UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

Facultad de Ciencias Administrativas

Escuela Profesional de Ciencias Administrativas

TESIS

“FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 2019-2021, PARA

LA COOPERATIVA AGRARIA VICÚS-CHULUCANAS-PIURA”

Presentada por:

Br. Diana Vanessa Núñez Juárez

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Línea de investigación Institucional: Ciencias Contables y

Administrativas

Sub línea de investigación: Planeación

Piura, Perú

2019
 DEDICATORIA

Le dedico este proyecto en primer lugar a Dios, por iluminar desde arriba mi caminar
siempre, por permitirme tomar decisiones acertadas y hoy cumplir uno de mis objetivos en
mi formación profesional.
A mis padres, por haberme educado en valores, por motivarme a luchar por cada una de mis
metas y anhelos; y por enseñarme a surgir y crecer a base de sacrificio y esfuerzo.
A mi amigo Chester, quien a lo largo de todo el trayecto de mi vida universitaria ha sido mi
más fiel compañero y soporte.
A mi familia, porque son ellos quienes celebran conmigo mis logros y me apoyan en las
dificultades.
A Elisa, por su admiración y confianza.
 AGRADECIMIENTOS

Al Dr. Luis Ubaldo Cueva Jiménez, asesor de Tesis; por orientarme durante todo el
desarrollo de este proyecto, que sin duda no hubiera sido posible sin su ayuda.
Al MBA. Elbert Enrique Córdova, mí profesor; por su colaboración y orientación en el
proceso de ejecución de esta investigación.
Al Ing. Jorge Armando Segundo Cruz Zevallos, gerente general de la Cooperativa Agraria
Vicús Chulucanas por proporcionarme la información necesaria para el desarrollo de la
investigación.
Gracias también a todas las personas que de una u otra forma ayudaron a que este proyecto
se realice.
 ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL......................................................................................................................... i
Índice de cuadros ........................................................................................................................... iii
Índice de figuras ............................................................................................................................. iv
Índice de anexos .............................................................................................................................. v
RESUMEN...................................................................................................................................... vi
ABSTRAC ