron
la diferenciación. Sus prendas se
actividades de respaldo pueden con- que el valor podía añadirse a los pro-
tiñen con los colores de moda para
templarse como «gastos generales», ductos y las actividades en línea en adecuarse al gusto de los clientes.
pero también se puede generar un una cadena de valor «virtual». m
218

SI NO SABES DONDE
ESTAS, UN MAPA NO
TE SERVIRA DE NADA
EL MODELO DE MADUREZ DE CAPACIDADES

os procesos de negocio son

EN CONTEXTO En el nivel 1 del modelo de L una serie de acciones que
madurez de capacidades, se aplican para lograr un re-
ENFOQUE
los procesos son ad hoc sultado. Su objetivo puede ser, por
Procesos de negocio
y se supervisan poco. ejemplo, fabricar un producto, pagar
FECHAS CLAVE una factura o servir a un cliente.
1899 Henry Gantt, ingeniero y Adam Smith fue uno de los prime-
asesor de administración, crea ros en describir los procesos empre-
el gráfico Gantt para ilustrar el sariales cuando analizó los procesos
esquema de un proyecto. En el nivel 2, los procesos de fabricación que se empleaban en
empiezan a aplicarse a una fábrica de alfileres del siglo xv.
Década de 1970 Se crean los proyectos y se repiten. A partir de la descripción de sus dis-
diagramas de flujo de datos para tintas acciones, Smith desarrolló la
permitir el análisis estructurado idea de la división del trabajo, según
de cómo la información se a Cual este puede dividirse en una
desplaza de un proceso a otro. serie de tareas simples realizadas
En el nivel 3, los procesos por obreros especializados y ordena-
1979 Philip B. Crosby desarrolla
quedan definidos y se pueden das de forma secuencial.
una matriz de madurez de la aplicar de forma proactiva.
gestión de calidad en su libro
La mejora constante
La calidad no cuesta.
La secuencia de pasos dentro de un
1988 Watts S. Humphrey proceso puede visualizarse como
describe el modelo de madurez un diagrama de flujo. Como señaló
En el nivel 4, los procesos son Watts Humphrey, inventor del mode-
de capacidades en un artículo
mesurables y pueden
publicado en IEEE Software. lo de madurez de capacidades (CMM
gestionarse.
por sus siglas en inglés), siempre es
2003 En Business Process
«bueno saber dónde estás» dentro del
Management is a Team Sport,
proceso. Humphrey desarrolló la idea
Andrew Spanyi afirma que la de que la mejora constante de pro-
estrategia debería impulsar el cesos se basa en muchos pequeños
diseño de procesos de negocio, Y en el nivel 5, los procesos se pasos evolutivos en vez de en gran-
que, a su vez, debería impulsar pueden optimizar mediante des innovaciones revolucionarias. Su
el diseño organizativo. una cuidadosa supervisión.
modelo ofrece un marco para orga-
nizar esos pasos en cinco niveles de
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 219
Véase también: Por un negocio en evol ución 48-51 = Reinventarse y adaptarse 52-57 = Simplificar los procesos 296-299 m
Kaizen 302-309 = Método de la ruta críti ca 328-329 = Análisis comparativo 330-331

tión del servicio de tecnología de la presa (afectan a todos sus departa-

información o de forma más amplia mentos). La fuerza del modelo es su
en los sistemas organizativos. El mo- medición eficaz de la estandarización
delo describe cinco niveles de ma- de los procesos de una entidad. Ha
durez creciente a través de los que pasado de usarse para valorar el de-
una entidad o un equipo gestionan sarrollo de software a aplicarse en la
sus procesos. En el primer nivel, el gestión de proyectos, del riesgo, del
trabajo se lleva a cabo de modo caó- personal y la ingeniería de sistemas.
tico y poco definido; en el segundo, Ofrece un punto de partida a los ges-
los procesos se aplican con cierta tores que pretenden mejorar los pro-
disciplina y pueden repetirse; en el cesos de una empresa y un marco
tercero, se definen, estandarizan y para priorizar sus acciones. AÁsimis-
Adam Smith observó a los obreros de pueden aplicarse de forma proacti- mo, brinda un modo de definir lo que
una fábrica de alfileres y se dio cuenta va; en el cuarto, se gestionan y su- significa de verdad «mejorar». m
de que, si el proceso se dividía en etapas, pervisan, y en el quinto se someten
la productividad se incrementaría en
a una constante mejora mediante la
una proporción de 240 a 4800 veces.
supervisión y la retroalimentación.

desarrollo, y cada uno de ellos allana Comparación de industrias

el camino para el siguiente. El modelo de madurez de capacida-
El modelo de madurez de capaci- des puede comparar distintas orga- La idea era motivar a la
dades se desarrolló con el mecenaz- nizaciones de un sector similar. Por gente para que reflexionara
go de la Fuerza Aérea de EE UU y se ejemplo, pueden compararse dos sobre cómo trabajaba y
usó para que los militares evaluaran empresas según sus procesos de de- cómo hacerlo mejor.
a los subcontratistas de software. sarrollo de software. Los proyectos de Watts S. Humphrey
Su objetivo original fue mejorar los tecnología de la información, que exi-
procesos de desarrollo de software, gen un complejo desarrollo de softwa-
pero hoy se aplica como modelo ge- re y la aplicación de nuevos sistemas,
neral de la madurez de los procesos. influyen cada vez más en la funcio-
A menudo sirve para evaluar la ges- nalidad y la rentabilidad de una em-

Watts S. Humphrey of Business de la Universidad por su importante labor en la

de Chicago. Tras esto comenzó a ingeniería de software. Falleció
El ingeniero de software Watts trabajar en el Software Engineering en su casa de Florida, el 28 de
S. Humphrey, también conocido Institute (SEI) de la Universidad octubre de 2010, a los 83 años.
como el «padre de la calidad del Carnegie Mellon, en Pensilvania,
software», nació en Michigan donde fundó el Software Process Obras principales
(EE UU) en 1927. Atribuía a su Program, centrado en la gestión
padre su enfoque para resolver y comprensión de los procesos 1995 A Discipline for Software
problemas. Al acabar el instituto, de ingeniería de software. Dicho Engineering («Disciplina para
donde padeció por su dislexia, se trabajo resultó en la creación del la ingeniería de software»).
unió a la Marina estadounidense modelo de madurez de capacidades 1999 Introducción al proceso
para servir durante la Segunda (CMM), que le dio fama e inspiró de software personal.
Guerra Mundial. el desarrollo posterior del proceso 2005 PSP, A Self- Improvement
Posteriormente se licenció personal de software (PSP) y del Process for Software Engineers
y obtuvo un máster en física, y proceso de software en equipo («PSP, un proceso de
luego otro en administración de (TSP). En 2003, Humphrey recibió autosuperación para ingenieros
negocios en la Graduate School la Medalla Nacional de Tecnología de software»).
220

ol NA EL CAOS ES INCOMODO,
e,
PERO FOMENTA LA
Y Y CREATIVIDAD Y EL
de

y CRECIMIENTO
Es GESTIONAR EL CAOS
a organización vertical jerár- conscientes de que el caos puede
EN CONTEXTO quica de los negocios se re- gestionarse. El político estadouni-
monta a la revolución indus- dense Tom Barrett se dio cuenta del
ENFOQUE
trial, cuando la administración se valor de trabajar en un mundo ines-
Cambio e incertidumbre
basaba en el control. Las empresas ac- table y observó que «el caos es incó-
FECHAS CLAVE tuales necesitan un enfoque distinto. modo, pero fomenta la creatividad y
1992 M. Mitchell Waldrop, La primera década del siglo xx1 el crecimiento».
escribe Complexity, donde fue testigo de muchos sucesos dis-
explica la teoría de la ciencia ruptivos en todo el planeta que, com- Gestionar el caos
de los sistemas complejos. binados con el desarrollo tecnológico La teoría científica del caos, que
acelerado, el auge de las naciones en investiga los patrones de sistemas
1997 La investigadora Shona vías de desarrollo y un cambio en el complejos como el clima, puede apli-
Brown dice que «el borde del orden mundial, han hecho que vivir carse a las organizaciones. Para li-
caos» tiene una estructura que en la incertidumbre sea una reali- diar con esa complejidad se necesita
permite a las empresas ser lo dad en las empresas actuales. Estas un liderazgo eficaz, una visión clara,
bastante maleables como para necesitan una estructura más llana comunicación abierta y unos valores
cambiar sin romperse. que minimice el control directo en fuertes. Los líderes deben marcar
favor de la flexibilidad, deben ser fronteras diáfanas y luego dar a sus
1999 En El líder en tiempos de
empleados y sus equipos suficiente
caos, Mark Millemann, Richard
espacio para organizarse, regularse
Pascale y Linda Gioja declaran
y tomar sus propias decisiones. De
que de un sistema de gerencia
este modo, se fomentan la creatividad
muy estricto y estable no saldrá y el crecimiento, pues los trabajado-
nada original ni innovador. res tienen mayor responsabilidad e
2000 Estalla la «burbuja invierten más en el resultado.
puntocom» y siembra el caos Una empresa debe, además, re-
en los mercados financieros. visar su estrategia continuamente
y centrarse en ofrecer cada vez más
Septiembre de 2001 Los valor al cliente, para garantizar que
ataques terroristas del 11-S en sigue siendo relevante en un entorno
EE UU tienen consecuencias Según la teoría del caos, los sistemas
externo en constante cambio. Una
son sensibles a las condiciones iniciales.
económicas y empresariales entidad más flexible contribuye a
Si una mariposa bate sus alas en Japón,
en el mundo entero. - puede provocar una reacción en cadena garantizar que el personal se impli-
que finalice en un huracán en EE UU. que y pueda adaptarse rápidamente
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 221
Véase también: Cómo gestionar el riesgo 40-41 = Reinventarse y adaptarse
Prosperar en el caos
52-b7 = Creatividad e inventiva 72-73 = Evitar la autocomplacencia 194-201
Thriving on Chaos («Prosperar
en el caos»), escrito por Tom
Peters, experto en negocios
Los acontecimientos estadounidense, se publicó el
La nueva tecnología
económicos, sociales y «lunes negro» (19 de octubre
añade incertidumbre.
políticos generan caos. de 1987), día en que se vinieron
abajo los mercados bursátiles
del mundo entero. No podía
haber sido más clarividente.
En su obra, Peters esbozó un
futuro de cambio y afirmó que
El control estricto ya no sirve; los negocios deben ser flexibles. todo aquello que se daba «por
seguro» sobre la administración
sería desafiado, y que algunas
de las tradiciones centenarias
tanto de los mercados de masas
como de la producción en serie
Si se da más información a la plantilla y se la implica más, será más se verían amenazadas. Y no
creativa, lo que ayuda a la empresa a ser más flexible y a cambiar. erró en su pronóstico.
Lo que hasta entonces se
había caracterizado por ser un
entorno empresarial bastante
predecible desapareció; tanto
organizaciones como gestores
se vieron obligados a entregarse
al cambio o morir. Peters predijo
con acierto que los vencedores
del futuro en el campo de los
negocios se enfrentarían al caos
al cambio. Para alentar la adaptabi- minorista de Reino Unido. La nueva de forma proactiva y acabarían
por verlo como un generador de
lidad y el aprendizaje compartido, empresa tuvo que crear una nueva
ventaja de mercado. Describió
estas empresas colaboran con sus identidad, un nuevo modo de hacer
semejante panorama como
socios externos en vez de limitarse a las cosas y reestructurar sus siste-
«una revolución».
hacer transacciones con ellos. mas de tecnología de la información
y culturas organizativas dispares.
La creatividad del caos Pero el mayor desafío fue algo
El cambio interno y la reorganiza- común a muchas situaciones de
ción de una empresa es una fuente caos empresarial: motivar a los em-
potencial de caos. El mejor modo de pleados, que recibían la presión de
gestionarlo es implicar y motivar a los clientes y estaban preocupados
la plantilla. Tras la crisis económica por sus puestos de trabajo. A través
de 2008, Lloyds T'SB adquirió el Ha- de una comunicación constante, No tiene sentido suspirar por
lifax Bank of Scotland (HBOS) me- talleres sobre resolución de proble- el pasado; la estabilidad que
diante la integración deservicios f- mas y construcción de una visión en dimos por sentada durante
nancieros más compleja que se haya equipo, así como medidas para reco- tanto tiempo no volverá.
dado en Europa. El caos externo (en ger ideas del personal y los clientes, Tom Peters
forma de una agitación económica estas empresas combinadas demos-
sin precedencia) se vio reflejado en traron que el caos no solo puede ges-
un caos interno: hubo que reunir a tionarse, sino que puede ser una rica
6000 sucursales y 30 millones de fuente de crecimiento para un nego-
clientes para formar la mayor banca cio en constante cambio. m
 HAZ SIEMPRE LO CORRECTO:
COMPLAGERAS A LA MITAD
DE LA HUMANIDAD Y
DEJARAS ASOMBRADA
A LA OTRA MITAD
LA ETICA EN LOS NEGOCIOS

ark Twain afirmó que de- precio de las acciones de Guinness

EN CONTEXTO beríamos «hacer lo correc- se infló a raíz de su adquisición por
to» siempre, pero muchas parte de la compañía de bebidas
ENFOQUE
veces ese no ha sido el caso en el Distillers. Hoy, no obstante, la ética
Etica empresarial
mundo de los negocios. Escánda- de las actividades empresariales se
FECHAS CLAVE los como los de Enron y Lehman halla bajo un mayor escrutinio. En
1265 El teólogo italiano Tomás Brothers en la década de 2000 han 2011-2013 varias multinacionales re-
de Aquino declara: «ningún devastado la confianza en las em- cibieron duras críticas por distribuir
hombre debería vender nada presas. J. D. Rockefeller dominó la sus ganancias en diferentes países
a otro por más de lo que vale». industria del petróleo en el siglo xIXx para pagar menos impuestos, lo que
en gran parte porque se sirvió de no es ilegal, pero para mucha gente
1807 Reino Unido y EE UU métodos turbios para dejar a la com- es inmoral, y la percepción del con-
prohíben el comercio atlántico petencia fuera de juego. Hoy en día, sumidor puede afectar a los benef-
de esclavos. algunas corporaciones son un con- cios de una empresa. m
1948 La Organización de las junto de individuos que quieren que
su empresa vaya por delante de las
Naciones Unidas (ONU) adopta
rivales, pero que también procuran
la Declaración Universal de los
lucrarse en el plano personal. A tal
Derechos Humanos.
fin, pueden llegar incluso a emplear
1970 Según Milton Friedman, la táctica ilegal de pinchar teléfonos
«la responsabilidad social de o recurrir a la colusión en materia
un negocio es aumentar sus de precios. Los ejecutivos pueden
beneficios». verse tentados a violar la ley debido
a la presión de los accionistas, para
Década de 1970 La expresión
beneficiarse de recompensas por su
«ética empresarial» es de uso
rendimiento, acceder a las ganan-
habitual en EE UU. En 2013, las autoridades antimonopolio
cias que generan los cambios en
de EE UU investigaron varias petroleras
2011 El Consejo de Derechos la cotización de las acciones o para por no permitir que otras compañías
Humanos de la ONU respalda aumentar el valor global del negocio. entraran en el proceso de asignación
los «Principios rectores sobre En la década de 1980, por ejemplo, el de precios y distorsionaran estos.
las empresas y los derechos
humanos». Véase también: Respetar las reglas de juego 120-123 = Beneficios antes que
bonificaciones 124-125 = Colusión 223 » Crear una cultura ética 224-227
 4

TRAB AJAR CON UNA VISION 223 AA!

NO EXISTEN
ERRORES MENORES
EN INTEGRIDAD
COLUSION

n una economía de mercado,

EN CONTEXTO E las empresas compiten entre
sí y es ilegal que pacten «co-
ENFOQUE
lusiones» para fijar precios o firmen
La ética de la competición
acuerdos comerciales secretos. Pero
Siempre supimos que
FECHAS CLAVE la colusión y la colaboración son pa-
el egoísmo desaforado era
Siglo xi La legislación inglesa rientes próximos, y en ocasiones las
inmoral; ahora sabemos
prohíbe los monopolios y las compañías declaran que el modo en
que «colaboran» no constituye co- que además es malo
prácticas restrictivas
lusión. Empresas rivales han «cola- para las finanzas.
Siglo xi El rey Wenceslao II de borado» para obtener ventaja frente Franklin D. Roosevelt
Bohemia aprueba una ley que Expresidente de EE UU (1882-1945)
a sus competidores o aumentar be-
prohíbe a los comerciantes de neficios, compartiendo, por ejemplo,
mineral de hierro confabularse información restringida, limitando
para aumentar los precios. el suministro de productos para in-
fluir en los precios o fijando los mis-
Década de 1790 Después
mos. En 2007, el personal de British
de la Revolución Francesa, los
Airways informó al de su competi- diente de la alimentación animal) por
acuerdos de miembros de un
dora Virgin Atlantic sobre los recar- encima de su precio medio en el mer-
mismo oficio para fijar precios
gos en combustible. British Airways cado internacional. En nueve meses,
se declaran inconstitucionales,
admitió la colusión y tuvo que pagar este cartel aumentó los precios en
nulos y «hostiles a la libertad».
una multa de 170 millones de euros. un 70%. Las ganancias para las em-
Década de 1890 En EE UU, presas y los individuos que llevaron
la ley Sherman ilegaliza que las Responsabilidad a cabo el pacto ilícito habrían sido
grandes empresas cooperen con A veces, los individuos de grandes cuantiosas si no los hubieran descu-
sus rivales para pactar sobre sus corporaciones se creen infalibles. A bierto. Varios ejecutivos fueron a la
productos, participaciones de mediados de la década de 1990, cinco cárcel y la compañía estadouniden-
mercado o precios. negocios con sede en EE UU, Corea y se, Archer Daniels Midland, recibió
Japón perpetraron colusión para au- la mayor multa por monopolización
Década de 2000 El Tratado mentar el precio de la lisina (un ingre- de la historia de EE UU. m
de Lisboa prohíbe los acuerdos
anticompetitivos, incluida la Véase también: Respetar las reglas del juego 120-123 = La ética en los
fijación de precios, en la UE. negocios 222 = Crear una cultura ética 224-227 »= El atractivo de la ética 270
224
EN CONTEXTO

HAZ QUE SEA MAS

ENFOOUE
Etica empresarial

FAGIL HAGER LO
FECHAS CLAVE
44 a.C. Ein De Officils, el jurista
romano Marco Tulio Cicerón
discute sobre los ideales del

CORRECTO Y
comportamiento público.
Década de 1200 El filósofo
y teólogo italiano Tomás de

MAS DIFICIL
Aquino dice que el precio tiene
un aspecto moral de peso.

Comienzos del siglo xx

LO INCORRECTO
El presidente estadounidense
Theodore Roosevelt declara que
los negocios deberían «actuar
en interés de la comunidad en
su conjunto».
CREAR UNA CULTURA ETICA 1987 Adrian Cadbury publica,
en la Harvard Business Review,
«Ethical Managers Make Their

GS ¿E
Own Rules». En él, destaca el
conflicto entre factores éticos
y comerciales, y el creciente
escrutinio al que se someten
las decisiones corporativas.

a esencia de los negocios es

4 obtener beneficios. Pero el
modo en que las empresas
lucran se ha sometido a un intenso
escrutinio en la economía global.

o a,
La primera referencia a los prin-
cipios éticos que se conserva es De
Officiis («Sobre las obligaciones»),
que Cicerón escribió en el año 44 a.C.
y afirma que «lo correcto se basa,
no en las opiniones de la gente, sino
en la Naturaleza». En el siglo xm, el
filósofo y teólogo italiano Tomás de
Aquino definió el principio de la ley
natural y dijo que, como reflejo del
plan racional divino, nuestra idea de
lo que es correcto por naturaleza tam-
bién es racional: un acto es ético si se
considera racional o razonable. Esa
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 225
Véase también: Cómo liderar bien 68-69 = Liderazgo eficaz 78-79 = Cultura organizativa 104-109 » Evita el pensamiento
de grupo 114 » Beneficios antes que bonificaciones 124-125 = La ética en los negocios 222 »= El atractivo de la ética 270
PP e [ É€€É€É_€— o L£€É€£É€Á<q —€ —— €. o. o 5D O0_ O RC ce —e ———— o. ooppqum €

La empresa La empresa
El líder de La empresa La empresa
recluta al orienta al
la empresa publica y reconoce y
personal por personal
demuestra comunica su recompensa el
sus valores hacia sus
una conducta código de comportamiento
además de por valores
ética. conducta. ético.
su talento. éticos.

sigue siendo la base de la conducta como «una comunidad de gente que

ética. Al señalar que el precio que se colabora en un entorno de respeto Stephen Covey
asigna a un producto es una cues- mutuo, en el que crece como perso-
tión moral, Aquino también expuso na, se siente realizada, contribuye a El doctor Covey nació en Salt
Lake City (EE UU) en 1932, y
los primeros principios del mercado. un bien común y comparte la recom-
fue una autoridad en liderazgo,
pensa personal, emocional y econó-
asesor empresarial y un autor
Un mundo más ético mica de un trabajo bien hecho». Se
respetado en el mundo entero.
El concepto de lo que es aceptable da una visión compartida de que el Creció en una granja de Utah
en los negocios ha cambiado radi- éxito depende de un sinfín de rela- y deseaba ser atleta, pero de
calmente en comparación con siglos ciones y de que no todas están bajo adolescente le diagnosticaron
anteriores. La mano de obra esclava el control de la empresa, pero esta una enfermedad degenerativa
fue la norma en las plantaciones de puede influir en ellas mediante su que le obligó a llevar muletas
azúcar y algodón de EE UU hasta comportamiento ético. muchos años. Así que estudió
mediados del siglo xix. En la misma Un negocio ético que contrata a administración empresarial en
época, los trabajadores fueron víc- gente de procedencia diversa empie- la Universidad de Utah, pasó
timas de explotación durante la re- za por acordar y documentar unos dos años como misionero
volución industrial en Europa (tra- principios propios, que a menudo mormón en Gran Bretaña, y
bajaban muchas horas a cambio de llama «estatuto» o «código de conduc- luego obtuvo un máster en
administración de empresas
sueldos irrisorios en condiciones in- ta». Dichos principios se convierten
en Harvard y se doctoró por la
salubres). El reformador social galés en el punto de referencia para tomar
Universidad de Brigham Young
Robert Owen fue un pionero en de- decisiones en el entorno laboral.
(Utah). En 1983 fundó el Covey
mostrar que los negocios podían ob- Pero hace falta más que un com- Leadership Center en Provo
tener beneficios y al mismo tiempo promiso escrito para garantizar que (Utah), que luego se convirtió
seguir un camino ético. un negocio sea ético. Según el esta- en la Franklin Covey Company.
Hoy en día, las empresas deben dounidense Stephen Covey, las en- Falleció en 2012, a los 79 años.
considerar todos los aspectos de tidades deben fomentar una cultura
sus Operaciones para que sus con- en la que «hacer lo correcto sea más Obras principales
sumidores las juzguen como éticas. fácil y lo incorrecto más difícil». Los
A ese respecto son importantes las empleados deben tomar decisiones 1989 Los 7 hábitos de la gente
políticas de contratación. El Institu- a diario sobre su conducta empre- altamente efectiva.
te for Ethical Leadership («Instituto sarial y saber que «hacer lo correc- 1991 El liderazgo centrado
por la defensa del liderazgo ético»), to» realmente sirve. La política de en principios.
en Canadá, define un negocio ético una empresa que cubre todos los »
226 CREAR UNA CULTURA ÉTICA
Los negocios de la moda usan mano
de obra y materiales del mundo entero.
Para comprar con la conciencia tranquila,
los consumidores exigen cada vez más
transparencia sobre sus productos.

aspectos, desde la seguridad hasta

la aceptación de obsequios por parte
de proveedores, existe para garanti-
zar que la gente comprenda el modo
adecuado de llevar el negocio.

Alentados desde arriba

Las empresas que priorizan una cul-
tura ética suelen seleccionar a sus
empleados tanto por sus valores
como por su capacidad, y procuran
que conozcan bien su papel y sus
responsabilidades, y también cómo
se hacen las cosas en esa entidad.
Estas se aseguran de que el nuevo
personal atienda a sus valores y los
vea reafirmados en la conducta de tener los principios éticos de una que tengan un carácter abierto y dia-
quienes los rodean. Esa cultura debe empresa. Los líderes íntegros son logante, que sepan escuchar y que
alentarse desde arriba. El economis- vitales para fomentar el comporta- sean capaces de estar al corriente
ta estadounidense Milton Friedman miento ético: al adoptar los principios de toda clase de asuntos. La compa-
asegura que la responsabilidad so- de la empresa en cada oportunidad y ñía que creen tendrá una estructura
cial del negocio es aumentar sus en todos los niveles, pueden demos- clara, con roles y responsabilidades
beneficios «sujeto a los límites que trar constantemente su importancia bien definidos, será transparente
marca la ley» y «las reglas del juego», en su cultura empresarial. y basará la promoción en el mérito, y
que garantizan «una competencia En El liderazgo centrado en prin- comunicará bien su estrategia para
franca y libre sin fraude ni engaños». cipios, Stephen Covey describe la que sus empleados sepan qué deben
Pero la crisis financiera de 2007— confianza, el respeto, la integridad, hacer y dónde encajan.
2008 demostró que los códigos, leyes la honestidad, la imparcialidad, la Los líderes íntegros ejercen una
y teglamentos no bastan para man- equidad, la justicia y la compasión poderosa influencia en los demás.
como las «leyes del universo», y las Numerosos estudios demuestran
define como valores esenciales para que gente buena puede tomar malas
los líderes éticos. Covey es célebre decisiones cuando actúa en grupo,
por su libro Los 7 hábitos de la gente sobre todo en situaciones de es-
altamente efectiva, donde propuso trés. Para evitar el riesgo del «pen-
Somos pioneros y queremos que las personas ineficaces tratan de samiento gregario» inmoral, un di-
gestionar su tiempo en torno a prio- rector ejecutivo debe establecer el
demostrar que este modelo
funciona, que puede ser ridades, mientras que la gente eficaz tono adecuado que debe adoptar
dirige su vida y gestiona sus relacio- todo el mundo en la organización.
autosuficiente.
nes de acuerdo con principios. Estas La dirección eficaz es fundamental y
Ali Hewson
Empresaria ética irlandesa (n. en 1961)
leyes naturales y valores de conduc- depende de un buen trabajo en equi-
ta tienen una validez universal. po y una buena comunicación entre

9 Liderazgo ético
Los líderes de organizaciones éticas
la junta y el director ejecutivo. Una
junta que ha definido una estructura
y una cultura sana de debate tiene
no suelen ser autoritarios. Es probable más probabilidades de reconocer
 TRABAJAR CON UNA VISIÓN 227
problemas incipientes y tomar me- esa mejora. Además, cuenta con un tos de sus operaciones, desde las fi-
didas a tiempo y en consecuencia. «equipo de conciencia» formado por bras que usa en sus productos hasta
Ese no fue el caso de Enron, com- gente de todos sus estamentos y las condiciones de los trabajadores
pañía que se ha convertido en uno que se responsabiliza de abordar de sus fábricas. Las compañías tam-
de los mayores ejemplos de liderazgo cuestiones sociales, medioambien- bién pueden inspirar a los clientes a
inmoral. La Enron Corporation em- tales y éticas. actuar con conciencia social: algu-
pezó como un pequeño negocio de Las empresas éticas suelen de- nas prendas llevan un símbolo de una
gasoductos en EE UU y creció hasta mostrar su compromiso moral aso- papelera tachada que pretende ani-
convertirse en la séptima mayor cor- ciándose con organizaciones que mar a reutilizarlas en vez de tirarlas.
poración de titularidad pública de pueden ayudatlas a mejorar sus es- Los negocios éticos también son
ese país. Su director ejecutivo, Je- tándares. Ted Baker es socia de Ma- buenos negocios. Los consumidores
ffery Skilling, cultivó de forma acti- de-by, una organización europea sin se sienten atraídos por empresas
va una cultura que desafñiaba siste- ánimo de lucro que pretende mejorar con las que sintonizan, estas atraen
máticamente los límites. Su mantra las condiciones sociales y medioam- a personal más capacitado que se
era: «Hazlo bien, hazlo ahora y hazlo bientales de la industria de la moda queda más tiempo en su puesto de
mejor». Pero, pese al claro conjunto y hacer de la moda sostenible una trabajo, y los accionistas están pro-
de valores que alentaba a adoptar práctica habitual. Cualquier empre- tegidos de las caídas en el precio de
al personal, sus ejecutivos mani- sa que se asocie con Made-by debe las acciones que, por ejemplo, des-
pularon las normas de contabilidad analizar la ética de todos los aspec- truyeron a Enron. m
y maquillaron enormes pérdidas y
responsabilidades. En 2001, Enron
El comercio ético depende de más cosas que de la mera cultura y
se declaró en quiebra. Skilling y el
práctica empresariales: sus materiales, proveedores y socios también
presidente Ken Lay fueron juzgados tienen que ser éticos. Algunas empresas y organizaciones publican
por 46 cargos, incluidos lavado de información sobre ciertos aspectos, como la ubicación de sus fábricas,
dinero, fraude bancario, uso de infor- sus fuentes de energía, niveles de reciclaje y diversidad de la plantilla.
mación privilegiada y conspiración.

Hacer lo correcto
Ted Baker, casa británica de moda,
comenzó como especialista en cami-
sas en Glasgow (Escocia) en 1988, y
hoy posee tiendas en ambas Amé-
ricas, Europa, Asia y Oriente Próxi-
mo. Famosa por sus diseños irreve-
rentes, pretende ser modélica en la
forma de conducir un negocio. Ted
Baker se esfuerza por garantizar que
los asuntos medioambientales, so-
ciales y éticos forman parte integral
de sus operaciones, de modo que sus
empleados están siempre en conso- Fuentes Gestión Diversidad
nancia con sus nobles principios. de energía de residuos de la plantilla
La marca ha establecido objeti-
vos para mejorar constantemente
la sostenibilidad global de sus co-
lecciones, de forma que su plantilla
sepa qué debe lograr. También se
compromete a calcular y publicar su
progreso según objetivos de sosteni-
bilidad y tiene un «guardián verde»
a tiempo completo que se centra en
230 INTRODUCCIÓN

1 marketing, por definición, borar pronósticos y tratar de prede- venta, su precio y cualquier promo-
es el campo de la gerencia cir el futuro tiene peligros inheren- ción— pueden ajustarse en concor-
dedicado a las ventas, el vín- tes. El responsable de marketing dancia. Por ejemplo, Konica Minolta,
culo entre la producción y el benefi- debe tener en cuenta los cambios empresa japonesa de cámaras, usa
cio, y ofrece los conocimientos para (gustos, tecnología, política y eco- tecnología especializada para super-
llevar un producto o servicio por los nomía) para que el negocio pueda visar la información de venta, la ac-
canales más adecuados para alcan- adaptarse enseguida y evitar lo que tividad de la competencia y las ten-
zar al público con más probabilida- el experto en administración Theo- dencias del mercado en tiempo real,
des de comprarlo. Es crucial com- dore Levitt llamó «miopía de marke- a fin de responder de forma eficaz.
prender bien el mercado, y para ello ting». Por ejemplo, al ver que los con-
hay que estudiar de cerca el compor- sumidores dependen cada vez más Estrategias de marketing
tamiento y el estilo de vida del clien- de sus tabletas y teléfonos móviles, El producto o servicio en oferta es el
te, con vistas a crear un producto o los negocios previsores han desa- componente fundamental de la mez-
servicio que sea irresistible, desde rrollado canales de comercio móvil. cla de mercadotecnia. Para muchas
su utilidad, funcionamiento, calidad Para anticiparse a los deseos y empresas, cada producto o servicio
y aspecto, hasta la rapidez con que necesidades del cliente, las empre- de su catálogo tiene su ciclo de de-
se distribuye, los sitios donde se sas más progresistas reúnen datos sarrollo, y puede gestionarse para
vende, su precio y el nivel de servi- y los analizan a diario para saber maximizar los beneficios dando prio-
cio de atención al cliente que ofrece. si los elementos clave de su mezcla ridad a la inversión en marketing.
de mercadotecnia —como el propio Por ejemplo, para el grupo Mars, su
Conocer al cliente producto o servicio, sus puntos de barrita de chocolate más vendida ha
Hasta ahí, la teoría. En la prácti- sido una fuente de beneficios cons-
ca, poner siempre por delante a tus tante que ha ayudado a financiar
clientes y satisfacer sus necesidades la expansión de la compañía hacia
para que te deseen es el mayor de- otras áreas, como los helados y la
safío del marketing. Un buen punto comida para mascotas.
de partida es recoger datos sobre el Tardas un día en aprender Para ayudar a tomar decisiones
historial de compra de los clientes, qué es el marketing, pero toda sobre la diversificación en esos nue-
que, combinados con el análisis de una vida en dominarlo. vos mercados, las empresas pueden
estadísticas demográficas y estilos Philip Kotler servirse de una herramienta diagra-
de vida, puede servir para construir Experto estadounidense en mática, como el análisis de Ansoff,
un modelo de marketing, que viene a marketing (n. en 1931) que clasifica los productos o servi-
ser una fórmula matemática que indi- cios existentes y potenciales según
ca los índices potenciales de compra los factores de riesgo que entrañan.
según unas variables determinadas. Si un negocio decide comercializar
Naturalmente, esta técnica para ela- algo nuevo, el modo en que presente
 ÉXITO EN VENTAS 231

Ab
í MEN
Y, > a
su oferta y transmita el mensaje a los chan por un hueco en las estanterías, dades a medias sobre sus credencia-
consumidores será crucial. Otra he- como los productos de limpieza del les ecologistas pueden ser acusadas
rramienta valiosa es el modelo AIDA, hogar o los del sector de la confitería. de un «lavado verde» o ecoblanqueo,
que ofrece criterios claros para defi- Una de las estrategias más anti- y, si es así, les resultará muy difícil
nir los aspectos de cualquier produc- guas para comunicarse con los con- volver a ganarse la confianza del pú-
to O servicio nuevo: en qué medida sumidores es el boca a boca. En la blico. De hecho, no importa lo atrac-
llama la atención de los consumi- era de las redes y los medios socia- tiva que sea la propuesta de una
dores, mantiene su interés, genera les, dar bombo a un producto o ser- entidad, pues cada vez es más fre-
deseo y se percibe como atractivo. vicio nuevo se basa cada vez más cuente que los consumidores com-
Igual de importante es la crea- en alcanzar grupos de usuarios con- pren a empresas con conciencia so-
ción de una marca. El objetivo es cretos a través de Facebook, Twitter, cial. Por ello es vital que la gerencia
hacer de esta un sinónimo de cuali- YouTube y otros medios en línea, y tenga en cuenta el papel de la ética
dades de producto únicas. En pala- animarlos a correr la voz. Cuando un dentro de su organización y desarrolle
bras del experto en marketing Seth vídeo se hace viral, el alcance global un código de conducta hacia sus pro-
Godin: «Una marca es el conjunto potencial es de decenas de millones veedores, empleados, consumidores
de expectativas, recuerdos, anécdo- de personas. Ante esos métodos, re- y comunidad. Puede que la respon-
tas y relaciones que, reunidos, dan lativamente baratos y eficaces, los sabilidad corporativa sea la prioridad
cuenta de la elección del consumi- encargados del marketing pueden comercial menos importante para los
dor de un producto o servicio frente llegar a preguntarse para qué sirve accionistas, pero hoy en día es parte
a otro. Si el consumidor |...] no paga anunciarse. No obstante, la publi- integral de la estrategia de marketing
más para disfrutar de ventajas su- cidad aún desempeña un papel im- para obtener éxito en las ventas. m
periores (premium), lo selecciona o portante para construir una imagen
corre la voz, para ese consumidor no a largo plazo y reforzar los valores de
hay un valor de marca». marca. Por ejemplo, una campaña
de publicidad prolongada puede aco-
La promoción del producto mpañar a un público con eslóganes,
Una vez se ha desarrollado el produc- melodías y formatos reconocibles No busques clientes para tus
to o servicio óptimo en consonancia desde la infancia a la madurez. productos; busca productos
con la identidad de marca, queda la para tus clientes.
cuestión de hacer que corra la voz Un mensaje perdurable Seth Godin
entre los consumidores potencia- Los negocios deben considerar con Empresario estadounidense
les. A corto plazo, para despertar cuidado los mensajes que transmi- (n. en 1960)

interés, pueden usarse incentivos y ten a los clientes y a sus rivales, pues
promociones, que pueden resultar el mercado los puede juzgar con du-
muy eficaces para lanzar productos reza. Las empresas que actúan de
en áreas donde muchos rivales lu- forma deshonesta o transmiten ver-
 EL MARKETING ES
DEMASIADO IMPORTANTE
COMO PARA DEJARLO EN
MANOS DEL DEPARTAMENTO
DE MARKETING
EL MODELO DE MARKETING

EN CONTEXTO
El marketing
ENFOQUE es demasiado Luego, el departamento
Modelos de marketing importante como de marketing procesa
para dejarlo en los datos y propone un
FECHAS CLAVE modelo de rendimiento
manos del
1961 Se funda el Marketing potencial del producto.
departamento
Science Institute.
de marketing.
1969 El experto estadounidense
Frank Bass publica un modelo
de marketing que puede usarse
para predecir la demanda.
Década de 1970 Empiezan
a desarrollarse modelos de Debe ser racional,
cálculo y toma de decisiones. Afecta a decisiones basarse en datos
clave sobre productos, recogidos en todas
1980 El uso de escáneres en las
planificación y gastos. las áreas del
tiendas permite recoger nuevos
negocio.
datos y fomenta el desarrollo de
nuevos modelos sofisticados.
1982 Se lanza la revista
Marketing Science, centrada
en modelos matemáticos con
fin de planificar estrategias sobre los patrones de compra de los
objetivos comerciales.
de marketing, las empresas consumidores junto con otras varia-
Década de 1990 Los sistemas deben estudiar los hábitos bles relacionadas con el producto, y
inteligentes de información de consumo de sus clientes. Em- esa información se introduce en un
sobre marketing informatizan plear un modelo matemático para modelo matemático para realizar
muchas funciones para crear planificar estrategias y ayudar en la un cálculo personalizado, cuyos re-
modelos y ofrecen proyecciones toma de decisiones es parte integral sultados ayudan a cuantificar el ren-
y actualizaciones diarias. de cualquier práctica moderna de dimiento potencial de los productos
marketing. El software de marketing en distintos canales dirigidos a va-
usa conjuntos de datos numéricos rios segmentos del mercado. Al exa-
 ÉXITO EN VENTAS 233
Véase también: ¿A qué ritmo crecer? 44-45 = Cultura organizativa 104-109 = Evita el pensamiento de grupo 114 » Buena y
mala estrategia 184185 = Previsión 278-279 = Mezcla de mercadotecnia 280-283 = Beneficiarse de los «datos masivos» 316-317

mercadotecnia, como las condicio- bién se apoya en gran medida en la

nes del mercado y el comportamien- información sobre el mercado de sus
to del consumidor. Cuanto mayor sea socios externos. En palabras de Mc-
la cantidad de información relevante Donald: «Las fuentes de información
y más largo sea el periodo que cubra, son las que ayudan a crear la marca
Producir resultados es más precisos serán los resultados. y mantienen su dinamismo». m
inherente al marketing. Los creadores de marketing pueden
Geoff Smith escoger entre distintos modelos o
VantagePoint Marketing (n. en 1962) diseñar los suyos, pero la clave para
que funcionen es la información.

Recopilar y usar información

El fabricante de bienes de consu-
mo Procter £ Gamble (P£G) ha in-
vertido en recopilación de datos y
minar los datos, los responsables de creación de modelos, y ha aplicado
marketing y otros empleados de la or- procesos digitales de la fábrica a la
ganización pueden calcular el creci- estantería para recoger información
miento del producto o los beneficios y generar retroalimentación. Eso
de la inversión, y tomar decisiones puede usarse para hacer ajustes in-
sobre cómo optimizar la combina- mediatos en la planificación y distri-
ción de factores que más probabi- bución del producto o añadirse a una
lidades tiene de generar beneficios. base de datos para su uso futuro.
Recopilar información para crear Como dijo en 2011 el director ejecu-
un modelo es esencial. Se debe tener tivo Robert McDonald, «los modelos
en Cuenta cada fase del proceso, de información, simulación y demás
La investigación de mercado es
desde su concepción hasta que llega herramientas digitales están cam-
valiosa, pero reunir información sobre
al cliente, y obtener datos de cada biando nuestra forma de innovar». la edad, el sexo y la procedencia de los
área del negocio. David Packard, co- PezG se centra en procesos de re- consumidores lleva tiempo. Los modelos
fundador de Hewlett-Packard, ase- copilación de datos internos y tam- informatizados agilizan dicho trabajo.
guró que «el marketing es demasia-
do importante como para dejarlo en
El origen de los modelos de marketing
manos del departamento de marke-
ting», es decir, que los planes que Los modelos de comportamiento se aumentara el precio de venta
hacen los responsables de marketing del consumidor nacieron durante en un 1%, ¿cómo afectaría a la
pueden quedar en agua de borrajas la década de 1960 de la necesidad demanda? En 1969, Frank Bass
si el resto de la entidad no se implica. de convertir el marketing en una diseñó el modelo que lleva su
Además de recibir la aprobación de disciplina más científica y menos nombre y que aún se usa para
planes y presupuestos, los responsa- impulsada por el instinto. predecir la rapidez con que los
bles de marketing deben comunicar- Durante la década de 1960, nuevos productos se adoptarán
se con todos los departamentos para Robert Ferber defendió el uso de y se propagarán por un mercado.
una serie de modelos y técnicas Los «sistemas de soporte a
recoger información y compartirla
de simulación matemáticos, a los las decisiones» emplean modelos
después de la toma de decisiones.
que llamó «modelos de medición» de medición para proyectar el
Con los datos, el responsable de
porque se crearon para «medir» resultado de nuevas decisiones,
marketing puede simular pruebas la demanda de un producto como añadiendo variables para ayudar
de productos e introducir variantes una función de diversas variables a los responsables de marketing a
usando distintos supuestos en rela- independientes. Por ejemplo, si tomar las mejores decisiones.
ción con elementos de la mezcla de
 N T E
|

L I E
|

A L C
|

ENT I E N D E
236 COMPRENDER EL MERCAD

EN CONTEXTO
ENFOQUE Todo negocio de éxito...
Marketing orientado

FECHAS CLAVE
Década de 1920 Aparece,
en EE UU, el concepto de
investigación en marketing.
...evalúa el entorno del
...recoge información
1941 Robert K. Merton inventa mercado: sus competidores,
sobre las necesidades
la idea del grupo de enfoque. distribuidores, la economía,
de sus clientes actuales
tecnología y las tendencias
1953 Según Peter Drucker, el y potenciales.
sociales.
primer paso que debe dar todo
negocio es preguntar: «¿Quién
es el cliente?».
1970 Milton Friedman propone Y puede
el modelo empresarial de la desarrollar productos
maximización del valor para que resuelvan problemas
el accionista. de los consumidores, y así
satisfacer una demanda
1998 Robert V. Kozinets habla existente.
de «netnografía» aludiendo a la
teoría de la etnografía aplicada
a los usuarios de Internet.
1990 Gerald Zaltman desarrolla
la tecnología de neuromarketing,
ZMBET, para ver las reacciones
subconscientes del consumidor
ante la imaginería publicitaria.

ara triunfar en un mercado, potencial, a quien influirán muchos ofrecer productos y servicios que se
p una empresa debe compren- de esos factores externos, pero que perciban como soluciones perfectas.
der tanto el entorno en el que también se verá impulsado por sus
pretende hacer negocios como el preferencias y necesidades indivi- Recoger información
modo en que piensan y actúan los duales, que afectarán a sus compras. Dado que cualquier mercado parti-
consumidores en ese entorno. El Eso significa que, para compren- cular puede reunir a miles o millones
entorno del marketing es el mundo der el mercado, una entidad debe en- de individuos, ¿cómo puede un res-
instalado tras los confines de la or- tender el entorno externo «a grandes ponsable de marketing comprender
ganización. Incluye el estado de la rasgos» y, al mismo tiempo, conocer cómo piensa y actúa toda esa gente,
economía, las normativas guber- la personalidad y el perfil psicológi- y mucho menos qué problemas tiene
namentales, las actitudes sociales, co del consumidor. El objetivo final o deseos frustrados alberga, tanto
los asuntos de actualidad, las em- de esa investigación es identificar individual como colectivamente?
presas rivales, las sociedades y la los mayores problemas a los que se El punto de partida para averiguat-
infraestructura de la distribución, y enfrentan los consumidores. Una vez lo es explorar de forma exhaustiva
los cambios tecnológicos. En el cen- se identifiquen, la empresa debe res- el mundo del cliente. ¿Qué motivos
tro de ese mercado está el cliente ponder de manera innovadora para esenciales lo empujan a comprar lo
 ÉXITO EN VENTAS 237
Véase también: Destacar en el mercado 28-31 = Centrarse en el mercado futuro 244-249 = Haz que tus clientes te
adoren 264-267 = Previsión 278-279 = Mezcla de mercadotecnia 280-283 » Maximizar los beneficios del cliente 288-289

que compra? ¿Qué valor otorga a pre- «crear un cliente». Quería decir que
cio, calidad y diseño? Entre todas las la disposición de un cliente a pagar
fuerzas sociales, culturales, finan- por bienes o servicios es el catali-
cieras y tecnológicas del entorno, zador que impulsa a los negocios a
¿Cuáles le afectan en particular? El convertir materia prima y recursos
responsable de marketing también Centrarse en el cliente en productos para la venta. Sin el
debe conocer los detalles prácticos consiste en construir una deseo o la necesidad del cliente, no
de la vida cotidiana del cliente. imagen exhaustiva de cómo hay ímpetu para la actividad comer-
¿Cómo vive esa persona día a día? ese cliente usa tu producto. cial y viceversa: sin el comercio, no
¿Lleva a cabo alguna tarea cuyo des- Ranjay Gulati se puede producir nada que satisfa-
empeño podría facilitarse? ¿Qué otra Profesor de negocios de Harvard ga las demandas del cliente. Según
clase de problemas podría resolver Drucker, cuando las personas com-
la empresa? Según Peter Drucker, el pran algo, no piensan en el producto
influyente experto en gestión, el ob- o servicio en sí mismo, sino en la uti-
jetivo de toda esta investigación «es lidad que tiene para ellas: el valor re-
hacer que vender sea innecesario». side en la capacidad que esa compra
tiene para resolver sus problemas.
Vencer a la recesión to lento. Todos los empresarios se Su idea es central en casi todas
En 1973, Drucker aconsejó a los lí- preguntaban cómo sobrevivir en los las teorías y prácticas modernas de
deres de empresas que «conocieran malos tiempos que les aguardaban. marketing, pero en la década de 1970
y comprendieran al cliente tan bien La recesión golpeó en el mismo era contraria al enfoque administra-
que el producto o servicio encajara año en que se publicó un libro de tivo reinante, que defendía la maxi-
con él y se vendiera solo». En aquella Drucker que acabaría considerán- mización de los beneficios de los
época, el mundo corporativo vivía en dose una obra maestra: La gerencia: accionistas. Esta teoría colocaba la
el caos: la recesión había afectado a Tareas, responsabilidades y prácti- riqueza de la corporación en el cen-
las grandes economías de Occiden- cas (1973). Drucker afirmaba que el tro del negocio en vez de las necesi-
te y acabado con el crecimiento que único modo que tenía un negocio de dades y los deseos del consumidor.
se había experimentado después de crecer era centrándose en el cliente. Sostenía que la empresa solo debía
la II Guerra Mundial, a excepción «Solo hay una definición válida del orientarse a aumentar los ingresos,
de un periodo de años de crecimien- objetivo empresarial», escribió, y es que impulsarían el valor de los »

Peter Drucker Drucker es uno de los más citados al poder. Después se estableció
expertos en gestión y marketing. en Los Ángeles, donde se hizo
Nació en 1909 en Viena (Austria). profesor de ciencias políticas y
Su padre era economista y abogado, posteriormente de gestión. Autor
y su madre fue una de las primeras muy prolífico, escribió 39 libros
mujeres de Austria que estudió sobre economía, administración
medicina. Creció en un entorno muy y liderazgo. Falleció en 2005 a la
rico intelectualmente: sus padres edad de 96 años.
celebraban veladas de debate en
casa, a las que asistían eminentes Obras principales
profesionales, y animaban al joven
Drucker a participar en ellas. 1946 The Concept of the
Tras licenciarse en derecho Corporation («El concepto
por la Universidad de Hamburgo de corporación»).
y con una carrera en ciernes como 1954 La gerencia de empresas.
periodista, Drucker se trasladó a 1973 La gerencia: Tareas,
Inglaterra cuando los nazis llegaron responsabilidades y prácticas.
238 COMPRENDER EL MERCADO
Los skaters forman un nicho de
mercado con gustos muy particulares
sobre moda y marcas. El micromarketing
puede ayudar a los negocios a alcanzar
nichos de mercado como este.

llones de euros. Faltó poco para que

se declarase en quiebra.

Conocer el mercado
Desde que Drucker propuso que un
negocio debía conocer a sus clien-
tes con todo detalle, el mercado ha
madurado, lo que ha hecho aún más
compleja la tarea de comprender al
consumidor, los grupos de clien-
tes y el mercado en su totalidad.
precios de las acciones y le permiti- En 2010, el profesor de negocios Una de las razones de ello es la frag-
rían devolver beneficios a los accio- Richard Martin escribió un artículo mentación, es decir, que hoy en día
nistas. Ese modo de pensar lo intro- para la Harvard Business Review que los consumidores se vean divididos
dujo en 1970 Milton Friedman en un anunció «La era del capitalismo del entre muchos mercados pequeños
artículo que escribió para The New consumidor» («The Age of Consumer en constante flujo y que pueden sut-
York Times, y después lo desarrolla- Capitalism»). Afirmó que vivimos gir de pronto de la nada. Esos micro-
ron los profesores de negocios Mi- en una era en la que el beneficio de mercados se definen por las aspira-
chael Jensen y William Meckling en los accionistas ya no es la prioridad. ciones, los gustos o las necesidades
su ensayo: Theory of the Firm («Teo- «Durante décadas, los ejecutivos han comunes de sus consumidores, y
ría de la empresa»). La tesis de Jen- hecho de la maximización de los be- cada consumidor está sujeto a un
sen y Meckling no se preocupaba neficios de los accionistas su prio- amplio abanico de factores externos,
en general del mundo más allá de ridad principal», escribió. «Pero las por lo que es crucial comprenderlos
la empresa, sino que se centraba en la pruebas indican que a los accionis- para llegar a sus mentes y sus co-
relación entre la alta dirección y los tas les va mejor cuando la empresa razones.
accionistas en vez de en la relación coloca en primer lugar a los clientes.» Si la competencia reduce sus
entre la administración y el mercado. Ratners, empresa de joyas bri- precios, por ejemplo, puede dividir
tánica, brinda un ejemplo de error la atención del cliente: por un lado,
El pensamiento del siglo xx1 fatal en cuanto a no dar prioridad lo atraerá, pero por otro puede dañar
El concepto de la maximización del al cliente. A finales de la década de
beneficio de los accionistas fue una 1980, Ratners era el mayor joyero del
fuerza dominante en las últimas dé- mundo: tenía 2000 tiendas en dos
cadas del siglo xx, pero la importan- continentes, y sus populares joyerías
cia de comprender el mercado y de vendían productos a precios bajos.
la gerencia orientada a los clientes Hasta el desastroso discurso que dio Ya sea Google o Apple o
ha ido ganando terreno poco a poco, su director ejecutivo, Gerald Ratner, el software libre, tenemos
en parte porque la estrategia cen- en el Institute of Directors en 1991. competidores fantásticos y
trada en la corporación no ha dado El discurso giraba en torno al éxito eso nos mantiene alerta.
garantías de longevidad. Los nego- de la empresa, pero Ratner menos- Bill Gates
cios del siglo xxI se orientan más preció uno de sus propios productos: Director ejecutivo de Microsoft
hacia la gente, y un puñado de his- gastó bromas sobre su bajo precio (n. en 1955)
torias de éxito ha ayudado a que la asegurando que se debía a que era
administración se centre cada vez de muy mala calidad. Muchos clien-
más en estrategias orientadas al tes se ofendieron y abandonaron la
consumidor. marca, y la empresa perdió 685 mi-
 A

EXITO EN VENTAS 239

y la influencia de individuos clave mación en línea, como el marketing
en el público en general. El desa- individualizado, que permite grabar
fío del responsable de marketing es y recopilar los deseos e intereses de
averiguar cómo influye todo ello en un solo cliente para esbozar un perfil
los clientes y, en consecuencia, qué detallado de este.
La investigación es los empuja a comprar. El punto de El perfil psicográfico brinda uno
la curiosidad formalizada. partida más obvio es hacer pregun- de los modos en que los responsa-
Es fisgonear con un objetivo. tas. Esa premisa básica se desarro- bles de marketing tratan de interpre-
Zora Neale Hurston lló en las décadas de 1960 y 1970, tar los distintos intereses del cliente,
Antropóloga estadounidense
y desembocó en un proceso formal pues reúne a individuos con inte-
(1891-1960)
de preguntas y respuestas llama- reses y motivaciones comunes en
do «investigación de mercado». Los grupos que pueden etiquetarse. Si
investigadores recopilaban datos antes los negocios definían a sus
cuantitativos (a partir de preguntas clientes demográficamente, como,
sencillas dirigidas a un público am- por ejemplo, los baby boomers o la
plio) y cualitativos (tras hablar en Generación X, un perfil psicográfico
el valor que tiene esa marca para él. profundidad con un pequeño grupo es mucho más detallado: se forma
Por lo tanto, un negocio debe saber de individuos o a partir de la obser- usando información sobre los hábi-
lo sensibles que son sus clientes, vación directa de estos). La investi- tos cotidianos de un consumidor,
actuales y potenciales, a los precios. gación cualitativa suele contemplar- sus marcas, su música y sus de-
El sistema de distribución, que se como la más valiosa de las dos portistas favoritos, sus hábitos en
determina cómo llegan los produc- para comprender la realidad de la los medios sociales, sus activida-
tos o servicios a sus clientes poten- vida de los clientes y por qué estos des de ocio, destinos de vacacio-
ciales, también es un aspecto vital rechazan o aceptan un producto. nes y mucho más a gran parte de
que hay que tener en cuenta. Una esa información, lo que ofrece a las
empresa debería averiguar cómo Marketing individualizado empresas enormes cantidades de
ofrecer productos y servicios de la Desde la década de 1990, las empre- datos para usarlos en marketing. El
forma que mejor encaje con sus com- sas han construido una vía de co- software que rastrea y analiza las
pradores. Internet ha transformado municación directa con los clientes preferencias del cliente a través de
el modo en que eso sucede, y hoy en a través de Internet. Los creadores las actividades que lleva a cabo en
día los clientes esperan que los ven- de marketing han desarrollado nue- línea o con el móvil ha permitido a
dedores comprendan dónde, cuándo vas estrategias para reunir infor- las empresas participar de lo que »
y cómo quieren comprar.

Tipos de investigación
El estado de la economía, el nivel de
los tipos de interés, las leyes regu-
ladoras y los cambios tecnológicos
pueden hacer que los clientes fluc-
túen, mientras que las fuerzas socia-
les y culturales son probablemente
las más importantes del entorno del
marketing. Estas abarcan el sexo,
la etapa de la vida, los ingresos, las
tendencias, los temas de actualidad

A finales del siglo xx, se utilizaron a

menudo grupos de enfoque para recoger
opiniones y comentarios sobre productos,
tal como muestra esta escena de la serie
estadounidense de televisión Mad Men.
240 COMPRENDER EL MERCADO
MÚSICA DEPORTE VIAJES OCIO

El marketing individualizado usa la

información que se recoge en los medios
sociales para crear publicidad a medida.
El Consumidor A es un individuo activo
y deportista y, por tanto, responderá a un
marketing centrado en su estilo de vida. Consumidor A

El marketing basado en la relación

con el cliente usa información histórica
para crear marketing individualizado. El
Consumidor B es un ávido telespectador.
Un minorista podría recomendarle DVD
basándose en su historial de compra. Consumidor B

El perfil psicográfico permite hallar

un terreno común entre un grupo dispar
de individuos. Un experto en marketing
que desee dirigirse a los clientes A, B y C
podría emplear su gusto coincidente en
música como arma de campaña. Consumidor C

se llama «administración basada en cucharlas— para saber qué preocupa con el vendedor, mientras que la ad-
la relación con los clientes» (custo- a los consumidores, qué puede me- ministración basada en la relación
mer relationship marketing, CRM en jorarse y qué problemas tienen que con los clientes emplea solo su his-
sus siglas inglesas) mediante el uso hay que resolver. Los creadores de torial. El campo de la neurociencia
de la información obtenida sobre marketing llaman a esto «gestión ha llevado a otro nivel el concepto de
estos y sus preferencias para ven- de la experiencia del cliente» (custo- la comprensión del cliente basándo-
derles más productos y servicios. mer experience management, CEM se en la premisa de Drucker de que
Amazon, por ejemplo, emplea el his- en sus siglas inglesas), pues capta los negocios deben analizar en pro-
torial de compras para recomendar la interacción inmediata del cliente fundidad la psique del cliente y des-
productos similares y para mostrar a cubrir cómo toma sus decisiones.
los navegantes lo que han comprado Varios estudios del gurú en marcas
recientemente otros clientes con los Martin Lindstrom han causado sen-
mismos intereses.

Información en tiempo real

66 sación: proponen que, al margen de
lo que respondan los consumidores
en los estudios en persona, el único
No es probable que la
El servicio telefónico de atención al modo de saber lo que los impulsa de
gente sepa que necesita
cliente se sitúa en el otro extremo forma subconsciente a comprar es
un producto que no existe.
del espectro frente a los medios so- observar los cambios en sus ondas
John Harvey Jones
ciales. Empezó a usarse en la déca- Industrial británico (1924-2008)
cerebrales cuando los exponen a
ciertos sonidos, olores e imágenes.

99
da de 1980, y en la de 1990, cuando
aumentó el número de centralitas, Según Peter Drucker, «el objetivo
demostró aún mejor su utilidad. La principal del neuromarketing es des-
gerencia puede desviar llamadas del codificar el proceso que se da en la
servicio de atención al cliente —o es- mente del cliente para descubrir los
deseos, caprichos y causas ocultas mación algo fácil y divertido. Peter
de sus elecciones, a fin de crear la Drucker recalcó la importancia de
posibilidad de darle lo que anhela». conocer al cliente, pero no limitó esa
El neuromarketing es un modo idea al mero hecho de preguntarle
de comprender al cliente. Google y qué quería. En su opinión, los ne-
Disney, por ejemplo, lo usan de forma ¿Llevó a cabo Alexander gocios también debían anticiparse
activa para recoger las impresiones Graham una investigación al futuro y hallar formas de innovar:
de los consumidores. Pero no es en de mercado antes de «Un cliente puede haber sentido el
sí mismo una solución para saber lo inventar el teléfono? “deseo” que satisface un negocio
que estos quieren comprar. Para en- Steve Jobs antes de que se le ofreciera el modo
tender de verdad un mercado y los de satisfacerlo», dijo. «Era un “deseo”
elementos que lo conforman se nece- potencial hasta que los empresarios
sita una perspectiva más amplia. En lo convirtieron en una demanda efi-
algunos casos, es pura innovación caz. Solo entonces hay un cliente y
impulsada por el deseo de transfor- un mercado».
mar el modo en que la gente vive los El profesor Ranjay Gulati sostiene
avances tecnológicos, que ofrecen a saber lo que quieren», declaró. «Eso que el primer paso para compren-
los consumidores algo que no sabían no significa que no escuchemos a der el nuevo mercado del siglo XXI,
que querían, aunque la necesidad los clientes, pero para ellos es difícil competitivo en extremo, es hacer
existía de forma latente. El iPad de decirte lo que desean cuando nunca a los consumidores las preguntas
Apple es un buen ejemplo de cómo el han visto nada que se le parezca lo adecuadas: las más importantes son
pensamiento visionario sobre cómo más mínimo.» las relacionadas con los asuntos y
podrían ser las vidas de los consu- Steve Jobs comprendía de modo problemas que les preocupan. Pero
midores puede llevar al éxito comer- instintivo lo que quería el cliente también dice que, si una empre-
cial a través del marketing. porque él tenía el mismo problema: sa quiere sobrevivir en el mercado,
la falta de un dispositivo portátil debe dar un paso creativo e imagi-
Soluciones innovadoras bien diseñado que hiciera de la co- nar las innovaciones que satisfarán
Cuando se presentó el iPad en 2010, municación y la búsqueda de infor- esas necesidades. m
los inversores y la prensa se mostra-
ron escépticos. Se preguntaban a
quién podría interesar, dado que los
ordenadores portátiles tenían más
prestaciones y solo eran un poco
más grandes. Pero el iPad se agotó
enseguida porque a la gente le en-
cantaba usarlo: era rápido y diver-
tido, y permitía hacer todo lo que a
uno le gustaba hacer con eliPod tác-
til pero con una pantalla más grande
y un teclado más fácil de usar.
Steve Jobs, el director ejecutivo
de Apple, afirmó en una entrevista
para la revista Fortune que jamás
había hecho investigación de merca-
do. «No es labor de los consumidores

Steve Jobs instó a su empresa a tener

en cuenta el mutable mundo tecnológico
y los hábitos cotidianos de la gente para
ofrecer una solución innovadora a una
necesidad ignorada: el iPad.
242

ATENCIÓN,
INTERES,
DESEO, ACCION
EL MODELO AIDA ?

1 modelo AIDA es la base del se para crear ese deseo antes de

EN CONTEXTO E marketing y la publicidad presentar un modo sencillo de sa-
modernos. Esboza los cuatro tisfacerlo, es decir, cómo comprarlo.
ENFOQUE
pasos fundamentales que pueden
Modelos de marketing
usarse para convencer a los clientes El potencial comercial
FECHAS CLAVE potenciales de que compren algo. Los estudios cinematográficos, por
1898 Elias St. Elmo Lewis Los primeros tres se centran en lla- ejemplo, suelen empezar sus campa-
describe el principio que mar la atención (A), generar interés ñas de marketing con varios meses
desembocará en el AIDA. (D) y fomentar el deseo (D) por el pro- de antelación mediante carteles gi-
ducto antes de pasar al cuarto, la gantes para llamar la atención sobre
1925 El psicólogo Edward «llamada a la acción» (A), que es el la nueva película. A ello sigue la
Kellogg Strong Jr. menciona que les dice cómo y dónde comprarlo. campaña de intriga o teaser, a base
el AIDA en The Psychology El AIDA suele describirse como de breves tráileres misteriosos, que
of Selling and Advertising. un embudo porque canaliza los sen- despierta interés con una visión ten-
1949 En EE UU, el director de timientos del cliente a través de tadora del film sin desvelar demasia-
marketing Arthur F. Peterson cada fase del proceso de comunica- da información. El deseo se inculca
ción hasta desembocar en la venta. con el lanzamiento del tráiler ínte-
define el modelo AIDA como
gro, que se monta con esmero para
un embudo de ventas en su
El AIDA en la práctica mostrar lo mejor de la cinta, desde
libro Pharmaceutical Selling;
Atraer la atención del cliente puede efectos especiales a unas cuantas
Detailing and Sales Training.
lograrse con un eslogan llamativo, frases agudas del diálogo. La se-
1967 Los estadounidenses ofreciendo un descuento o algo gra- mana del estreno, los anuncios en
Charles Sanclage y Vernon tis, o demostrando cómo resolver un prensa y televisión destacan el lan-
Fryburger formulan el modelo problema. Una vez captada la aten- zamiento e incitan a la acción invi-
EPIA: exposición (publicidad), - ción de alguien, esta debe conver- tando al consumidor a acudir al cine.
percepción, integración, acción. tirse en interés genuino y el mejor Uno de los mayores éxitos de ta-
modo de hacerlo es ofreciendo al con- quilla de 1999, El proyecto de la bruja
1979 Los estadounidenses sumidor una valoración sucinta de de Blair, dio un nuevo enfoque al
Robert L. Anderson y Thomas - los beneficios del producto en vez AIDA con las nuevas técnicas de
E. Barry proponen agregar la de limitarse a enumerar sus rasgos marketing viral. Antes del primer
lealtad a la marca a la jerarquía más destacados. Las confirmacio- pase, los cineastas crearon una web
de modelos de efectos basados nes sobre problemas resueltos, los que ofrecía una visión intrigante del
en el AIDA. consejos basados en resultados o el trasfondo de la película. Esta pre-
testimonio de clientes pueden usat- sentaba fragmentos del film como
 ÉXITO EN VENTAS 243
Véase también: Destacar en el mercado 28-31 = Crear una marca 258-263 »
¿Quién creó el AIDA?
¿Por qué anunciarse? 272-273 » Generar expectativas 274-275
El experto en administración
Philip Kotler menciona el libro
«secuencias encontradas» y dejaba El e-marketing y el AIDA
de Edward Kellogg Strong Jr.
alos espectadores preguntándose si La llegada del comercio electrónico
The Psychology of Selling and
la historia era real o ficticia. La web llevó al redactor publicitario británi-
Advertising («La psicología de
captó la atención del público y si- co lan Moore a sugerir el NEW AIDA la venta y la publicidad», 1925)
guió generando interés a medida que como modelo más relevante para como fuente del modelo AIDA.
añadía más grabaciones de vídeo y el «e-marketing»: un modelo AIDA Pero, a su vez, la obra de Strong
audio. La expectación en torno al precedido por la navegación (naviga- atribuye la idea al pionero de la
«mito» de la bruja de Blair aumentó tion, en el sentido de guiar al cliente), publicidad Elias St. Elmo Lewis
y creó más deseo de ver el largome- la facilidad (ease, esto es, facilitarle la (1872-1948), al afirmar que en
traje. La llamada a la acción llegó en tarea) y el mensaje (wording, es decir, 1898 Lewis formuló el eslogan:
forma de pases limitados, lo que instó transmitirle un mensaje en su propio «Llama la atención, mantén el
a los espectadores a comprar entra- idioma). Al parecer, según los mer- interés, genera deseo» y que
das antes de que se agotaran esos cados se han vuelto más complejos, posteriormente añadió el cuarto
elemento: «Pasa a la acción».
pases. Hacer la película solo costó los responsables de marketing nece-
El primer uso del acrónimo
35000 dólares, pero generó ingresos sitan un modo cada vez más claro de
AIDA se suele atribuir a un
de más de 280 millones de dólares. percibir la trayectoria del cliente. m
artículo de C. P. Russell titulado
How to Write a Sales-Marketing
Letter («Cómo escribir una carta
comercial»), y que fue publicado
en Printers? Ink en 1921. En él,
Russell describió la base de
este proceso de cuatro pasos y
señaló que «si se leen de corrido
las iniciales de estas palabras,
deletrean el nombre de la ópera
Aida». Y aconsejó lo siguiente:
«Cuando empieces una carta
di “AIDA” para tus adentros
y no te equivocarás mucho...».

E DESEO
Generar el deseo de compra del cliente
convenciéndole de que el producto o

66
servicio satisfará sus necesidades.

ACCIÓN En la práctica, pocos

Facilitar al máximo la mensajes llevan al cliente de la
compra al cliente. presentación a la compra, pero
el marco del AIDA sugiere las
cualidades de un buen mensaje.
Philip Kotler
Gurú estadounidense del marketing
(n. en 1931)

99
1|
246 CENTRARSE EN EL MERCADO FUTURO

EN CONTEXTO
La demanda del Producto A pierde
ENFOQUE fuerza y el crecimiento se ralentiza.
La atención al cliente

FECHAS CLAVE
1874 Léon Walrus, economista
y matemático francés, reconoce
que los pequeños cambios en La empresa El Producto B ya
recorta los gastos está en desarrollo;
las preferencias del consumidor
de producción y los clientes dicen que
tienen un gran impacto. les irá mejor que el
fomenta los
1913-1914 El empresario Henty beneficios. Producto A.
Ford instala la primera cadena
de producción e informa a las
empresas de que los costes
más baratos por unidad son
la clave de su crecimiento.
1957 El teórico del marketing La demanda por el La producción del
estadounidense Wroe Alderson Producto A sigue Producto B reemplaza
recalca que, a fin de sobrevivir disminuyendo. a la del Producto A.
y prosperar, un negocio debe
crecer y ajustarse a los cambios.

1981 Philip Kotler y Ravi Singh,

expertos estadounidenses en
marketing, acuñan la expresión
«hipermetropía de marketing»
para describir que los negocios La empresa lucha La empresa
contemplen problemas lejanos por sobrevivir. sigue creciendo.
pero no los más cercanos.

luna empresa tiene una idea 1960. Recalcó que una empresa debe astuto, dijo Levitt, consiste en cons-
fija sobre qué productos o ser- mirar adelante y evaluar de forma truir un negocio en torno al consumi-
vicios quiere vender y una constante nuevas aperturas de mer- dor y no en torno a la empresa. Según
idea limitada de a quién se los vende, cado. Si no lo hace, su crecimiento él, «una industria es un proceso en-
corre el riesgo de fracasar, pues no se estancará y entrará en declive. focado a satisfacer al cliente, no un
será capaz de adaptarse a los cam- Según Levitt, cuando un negocio proceso de fabricación de bienes».
bios de las condiciones mercantiles. se concentra solo en cómo vender sus
En consecuencia, perderá oportuni- productos y permanece ciego ante Crecer o morir
dades para expandirse y conquistar los deseos y circunstancias cam- Bajo la idea de Levitt subyace el in-
nuevas zonas de mercado. Theodore biantes de los consumidores, no está evitable patrón de crecimiento de
Levitt, profesor de la Harvard Bu- preparado para los cambios en el una empresa. Al principio, un nego-
siness School, llamó a esta falta de mercado. Si una empresa está prepa- cio entra en el mercado con un pro-
visión «miopía de marketing», expre- rada para esos cambios y es lo bas- ducto o un servicio y puede disfrutar
sión que usó por primera vez en un tante flexible como para ajustarse a de un rápido crecimiento. Pero todo
artículo del mismo nombre que pu- ellos, puede hallar modos de tentar crecimiento acaba ralentizándose
blicó la Harvard Business Review en alos clientes y prosperar. El enfoque porque el mercado ya ha comprado
 ÉXITO EN VENTAS 247
Véase también: Localizar un nicho rentable 22-23 » Haz que tus clientes te adoren 264-267 = Maximizar los beneficios
del cliente 288-289 = Retroalimentación e innovación 312-313

suficientes productos o servicios, O nacionales y globales: producían el

porque desarrolla otras prioridades. 93% de los automóviles que se ven-
Entonces, la empresa con miopía de dían en EE UU y controlaban el 48 %
marketing busca en su interior cómo de las ventas mundiales, y una sexta
recortar los costes de fabricación o parte de la mano de obra estadou-
tomar otras medidas internas para Vender no es hacer marketing. nidense estaba empleada por ese
reducir gastos. Estas tácticas pue- Todo el proceso empresarial sector. Sin embargo, las primeras
den contrarrestar temporalmente la es un esfuerzo para descubrir, grietas eran ya visibles.
reducción de beneficios, pero al final crear, generar y satisfacer las En 1955, los «Tres grandes» goza-
no bastan para salvar al negocio del necesidades del cliente. ron de un año sin igual. Pero en 1956
fracaso. Pero, según Levitt, una in- Theodore Levitt y 1957, la demanda se redujo radical-
dustria puede seguir creciendo des- mente: muchos clientes ya tenían
pués de haber aplicado las estrate- coche. La caída en las ventas fue res-
gias más obvias de marketing si su ponsable en parte de la recesión de
gerencia se centra en el cliente. 1958, cuando la fabricación descen-
Levitt planteó la siguiente pre- dió en conjunto. Era el primer revés
gunta a los directores corporativos económico de EFE, UU desde la Gran
de EE UU en la década de 1960: «¿En posteriores. Levitt defendió bien su Depresión. Mientras, los fabrican-
qué negocio estás?». Al hacerla, les caso citando ejemplos convincen- tes de coches de Alemania, Reino
pidió que desplazaran su enfoque tes de la industria estadounidense: Unido, Francia y Japón amenazaban
de la fabricación a la satisfacción del acusó de miopía de marketing a los el dominio de los «Tres grandes».
cliente. En la era actual, orientada al fabricantes de automóviles. «Detroit jamás investigó sobre los
análisis del cliente y al marketing deseos de los clientes», dijo Levitt.
de nicho, ese concepto se da por La industria del automóvil «Solo sobre el tipo de cosas que ya
sentado, pero entonces no pareció La industria estadounidense del au- había decidido ofrecer.» Para cuando
relevante, dado que la economía es- tomóvil parecía imparable a prime- esos fabricantes estadounidenses se
tadounidense había florecido en la ra vista. En 1960, los «Tres grandes» dieron cuenta de lo que había pasa-
década de 1950 y había gozado de su de Detroit (General Motors, Ford y do, les resultó difícil ajustarse. Tras
época más próspera en las décadas Chrysler) dominaron los mercados una serie de modelos invendibles y
errores de marketing, en 1965 por fin
se recuperaron con sus omnipresen-
tes coches «musculosos», como el
Ford Mustang, pero jamás volverían
a controlar el mercado como en un
primer momento.
Antes del artículo de Levitt de
1960, no se consideraba que el mar-
keting mereciera la atención de la
administración. Más bien era una
labor mecánica que se dejaba en
manos de los departamentos de »

Las fábricas de coches abandonadas

de Detroit recuerdan el revés económico
que sufrió EE UU a finales de la década
de 1950. Theodore Levitt declaró que los
fabricantes de automóviles no supieron
adaptarse a las necesidades del cliente.
248 CENTRARSE EN EL MERCADO FUTURO

El marketing miope se centra en los

clientes actuales y en sus necesidades,
pero pasa por alto los nuevos mercados
potenciales. Ello provoca que pierda
oportunidades y obtenga beneficios
más modestos.

El marketing hipermétrope es
adaptable, y permite a los negocios
cambiar su orientación para llegar a un
conjunto más amplio de consumidores
con una oferta más amplia de productos.
Así, los beneficios pueden ser mayores.

venta o producción. Pero la «miopía centro de cualquier negocio, y que el reconstruyó el negocio centrándose
de marketing» instó a los mundos beneficio no solo se deriva de vender, en dos principios interdependientes:
académicos y corporativos a pensar sino de satisfacer a los clientes, pen- dar prioridad a los clientes y crear
de otro modo. samiento que sigue siendo central un entorno laboral en el que los em-
en casi todos los programas de más- pleados amaran lo que hacían. Y por
Tomar el marketing en serio ter en administración de empresas. primera vez el negocio empezó a ob-
Hacia la misma época en que Levitt El efecto de las ideas de Levitt y tener beneficios.
escribió ese artículo, Philip Kotler, Kotler en el mundo corporativo fue
un estudiante inspirado por él, de- casi inmediato. En 1962, el ejecuti- La atención al cliente
sarrolló su premisa para cimentar un vo Robert Townsend ya había deja- En 1964, Avis se estaba expandien-
cambio esencial en el modo en que do American Express para ocupar do. Colin Marshall, el hombre al que
la gerencia enfocaba los negocios. el cargo de director ejecutivo en la se escogió para ocupar el puesto de
En 1960, Kotler estaba en Harvard empresa de alquiler de automóviles gerente de las operaciones en Hu-
elaborando su tesis posdoctoral en Avis, entonces en apuros. Townsend ropa, África y Oriente Próximo, era
matemáticas. Ya tenía un doctora- otro ferviente seguidor del enfoque
do en economía del Massachusetts de Levitt, centrado en el cliente, y lo
Institute of Technology (MIT) y, tras aplicó con gran éxito. En diez años
conocer de primera mano las ideas
de Levitt y de otros profesores de
marketing, empezó a desarrollar un
66 ya dirigía la empresa entera desde
Nueva York, supervisando innova-
ciones que brindaban un mejor ser-
bosquejo riguroso del papel del mar- La corporación debe verse por vicio y convirtiendo a Avis en líder
keting en cualquier organización. entero como un organismo del mercado. En 1981, cuando lo con-
El resultado se publicó en 1964 en que debe crear clientes trataron para ayudar a salvar British
Dirección de marketing, que sigue y satisfacerlos. Airways (BA), cambió la fortuna de
considerándose el libro de texto fun- Theodore Levitt la aerolínea en un entorno muy com-
damental sobre el tema y el primero petitivo y creó un exitoso modelo de
que adoptó un enfoque académico
y científico hacia el marketing. La
enseñanza fundamental de Kotler es
99 empresa orientada al servicio. Su
táctica no consistió en recortar el
precio de los billetes, sino en ofrecer
que el cliente debería colocarse en el un mejor servicio al cliente. Marshall
 4

-XITO EN VENTAS 249

vio que, para el cliente, la experien-
cia de viajar iba más allá de facturar,
embarcar, volar, aterrizar y pasar por
el control de pasaportes. En conse-
cuencia, creó las mejores salas de
espera de aeropuerto del mundo. El marketing no es el arte de
hallar modos más inteligentes
La experiencia del cliente de vender lo que haces. Es
Otras líneas aéreas han adoptado el el arte de crear auténtico
modelo de BA y ofrecen un servicio valor para el cliente.
completo al viajero, y casi todas se Philip Kotler
centran en optimizar la relación con
el cliente para obtener una ventaja
competitiva a largo plazo. United Theodore Levitt
Airlines, por ejemplo, ha aplicado un
sistema que permite identificar a los Theodore (Ted) Levitt nació en
Vollmerz (Alemania), pero a los
pasajeros frecuentes de alto valor y
diez años de edad, sus padres
ofrecerles de forma activa servicios tas y móviles es un elemento vital
emigraron a EE UU. Durante la
especiales si su vuelo se cancela. de muchos sectores de la industria,
TIT Guerra Mundial, sirvió en el
American Airlines fomenta el uso y Google se ha beneficiado de ello.
ejército estadounidense y, más
de la tecnología para hacer del vuelo En 2005, Google compró una em- tarde, estudió en la Universidad
una experiencia más atractiva, y se presa poco conocida: Android Inc. de Ohio. Obtuvo un doctorado
ha convertido en la primera compa- que estaba desarrollando una plata- en económicas y en 1959 entró
ñía que ha obtenido el permiso de forma para smartphones. Dos años como profesor en la Harvard
la Administración Federal de Avia- después, Apple lanzó su iPhone y Business School, donde al año
ción de EE UU para que su tripu- enseguida dominó el mercado. A los siguiente escribió su famoso
lación pueda usar tabletas con el fin clientes les encantó, pues podían artículo «Marketing Myopia»
de gestionar mejor la experiencia a disfrutar de Internet con un dispo- («La miopía en el marketing»).
bordo. Hoy en día, mejorar la expe- sitivo manejable. Google, coloso de Durante los siguientes 30 años
riencia del viajero a través del acceso los motores de búsqueda en línea, enseñó en Harvard y publicó
otros 26 artículos en la Harvard
a Internet y aplicaciones para table- se dio cuenta de que dependería de
Business Review, de la que fue
Apple para poder vender sus aplica-
redactor jefe entre 1985 y 1989.
ciones. Así, junto con otros fabrican-
En su edición de 2004, la revista
tes de teléfonos móviles, desarrolló refirió la miopía de marketing
una alternativa, un sistema operati- como el concepto de marketing
vo de código abierto que funcionara más influyente de los últimos
en todo tipo de dispositivos móviles. 50 años. En 1983, Levitt creó un
Y así obtuvo una plataforma a través revuelo similar con el artículo
de la que podía generar beneficios titulado «The Globalization of
con las ventas de aplicaciones y la Markets» («La globalización de
publicidad insertada en estas. los mercados»), por el que se le
Kotler cita a Google como modelo atribuyó la popularización del
de innovación, siempre en busca de término «globalización».
nuevas formas de resolver los pro-
blemas de los clientes y ayudarles Obras principales
a gestionar grandes cantidades de
1960«La miopía en
información. Levitt habría coincidi-
En vez de recortar precios, British el marketing».
do con la primera frase de la filosofía
Airways decidió centrarse en el servicio 1983 The Marketing
al cliente y ofreció cómodas salas de corporativa de Google: «Céntrate en Imagination («La imaginación
llegada a sus pasajeros para mejorar la el usuario y todo lo demás vendrá del marketing»).
experiencia del viaje. solo». Ml
LA VAGA
LECHERA ES
EL ALMA
DE LA EMPRESA
EL CATALOGO DE PRODUCTOS
252 EL CATÁLOGO DE PRODUCTOS
a expresión cash cow («vaca
EN CONTEXTO L lechera») alude a una inver-
sión o área de negocio que
ENFOQUE
ofrece una fuente fiable de ingre-
Valoración del producto
sos. En un contexto corporativo, la
Como emprendedores,
FECHAS CLAVE «vaca lechera» es el producto o servi-
adoramos las cosas nuevas
9000 a.C. El ganado, incluidas cio que obtiene beneficios todos los
y relucientes. Pero no olvidéis
las vacas, se usa como primera años y aporta fondos que permiten
crecer a la empresa. Ofrece un efec-
dar un poco de amor a
forma de moneda. las vacas (lecheras) que
tivo que se convierte en su sustento,
C. 1965 Peter Drucker emplea pues cubre casi todos sus gastos de mantienen el negocio a flote.
en el contexto de gestión de operaciones: paga el desarrollo, lan- John Warrillow
negocios la expresión cash Empresario británico (n. en 1971)
zamiento y mantenimiento de pro-
cow («vaca lechera», es decir, ductos nuevos, y mantiene a flote los
un producto muy rentable). proyectos menos rentables.
1968 El Boston Consulting
Generador de efectivo
Group ingenia una matriz de
La vaca lechera suele ser un produc-
crecimiento y participación:
to que ha alcanzado la madurez en nera dinero fácilmente. Su analogía
un modelo para categorizar
su ciclo vital. Su coste inicial se ha se inspiró en la historia del comer-
los productos de una empresa
pagado, exige poco mantenimiento cio: desde el año 9000 a.C., el gana-
según su cuota de mercado y do (vacas, cabras o camellos) sirvió
y puede «ordeñarse» el resto de sus
potencial de crecimiento. días. Puede que esos productos ya de moneda. Él comprendía el valor de
1971 La asesoría McKinsey éz no crezcan, pero siguen generando esa vaca lechera, pero también ad-
Company desarrolla la matriz ingresos sustanciosos al tener una virtió contra la confianza excesiva en
alternativa de McKinsey con buena participación en el mercado y ella. Para evitar esto último, propuso
su cliente General Electric. ya no exigen un gran desembolso de una estrategia de abandono progra-
capital para seguir adelante. mado si otro producto —un rival po-
1982 C. E. Harris y H. C. Se cree que el veterano de la ge- tencial del catálogo que crecía más
Barksdale publican su nueva rencia Peter Drucker usó por primera rápido— desafiaba a la vaca.
matriz en el artículo «Portfolio vez la metáfora de la «vaca lechera» Drucker ilustró su punto de vista
analysis and the PLC». a mediados de la década de 1960 con el caso de IBM. A mediados de
para describir un producto que ge- la década de 1970, la computadora

El Boston Consulting Group

En 1875, se fundó la Boston Safe | fundación del Boston Consulting le fue difícil hacerse con clientes
Deposit and Trust Company en el Group (BCG). En la época, esta | y competir con otras asesorías
puerto de Nueva Inglaterra para ' asesoría de gestión básicamente más poderosas, pero entonces se
ofrecer servicios de custodia a era una orquesta de un solo hombre le ocurrió ofrecer la «estrategia
mercaderes locales y propietarios con Henderson al timón. empresarial» como servicio único.
de barcos. La dirigieron varias Bruce Henderson fue vendedor Pocos años después, junto a un
generaciones de los Lowell, una de biblias, se licenció en ingeniería equipo de tan solo 36 personas,
prominente familia bostoniana, y en la Universidad de Vanderbilt desarrolló la famosa matriz de
en el siglo xx ya era una célebre (Nashville) y más tarde estudió en crecimiento y participación (1968).
institución financiera. la Harvard Business School. Antes Desde entonces, BCG ha crecido
En 1963, una reunión entre - de licenciarse allí, entró a trabajar | sin cesar, y hoy es una asesoría
su director ejecutivo, John Lowell, en la Westinghouse Corporation de renombre internacional que
y uno de los mayores expertos en y llegó a convertirse en uno de los | cuenta con 75 oficinas repartidas
administración de EE UU, Bruce vicepresidentes más jóvenes de la por el mundo entero y más de
Henderson (1915-1992), llevó a la historia de la empresa. Al principio 2000 empleados.
 ÉXITO EN VENTAS 253
Véase también: ¿A qué ritmo crecer? 44-45 = La curva de Greiner 58-61 » Beneficios frente a flujo de caja 152-153 = Liderar
el mercado 166-169 »= El análisis MABA 192-193 = El modelo de marketing 232-233 = Mezcla de mercadotecnia 280-283

Sin embargo,
es un producto
La vaca No exige más
maduro y, en
lechera genera desembolso
un catálogo
unos buenos y además
equilibrado,
ingresos y financia el
también son
tiene una buena desarrollo
necesarios los
participación de nuevos
productos
en el mercado. productos.
estrella en
crecimiento.

central era su vaca lechera, pero el petir entre los cambios tecnológicos productos seguir fabricando, debe
recién lanzado PC era su producto de y mercantiles de la década de 1990. considerar el ciclo de vida de cada
crecimiento más rápido. IBM domi- Tal vez Drucker fue el primero uno y el equilibrio o sinergia entre
nó el mercado del PC en sus comien- en usar la expresión en un contexto todos los productos de su catálogo.
zOS, pero restringió deliberadamente empresarial, pero en 1968 el Boston La matriz BCG ofrece una he-
sus ventas por miedo a poner en pe- Consulting Group (BCG), fundado rramienta analítica para valorar la
ligro su vaca lechera. Al hacerlo, dio por Bruce Henderson, incorporó por efectividad de la mezcla de produc-
tiempo a que el mercado se inundara primera vez la vaca lechera en un tos y su rentabilidad. Un negocio
de copias. IBM perdió terreno: su ne- modelo de negocios. La Boston Box puede usar esa información para
gocio de PC jamás se recuperó y su («caja de Boston»), también llamada cerciorarse de que tiene una mez-
catálogo de productos siguió subor- «matriz BCG» o «matriz de creci- cla de productos que satisfará sus »
dinado a su vaca lechera. Con los in- miento y participación», describe de
versores en mente, evitó los riesgos forma gráfica la relación entre el cre-
vinculados a la innovación y al desa- cimiento del mercado y la participa-
rrollo de nuevos productos rompedo- ción en este. Se convirtió enseguida
res y acabó siendo incapaz de com- en una herramienta popular de ne-
gocios para tomar decisiones sobre
en qué productos invertir y cuáles
reducir de forma paulatina.

El catálogo de productos
Una empresa El punto de partida del análisis BCG
debería tener un catálogo de es el concepto de un catálogo de pro-
productos con distintas tasas ductos, la mezcla total de productos
de crecimiento y cuotas de que ofrece una empresa. Estos pue-
den categorizarse según su partici-
mercado. El catálogo es una
pación en el mercado, sus ingresos
herramienta para el equilibrio
y su potencial de crecimiento. Ade-
entre flujos de caja.
más, puede valorarse cada uno por
Bruce Henderson
su posición en su «ciclo de vida»,

99 que esboza el recorrido de un pro-

ducto desde su crecimiento inicial a
su madurez y su declive. Cuando una
IBM lanzó su PC en 1981 y se vendió
bien. Sin embargo, siguió centrada en
sus computadoras centrales y no sacó
compañía toma decisiones sobre qué provecho de su éxito.
254 EL CATÁLOGO DE PRODUCTOS
La matriz BCG se convertirse en los productos domi-
CRECIMIENTO DE MERCADO usa para categorizar nantes del sector. Tienen el poten-
Bajo Alto productos en términos cial de ser una futura vaca lechera.
de cuota de mercado
Las «vacas» son los productos que
y crecimiento, a fin
de que las empresas
en su día fueron estrellas. Hoy siguen
constaten si tienen un conservando una gran cuota de mer-
catálogo equilibrado. cado, pero son productos maduros
Baja Los productos con en un sector consolidado con poco
un bajo potencial de potencial para crecer. Ya no exigen
crecimiento en el grandes inversiones, pues han al-
mercado se deben
canzado su potencial de crecimiento
situar, en celdas, en
la columna izquierda, y, como líderes del mercado, se ven-
y los de alto potencial, den en grandes cantidades, lo que les
en la derecha. La fila confiere la ventaja de las economías
superior es para los de escala. Eso significa que generan
MERCADO
DE
CUOTA productos que poseen efectivo pero cuestan muy poco.
Alta una baja cuota de
mercado, y la inferior,
para los de cuota alta.
La matriz en la práctica
Los teóricos de la administración
suelen citar a Nestlé como modelo
de empresa que organiza su catálo-
go según la matriz BCG. Nestlé es
la empresa alimentaria más grande
del mundo, con más de 8000 mar-
necesidades a corto y largo plazo, y conservarlo por razones estratégicas. cas. Ha desarrollado una estrategia
para pensar en recursos y priorida- Si bloquea un producto de la compe- para construir vacas a largo plazo y
des que debería asignar a cada pro- tencia o es posible que el mercado mantenerlas lo más frescas posible,
ducto. La matriz valora los productos de esa industria se recupere en el invirtiendo capital en áreas de pro-
basándose en dos niveles: en primer futuro, merece la pena mantenerlo. O ductos con perspectivas de obtener
lugar, según el crecimiento poten- puede que desempeñe un papel des- grandes ingresos y suprimiendo los
cial en el mercado para ese producto; tacado como complemento de otro que tienen un potencial limitado. La
en segundo, según la cuota de mer- producto en el catálogo y ofrezca a marca de café Nescafé ha rendido
cado que tiene cada producto. los clientes un trampolín hacia este. bien desde que se lanzó en 1938,
Al igual que los «perros», las «pre- gracias en parte a la estrategia de
Usar la matriz Boston guntas» también tienen una cuota
Los gestores pueden usar la matriz de mercado baja, pero se hallan en

66
para ver a qué categoría pertenecen una industria de crecimiento alto.
sus productos: perros, preguntas, Los productos de esa «caja» pueden
estrellas y vacas. Los «perros» son constituir un dilema. Si son nuevos,
productos con bajas perspectivas de ¿Necesitan más tiempo para pro- Los productos de alto
crecimiento y una cuota de mercado bar su valía y más inversión en de- crecimiento exigen efectivo
baja: pueden ser fuente de pérdidas, sarrollo o marketing? ¿O necesitan para crecer. Los de crecimiento
estar en un punto muerto o generar más cuota de mercado, lo que po- bajo deben generar exceso de
beneficios escasos. Al estar en un dría arreglarse con la compra de las
efectivo. Ambos se necesitan
mercado de crecimiento lento, hay empresas rivales? Ouizá necesitan
simultáneamente.
pocas posibilidades de que su rendi- recolocarse en el mercado. ¿O debe-
Bruce Henderson
miento mejore en las condiciones ac- rían abandonarse por completo?
tuales: son candidatos a descartarse
del catálogo. Pero antes de que el
perro se venda o se despache, la ge-
Las «estrellas» son productos que
tienen una gran cuota en un merca-
do creciente. Exigen inversión para
99
rencia debe considerar si vale la pena mantener su posición y ayudarles a
 ÉXITO EN VENTAS 255
Nestlé de invertir en ella y expandir Nescafé es una vaca lechera valorada
su oferta. En distintas etapas ha sido en 17400 millones de dólares. Lleva
una vaca y en otras, una estrella. creciendo desde la 11 Guerra Mundial
y en 2012 generó ventas por valor de
Hoy en día, el café instantáneo es
10000 millones de dólares.
una vaca fiable que financia el creci-
miento de otras áreas. Pero su gama
de alimentos de origen ecológico Gestión del catálogo
tiene una cuota de mercado baja De la matriz BCG han evolucionado
en un mercado creciente, lo que la otros modelos de planificación de
convierte en una pregunta. La gran catálogo. En la década de 1970, Ge-
cuota de Nestlé en el sector de los neral Electric pidió asesoramiento a
condimentos, un área de crecimien- McKinsey £ Company para desa-
to bajo, podría verse como una vaca. rrollar un modelo alternativo: la ma-
A través de una serie de adqui- triz McKinsey, un modelo de nueve
siciones, Nestlé se ha convertido en celdas que permite hacer un aná-
el fabricante líder de comida para lisis más complejo del catálogo de sieron dos nuevas clasificaciones de
animales de compañía en un merca- productos y ofrece a las empresas productos: los «caballos de guerra» y
do de crecimiento global alto, lo que calcular el atractivo del mercado y los «dodos». Los primeros lideran el
ha elevado sus productos para gatos la fuerza de la competencia. En 1982, mercado pero se exponen a la ame-
y perros a la categoría de estrellas. H. C. Barksdale y C. E. Harris propu- naza de un crecimiento negativo de
este, por lo que hay que decidir si es
preferible seguir y arriesgarse bajo
La matriz creada por
el supuesto de que el mercado se re-
Barksdale y Harris añadió
dos nuevas categorías, cuperará, o bien mantener al caba-
Aunque lideren el los «caballos de guerra» llo el máximo tiempo posible con un
mercado, los caballos y los «dodos», ambas desembolso mínimo. Los dodos son
de guerra se encuentran destinadas al declive. productos a punto de extinguirse,
amenazados por un posible con una cuota baja en un mercado
crecimiento negativo. de crecimiento negativo.

El empleo de las matrices

Según un estudio de 1981 de los pro-
De camino a su fesores de administración Richard
extinción, los dodos Bettis y W. K. Hall, que P. Haspeslagh
tienen una baja cuota respaldó en 1982, un 45% de las em-
de un mercado con presas de la lista «500» de la revista
perspectivas de Fortune usaron la matriz BCG. Pero
crecimiento
esa matriz se ha ganado críticas por
negativo.
ser demasiado simplista y basar sus
juicios en el flujo de caja y no en los
beneficios generados por la inversión.
Un estudio de 1992 de la Universidad
Estatal de Colorado descubrió que
las empresas que usan el análisis
BCG (o modelos similares) obtienen
beneficios menores para los accio-
nistas que las que no los usan. Pero,
pese a sus detractores, la BCG brinda
un modo fácil de interpretar el catálo-
go de productos y las estrategias ne-
cesarias para gestionarlo con éxito. m
256

ALEJARSE DEL NEGOCIO

BASICO ES ARRIESGADO,
Y LA DIVERSIFICACIÓN
E DUPLICA ESE
LA MATRIZ DE ANSOFF
RIESGO
a matriz de Ansoff se publicó
EN CONTEXTO L en 1957 en la Harvard Busi-
ness Review y es una herra-
ENFOQUE Una organización
debe desarrollarse mienta de marketing para planificar
Planificación estratégica
y crecer... el crecimiento estratégico de una
FECHAS CLAVE organización. La ideó el matemático
500 a.C. El concepto de Igor Ansoff, y pretende servir a ne-
«planificación estratégica» gocios que desean expandirse y po-
se utiliza por primera vez en seen recursos para financiar su cre-
las campañas militares de la cimiento. Ofrece cuatro estrategias
antigua Grecia. posibles, según la posición de su pro-
.. pero alejarse de sus ducto y las condiciones del mercado:
Década de 1920 En EE UU, productos existentes penetración en el mercado, desarrollo
la Harvard Business School es arriesgado... del mercado, desarrollo del producto y
diseña el Harvard Policy Model, diversificación. Además de presentar
una de las primeras propuestas estas cuatro opciones estratégicas,
de planificación estratégica del agrega un factor de riesgo inheren-
negocio privado. te a cada una. Para quienes toman
decisiones, es crucial estudiar esos
1965 Igor Ansoff escribe La
factores, pues podrían poner en grave
estrategia de la empresa, el .. y desarrollar nuevos
riesgo los recursos de la empresa.
primer libro que versa sobre productos para venderlos
estrategia corporativa. en nuevos mercados
duplica el riesgo. Las cuatro estrategias
1980 Michael Porter presenta Su enfoque se basa en dos premisas:
su teoría acerca de la estrategia los productos o servicios de la com-
competitiva. pañía no han variado o son nuevos; y
permanecen en el mercado existente
1989-1990 Gary Hamel o están entrando en uno nuevo. La
y C. K. Prahalad desarrollan estrategia menos arriesgada, la «pe-
conceptos de competencia
Alejarse del negocio
netración en el mercado», maximiza
nuclear y competencia básica
básico es arriesgado,
las ventas de un producto existente
e intención estratégica.
y la diversificación
en un mercado existente. Siguiendo
duplica ese riesgo.
su enfoque, pueden aumentarse las
ventas con precios competitivos, pu-
 ÉXITO EN VENTAS 257
Véase también: Cómo gestionar el riesgo 40-41 » ¿A qué ritmo crecer? 44-45 »
¿Sigue siendo relevante
Proteger el negocio principal 170-171 » El análisis MABA 192-193
la matriz de Ansoff?
El matemático y economista
Riesgo creciente
Igor Ansoff (1918-2002) hoy
El análisis de Ansoff PRODUCTOS NUEVOS es recordado por ser el padre
se representa como EXISTENTES PRODUCTOS de la estrategia moderna de
una matriz dividida en marketing. Con el tiempo, su
cuatro celdas iguales. $ E matriz ha generado numerosas
En cada una aparecen A E variantes y se ha convertido en
diversas estrategias de 3 El una de las piedras angulares
marketing con varias o E de la estrategia empresarial.
. . Ls)
combinaciones, tanto E S pe
En la década de 1970,
de estatus de productos $po) El
Ansoff reconoció el problema
como de condiciones de e
O de la «parálisis por análisis»: el
mercado. De entre ellas, o
la penetración en el 2 resultado de pensar demasiado
mercado es la menos S
elnó Y en un problema y el fracaso al
arriesgada, mientras 2 a pasar a la acción. Defendía un
que el cuadrante de la 10 enfoque más flexible basado
diversificación presenta 2a en las condiciones locales y las
el riesgo más elevado. > circunstancias individuales de
una empresa.
La matriz de Ansoff tiene
limitaciones. Al centrarse en el
potencial del mercado y en las
estrategias para el crecimiento,
blicidad, programas de fidelización o los productos básicos. Sin embargo, no contempla otros factores,
superando a la competencia. una compañía puede correr grandes como los recursos existentes, o
El «desarrollo de marketing» con- riesgos según cuál sea el desembol- si la prioridad de una empresa
lleva vender un producto existente a so inicial y debe contar con muchos es la supervivencia en vez del
nuevos mercados. El gasto adicional recursos por si la estrategia fracasa. crecimiento. Pero, si se utiliza
puede ser innecesario, pero el coste junto con otras herramientas de
de establecer canales de distribución Una empresa arriesgada marketing, sigue siendo valioso
comporta ciertos riesgos. Con este La aventura comercial de la casa bri- y aún se emplea para calcular el
crecimiento real y el potencial.
modelo, pueden explotarse distintos tánica Tesco en EE UU ejemplifica
mercados geográficos o demográfi- los riesgos de la diversificación. Tras
cos, o canales alternativos de venta, 10 años preparándose, en 2007 Tesco
como la venta directa o en línea. lanzó sus tiendas Fresh € Easy, pero
La estrategia de «desarrollo de no había interpretado bien el merca-
productos» es la venta de productos do. Se colocó en el centro y por tanto
nuevos o muy mejorados a un merca- no era ni una marca económica ni de
do existente. Con ella, el coste del de- lujo. Por otro lado, muchas tiendas
sarrollo del producto, su distribución estaban en barrios obreros donde los A medida que las empresas
y el respaldo de marketing es arries- clientes buscaban gangas. Y, lo que generaron cada vez más
gado. Las empresas que la adopten es más, sus pequeñas superficies estrategias, la traducción
pueden ofrecer variantes del produc- sin aparcamiento no eran adecuadas de la estrategia en resultados
to o desarrollar otros relacionados. para el consumidor medio de EE UU, llevó a la parálisis por análisis.
La estrategia final y más arries- tan apegado a comprar en coche. En Igor Ansoff
gada es la de la «diversificación», que definitiva, la inversión no le salió a
significa trasladarse a nuevas áreas cuenta: le costó más de 1600 millones
de productos y nuevos mercados, y de euros. Puede que la matriz de An-
reducir el riesgo a largo plazo, alivian- soff no hubiera previsto ese resultado,
do la dependencia de la empresa de pero el riesgo habría quedado claro. m
91 ERES
DIFERENTE,
DESTACARAS
260 CREAR UNA MARCA
as marcas son el modo en que
EN CONTEXTO L las empresas hacen destacar
su producto o servicio. En
ENFOQUE
tiempos antiguos, el ganado y los es-
Creación de marca
clavos se marcaban con el sello de su
FECHAS CLAVE dueño, y en la Edad Media los fabri- Los productos se hacen en
Década de 1850 Durante cantes de papel se identificaban por la fábrica, pero las marcas
la Revolución industrial, por sus marcas de agua. Pero nuestra se crean en la mente.
primera vez, la oferta supera idea moderna de una marca —que in- Walter Landor
a la demanda. cluye cada elemento de la identidad Experto alemán en marcas
de una empresa— no surgió hasta (1913-1995)
1880-1899 Tanto en EE UU mediados o finales del siglo xIx.
como en Europa, los nombres En esa época, dado el número cre-
de marcas se utilizan cada vez ciente de personas de clase media,
más para promover productos. los consumidores alfabetizados de
las sociedades occidentales podían
Década de 1950 El televisor
escoger entre una serie de productos
ya es un elemento habitual del
en vez de comprarlos tan solo guia- sus productos. Lo que pretendían
hogar y ofrece un nuevo medio
dos por sus necesidades. En EE UU construir estas compañías era una
para mandar mensajes de venta
y Europa, al crecer la oferta de pro- relación directa con sus clientes.
al mercado de masas.
ductos empaquetados, los fabrican-
2002 En EE UU, la cifra media tes se percataron de la importancia Los albores de la publicidad
de marcas en un supermercado de diferenciarlos: en 1886, Coca-Cola Las marcas como tales aparecie-
es de 32000, en comparación lanzó su nombre con un tipo de letra ron en la década de 1950, cuando la
con las 20000 de 1990. distinto y 30 años después reforzó producción en serie experimentó un
la marca con su famosa botella cur- gran crecimiento tras la Il Guerra
2013 Se calcula que solo en vilínea. Ouaker Oats empleó a un Mundial. El televisor se convirtió en
EF, UU hay unos 60 millones hombre vestido de cuáquero en su un elemento habitual del hogar. Em-
de defensores de marcas, es anuncio de 1896. Tenía un paquete presas como Unilever y Procter «€
decir, miembros del público de avena en una mano y en la otra, Gamble empezaron a crear identida-
ue recomiendan productos un rollo que rezaba: «Pura». Los fa- des para jabones y detergentes que
O servicios en línea. bricantes de ropa como Levi's em- no podían distinguirse: necesitaban
pezaron a estampar su nombre en empaquetar sus productos de forma

Una persona o Su visión y Estos se integran

empresa tiene una idea sus valores forman en la «personalidad»
que es diferente. parte de esa idea. del producto o servicio.

El envoltorio y la De este modo, la idea

promoción comunican y todos sus elementos
y refuerzan la imagen se convierten en
de marca. la marca.
 ÉXITO EN VENTAS 261
Véase también: Localizar un nicho rentable 22-23 » Destacar en el mercado 28-31 = Comprender el mercado 234-241 »
Haz que tus clientes te adoren 264-267 = Generar expectativas 274-275 » Retroalimentación e innovación 312-313

La marca Easy comenzó como una

aerolínea, aunque su esencia —«más por
menos»- se ha aplicado con éxito a más
de una decena de negocios, de las pizzas
a domicilio al alquiler de oficinas.

distintiva para que los consumido-

res los vieran antes que a otros. Con
el aumento de los supermercados y
tiendas de autoservicio, las marcas
debían llamar la atención del consu-
midor desde los lineales y atraerlos
en el ámbito emocional. Persil, por
ejemplo, se sirvió del orgullo que pro-
voca en un ama de casa la blancura
de su colada con el eslogan: «Get
your whites right» («Da en el blanco
con tu blanco»; en España se anun-
ció como «Persil lava por sí solo»).

Crear una marca que construyen una comunidad afi- Marcas traducibles
Hoy, una marca es más que un logo liada (un grupo de gente que prefie- Suele ser difícil saber si el producto
o un envoltorio atractivo. Su creación re el iPad o las Dyson, y se alegra de hace a la marca o viceversa. EasyJet,
debe empezar con una idea, y esta identificarse con otros miembros por ejemplo, fue una idea sencilla. Su
tiene más posibilidades de triunfar de ese grupo). Las marcas más pode- fundador, sir Stelios Haji-loannou,
si difiere de las de la competencia. rosas tienen hasta «no creyentes» quería que fuera más fácil y barato
Suele empezar con el cliente y lo que identificables, como, por ejemplo, viajar en avión, y que fuese distinto
este desea o necesita, pero también Coca-Cola frente a Pepsi, o Mac fren- de lo que ofrecía una gran compañía
puede basarse en el modo en que el te a PC. La sensación de pertenecer aérea. La marca Easy («fácil») arran-
nuevo producto o empresa llenan un aun grupo que parece compartir tus có con el lanzamiento de una aerolí-
hueco en el mercado. Pret A Manger, valores es un elemento crucial de la nea en 1995, pero hoy la usa más de
por ejemplo, lanzó sus cafeterías de lealtad del consumidor. una decena de negocios internacio-
comida rápida sana como alternati- nales. Su idea «fácil» se compuso de
va a las omnipresentes cadenas de muchos elementos —desde el modo
hamburguesas. La marca gira en de reservar los billetes en línea al
torno al concepto de alimentos fres- servicio a bordo sin florituras—, pero
cos, sin aditivos, preparados a diario la esencia de vender un servicio bá-
en sus locales. Un nuevo producto sico a un precio asequible se tradujo
Un producto puede quedarse
también puede ser algo que mejore a muchas otras formas de negocios.
anticuado enseguida; una
la tecnología existente con un dise-
marca es atemporal.
ño innovador, como las aspiradoras Visión y valores
Stephen King Los distintos elementos que com-
sin bolsa de Dyson. O quizá puede
Ejecutivo publicitario británico
ser algo que nadie había pensado (1931-2006) ponen la visión y los valores de una
antes y que ni siquiera sabían que empresa se integran para crear la
querían, como el iPad, indispensable personalidad de una marca. Los ne-
para millones de personas. gocios buscan esa «personalidad»
Una de las claves de una marca para ofrecer la propuesta única de
de éxito, como Apple o Dyson, es venta (PUV) que hará descollar su »
262 CREAR UNA MARGA
producto o servicio entre la compe- respeta. El tono del lenguaje, la web
tencia. Mientras, los valores y visión informal y sus singulares oficinas en
individuales llevan la marca desde Towers también contribuyen a crear
una idea sobre el papel a una reali- su personalidad y la presentan como
dad comercial. La visión de la em- una marca osada e irreverente.
presa refleja adónde quieren llevar la Una marca que cautiva tu
idea sus fundadores o directores. La mente genera un hábito. Una El «tercer lugar»
visión de la tienda de muebles IKEA, marca que cautiva tu corazón Howard Schultz, que convirtió Star-
por ejemplo, es crear «una vida dia- genera compromiso. bucks en una marca global, tuvo la
ria mejor para el máximo de perso- Scott Talgo idea de crear una cadena de cafete-
nas» y la idea de negocio que respal- Estratega estadounidense de marcas rías con una personalidad inconfun-
da esa visión es ofrecer muebles de dible que generara una sensación de
buena calidad a precios asequibles. conexión. Cuando Schultz se unió al
IKHA se ha convertido en una marca equipo de Starbucks en 1982, solo era
global porque todos los aspectos una tienda en Seattle que vendía café
de su negocio respaldan esa idea, en grano recién tostado. Se llamaba
desde la publicidad hasta su distri- así por el personaje de Moby Dick, de
bución única del espacio de venta, que la transparencia fuera uno de los Melville, para evocar la historia ma-
que incluye cafeterías orientadas a valores de su innovadora compañía. rinera de los primeros comerciantes
las familias y zonas infantiles de re- Cada bebida lleva una etiqueta que de café. Schultz viajó a Italia al año
creo. Hoy, IKEA es la minorista de invita a los consumidores a «call the siguiente y observó que ahí el café
muebles más grande del mundo. bananaphone» («lamar al platáfono») era algo más que una bebida calien-
y comunicarles sus opiniones o a te: era una experiencia que incitaba
¿Qué clase de marca? pasarse a cualquier hora por la sede a interactuar con los demás, y deci-
Los valores son otro elemento sutil de la empresa, Fruit Towers. Su web dió llevarse aquella tradición a EE UU,
de la marca y resumen lo que repre- invita a unirse a la «familia» de In- donde había visto que la interacción
senta. Por eso es importante que las nocent y a hacer sugerencias sobre social informal era limitada.
empresas no solo los declaren, sino lo que la compañía debería hacer en Así nació el concepto del «tercer
que los reflejen en su modo de actuar. el futuro, «ya que a veces nos des- lugar», un espacio entre el hogar y la
Los tres fundadores de Innocent, concertamos». Su enfoque informal oficina donde disfrutar de una con-
el negocio de batidos de frutas que y locuaz indica que da prioridad al versación y de la sensación de co-
nació en un festival británico de mú- diálogo y la transparencia con los munidad. Esta idea se convirtió en
sica en 1999, decidieron que querían clientes, cuyos valores y opiniones parte esencial de la marca y se in-

Anita Roddick | Roddick nació en 1942 en una | que los negocios teníanel poder
familia de inmigrantes italianos | de hacer el bien y fue pionera en
| que vivían en la costa británica, | la prohibición de pruebas con
| y se describía a sí misma como | animales para fabricar productos
una «desplazada por naturaleza». | de cosmética, instó a la adopción
En 1976 fundó The Body Shop, un | del comercio justo y ofreció su
' negocio minorista de cosmética y | apoyo a causas como Amnistía
| otros artículos de belleza, con una Internacional y Greenpeace.
| tienda en Brighton. Inspirada en sus En 2000 publicó Business
viajes y experiencias por Europa, el. - as Unusual, su autobiografía, a
| Pacífico Sur y África, Roddick creó la que siguió toda una serie de
| productos naturales de cosmética | publicaciones activistas. En 2004.
| en envases reciclables. Así, The | fue nombrada dama comendadora
| Body Shop encarnó el consumismo | de la Orden del Imperio Británico.
da a a susslinclinaciones 5] Y En 2006, L'Oréal decidió comprar
a
| pa do o ci ñ
 ÉXITO EN VENTAS 263
INGRESOS POTENCIALES Pese a la fortaleza de las marcas,
se ha dado una reacción en contra
del dominio de estas en el mercado.
Vínculo El libro de 1999 No logo, de Naomi
Este es sin duda mi tipo de marca
Klein, generó este movimiento anti-
marca, que critica la globalización y
Ventaja
Veo que esta marca encaja conmigo mejor que el resto explotación de trabajadores en paí-
ses menos desarrollados que fabri-
Desempeño can productos de marca, como las
¿Qué tal actúa en comparación zapatillas deportivas. El minorista
con otras marcas?
japonés Muji ha seguido siempre
Relevancia una estrategia antimarca. Su ética
¿Encaja esta marca con mis se rige por la kanketsu («simplici-
LEALTAD
necesidades y presupuesto? dad»). Sus embalajes son sencillos y
En la década de 1990,
la asesoría Millward Brown el negocio gasta poco en marketing
creó la pirámide de marcas Presencia publicitario: se apoya más en el boca
fin de ilustrar las cinco fases OS
2 la marca. a boca. Ello ha contribuido a dife-
para ganarse la lealtad de los
renciar a Muji y sus productos y le
consumidores. Los ingresos van
en aumento según estos pasan ha proporcionado una clientela leal.
de conocer el producto a mostrar Hoy, la tecnología está cambian-
un compromiso total con él. do el modo en que los consumidores
perciben las marcas. Los medios so-
ciales e Internet animan al público
corporó en el diseño de las cafeterías lanzó productos naturales en enva- a compartir experiencias e interac-
mediante el uso de cómodos sillones ses reciclables y afilió su marca a va- tuar. Las grandes marcas globales
de cuero, sillas confortables y pren- rias causas sociales. The Body Shop pueden influir en el comportamien-
sa gratuita. En la década de 1990, el gozó de éxito en todo el mundo por- to del cliente y tienen el potencial
auge de las «cafeterías de esquina» que se vinculó de forma única con de transformar la sociedad. Pero las
se convirtió en un fenómeno social la responsabilidad social, el respeto entidades también saben que los
que se extendió a ciudades de Nor- por los derechos humanos, el medio consumidores tienen una oferta más
teamérica, Asia y Europa. ambiente y la protección de los ani- amplia que antes, y por tanto se cen-
males, y por el comercio justo en re- tran en crear marcas que conecten
Ética y marcas lación con los proveedores. con ellos en el ámbito personal. m
Anita Roddick fundó la tienda de
productos de cosmética The Body
Shop en la década de 1970. Su ex-
periencia en negocios era escasa,
pero intuía que sus productos de-
bían ser diferentes para triunfar. La
producción en serie había ampliado
la oferta para los consumidores, pero
el interés de estos en el origen de
los ingredientes, en cómo se hacían los
productos y en asuntos éticos más
amplios iba en aumento. Roddick

La marca Starbucks es inconfundible.

En la década de 1990, se anunció como
un lugar entre el trabajo y el hogar donde
hacer un alto y relajarse, y además tomar
un café recién hecho.
264
EN CONTEXTO

SOLO HAY
ENFOQUE
La lealtad del cliente

FECHAS CLAVE
1891 En EE UU se introducen

UN JEFE:
los cupones para incitar a las
compras recurrentes en los
mismos locales.
1962 Sam Walton funda

EL CLIENTE
Wal-Mart bajo el eslogan
«Satisfaction Guaranteed»
(«Satisfacción garantizada»).
1967 Arrancan en EE UU los
números 1-800, los primeros
servicios gratuitos de atención
telefónica al cliente.
HAZ QUE TUS CLIENTES TE ADOREN 1981 American Airlines ofrece
el primer programa de viajeros
asiduos a fin de compensar la
lealtad de los clientes.
1996 Según crece Internet,
se introduce el servicio de
atención al cliente por chats
o mediante correo electrónico
para los compradores en línea.

a idea de que el cliente deter-

L mina el éxito de un negocio
ha sido aceptada por numero-
sos empresarios y expertos en admi-
nistración desde finales del siglo XIX.
Lógicamente, si los consumidores
están contentos con un producto o
servicio, repetirán su compra y lo re-
comendarán a familia y amigos. Ello
ayuda a un negocio a crecer y, de
hecho, paga los sueldos del personal.
La intensidad de la relación entre
proveedor y suministrador es emo-
cional y física. El proceso implica-
do en forjar la pasión y la confianza
entre ambas partes no solo exige
creatividad por parte del negocio
para promover una conexión emo-
cional con el cliente, sino también el
 ÉXITO EN VENTAS 265
Véase también: Las estrategias genéricas de Porter 178-183 = Comprender el mercado 234-241 » Centrarse en el mercado
futuro 244-249 = Promociones e incentivos 271 = Maximizar los beneficios del cliente 283-289 » Satisfacer la demanda 294-295

Los clientes Por lo tanto,

compensarán la buena las empresas deben
calidad y servicio ofrecer a los clientes
Supera las expectativas
con su lealtad. lo que desean...
de tus clientes. Si lo haces,
volverán una y otra vez.
Sam Walton

...S1 quieren Para Sam Walton (1918-1992), fun-

cultivar una dador de Wal-Mart, ahorrar dinero
clientela leal. al cliente era uno de los elementos
fundamentales de su plan de nego-
cio, y se cree que, gracias a ello, se
convirtió en uno de los comerciantes
de mayor éxito de finales del siglo xx.
«La idea era simple», explicó Walton.
conocimiento práctico para garanti- periencia que permitía fantasear son «Cuando los clientes pensaran en
zar unos sistemas de producción y un estilo de vida más lujoso. Uno de Wal-Mart, debían pensar en precios
distribución simplificados, que in- los elementos más poderosos de ese bajos y en la satisfacción garantiza-
cluye elementos como el tiempo del cortejo es el dinero: es difícil resis- da. Podían estar seguros de que no
ciclo del pedido, la disposición de tirse a la promesa de tener más por hallarían los mismos productos más
productos, la conveniencia de hacer menos. La introducción de esa tenta- baratos en ningún otro sitio y que, si
un pedido, la flexibilidad de los ho- ción se atribuye a Coca-Cola, que en no les gustaban, podían devolverlos.»
rarios de reparto, el aspecto del em- 1887 creó un cupón intercambiable
balaje y la facilidad de su apertura, la por un vaso de refresco gratis. La importancia de la calidad
simplicidad del proceso de devo- La calidad del producto o servicio es
luciones y la accesibilidad del per- otra fuerza emocional que cuaja en el
sonal que ofrece servicio al cliente consumidor. A diferencia del precio,
para atender problemas o consultas. que debe mantenerse bajo para con-
tar con su compromiso inquebranta-
La satisfacción del cliente ble, la calidad debe mantenerse alta
Desde el punto de vista histórico, el para garantizar un matrimonio largo
proceso de atraer a los consumidores y feliz entre fabricante y usuario. El
se daba cara a cara en los comercios, fundador de Selfridges, Harry Gor-
y los grandes almacenes fueron alla- don Selfridge, advirtió: «No olvidéis »
nando el camino a finales del siglo
xIx. Los londinenses Selfridges se
Selfridges no era solo una tienda, sino
diseñaron con la idea de despertar un lugar donde pasar el rato. Tenían un
emoción en los clientes, en especial jardín en la azotea y cafeterías, y Harty
en las mujeres: no solo ofrecían pro- Selfridge ofrecía al público el sistema de
ductos deseables, sino toda una ex- televisión de John Logie Baird.
266 HAZ QUE TUS CLIENTES TE ADOREN
nunca que el recuerdo de la calidad
permanece mucho después de que
se haya olvidado el precio. Si lo ha-
céis, vuestro negocio prosperará».
A comienzos de la década de
1980, las industrias contabilizaron
por primera vez la incidencia de la
calidad del producto en la rentabili-
dad a través de estudios como el del
impacto de la estrategia de marke-
ting en las ganancias (Profit Impact
of Market Strategy, PIMS en sus si-
glas inglesas). Antes de esa época,
la «calidad» no solía ser una priori-
dad para los líderes de la industria,
pero, según los estudios seguían
mostrando su clara relación con los
beneficios, la calidad se convirtió en torno a este puede bastar para hacer La lealtad de los clientes es tal que
un factor esencial en las estrategias que los clientes te adoren. De hecho, están dispuestos a hacer largas colas
para atraer a clientes y conservaltlos. su adoración puede llevarles a sufrir para conseguir gangas. En la imagen,
las puertas de una tienda Burberry de
voluntariamente la indignidad de
Milán el primer día de rebajas.
Pagar por la calidad pelear, por ejemplo, por unos zapa-
Si los clientes perciben que la cali- tos o un bolso de edición limitada o
dad de un producto es tan alta que en el caso de la marca de lujo Her- existentes suelen generar más bene-
merece la pena pagar más por él, meées- esperar años por un bolso. No ficios: seguirán comprando el mismo
una empresa puede generar muchos obstante, para muchos negocios esa producto o servicio, y quizá empie-
beneficios aunque no tenga una gran es la excepción. Los clientes esperan cen a adquirir otros productos del
cuota de mercado. En el mercado que los proveedores de bienes y ser- mismo proveedor. El mundo empre-
de los smartphones, por ejemplo, el vicios hagan todo lo posible por ga- sarial reconoce que algunos clientes
iPhone de Apple tiene una cuota re- nárselos y satisfacerlos a lo largo de son más rentables que otros, y, por
lativamente pequeña, pero cosecha todas las fases del proceso de com- tanto, que sale a cuenta cortejarlos y
cerca de un 50% de beneficios. Fa- pra. Y aunque atraer a clientes nue- tentarlos para que gasten más.
bricar un producto deseable y cons- vos es una parte importante de la En la venta de minoristas en línea,
trulr una experiencia emocional en estrategia de marketing, los clientes se puede incitar a la compra recu-
rrente mediante campañas de co-
rreo electrónico hechas a la medida
La escala de Likert, creada por el psicólogo estadounidense Rensis Likert
del historial de compras del clien-
en la década de 1930, se diseñó para calcular actitudes. Consta de cinco
puntos que reflejan la reacción ante una declaración. Se considera un buen te. En ese sector, los mensajes con
modo de recoger la opinión del consumidor, pero ha recibido críticas por ofertas especiales o promociones de
dar resultados sesgados debido a su estricta oferta de opciones. ventas cruzadas de productos com-
plementarios sirven a una función
similar, mientras que, en la tienda,
la implicación de los dependientes
puede ofrecer un factor emocional
que inste a comprar más, aunque
constituyan un gasto adicional para
la empresa. Por lo tanto, lograr que
tus clientes te amen depende tanto
De acuerdo Ni de acuerdo En desacuerdo Muy en de la calidad del producto o servicio
de a ni en desacuerdo desacuerdo como de los beneficios de mantener-
se fiel a una empresa o marca con-
 ÉXITO EN VENTAS 267
creta, sea por comodidad, porque se Hsieh, la centralita no constituye un
encuentra una ganga o porque uno gasto, sino una oportunidad comer-
se siente bien haciéndolo. cial: el personal de la centralita no
lee transcripciones, sino que trata de
Cultivar la lealtad establecer una conexión emocional
La idea de la fidelización de clientes Si el cliente decide con los consumidores. Hoy en día, su
nació en la industria de las líneas aé- comprar en otra parte, reputación por hacer todo lo posible
reas y sus programas de viajeros asi- puede despedirte sin más. por sus clientes forma parte insepa-
duos, y es de especial importancia Michael Bergdahl rable de la marca. Tácticas sencillas
para los minoristas. Un programa de Director estadounidense de Recursos como adelantar la venta de produc-
fidelización de éxito no solo ofrece a Humanos de Wal-Mart (n. en 1954) tos u ofrecer un periodo de devolu-
los consumidores el incentivo de re- ción de 365 días han contribuido a
cuperar su dinero, sino que permite que obtenga una tasa de compras
al negocio recoger información sobre repetidas de alrededor de un 75%.
las preferencias del cliente, sus há- Jeff Bezos, director ejecutivo de
bitos de consumo, marcas favoritas Amazon, allanó el camino del desa-
y su reacción ante las promociones. rrollo de la satisfacción del cliente
Los minoristas usan esos datos para Nordstrom»), que sirven de descuen- en la era digital. Bezos logró superar
tomar decisiones sobre qué exis- to en futuras compras. Muchas otras algunos de los escollos potenciales
tencias tener. A través de su pro- tiendas de todo el mundo tienen pro- de la venta por Internet, como que
grama de fidelización, los grandes gramas similares de fidelización. los clientes no puedan tocar los pro-
almacenes estadounidenses Nords- ductos y deban esperar a su entrega,
trom registran la talla de sus clien- Desafíos cibernéticos pues su servicio al cliente incluye el
tes y sus preferencias en cuanto al En principio, los minoristas en línea reparto al día siguiente y devolucio-
color, además de sus fechas de cum- tienen mucho que ganar de los clien- nes gratis. La empresa se halla siem-
pleaños, aniversarios y demás infor- tes leales, pero primero deben supe- pre entre las primeras del Índice de
mación personal. Asimismo, ofrece rar la falta de conexión emocional Satisfacción del Consumidor Ameri-
los «Fashion Rewards» («Premios en inmediata que ofrece el entorno de cano («American Customer Satisfac-
moda»), que son puntos por cada la tienda física. Por ejemplo, la em- tion Index»). Tal como dijo Bezos: «Si
dólar gastado con su tarjeta de clien- presa de calzado en línea Zappos no satisfaces a un cliente en el mundo
te. Cuando un cliente lleva acumula- emplea su centralita para forjar re- físico, puede que se lo diga a seis
da cierta cantidad de puntos, recibe laciones con sus clientes y ganarse amigos. Pero si no lo satisfaces en
unos «Nordstrom Notes» («billetes de su lealtad. Para su fundador, Tony Internet, puede decírselo a 6000». m

¿Tiene el cliente siempre la razón?

La hoy célebre frase «El cliente Sin embargo, a partir de la
siempre tiene la razón» ha sido década de 1990, el enfoque de los
indistintamente atribuida a Harry responsables de marketing hacia
Gordon Selfridge (1857-1947), el consumidor ha sido más crítico,
que fundó los grandes almacenes bajo la creencia de que el cliente
londinenses Selfridges en 1909, no siempre tiene la razón.
y a Marshall Field (1834-1906), Cada cliente puede valorarse
quien en 1865 fundó los también por su retorno sobre la inversión
grandes almacenes que llevan (RSI), es decir, por su «valor a lo
su nombre en Chicago. En una largo de su vida», lo que permite
era en la que se daba un bombo a las empresas centrarse en los
La lealtad de los consumidores y las exagerado a los productos, este clientes rentables. Así, algunas
tarjetas cliente animan a estos a repetir lema ofrecía un enfoque diseñado distinguen al cliente que siempre
sus compras y ofrecen a las empresas con el único objetivo de atraer a tiene la razón de aquellos a los
la oportunidad de reunir información la floreciente clase media. que no merece la pena escuchar.
sobre los hábitos de compra.
 BLANQUEAR CON
UN PINCEL VERDE
ECOBLANQUEO

EN CONTEXTO
N E Cuando un desastre medioambiental se hace público, muchos
E ¡FOQU : consumidores quieren ayudar comprando con responsabilidad.
Etica empresarial

FECHAS CLAVE
1985 Los científicos anuncian
que han descubierto un agujero
en la capa de ozono. Para atraer a esos clientes...
1986 En EE UU, el activista
medioambiental Jay Westerveld
usa por primera vez el término
greenwash («ecoblanqueo») en
un ensayo.
1990 Para el 20 aniversario del
Día Mundial de la Tierra, un A
...laEmpresaA $ H realiza cambios :..la Empresa C
cuarto de los nuevos productos Ñ aplica reformas | Ñ mínimos para engaña al
para el hogar que entran en el A medioambientales $ : hacerse con : público con
mercado estadounidense se básicas. BR 3 credenciales M4 su política
anuncian como «reciclables», á - E: ecológicos. E E ana
o «biodegradables». Miro] -
1992 La Comisión Federal la :
de Comercio, en colaboración | |
con la Agencia de Protección
Ambiental de EE UU, publica
«Guidelines for Environmental
Algunas empresas usan
Marketing Claims». Algunas empresas
los asuntos medioambientales
1999 El término greenwash se A como una herramienta del
incorpora en el Oxford English TERA fs marketing: se blanquean,
Dictionary. 'M pero con un pincel verde.
 ÉXITO EN VENTAS 269
Véase también: La gestión de las crisis 188-189 = Evitar la autocomplacencia 194-201 = La ética en los negocios 222 »
Crear una cultura ética 224-227 » El atractivo de la ética 270

a noción del «ecoblanqueo» o bientales como obstáculos poten- gias verdes en la década de 1970,
«ecolavado» nació con el auge ciales que esquivar o problemas de y, como los medios andaban ávidos
del movimiento ecologista de relaciones públicas que había que de historias de corte ecologista, la
la década de 1990 y alude a la co- solventar. No obstante, en 1985, la prensa se hizo eco. Esa publicidad
nocida práctica de rodearse de un noticia sobre el agujero en la capa provocó que adoptar productos y
halo ecologista por parte de sectores de ozono desembocó en un exitoso políticas ecologistas fuera aún más
empresariales y gubernamentales. boicot por parte de los consumido- atractivo. Por otro lado, era cada vez
El «ecoblanqueo» se define como el res, que dejaron de comprar aeroso- más obvio que los consumidores no
uso de una pátina «verde» de temas les con clorofluorocarbonos (CFO), creían en todo lo que leían o veían,
medioambientales para distraer la considerados una de las principales y que habían desarrollado un es-
atención de una discusión seria o amenazas. A medida que creció la cepticismo generalizado frente a las
la adopción de medidas definitivas oleada de apoyo de los consumidores «intenciones verdes» del mundo em-
sobre esos mismos temas. El acti- en favor del movimiento ecologista, presarial. Sin embargo, este siguió
vista ecologista neoyorquino Jay los responsables de marketing se viendo una ventaja en el ecologismo
Westerveld fue el primero que usó dieron cuenta de que podían obtener y los creadores de marketing em-
el término por escrito en un ensayo ventaja vinculando sus productos pezaron a adoptar estrategias para
de 1986. Este versaba sobre la prác- y su identidad corporativa a temas tratar de conectar con consumidores
tica de los hoteles que pedían a los ecologistas. Tras la publicación del de este tipo. Desde entonces, el eco-
huéspedes que no usaran muchas Informe Brundtland en 1987 (véase blanqueo ha aparecido en los sitios
toallas a fin de reducir el uso de la recuadro), el mundo del marketing más sorprendentes. Por ejemplo, la
lavandería y contribuir al bienestar pareció entregarse por primera vez a industria nuclear ha tratado de des-
del medio ambiente. Westerveld lo salvar el medio ambiente. La década embarazarse de su reputación de
interpretó como una estratagema de 1990 se anunció como una revolu- peligrosa presentando la energía nu-
para ahorrar dinero en lugar de para ción verde y los negocios corrieron a clear como el remedio al calenta-
salvar al planeta. asociarse con productos y procesos miento global. Los responsables de
ecológicos. marketing deben recordar que el pú-
Un movimiento creciente blico suele discernir entre políticas
Hasta la década de 1980, la mayoría Empresas verdes y prácticas que son genuinamente
de los administradores de empre- Compañías como The Body Shop y ecológicas y las que no son más que
sas trataba los asuntos medioam- Volvo ya habían adoptado estrate- ecoblanqueo. m

Tonalidades de verde desvelaron una incongruencia

entre la intención del consumidor
Tras a la publicación en 1987 del y sus actos a la hora de pagar
Informe Brundtland de Naciones más por productos ecológicos.
Unidas, que instaba a proteger También preocupaba el efecto La incidencia del ecoblanqueo
el medioambiente, aumentó el negativo que podían tener las
como una completa mentira
volumen de anuncios y campañas estrategias verdes en la actitud
«verdes». Entre 1989 y 1990, se de los accionistas.
deliberada probablemente no
duplicó el número de productos Todos estos factores son los es tan alta. Pero se acerca
ecológicos en EE UU, alentados que tal vez llevaron a una forma en muchísimos casos.
por diversos estudios de mercado de ecoblanqueo que consistía en Andrew Winston
que decían que los consumidores hacer cambios auténticos aunque Estratega medioambiental
se mostraban más interesados en menores en productos o procesos estadounidense
los productos responsables con con objeto de presentar una cara
el medio ambiente. verde sin dejar que las cuestiones
Sin embargo, a mediados de la medioambientales hicieran mella
década de 1990, varios estudios en el balance final.
210
|

LA GENTE QUIERE QUE LAS

EMPRESAS CREAN EN ALGO
MAS QUE EN ENGROSAR
SUS BENEFICIOS
EL ATRACTIVO DE LA ETICA

l atractivo de la ética se basa Foundation (Fundación por el Co-

EN CONTEXTO E en la preferencia por los tra- mercio Justo), que introdujo un siste-
tos que sean justos. La ética ma de etiquetado para los productos
ENFOQUE
empresarial (los principios y normas que se producían y comercializaban
Etica empresarial
morales de comercio) es tema de es- libres de explotación laboral, lo que
FECHAS CLAVE tudio desde comienzos de la década dio a los consumidores la posibilidad
1867 Karl Marx sostiene que de 1900. Primero, se prestó atención de comprar basándose en su ética.
el capitalismo se basa en la a los derechos y condiciones de los A partir de la década de 1990,
explotación de la mano de obra. trabajadores, y a si recibían un «suel- según las corporaciones perseguían
do justo». En la década de 1960, los estrategias de globalización y exter-
1962 John F. Kennedy esboza consumidores exigieron sus dere- nalizaban más la producción en eco-
los derechos del consumidor en chos y saber más sobre la reputación nomías de sueldos bajos, los consu-
el «Consumer Bill of Rights»: el y el enfoque de las empresas. Pero midores fueron más conscientes de
derecho a la seguridad, a estar hasta la década de 1980, la ética no los factores implicados y de las con-
informado, a escoger y a ser empezó a reflejarse en el mercado, secuencias de sus elecciones de com-
escuchado. Naciones Unidas gracias a la creación de la Fairtrade pra. Unilever hizo publicidad de sus
lo amplía y adopta en 1985. objetivos éticos con su Sustainable
Living Plan («Plan de vida sosteni-
1988 Se lanza la Fairtrade
ble»), que prometía reducir a la mitad
Foundation (Fundación por
su huella ecológica y obtener toda su
el Comercio Justo).
materia prima de manera sostenible
2008 Un artículo publicado para 2020. Los consumidores saben
por la revista Psychological que algunas compañías no cumplen
Science afirma que los seres con esta clase de promesas, pero a
humanos están neuronalmente menudo prefieren creerlas porque,
programados para preferir un como observó Mark Zuckerberg, el
trato justo. fundador de Facebook: «La gente
El café maya de Comercio Justo ofrece
a los consumidores la garantía de que quiere usar servicios de otras em-
2012 En los Juegos Olímpicos presas que creen en algo más allá del
los productores de este café cobran bien
de Londres se exige que sus por cultivar su producto. mero aumento de sus beneficios». m
proveedores de té, café, azúcar,
vino, chocolate y plátanos usen Véase también: Respetar las reglas de juego 120-123 = Crear una cultura ética
marcas de comercio justo. 224-227 = Comprender el mercado 234-241 = Ecoblanqueo 268-269
 A TODO EL MUNDO
LE GUSTA OBTENER
ALGO MAS POR NADA
PROMOCIONES E INCENTIVOS

os responsables de marke- saciones orientadas al minorista o

EN CONTEXTO ting suelen ofrecer un rega- mayorista, para que dirijan la aten-
lo, premio, descuento o bono ción del consumidor hacia ciertos
ENFOQUE
para instar a los clientes a comprar productos. Ambas pueden estimu-
Incentivos de marketing
sus productos. Esto se conoce como lar las ventas a corto plazo, pero con
FECHAS CLAVE «marketing de incentivos» o «promo- el tiempo el impacto disminuye, la
1895 Postum Cereals introduce ción de ventas» y suele usarse para gente se cansa de la promoción o los
en EE UU los cupones penny-off lanzar un nuevo producto, regenerar incentivos se vuelven caros. El éxito
(que descontaban centavos) interés cuando se estanca el creci- de una promoción se mide según el
para promover sus cereales. miento de las ventas o para ayudar a retorno sobre la inversión (RSI): cuan-
construir la marca o la reputación de do empieza a declinar, la reputación
1912 En EE UU, la oferta de «un una empresa. El estadounidense Wi- de la empresa se ve perjudicada a
premio en cada caja» pretende lliam Wrigley fue un pionero de los causa de un exceso de promociones
incitar al consumidor a comprar incentivos orientados a incrementar o la estrategia deja de funcionar. m
palomitas Cracker Jack. las ventas: en 1892 empezó a hacer
1949 Pillsbury, productor de campañas de marketing de su chicle
ofreciendo artículos de promoción
grano estadounidense, idea una
para alejar a los clientes de las mar-
campaña de marketing basada
cas consolidadas, táctica a la que
en una competición de cocina
reglesó a menudo para estimular el Si algo he aprendido,
vinculada a sus productos.
crecimiento de las ventas. es que no puedes presionar
1975 «El desafío Pepsi» sobre la tecnología; debes
ayuda a la marca de refrescos a Empuje y tracción
ejercer tracción.
superar en ventas a Coca-Cola Wrigley usó el incentivo de la «trac-
Bill Ford
en los supermercados. ción»: regalos que estimulan la de- Industrial estadounidense (n. en 1957)
manda del consumidor, de modo
1992 Hoover, fabricante de que los minoristas se ven obligados
electrodomésticos, ofrece un a tener más existencias. Los respon-
vuelo gratis a cualquier cliente sables de marketing pueden emplear
de Reino Unido que gaste en los incentivos del «empuje»: compen-
un producto más de 135 euros.
El éxito de tal oferta le cuesta Véase también: Comprender el mercado 234-241 = Crear una marca 258-263 »
casi 86 millones de euros. Generar expectativas 274-275 = Mezcla de mercadotecnia 280-283
212

EN LOS BUENOS TIEMPOS,

LA GENTE QUIERE
ANUNCIARSE; EN LOS
MALOS, TIENE QUE HACERLO
¿POR QUE ANUNCIARSE?

EN CONTEXTO Durante una recesión,

los consumidores
ENFOOUE cortan el grifo.
Publicidad

FECHAS CLAVE
La Marca A recorta
La Marca B mantiene
1729 Benjamin Franklin,
en publicidad para su gasto en publicidad
científico y padre fundador
aumentar los beneficios.
o lo aumenta: sus
de EE UU, decide anunciar beneficios peligran.
los inventos de su empresa
en la Pennsylvania Gazette.
1840 Se funda la primera
agencia de publicidad del Los beneficios pueden Los beneficios
mundo en Filadelfia (EE UU). aumentar a corto plazo, pueden sufrir a corto plazo,
pero los clientes se pero los clientes no se
1939 Coca-Cola utiliza a
olvidan de la marca. olvidan de la marca.
Papá Noel en su campaña
publicitaria y contribuye a
crear el célebre personaje.
1955 Se lanza en EE UU el En los malos tiempos,
icónico anuncio del hombre de hay que anunciarse.
Marlboro y, pese a los estudios
que relacionan el tabaco con el
cáncer de pulmón, obtiene un
éxito sin precedentes. n el mundo corporativo, la nos tiempos, la gente quiere anun-
E publicidad se ve a veces ciarse; en los malos, tiene que ha-
1994 HotWired se convierte como una pérdida de dine- cerlo». Lo que quiso decir con ello es
en la primera web en vender ro. Por ello, en épocas de recesión, el que la publicidad debería emplearse
banners publicitarios. Un año gasto que se le destina suele ser como parte de un esfuerzo conti-
después, se lanza el primer el primero en recortarse. Sin embar- nuado para construir relaciones con
servidor capaz de rastrear go, el ejecutivo publicitario Bruce clientes existentes y potenciales.
y gestionar anuncios. Barton (1886-1967) hizo esta famosa Barton, responsable de algunas de
declaración al respecto: «En los bue- las mejores campañas publicitarias
 ÉXITO EN VENTAS 273
Véase también: Destacar en el mercado 28-31 = El modelo AIDA 242-243 = Centrarse en el mercado futuro 244-249 u
Crear una marca 258-263 = Haz que tus clientes te adoren 264-267 » Generar expectativas 274-275

Los anuncios de Kit Kat, como

este de la década de 1960, llevan casi
60 años empleando el eslogan «Tómate
un respiro, toma un Kit Kat». La frase
es sinónimo de la marca.

Acuéstate y levántate pronto.

tancia de mantener una imagen pú- Trabaja como loco y anúnciate.
blica y de evaluar constantemente Ted Turner
los gustos variables en el mercado. Magnate de los medios
El Kit Kat de Nestlé brinda un estadounidense (n. en 1938)
ejemplo destacado de construcción
Have a break — have a Kit Kat de imagen a través de la publicidad
a largo plazo. Es muy probable que
estadounidenses desde la década casi todas las personas de los 100
de 1920 hasta la de 1940, creía que países donde se vende sean capaces
recortar en publicidad era temerario. de recordar el eslogan del producto:
En su lugar señaló las ventajas de «Tómate un respiro, toma un Kit Kat». información. La investigación sobre
una presencia constante en el mer- Uno de los motivos por los que este las reacciones de los telespectadores
cado mediante la publicidad: para eslogan es tan conocido es porque ante la publicidad en los anuncios
sobrevivir a los altibajos comercia- lleva usándose desde 1957, y desde de televisión ha demostrado que,
les, un negocio debe estar continua- entonces forma parte de la publicidad incluso cuando estos se ven inunda-
mente en la mente del consumidor. y del marketing de la marca. dos por la información —y, por tanto,
Barton creía que anunciarse solo dejan de interesarse por ella o son
cuando el mercado está en auge y Conservar el poder inmunes a los mensajes publicita-
la empresa tiene presupuesto para Podría decirse que la empresa que rios—, siguen experimentando senti-
ello y recortar cuando se reducen deja de anunciarse se arriesga a des- mientos positivos hacia los anuncios
los beneficios era un falso ahorro. Si aparecer de la conciencia pública, y que refuerzan preferencias de marca
una compañía deja de anunciarse, el puede que eso sea incluso más cier- previas, lo que respaldaría la opinión
consumidor puede olvidarse de ella to a día de hoy, cuando el consumi- de Barton de que la publicidad eficaz
y le será difícil ganárselo de nuevo dor se ve desbordado de imágenes e exige un compromiso perdurable. m
cuando la economía se recupere.
Edward Bernays Tobacco Company que alteró la
Construir una marca opinión pública de forma radical
Barton no fue el primero en alabar el Bernays (1891-1995), a quien se y acabó con el tabú de las mujeres
valor de la publicidad para crear una recuerda como el pionero de las que fumaban en público. Fue un
imagen indeleble de un producto o relaciones públicas, fue capaz de gran entusiasta de los concursos,
empresa. A finales del siglo xix, Tho- vincular comunicados de prensa, y, con objeto de promover el jabón
mas Barratt (1841-1914), a veces apo- acontecimientos especiales y la de Procter € Gamble, creó uno de
dado «el padre de la publicidad mo- influencia de terceros con el fin esculturas con jabón.
derna», creó una serie de campañas de promover los productos de sus Bernays llevó a cabo sondeos,
para el fabricante de jabón británico clientes. Era sobrino de Sigmund recogió opiniones de expertos y
Freud y la psicología le fascinaba, organizó almuerzos de negocios
Pears y sus anuncios hicieron de la
así que a menudo contrataba a para cambiar la opinión pública.
marca sinónimo de jabón. Su propie-
psicoanalistas para que apoyaran A lo largo de su carrera, también
tario, Francis Pears, fue muy cauto a
sus campañas. trató de elevar la opinión que se
la hora de invertir dinero en publici- tenía de las relaciones públicas y
En la década de 1920, se hizo
dad, pero Barratt, que era su yerno, famoso tras dirigir una campaña de erigirlas como una profesión
estaba dispuesto a correr más ries- de enorme éxito para la American por derecho propio.
gos. Y es que comprendía la impor-
214

PIENSA EN GLAVE
GENERAR EXPECTATIVAS

EN CONTEXTO
Las comunidades Las mejores
ENFOQUE
El marketing en línea y los
El marketing ideas son
del boca medios sociales «pegadizas» y
del boca a boca a boca es pueden generar se propagan
el más eficaz. expectativas
FECHAS CLAVE con rapidez.
para un producto.
Comienzos de la década
de 1970 George Silverman,
psicólogo estadounidense
es pionero del estudio del
marketing del boca a boca.
I a idea de «generar expectati- lo llamaba el «maná del cielo». Tam-
1976 El biólogo británico vas» es un concepto tradicio- bién conocía el poder de unas bue-
Richard Dawkins, describe el nal en ventas. En un mercado nas risas. «Las mejores ideas nacen
modo en que las tendencias sofisticado poblado por consumido- como bromas», dijo. «Piensa en clave
se propagan a través de un res informados que ya no confían de humor siempre que puedas.»
proceso natural de imitación. en los mensajes que presentan los
anunciantes, el marketing del boca Propagar el mensaje
1997 La difusión del servicio
a boca se ha convertido en una he- En el siglo xx1, el marketing boca a
de mensajería electrónica
rramienta vital para cualquier em- boca se utiliza sobre todo en los me-
Hotmail se convierte en uno
presario. Su estrategia consiste en dios sociales en línea. Los respon-
de los primeros ejemplos de sables de marketing actuales son
vender usando la voz del consumidor
marketing viral en línea. en lugar de la voz de la gran marca O capaces de generar campañas boca
2012 Red Bull, fabricante del comunicador de masas. a boca dentro de las comunidades en
de bebidas, patrocina a Felix En 1973, David Ogilvy, leyenda línea, pero también comprenden el
Baumgartner para que realice publicitaria de Madison Avenue, impacto del consejo de Ogilvy sobre
el mayor salto del mundo en reconoció que melodías, eslóganes ser divertido, singular y original para
paracaídas. El evento cosecha y modas publicitarias podían ser obtener una reacción. La gente sigue
«pegadizos» y convertirse en parte hoy compartiendo sus experiencias
8 millones de visualizaciones
de la cultura social. En su opinión, de primera mano con amigos, pero
en vivo en YouTube, todo un
«nadie sabe cómo hacerlo a propósi- también imágenes y vídeos en línea:
récord en los medios sociales.
to», aunque estaba seguro de que el la información se propaga con faci-
marketing boca a boca era valioso y lidad. Entre las tácticas para ma-
 ÉXITO EN VENTAS 275
Véase también: Comprender el mercado 234-241 s Crear una marca 258-263 a
Memes e imitación
¿Por qué anunciarse? 272-273 = Análisis comparativo 330-331
En 1976, Richard Dawkins,
biólogo evolutivo, expuso la
Si un solo usuario comparte imágenes

A
teoría de que, al igual que los

A
u opiniones con amigos, y esos amigos
pasan la información a otros gracias a genes son los responsables de
la tecnología, las ideas se propagan replicar características físicas,
rápidamente y llegan a millones la información cultural también
de usuarios pueden transferirse de persona
a persona. Dawkins denominó
memes a esos datos culturales.
Tales memes, como sucede con
los genes, pueden propagarse,
mutar o morir en la sociedad.
»
.* Tal como lo describe Dawkins:
«Del mismo modo en que los
5.
..
genes se propagan en el acervo

ALA
genético saltando de cuerpo en
cuerpo gracias al esperma y los
óvulos, los memes se propagan
dentro el acervo “memético”
saltando de cerebro en cerebro
gracias a un proceso que, en
nipular esa tendencia se incluye el los consumidores o a los miembros un sentido amplio, puede ser
marketing de guerrilla, que emplea influyentes de las comunidades en llamado imitación».
métodos poco convencionales de bajo línea a iniciar el proceso de imita- El marketing ha aplicado
coste con un elemento sorpresa para ción y convertirse en «abanderados esa teoría al comportamiento
provocar comentarios. Lo suelen usar de la marca». Las industrias en las en línea. Un meme de Internet
los medios sociales para propagar un que las tendencias son esenciales puede ser una foto, una imagen,
vídeo patrocinado por una marca. para el éxito se hallan al frente del un vídeo, una web, una palabra
En La clave del éxito (2000), Mal- marketing del boca a boca en línea. o un símbolo que nace de un
colm Gladwell describe el poder de El minorista en línea de moda ASOS usuario o un grupo de usuarios
y gana fuerza al ser imitado por
la epidemia social y cómo el impulso usa Twitter y Facebook para propa-
otros usuarios. Al aprovechar
más pequeño puede desencadenar gar recomendaciones del público
memes existentes, las marcas
un fenómeno de masas. Según Glad- y ofrecer ocio. En su campaña de
pueden anunciarse a cambio de
well, el título original de su libro, 2011 «Urban Tour» («Gira urbana»),
un coste relativamente escaso.
The Tipping Point («El punto de in- su equipo de marketing creó vídeos
flexión»), alude al «momento mágico que mostraban a los mejores bailari-
en que una idea, tendencia o com- nes callejeros y patinadores en línea
portamiento social cruza el umbral, del mundo. Estos vídeos usaron una
despunta y se propaga como la pól- plataforma compatible con cualquier
vora». Esto describe el marketing equipo, lo que facilitó su propaga-
moderno «del boca a boca», aunque ción por los canales de los medios
se origina en conceptos más amplios sociales, y asimismo permitían com- Hoy en día, el potencial
sobre cómo las ideas se replican en prar clicando en un enlace. para convencer está en
la cultura humana. Tal como explica Nike produce vídeos con un im- manos de millones.
Gladwell, «los productos y las ideas portante factor de asombro para que B. J. Foggy
[...], los mensajes y comportamien- se hagan virales. Touch of Gold («Un Experto estadounidense
tos se propagan como los virus». toque de oro», 2008), que duraba en ciencias de la conducta

apenas dos minutos, mostraba al

Poner en marcha el proceso futbolista Ronaldinho haciendo gala
Los responsables de marketing pue- de sus habilidades con unas depor-
den imitar ese proceso animando a tivas de la marca. m
 EL GOMERCIO
ELECTRONICO
SE TORNA EN
COMERCIO
COMERCIO MOVIL
MOVIL
EN CONTEXTO
ENFOQUE La compra y venta ... y también ha
Comercio móvil en Internet (comercio crecido el mercado de los
electrónico) es ya una smartphones habilitados
FECHAS CLAVE práctica extendida... para usar Internet.
1983 En EE UU, el inventor
Charles Walton patenta un
dispositivo de identificación
por radiofrecuencia, que allana
el camino tantoal comercio
móvil como a la comunicación
de campo cercano.
Hoy se accede
1997 La primera transacción
más a Internet con los
de comercio móvil tiene lugar en
dispositivos móviles que
Helsinki, Finlandia: se instalan con los de escritorio.
unas máquinas expendedoras
de Coca-Cola que aceptan
pagos a través de SMS.
1999 Se lanzan las primeras
plataformas comerciales para a expresión e-commerce («co- tadas o creadas para dispositivos de
el comercio móvil: el i-Mode mercio electrónico») alude a mano y móviles. Asimismo, si las
y el Smart Money. : cualquier compra y venta rea- compras pueden añadirse a la factu-
2007 Nokia lanza su primer lizada en Internet. El comercio móvil ra del móvil, puede incluir la factu-
teléfono móvil comercial con se refiere específicamente a las tran- ración directa del operador. Además,
tecnología NFC. sacciones producidas a través de puede incorporar la función tap-to-
una red de telefonía móvil. Pueden Pay («clicar para pagar»), mediante la
2011 La aplicación Google ser pequeñas (una compra en eBay) cual un cliente puede pagar usando
Wallet permite usar información o enormes (compras de acciones y un simple dispositivo móvil al que se
sobre tarjetas de crédito para participaciones). El comercio móvil le ha introducido información sobre
comprar con el móvil. funciona de forma similar al electró- su tarjeta de crédito mediante un
nico, con webs y aplicaciones adap- programa como Google Wallet. El
 ÉXITO EN VENTAS 277
Véase también: Reinventarse y adaptarse 52-57 = Comprender el mercado 234-241 = Producción ajustada 290-293 »
Aplicar y probar ideas 310-311 = La tecnología adecuada 314-315

presa estadounidense especialis- práctico. La gente también confía

ta en investigación de mercado, ha más en el servicio. Ya que el mayor
previsto que las ventas de comercio aumento en ventas de smartphones
móvil en EE UU mostrarán una tasa se ha dado en mercados emergentes
de crecimiento anual compuesto del (China, India y África), no es extraño
Ya no se «sale» de compras; 48 % entre 2012 y 2017, y que el valor que esas regiones se consideren nú-
siempre «estamos» comprando. del comercio móvil en ese periodo cleos del comercio móvil. En China,
Chuck Martin aumentará en un 250 % en los smart- la creciente clase media joven está
Director ejecutivo estadounidense phones y más del 425 % en las table- nutriendo la rápida expansión de las
del Mobile Future Institute tas. En Reino Unido, líder europeo transacciones móviles. Mientras, en
en crecimiento del comercio móvil, África el comercio electrónico ha
la sociedad anónima Barclays espe- sido superado en favor del móvil. En
ra que el comercio móvil crezca un algunos países africanos, ante la au-
55% en el mismo periodo de años, sencia de una infraestructura ban-
mientras que las ventas tradiciona- Caria convencional, los móviles han
les en línea solo crecerían un 8% y creado un sistema bancario informal.
cliente sostiene el dispositivo frente las ventas en tiendas, un 1,6%. En 2007, Safaricom, proveedor
aun paypoint («punto de pago»), que principal de redes móviles de Kenia,
incorpora una tecnología llamada Mercados emergentes ofreció un servicio de banca móvil
«comunicación de campo cercano» El repentino crecimiento del comer- llamado M-Pesa. Gracias a ello, el
(NEC por sus siglas inglesas), lo que cio móvil puede atribuirse a varios dinero que se carga en el teléfono
establece una conexión por radio factores. La adopción de smartpho- puede usarse para hacer compras
entre ambos dispositivos para llevar nes y tabletas por parte de los con- o transferir fondos. M-Pesa opera
a cabo una transacción. sumidores está aumentando, cada hoy en Kenia, Tanzania, Afganistán,
vez más gente accede a Internet Sudáfrica e India, y su socio Vodafo-
El crecimiento desde los dispositivos móviles en ne tiene previsto extender el servicio
del comercio móvil vez de con ordenadores de mesa, y al resto del mundo. Como indica este
El valor de las ventas en línea a tra- los clientes están más acostumbra- ejemplo, la implicación del comercio
vés de dispositivos móviles crece dos a comprar en movimiento y dis- móvil a largo plazo podría resultar en
exponencialmente. Forrester, em- frutar de su inmediatez y carácter una sociedad global sin efectivo. m

Banca móvil un servicio personalizado a los

usuarios y hallar formas nuevas y
La banca ha contribuido a otorgar mejoradas de unir la banca digital
poder al comercio móvil desde con proveedores minoristas).
sus comienzos, cuando en 1997 Así, los cajeros automáticos
el finlandés Merita Bank lanzó el «sin contacto» del banco español
primer servicio de banca basado La Caixa permiten sacar dinero
en la plataforma de los teléfonos con un simple toque del móvil,
móviles mediante el uso de SMS. elegir entradas y asientos para
Desde entonces, los retos de los espectáculos, y acceder a estos
desarrolladores de software han con un código OR. En Australia,
sido: seguridad (crear un entorno los clientes del Commonwealth
seguro para las transacciones), Bank compran a minoristas con
tecnología (diseñar aplicaciones un clic. La banca móvil evoluciona En Kenia es habitual utilizar M-Pesa,
compatibles para cualquier tipo para que el usuario pueda realizar el servicio de transferencia de dinero a
de teléfono móvil y en cualquier pagos al margen de cuál sea su través del móvil: se transfieren fondos
plataforma) e innovación (ofrecer banco o en qué tiendas compre. por SMS a un monedero electrónico del
móvil para usarse en infinidad de tiendas.
 A
218

TRATAR DE PREDECIR
EL FUTURO ES COMO
CONDUCIR SIN LUCES
MIRANDO
PREVISION
HACIA ATRAS
A
EN CONTEXTO Predecir el rendimiento de un
ENFOQUE producto en el mercado se basa en...
Previsión

FECHAS CLAVE
1939 Se desarrolla un método
cuantitativo de previsión con la
correlación de ventas pasadas. . las
...el análisis .. el análisis simulaciones
1959 El proyecto RAND,
cualitativo del cuantitativo de del efecto de
un laboratorio de ideas de la comportamiento la información los factores
Fuerza Aérea estadounidense, en el mercado. de venta. externos en
crea la técnica de predicción las ventas.
Delphi utilizando opiniones
de expertos.

1970 Gwilym Jenkins y George

Box, matemáticos británicos,
crean un modelo sofisticado Sin embargo, los pronósticos jamás
para identificar tendencias incluirán acontecimientos imprevistos.
a partir de datos históricos.
Década de 1980 Aparecen
diversos modelos de previsión
informatizada, entre los que na de las funciones de los mercado. Los creadores de marke-
destacan INFOREM y ES. responsables de marketing ting sugirieron por primera vez usar
es predecir las ventas. Otros modelos económicos para predecir
2003 Sunil Chopra y Peter departamentos administrativos de ventas regionales en la década de
Meindel, de la Universidad de una empresa tomarán decisiones 1930, y en la de 1950 emergió la idea
Northwestern en EE UU, hacen cruciales que afectarán a toda la de los enfoques cuantitativos y cua-
hincapié en el vínculo entre la organización basándose en la in- litativos. La previsión cualitativa se
predicción precisa y la gestión formación que les ofrezca el equipo apoya en la experiencia del equipo
de la cadena de suministros. de marketing sobre el rendimiento de gerencia y en sus conocimientos
anticipado de sus productos en el sobre reacciones del mercado. La
 ÉXITO EN VENTAS 279
Véase también: La gestión de las crisis 188-189 » Equilibrio entre corto y largo plazo 190-191 = Planes de contingencia
210 = El modelo de marketing 232-233 = Producción ajustada 290-293 = La gestión basada en el tiempo 326-327

cuantitativa emplea información nu- públicamente con la corrupción y

mérica, como patrones de venta. En hubo una caída en la demanda.
esa categoría se hallan las ecuacio-
nes que crean supuestos sobre ven- ¿Merece la pena
tas futuras a partir de datos históri- hacer pronósticos?
cos de la empresa, y la investigación Lo único que sabemos Peter Drucker, asesor en gerencia, se
del mercado, que indica el número sobre el futuro es que mofaba de los pronósticos. «Debemos
de clientes potenciales para un pro- será distinto. partir de la premisa de que hacer pro-
ducto o servicio particular. Asimis- Peter Drucker nósticos [...] no vale la pena más allá
mo, el equipo de marketing observa del más breve de los periodos», escri-
factores externos que trascienden el bió en La gerencia: Tareas, respon-
control de la compañía y crea simu- sabilidades y prácticas (1973). Tenía
lacros de cómo esos factores afecta- motivos para ser cauto: en 1929, unas
rán a los pronósticos cuantitativos. semanas antes del crac del 29, decla-
ró en una revista que los precios de
Circunstancias imprevistas finales de 2012 se inició un declive las acciones iban a seguir subiendo.
Los acontecimientos imprevistos radical, de hasta un 24% en un solo La empresa auditora internacional
pueden dejar fuera de juego el pro- trimestre. Se debió en parte a una KPMG sostiene que casi todas las
nóstico más esmerado. En la indus- desaceleración del crecimiento eco- compañías producen pronósticos
tria del ocio, por ejemplo, es difícil nómico chino. Quizá los exportado- poco realistas que se equivocan en
predecir el rendimiento, porque fac- res podrían haberlo tenido en cuenta, cerca de un 13%. Según KPMG, la
tores como el tiempo y los sucesos pero el notorio incidente de la cam- precisión puede aumentarse con una
mundiales ejercen un impacto en paña del Partido Comunista contra la mejor gestión de los datos, la plani-
las elecciones de los consumidores. corrupción en 2012 no pudo preverse. ficación de escenarios y pronósticos
El efecto de los acontecimientos El partido despidió a un funcionario actualizados en vez de a largo plazo.
mundiales puede verse en la venta de la provincia de Shanxi después de Pese a la dificultad de hacer pronós-
de relojes de lujo a China. Entre 2009 que se publicaran fotografías ticos precisos, estos siguen siendo
y 2011, los relojeros más prestigiosos de este en Internet con varios relo- el medio principal con el que los
de Europa gozaron de ventas cre- jes de lujo. Uno valía más de 277000 responsables de marketing impul-
cientes en este país, pero a partir de euros. Estos artículos se vincularon san las decisiones de una empresa. m

Un pronóstico adecuado
Hacer un pronóstico adecuado la Universidad de Texas, opinan
depende del plazo de producción que los pronósticos mejorarían
que exija la empresa, es decir, del con una cadena de suministros
tiempo que se tarda desde que se tejida por la demanda y que use
realiza un pedido hasta que este la información y la tecnología a
se entrega al cliente: cuanto más fin de reducir el retraso entre las
largo sea el plazo, mayor será el decisiones sobre los suministros y
error en las cifras previstas. Una la demanda real. Así, la necesidad
teoría sostiene que, si el plazo de de hacer pronósticos se reduce si
producción se reduce en un 50%, la actividad de la empresa se rige
los errores de previsión también más por la demanda. Por ejemplo,
Muchos factores afectan a las acciones se reducen en un 50%. Wal-Mart pidió a las tiendas hacer
del mercado de valores, algunos de ellos Desde la década de 1990, una sus pedidos cada 15 días en vez
de difícil predicción: desastres naturales, serie de especialistas en gerencia, de cada mes, y sus inventarios se
pronósticos económicos internacionales como el doctor Edmund Prater de redujeron al ganar en precisión.
o sucesos mundiales.
280
EN CONTEXTO

PRODUCTO,
ENFOQUE
Estrategia de marketing

FECHAS CLAVE

PUNTO DE
1910 Ralph Butler introduce
el término «marketing» en el
título de su curso universitario.
Década de 1920 El marketing

VENTA, PRECIO,
se consolida como campo de
estudio reconocido.
1948 Según James Culliton, el
responsable de marketing es un
«mezclador de ingredientes».

PROMOCION
1953 Neil Borden acuña la frase
«mezcla de mercadotecnia».

1960 E. J. McCarthy establece

«las cuatro pes» (producto, punto
MEZCLA DE MERCADOTECNIA de venta, precio y promoción)
como los ingredientes de la
mezcla de mercadotecnia.
1990 Robert Lauterborn aboga
por las cuatro ces del cliente.
2013 Philip Kotler mantiene
vivas las cuatro pes y añade
una quinta: propósito.

l concepto de mezcla de mer-

E cadotecnia es un marco teó-
rico diseñado para ayudar a
los negocios a planificar, y poner en
práctica, estrategias eficaces para
lanzar y vender sus productos y ser-
vicios. La cristalización de sus ob-
jetivos ha contribuido a definir cla-
ramente el papel del responsable de
marketing, separando las funciones
de su departamento del resto de las
actividades de la empresa. Al sacar
un producto o servicio al mercado,
las compañías deben tener en cuen-
ta varios factores. Han de tomar de-
cisiones sobre su aspecto, su punto
de venta, precio y promoción, los
«ingredientes» que juntos confor-
man la «mezcla de mercadotecnia»
 ÉXITO EN VENTAS 281
Véase también: El modelo de marketing 232-233 .= El catálogo de productos 250-251 = Promociones e incentivos 271 »
Satisfacer la demanda 294-295 = La calidad vende 318-323

Si una organización decide También deben

lanzar un producto nuevo o considerar las fuerzas
actualizado, los responsables de externas del mercado que
marketing deben elaborar una afectan a la mezcla de
estrategia de venta. mercadotecnia.

El director de marketing
Deben calcular con
debe sopesar las fuerzas
precisión las proporciones de
y combinar los elementos
los elementos en la mezcla
dentro de las limitaciones de
de mercadotecnia.
los recursos existentes.

y el responsable de marketing puede la segunda con las fuerzas externas factores externos. Según el modelo
ajustarlos para influir en la reacción que podrían influir en la primera. La de Borden, el gestor de marketing
del consumidor frente al producto o primera lista incluye ingredientes debería sopesar el efecto de las fuer-
servicio. El responsable de marke- que se consideran esenciales para zas externas y luego combinar los
ting también debe tener en cuenta obtener buenas ventas: planificación elementos de la primera lista para
las fuerzas externas del mercado que del producto, asignación del precio, lograr el mejor programa posible a
ejercerán su impacto en la mezcla de creación de marca, distribución, pro- fin de adecuarlo a los recursos de
mercadotecnia. moción y demás. La segunda deta- la empresa. En opinión de Borden,
lla las fuerzas del mercado: el com- para comprender todas las consi-
Elaborar la mezcla portamiento de los consumidores, deraciones de marketing, el gestor
Neil Borden, profesor de la Harvard los minoristas, la competencia, las debería componer una tabla que
Business School, acuñó por primera políticas gubernamentales y otros mostrara los elementos de la mez-
vez la expresión «mezcla de merca- cla. Culliton y Borden inspiraron el
dotecnia» en 1950, y la usó en 1953 desarrollo posterior del concepto en
en su discurso como presidente de la comunidad académica. En 1960,
la American Marketing Association. Edmund Jerome McCarthy, profesor
Borden señaló al profesor James Cu- de marketing de la Universidad Es-
lliton como el primero que introdujo El director de marketing, tatal de Michigan, estableció lo que
la idea del responsable de marketing como chef principal, lidera de se convertiría en la última palabra
como un «mezclador de ingredien- forma creativa las actividades en la mezcla de mercadotecnia. Con-
tes» en 1948. En el artículo de 1964 densó la mezcla de ingredientes en
comerciales para promover
«The Concept of the Marketing Mix» un conjunto mnemotécnico fácil de
los intereses a corto y largo
(«El concepto de la mezcla de mer- recordar, «las cuatro pes»: producto,
plazo de su empresa.
cadotecnia»), Borden apuntó que, al punto de venta, precio y promoción.
Neil Borden
elaborar un programa de marketing, En Comercialización: un enfoque ge-
los gestores debían hacer dos listas: rencial (1960), McCarthy profundizó
la primera con los elementos o «in- en la naturaleza de las cuatro pes.
gredientes» importantes que com- Con «producto» se alude al desarrollo
ponen los programas de marketing; del producto o servicio adecuado »
282 MEZCLA DE MERCADOTECNIA
Las cuatro pes deben hallarse en perfecto equilibrio Lauterborn, profesor de publicidad
entre sí y con la mezcla como conjunto. Se han propuesto de la Universidad de Carolina del
otros «ingredientes» alternativos como componentes Norte, dijo que las cuatro pes expre-
necesarios; no obstante, las cuatro pes iniciales han
saban el punto de vista del vendedor
perdurado hasta la actualidad.
y no el del comprador, y que estaban
obsoletas dentro del marketing de fi-
nales del siglo xx, centrado en el con-
sumidor. Así que convirtió las cuatro
Ñ PRODUCTO PUNTO DE VENTA pes en cuatro ces: solución para el
Evaluar las necesidades del Decidir cómo llegará el
cliente, conveniencia, comunicación
/ cliente; establecer dónde y producto al mercado, sus
y coste para el consumidor.
/ cómo se usará el producto; canales de distribución, los
| y pensar en el embalaje y la métodos de almacenaje, su Los profesores Jagdish Seth y Ra-
| creación de marca, y en cómo manejo y transporte, y cómo jendra Sisodia propusieron las cuatro
pl se diferenciará el producto emular a la competencia o aes: aceptabilidad, asequibilidad,
Ñ de otros en el mercado. diferenciarse de ella. acceso (es decir, disponibilidad) y ad-
vertencia (conocimiento del produc-
to). En 2005, los académicos Cheki-
tan Dev y Don Schultz afirmaron que
las cuatro pes ya no eran relevantes,
que las decisiones de los consumi-
dores se veían motivadas por la emo-
PRECIO PROMOCIÓN ción y el deseo de comprar algo con
Establecer el margen Decidir cuándo y buena relación entre calidad y pre-
i de precio basándose en dónde entrar en el
cio, y no por un producto específico
| las normas del mercado, mercado escogido,
| en el valor percibido por el el medio óptimo (radio,
que colmara una necesidad ni por
consumidor y en lo sensible televisión o prensa), y un margen particular de precios.
que este sea a los precios, evaluar las técnicas Otros también han exigido un marco
y en la competencia. de la competencia. más aplicable al comercio electró-
nico. Carolyn Siegel, autora de In-
ternet Marketing («El marketing en
Internet»), ha declarado que: «Aun-
que se han llevado a cabo muchos
intentos de reemplazar o ampliar las
para el mercado escogido; también de precio que aceptará el consumi- pes, estas han perdurado como mé-
incluye la creación de marca, el em- dor. Si se rechaza el precio, todo el todo eficaz para organizar las princi-
balaje o presentación, las garantías esfuerzo del director de marketing
y Cualquier cosa relacionada con Caerá en saco toto.

s6
la oferta del producto. El «punto de
venta» alude a cómo llegará el pro- Una fórmula duradera
ducto al mercado objetivo, para que Las cuatro pes se han convertido en
esté disponible cuando y donde sea el medio indiscutible por el que los La mezcla de
necesario. La «promoción» es la co- responsables de marketing toman mercadotecnia es un
municación sobre el producto con sus decisiones estratégicas desde conjunto de variables, a saber:
el mercado objetivo y otros elemen- la década de 1960. Su enfoque es ya
producto, precio, promoción
tos en la cadena de distribución: una institución y sigue dominando el
y punto de venta.
relaciones públicas, publicidad, pro- pensamiento administrativo. Con
E. J. McCarthy
mociones de ventas y demás. El el tiempo, se han propuesto otras
«precio» incluye la asignación de
precios basada en la competencia
dentro del mercado, el coste de la
adiciones o mezclas alternativas,
pero ninguna ha reemplazado la pre-
misa original de McCarthy. En la
99
mezcla de mercadotecnia y el nivel década de 1990, por ejemplo, Robert
 ÉXITO EN VENTAS 283
traduce en una mayor eficacia, una Pioneros del marketing
previsión de ingresos más precisa y
un riesgo más reducido de acabar la Neil Borden supo reconocer la
importancia de establecer una
temporada con exceso de existencias.
metodología de marketing, un
La mezcla de mercadotecnia de
La mezcla de mercadotecnia conjunto de intenciones que sus
la cadena de moda Zara encarna las
representa el marco de responsables debían seguir. Al
cuatro pes. Dado el énfasis en el «pun- proponer, en 1953, su concepto
variables de las decisiones
to de venta», los nuevos productos de mezcla de mercadotecnia, se
comerciales de la empresa
se entregan dos veces por semana y inspiró en teorías desarrolladas
en un momento dado. solo pasan diez o quince días entre el por expertos anteriores.
esbozo de un nuevo diseño y su llega- Ralph Butler, profesor de la
da a las tiendas. Ese enfoque simpli- Universidad de Wisconsin, fue
ficado del «punto de venta» significa pionero en el uso del término
que el «producto» refleja las tenden- «marketing» cuando organizó
cias inmediatas, la «promoción» se da el curso de ventas «Métodos de
en el canal instantáneo de Internet, marketing» en 1910. Cinco años
después, A. W. Shaw identificó
pales herramientas tácticas que los y el «precio» se mantiene bajo debido
las tareas de la producción y la
responsables de marketing pueden al énfasis en el «punto de venta».
distribución en Some Problems
usar en un mercado competitivo». Philip Kotler, gurú del marketing,
in Marketing Distribution
ha reconocido alternativas a las cua-
(«Algunos problemas en la
Las cuatro pes en la práctica tro pes, pero sostiene que estas si- distribución del marketing»).
En una industria como la moda, que guen ofreciendo un marco útil. En En la década de 1920, Paul
por su naturaleza debe ser visionaria 2013 sugirió una quinta pe: «propó- Cherington y Paul Ivey lograron
y adoptar el comercio electrónico y sito». No se refiere solo al propósito consolidar el marketing como
móvil, las cuatro pes siguen vigen- u objetivo básico de una empresa de campo académico, además de
tes. Para satisfacer la inmediatez exi- ganar dinero, sino también al pro- sentar sus bases como estudio
gida por los clientes conscientes de pósito más elevado de ser un buen universitario independiente, y a
la moda, la marca británica de ropa ciudadano corporativo. Este quinto lo largo de las décadas de 1920
urbana Bench se ha centrado en el elemento es un concepto que adop- y 1930, Paul Dulaney Converse
«punto de venta», que en su caso gira ta Zara, compañía que mantiene el describió los elementos clave
de la mezclade mercadotecnia
en torno a la rapidez con que el pro- 50% de su fabricación en España en
e hizo hincapié en la necesidad
ducto llega a las tiendas. En lugar de lugar de subcontratarla en Asia. Así,
de coordinar las diferentes
depender de la ruta habitual de invita- puede reaccionar más rápido a los
actividades de marketing.
ciones a salas de exhibición y pasare- cambios en la moda y recibe elogios
las, Bench emplea un enfoque más di- por mantener el empleo local. m
recto: los comerciales llevan muestras
a los minoristas y envían los pedidos
directamente a la oficina principal en
presencia de los mismos. Un sistema
automatizado genera luego los pedi-
dos de compra para la sede de fabri-
cación en unas horas. Desde el punto
de vista de los consumidores (indivi-
duales y minoristas), las tendencias
llegan rápido y mantienen la frescura
de la marca. Para la empresa, eso se

La marca de moda Zara concentra su

mezcla de mercadotecnia en el «punto de
venta». Así es capaz de distribuir nuevos
diseños en menos de dos semanas.
286 INTRODUCCIÓN

a globalización del mercado modos de mejorar la calidad y la efi- do. Si no hay suficientes, puede que
y el cambio tecnológico han Cacia al mismo tiempo. En la década los consumidores busquen a otros
elevado las expectativas del de 1950, la Unión de Científicos e In- proveedores.
consumidor y hoy las empresas pue- genieros de Japón le invitó a dar una La reducción del coste es el santo
den triunfar o fracasar según su ha- charla ante cientos de ejecutivos de grial de los gerentes de producción.
bilidad para ofrecer los productos alto nivel, que enseguida pusieron Un modo de lograrla es simplificar los
adecuados al precio adecuado, en el sus ideas en práctica. Entre las em- métodos de producción. Ello implica
momento oportuno y a través de los presas que aplicaron sus métodos se suprimir pasos costosos e innecesa-
canales de distribución apropiados. hallaba Toyota, cuyo enfoque acabó rios, oinnovar para que esos se acele-
Si equivocarse sale caro, hacer- convirtiéndose en el sistema de pro- ren o incurran en menos despilfarro.
lo bien lleva tiempo, pues significa ducción «justo a tiempo» que se em- El empresario Michael Dell ahorró
evaluar constantemente cada parte plea en general hoy día. tiempo y dinero eliminando al mino-
del proceso de producción para ver El control de existencias desem- rista y permitiendo que los clientes
dónde puede ser más eficaz sin que peña un papel importante en el sis- diseñaran sus ordenadores, que se fa-
disminuyan la calidad ni las ven- tema «justo a tiempo», y es vital para bricaban según la demanda y se ven-
tas. Henry Ford fue el primer indus- obtener un flujo de caja equilibrado. dían directamente al usuario final.
trial que reconoció el valor de ofrecer Demasiadas existencias en el alma-
«más por menos», e hizo que su ne- cén se traducen en dinero estanca- Creatividad e innovación
gocio mejorara sus coches año a año La idea japonesa del kaizen, que sig-
mientras reducía su precio. En la ac- nifica «mejora constante», procede
tualidad, muchas empresas aplican > de una filosofía antigua, pero en la
una estrategia de «bajo coste y buena década de 1950 Toyota la usó por
calidad» para atraer a consumidores, primera vez en un entorno indus-
sobre todo en tiempos de recesión. Fabricar es más que trial. Su fundador, Elji Toyoda, espe-
juntar partes. Es generar raba que todo el personal propusiera
Eficacia de bajo coste ideas, poner principios a ideas de forma constante para me-
Uno de los modos más eficaces de jorar los productos o la producción.
prueba y perfeccionar
reducir costes al tiempo que se man- La idea cuajó y muchas empresas
su diseño, además
tiene la calidad es reducir la sobre- reconocieron el valor de crear equi-
del montaje final.
producción, lo que se conoce como pos para aumentar la creatividad.
«producción ajustada». Consiste en
James Dyson Pero las grandes compañías suelen
Inventor británico (n. en 1947)
identificar y reducir el material so- limitar su innovación a un departa-
brante desde la producción hasta la mento de I+D (investigación y de-
distribución. La producción ajustada sarrollo). Así, pueden centrarse en
nació a partir de las ideas de Joseph las necesidades de los mercados y
Juran, un asesor de gestión que creó responder de manera apropiada, ga-
rantizando que su compañía pueda individuales y ofrecerles productos las empresas deben sacar el mayor
beneficiarse de precios más caros en sintonía con sus preferencias. provecho a su tiempo y recursos, lo
por productos innovadores y ga- que ha llevado al desarrollo de un
narse la lealtad de los consumidores. El coste de la calidad modo de trabajar llamado «gestión
Últimamente, las empresas han Las empresas pretenden satisfacer basada en el tiempo», que implica
empezado a valorar la creatividad alos clientes para generar negocio y usar el tiempo del mismo modo que
de sus clientes a través del enfoque de un buen «boca a boca» que impulse la materia prima. Suele usarse con el
la «innovación abierta». Este acepta las ventas. Las que operan en el mer- método de la ruta crítica, que iden-
ideas de todas las fuentes, y se tiene cado de bienes de consumo rápido y tifica todas las fases de un proyecto
en Cuenta la retroalimentación de los venden cosas como chocolate, cerve- y las coloca en orden lógico, lo que
clientes. La oportunidad que se brin- za y cereales dependen de la calidad ahorra tiempo y dinero.
da alos consumidores de hacer rese- para forjarse la lealtad de los consu- Por último, los negocios pueden
ñas en línea y calificar los productos midores. En las industrias de servi- mejorar los procesos y las ventas
permite obtener información direc- cios, seguir ese enfoque de «valor observando las mejores prácticas
ta sobre estos. Algunas entidades añadido» puede ser un problema: si la de la competencia en su campo y
incluso emplean la externalización competencia aumenta la calidad del usando un proceso llamado análisis
abierta en línea de tareas para per- producto o servicio a un nivel al que comparativo, que toma «lo mejor de
feccionar el diseño de sus productos. no es rentable equipararse, habrá lo mejor» para poder ofrecer los me-
que aplicar una nueva estrategíia. jores productos del mejor modo a fin
Auge de los «datos masivos» Sin embargo, los bienes de gran de satisfacer a los clientes. m
Los sistemas informáticos pueden calidad pueden durar mucho tiempo
recopilar y generar grandes cantida- sin necesidad de reemplazarse. Ese
des de información (datos masivos) fue precisamente el problema que
precisa que puede traducirse en in- trató de resolver el diseñador indus-
formación valiosa sobre empleados, trial Brooke Stevens, quien sugirió
cadenas de producción y mercados. que las empresas podían aumentar
Por lo general, mejorar es
Hoy en día, las empresas pueden sus ventas creando en los consumi-
hacer algo que no habíamos
rastrear los hábitos y preferencias de dores el «deseo de tener algo un poco
hecho antes.
compra de sus clientes con precisión, mejor un poco antes de lo necesa-
Shigeo Shingo
desde los movimientos de un con- rio». Y eso es aún más cierto hoy en
Ingeniero industrial japonés
sumidor por una web hasta dónde día, pues se fabrican sin cesar nue- (1909-1990)
y cómo quiere comprar productos y vos modelos de productos como los
servicios, en línea o en tiendas fí- smartphones mucho antes de que
sicas. Eso permite a las empresas sus predecesores queden obsoletos.
construir una imagen concreta de su Para lograr una ruta rápida y fluida
mercado global y dirigirse a clientes hacia un producto de gran calidad,
288

INTENTA DAR
EL MAXIMO, Y NO EL
MINIMO, POR UN DOLAR
MAXIMIZAR LOS BENEFICIOS DEL CLIENTE

EN CONTEXTO
El cliente espera...
ENFOQUE
Mejorar la calidad

FECHAS CLAVE
1850 El economista británico
William Jevons lanza la teoría . productos de ... una buena relación
gran calidad. calidad-precio.
de la elección del consumidor.
Según esta, los compradores
siempre buscan productos que
ofrezcan la mejor relación entre
calidad y precio.
Pero cualquier beneficio extra que se incluya
1915 Vincent Astor, un contribuirá a aumentar su satisfacción.
empresario estadounidense,
abre el primer supermercado
en Manhattan (Nueva York).
1971 El empresario Rollin King
y el abogado Herb Kelleher
fundan Southwest, la primera
línea aérea de bajo coste del
mundo, en Texas (EE UU).
1995 Bajo el liderazgo de Jean H enry Ford detectó un nicho | modelos posteriores tenían un es-
Chrétien, el Gobierno liberal de en el mercado para producir | tárter eléctrico. No obstante, Ford
Canadá decide recortar el gasto un coche en serie que pu- | no hizo pagar más a sus clientes por
público, en cerca de un 10% y diera permitirse el estadounidense | esa mejora. De hecho, hizo todo lo
en tan solo dos años, con el An medio. El Modelo T se lanzó en 1908 | contrario: entre 1909 y 1916, el precio
de ofrecer a sus contribuyentes y unos 20 años después seguía ven- del Modelo T se redujo cada año. y
más por menos. diéndose bien. Durante ese periodo, es que Ford se percató de la impor-
Ford fue mejorándolo. Por ejemplo, |tancia de ofrecer más por menos.
la primera versión del Modelo T se | Cuando se recortaban gastos en la
arrancaba con manivela, pero los | cadena de producción, eso se refle-
 DISTRIBUCIÓN DE PROD UCTOS 289
Véase también: Tus empleados son tus clientes 132-137 = Las estrategias genéricas
de Porter 178-183 = Producción ajustada 290-293 = Aplicar y probar ideas 310-311

jaba en precios más bajos para los

clientes, lo que impulsaba las ventas.
Las empresas de éxito atraen a
los clientes con productos y servicios
de gran calidad a precios que estos
están dispuestos a pagar. Empresas
No comprendo que alguien
como Dollar Tree (EE UU) o Pound- sostenga algo en la mano y
and (Reino Unido) basan su modelo diga con orgullo: «Pagué más
de negocios en ofrecer a sus clientes por esto de lo necesario».
el máximo posible por un dólar o una Paul Foley
Director administrativo de Aldi
ibra. Por ejemplo, en junio de 2013,
en Reino Unido (n. en 1958)
Poundland lanzó el sujetador más
Esta empresa coreana es, a día
barato del mundo, que vendió a una
de hoy, el cuarto fabricante de
libra. Ofrecer más por menos puede “e
automóviles mayor del mundo y
ser una estrategia empresarial efi-
el tercer chaebol (conglomerado)
caz, siempre que el precio cubra el
de Corea del Sur. Su éxito es el
coste de producción. Los precios resultado directo de su política
bajos que ofrecen una excelente re- mento de precios y los hogares han de ofrecer un muy buen trato a
lación entre calidad y precio alejan a buscado minoristas que les ofrezcan precios competitivos.
los clientes de la competencia. más por menos. El éxito de Lidl y Una de las formas en que ha
Aldi se debe a sus precios bajos y a ampliado su cuota de mercado
Más por menos que ofrecen productos de gran cali- es ofreciendo las garantías más
Las cadenas de supermercados ba- dad. Por ejemplo, en 2012, Lidl lanzó largas de toda la industria del
ratos, como Lidl y Aldi en Europa, su propia loción para después del automóvil. Las garantías largas
aplican esa estrategia con grandes afeitado, la G. Bellini X-Bolt, por 3,99 son un factor obvio de venta, ya
resultados: han ampliado su cuota libras (5,35 euros). En los estudios de que, si un coche sufre alguna
avería durante el periodo de
de mercado a expensas de cadenas doble ciego, su fragancia superó a
garantía, el comprador puede
más grandes. Desde la crisis finan- grandes marcas como Dior Homme,
devolverlo al fabricante, que lo
ciera, la inflación ha superado el au- De.G The One y Hugo Boss Bottled,
reparará gratis. Hyundai ofrece
que cuestan hasta diez veces más.
garantías de diez años para sus
Estas tiendas se centran en ofre- motores y de hasta siete para
cer existencias de buena relación la carrocería, además de ofrecer
calidad-precio en vez de una expe- asistencia gratis en carretera
riencia sugestiva a la hora de com- en caso de avería durante cinco
prar. No invierten tiempo ni dinero años. Sin embargo, los precios
en exponer sus productos de manera que cobra por sus vehículos son
atractiva: simplemente los colocan en relativamente bajos.
los palés del almacén. Tampoco tie- Por si esto fuera poco,
nen las marcas populares que se en- sus automóviles están bien
cuentran en todas partes; casi todas equipados. Elementos como
sus existencias son de proveedores la conectividad por Bluetooth,
aire acondicionado, faros LED
menos conocidos a los que pueden
y retrovisores con calefacción
comprar a precios competitivos.
vienen de serie. Así, Hyundai
El desafío de los emprendedo-
Los supermercados Lidl son básicos. compite ofreciendo al cliente
res es ofrecer una excelente calidad la máxima calidad posible por
Tienen una gama limitada de productos,
y algunos están expuestos en palés de por poco dinero al tiempo que man- el precio que cobra.
almacén. Sin embargo, los productos tienen los costes lo bastante bajos
en sí pueden ser de gran calidad. como para sacar beneficios. m
290
EN CONTEXTO

LOS COSTES NO
ENFOQUE
Reducir el despilfarro

EXISTEN PARA
FECHAS CLAVE
1908 La Ford Motor Company
de Detroit (Michigan) fabrica
en serie el Modelo T en una

CALGULARSE,
cadena de montaje.
1950 W. Edwards Deming
forma a ingenieros y gestores

EXISTEN PARA
(como Akio Morita, cofundador
de Sony) en control de calidad
y procesos en Japón.

REDUCIRSE
1961 Por primera vez en la
historia, se usan robots en la
cadena de montaje en la planta
de General Motors de Ewing
Township (Nueva Jersey).
PRODUCCION AJUSTADA 2006 McKinsey € Company,
asesoría de administración
estadounidense, publica un
influyente informe que insta a
los gobiernos a aplicar técnicas
de producción en la gestión de
servicios públicos para ofrecer al
contribuyente más por menos.

n los negocios, las ideas de

E nuevos productos y técnicas
de producción suelen aflorar
en tiempos de crisis. Ese es el caso
de la «producción ajustada», un mé-
todo para planificar la demanda re-
duciendo el gasto innecesario que
desarrolló en Japón la Toyota Motor
Corporation en la década de 1950,
cuando Toyota era un fabricante
de coches relativamente ineficaz.
Como otras compañías japonesas,
luchaba por superar la escasez de
existencias, fruto de una economía
devastada por la guerra. La empre-
sa mandó al ingeniero Eiji Toyoda
a EE UU para que visitara la planta
Rouge de Ford en Detroit (Michigan).
Toyoda pasó tres meses estudiando
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 291
Véase también: Reinventarse y adaptarse 52-57 »= El valor de los equipos 70-71 = Liderar el mercado 166-169 =» Maximizar
los beneficios del cliente 288-289 = Simplificar los procesos 296-299 m La gestión basada en el tiempo 326-327
A o €qQ € €qQ€Q—_— .. zz>— € y..qPq ÑQÓ0EEgÍIKgIIKÓRRRQÑRQQRQRhB > O RR

...la sobreproducción.

.. el inventario.

...el movimiento.

El desperdicio es Los «productores

cualquier cosa que limpios» tratan
se suma al coste ...las esperas. de eliminar esos
de una empresa y desperdicios para
que el cliente no impulsar los
valora, como... beneficios.

...€l transporte.

..los procesos innecesarios.

...los defectos.

la pionera técnica de fabricación en década de 1970, identificó siete tipos de materia prima y productos en de-
serie de Ford. A su vuelta, informó a de despilfarro, inutilidad o muda. sarrollo para reducir el riesgo de que
Toyota: la Rouge era tan grande que El primero era la sobreproduc- la producción se detenga. Esas exis-
tenía tren propio, hospital y varias ción. Los productores tradiciona- tencias de materia prima se man-
estaciones de bomberos. Sin embar- les tienen una tendencia a fabricar tienen por si un proveedor no cum-
go, también pensaba que desborda- en serie para adelantarse a las ven- ple con una entrega o por si parte
ba muda, término japonés que se tra- tas: tratan de predecir qué demanda de esa materia es defectuosa y no
duce por «futilidad, gasto en vano», habrá para su producto y fabrican los puede usarse. El almacenamiento
y creía que desperdiciaba esfuerzo, productos que creen que venderán. de productos en desarrollo, o semia-
material y tiempo. Toyoda y sus co- Pero el problema principal de este cabados, se justifica por si se avería
legas se propusieron desarrollar un sistema de fabricación es que de- una máquina de la cadena de pro-
sistema de producción que tratara pende de un pronóstico preciso de la ducción. Así, esos productos a me-
de replicar la producción y las eco- demanda. Si ese pronóstico no igua- dias pueden incorporarse al proceso
nomías de escala logradas por Ford la la demanda, la empresa puede en- y garantizar que la producción no
pero con menos despilfarro. contrarse con montañas de existen- se detenga. No obstante, almacenar
cias sin vender. El segundo ejemplo existencias de materia prima y pro-
Siete tipos de despilfarro de muda es el gasto de inventario. ductos en desarrollo se considera un
Shigeo Shingo, ingeniero industrial Además de esto, muchos fabrican- gasto innecesario, dado el coste de
japonés que trabajó con Toyota en la tes en serie acumulan existencias personal y espacio que se deriva. »
292 PRODUCCIÓN AJUSTADA
tiempo que lleva producir una uni- El último muda es la producción
dad. Los ciclos de tiempo más largos de artículos defectuosos. Los produc-
conducen a una productividad más tos de calidad inferior suponen una
baja, que a su vez aumenta el coste pérdida de tiempo y de recursos, y
de trabajo de cada unidad. exigen más procesos de inspección
El cuarto muda es el tiempo de y un replanteamiento de productos.
espera. Pueden darse retrasos cuan- Además, Toyota identifica otros
do las máquinas de una cadena de dos problemas potenciales: mura y
producción están mal coordinadas y muri. Mura es un flujo irregular en
se crean embotellamientos, y tam- un proceso que conduce a prácticas
bién puede desperdiciarse tiempo de trabajo desequilibradas. Muri es
en reprogramar la maquinaria para la sobrecarga de personal o equipo.
que produzca una pieza distinta.
El quinto muda es el transporte. Una estrategia «limpia»
Acumular existencias cuesta dinero
El tiempo y el dinero que se gasta Taiichi Ohno, ingeniero de produc-
a la empresa: hay que pagar el espacio de
almacenaje y al personal a su cargo. Es trasladando los productos en desa- ción, desarrolló el sistema de pro-
más, el efectivo vinculado al inventario rrollo de una fábrica a otra incre- ducción Toyota (SPT). Su método de
podría dar intereses en el banco. mentan los costes y es poco proba- producción ajustada contrarresta el
ble que aporten valor al producto, de desperdicio del proceso de fabrica-
El tercer tipo de muda es el movi- modo que son un desperdicio. ción produciendo más con menos y
miento. En ciertas fábricas, las ter- El sexto ejemplo de muda es el permite aumentar el resultado sin
minales de trabajo están mal diseña- procesamiento excesivo. Los consu- tener que pagar por trabajo extra,
das y los empleados pierden tiempo midores solo pagarán por las carac- materia prima o capital. También se
en hacer cosas que no aportan valor terísticas del producto que valoren. pueden usar técnicas de producción
al producto (buscar herramientas, ir Fabricar productos complejos de di- ajustada para hacer un producto de
de un lado para otro o agacharse a seño demasiado enrevesado es un mejor calidad que se venda a precio
recoger piezas). Ese desperdicio au- desperdicio, pues suma costes sin más alto. Los productores «limpios»
menta el ciclo de tiempo, es decir, el añadir valor. intentan eliminar la sobreproducción

El sistema de producción
Toyota identifica mur, mura
y muda como problemas que MURI
hay que evitar. Muri alude a Sobrecarga
la sobrecarga de equipos o
individuos, que es ineficaz, JUSTO
mura a un flujo de trabajo A TIEMPO
desequilibrado que puede
causar embotellamientos
en el suministro, y muda
son todas las áreas
de desperdicio de
un sistema.
MURA MUDA
Desequilibrio Desperdicio

Un sistema «justo a tiempo»

elimina el murí, el mura y el muda
del sistema de producción, así que
los equipos reciben los materiales
necesarios y se evita el desperdicio.
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 293
y existencias innecesarias con el Los empleados de una cadena de
sistema «justo a tiempo»: la produc- producción serán más eficaces si todos
ción solo se da en respuesta al pedi- los componentes que necesitan se hallan
al alcance de su mano. El tiempo que se
do de un cliente. Las empresas que
gasta en buscar herramientas aumenta
lo aplican no producen bienes para los costes para el negocio.
almacenatlos y, si no hay pedidos,
detienen la producción. Así, el clien- Para Tune Hotels, la prioridad son las
te impulsa la producción en vez de habitaciones asequibles. Para lograr
que lo haga el fabricante. Lo mismo su objetivo, los servicios que suben
se aplica a la materia prima y com- el precio pero que los clientes no con-
ponentes adquiridos. La producción sideran esenciales (aire acondicio-
ajustada funciona con reservas de nado o artículos de aseo) se pagan
estabilización mínimas y depen- aparte. La cadena se centra única-
de de entregas que los proveedores mente en cualidades fundamentales
hacen cada día, o incluso cada hora. muy valoradas por los consumidores,
Pero si una empresa no tiene materia como la limpieza y la seguridad.
prima almacenada, se arriesga a que reducir el ciclo de tiempo que lleva Para erradicar el séptimo muda
un fallo en la entrega de componen- fabricar los productos. A fin de ace- (productos defectuosos), la produc-
tes lleve a detener la fábrica. Por ello, lerar el ritmo de la producción, los ción ajustada trata de crear artículos
para que el sistema «justo a tiempo» gerentes deben controlar el muda en de gran calidad. Los gerentes deben
funcione, los productores «limpios» movimiento, espera y transporte. El depositar su confianza en los trabaja-
deben contar con proveedores fia- modo más simple de lograrlo es redi- dores como detectores de cualquier
bles que no incurran en errores. señando los puestos de trabajo y las fallo de calidad y estos tienen la au-
cadenas de producción para que los toridad para detener la cadena de
Tiempos de espera empleados tengan a mano todos los producción para resolver el proble-
Si los productos se fabrican según componentes y herramientas nece- ma, que solo se reanudará una vez
la demanda en vez de depender del sarios para llevar a cabo su labor. Del se haya identificado y solucionado.
suministro de existencias, cabe el mismo modo, los embotellamientos La gran calidad que logra la pro-
riesgo de que el tiempo de espera en la producción pueden eliminarse ducción ajustada conduce a costes
(el tiempo entre que se hace un pedi- dotando la zona problemática con más bajos. Al resolver la fuente de los
do y este se entrega) sea prolongado más máquinas o más mano de obra. problemas, las empresas invierten
y ello resulte en la insatisfacción del menos tiempo y dinero en replantear-
cliente y en el descenso en las ven- Exceso de procesamiento se productos defectuosos para que
tas. Por tanto, las empresas deben Los productores ajustados eliminan cumplan con el estándar exigido. m
el procesamiento excesivo (sexto
muda) aplicando un proceso llamado
«análisis de valor» en la fase de di-
seño del producto. Las empresas que
lo usan tratan de identificar elemen-
tos del producto que generen gastos
Todo cuanto hacemos es pero no tengan valor para el consu- Que muchos trabajadores
observar la línea temporal, midor. Si estos pueden eliminarse se muevan no significa
desde el momento en que un para crear un producto más sencillo y que se haga el trabajo.
cliente hace un pedido hasta barato, aumentarán los márgenes de El trabajo debe
[...] que lo cobramos. beneficios. Por su parte, los ingresos comportar un avance.
Taiichi Ohno deberían mantenerse igual: los ele- Taiichi Ohno
mentos suprimidos no se valoraban.
Podría decirse que el modelo de
empresa de un hotel austero, como
los de la compañía malaya Tune Ho-
tels, se basa en el análisis de valor.
294

SI EL PASTEL NO ES
LO BASTANTE GRANDE,
HAZ UNO MAYOR
SATISFACER LA DEMANDA

EN CONTEXTO
ENFOQUE
La gestión de En periodos de auge, Para complementar
las existencias la demanda excede la producción actual,
la producción se liberan
FECHAS CLAVE existencias.
actual.
10000 a.C. La mejora de las
técnicas permite la creación
de excedentes alimentarios. El
grano se almacena para épocas
de escasez o para comerciar.
4100-3800 a.C. La civilización
sumeria desarrolla uno de los
primeros sistemas de escritura
para hacer un seguimiento de
los productos.
1889 En EE UU, el estadista
Herman Hollerith inventa una
tarjeta perforada, para ser leída
l éxito de una empresa puede petencia, puede serle fiel y no regre-
por una máquina, que permite sar. Tal vez las ventas jamás se recu-
E depender en parte de la ges-
registrar datos complejos. tión eficaz de sus existen- peren y los beneficios se reduzcan.
19'74 Se introduce el código de cias. A lo largo del año, la demanda
barras moderno escaneable, varía en casi todos los mercados. En Tipos de existencias
que revoluciona la capacidad periodos de gran actividad, las enti- Las empresas acumulan stocks
para gestionar el inventario. dades pueden mostrarse incapaces como una póliza de seguro: les per-
de producir bastante para satisfacer miten gestionar incrementos tepen-
Década de 2000 El software de a los consumidores. Si no lo logran, tinos en las ventas o una caída brus-
gestión de inventario actualiza los compradores potenciales quizá ca en la producción. Los fabricantes
al instante bases de datos con busquen otros proveedores y las ven- también pueden tener stocks de ma-
lectores de códigos de barras. tas se resientan. Por otro lado, si el teria prima para producir partes del
cliente prueba el producto de la com- producto final o reemplazar materia-
 ) ISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 295
Véase también: La suerte (y cómo atraerla) 42 = ¿A qué ritmo crecer? 44-45 » Evitar la autocomplacencia 194-201 »
¿Por qué anunciarse? 272-273 » Previsión 278-279 = Producción ajustada 290-293 = Simplificar los procesos 296-299

les defectuosos. Esta estrategia ga- perder valor si se estropea o se queda

rantiza que la producción continúe obsoleto desde el punto de vista tec-
en caso de un retraso del proveedor. nológico. Además, hay un coste de
Las empresas también tienen stocks oportunidad vinculado al almacena-
de «trabajo en desarrollo»: productos miento de stocks, pues el efectivo re-
semiacabados que pueden mante- lacionado con el inventario podría dar
Gracias a nuestra gestión de
ner el flujo de la producción aunque, intereses o invertirse en otra cosa.
inventario, Dell puede ofrecer
por ejemplo, se averíe una máquina El objetivo es mantener lo justo la tecnología más novedosa a
de la cadena de montaje. para satisfacer la demanda con el precios bajos mientras nuestra
mínimo retraso para el cliente y competencia lucha por vender
Control de existencias al mínimo coste para la empresa. En productos más viejos.
Una buena gestión de existencias McDonald's, el sofisticado programa Paul Bell
equilibra la satisfacción de la deman- de ordenador Manugistics ayuda a la Ejecutivo sénior estadounidense,
Dell, Inc.
da del producto con la minimización Cadena a predecir ventas y garanti-
del coste de mantener existencias. zar que se pide la cantidad correcta
Si una empresa se queda sin stock, de existencias para cada semana.
puede que deba rechazar pedidos o
suministrarlos con retraso y arries- Reservas de estabilización
garse a perder clientes. En 1993, la Casi todas las empresas tienen re-
popularidad de los Power Rangers servas de estabilización, es decir, estable y predecible, la necesidad de
sorprendió a su fabricante, Bandai, existencias que exceden la cantidad grandes cantidades de reservas
que tuvo que imponer la norma de necesaria para satisfacer la deman- de estabilización se reduce.
«una figura por cliente» en Reino da actual. Reponer las existencias Tal vez las empresas en línea no
Unido hasta satisfacer la demanda. lleva tiempo. Por eso, las compañías necesiten tienda o escaparate, pero,
Por otro lado, si una empresa es hacen pedidos a sus proveedores si su producto no puede descargal-
Ccauta en extremo y almacena dema- mucho antes de que su inventario se de manera digital, necesitarán un
siadas existencias, puede gastar in- se quede por debajo de las reservas espacio de almacenamiento físico,
necesariamente: el espacio de alma- de estabilización. Cuanto más largo con las mismas necesidades de ges-
cenaje y el personal para gestionarlo sea el tiempo de espera, más reser- tión de inventario y mantenimiento
son caros. El stock también puede vas se necesitarán. Si la demanda es de reservas de estabilización. m

Hornby de espera, pues llevaba unas seis

semanas transportar cargamento
Para recuperar parte de los gastos por mar de China a Reino Unido.
de las Olimpiadas de Londres en La empresa debía satisfacer la
$ 2012 2012, el Gobierno británico vendió demanda de los clientes con sus
Lomion 2073
los derechos de merchandising. existencias, por lo que las ventas
Hornby pagó por ellos para fabricar de estos productos tuvieron que
diversos juguetes oficiales, como predecirse con mucha antelación.
las maquetas Corgi de los taxis y Sin embargo, sus pronósticos
autobuses londinenses, las Hornby resultaron demasiado optimistas.
de trenes o las mascotas de los Hornby esperaba conseguir unos
juegos, Wenlock y Mandeville. Esta 2,7 millones de euros, pero pagó
compañía fabrica la mayoría de sus por el contrato 1,7 millones y, para
Los excedentes del merchadising de productos en China e India para poder vender las existencias, tuvo
los JJ OO en Londres no se vendieron beneficiarse de unos bajos costes que recortar los precios hasta en
porque la sobreproducción llevó a una de producción. Pero la producción un 80%, así que sus márgenes de
superabundancia en las tiendas. subcontratada aumentó los tiempos beneficios se vieron arruinados.
296
EN CONTEXTO

ENFOQUE
Simplificar los procesos
FECHAS CLAVE
Siglo 111 A.C. Los romanos
fabrican lámparas en serie. En
lugar de construirlas a mano,
utilizan moldes de dos piezas.
1760 El inicio de la revolución

de producción manual al uso de

maquinaria especializada.
;N h EG ESAR ÑOS o
Década de 1730 Benjamin
SIMPLIFICAR LOS PROCESOS Franklin escribe acerca de la
reducción de gastos superfluos
en la industria en el Almanaque
del pobre Richard.
Década de 1900 Gracias a la
estandarización y la producción
en serie, Henry Ford revoluciona
la fabricación de automóviles.
2010 En The Art of Invention,
Steven J. Paley sostiene que, si
bien añadiendo complejidad es
más fácil innovar, simplificar
da mejores resultados.

as empresas tienen varios

3 modos de mejorar sus benefi-
cios: aumentar sus ingresos,
reducir costes o combinar ambos
métodos. Si el coste de producir bie-
nes o servicios puede reducirse sin
que ello afecte negativamente a los
ingresos, se incrementarán los bene-
ficios totales. Un buen modo de redu-
cir costes es simplificar el método de
producción suprimiendo cualquier
fase cara e innecesaria que no afec-
te de forma negativa la percepción
que tiene el consumidor de la cali-
dad del producto. Los métodos de
producción más directos —y más efi-
caces en cuanto a costes— han sido
una meta durante siglos. Un ejemplo
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 297
Véase también: Destacar en el mercado 28-29 » Creatividad e inventiva 72-73 = Pensamiento lateral 88-89 »
La organización que aprende 202-207 m= La cadena de valor 216-217 = Producción ajustada 290-293 = Kaizen 302-309

En los mercados Los costes pueden

competitivos, los consumidores reducirse mediante procesos
buscan una buena relación de simplificación o con
entre calidad y precio. productos más simples.

Para reducir el precio,

las empresas pueden optar Eliminar pasos
por reducir sus costes innecesarios.
de producción.

temprano de un proceso que se sim- crear acero se eliminaban del metal para moldear plástico por inyección,
plificó con éxito es la fabricación de introduciendo aire en el hierro du- que se empleó para hacer sillas y
acero. Durante la revolución indus- rante el proceso de producción. Este mesas de una pieza mucho más ba-
trial se necesitaron grandes cantida- método más simple ahorraba com- ratas que las de madera.
des de acero para construir puentes, bustible, y, como resultado, el coste
barcos y vías ferroviarias, pero esca- de fabricar acero pasó de hasta se- La producción en serie
seaba porque producirlo era caro. En senta libras por tonelada a siete. A comienzos del siglo xx, Henry Ford
Gran Bretaña se fabricaba en hor- En algunos casos, simplificar un estandarizó el método que se usaba
nos de coque a altas temperaturas proceso implica usar otros materia- para fabricar coches y revolucionó
desde la década de 1740. A tal fin, les. En 1946, en EE UU, James Wat- la producción. Antes de la cadena
pequeñas cantidades de hierro se son Hendry inventó la tecnología de montaje de Ford, equipos de »
cargaban en crisoles de arcilla (reci-
pientes resistentes al calor) y se co-
locaban en el horno. Al cabo de tres
horas, se extraían las impurezas de
los crisoles y se recuperaba el acero.

Simplificación del proceso

En la década de 1850, el ingeniero
británico Henry Bessemer simplificó
el método de producción mediante el
«proceso Bessemer», que no requería
crisoles. En su lugar, las impurezas
derivadas de calentar hierro para

La fabricación de acero se revolucionó

con el método conversor de Bessemer:
elevó la temperatura del hierro para que
fuera posible extraer más impurezas
durante el proceso de oxidación. RIA!
298 SIMPLIFICAR LOS PROCESOS
hombres muy cualificados fabrica- neras. En primer lugar, se especiali-
ban coches personalizados con poco zó en vender ordenadores a medida;
más que unas cuantas herramientas los clientes podían diseñar su propia
manuales. Los componentes que máquina, que Dell montaba en res-
usaban los primeros fabricantes no puesta a su pedido específico. Dell
eran estandarizados, por lo que los Toda mejora de la calidad no almacenaba existencias, pues
trabajadores debían invertir tiempo procede de la simplificación era el cliente quien impulsaba la
en ajustarlos para poder montarlos. del diseño, la fabricación, la producción. La ventaja principal de
Ford diseñó el primer coche estan- composición, los procesos este método «justo a tiempo» era que
darizado del mundo y eliminó ese y procedimientos. Dell ya no tenía que pagar los costes
proceso. La fabricación en serie del Tom Peters asociados al inventario. Cuando un
Modelo T, hecho a partir de un con- producto se acababa, se enviaba di-
junto de piezas estándares, arrancó rectamente al cliente.
en 1910 en Highland Park (Michigan).
La segunda innovación de Ford Directo al comprador
fue la cinta transportadora. En el La segunda ventaja de coste de Dell
pasado, los trabajadores cualifica- era que, a diferencia de otros provee-
dos debían desplazarse por la fábri- mienta, una y otra vez. Como resul- dores de PC, no vendía sus produc-
ca buscando materia prima, piezas tado, no se perdía tiempo buscando, tos a minoristas especializados. En
y herramientas. Á veces se contra- recogiendo y dejando herramientas. su lugar, los vendía directamente al
taba a obreros para empujar coches Por último, Ford eliminó la varie- consumidor a través de Internet. De
a medio montar de una terminal dad del proceso de producción. Cada este modo, la empresa ya no perdía
de trabajo a otra. Según Ford, esos Modelo T que se fabricaba en High- parte de su margen de beneficios por
pasos podían eliminarse. Se sacó a land Park era idéntico; Ford creía en culpa de terceros: cuando Dell ven-
gente del proceso de producción y se la simplicidad del producto, hasta día un ordenador por 400 dólares, re-
sustituyó por máquinas especializa- en lo referente a la misma pintura, lo cibía 400 dólares. Deshacerse de los
das, entre ellas una cinta transporta- que aceleró la producción. El tiem- minoristas no afectó negativamen-
dora que llevaba el trabajo al traba- po que se invertía en reprogramar y te su cuota de mercado, de hecho,
jador. Cada empleado debía realizar limpiar las máquinas entre remesas sucedió lo contrario: casi todos los
una sola labor con la misma herra- se evitaba. Un producto estándar compradores preferían la flexibili-
permitía establecer una producción dad de poder construir exactamente
fluida, y la cantidad de tiempo que el tipo de ordenador que querían, y
llevaba fabricar un coche se redu- además apreciaban el aspecto prác-
jo de unas doce horas a solo una y tico de la entrega a domicilio. El mo-
media. Al simplificar la producción delo de negocio simplificado de Dell
eliminando el trabajo cualificado y
reduciendo tiempo del proceso, Ford
pudo fabricar sus coches a menor
coste, lo que le permitió a su vez re-
ducir el precio, y eso creó un merca-
do de masas para el Modelo 'T. Lo simple es más difícil
que lo complejo; hay que
Producción a medida trabajar más para depurar
En la década de 1990, el fabricante
el pensamiento.
de ordenadores Dell alcanzó nive-
Steve Jobs
les estratosféricos de crecimiento al Cofundador de Apple (1955-2011)
simplificar su cadena de suministro.
Henry Ford usó la cinta transportadora
Michael Dell, fundador de la empre-
en la fábrica donde producía su Modelo T.
Sus trabajadores se especializaban en sa, basó su modelo de negocio en
realizar una tarea con un conjunto de obtener una ventaja de coste frente a
herramientas que tenían siempre a mano. la competencia, y lo hizo de dos ma-
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 299
Los ordenadores Dell no los vendían
minoristas, sino la propia fábrica. Dell se
atrevió a dar el osado paso de suprimir
alos minoristas para vender más barato
que la competencia.

queños locales de comida ofrecían

platos muy elaborados preparados al
estilo tradicional, hechos desde cero
con ingredientes frescos. Pero varias
cadenas deseaban sacar el máximo
partido a la creciente demanda de
comida económica y adoptaron un
enfoque más simple, así que empe- Michael Dell
zaron a servir platos precocinados
Michael Dell nació en 1965 en
que simplemente debían calentarse
Houston (Texas, EE UU) y fue
redujo los costes y, al reducir los pre- en un microondas cuando los pedía
un emprendedor nato. Ganó sus
cios que cobraban los proveedores, el cliente. Ya no había necesidad de
primeros 1000 dólares con solo
le permitió ganar cuota de mercado. contratar a cocineros profesiona-
12 años comerciando con sellos
Al constatar el éxito del mode- les ni se invertía tiempo en prepa- y también vendió suscripciones
lo de venta directa de Dell, otras rar ingredientes frescos. Suprimir de periódicos para el hoy en día
empresas lo adoptaron. En 1996, esos pasos reduce costes y permite desaparecido Houston Post. En
Amazon, hoy la tienda en línea más ofrecer precios más bajos sin perder 1983 comenzó sus estudios de
grande del mundo, empezó a vender margen de beneficios. medicina, pero pronto se centró
libros en línea sin la necesidad —ni No obstante, innovaciones como en el negocio informático y creó
los costes— de dirigir una librería. estas tienen un carácter cíclico. El PC's Limited. Dos años más
Pero desde 2000 Dell ha perdido auge del mercado de la comida recién tarde, inauguró su primera sede
terreno frente a una competencia re- hecha ha llevado a la creación de nue- internacional en Reino Unido,
vitalizada. Algunas empresas copia- vas Cadenas de comida rápida que y en 1998 le cambió el nombre
a Dell Computer Corporation,
ron su idea de vender ordenadores venden platos preparados en sus lo-
la convirtió en una sociedad
directamente a los clientes, mientras cales. Dada la tendencia actual, ahora
anónima y ganó 30 millones de
que otros, como Hewlett-Packard, lo- muchas empresas reducen gastos
dólares de beneficios. En 1992,
graron anular la ventaja de precio de simplificando los procesos. Con todo,
asus 27 años, se convirtió en el
Dell haciendo más eficaces sus pro- los negocios con más probabilidades director ejecutivo más joven de
cesos de producción. El resurgir de de sobrevivir son los que reducen los la historia de un negocio de la
Apple también hizo mella en la cuota precios pero no la calidad. m lista «500» de Fortune. En 2000,
de mercado de Dell. Apple fabrica la web de venta directa de Dell
una serie de productos para distin- (que se lanzó en 1996) generaba
tos bolsillos y además permite a los unos ingresos de 18 millones de
clientes hacer ciertos ajustes en las dólares diarios. En 2004, Dell
especificaciones del ordenador. decidió abandonar su cargo
como director ejecutivo para
La simplicidad, centrarse en obras benéficas,
Servicios más simples O el arte de maximizar pero en 2007 regresó y en 2013
Las empresas que venden servicios
la cantidad de trabajo no privatizó la empresa.
también tratan de mejorar la efica-
realizado, es esencial.
cia intentando eliminar pasos in- Principios del Manifiesto Ágil (2001) Obras principales
necesarios de sus sistemas de pro-
ducción. A veces, esos cambios son 1999 Directo de Dell: Las
imprescindibles para garantizar la estrategias que revolucionaron
supervivencia de una empresa. Por la industria de la computación.
ejemplo, en el pasado, muchos pe-
300

TODA GANANCIA FRUTO

DE LA ELIMINACIÓN DE
DESPERDICIOS ES
ORO EN LA MINA
EL IDEAL DE PRODUCCION DE JURAN

EN CONTEXTO
Reducir los desperdicios aumenta la eficacia mediante
ENFOQUE la mejora de la productividad del capital y el trabajo.
Reducción del desperdicio

FECHAS CLAVE
1969 Abre la planta Spittelau
en Viena para incinerar basura
urbana. Su diseño permite que La mejora en eficiencia de la reducción de desperdicios
la energía que se crea se utilice hace que se reduzca el coste medio por unidad.
para generar agua caliente para
un hospital local.
1931 Walter Shewhart resume
su trabajo sobre el control del
Los costes más bajos por unidad ayudan a una
proceso de calidad en Western
empresa a crecer, pues pueden usarse para:
Electric en el libro Control
económico de la calidad de
productos manufacturados.

1994 Ein La edad de la paradoja,

Charles Handy, predice el auge
del teletrabajo, según el cual los ... aumentar los
... permitir recortes
empleados trabajarán desde sus beneficios, que pueden
en los precios, lo que
casas para reducir el espacio usarse para el desarroilo
impulsará las ventas.
de oficina. de nuevos productos.

1999 Salesforce.com y Google

desarrollan la nube cibernética.
Las empresas que aplican su
tecnología ya no necesitan
mantener servidores para Toda ganancia fruto de la eliminación
almacenar sus datos. de desperdicios es oro en la mina.
 DISTRIE 3UCIÓN D E PRODUCTOS 301
Véase también: ¿A qué ritmo crecer? 44-45 n= La cadena de valor 216-217 = Haz que tus clientes te adoren 264-267 »
Producción ajustada 290-293 = Simplificar los procesos 296-299 = Kaizen 302-309 » La calidad vende 318-323

n los negocios, un desper- te buenos para venderse. Si se logra Reinvertir los beneficios
dicio es todo lo que suma reducir esa clase de desperdicio, de- Los costes menores por unidad con-
gastos y no da mejores resul- bería ser posible mejorar el resultado tribuyen a ampliar el margen de be-
tados ni deja a los clientes más sa- sin contratar a personal adicional, neficios. Si ese ahorro no se traslada
tisfechos. Cualquier beneficio que se gastar más capital ni comprar más al consumidor, puede usarse para
genere de una reducción en el des- componentes ni materia prima. aumentar el beneficio que la empre-
perdicio ayuda a una empresa a cre- Según Juran, los bajos costes sa obtiene con su volumen actual de
cer, pues mejora su competitividad. pueden ayudar a una empresa de ventas. Los beneficios adicionales
El rumano Joseph Juran (1904— dos formas. En primer lugar, si el derivados de reducir el desperdicio
2008), tras trabajar en Western Elec- gasto medio se reduce, la entidad pueden reinvertirse en la entidad;
tric (EE UU) en la década de 1920 podría optar por trasladar esa venta- el objetivo es aumentar las ventas y
y formarse en control de calidad y ja areducir los precios para el consu- crecer. Un modo eficaz de emplear
muestreo, se convirtió en experto en midor. Por ejemplo, si una iniciativa el dinero que se ahorra en desperdi-
calidad empresarial. Juran identificó para reducir el desperdicio lleva a un cio podría ser patrocinar una nueva
el desperdicio como un factor que ahorro del 10% en costes generales, campaña de publicidad.
minaba los beneficios e instó a los la dirección podría optar por recor- Por otro lado, las empresas tam-
negocios a buscar constantemente tar sus precios en la misma medida bién pueden reinvertir buena parte
nuevos modos de reducirlo. En su y aun así tener el mismo margen de sus beneficios en investigación
opinión, el mejor modo de hacerlo era de beneficios. Recortar los precios científica y desarrollo de nuevos pro-
mejorar la calidad del producto y la puede ayudar a un negocio a crecer, ductos. Las teorías sobre el ciclo
fiabilidad del proceso de producción. pues, si sus productos son más ba- vital de los productos, avances tecno-
ratos que los de la competencia, ob- lógicos y gustos cambiantes del con-
Reducir los residuos tendrá mayor cuota de mercado. Es sumidor sugieren que casi todos los
En una empresa, un desperdicio se más, incluso en los mercados donde productos tienen vidas caducas en
produce, por ejemplo, al inviertir en la competencia es escasa, el recorte el mercado. Si esas inversiones dan
maquinaria demasiado cara que no de precios hace que un producto sea fruto, la nueva generación de produc-
da el resultado esperado porque se más asequible. Un precio más bajo tos incorporará los elementos y venta-
avería a menudo o al fabricar pro- amplía el atractivo de la marca y crea jas de factura obligada que atraerán
ductos que no superan auditorías de un crecimiento potencial al ampliar- a los consumidores y se traducirán
calidad internas y no son lo bastan- se a su vez el mercado objetivo. en cifras de ventas elevadas. m

Volkswagen inversión en nuevas máquinas

y cambiando las dimensiones
En 2012, Volkswagen anunció de las láminas para reducir el
su intención de convertirse en el desperdicio. En el taller de
fabricante de coches más ecológico pintura, se introdujeron modernos
del mundo para 2018. Para lograr robots que redujeron a la mitad
este objetivo, la empresa alemana la cantidad de pintura necesaria
se propuso reducir el desperdicio por unidad. Semejante ahorro le
en su proceso de producción. permitió disminuir los precios, lo
Al fabricar coches se recortan cual redundó en un incremento
láminas de acero para hacer la del 6% en sus ventas globales en
carrocería. Si ese proceso no se mayo de 2013. Las aspiraciones
gestiona de un modo eficaz, puede «ecológicas» de Volkswagen
Los robots del taller de pintura de sobrar mucho acero. Se consiguió sufrieron un serio revés en
esta fábrica de Volkswagen reducen disminuir en hasta un 15% la septiembre de 2015 al reconocer
el coste de personal y solo utilizan la cantidad de acero necesaria para que había manipulado los tests de
mínima cantidad de pintura necesaria. producir cada coche mediante la emisiones de algunos modelos.
 AE

MAQUINAS, INSTALACIONES
ONAS
PERSCOLABORAR
YDEBERIAN
304 KAIZEN
n Japón, kaizen es una anti-
EN CONTEXTO E gua idea que se ha conver-
tido en parte de la cultura.
ENFOQUE
En su uso cotidiano, el término sig-
Mejorar la eficacia
nifica una mejora o un cambio para
FECHAS CLAVE mejor. En un contexto empresarial,
Antes de decir que no,
1882 La constructora naval el kaizen es más bien una filosofía.
Según el modo de pensar kaizen, las
puedes hacer algo; inténtalo.
escocesa William Denny and
empresas deberían esforzarse por
Sakichi Toyoda
Brothers Ltd es la primera
empresa en usar un buzón de aumentar su eficacia a través de un
sugerencias para su personal. proceso de mejora constante.
La mayoría de las mejoras kaizen
1859 El naturalista británico se construyen en torno a la gente y
Charles Darwin plantea su sus ideas en vez de invertir en nueva
teoría de la evolución como un maquinaria. Los empleados usan el
proceso de cambios graduales kaizen para generar cientos de ideas para reducir el muda, término japo-
en El origen de las especies. cada año, a fin de mejorar la eficacia nés que significa «desperdicio». Una
del negocio. Por separado, cada idea de las formas de muda que identificó
1990 La Harvard Business
kaizen podría tener un efecto matgi- Toyota fue el desperdicio del talento
Review publica «Re-engineering nal en la productividad y la eficacia de los empleados. En Toyota se va-
work: don't automate, obliterate» general, pero esos cambios juntos loraba a los empleados y se confiaba
donde, según el profesor del MIT se suman y crean una importante en ellos: la empresa esperaba que
Michael Hammer, las empresas ventaja competitiva. Las ideas para sus trabajadores de planta solucio-
deben rediseñar a menudo sus fomentar una mejora continua debe- naran problemas asociados con la
métodos de producción si se rían llegar de todas partes, de la di- calidad y propusieran ideas para
quieren adelantar al resto. rección y de los empleados por igual. mejorar la eficacia. Según el Institu-
to Kaizen, que fundó Masaaki Imai
1997 En la obra Gemba Kaizen,
el fundador del Instituto Kaizen
El proceder de Toyota para aplicar dicha filosofía, el objetivo
El primer uso del kaizen a escala de cualquier plan kaizen debería ser
Masaaki Imai insiste en que
industrial lo realizó el fabricante de persuadir a los empleados de que se
el kaizen funciona mejor si los
automóviles Toyota en la década los ha contratado para dos trabajos:
trabajadores aportan sus ideas.
de 1950 como parte de su Sistema de realizar su labor y pensar en modos
Producción Toyota (SsPT), diseñado de hacerlo de modo más eficaz.

| Toyota de sugerencia de ideas basado en

| los fundamentos del kaizen. Esto,
La Toyota Motor Company (TMC) “junto a los principios de «el cliente
se fundó en 1937. Fabricó varios - primero» y «la calidad primero»,
| modelos de coches en su planta | le ayudó a prosperar, y en 1957
de producción de Honsha según empezó a exportar sus primeros
| los preceptos empresariales de | coches a EE UU.
| su fundador, Sakichi Toyoda, entre En 1962, la dirección firmó
¿| los que destaca: «Procurar siempre una declaración conjunta con los
¿| construir un ambiente hogareño | sindicatos que defendía que su
| eneltrabajo que resulte cálido relación debía basarse en «el
| y agradable». respeto y la confianza mutuos».
- Tras la II Guerra Mundial, En 1999, su producción en
| Toyota sufrió una crisis financiera y, | Japón alcanzó los 100 millones
| por primera vez en su historia, tuvo | de vehículos. Hoy, los pilares de
que despedir a parte del personal. l Toyota siguen siendo la mejora
En 1951, aplicó un creativo sistema constante y el trabajo en equipo.
 DISTRIBUCIÓN DE PRO DUCTOS 305
Véase también: Da el segundo paso 43 » Reinventarse y adaptarse 52-57 = Cuidado con el «sí, señor» 74-75 » Saca partido
a tu talento 86-87 = ¿Es el dinero la única motivación? 90-91 = Producción ajustada 290-293

Gemba es un término japonés

que significa «el lugar verdadero».
En un contexto empresarial, alude al La eficacia es un proceso
lugar donde se crea el valor añadido. de mejora constante.
El kaizen se basa en la convicción
de que el obrero de la cadena de pro-
ducción es el experto en gemba que
sabe dónde están los problemas. Así,
casi todas las ideas para generar un
Los empleados pueden identificar
cambio kaizen deberían surgir de los
problemas que deben resolverse.
trabajadores de planta y no de la di-
rección. Esto es así porque las dificul-
tades y anormalidades solo se pue-
den analizar y resolver en el gemba,
no desde el escritorio. La filosofía
Cuando la dirección implica
kalzen reconoce que el mayor recur-
a sus empleados en el proceso
so de una empresa es su personal.
de toma de decisiones...

Círculos de calidad
El kaizen da mejores resultados si
se pide a los empleados que traba-
jen como equipos en lugar de como
. los problemas ...el vínculo de los
individuos. El proceso de generar pueden resolverse trabajadores con la
buenas ideas y soluciones suele ser de forma eficaz. empresa se refuerza.
fruto de la sinergia que crea la gente
que tiene habilidades, formaciones
o modos distintos de ver el mundo.
Trabajar juntos como un equipo en
proyectos kaizen se conoce como
formar parte de un «círculo de cali-
dad». Este consiste en un grupo de
gente que suele trabajar junta, como
en la misma zona de una cadena
de montaje, así como en individuos de
otras áreas del negocio que pueden
aportar distintas perspectivas. Por que los empleados asistan a una asa- ma y explorar distintas soluciones.
ejemplo, un ingeniero podría ofrecer ichi («reunión matinal») con una ac- Consiste en pedir a los miembros del
consejo sobre aspectos técnicos, titud positiva antes de que empiece círculo de calidad que identifiquen
mientras que el equipo comercial la jornada laboral. En esas reuniones posibles causas de un problema y
puede aportar una perspectiva sobre hablan sobre los problemas de cali- en clasificar cada sugerencia en una
el punto de vista del cliente. dad y sus posibles soluciones. Una de seis categorías: mano de obra,
En 1964, Toyota estableció círcu- de las herramientas principales que métodos, máquinas, materiales, me-
los de calidad en su fábrica japonesa emplean los círculos de calidad de dida (inspección) y madre naturale-
de Toyota City. Estos aún se reúnen Toyota para generar ideas kaizen es za (factores medioambientales). El
con frecuencia para discutir cual- el diagrama de la «raspa de pescado», círculo evalúa las soluciones a cada
quiera de los problemas que hayan un elemento gráfico que se sirve de una de las posibles causas del pro-
observado en su área de la cadena la silueta de una raspa para esbozar blema con «las cinco uves dobles»,
de producción. Cada día se espera los diversos aspectos de un proble- que en inglés corresponden a las »
306 KAIZEN
En un diagrama de raspa de
pescado, las flechas en forma
de raspa llevan al problema que
MANO DE OBRA hay que resolver. Las causas de
Guácumas >) este se dividen entre las
rd (o) iS seis categorías.
a deS
%S %S]
O,
e19) Motivación Ba oo KA Especificaciones
Ko
KD A
ció TN Materia prima
———_
APA POE
de calidad Lugar
0 OOOO ooo
y
a
Y
Planificación
y
y > Cultura

O (2)
AS (ES
MADRE
NATURALEZA

cinco preguntas: Why, When, Where, ficaciones monetarias no deberían de obra, lo que evitará una desven-
Who y What, es decir, ¿por qué”, ser necesarias. taja potencial de su filosofía: que en
¿cuándo?, ¿dónde?, ¿quién? y ¿qué? un mercado de ventas escasas, las
Las empresas japonesas no sue- Poder al trabajador ideas que conducen a un aumento
len dar a sus empleados bonifica- Un modo que tiene la gerencia de de la productividad representen una
ciones en efectivo a cambio de sus otorgar poder a sus trabajadores es amenaza para los puestos de traba-
ideas, pues, a fin de que el kaizen darles autoridad para tomar deci- jo. Los obreros no querrán discutir
sea realmente eficaz, deben tener siones que afecten a su vida labo- medidas de ahorro de costes o per-
una sensación de orgullo y satisfac- ral. Dar poder es más trascendental sonal si ello les lleva a perder su em-
ción al contribuir con sus sugeren- que delegar, que solo implica dar pleo. En muchas compañías japone-
cias. Cuando se contrata a nuevos permiso a un empleado para rea- sas, la cultura kaizen incorporaba la
empleados, se les dice que el kai- lizar una tarea determinada. Pero promesa por parte de la administra-
zen es algo que se espera de ellos, a un trabajador al que se le otorga ción de que los empleados tendrían
una parte cotidiana de la vida de la poder se le da la libertad de deci- trabajo para toda la vida. Ese fue
empresa. En entidades que lo apli- dir qué hacer y cómo debe hacer-
can con éxito, el compromiso de se. Por eso, es parte esencial de
los empleados suele garantizarse cualquier programa kaizen, pues
mediante programas de enriqueci-
miento laboral, que generan altos
niveles de motivación del personal.
permite que las buenas ideas que
llegan desde abajo se apliquen de
forma inmediata. Una vez se es-
66
Si todas las decisiones
Según los teóricos de la motivación tablece la filosofía kaizen, las bue- las toma la gerencia, la
como Frederick Herzberg, los em- nas ideas y su consecuente mejora
empresa no irá a
pleados disfrutan al resolver pro- deberían fluir; el número de ideas
ninguna parte.
blemas, tomar decisiones y tener la por semana irá en aumento porque
Akio Morita
ocasión de avanzar y crecer desde los trabajadores podrán observar los Fundador de Sony (1921-1999)
el punto de vista psicológico mien- efectos que tienen sus soluciones.
tras trabajan. Por lo tanto, de ello se
deduce que los obreros deberían dis-
frutar de participar en la mejora del
Para trabajar eficazmente, el kai-
zen exige una cultura empresarial
donde haya confianza, lealtad y res-
99
kaizen y, en consecuencia, las boni- peto mutuo entre dirección y mano
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 307
es desarrollar una relación sana con
sus empleados para crear una sen-
sación de familia dentro de la cor-
poración, la sensación de que los
empleados y los directivos compar-
Trataremos de crear ten el mismo destino». Durante sus Las empresas excelentes no
condiciones en las que las años más prósperos, Sony empleó el creen en la excelencia, solo en la
personas puedan unirse en un aumento en productividad fruto del mejora y el cambio constantes.
espíritu de trabajo en grupo kaizen para incrementar los resul- Tom Peters
y ejercitar al máximo su tados, lo que permitió a la empresa Experto en negocios
capacidad tecnológica. diversificarse en nuevos mercados. estadounidense (n. en 1942)
Akio Morita
El kaizen llega a Occidente
En el otoño de 1984, tras la preocu-
pación de EE UU ante el creciente
dominio de la industria automovilís-
tica japonesa, el Massachusetts Ins-
titute of Technology (MIT) invirtió y de defectos de montaje por cada
el caso de Sony en las décadas de millones de dólares en un programa 100 coches. El libro atribuía el éxito
1980 y 1990. Durante los reversos de investigación de cinco años sobre japonés a un proceso llamado «pro-
económicos, cuando caían las ven- la industria automovilística global. ducción ajustada», de la que el kai-
tas, casi todas las compañías tra- El estudio ofreció un nuevo modo zen era un componente vital.
taban de proteger sus márgenes de de ver la producción, una palabra de Los gerentes que habían leído
beneficios despidiendo a personal moda y el best seller La máquina La máquina que cambió el mundo
para reducir costes. Sony se negó que cambió el mundo, de James Wo- trataron de incorporar la filosofía
a seguir ese enfoque porque creía mack, Dan Jones y Dan Roos. Ade- kaizen en sus modelos de negocio
que eso rompería el vínculo de con- más, confirmó los peores miedos de y, poco a poco, esta se propagó por
fianza necesario para que funciona- la industria: los japoneses lideraban Norteamérica y Europa. Una de las
ra el kaizen. Según el cofundador de el mercado en términos de mini- primeras empresas británicas en
Sony, Akio Morita: «La misión más mización de horas de montaje por adoptarla fue Rover. En 1991, bajo la
importante de un gerente japonés coche, de la cantidad de existencias dirección de Honda, que en aque-
lla época tenía un 20% de acciones
en Rover, esta introdujo los «paseos
gemba» en su fábrica de Longbridge.
Bajo el programa gemba de Rover,
gerentes, supervisores y empleados
de la cadena de montaje recorrían
juntos la cadena de producción al
menos una Vez por semana para de-
tectar aspectos ineficaces y hallar
soluciones a los problemas que ha-
bían identificado. Los paseos gemba
se diseñaron para eliminar el abismo
entre gerentes y obreros, y su filoso-
fía subyacente era que gerentes, »

Comentar con otros un problema es

un modo eficaz de obtener soluciones.
Consultar a gente de otras áreas del
negocio aporta varios puntos de vista
y una gama más amplia de opciones.
308 KAIZEN
supervisores y trabajadores de plan- es el hindú Tata Steel: mejoró la pro-
ta debían aprender, descubrir, ense- ductividad de sus talladoras de en-
ñar, crecer y hacer mejoras juntos. granajes e incrementó la producción.

El kaizen en acción La antítesis del kaizen

La casa de cerámica Wedgwood fue Un enfoque muy distinto del kai-
una de las primeras empresas britá- zen es la llamada Business Process
nicas en adoptar los círculos de cali- Re-engineering (reingeniería de los
dad. A partir de 1980, 80 círculos de procesos de negocio, BPR en sus
calidad que representaban distintas siglas inglesas). Se basa en progra-
partes de la empresa se reunieron mas de inversión esporádicos —pero
una hora a la semana. Cada círculo con mucho capital- que se diseñan
tenía poder para identificar su pro- para crear un gran salto adelante en
blema y contaba con seis meses para términos de productividad, reduc-
resolverlo. La solución ideada por el ciones en costes de unidad o mejo-
círculo se presentaba a la adminis- ras en la calidad de los productos. A
tración y casi siempre se aprobaba diferencia del kaizen, las empresas
y se aplicaba. Así, mejoró la motiva- que aplican este método no tratan Invertir en robots puede resultar una
ción del personal y aumentó la pro- de hacer pequeños cambios con fre- empresa cara a gran escala que suele
traducirse en la pérdida de puestos de
ducción. Además, las ideas de los cuencia, sino replantearse de forma
trabajo. Tal enfoque, propio de la BPR,
empleados redujeron costes: permi- radical los procesos de producción
puede alienar a la mano de obra.
tieron recortar la cantidad de arcilla cada cinco años aproximadamen-
y pintura gastadas en los procesos te para hacerlos más eficaces. Ese
de producción. Según Dick Fletcher, enfoque suele adoptarse durante En lugar de acercarse a los em-
líder del programa de círculos de ca- una crisis. Cuando la empresa que pleados en busca de ideas para me-
lidad en Wedgwood, por cada libra emplea el BPR alcanza a sus rivales, jorar la eficacia, las compañías que
que la empresa invertía en los círcu- vive un periodo de estabilidad hasta se rigen por la BPR solo se sirven de
los, sus costes se reducían en tres. que se instala en la autocomplacen- ideas que nacen de la administra-
Otro negocio que ha aplicado las cia y llega la siguiente crisis, que ción y de asesores cualificados. En
técnicas kaizen con buen resultado provoca otra ronda de BPR. este caso, la mano de obra es relati-
vamente pasiva, el cambio se impone
desde arriba y suele incluir despidos
Los efectos del kaizen y la BPR en la
a gran escala. Ello se debe a que las
productividad cubren en este gráfico un
periodo de 30 años. El kaizen aumenta el entidades que utilizan ese método
resultado con mejoras constantes sólidas, Kaizen suelen tratar de fomentar la eficacia
mientras que la BPR genera unos cambios invirtiendo en sistemas de produc-
más drásticos seguidos de periodos de ción automatizados que reemplazan
crecimiento escaso. a la mano de obra. En cambio, las
que favorecen el kaizen creen que es
mejor tratar de mejorar la eficacia ha-
ciendo cambios pequeños pero fre-
cuentes en vez de promover cambios
menos frecuentes pero más drásti-
cos a través de la BPR. En los merca-
dos competitivos, las empresas que
aplican la BPR se ven en apuros para
igualar el crecimiento menos radical
(PRODUCTIVIDAD)
TRABAJADOR
POR
RESULTADO pero más constante que logra el kai-
zen. Las compañías que usan la BPR
o EAU E 20 2 0 pueden ser lentas en ponerse al día,
porque, durante el tiempo que lleva
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 309
desarrollar, instalar y probar los nue- pleados, estos se desilusionarán en- se aborde será el que antes se consi-
vos sistemas, las empresas que apli- seguida y dejarán de aportarlas. La deró menos importante.
can el kaizen avanzan más y logran historia de las relaciones industria-
una mejor productividad. Esto puede les de una empresa también puede La recompensa del riesgo
verse como una analogía de la fábula afectar al resultado del kaizen. En La tecnología y los gustos del consu-
de Esopo, en la que la perseveran- general, las probabilidades de obte- midor cambian. De vez en cuando,
te tortuga gana a la liebre, que sale ner éxito mediante esta filosofía se un viejo producto se descartará en
muy rápido pero luego se retrasa. El reducen si hay una falta de confian- favor de algo nuevo y radical, y con él
aumento en la productividad que za entre la administración y la mano los métodos de producción anticua-
logra el kaizen suele salir más bara- de obra. Los empleados pueden con- dos. Las entidades que favorecen el
to que el que se obtiene con la BPR. templar el kaizen con cinismo y pen- kaizen quizá tiendan a evitar grandes
La fuente de la mejora del kaizen es sar que no es más que otra treta de cambios en favor de modificaciones
la gente. Las ideas de los empleados la dirección para sacar más del per- menos drásticas. El peligro de ese
son gratis, a diferencia de la costosa sonal sin ofrecerle nada a cambio. enfoque es que pueden acabar que-
maquinaria para un nuevo sistema El kaizen se construye sobre la dándose atrás frente a rivales más
de producción. premisa de que ningún método de osados. Un ejemplo de empresa que
producción es perfecto. Los siste- sufrió como resultado de este enfo-
¿Es siempre eficaz el kaizen? mas siempre pueden mejorarse con que es Nokia. Durante muchos años,
En algunas empresas el kaizen no las sugerencias de los empleados. la compañía de telefonía móvil fin-
funciona. Los mandos intermedios Pero ¿es eso siempre cierto? Lógica- landesa gozó de un gran éxito ciñén-
y los supervisores que tienden a un mente, los negocios tratarán de ser- dose a su clásico diseño de teléfonos
estilo de liderazgo autocrático son virse del kaizen para resolver primero en forma de «chocolatina». Pero,
reacios al kaizen, pues no quieren los problemas clave. Podría argúirt- entre tanto, empresas rivales como
delegar la toma de decisiones a los se que, con el paso del tiempo, es Samsung y Apple corrieron riesgos
obreros y además suelen resistirse probable que los beneficios de esta mayores y, como resultado, fueron
al cambio. Pero si la gerencia igno- filosofía se reduzcan de forma cons- más innovadoras que Nokia y le arre-
ra por sistema las ideas de sus em- tante, pues todo problema nuevo que bataron el liderazgo en el mercado. m

La fábula de Esopo cuenta cómo

la tortuga gana una carrera contra la
liebre avanzando lentamente hacia
la meta mientras esta primero corre
y luego se echa a dormir. El kaizen
es la tortuga: realiza pequeños
ajustes a diario; mientras que
la liebre es la BPR: sus cambios e7
ESO a
son rápidos y drásticos. % >q Lia5

A 0%

Debido a su
La tortuga autocomplacencia, la
demuestra que liebre acaba perdiendo
un progreso estable, la carrera. Como en su
como el que se logra caso, los osados cambios
mediante los métodos de la BPR pueden ser
kaizen, puede ser el menos eficaces a
mejor enfoque para largo plazo.
ganar la carrera.
310

APRENDER E
INNOVAR VAN
DE LA MANO
APLICAR Y PROBAR IDEAS

EN CONTEXTO La investigación científica conduce a avances

ENFOQUE tecnológicos, que las empresas usan para...
Investigación y desarrollo

FECHAS CLAVE
Década de 1790 En la Francia
posrevolucionaria el Gobierno ... Clear ... mejorar
.. actualizar
colabora con el científico Claude nuevos productos
procesos.
Chappe para crear un sistema productos. existentes.
nacional de telégrafo Óptico.
1806 Nace Isambard Kingdom
Brunel, ingeniero británico que
pasará a la historia por diseñar Para innovar de cara al futuro, las empresas
y construir el primer barco deben estar dispuestas a informarse sobre
propulsado con hélice y el nuevas tecnologías y cómo aprovechallas.
primer túnel bajo un río.
1939-1945 Durante la II Guerra
Mundial se desarrollan el motor
de reacción, la producción en Aprender e innovar van de la mano.
serie de medicamentos como
la penicilina y las transfusiones
de sangre.
1942 El economista austríaco a investigación y el desarro- tífica para ofrecer avances tecnoló-
Joseph Schumpeter emplea la llo (I+D) es cualquier trabajo gicos y mantenerse a la vanguardia
expresión «destrucción creativa» creativo y de investigación de su industria. Otras aplican la I+D
para describir el modo en que que pretende conducir a nuevos des- para mejorar productos existentes.
cubrimientos o mejoras de procesos
la innovación en la industria
o productos existentes. Algunas em- Llenar un hueco
genera nuevas sociedades y
presas, en áreas como el software En ciertos casos, el rumbo de la I+D
destruye a las antiguas.
informático y el sector farmacéutico, lo fijan los hallazgos de la investiga-
dependen de la investigación cien- ción de mercado que descubren un
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 311
Véase también: Forjarse un perfil 32-39 » Kaizen 302-309 » La calidad vende 318-323 = Obsolescencia programada
324-325 = La gestión basada en el tiempo 326-327

hueco en este, como pasó con el fabri- rivales. Podría decirse que los geren-
cante de cereales Kellogg's. Según la tes que no invierten en I+D constru-
investigación de mercado, en Reino yen negocios que fracasarán.
Unido había un deseo por unos ce- Compañías como BMW dedican
reales más dulces para el desayu- una parte importante de su factura-
no que llevaran frutos secos. Para Innovar o morir. ción a la I+D por motivos que tras-
satisfacer esa demanda, Kellogg's Damon Darlin cienden la propia supervivencia.
pidió a su departamento de I+D que Redactor de negocios, The New Las primeras en lanzar un producto
diseñara unos nuevos cereales con York Times (n. en 1956) nuevo pueden cobrar precios de lujo
estas características. El resultado y beneficiarse del monopolio hasta
fue Kellogg's Crunchy Nut, que se que llegue la competencia. Además,
convirtió en la segunda marca de ce- la lealtad a la marca por parte de los
reales más popular de Reino Unido. consumidores suele establecerse
También ha habido casos en que la pronto. Las compañías que no in-
investigación de mercado ha llevado vierten suficiente en I+D, felices de
a las empresas por el camino equi- se convirtió en uno de los productos imitar en lugar de innovar, pueden
vocado. Un ejemplo es el Walkman más exitoso de la compañía. tener problemas a la hora de esta-
de Sony, el reproductor de audio es- blecer una base sólida de clientes.
téreo portátil que inventó en 1978 Más productos, Pero una I+D eficaz exige más
Nobutoshi Kihara, ingeniero mecá- más a menudo que gastar dinero en avances téc-
nico y electrónico de la empresa. La intensa competencia que resulta nicos. Según Akio Morita, conver-
Según la investigación de mercado, de la globalización, junto con los rá- tir esos avances en productos que
el Soundabout (prototipo del Walk- pidos avances tecnológicos, ha redu- ofrezcan valor y beneficios a los con-
man) jamás se vendería porque los cido la vida de venta de muchos pro- sumidores es más importante que el
grupos focales creían que escuchar ductos. Para mantenerse a flote en avance en sí. Por tanto, tiene sentido
música era una actividad social. No ese entorno comercial, las empresas que la I+D la lleve a cabo un equi-
obstante, Akio Morita, cofundador deben lanzar nuevos productos con po multidisciplinario que incluya a
de Sony, pidió a su departamento de más frecuencia, pues aquellas que un representante de marketing que
I+D que siguiera con el trabajo e ig- sigan siendo autocomplacientes y no comprenda cómo funciona la mente
norara esos hallazgos. El Walkman innoven se verán superadas por sus del consumidor. m

El sistema de posicionamiento global

La tecnología GPS (del inglés Global El GPS representa un ejemplo
Positioning System) fue creada por extraordinario de una innovación
el Gobierno de EE UU durante las revolucionaria impulsada gracias
décadas de 1960 y 1970 a fin de a la tecnología. Sin embargo, en
permitir a su Marina y a su Fuerza la práctica la inmensa mayoría de
Aérea localizar con gran precisión las innovaciones de productos se
aviones y submarinos. basan en el rediseño y la mejora
En 1983, el presidente Reagan de otros ya existentes, como en
decidió dar acceso al GPS a los el caso de TomTom, empresa que
empresarios para que lo pudieran desarrolla productos evolutivos
usar con fines comerciales. Varias de Satnav. El objetivo es lanzar
Los satélites que orbitan la Tierra compañías vieron la oportunidad nuevos productos cada año que
son capaces de ofrecer información que suponía y empezaron a diseñar sean más baratos y estén mejor
sobre el tiempo y la ubicación a varios sistemas GPS de navegación por diseñados, y que tengan nuevos
receptores de GPS. satélite (Satnav) para conductores. accesorios actualizados.
312

TUS CLIENTES MAS

INSATISFEGHOS SON
TU MAYOR FUENTE
DE ENSEÑANZA
RETROALIMENTACION E INNOVACION

EN CONTEXTO
ENFOOUE Una empresa Los clientes envían a la
Innovación abierta pregunta a sus empresa su opinión,
clientes cómo mejorar tanto positiva como
FECHAS CLAVE un producto o servicio. negativa.
1989 Cae el Muro de Berlín
y, con su caída, las empresas
dentro del antiguo Telón de
Acero tienen que empezar a
responder a las quejas de los
clientes.
2000 En EE UU, el emprendedor La empresa
Stephen Kaufer lanza la web de Tus clientes son incorpora las
viajes Trip Advisor, que permite tu mayor fuente buenas ideas que
a los usuarios puntuar hoteles de enseñanza. pueden mejorar sus
y testaurantes. procesos o productos.

2003 El profesor de teoría de la

organización Henry Chesbrough
publica Innovación abierta, obra
en la que insta a los negocios a I as empresas solían exigir a basa en la idea de que las empresas
mostrarse siempre abiertos al sus empleados que diseñaran deberían mostrarse menos reserva-
aprendizaje tanto desde fuentes y Crearan nuevos productos. das con sus programas de desar-
internas como externas. Toda la información la desarrollaba rollo de productos, pues los clientes
internamente el departamento de pueden aportar información valiosa.
2009 Se funda Kickstarter,
investigación y desarrollo (I+D). La
una web estadounidense de
creencia de que una empresa debía Retroalimentación
crowdfunding cuyo objetivo es
controlar en exclusiva la creación de vía Internet
promover la inversión individual
su propiedad intelectual se conoce Internet ha provocado muchos cam-
en proyectos empresariales de
como «innovación cerrada». Más re- bios en el modo en que las empre-
pequeña escala.
cientemente ha surgido un nuevo en- sas reciben retroalimentación de los
foque: la «innovación abierta», que se clientes. Las puntuaciones y reseñas
 DISTRIBUCIÓN [JE PRODUCTOS 313
Véase también: Localizar un nicho rentable 22-23 = Comprender el mercado 234-241 = Haz que tus clientes te adoren
264-267 = ¿Por qué anunciarse? 272-273 = Aplicar y probar ideas 310-311 = Beneficiarse de los «datos masivos» 316-317
AA ——— _—_——-_ -————— ——————— ————oo———— —— A ea ————— A A A A A A A cin

en línea permiten que las empresas de tareas», una práctica mediante

vean qué les gusta a los clientes. la que las empresas obtienen ideas,
En la industria de la tecnolo- o incluso fondos, para un nuevo pro-
gía de la información (IT en sus si- ducto (crowdfunding) por parte del
glas inglesas), empresas como Apple público. Hay distintos modos de
y Microsoft emplean beta testers crowdsourcing. Por ejemplo, fabri-
(usuarios que ponen a prueba pro- cantes de automóviles como Citroén
gramas en desarrollo para detectar y Nissan usan el crowdsourcing para
errores) para mejorar la calidad de que los compradores de coches apor-
sus nuevos productos. Para realizar ten ideas para saber qué accesorios
este proceso, el desarrollador debe instalar en los nuevos vehículos. Ci-
lanzar copias del nuevo software por troén dirigió su proyecto de crowd-
Internet antes de su presentación sourcing a través de una aplicación
oficial. Los miembros del público de Facebook. Los miembros del pú-
interesados tienen la oportunidad blico eran libres de unirse al grupo La web oficial de Ozzy Osbourne ofreció
de hacer el «rodaje» del producto y (C1 Connexion) y añadir sus opinio- una encuesta para que los fans votaran
pueden detectar fallos y problemas, nes sobre seis aspectos del nuevo por el nuevo single de su álbum de 2007,
Black Rain. Había que escoger entre tres
así como ofrecer posibles soluciones. diseño del coche, como el número de
temas y ganó la canción «Black Rain».
Gracias a ello, el desarrollador tiene puertas, color del interior y equipa-
la oportunidad de mejorar el softwa- miento. Citroén mantuvo su promesa
Tre antes de que salga al mercado y, de construir un coche acorde con las cers: si se ofrece dinero a cambio de
así, aumentar la probabilidad de que preferencias expresadas a través de la información, suele haber menos
el nuevo producto tenga éxito. la aplicación Connexion Facebook. retroalimentación. Además, las com-
Incorporar información positiva pañías que se sirven del crowdsouz-
Crowdsourcing y negativa de miembros del público y cing como parte del proceso de de-
La creencia de que las empresas clientes al proceso de desarrollo de sarrollo de productos saben que hay
pueden aprender de sus clientes productos tiene varias ventajas. La expertos fuera de la empresa que no
está adquiriendo cada vez más fuer- más obvia es que es muy barato. Las están en plantilla pero que tienen
za. Un ejemplo es el auge del crowd- empresas no suelen pagar por las ideas y conocimientos valiosos que
sourcing o «externalización abierta ideas y opiniones de los crowdsour- deben aprovecharse. m

Wikipedia mayoría anónimos. Wikipedia es

un proyecto de fuente abierta, lo
Larry Sanger y Jimmy Wales que significa que cualquiera con
fundaron esta enciclopedia en acceso a Internet puede escribir
línea en 2001 como un proyecto en ella o modificarla. No cobra a
Cuanto más interactúas
de crowdsourcing. En lugar de sus usuarios por consultarla, pues
con los clientes, más claras
tener a escritores y editores a se financia mediante donativos.
se vuelven las cosas y más Muchos de sus partidarios creen
sueldo, sus fundadores pidieron
fácil es saber lo que a los miembros del público que que Wikipedia es superior a las
deberías hacer. desarrollaran el producto ellos enciclopedias convencionales
John Russell mismos enviando sus artículos ya que, a diferencia de estas, sus
Presidente de Harley Davidson por vía electrónica. artículos pueden ser modificados
(n. en 1950) En julio de 2013, Wikipedia fácil y rápidamente. Wikipedia
ya tenía más de 22 millones de ha llevado al límite el concepto
artículos escritos en 285 lenguas de crowdsourcing, puesto que
por cerca de 77000 autores que los propios consumidores han
no cobraban y eran en su gran creado el producto entero.
314

LA TECNOLOGIA ES
EL GRAN MOTOR
DEL CAMBIO
LA TECNOLOGIA ADECUADA

EN CONTEXTO
ENFOOUE ...los nuevos
Gestionar el cambio sistemas de IT
Con objetivos
pueden aumentar
FECHAS CLAVE claros y una visión
los ingresos, mejorar
1822 Charles Babbage, compartida...
la seguridad y subir
matemático británico, diseña la moral.
«la máquina diferencial», el
primer ordenador mecánico
programable del mundo.
1951 La fabricante de comida
británica J. Lyons €: Co. empieza
a trabajar con la computadora La tecnología
LEO (Lyons Electronic Office), es el gran motor
la primera específicamente del cambio.
diseñada para uso empresarial
=en este caso, para registrar
cifras de ventas.
1981 En EE UU, la empresa de
software Microsoft desarrolla ingún negocio actual so- con un nuevo sistema de gestión de
el sistema operativo MS-DOS. brevive sin alguna forma de personal (SGP) informatizado. Con el
1998 Los bancos y los fondos sistema informático, pero sistema anterior, algunos miembros
de cobertura estadounidenses la inversión constante en nueva tec- de la tripulación trabajaban más
diseñan diversos programas de nología de la información (IT en sus horas que otros por el mismo suel-
ordenador capaces de comprar siglas inglesas) puede mejorar una do, lo que creaba tensiones. El SGP
compañía considerablemente. La IT' permitió a la gerencia supervisar de
y vender acciones, derivados y
puede usarse para fomentar la pro- cerca el despliegue de tripulación.
otros activos financieros. Es el
ductividad o aumentar la fiabilidad, La esperanza que brinda este méto-
origen de la negociación de
o bien para reducir el riesgo del error do es que, al garantizar que el perso-
alta frecuencia.
humano. En 2013, por ejemplo, Air nal trabaja más equitativamente, se
India se propuso mejorar su eficacia eliminan los favoritismos y la aerolí-
 DISTRIBUCIÓN
DE FPRODUCT 0Sy po] 315 =

Véase también: Destacar en el mercado 28-31 = Forjarse un perfil 32-39 = La cadena de valor 216-217 = Previsión
278-279 = Kaizen 302-309 = Retroalimentación e innovación 312-313

ma que beneficie de manera eficaz al

usuario final. Los elementos innece-
sarios se suman a los gastos del pro-
yecto y hacen el sistema menos útil.
En 2005 se introdujo en Australia
Errar es humano, y un plan para mejorar la productivi-
Como norma, los sistemas
culpar a un ordenador dad de la policía de tráfico. El objeti- de software no funcionan
mucho más. vo era que los agentes pasaran más bien hasta que se han usado
Robert Orben tiempo en la carretera y menos en y han fallado varias veces
Humorista
la oficina. Los gobiernos estatales en aplicaciones reales.
(n. en 1927)
equiparon los coches de policía con David Parnas
Ingeniero canadiense de software
cámaras de reconocimiento automá-
(n. en 1947)
tico de matrículas (Automatic Num-
ber Plate Recognition, ANPR en sus
siglas inglesas). La información real
que recogían los vehículos se man-
nea mejora la moral de la plantilla, lo daba a la base de datos nacional,
que debería tener un efecto positivo CrimTrac. El sistema hizo que patru-
en el servicio al cliente y aumentar llar fuera más eficaz porque los agen- ducido el nuevo sistema de IT, tener
los ingresos. Pero no todos los nue- tes podían usar el CrimTrac para una visión clara de sus beneficios y
vos proyectos de IT tienen éxito. El identificar y detener de inmediato recibir una formación adecuada para
banco de inversiones estadouniden- coches robados o vehículos que no usarlo. En algunas organizaciones,
se JP Morgan perdió 6000 millones se habían declarado o asegurado. los sistemas pueden fracasar porque
de dólares en 2012 porque un nuevo se da una resistencia al cambio, por-
programa de IT, diseñado para ayu- Los factores del éxito que los trabajadores temen no domi-
dar a valorar los riesgos de mantener Un nuevo proyecto de IT también narlos o incluso porque tienen miedo
una serie de derivados financieros, debe ser una visión compartida. Los a perder sus empleos. Para superar
no funcionó como debía. empleados de tiendas y todas las eso, la gerencia debe comunicar de
personas que atienden al público forma abierta y honesta por qué se
Gestionar el cambio deberían saber por qué se ha intro- necesita ese nuevo sistema de IT. m
Por tanto, ¿cómo pueden gestional-
se mejor los grandes proyectos de IT'
para progresar en lugar de provocar
una catástrofe? En 2005, un estu-
dio de la Universidad de Lancaster
(Reino Unido) afirmó que las probabi-
lidades de aplicar con éxito un nuevo
proyecto de IT a gran escala aumen-
tan si la alta dirección tiene claro lo
que espera lograr con él. Una serie de
objetivos contundentes ayuda a los
diseñadores de IT a crear un siste-

Los coches de policía de muchos

países tienen software ANPR. Gracias
a este, los vehículos sospechosos se
comprueban de inmediato y pueden
interceptarse sin demora.
316

SIN LOS «DATOS

MASIVOS» ESTAS CIEGO
Y SORDO EN MEDIO DE
UNA AUTOPISTA
BENEFICIARSE DE LOS «DATOS MASIVOS»

oy en día, hay una enorme

EN CONTEXTO cantidad de información
Siempre que hay que gobiernos y empresas
ENFOOUE interacciones digitales se recogen, almacenan y analizan habi-
Analizar la información recoge una enorme cantidad
tualmente. Esos «datos masivos» in-
de información.
FECHAS CLAVE cluyen información sobre ventas re-
1995 La empresa Netscape unida a partir de tarjetas de crédito
Communications Corporation o débito usadas al pagar un producto o
desarrolla las cookies («galletas servicio, los historiales de búsqueda
informáticas») de Internet. en Internet de clientes potenciales y
actuales, la información obtenida de
1997 Los científicos de la NASA Cuando esos medios sociales, y patrones de uso
Michael Cox y David Ellsworth datos masivos se de smartphones y otros dispositivos
inventan la expresión big data organizan y analizan... conectados a la Red. Por su tamaño,
(«datos masivos») para describir los datos masivos pueden resultar
el desafío de procesar las vastas caros de almacenar y organizar en
cantidades de información que bases de datos convencionales.
generan los superordenadores.
Usar los datos masivos
2000 Francis X. Diebold publica
... desvelan los Los datos masivos pueden usarse
su ensayo Big data, dynamic
hábitos de búsqueda con objetivos de investigación de
factor models for macroeconomic
y compras de millones mercado para rastrear e identificar a
measurement and forecasting.
de personas. consumidores y dar con nichos ren-
2012 El equipo del presidente tables. Progressive Corp, compañía
Barack Obama usa los «datos de seguros estadounidense, los ha
Masivos» para su reelección. empleado para incrementar su cuota
de mercado ofreciendo precios más
2013 En EE UU, el «soplón» baratos en primas de seguros de co-
Edward Snowden revela que la ches a los conductores que instalen
Agencia de Seguridad Nacional
Sin los «datos
masivos» estás ciego un dispositivo en el puerto de diag-
estaba autorizada a utilizar los nóstico de a bordo que calcula cómo
«datos masivos» para espiar a
y sordo en medio de
se conduce el coche, su velocidad y
los ciudadanos del país.
una autopista.
el número de veces que ha frenado
de forma repentina o acelerado con
 DISTRIBUG IÓN DE PRODUCTOS 317
Véase también: Analiza a la competencia 24-27 = Forjarse un perfil 32-39 »
Las cookies de Internet
Previsión 278-279 = La tecnología adecuada 314-315
Las cifras de ventas son sin
duda un ejemplo excelente de
Los datos masivos abarcan
datos masivos. Así, la minorista
la información que ofrecen los
consumidores cuando utilizan estadounidense Amazon recoge
sus tarjetas de débito o crédito, - a diario el historial de búsqueda
navegan por Internet, o ven y compras de sus 152 millones
cine o televisión en streaming. de usuarios. Para ello, emplea
Las empresas la analizan para - cookies, archivos de texto que
dirigir sus productos más se guardan en el navegador del
específicamente. cliente y ayudan a la empresa
a identificar en qué clase de
artículos está interesado. Esa
- información se usa más tarde
para enviar recomendaciones
susceptibles de interesar a los
- usuarios, lo cual es posible que
les incite a comprar más.
Las cookies se usan para
crear una identidad única que
almacena el nombre, dirección
y número de tarjeta de crédito
del usuario en el disco duro de
- su ordenador. Cuando el cliente
regresa a la web, su identidad,
almacenada en el ordenador, se
envía de nuevo a la empresa, lo
que permite a esta identificarlo
y saludarlo por su nombre. Esa
identidad también hace que sea
rapidez. Los datos recogidos se man- determinar la eficacia de sus campa- posible recordar de inmediato
su dirección y la información de
dan mediante una señal de GPS a la ñas de publicidad en televisión.
la tarjeta de crédito, acelerando
compañía de seguros para su análi-
así la transacción y, por tanto,
sis, lo que ayudará a Progressive a Desarrollo de productos incrementando la satisfacción
escoger a los clientes más rentables Netflix, el proveedor estadounidense de este con la web.
del mercado (los que tienen hábitos de cine y televisión en streaming, ha
de conducción más seguros, los que empleado los datos masivos para im-
pagan sus primas pero es improba- pulsar el desarrollo de productos. En
ble que hagan reclamaciones caras). 2011, tras evaluar los hábitos de sus
TiVo, compañía estadounidense 33 millones de suscriptores, la em-
que fabrica tecnología que permite presa decidió versionar la serie de la
grabar contenidos de la televisión, BBC llamada House of Cards. Netflix
emplea los datos masivos para crear sabía que su inversión de 100 millo-
Es un error capital teorizar
un nuevo flujo de ingresos. Su pro- nes de dólares en la serie sería renta-
antes de obtener información.
ducto, conectado a Internet, le per- ble, pues la original se había descal-
Arthur Conan Doyle
mite recopilar grandes volúmenes gado mucho. Además, usó los datos Escritor y médico británico
de información sobre los hábitos de masivos para tomar decisiones de (1859-1930)
los telespectadores a un precio rela- producción, como escoger al director
tivamente económico, y luego vende David Fincher. De igual modo, como
esos datos a los publicistas. Al corre- a los fans de House of Cards les gus-
lacionar esa información con las ci- taban las películas de Kevin Spacey,
fras de venta, los minoristas pueden lo eligieron para el papel principal. m
PON EL PRODUCTO
EN MANOS DEL CLIENTE;

SEN
320 LA CALIDAD VENDE
eza el dicho que «la calidad 30 segundos en televisión podía cos-
EN CONTEXTO R vende», y muchas empresas tar hasta 50000 libras (68000 euros).
creen que el mejor modo de Ofrecer un producto de calidad
ENFOQUE
atraer a los compradores es fabrican- es una alternativa a esos enfoques
Definir la calidad
do un producto superior. Los nego- de bajo coste o grandes remesas,
FECHAS CLAVE cios que dan prioridad a la calidad y también puede aumentar los in-
1924 El fabricante alemán creen que el resto de los factores que gresos, ya que incrementa la lealtad
de bolígrafos Montblanc lanza afectan a la demanda (promoción, del cliente, que querrá mantenerlo o
Meisterstúck, su estilográfica distribución o precio) son menos im- comprarlo una y otra vez.
de lujo, que hoy sigue siendo portantes que el producto en sí.
un icono de excelente calidad. Este enfoque puede parecer irra- ¿Qué es la calidad?
cional. Al fin y al cabo, en algunos Para apreciar el papel que desempe-
1970 La Hamilton Watch mercados, los precios bajos son vi- ña la calidad, primero es necesario
Company crea el primer reloj tales. Por ejemplo, la ventaja compe- comprender qué significa ese térmi-
digital. Triunfa pese a que su titiva de Ryanair se basa en su mo- no. En el contexto de la fabricación,
precio es de 2100 dólares. delo de negocio de bajo coste, que le la calidad se consigue cuando una
permite ofrecer billetes más baratos. empresa es capaz de ofrecer bienes
1985 En la obra Innovation and
Pero algunos productos o servicios fiables y duraderos que satisfagan o
Entrepreneurship, el gurú de la
de bajo coste pueden representar superen las expectativas del cliente
gerencia Peter Drucker declara
un falso ahorro para el cliente, sobre y carezcan de defectos.
que la calidad es el factor que
todo si son de mala calidad, lo que Los productos de alta calidad ins-
más afecta a las ventas y que el
exige desembolsos adicionales en piran confianza. Véanse los neumá-
consumidor es el juez definitivo forma de reparaciones o reemplazos. ticos para automóviles: los de más
de la calidad de un producto. Otro modo de fomentar los in- calidad suelen dejar huellas más pro-
2005 El empresario Richard gresos es incrementar el volumen fundas que los de mala calidad, lo
Branson anuncia que ofrecerá de bienes vendidos. Ciertas com- que hace menos probable que los
las primeras vacaciones en el pañías intentan lograrlo mediante coches que los lleven patinen en
espacio. Pese a que les pone campañas de publicidad para robar situaciones de emergencia o malas
un precio de 120000 dólares, cuota de mercado a sus rivales. No condiciones. En ese caso, la calidad
obstante, el problema con tratar de podría ser la diferencia entre la vida
no amedrenta a potenciales
generar ingresos a través de la pro- y la muerte. Los neumáticos de cali-
clientes ricos y famosos.
moción es que suele resultar caro: en dad superior, hechos con componen-
Reino Unido, en 2013 un anuncio de tes de caucho más resistentes, duran

... más el valor

Los componentes
añadido que
y el diseño de
el cliente no
gran calidad...
esperaba...
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 321
Véase también: Localizar un nicho rentable 22-23 » Forjarse un perfil 32-39 = La empresa emergente ingrávida 62-63 »
Liderar el mercado 166-169 » El modelo de marketing 232-233 = Crear una marca 258-263 = Satisfacer la demanda 294-295

más que los de menor calidad, por lo parados: una crema rica en vitami-
que el conductor no tendrá que aca- nas para uso general, un kit de cre-
rrear con los gastos y molestias de mas, aceite limpiador y loción para
reemplazarlos con tanta frecuencia. la piel. Al principio no usó publici-
La calidad superior no solo se logra dad; creía que sus productos eran
usando los mejores componentes. El beneficio en los negocios tan buenos que se venderían solos y
El diseño también es crucial, pues es fruto de los clientes leales, confiaba en que sus clientes los pro-
puede ofrecer al cliente nuevos be- clientes que tienen amigos. movieran. Y estos los probaron, les
neficios por los que estará dispuesto W. Edwards Deming gustaron y siguieron comprándolos.
a pagar un precio más alto. En 2011, Es más, los recomendaron a otros
el fabricante de neumáticos japonés amigos. Estée Lauder dio nombre
Bridgestone lanzó su nueva gama a esa clase de promoción; la llamó
de neumáticos reforzados run flat. el marketing de «cuéntaselo a una
Se basaban en un diseño innovador mujer». Más recientemente, el fabri-
que permitía conducir un coche con cante de productos electrónicos sur-
una rueda pinchada durante 80 km La calidad arrasa coreano Samsung también ha usado
a una velocidad de 80 km/h. Gracias a En 1946, Estée Lauder montó su ne- con éxito ese enfoque impulsado
eso, los conductores podían llegar al gocio de cosmética en Nueva York por la calidad. Samsung no ingenia
taller más cercano para cambiar la (EE UU) según la filosofía de «la ca- llamativas campañas publicitarias
rueda en vez de tener que hacerlo en lidad vende». De pequeña, su madre para crear su ventaja competitiva.
la carretera. Los negocios que han la aleccionó sobre cómo la exposi- En su lugar, atrae a un sector del
logrado incorporar en sus productos ción excesiva al sol llevaba al enve- mercado que da prioridad a la cali-
elementos distintivos pueden explo- jecimiento prematuro de la piel. La dad frente a la imagen de marca. En
tar ese valor añadido cobrando pre- joven Lauder empezó a crear sus cre- abril de 2013 lanzó el Samsung Ga-
cios más caros. Si en otros aspectos mas dermatológicas con un tío suyo laxy 4, que ganó enseguida cuota de
(como la función), los productos son que era químico. Al igual que mu- mercado al líder, el iPhone de Apple,
iguales que los de la competencia, chos otros emprendedores de éxito, porque se vio como un producto más
añadir primas que los consumidores Lauder estaba convencida de que avanzado desde el punto de vista
valoran especialmente debería dar su producto era necesario, y en 1935 tecnológico que el último modelo de
más ingresos y beneficios. empezó a vender sus primeros pre- Apple, el iPhone 5. Su pantalla ofre-
cía unos 100 píxeles más por pul-
gada que este último, y su cámara
también superaba al iPhone b en
términos de funcionalidad y píxeles.
Además, según la investigación que
llevó a cabo la revista británica del
consumidor Which?, el procesador
de Samsung era casi dos veces más
rápido que el del iPhone.
Los precios de Samsung eran
ligeramente más bajos que los de
Apple, pero había otros fabricantes »

Los clientes leales a una marca son

valiosos para las empresas aunque esa
marca sea de bajo coste. La calidad es
un factor que puede inspirar confianza
y generar compras recurrentes.
322 LA CALIDAD VENDE
de móviles Android que reduje- del papel higiénico. Según una in-
ron de forma sustanciosa los precios vestigación llevada a cabo por el

96
de Samsung sin llevarse su cuota de fabricante de papel higiénico es-
mercado. La clave del éxito del Ga- tadounidense Charmin, en EE UU
laxy 4 fue su calidad superior. cada año se compran 126000 mi-
llones de rollos. En un mercado tan Calidad significa adecuación
Lealtad a la marca grande, incluso una cuota pequeña al uso. El cliente define
La calidad puede ser un importante puede traducirse en ingresos multi- la adecuación.
factor de venta incluso en productos millonarios. Si los clientes compran Joseph Juran
de bajo coste: contribuye a generar habitualmente la misma marca de Experto estadounidense en
lealtad a la marca y garantiza com- un producto concreto en lugar de ir gestión de calidad (1904-2008)
cambiando entre marcas rivales, su

99
pras recurrentes. En los mercados de
bienes de consumo rápido, los fabri- lealtad será valiosísima.
cantes se sirven de la calidad supe- Las firmas de gran calidad tie-
rior de un producto para conservar nen más probabilidades de generar
y ampliar su base de clientes. Los lealtad que las de calidad inferior. A |
bienes de consumo rápido son pro- Por ejemplo, es más probable que
ductos efímeros, como la cerveza, la los hogares compren papel higiénico Servicio y calidad
pasta de dientes, el chocolate y los Charmin una y otra vez si el produc- Otro indicador de buena calidad
cereales. Los suelen comprar los ho- to es más suave y resistente que las consiste en ofrecer un servicio de
gates y se consumen de inmediato. marcas de sus rivales, lo que gene- un modo que supere las expecta-
Como se adquieren con frecuencia a rará mayores volúmenes de compra tivas del cliente, lo que puede tra-
lo largo del año, el volumen de ventas y, por tanto, más ingresos. De este ducirse en eficacia o en una pronta
que generan estos productos si tie- modo, el negocio aumentará sus be- respuesta a las preocupaciones del
nen éxito puede ser inmenso. neficios sin tener que pagar el coste consumidor. La compañía de se-
Un buen ejemplo de mercado de de marketing asociado a la adquisi- guros Zurich opera en más de 170
productos de consumo rápido es el ción de clientes. países y cada mes gestiona más de
600000 interacciones de clientes
por teléfono, correo postal e Inter-
net. Su ambición es ser la mejor ase-
guradora global según los clientes,
Incluso una empleados y accionistas, y fomenta
pequeña cuota
de forma activa los seguros de cali-
de mercado de esos
dad. Su programa ¡Quality establece
artículos de bajo coste
cómo puede prestar su plantilla más
y compra recurrente
puede representar atención a los clientes e informat-
grandes beneficios. se mejor sobre sus necesidades y
expectativas cambiantes. A tal fin,
Zurich lleva a cabo revisiones fre-
cuentes sobre la calidad del trabajo
de sus empleados y se sirve de una
intensiva investigación de merca-
do para obtener retroalimentación
Los consumidores sobre la experiencia del consumi-
suelen ser fieles a dor. Zurich también tiene protoco-
sus marcas favoritas los para reaccionar frente a clientes
de bienes de consumo insatisfechos. Por ejemplo, cuando
rápido y compra vio que varios de ellos se habían
Artículos del hogar como la pasta de dientes
habitual. quejado de que se les había paga-
o el papel higiénico representan productos de
bajo coste pero gran volumen que se compran do muy tarde al vencer sus pólizas,
con frecuencia y generan enormes ingresos. Zurich empleó los «cinco porqués» y
 ISTRIB DE PRODUCTOS 323
Los huéspedes de hotel reciben una
grata sorpresa al descubrir artículos de
lujo que no esperaban. Estos pueden ser
servicios o productos de obsequio.

han sido aún más osados a la hora

de perseguir el valor añadido. En
el sector de lujo, los hoteles crean
valor añadido redefiniendo su fun-
ción principal: no solo venden un
sitio cómodo donde dormir, venden
una «experiencia», mediante la que
se ofrece toda una serie de «satisfac-
tores», es decir, aspectos del servicio W. Edwards Deming
que deleitarán al huésped pero que
descubrió que la raíz del problema no suelen entrar dentro de sus ex- Deming nació en 1900 en Sioux
City (lowa, EE UU). Licenciado
se hallaba en el retraso del envío de pectativas. Ejemplos de ello son tele-
en física por la Universidad de
los paquetes de reclamaciones al visores HD, gel y champú de marcas
Wyoming, obtuvo un doctorado
seguro. Como respuesta, estableció de lujo, champán gratis y zapatillas
en Yale antes de trabajar para
un sistema automático para mandar gratis que uno puede llevarse a casa.
Bell Telephones, donde formó
los paquetes diez días antes de que Añadir valor es una batalla cons- parte de un equipo que trataba
vencieran las pólizas, hecho que te- tante, pues un «satisfactor» puede de mejorar el control de calidad.
sultó en un 78 % menos de quejas. convertirse enseguida en una ex- Una de sus ideas principales
Zurich ha ganado muchos premios pectativa. Si un hotel no logra sa- era que la calidad de la materia
al servicio, entre ellos dos «Five-star tisfacer siempre las exigencias cada prima y los componentes que se
Service Awards» (premios al servicio vez mayores de sus clientes, los per- compraban era más importante
de cinco estrellas) basados en 25000 derá frente a sus rivales. Los hote- que su precio, pues esa calidad
cuestionarios. les de éxito buscan sin cesar nue- sería un factor crucial a la hora
vos «satisfactores» que sorprendan de determinar la del producto
Valor añadido a sus huéspedes sin resultar dema- acabado. Por tanto, arguyó, los
fabricantes no deberían elegir
Los negocios también pueden crear siado caros. Los «satisfactores» de
a sus proveedores solo por el
productos de gran calidad añadién- bajo coste brindan un modo ideal
precio que cobraban. Lo ideal
doles valor. El valor añadido es la de crear valor añadido, generar com-
era que la empresa desarrollara
diferencia entre el precio de un pro- pras recurrentes y, en última instan- una relación a largo plazo con
ducto y el coste de la materia prima cia, dar sólidos beneficios. m solo un proveedor basada en la
que supone fabricarlo. Las empresas confianza. Dicho enfoque tenía
pueden añadir valor a sus produc- más probabilidades de generar
tos con nuevos accesorios, funcio- productos de mejor calidad.
nes innovadoras o elementos adicio- Deming también aseguraba
nales diseñados para beneficiar —y que la calidad únicamente se
atraer— a compradores actuales y po- podía derivar de un proceso de
La calidad no es lo que aporta
tenciales. En el sector hotelero, Ibis producción estable y uniforme.
el proveedor, es lo que obtiene
añade valor con la promesa de que
el cliente y por lo que está Obras principales
sus Camas, colchones, edredones
a dispuesto a pagar.
y almohadas, diseñados especial-
Peter Drucker 1982 Calidad, productividad
mente para la cadena, permiten dor- Consultor estadounidense (1909-2005) y competitividad: la salida
mir mejor. El coste de esos artícu-
de la crisis.
los se equilibra frente a la mejora en 1993 La nueva economía:
la lealtad de los clientes o cobrando para la industria, el gobierno
precios más caros que aportan be- y la educación.
neficios adicionales. Otros hoteles
324

EL DESEO DE TENER
ALGO UN POCO MEJOR
UN POCO ANTES DE
LO NECESARIO
OBSOLESCENCIA PROGRAMADA
POS
EN CONTEXTO
ENFOQUE Para mantener los
Mantener las ventas Los productos beneficios, las empresas
son más duraderos fuerzan al cliente a
FECHAS CLAVE que antes. reemplazarlos
1924-1939 Los fabricantes por otros.
de bombillas Osram, Phillips
y General Electric forman un
cartel para evitar todo avance
que produzca bombillas que
den más de 1000 horas de luz.
1932 Bernard London escribe
... para Crear Se rediseñan
un folleto titulado «Ending the
productos que los nuevas versiones
Depression through Planned de productos existentes,
Obsolescence», desde el que usuarios querrán
comprar. a los que se añaden
insta al Gobierno británico a otros elementos...
aprobar leyes que limiten la
vida útil de los productos para
aumentar su demanda.

1959 Volkswagen usa el eslogan onstruir algo para que dure billas o las medias, por ejemplo, se
«No creemos en la obsolescencia parece un factor esencial hacían para durar lo menos posible.
programada, no cambiamos un de cualquier forma de pro- Hoy en día, es difícil o caro reparar
coche solo por cambiar» para ducción, pero algunos fabricantes artículos como los cartuchos de tinta
criticar a los fabricantes rivales crean productos que saben que que- de las de impresoras, las baterías y
que, al parecer, no construían darán obsoletos en solo unos años. los componentes de electrodomés-
vehículos para perdurar. Esa política garantiza que se sigan ticos, por lo que es tentador com-
comprando nuevos productos, ya prarlos nuevos. Muchos productos,
2013 Apple declara que el
que estos se reemplazan porque sus como los bolígrafos o las maquinillas
iPhone original, lanzado en componentes se gastan o porque los de afeitar, son ya desechables, lo que
2007, ya está obsoleto. superan otros productos con mejores hace más barata su fabricación y su
prestaciones. En el pasado, las bom- sustitución.
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 325
Véase también: ¿A qué ritmo crecer? 44-45 = Pensamiento lateral 88-89 = Proteger el negocio principal 170-171 »
La ética en los negocios 222 = Ecoblanqueo 268-269

Estilo actualizado 2013 obtuvo unos beneficios récord

Brooke Stevens, diseñador indus- de 7500 millones de euros, un 47%
trial, definió el término «obsolescen- más que el año anterior. A lo largo
cia programada» como algo que in- del mismo periodo, la cuota de Apple
fundía en los consumidores «el deseo en el mercado europeo de los smart-
de tener algo un poco mejor un poco
La obsolescencia nunca phones cayó del 30,5 al 25%, lo que
antes de lo necesario». La estrate- significó el final de nada; se debió sin duda a la popularidad
gia de la obsolescencia programada es solo el principio. del Galaxy S4 de Samsung, entre
la desarrolló General Motors: se dio Marshall McLuhan cuyos elementos nuevos incluía el
Teórico canadiense de los medios
cuenta de que el avance de la tecno- S-Translator, que permitía al usuario
(1911-1980)
logía afectaría negativamente a sus traducir nueve idiomas, tanto de voz
futuros negocios. Así, en la década a texto como a la inversa.
de 1950 empezó a actualizar el esti-
lo de las rejillas de los radiadores, los La ansiedad del estatus
focos y la carrocería cada pocos años Los clubes de fútbol también se
para animar a los consumidores a re- aprovechan de la obsolescencia pro-
emplazar sus coches más a menudo. lavados de cara cada poco tiempo. gramada. Al principio de cada tem-
En los últimos 30 años, los coches Esas modificaciones pretenden ins- porada, casi todos sacan a la venta
se han ido haciendo más duraderos y tar alos conductores conscientes del al menos dos réplicas de las camise-
fiables. Con un buen mantenimiento, estatus a deshacerse de sus vehícu- tas de sus equipos. Varían el estilo
el motor y la transmisión de un vehícu- los, que aún funcionan perfectamen- para jugar en casa o fuera con el fin
lo deberían ofrecer un servicio fiable te, para tener lo último en carrocería. de que sean distintas de las del año
durante más de 402000 km. En ge- anterior. Este tipo de obsolescencia
neral, con un uso medio, eso equi- Nuevos accesorios programada se basa en la ansiedad
vale a una vida útil de más de una Los fabricantes de coches también del estatus. Muchos aficionados op-
década. Si los conductores solo re- emplean otras tácticas para conven- tarán por comprar la nueva camiseta
emplazan su vehículo una vez cada cer a los consumidores. Los nuevos para encajar con el resto de los fans
diez años, las ventas de los fabrican- modelos incorporan los accesorios o bien para demostrar su lealtad al
tes de automóviles descenderán. más modernos, como sistemas mul- club, aunque la del año pasado siga
Para generar niveles más altos de timedia táctiles o sistemas de segu- como nueva. ml
venta, muchos fabricantes se propo- ridad adicionales, y tecnología que
nen centrarse en la obsolescencia advierte sobre posibles colisiones o
programada, para acelerar la com- desvíos del carril.
pra de reemplazo dando a los coches Los fabricantes de teléfonos se
sirven de la obsolescencia progra-
mada para aumentar los ingresos
convenciendo a los consumidores
para que sustituyan sus tabletas o
móviles por otros nuevos y mejores.
En un mercado tan competitivo, la
Creo en los símbolos de estatus.
empresa que primero aplica la obso-
Brooks Stevens
lescencia programada es la que se
Diseñador industrial estadounidense
(1911-1995) lleva la mayor recompensa: esa ven-
taja le da las tasas más rápidas de

99
Estos niños de Zimbabue visten
compras de reemplazo. La compañía camisetas donadas por equipos ingleses.
surcoreana Samsung ha empleado En Europa, los aficionados al fútbol no
esa estrategia con gran éxito para comprarán camisetas del año pasado ya
fomentar sus beneficios. En julio de que estas se actualizan cada temporada.
326

EL TIEMPO
ES ORO
LA GESTION BASADA EN EL TIEMPO

EN CONTEXTO
Tradicionalmente, los nuevos
ENFOQUE productos se han desarrollado en una
Desarrollo de productos secuencia lineal, pasando de una
fase del diseño a la siguiente.
FECHAS CLAVE
Siglo v A.C. Los antiguos
griegos emplean el flujo de
fondos descontados para tener
en cuenta la devaluación del Al formar equipos
dinero en las inversiones a multidisciplinares, todos los
largo plazo. elementos del diseño de productos
pueden completarse a la vez. sé
1764 El inventor inglés James
Hargreaves crea la «spinning
Jenny» («hiladora Jenny»), un
artilugio que permite a los
trabajadores textiles hilar ocho Lo que reduce los Lo que permite un
carretes de algodón al mismo costes de diseño. desarrollo más rápido.
tiempo en vez de uno.
1994 Chris Baylis, gerente de
Nissan, defiende la idea de que
la «ingeniería simultánea» es la l tiempo tiene un valor mone- valoran la materia prima y los gastos
forma más rápida y más eficaz E tario. Por ejemplo, si los em- generales. Un enfoque basado en el
de obtener una «solución de Ppleados se pasan una tarde tiempo permite a las entidades ges-
diseño óptima». en una reunión improductiva, su tionar el trabajo eficazmente en toda
2001 Los desarrolladores tiempo cuesta dinero a la empre- la empresa, recoger datos de costes
de software de Utah (EE UU) sa. Además, se genera un «coste de reales y disminuirlos reduciendo la
elaboran un manifiesto para oportunidad»: la reunión les impide cantidad de tiempo invertida en de-
hacer otras cosas que pueden ser sarrollar y lanzar nuevos productos.
un enfoque de desarrollo de
potencialmente más productivas. Un modo de ahorrar tiempo es
software ágil.
La gestión basada en el tiempo va- usar un proceso de «ingeniería si-
lora este y otros modelos de gerencia multánea». Esta estrategia implica
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 327
Véase también: Creatividad e inventiva 72-73 = Beneficios frente a flujo de caja 152-153 = Liderar el mercado 166-169 » La
cadena de valor 216-217 = Producción ajustada 290-293 = Simplificar los procesos 296-299 = Método de la ruta crítica 328-329

realizar los procesos de diseño nece-

1
sarios para lanzar un nuevo producto
al mismo tiempo en vez de en una
secuencia lineal, y puede reducir el
tiempo de desarrollo de nuevos pro-
ductos en meses o incluso años.

Comparación de enfoques
En general, las empresas han im-
pulsado los nuevos productos a tra-
vés de una secuencia de desarrollo
lineal en la que cada departamento
involucrado en el diseño trabaja de Aprobación
forma aislada y acaba su labor antes
de pasar el producto al siguiente
En un proceso lineal de desarrollo, En la ingeniería simultánea, los
departamento. Así, el producto se-
el prototipo o sus partes se mueven departamentos están representados
miacabado se pasea por los depar- por separado, de atrás adelante, entre en un equipo multidisciplinario que
tamentos de diseño, ingeniería y los departamentos, lo que consume trabaja para solucionar problemas
producción. demasiado tiempo y dinero. nuevos, y ahorrar tiempo y dinero.
No obstante, ese enfoque puede
llevar a errores que consumen dema-
siado tiempo. Por ejemplo, al diseñar su sitio—, cada parte debe volver a empeñan un papel principal: deben
un nuevo coche, varios departamen- pasar por varios departamentos. garantizar que los miembros de ese
tos trabajan en diversas partes de El enfoque alternativo —que es- equipo multidisciplinario acuerden
forma aislada y en cierta secuencia. cogen los fabricantes que se rigen los términos necesarios de diseño en
Pero, al juntarse esas partes en la por el tiempo- es emplear un equipo una fase incipiente del proceso de de-
fase de prototipo, el resultado suele compuesto por gente de distintos de- sarrollo. Así, la integridad del diseño
ser insatisfactorio y, para corregir un partamentos para trabajar juntos en se consigue desde el principio, sin
aspecto —como un asiento que crea un nuevo producto desde el principio. necesidad de replantearse el trabajo
problemas de visibilidad una vez en Aquí los gestores de proyectos des- y teduciendo la cantidad de tiempo
hasta lanzar el nuevo producto.
La gestión basada en el tiem-
Desarrollo ágil de software (DAS)
po solo es eficaz en empresas que
En la industria del software, los como la máxima prioridad y, por emplean a personal flexible y con
cambios en los componentes y en ello, está abierto a sus exigencias múltiples habilidades, y que, a su
las exigencias del cliente se dan de cambio a fin de darle la mayor vez, respeta el talento mutuo y va-
de forma rápida y recurrente. Por ventaja competitiva. Sin embargo, lora el resultado del otro. El proceso
ello, los desarrolladores se han sus fundadores creen que eso solo no lineal exige que la gerencia esté
visto obligados a hallar modos se logra si la «gente de negocios» preparada para trabajar con una es-
cada vez más rápidos y mejores adopta un enfoque basado en la tructura menos rígida y fomente una
de gestionar los proyectos. confianza y flexible, escucha a cultura de confianza. Este enfoque
- En 2001, tuvo lugar una diario a los desarrolladores y les conforma la base de muchas empre-
reunión de varios desarrolladores ofrece todo el apoyo que precisan.
sas de tecnología actuales, pues les
de software en Utah (EE UU) para Estas condiciones, y una reflexión
permite responder más rápido a los
discutir cómo podía conseguirse. frecuente sobre las prácticas de
cambios del mercado y las necesida-
Sus conclusiones forman la base equipo, permiten a los equipos
des del cliente, al tiempo que ofrece
del enfoque del desarrollo ágil de autoorganizados producir unos
software, que reconoce al cliente diseños rápidos y brillantes. a los empleados un entorno más au-
tónomo, creativo y productivo. m
328

UN PROYECTO SIN UNA

RUTA CRITICA ES COMO
UN BARGO SIN
METODO DE LA RUTA GRITICA
TIMON

EN CONTEXTO
En un buen plan estratégico, se identifican todas las
ENFOQUE actividades que deben llevarse a cabo para un proyecto.
Planificación
de procedimientos

FECHAS CLAVE
1814 La invasión de Rusia Estas se ordenan en una secuencia lógica.
por parte de Napoleón fracasa
porque su Grande Armée no
está adecuadamente equipada
para sobrevivir al invierno. Siempre que sea posible, esas actividades se planifican para
1910 El ingeniero mecánico desarrollarse de forma simultánea a fin de ahorrar tiempo.
estadounidense Henry Gantt
inventa el gráfico Gantt, que
muestra las fechas iniciales y
finales de todas las actividades Se destacan las actividades críticas, que, de retrasarse,
de un proyecto. impedirían que se terminase el proyecto a tiempo.

1959 Morgan Walker y James

Kelley publican su rompedor
artículo «Critical Path Planning
and Scheduling)». Un proyecto sin una ruta crítica |
1997 En su obra Cadena crítica, es como un barco sin timón.
el físico israelí Eliyahu Goldratt
aconseja a los gerentes incluir
factores de incertidumbre en
su planificación por medio de ara minimizar la cantidad de inglesas). Lo idearon los matemáticos
«amortiguadores de recursos», p tiempo que precisa la realiza- Morgan Walker y James Kelley, y lo
ción de proyectos complejos, usó por primera vez en 1957 el fabri-
que pueden usarse para resolver
los gestores suelen aplicar un proceso cante químico DuPont para planificar
los problemas que surjan.
llamado método de la ruta crítica (Cri- un programa de cierres de fábricas
tical Path Analysis, CPA en sus siglas del modo más eficaz económicamen-
 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS 329
Véase también: Forjarse un perfil 32-39 = Producción ajustada 290-293 »
Simplificar los procesos 296-299 = La gestión basada en el tiempo 326-327
La Ópera de Sídney
Este célebre centro de artes
escénicas es hoy una de las
Red del método de la ruta crítica para un proyecto
maravillas arquitectónicas del
de 20 días. Los nodos registran tiempos de término, el
tiempo que debería llevar la tarea se registra arriba, mundo y un perfecto ejemplo
y el tiempo en que debe completarse para que el de lo que puede ir mal cuando
proyecto vaya a buen ritmo, abajo. Las tareas los proyectos no se planifican y
B, D y G forman la ruta crítica, pues deben gestionan de manera adecuada.
acabarse enseguida; el resto cuenta con Cuando abrió en 1973, lo hizo
más tiempo del necesario. con diez años de retraso y con
un presupuesto 14 veces mayor
que el original.
En el afán de abrir lo antes
posible sus puertas al público,
en 1959 el Gobierno ordenó que
comenzaran las obras, antes de
que su arquitecto danés, Jorn
Utzon, hubiera finalizado los
planos del proyecto.
Obviamente, semejante
decisión acabó desembocando
en una serie de problemas. Por
ejemplo, las columnas con podio
que se usaron en un principio
resultaron demasiado frágiles
para soportar el peso del techo,
te hablando. Siguiendo el consejo de la ruta crítica, que muestra las acti- por lo que fue necesario gastar
Walker y Kelley, DuPont ahorró un vidades en las que no hay tiempo de mucho tiempo y dinero en su
25% en los cierres. A comienzos de la reserva. Si parece que una actividad reemplazo. Por desgracia para
década de 1960, la NASA usó el mé- clave podría retrasarse, la adminis- Utzon, en un primer momento
todo de la ruta crítica para vencer a tración debe actuar, en general, apor- se culpó injustamente de los
retrasos y costes adicionales
la Rusia soviética en la carrera espa- tando personal y maquinaria. Esos
a su diseño en lugar de a una
cial; mediante una esmerada planifi- recursos pueden trasladarse desde
pésima gerencia.
cación, logró avanzar sus programas otras actividades no esenciales que
de desarrollo de naves espaciales y cuenten con tiempo de reserva.
cohetes.
Ahorrar tiempo y dinero
Planificación Los fabricantes pueden usar el CPA
El CPA es una herramienta de pla- para planificar el lanzamiento de un
nificación que describe las fases de nuevo producto. Al identificar las ta-
un proyecto en una secuencia lógi- reas que pueden realizarse de forma
ca e indica qué actividades deben simultánea, la empresa debería ser
acabarse antes de iniciar otras, per- capaz de reducir la cantidad de tiem-
mitiendo así programarlas a la vez po que precisa su desarrollo y lanzat-
para ganar tiempo. Las actividades lo al mercado con antelación. Acabar
que son esenciales (los pasos que, un proyecto antes de tiempo también
de retrasarse, frenarán la finalización reduce los costes. Por ejemplo, un ne-
del proyecto) deben ser identificadas. gocio puede usar el CPA para reducir
El icono arquitectónico de la Ópera
Los gerentes de proyectos ilus- la cantidad de dinero invertido en al- de Sídney es un logro del diseño y la
tran tal información con un diagrama quilar maquinaria. Al estudiar la red, ingeniería, pese a las dificultades
de red que muestra las fases paso a se puede predecir cuándo alquilar con que tropezó su construcción.
paso. La parte primordial de este es una máquina y por cuánto tiempo. m
330

SACAR LO MEJOR
DEL MEJOR
ANALISIS COMPARATIVO

1la actuación de una empresa

EN CONTEXTO es adecuada pero no espec-
tacular, identificar áreas que
ENFOQUE Para convertirse en
la ayudasen a descollar entre la com-
Ventaja competitiva líder de la industria...
petencia puede ser un buen método
FECHAS CLAVE para lograr un mayor crecimiento. El
240 a.C. Los romanos capturan, proceso del análisis comparativo per-
durante una tormenta, un barco mite a un negocio mejorar la eficacia
cartaginés. Tras estudiarlo, cotejando su rendimiento frente al de
construyen naves basándose otras entidades. El objetivo es identi-
en su diseño y derrotan a los .. Una empresa ficar la mejor práctica de la industria
debe identificar a su y luego aprender de ella. Esta puede
cartagineses en la batalla de
competidor más proceder de un competidor que logre
las Islas Egadas.
exitoso... los costes de unidad más bajos, las
1819 El industrial escocés tasas más altas de satisfacción por
James Finlayson decide fundar parte de los consumidores o el tiem-
una fábrica textil en Tampere po de espera más corto. El enfoque
(Finlandia) y basar sus métodos de un rival se evalúa con deteni-
de producción en los utilizados miento, incluidos factores como su
por los molinos de algodón de equipamiento, formación y méto-
... y adoptar las mejores dos de producción. Una vez se com-
Lancashire.
prácticas de este.
prende la mejor práctica, esta puede
1972 El equipo de fútbol adaptarse para elevar el rendimiento
holandés Ajax consigue la al nivel del líder del sector.
Copa de Europa con su juego
de «fútbol total», que permite Económico
a los jugadores moverse fuera Algunas compañías tratan de me-
de su posición en el campo y jorar su eficacia a través del simple
sustituirse entre sí. Años más ensayo y error, pero esta técnica es
tarde, el equipo español del Sacar lo mejor lenta y costosa. Una de las ventajas
Fútbol Club Barcelona adopta del mejor. del análisis comparativo es que es
la misma estrategia y obtiene un modo relativamente barato de
un gran éxito. mejorar el rendimiento: impide que
se caiga en los caros errores que han
 DISTRIBUCIÓN D E PRODUCTOS 331
Véase también: Analiza a la competencia 24-27 = Por un negocio en evolución 48-51 »= Evita el pensamiento de grupo 114 «
Ignorar al rebaño 146-149 » Evitar la autocomplacencia 194-201 »= Simplificar los procesos 296-299 » Aplicar y probar ideas 310-311

cometido otros. Las mejoras se dan tocopiadoras japonesas para apren-

rápido, ya que, en cuanto el proceso der más sobre estas, y sus miembros
comparativo identifica las prácticas adoptaron muchos de los métodos
eficaces, estas ya pueden adoptarse. de producción que habían visto en
Los cambios deberían elevar el ren- ellas. El análisis comparativo tam-
dimiento al nivel logrado por el líder El análisis comparativo bién permitió a Xerox mejorar la fia-
de la industria, para que todo hueco ofrece una serie de cambios bilidad de sus productos. Entre 1981
que pueda ocupar la competencia se creativos que han aplicado y 1990, las quejas de los consumi-
elimine con rapidez. En el futuro, el otras empresas. dores se redujeron en un 60%. A lo
análisis comparativo puede tepetir- largo del mismo periodo, sus costes
John Langley
se con cierta frecuencia. Ejecutivo británico de Barclays Bank de fabricación cayeron en más de un
50%: le permitió igualar los precios
El análisis comparativo de los japoneses al tiempo que man-
en la práctica tenía su margen de beneficios.
En la década de 1980, el fabricante
de fotocopiadoras Xerox (EE UU) usó Subir el listón
el análisis comparativo para recu- Los gobiernos también se han ser-
perar su cuota de mercado. Durante pequeño de componentes comunes. vido del análisis comparativo para
diez años, esta empresa había esta- La simplicidad de su diseño permi- mejorar su rendimiento. Por ejemplo,
do perdiendo clientes frente a sus ri- tió a la competencia beneficiarse de entre 2000 y 2009, la Organización
vales japoneses Canon y Ricoh, que economías de escala; los componen- para la Cooperación y el Desarrollo
habían ido ganando terreno a causa tes comprados al por mayor reducían Económicos (OCDE) supervisó los
de que habían recortado los precios el coste operativo y les permitían estándares de educación en 65 paí-
de Xerox sin comprometer la calidad ofrecer precios más bajos. Xerox res- ses e identificó que Finlandia había
del producto. Para identificar lo que pondió simplificando sus diseños, de logrado las puntuaciones más altas
estaba haciendo mal, Xerox compró modo que todos sus modelos com- en lectura, matemáticas y ciencia.
los productos de sus rivales y los es- partieran sus componentes en un Hoy en día, profesores del mundo en-
tudió. Descubrió que Canon y Ricoh 70%, frente al 20% anterior. tero viajan a Finlandia cada año para
diseñaban sus máquinas para que El equipo administrativo de Xerox aprender más sobre el éxito educati-
tuviesen un número relativamente también visitó las fábricas de las fo- vo finlandés. m

El análisis comparativo en las industrias

Algunas empresas aprenden de en una, que llevaba a cabo una
otras que operan en un mercado y otra vez hasta que la hacía a
totalmente distinto. Por ejemplo, la perfección.
en 2005, Alan Goldman y Martin Ambos médicos cambiaron el
Elliot, médicos del hospital infantil sistema de trabajo de su hospital
londinense Great Ormond Street, aplicando los métodos de Ferrari:
estudiaron asombrados la eficacia dieron claras descripciones del
del equipo de boxes de Ferrari en trabajo a realizar, de manera que
una carrera de Fórmula 1. cada miembro del personal sabía
Goldman y Elliot observaron cuál era su papel, y cada turno
que solo una persona del equipo tenía su líder. Como resultado,
El equipo de boxes de Ferrari daba órdenes, evitando así perder los errores de transferencia de
posee una clara cadena de mando tiempo en discusiones, y que las pacientes entre el quirófano y la
que le permite repostar y cambiar las tareas estaban estandarizadas: unidad de cuidados intensivos
ruedas en menos de siete segundos. cada miembro se especializaba se redujeron en un 70%.
 Í

L É

45
334
AA A A

BIOGRAFIAS
L os negocios giran en torno al éxito, a menudo en contra de todo pro-
nóstico. Para lograrlo, los profesionales del sector se inspiran en ele-
mentos de diversas disciplinas, lo que exige comprender a la gente,
los números y los sistemas, de modo que no es de extrañar que una gran
parte de sus mayores expertos proceda de los campos de la psicología, las
matemáticas y la ingeniería. Algunos han demostrado su talento para con-
vertir la teoría en práctica y han erigido grandes negocios que siguen evolu-
cionando y creciendo. Este libro ha dedicado su parte principal a examinar
la obra de algunos de estos pensadores. En esta sección se incluyen otros
de destacado impacto en el entorno empresarial, desde diseñadores indus-
triales y teóricos a líderes inspiradores y gurús de la gerencia.

distintas industrias lo llevó a desa- profesor de administración de empre-

RICHARD BRANSON rrollar la solución LEO (Listen, En- sas en la Harvard Business School
n. en 1950 rich, Optimize, es decir, «escuchar», y ha publicado numerosos libros. El
«enriquecer», «optimizar»), que po- primero, El dilema de los innovado-
Branson nació en 1950 en Surrey pularizó con su libro El fabricante res, es un best seller mundial.
(Reino Unido). En 1969 fundó la casa de helados. Según su enfoque, si se Véase también: Cambiar las
discográfica Virgin. Al principio operó hace de la «calidad» una responsa- reglas del juego 92-99 = La gestión
mediante pedidos por correo y luego bilidad de todo empleado, la calidad de las crisis 188-189 » Evitar la
abrió varias tiendas. En 1972, cons- individual conduce a la calidad en autocomplacencia 194-201
truyó un estudio de grabación y fundó los procesos y al éxito organizativo.
un sello discográfico. La marca se Véase también: La calidad vende
amplió a otros sectores y el grupo Vir- 318-323 ROBERTO GIVITA
gin posee hoy más de 200 empresas 1936-2013
en más de 30 países, como Virgin At-
lantic, Virgin Radio y Virgin Galactic. CLAYTON CHRISTENSEN Magnate brasileño de los medios que
Véase también: Triunfar contra n. en 1952 nació en Milán (Italia) en 1936. Su
todo pronóstico 20-21 » Crear familia se mudó a EE UU al poco de
una marca 258-263 » Generar Nació en Utah (EE UU) en 1952, y es nacer y, diez años después, a Bra-
expectativas 274-275 uno de los mejores expertos en ad- sil, donde su padre fundó la editorial
ministración del mundo. Entre 1971 y Abril. Civita comenzó varias carreras
1973 trabajó de misionero para la Igle- en diversas universidades de EE UU,
SUBIR CHOWDHURY sia de Jesucristo de los Santos de los de materias tan diversas como física
n. en 1967 Últimos Días en Corea del Sur. Cuan- nuclear y de partículas, periodismo,
do volvió a EE UU, estudió economía economía y sociología. Tras trabajar
Este experto en gestión de la calidad en la Universidad de Brigham Young en Time y en Abril, en 1968 lanzó
nació en Chittagong (Bangladesh) en (Utah) y en la de Oxford (Reino Unido) Veja, la revista semanal más vendida
1967. Se licenció en ingeniería aero- y luego obtuvo un máster en admi- de Brasil. En 2013, año en que falleció,
náutica en el Indian Institute of Tech- nistración de empresas y un docto- Forbes calculó su fortuna en 4900 mi-
nology de Kharagpur y posterior- rado en la Harvard Business School. llones de dólares, fruto de sus exito-
mente estudió gerencia industrial en Trabajó como asesor administrativo sas empresas de medios y educación.
la Universidad Central de Michigan y contribuyó a fundar Innosight, un Véase también: Rupert Murdoch
(EE UU). Su trabajo como asesor en laboratorio de ideas público. Hoy es 33
 BIOGRAFÍAS 335

dió derecho en la Universidad de profesor de gerencia estratégica. Es-

KATHLEEN EISENHARDT Harvard durante dos años, pero en cribió 12 libros, entre ellos dos que re-
n. en 1947 1975 lo dejó para fundar Microsoft volucionaron el mercado: La empresa
con Allen. Como director ejecutivo, sin fronteras y El nuevo papel de la
Esta profesora de la Universidad de convirtió Microsoft en una de las Iniciativa individual en la empresa.
Stanford es una experta en estrate- mayores empresas del mundo. En Véase también: Cultura
gia de mercados e industrias de alta 1994 creó la fundación benéfica Wi- organizativa 104-109
velocidad, como Silicon Valley. Se lliam H. Gates con una contribución
formó como ingeniera mecánica en la inicial de 2800 millones de dólares.
Universidad Brown (EE UU) y obtuvo Véase también: Liderar el GARY HAMEL
un máster en ciencias de la computa- mercado 166-169 = La tecnología n. en 1954
ción y un doctorado en negocios en adecuada 314-315
Stanford. Su libro de 1998 Competir Estratega con un doctorado en la Uni-
al borde del caos (escrito junto con versidad de Michigan (EE UU) en
Shona Brown) es ya un clásico. PANKAJ GHEMAWAT 1983 pasó a trabajar en la facultad
Véase también: Evitar la n. en 1959 de la London Business School. Diez
autocomplacencia 194-201 » años después fundó una asesoría en
Gestionar el caos 220-221 Nació en Jodhpur (India) y vivió en Silicon Valley (EE UU) para obtener
EE UU 30 años. Luego se trasladó a experiencia práctica en las más mo-
España. Desde muy joven destacó dernas empresas de alta tecnología.
HENRI FAYOL por sus aptitudes académicas. Con Hoy también trabaja como profesor
1841-1925 solo 19 años fue aceptado para cur- invitado en Harvard y Oxford. En 1995
sar estudios de doctorado en la Hax- escribió con C. K. Prahalad el best se-
Nació en Estambul en 1841, y estu- vard Business School, que acabó tres ller Compitiendo por el futuro, que in-
dió ingeniería en la École des Mines años después. Trabajó en la asesoría trodujo el concepto de «competencia
de Saint Ftienne (Francia). Luego se McKinsey «% Company durante una principal» en el mundo empresarial.
convirtió en ingeniero de minas. Su temporada y luego volvió a Harvard Véase también: Proteger
innovador enfoque de los problemas para convertirse en el profesor más el negocio principal 170-171 »
técnicos y la gerencia lo condujo a joven de su historia. Es un experto en C. K. Prahalad 338
desarrollar teorías de la organización estrategia global y siempre cuestionó
que alteraron el pensamiento con- la idea de la globalización, opinión
temporáneo. Fue el primero en con- que generó controversia. Según él, JOHN H. JOHNSON
ceptualizar la organización de una las empresas deben hallar un equili- 1918-2005
empresa industrial y realizó un tra- brio entre lo «local» y lo «global».
bajo pionero en excelencia operativa. Véase también: Comprender el El magnate de los medios John Ha-
Véase también: Simplificar los mercado 234-241 rold Johnson nació en Arkansas City
procesos 296-299 = Método de la (EE UU). Al ser nieto de esclavos,
ruta crítica 328-329 recibió una formación muy básica,
SUMANTRA GHOSHAL pues los institutos locales no admi-
1948-2004 tían a estudiantes afroamericanos.
BILL GATES Pero cuando su familia se mudó a
n. en 1955 Este experto en organización nació Chicago demostró su brillantez aca-
en Calcuta (India). Estudió física en la démica. Obtuvo una beca para es-
William Henry Gates nació en Seat- Universidad de Delhi y trabajó como tudiar en la Universidad de Chicago
tle (EE UU) en 1955. Su padre era gerente en Indian Oil. Cursó dos doc- y se convirtió en el director de una
abogado y su madre trabajó activa- torados a la vez en el Massachusetts revista corporativa. En 1942 fundó
mente en el sector cívico y corpo- Institute of Technology (MIT) y en una revista dirigida al público negro
rativo. Gates empezó a programar la Harvard Business School (EE UU) que luego se llamaría Ebony. La fi-
ordenadores con 13 años junto con y en 1994 se unió al equipo de la nanció con un préstamo avalado por
su amigo Paul Allen. Gates estu- London Business School, donde fue los muebles de su madre. En 1951 »
336 BIOGRAFÍAS

lanzó la revista Jet, y en 1982 su con- la empresa. Hoy, IKEA es célebre por
glomerado de editoriales de libros vender productos con estilo a un pre- JOHN KOTTER
y revistas, empresas de radio y te- cio económico y, gracias a su objetivo n. en 1947
levisión, y casas de cosmética ya —«permitir a gente con pocos medios
eran lo bastante grandes como para amueblar sus hogares como ricos»-, Profesor de Harvard experto en cam-
convertirlo en el primer afroameri- tiene 284 tiendas en 26 países. bio y liderazgo. Se formó en ingenie-
cano en aparecer en la lista de las Véase también: Cambiar las ría eléctrica y en ciencias de la com-
400 personas más ricas de Forbes. reglas del juego 92-99 putación, pero luego se licenció y
Véase también: Forjarse un perfil doctoró en administración de nego-
32-39 = Cambiar las reglas del juego cios en la Harvard Business School.
92599 ROSABETH MOSS KANTER En 2001, la revista BusinessWeek lo
n. en 1943 nombró el «gurú en liderazgo» nú-
mero uno. Ha escrito 17 libros, entre
JOSEPH JURAN Esta profesora de estudios empresa- ellos A! frente del cambio (1996).
1904-2008 riales de Harvard nació en Cleveland Véase también: Cómo liderar
(EE UU). Obtuvo un doctorado en bien 68-69 = Cambiar las reglas
Nació en Rumanía y a los ocho años sociología y después se dedicó a la del juego 92-99
emigró a EE UU. Gracias a su talen- investigación empresarial. Ha dado
to, en la escuela fue cuatro cursos clases en las universidades de Har-
por delante. Se licenció en ingeniería vard y Yale, y ha publicado muchos ESTÉE LAUDER
eléctrica y en 1937 fue nombrado di- libros sobre técnicas de administra- 1908-2004
rector de Industrial Engineering en ción, como Men and Women of the
Western Electric, pero lo trasladaron Corporation («Hombres y mujeres Lauder nació en 1908 en Queens
temporalmente a Washington DC, del mundo corporativo»), un clásico (Nueva York), en una familia de inmi-
para mejorar la eficiencia de la Ley de los estudios críticos de gestión. grantes judíos. Su tío era químico y
de Préstamo y Arriendo (mediante la Véase también: Cultura le enseñó a elaborar productos cos-
que EE UU prestó fondos a los Alia- organizativa 104-109 » El valor méticos, que al principio vendió en
dos). Luego volvió al mundo académi- de la diversidad 115 salones de belleza locales. En 1995,
co. En 1951 publicó Manual de control su negocio estaba valorado en cerca
de calidad, un clásico de la gerencia. de 2600 millones de euros.
Véase también: Producción PHILIP KOTLER Véase también: La calidad
ajustada 290-293 . La calidad n. en 1931 vende 318-323
vende 318-323
Nació en Chicago en 1931 y es el
fundador de la gestión del marketing KONOSUKE MATSUSHITA
INGVAR KAMPRAD moderno. Obtuvo un doctorado en 1894-1989
n. en 1926 económicas en el MIT y realizó estu-
dios de investigación posdoctoral en El fundador de Panasonic nació en
Es el empresario sueco fundador de Harvard. Fue el responsable de reubi- Wakayama (Japón). Tras un desca-
la cadena de muebles IKEA. Nació en car el marketing en las empresas, que labro financiero familiar, a los nueve
Pjátteryd (Smáland) y de niño ya era trasladó de su posición periférica a años lo mandaron a Osaka en ca-
aficionado al comercio: en su barrio una más central. También trasladó el lidad de aprendiz de metalista. En
vendía cerillas y artículos de papele- énfasis del precio a la satisfacción de 1917, con 22 años, fundó un negocio
ría. Cuando tenía 17 años, sus padres las necesidades del cliente. Es autor de aparatos eléctricos y en 1918 creó
lo premiaron con dinero por sus notas de más de 50 libros, entre ellos el clá- otra empresa que después rebautizó
y lo usó para fundar un negocio. Em- sico Dirección de marketing (1967). como National y luego como Pana-
pezó a vender de puerta en puerta y Véase también: El modelo de sonic. John Kotter alabó su estilo de
luego estableció un servicio de venta marketing 232-233 » Comprender liderazgo en su libro El liderazgo de
por correo. En 1948 comenzó a ven- el mercado 234-241 = Mezcla de Matsushita: lecciones del empresa-
der muebles de factura local y amplió mercadotecnia 280-283 rio más destacado del siglo xx (1997).
 BIOGRAFÍAS 337

Véase también: Cómo liderar Véase también: Destacar en el

bien 68-69 = John Kotter 336 AKIO MORITA mercado 28-31 »= Roberto Civita 334
1921-1999
ELTON MAYO El fundador de Sony nació en el pue- VINEET NAYAR
1880-1949 blo de Kosugaya (Japón). Desde niño n. en 1962
mostró pasión por las matemáticas y
Gurú de la gerencia australiano y estudió física en la Universidad Im- Este empresario hindú nació en Pant-
psicólogo industrial natural de Ade- perial de Osaka. Durante la II Gue- nagar, pueblo en las estribaciones del
laida, en cuya universidad estudió rra Mundial sirvió en la marina y Himalaya. Estudió ingeniería mecá-
medicina, filosofía y psicología. Sus conoció a Masaru Ibuka, con quien nica y un máster en administración
investigaciones sobre las causas psi- después fundó la Tokyo Telecommu- de empresas. Tras ello, entró en el
cológicas del malestar industrial le nications Engineering Corporation. mundo de los negocios y en 2007
ganaron una invitación para unirse a En 1958 la rebautizaron Sony y fue la fue nombrado director ejecutivo de
la Harvard Business School (EE UU) empresa que produjo el primer tele- HCL Technologies, donde puso en
donde formó parte del equipo que visor de transistores del mundo y el práctica su controvertido enfoque
llevó a cabo los célebres experimen- rompedor Walkman. Fue un pionero gerencial, que rezaba «los empleados
tos Hawthorne, que demostraron que en la construcción de un negocio in- primero» e invertía, por tanto, la pi-
el rendimiento de los empleados se ternacional; Sony fue la primera com- rámide operativa estándar. Con ese
ve tan afectado por la influencia de pañía japonesa que erigió fábricas en enfoque, que describió en un libro
su entorno como por sus habilidades. EE UU y contrató a estadounidenses. del mismo nombre, convirtió a HCL
Véase también: El valor de los Véase también: Forjarse un en una empresa de 4600 millones de
equipos 70-71 .= ¿Es el dinero la perfil 32-39 = Por un negocio en dólares con oficinas en 31 países.
única motivación? 90-91 »= Kaizen evolución 48-51 » Cambiar las Véase también: Gestionar
302-309 reglas del juego 92-99 equipos y talento 80-85 » ¿Es el
dinero la única motivación? 90-91

ROSALÍA MERA RUPERT MURDOCH

1944-2013 n. en 1931 HENRI NESTLÉ
1814-1890
Mera fue la cofundadora de la cade- El magnate de los medios Keith Ru-
na de moda Zara. Nació en La Coru- pert Murdoch nació en Melbourne Heinrich Henri Nestlé nació en Fránc-
ña (España), en una familia de clase (Australia). Asistió a un internado en fort del Meno (Alemania), donde se
obrera. A los 11 años abandonó los Geelong (Australia) y luego estudió formó como farmacéutico. En 1833
estudios para trabajar de costurera. economía en Oxford (Reino Unido). huyó de la sublevación local y se afin-
Con 13 años entró a trabajar para En 1952 heredó el periódico regional có en Vevey (Suiza). A mediados de
una tienda de ropa donde también Adelaide News. Entonces se formó en la década de 1860, empezó a producir
trabajaba un joven llamado Amancio el oficio como aprendiz en el Daily Ex- una comida para bebés que combi-
Ortega, con quien se casaría. Nueve press y luego volvió a Australia para naba la leche con harina de trigo. La
años después de su boda, en 1966, dirigir su periódico, cuya tirada au- popularidad de su «harina lacteada»
abrieron la primera tienda Zara, que mentó ofreciendo una mezcla de crí- (que fue la primera leche materniza-
vendía ropa económica basada en menes y escándalos. Invirtió los be- da) le permitió abrir oficinas de venta
diseños de alta costura. En 2013 ya neficios en comprar más periódicos y fábricas en Reino Unido, Francia,
había 1700 tiendas de Zara en todo y, entre 1968 y 2000, creó un imperio Alemania y EE UU, y comprar em-
el mundo y la revista Forbes nombró global de medios de masas. En 2011 y presas locales. Nestlé siguió inven-
a Mera la «mujer hecha a sí misma 2012 se vio involucrado en el «escán- tando y creó las primeras variedades
más rica del planeta». dalo de las escuchas» de la prensa. de chocolate con leche y café soluble.
Véase también: Forjarse un perfil No obstante, en 2012 su negocio —la Véase también: Creatividad
32-39 = Reinventarse y adaptarse News Corp- obtuvo unos ingresos de e inventiva 72-73 » Ignorar al
52-57 3400 millones de dólares. rebaño 146-149
338 BIOGRAFÍAS

Véase también: Producción Véase también: Gestionar el

INDRA NOO0YI ajustada 290-293 » Satisfacer caos 220-221
n. en 1955 la demanda 294-295

Indra Krishanamurthy Nooyi nació en C. K. PRAHALAD

Madrás (hoy Chennai, India). Se li- PIERRE OMIDYAR 1941-2010
cenció y obtuvo un máster en finan- n. en 1967
zas en el Indian Institute of Manage- Coimbatore Krishnarao Prahalad na-
ment, y cursó otro máster en la Yale El fundador de eBay nació en París, ció en Tamil Nadu (India). Se licenció
Management School, que se pagó de padres iraníes. De niño se trasladó en física en la Universidad de Madrás
trabajando de noche como recepcio- a EE UU, donde estudió ciencias de y entró a trabajar en Union Carbide,
nista. Luego pasó seis años como la computación en la Universidad de donde estuvo cuatro años (describió
asesora de estrategia internacional Tufts, cerca de Boston. Luego trabajó ese tiempo como un gran «punto de
y, posteriormente, se unió a la em- en desarrollo de software para Apple inflexión» en su vida). Después cursó
presa de telecomunicaciones Moto- y en 1991 cofundó una compañía de- un máster en administración de em-
rola como directora de estrategia. En dicada a desarrollar software de co- presas en el Indian Institute of Ma-
1994 fue nombrada directora de es- mercio electrónico para empresas. En nagement, y un doctorado en la Har-
trategia de PepsiCo, y fue una figura 1994 pasó a trabajar para una empre- vard Business School. Ya encaminado
crucial en el posicionamiento de la sa de comunicación móvil, pero en su a convertirse en profesor de admi-
empresa y su expansión en China, tiempo libre siguió explorando las po- nistración de empresas, cobró fama
Oriente Próximo e India. En 2006 se sibilidades del comercio electrónico como asesor por su trabajo en la recu-
convirtió en su directora ejecutiva y para los consumidores. En 1995 lanzó peración de la empresa de electrónica
en 2007, en su presidenta. Auction Web, que luego se convirtió Philips. Es autor de muchos best se-
Véase también: Equilibrio entre en eBay. En 2012 obtuvo unos ingre- llers, como Compitiendo por el futuro,
corto y largo plazo 190-191 sos de unos 1850 millones de euros. que escribió junto con Gary Hamel.
Véase también: La empresa Se lo considera uno de los mayores
emergente ingrávida 62-63 » expertos en gerencia del mundo.
TANCHI OHNO Cambiar las reglas del juego 92-99 Véase también: Proteger
1912-1990 el negocio principal 170-171 »
La organización que aprende
Ohno fue un ingeniero autodidacta TOM PETERS 202-207 » Gary Hamel 335
cuya perspectiva y métodos ayuda- n. en 1942
ron a Toyota a convertirse en una de
las empresas de automóviles más Este experto en administración nació CARLOS SLIM HELÚ
grandes del mundo. Nació en Dalián, en Baltimore (EE UU). Estudió inge- n. en 1940
(China) en 1912, empezó a trabajar niería civil en la Universidad de Cor
en Toyota en cuanto dejó la escuela nell, donde obtuvo un máster en la Magnate mexicano de los negocios
y pasó el resto de su vida laboral allí. misma especialidad. Luego cursó un que nació en Ciudad de México. Es-
Se lo conoce sobre todo por haber máster en administración de empre- tudió ingeniería civil en la Universi-
inventado el sistema de producción sas y un doctorado en negocios en la dad Nacional Autónoma de México y
«justo a tiempo», según el cual, en Stanford Business School. Entre 1966 con 25 años fundó su propio negocio,
lugar de tener cuantiosas existen- y 1970 sirvió en Vietnam como mari- la Inmobiliaria Carso. Sirviéndose de
cias a mano, las piezas o los produc- ne y luego trabajó para el Gobierno de adquisiciones y una astuta gerencia,
tos no se piden hasta que se necesi- EE UU en Washington. Desde 1974 construyó sobre esos cimientos un
tan. También defendió los métodos a 1981 fue asesor en McKinsey and gran grupo empresarial, el Grupo
flexibles de fabricación, para poder Company. Después pasó a trabajar Carso, que aglomeró compañías de
adecuarlos a los distintos mercados de forma independiente. Su libro En los sectores alimentario, minoristas,
internacionales y reducir el desper- busca de la excelencia, escrito junto de la construcción, minería y el ta-
dicio. Se lo considera uno de los ge- con Robert Waterman, es un clásico baco. A ello siguieron adquisiciones
nios de la producción del siglo xx. de los negocios. y fusiones internacionales junto con
 BIOGRAFÍAS 339

sociedades como Microsoft, con la (EE UU) y luego fundó un negocio de EE UU. Es una devota filántropa y se
que se unió en 2000 para lanzar el muebles. Declaró que la «obsolescen- la conoce por su visión excepcional
portal español T1msn (hoy Prodi- cia programada» era la misión del di- de las tendencias tecnológicas.
gyMsSN.com). En marzo de 2013, For- seño industrial y que el diseño debía Véase también: Creatividad e
bes declaró que Helú era la persona hacer que los consumidores quisieran inventiva 72-73 » La tecnología
más rica del mundo, con un valor algo «un poco más nuevo, un poco adecuada 314-315
neto de 7300 millones de dólares. mejor, un poco antes de lo necesario».
Véase también: Liderazgo eficaz Fue uno de los diseñadores industria-
78-79 » Bill Gates 335 les más influyentes del siglo Xxx. YANG YUANOING
Véase también: Obsolescencia n. en 1964
programada 324-325
ALFRED SLOAN Nació en la provincia de Anhui (China).
1875-1966 Cursó un máster en ciencias de la
ALVIN TOFFLER computación mientras trabajaba de
Sloan fue un industrial pionero que n. en 1928 vendedor en la empresa de tecnología
cambió de forma radical el modo en Legend (hoy Lenovo). Con 29 años ya
que se organizaban las empresas Escritor y futurólogo nacido en Nueva dirigía su sección de ordenadores y
a comienzos del siglo xx. Nació en York (EE UU), donde cursó estudios en 2009 fue nombrado director eje-
New Haven (EE UU) estudió inge- universitarios. Tras conocer a su es- cutivo. Transformó aquella empresa
niería electrónica en el MIT y traba- posa, Heidi, la pareja colaboró en tradicional en un negocio orientado al
jÓ para una pequeña empresa que numerosos proyectos de investiga- rendimiento con un personal diverso,
fabricaba cojinetes. A los 24 años ya ción orientados a identificar cambios una red de proveedores y una base de
era su presidente y en otros cuatro sociales actuales y futuros. En su clientes. En 2012 y 2013 fue motivo
años la había llevado desde el borde libro más famoso, El shock del futuro de noticia por redistribuir su bonifi-
de la bancarrota a ingresar unos be- (1970), Toffler imaginó un futuro po- cación entre los empleados.
neficios anuales de 60 millones de sindustrial donde las empresas sub- Véase también: Liderazgo
dólares. Luego la compró General contrataban la mano de obra, la tec- eficaz 78-79 » Cambiar las reglas
Motors, que lo nombró presidente en nología desplazaba al trabajador y los del juego 92-99
1923. Sloan reorganizó esa compa- cambios se daban con tal velocidad
ñía en varias divisiones autónomas que la gente no podía adaptarse lo
siguiendo un proceso de descentra- bastante rápido como para prosperar. ZHANG XIN
lización que posteriormente fue muy Véase también: Reinventarse y n. en 1965
imitado. También fue el primero que adaptarse b2-57 = Centrarse en el
introdujo un enfoque sistemático en mercado futuro 244-249 » Previsión Xin se crió en Hong Kong y de ado-
la planificación estratégica. Además, 278-279 lescente trabajó en una fábrica para
fue un célebre filántropo. Falleció de ahorrar dinero y estudiar en Reino
un ataque cardíaco a los 90 años. Unido. En 1992 obtuvo un máster en
Véase también: Simplificar los CHER WANG administración de empresas en Cam-
procesos 296-299 = Método de la n. en 1958 bridge y luego trabajó en la banca de
ruta crítica 328-329 inversiones. En 1995 fundó con su
Experta empresarial, nació en Tai- marido SOHO China, compañía de
wán y se licenció en económicas en la desarrollo inmobiliario que ofrecía
BROOKS STEVENS Universidad de Berkeley (California). propiedades exclusivas a la nueva
1911-1995 Mientras trabajaba para una empresa clase rica de Pekín. No tuvo un éxito
informática, se preguntó si las torres inmediato, pero hoy es la empresa
Este diseñador industrial nació en de ordenador podían ser más peque- inmobiliaria más grande y rentable
Milwaukee (EE UU). De niño enfer- ñas. En 1997 cofundó la empresa de del país. En 2013, su fortuna neta se
mó de polio y pasó largos periodos tecnología HTC, basada en esa idea. valoró en 3600 millones de dólares.
dibujando en la cama. Estudió arqui- En 2013 ya fabricaba uno de cada Véase también: Triunfar contra
tectura en la Universidad de Cornell seis smartphones que se usaban en todo pronóstico 20-21
340

GLOSARIO
Absorción Compra de un negocio a los de los bancos tradicionales de un negocio. También describe
por otro. pero no están sujetas a las mismas los bienes que pertenecen a una
ataduras de supervisión y regulación. empresa y se mantienen en su
Acción Unidad de propiedad local o en un almacén, y que
de una empresa que se traduce Bancarrota Declaración legal de están a disposición para su
en propiedad de capital. que un individuo o una empresa venta o distribución.
es insolvente, lo que significa que
Accionista Individuo u no puede pagar sus deudas. Capital inversión Tipo de
organización que tiene inversión en que los activos
acciones en una empresa. Beneficios Excedente de los privados o fondos prestados se
ingresos de una empresa una usan para financiar a empresas
Activo Todo recurso financiero vez descontados todos los gastos, privadas (las que no constan en
que pertenece a una empresa y impuestos y costes de operación. una bolsa pública de valores).
puede usarse para generar valor.
Bolsa de valores Lugar donde Cartel Grupo de empresas que
Adquisición Compra de la mayor se compran y venden bonos y acuerdan cooperar para restringir
parte de las acciones de una acciones. el total de sus bienes o servicios y
empresa para hacerse con su aumentar los precios.
control. Cadena de suministro Personal
y procesos involucrados en la Colusión Acuerdo entre dos o más
Análisis comparativo Método producción y distribución de empresas para no competir a fin de
para valorar a una empresa bienes o servicios. fijar precios en el mercado.
comparando su rendimiento
y prácticas con las del líder o Cadena de valor Teoría del Comercio electrónico Compra y
líderes del mercado. profesor estadounidense Michael venta de productos y servicios por
Porter que dice que la cadena de parte de negocios o consumidores
Apalancamiento El punto hasta el las actividades interrelacionadas a través de Internet y sistemas
que personas o empresas financian de una empresa pueden explotarse electrónicos.
sus actividades con dinero prestado. para añadir valor a sus productos
Cuando la economía muestra un o servicios. Dichas actividades Comercio móvil Uso de
nivel de apalancamiento alto, el se relacionan con el flujo de un dispositivos móviles como
grado de deuda puede crear una producto desde su fabricación ordenadores portátiles y
sensación de auge a corto plazo hasta la compra por parte del cliente. smartphones, para realizar
a la que suele seguir una crisis. transacciones comerciales en línea.
Capital Dinero y activos físicos
Apalancamiento oculto (como maquinaria e infraestructura) Compra apalancada Adquisición
Método de contabilidad en que que emplea una empresa para de un negocio por una empresa
no se registran ciertos activos generar ingresos. o un grupo de individuos que se
o responsabilidades en la hoja sirven en gran parte de dinero
de balance de una empresa. Capital de riesgo Fondos que prestado.
se invierten en una empresa
Banca en la sombra Institución emergente en su primera fase. Conglomerado Corporación
financiera no bancaria que presta compuesta por dos o más empresas
dinero a negocios. Las bancas en la Capital en acciones La cuota que operan en distintos campos
sombra ofrecen servicios similares de capital de los accionistas y sectores.
 GLOSARIO 341

Contabilidad creativa Práctica Crowdsourcing o Dividendo Pago anual que hace

orientada a mostrar las finanzas «externalización abierta de una empresa a sus accionistas,
de una compañía bajo una luz tareas». Consiste en acceder al por lo general como parte de sus
positiva o negativa a través de conocimiento colectivo invitando beneficios. El pago de dividendos
diversas técnicas de contabilidad. a muchas personas a través de se hace a discreción de los
No es ortodoxa y en general se Internet a contribuir con ideas directores de la empresa.
usa para mostrar niveles falsos de sobre distintos aspectos de un
rentabilidad, por lo que suele ser negocio. Está relacionado con Economías BRIC Acrónimo de
ilegal. el concepto de crowdfunding, las cuatro economías emergentes
orientado a patrocinar proyectos de Brasil, Rusia, India y China.
Contabilidad de costes con capital de inversores Según algunos, suponen un
Método de contabilidad que individuales a través de la Red. desafío para la supremacía
pretende determinar los gastos económica occidental.
de una empresa calculando los Cuota de mercado Porcentaje de
costes directos y añadiendo luego ventas de un negocio en un sector Empresa emergente Negocio
gastos generales estimados. o industria específicos. que empieza de cero.

Corporación Entidad legal Déficit Situación financiera en Especular Hacer inversiones

independiente propiedad de que los gastos de un negocio de alto riesgo que podrían dar
accionistas autorizada para exceden sus ingresos. suculentos ingresos pero se
hacer negocios. Su existencia es acompañan de un riesgo
independiente de sus empleados Diferenciación Estrategia por extremo de resultar en pérdidas.
y accionistas, y tiene sus propios la que las empresas distinguen su
derechos y responsabilidades: producto o servicio de los de su Excedente Exceso de la oferta
puede pedir préstamos, tener rival mediante el precio, los en relación con la demanda:
activos y demandar o exponerse accesorios o el marketing para cuando la producción de bienes,
a demandas. lograr una ventaja competitiva servicios o recursos excede su
sobre este. consumo.
Coste fijo Coste, como el alquiler
o los sueldos, que no cambia en Director ejecutivo (en inglés, Factores de higiene Serie de
relación con el número de bienes CHEO, acrónimo de chief executive factores del entorno laboral que
O servicios que se producen. officer), el ejecutivo de más rango identificó Frederick Herzberg,
en una empresa. Lo nombra la psicólogo estadounidense, y que,
Costes basados en la actividad junta directiva y responde si se gestionan mal, contribuyen
(Activity-based costing, ABC ante ella. a la insatisfacción con el trabajo.
en sus siglas inglesas) Método Otro conjunto de factores los
de contabilidad que analiza los Distribución Movimiento de de motivación— fomentan la
costes generales para determinar bienes y servicios del productor o satisfacción laboral.
qué costes genera cada actividad. fabricante a través de una cadena
Resulta en un análisis más preciso de distribución (como un vendedor o Flujo de caja Gastos e ingresos
que la contabilidad de costes un agente) al consumidor, cliente de efectivo de un negocio;
tradicional, que calcula los costes o usuario final. representan sus actividades.
directos y después añade unos
gastos generales estimados. Diversificación Estrategia Fondo de maniobra Capital
para minimizar el riesgo y disponible para su uso en las
Crisis crediticia Repentina generar ingresos distribuyendo operaciones diarias de una
reducción del acceso a crédito en los gastos entre distintos productos empresa. Se calcula como la
un sistema bancario. Suele darse o unidades de negocio y de una diferencia entre los activos en
después de un periodo de libre serie de mercados o incluso áreas curso y las responsabilidades
acceso al crédito. geográficas diferentes. en Curso.
342 GLOSARIO

Función de tesorería Emplear la innovación de una empresa Líder del mercado Producto o
la tesorería de una empresa (su quedaba rigurosamente a cargo de empresa con la mayor cuota de
departamento de operaciones sus empleados y solo debía darse mercado.
financieras) para conseguir el dentro de la misma, en lugar de
equilibrio óptimo entre liquidez inspirarse en conocimiento, ideas Liderazgo de coste Estrategia
e ingresos con los flujos de caja y experiencia externos. que permite a una empresa tratar de
de la compañía. Otras actividades ofrecer los productos o servicios más
pueden incluir generación de Inteligencia emocional (suele baratos de su industria o mercado
beneficios, gestión de riesgo, abreviarse con las siglas CE, de y, por tanto, ganar una ventaja
planificación y operaciones, y «coeficiente emocional») Es la competitiva frente a sus rivales.
relaciones con los accionistas. habilidad de percibir, controlar
y analizar las emociones propias y Liquidez Facilidad con que
Fusión Combinación de dos o ajenas. El psicólogo estadounidense un activo puede comprarse
más negocios para formar una Daniel Goleman observó que los o venderse sin que ello afecte
organización distinta con una líderes de empresas suelen tener negativamente a su valor. El
nueva identidad. Su objetivo un nivel alto de CE y que este efectivo es el activo más líquido,
suele ser aumentar el valor de facilita otros rasgos de liderazgo. ya que su valor es constante.
las acciones por encima de la
suma de dos (o más) empresas. Inversión En términos Marca La «identidad» percibida
empresariales, la actividad de de una empresa o producto que
Hoja de balance Resumen comprar bonos o acciones en se distingue de la competencia.
del valor financiero de una una empresa. También puede Puede incluir muchas cosas, desde
empresa, incluidos sus activos, aludir a los gastos de una el nombre, diseño y envoltorio hasta
responsabilidades y el capital empresa en artículos adquiridos filiaciones externas más amplias que
privado de sus propietarios. para generar un aumento en el la diferencien de sus rivales (como la
Suele publicarse al final del año rendimiento operativo, como producción y el comercio éticos).
financiero. nuevas herramientas.
Margen de operación Una
Inflación Aumento estable de Junta directiva En el mundo medida de rentabilidad: la
los precios globales de bienes empresarial, junta de directores proporción entre los beneficios
y servicios en la economía. de una compañía o entidad. Sus de una empresa y sus ingresos.
miembros se eligen o se nombran
Ingresos También se llaman para que supervisen el rendimiento Marketing viral Lanzamiento de
ventas y facturación. Son los y actividades de la empresa. un producto o servicio a través
ingresos que obtiene un negocio a de Internet o los medios sociales
lo largo de un periodo. Dependen Kaizen Término japonés que para generar gran interés de forma
del precio y el número de artículos significa «buen cambio». En el rápida por parte del consumidor.
vendidos. mundo empresarial alude a la
mejora continua para aumentar Mercado alcista (en inglés, bull
Innovación abierta La idea de la productividad. market) Periodo en que aumenta el
que el talento de una empresa, y valor de las acciones y conduce
en consecuencia su perspectiva en Larga cola Expresión que acuñó al optimismo y el crecimiento
relación con nuevos productos y el escritor y empresario británico económico.
servicios, puede ampliarse gracias Chris Anderson para describir
a expertos ajenos a la misma, a que las ventas generales de los Mercado libre Economía en que
menudo a través de los medios productos nicho situados en la las decisiones sobre producción las
sociales e Internet. «cola» delgada de la curva de llevan a cabo individuos y negocios
demanda pueden ser mayores privados según la oferta y la
Innovación cerrada Idea, muy que las de los productos más demanda, y en la que el mercado
extendida en el siglo xx, de que populares, situados en la «cabeza». determina los precios.
 GLOSARIO 343

Microemprendedor Emprendedor Propuesta emocional Sinergia El supuesto beneficio de

que funda y levanta un pequeño de venta (PEV) Estrategia rendimiento adicional que se logra
negocio, a menudo con asalariados. de marketing que crea una cuando se unen dos empresas
conexión emocional (como o unidades de un negocio.
Micropréstamo Pequeño orgullo, humor o deseo) entre
préstamo que se hace a los el cliente y la marca y empuja Sociedad anónima (SA)
emprendedores o las pequeñas al primero a comprarla. Es similar a una sociedad
empresas. limitada, pero en una SA la
Propuesta única de venta responsabilidad de los socios
Monopolio Mercado en que solo (PUV) Estrategia de marketing se limita al valor de su inversión
actúa una empresa. Las empresas mediante la cual las empresas en la empresa. Las acciones de
de monopolio suelen tener una distinguen sus productos de los de una SA se comercializan en la
gama de productos muy escasa sus rivales ofreciendo a sus clientes bolsa y las puede comprar y
que pueden vender a precios altos algo que su competencia no ofrece vender el público general.
gracias a la falta de competencia. o no puede ofrecer.
Sociedad limitada
Nicho de mercado Pequeño Rentabilidad financiera (Return (SL) Compañía en que la
grupo de gente con un interés on Equity, ROE en sus siglas responsabilidad de los socios
en un producto o servicio que inglesas) Medida de la rentabilidad se limita al valor de su inversión
no ofrecen los proveedores financiera de una empresa, en la empresa. El público no puede
mayoritarios. basada en los beneficios y en el comprar ni vender sus acciones.
patrimonio de los accionistas.
Patrimonio neto o capital En Subcontratación Contratación
inversión, el valor de las acciones Reservas En los negocios, externa de tareas o funciones
emitidas por una empresa; también beneficios que retiene una específicas de una empresa a
alude a la propiedad, parcial o total, empresa para usarlos en el futuro terceros.
de una empresa. En contabilidad es y que no distribuye entre sus
el patrimonio o valor neto de una accionistas. Usuario precoz (en inglés, early
compañía o individuo, que se calcula adopter) Empresa o cliente que
restando las responsabilidades Retorno sobre la inversión usa un nuevo producto o avance
totales de los activos totales. (RSI) Proporción de dinero que se tecnológico antes que otros.
gana en relación con la cantidad
Pensamiento de grupo invertida en la empresa. Ventaja comparativa Habilidad
Peculiaridad de las dinámicas de de una empresa o un individuo
grupo según la cual los miembros Riesgo En términos de inversión, para producir bienes o servicios
del mismo dan más prioridad a la incertidumbre asociada a una a un coste de oportunidad menor
llegar a un consenso que a la toma inversión o un activo. Una inversión que sus rivales.
de decisiones eficaces. de alto riesgo, por ejemplo, puede
dar buenos ingresos, pero si fracasa Ventaja competitiva Estrategia
Posicionamiento Estrategia puede dejar al inversor sin nada. según la cual las empresas se sitúan
de marketing que establece El riesgo operativo es el riesgo de por delante de la competencia,
una posición concreta para una fracaso debido a deficiencias de los ya sea porque cobran menos o
marca en el mercado. procedimientos, el personal o los porque diferencian sus servicios
sistemas. o productos de los de sus rivales.
Previsión, pronóstico El uso
de información histórica para Seguridades Término global Ventaja del pionero También
predecir tendencias futuras y para una serie de instrumentos de llamada ventaja de salida. Son
calcular la posible demanda inversión que se comercializan en los beneficios que resultan de
de bienes y servicios de un las bolsas, como bonos, opciones y ser el primero en entrar en un
negocio. acciones. mercado.
344

Los números en negrita corresponden adaptación empresarial... (Cont.) atención al cliente

a las páginas principales. modelo de madurez de capacidades administración basada en la relación
218-219 con los clientes (CRM) 240
organización que aprende 204-207 desarrollo ágil de software (ASD)
peligros del crecimiento excesivo 32)
«5 porqués», técnica de los, y evitar la 45 diferenciación, estrategia de 180,
complacencia 199 práctica empresarial, evolución de la 181
véase también marketing 48-51 fragmentación y micromercados
proceso de adaptación b5-b7 238-239

ps
recesión y adaptación b6-b7 necesidades, entender las 38-39,
sostenibilidad 31, 45, 50-51, 57 136-187
supervivencia a largo plazo 57 provisión de calidad 322-323
tasa de crecimiento, decidir sobre la retroalimentación y negocios en
44-45 Internet 176-177, 312-313
accionistas tasa de crecimiento autofinanciable ventaja competitiva 249
dividendos 126-127 (TCA) 44-45 Australia
emisión de certificados, primera véanse también gerencia; liderazgo; ópera de Sídney 329
127 marketing; plan estratégico sistema CrimTrac 315
empresa emergente y su crecimiento AIDA, modelo 242-243 Avis 248
a través de la colaboración 60-61 Air India 314-315
gestión del riesgo 140-141, 144, 145 Amazon 34-36, 39, 174, 175, 209, 240,
instinto gregario, ignorar el 146-149 ZOVASi
maximización de los beneficios 124— análisis DAFO 25-27, 184
125, 237-238 análisis de valor
mercado alcista 121, 146-147 cadena de valor y ventaja competitiva
mercados de auge y caída 146-147 216-219 Barnes éz: Noble 198
prioridad asignada al cliente, calidad del producto 323 Barratt, Thomas 273
importancia de la 238 kaizen y mejora de la eficiencia Barton, Bruce 272-273
recompra de acciones 155 304-306 Bass, Frank 233
responsabilidad corporativa 130-131 producción ajustada 290-293, Belbin, Meredith 82, 84
sociedades anónimas 191 307-308 Ben éz Jerry's, helados 183
sociedades limitadas 125 Anderson, Chris 208-209 Bench 283
véanse también cultura organizativa; Ansoff, matriz de 256-257 Benetton 217
equidad y desempeño; estrategia véase también plan estratégico Bennis, Warren 69, 86, 87
financiera; Apple 37, 96-99, 127, 191 Bernays, Edward 273
acertijo de los nueve puntos 88-89 iPad 97-98, 149, 241 Berners-Lee, Tim 174, 177
véase también innovación iPhone 29, 38, 97, 148-149, 168, 196, Bezos, Jeff 39,63, 99, 174, 267
adaptación empresarial y crecimiento 249, 266, 325 Borden, Neil 281, 283
ampliar la visión y realización 43, 50 iPod y ¡Tunes 29-30, 55, 96-97, Bose Systems 181
análisis BCG y cartera de productos 168 Boston Consulting Group 252-255
ZOS20D Aquino, Tomás de 224-225 BP 41, 200-201
cambio tecnológico 54-55 Aracruz 129 Branson, Richard 60, 320, 334
curva de Greiner 47 58-61 Argyris, Chris 206-207 Brin, Sergey 174
facilitadores y capacidad empresarial Arkwright, Richard 166-167 British Aerospace (BAe) 148
49-50 ASOS 275 British Airways 223, 248-249
 ÍNDICE 345

Brundtland, informe 269 Compañía Neerlandesa de las Indias cultura organizativa (Cont.)
Buffet, Warren 49, 129, 144, 147, 149, Orientales 127 culturas colectivistas e
155 competencia potencial véase individualistas, diferencias entre
emprender un negocio 75, 107
competitividad dinámicas organizativas 76—77

C
cultura organizativa 108 factores culturales 106-108
fijación de precios 222-223, 239 gestión corporativa y contabilidad
reducción de residuos 301 130-131
complacencia jerarquía y poder 106-107
Cadbury 171, 193 «B porqués», técnica de los 199 largo plazo frente a corto plazo
calidad «10X», conciencia del cambio 197-198 107-108
calidad de producto y lealtad del catástrofe, evitar una 200-201 masculinidad y feminidad,
cliente 265-267 cisnes negros y predecir el futuro diferencias entre 107
círculos y trabajo en equipo 198 modelo de madurez de capacidades
305-306, 308 pensar fuera de la caja 199-200 MS 210)
gestión de calidad total 56 personal de primera línea, la naturaleza no estática 109
precios elevados 266-267 importancia de escuchar al 198-199 organización que aprende 204-207
productos y análisis de valor 323 productos complementarios 197 problemas de arrogancia 108
productos y diseño 320-323 véanse también gestión del riesgo; problemas de pensamiento de grupo
provisión y servicio al cliente plan estratégico 108
I2LLIDO contabilidad y respetar las reglas del satisfacción laboral108
superioridad del producto y cambio juego 120-123 Shamrock Organization, teoría de la 77
tecnológico 36, 37-38 véanse también estrategia financiera; tolerante 74-75
cambio tecnológico ética en los negocios véanse también accionistas; equidad
adaptación del negocio, importancia Covey, Stephen 131, 225, 226 y desempeño; gerencia; liderazgo
de la 54-55 creación de marca
marketing y ventaja tecnológica diferenciación y estrategia de enfoque

D
167-168 182
superioridad del producto 36, 37-38 ética 263
tecnología de la información 314-317 marcas traducibles 261
véanse también medios sociales; medios sociales 263
negocio cibernético propuesta única de venta (PUV) Daewoo 153
Carnegie, Andrew 40-41, 213 261-262 DaimlerChrysler 115, 187
Caterpillar 123 publicidad 260-261 Dawkins, Richard 275
China, desarrollo económico de «tercer lugar» 262-263 Dell 149, 295, 298
134-136, 154, 279 crecimiento véase adaptación del demanda
Chowdhuty, Subir 334 negocio y crecimiento gestión de stocks 294-295
Christensen, Clayton 94-95, 96, 99, crisis financieras producción ajustada 290-293,
334 apalancamiento y deuda 150-151 307-308
cinco estrategias de Porter, modelo de crisis del petróleo y planificación de Deming, W. Edwards 49, 51, 323
las 212-215 escenarios 211 desarrollo de software ágil 327
Cisco Systems 71 crisis global de crédito 102, 125, director ejecutivo
cisnes negros y predecir el futuro 198 129 bonificaciones 124-127
Citroén 313 gestión del riesgo 151, 154 clientes y personal, conocimiento de
Civita, Roberto 334 Japón 144-145 las necesidades de 136-137
Coca-Cola 165, 260, 265, 271, 272, plan de contingencia 210 gastos de viaje y medidas de
276 teoría del caos 220-221 reducción de costes 125
Collins, Jim 101-103 cultura organizativa gestión del riesgo 143-144
comercio móvil 276-277 aspectos visuales 108 responsabilidad y gerencia 130-131
véase también negocio cibernético beneficios 108 véanse también gerencia; liderazgo
346 ÍNDICE

Dr Martens, calzado 56 empresas emergentes estrategia financiera (Cont.)

Drucker, Peter 69, 109, 126, 130, 199, beneficios de la larga cola 209 ganancias económicas como
237, 240-241, 252-253, 279, 323 burocracia 60 motivación 90-91
Dunkerton, Julian 122 competencia potencial, amenaza a gestión de costes 158-159
DuPont 328-329 la planificación estratégica de la gestión del capital y análisis MABA
Dyson 38, 164, 261 214-215 (Market Attractiveness/Business
compromiso de tiempo y esfuerzo Attractiveness) 192-193
62-63 inversión y dividendos 126-127

E,
crecimiento a través de la marketing 134137
colaboración 60-61 nivel salarial y rotación del personal
crisis de control 60 134-135
crisis de crecimiento y curva de Normas Internacionales de
e-commerce véase negocio Greiner 58-59 Información Financiera (NIF)
cibernético estrategia de enfoque 182 121-122, 123
easyJet 47 261, 263 expansión del negocio 43-45 operaciones de cobertura 128-129
eBay 63, 98, 174-175, 338 gestión del riesgo 20-21, 41 riesgo y dinero ajeno 140-145
EE UU microempresarios 63 tomar y prestar 128-129
Normas de Información Financiera oportunismo y suerte 42 véanse también accionistas; niveles
(NIF) 122, 123 plan de negocio 21 de beneficio; plan estratégico
patrón de gastos de las familias tasa de crecimiento autofinanciable ética y negocios 222, 224-227
ISS=1S6 (TCA) 44-45 atractivo 270
Eisenhardt, Kathleen 335 véase también espíritu emprendedor «contabilidad creativa», prácticas de
empleados Enron 142, 150, 154, 227 122-123
ceder poder al personal 79, 86-87, equidad y desempeño contabilidad y respetar las reglas del
306-307 comportamiento oportunista de los juego 120-123
implicación y administración directivos 125 creación de marca 263
democrática 137, 304-306 evaluación de riesgos 142-143, ecoblanqueo 268-269
implicación y gestión del caos 158137 estándares legales 226
220-221 medidas de reducción de costes fijación de precios y colusión 223
kaizen y mejora de la eficiencia 120 liderazgo 226-227
304-309 propiedad, control y ganancia mark to market 122-123
mercados fallidos y gestión del riesgo personal 124-127 responsabilidad y gerencia
142-143 rentabilidad financiera (ROBE), 130-131
nivel salarial y volumen de negocio maximizar la 155
134-135 véanse también accionistas, cultura

F
organización que aprende 204-207 organizativa
países en desarrollo y migración escala de Likert y lealtad del cliente
laboral 205 266
personal de primera línea, la espíritu emprendedor 20, 21, 43, 46-47
importancia de escuchar al microempresas 63 Facebook 37, 72-73, 89
198-199 véase también empresas nuevas Fayol, Henri 78, 112, 335
rotación del personal y aprendizaje Estée Lauder 321 Ferguson, Sir Alex 84-85
y desarrollo de la motivación estrategia financiera Fernandes, Tony 21
205-206 banca en la sombra 129 Ferrari 182, 331
satisfacción laboral y cultura contabilidad y respetar las reglas del fijación de precios y competitividad
organizativa 108 juego 120-123 222-223, 239
satisfacción laboral y factores de estimación de costes basada en la Ford, Henry 78, 99, 136, 166-167, 246,
higiene 90-91 actividad 159 290291
satisfacción y productividad 136-137, fijación de precios y competitividad Ford Motors 134-135, 247, 288-289,
206 222-223, 239 297-298
 ÍNDICE 347

Fuld, Richard 102, 143, 145 gestión (Cont.) Google 34, 36-37 72-73, 87, 174, 249,
fusiones y absorciones 60-61, 186- tipologías estilísticas 76, 77 276, 300
187 véanse también adaptación del Gores, Alec 157
negocio y crecimiento; cultura GPS, tecnología 311
organizativa; ejecutivos; liderazgo; Greiner, Larry 47, 58-61

G
trabajo en equipo Grove, Andy 102, 196-199, 200, 201
gestión del riesgo 40-41, 157

da
accionistas 140-141, 144, 145
apalancamiento y niveles de deuda
Gates, Bill 238, 335 150-151
Geneen, Harold 186, 187 bancarrota, protección frente a la
General Electric (GE) 129, 190, 191 141-142
GE-McKinsey, matriz 192-193, 255 cisnes negros y predecir el futuro Hamel, Gary 171, 256, 335
General Motors (GM) 144, 155, 247, 325 198 Hammer, Michael 49-50, 51
Gerber 189 contribuyentes al rescate y empresas andy, Charles 76-77, 143, 300
gestión demasiado grandes 144-145 erzberg, Frederick 87, 90-91, 306
arrogancia conduce a la indisciplina, crisis financieras 151, 154 ess, Edward 45
la 102 desigualdad salarial 145 la
e 1111 Emma 73
asesores administrativos e innovación diversificación 257 oístede, Geert 106-108, 109
88-89 ejecutivos y directores ejecutivos onda 120-121, 127, 206, 307-308
basada en el tiempo 326-327 143-144 oover 38, 271
ceder poder al personal 79, 86-87, empleados y empresas quebradas ornby 295
306-307 142-143 umphrey, Albert 25, 27
compañías públicas y privadas, empresas emergentes 20-21, 41 Al
lumphrey, Watts S. 218-219
diferencias entre 191 equidad y desempeño 142-143, mplyundai 289
cualidades 69 158187
cultura de club 76, 77 filiales no consolidadas 154
efectividad 68-69, 112-113 microempresas 63
egocentrismo, peligros del 100-103 modelo de madurez de capacidades
error, aprender del 164-165 INS 28)
experiencia y práctica empresarial organización que aprende 207
48-49 planes de contingencia 210 +D
HH

gestión de calidad total 56 planificación de escenarios 211 análisis de datos masivos 316-317
gestión de crisis 59-60, 102, pronóstico de ventas 278-279 aplicar y probar ideas 310-311
188-189 rentabilidad financiera (ROE), aspecto multidisciplinar 311
gestión de proyectos, método de la maximizar la 155 diferenciación estratégica
181-182, 183
ruta crítica en la 328-329 retroalimentación, importancia de la investigación de mercado 310-311
gestión del cambio e investigación 109 reinvertir beneficios 301
y desarrollo (I+D) 314-315 riesgo de apalancamiento oculto 154 véase también innovación
gestión del caos 220-221 riesgo financiero y dinero ajeno IBM 107, 109, 253
gestión participativa 137 140-145 IKEA 30, 262, 336
kaizen y mejora de la eficiencia ventas prenegociación 141-142 India, crecimiento económico de
304-309 véase también gestión estratégica ISO SO
laigo plazo frente a corto plazo Getty, Jean Paul 75 Innocent 108, 262
190-191 Ghemawat, Pankaj 335 innovación
mandos intermedios 49-50, 51 Ghoshal, Sumantra 335 abierta 312-313
Mintzberg, roles administrativos de Ghosn, Carlos 79 acertijo de los nueve puntos 88-89
47, 112-113 Gillette 35, 36, 168, 171 aprender de los errores 164-165
pensamiento de grupo, evitar el 114 GlowCap 95 colaboración y creatividad, fomento
responsabilidad y gerencia 130-131 Goleman, Daniel 110-111 de la 71, 206-207
348 ÍNDICE

innovación (Cont.) Kidston, Cath 50, 51

estrategia de diferenciación Kodak 184, 185
181-182, 183 Kotler, Philip 29, 243, 248, 249, 283,
gestión de la diversidad 115 336
guerras de patentes y ventaja del Kotter, John 46, 69, 336
pionero 36 Kraft Foods 193 MABA (Market Attractiveness/
inventiva 72-73 Business Attractiveness), análisis
kaizen y mejora de la eficiencia 192-193

L
304-309 Made-by 227
mejora de la producción 296-299 Madoff, Bernard 153
pensar fuera de la caja 88-89 Manchester United 143
soluciones y conocer lo que necesita marketing
el cliente 241 larga cola, teoría de la 208-209 abanderados de la marca 275
véanse también I+D; líderes de «las cuatro pes» y mezcla de administración basada en la relación
mercado; ventaja competitiva mercadotecnia 280-283 con los clientes (CRM) 240
Instagram 41 Lauder, Estée 336 AIDA, modelo 242-243
Intel 102, 196-197, 201 lealtad del cliente 264-267 Bass, modelo de 233
inteligencia emocional 110-111 calidad del producto, importancia boca a boca 274-275
inversión véase estrategia financiera de la 265-267 datos masivos, análisis de 316-317
desafíos cibernéticos 267 destacar 28-31
Likert, escala de 266 enfoque 236-241
ofrecer más por menos 288-289 estrategia financiera 134-137

el programas de fidelización 267

Lee Kun-Hee 51,56, 57
estrategias 232-233
exclusividad, mantenimiento de la
Lehman Brothers 102, 143, 145, 154 30, 31
Japón Levitt, Theodore 29, 180, 246-248, 249 exclusividad funcional, naturaleza
crisis económica 144-145 liderazgo evasiva de la 29
kaizen y mejora de la eficiencia carisma 78—79 familiaridad como fuente de
304-309 credibilidad, importancia de la 79 diferenciación 30-31
terremotos y planes de contingencia cualidades 68, 69 gestión de la experiencia del cliente
210 efectividad 78-79 (CEM) 240
JCB 191 egocentrismo, peligros del 100-103 investigación de mercado 239-240
Jobs, Steve 73, 94, 95, 97, 99, 103, 127, empoderamiento del personal 79, «las cuatro pes» y mezcla de
149, 168, 241, 298 86-87, 306-307 mercadotecnia 280-283
Johnson, John H. 99, 335-336 estrategia de liderazgo en costes líderes de mercado 166-169
Johnson Johnson 38-39, 189 180-183 mapeado perceptual 26-27
Jupiter Shopping Channel 157 ética 226-227 miopía 246-248
Juran, Joseph 300-301, 336 formación del sucesor 69 modelos de cálculo 233
gestión de crisis 59-60, 102, necesidades del cliente y preferencias,
188-189 entender las 236-39

A gestión de la conducta 74-75 neuromarketing 240-241

gestión del caos 220-221 nichos de mercado 22-23, 177, 180,
habilidades y crecimiento del negocio 182
46-47 percepción del cliente y líderes del
kaizen y mejora de la eficiencia inteligencia emocional 110-111 mercado 169
304-309 rasgos de personalidad 111 perfiles psicográficos 239
Kamprad, Ingvar 336 «sí, señor», peligros del 74-75 promociones e incentivos 271
Kanter, Rosabeth Moss 336 véanse también directores ejecutivos; pronóstico de ventas 278-279
Kay, John 127 gerencia; trabajo en equipo propuesta emocional de venta (PEV)
Kellogg's 311 lisina, cártel de la 223 29-30, 31
 ÍNDICE 349

Ó
marketing (Cont.) negocio cibernético (Cont.)
servicio al cliente 246-249 comercio electrónico y modelo AIDA
ventaja tecnológica 167-168 243
véanse también adaptación del comercio móvil 276-277
negocio y crecimiento; publicidad; como el cambio «10X» 197-198
ventaja competitiva cultivar la lealtad de los clientes Ohno, Taiichi 292-293, 338
Marks 8: Spencer (Mézs) 201 267 Oliver, Jamie 59
Maslow, Abraham 70-71, 73 larga cola, teoría de la 208-209 Olympus, cámaras 131, 154
Matsushita, Konosuke 336-337 lo pequeño es bello 174-177 Omidyar, Pierre 98, 174-175, 338
Mayo, Elton 70, 112, 337 marketing basado en la relación con operaciones de cobertura 128-129
McCarthy, Edmund Jerome el cliente 240 véase también estrategia financiera
281-282 marketing de nicho 177 organización que aprende 204-207
McDonald's 24-25, 30-31, 56, 91, 171, retroalimentación 176-177, 312-313
295 servicio personalizado, importancia

Y
McKinsey, matriz de (General Electric) del 177
192-193, 255 ventaja competitiva 34-36, 176
medios sociales véanse también cambio tecnológico;
crowdsourcing 313 medios sociales
gestión de crisis 188 Nestlé 62, 254-255, 273 Paccar 215
marketing boca a boca 274-275 Nestlé, Heinrich 337 Page, Larry 174
sitios web 54, 57 Netflix 55-56, 209, 317 Pears, jabones 273
véanse también cambio tecnológico; Nike 29, 108, 275 Peters, Tom 55, 221, 298, 307, 338
negocio cibernético Nintendo 89 Pixar 83
Mera, Rosalie 337 Nissan 79, 313,326 plan estratégico 184-185
Merrill Lynch 110 niveles de beneficio análisis del camino crítico 328-329
Microsoft 215 accionistas y maximización de Ansoff, matriz de 256-257
Mintzberg, Henry 47, 112-113 beneficios 124-125, 237-238 cinco fuerzas estratégicas, modelo de
moralidad véase ética empresarial aumentar al máximo 121 las 212-215
Morita, Akio 311, 337 calidad y precios elevados 266-267 competencia potencial, amenaza para
Motorola 50, 51 ética empresarial 122-123 la 214-215
Mourinho, José 69 fijación de precios y competitividad declaraciones y acciones, diferencias
Muji 263 222-223, 239 entre 198-199
Mulberry 73 frente a flujo de caja 152-153 elección del consumidor 180, 181
multinacionales y desplazamiento de gestión del stock 294-295 estrategia de diferenciación
los beneficios 222 multinacionales y distribuir 181-182, 183
Murdoch, Rupert 337 beneficios 222 estrategia de enfoque 180, 182
MySpace 89 reinvertir beneficios 301 estrategia de liderazgo en costes
véase también estrategia 180-183
financiera externalización 171

N
niveles de deuda gestión de crisis 188-189
apalancamiento 150-151 intereses secundarios, venta de
tomar y prestar 128-129 dll
véanse también crisis financieras; MABA (Market Attractiveness/
Nayar, Vineet 47, 337 estrategia financiera Business Attractiveness), análisis
negocio cibernético Nokia 148-149, 184, 276, 309 192-193
análisis de datos masivos 316-317 Nooyi, Indra 338 ofertas públicas de adquisición 148
barreras de suministro, suprimir las Nordstrom 267 poder de los proveedores 214
209 Normas Internacionales de Información posicionamiento en la industria 215
comercio electrónico 34-36, Financiera (NIF) 121-122, 123 protección del negocio principal
174-176 Not on the High Street 177 170171
350 ÍNDICE

plan estratégico (Cont.) publicidad 272-273 Sloan, Alfred 339

punto de inflexión estratégica análisis de «datos masivos» Smith, Adam 124, 180, 218, 219
196-197, 200-201 316-317 Snapple 23
sustitutos, amenaza de 214 creación de marca 260-261 Sony 168, 307, 311, 337
teoría del caos 220-221 véase también marketing sostenibilidad 31, 45, 50-51, 57
véanse también adaptación del véase también adaptación del negocio
negocio y crecimiento; estrategia y crecimiento

A.
financiera; gestión del riesgo; Speedo 27
ventaja competitiva Spotify 61
Ponzi, esquema de 153 Starbucks 262
Porter, Michael 180-182, 184, 197, Stevens, Brooks 339
212-215, 218-219 Ratners 238 Superdry 30, 45, 122
Post-it, blocs de notas 42, 165 reconocimiento de marca 35-36, 98, Swiss Pocket Knife 200
Prahalad, C.K. 171, 256, 338 322
predecir el futuro y cisnes negros 198 reducción de residuos

T
Primark 136-137 competitividad 301
Procter €: Gamble 38-39, '72—73, 89, ideal de producción de Juran
233, 260, 273 300-301, 336
producción producción ajustada 290-293,
análisis BCG y cartera de productos 307-308 T-systems International 125
LOS LOS véase también producción Tata Group 108, 131, 308
calidad de producto y fidelización de Reeves, Rosser 29, 31 Taylor, Frederick Winslow 159
clientes 265-267 Reino Unido Ted Baker 227
fuente de ingresos y evaluación del rescates bancarios 122 teoría del caos y crisis financieras
producto 252-255 ventas prenegociación 141-142 220-221
gestión basada en el tiempo 326-327 Rockefeller, J. D. 164-165, 222 terrorismo, impacto del 200
HD 296-299 Roddick, Anita 262, 263 Tesco 165, 181, 257
ingeniería simultánea 326-327 Rover 307-308 The Body Shop 262, 263
nuevos accesorios, promoción de Royal Bank of Scotland 74, 127, 144 TNVOAsií
325 Royal Dutch Shell 211 Toffler, Alvin 54, 339
obsolescencia programada 324-325 Rumelt, Richard 184, 185 Toyota 44, 108, 135, 155, 169, 189, 199,
producción ajustada 290-293, Ryan, Arthur 137 290-293, 304-306
307-308 Ryanair 182-183 Toys R Us 37, 147-148
producción en masa 29'7-298 trabajo en equipo
producción por encargo 298 anomia 70,71
productos de calidad y diseño beneficios 82
320-323 círculos de calidad 305-306, 308
reingeniería de los procesos de colaboración y creatividad, fomento
negocio (BPR) 308-309 de la 71, 206-207
simplificación de procesos 296-299 Samsung 31, 38, 51, 56-57, 321-322, conflicto y normalización 82-83
sistema de distribución 239 S2 dinámicas de grupo (pensamiento
superioridad del producto y cambio Selfridges 265-266, 267 de grupo) 114, 115
tecnológico 36, 37-38 Semco 137 factores de eficiencia 83-84
venta directa 298-299 Senge, Peter 204-205, 206, 207 gestión basada en el tiempo 326-327
véase también reducción de residuos Shamrock Organization, teoría de la 77 gestión del talento 84-85
Progressive Corp. 316-317 véase también cultura organizativa grupos y sentido de pertenencia 70—71
propuesta emocional de venta (PEV) Shingo, Shigeo 291-292 inventario de equipo de Belbin 82, 84
29-30, 31 Siemens 62, 95-96 organización que aprende 205
véase también marketing Singapore Airlines (SIA) 183 productos de trabajo colectivo 85
propuesta única de venta (PUV) 29, 31 Slim Helú, Carlos 338-339 véase también liderazgo
 351

Tune Hotels 21, 29, 293 ventaja competitiva (Cont.)

WXY
PWG Tea 27 modelo de las cinco fuerzas de Porter
=
[Wwitter 22, 54 212-215
necesidades del cliente, entender las
38-39

V
productos de imitación 148-149 Wal-Ma t 265, 279
reconocimiento de marca 35-36, 98, Wang, Cher 339
322 Wedgwood 308
superioridad técnica y de producto Welch, J ack 69, 75, 190, 191, 206,
ventaja competitiva 36-37 216
actividades secundarias 217 sustitutos, amenazas de 214 Wikiped a SS
análisis comparativo 330-331 ventaja del pionero 34-36 Wonga.com y préstamos 123
atención al cliente 249 ventaja del pionero e innovación 31
cadena de valor 216-219 disruptiva 94-96 anqging 339
creatividad e invención 72-73 ventaja del pionero y consideraciones
DAFO, análisis 25-27, 184 temporales 37-39

my
errores del pionero, aprender de los véanse también innovación;
3031 marketing; plan estratégico
fase de puesta en marcha 24-27 Victorinox 200
fracaso, aceptar el 98-99 visión
Internet, negocios en 34-36, ampliación y realización 43, 50 Zappos 267
176 compartida y organización que Zara 28 3
MABA (Market Attractiveness/ aprende 204-205 Zhang Xin 339
Business Attractiveness), análisis creación de marca 261-262 Zhang Yin 47
192-193 gestión de crisis 188-189 Zurich Insurance Group
mapeado porcentual 26-27 Volkswagen 301, 324 322-323
352

AGRADECIMIENTOS
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650 BUS Spanish
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negocios

04/01/19
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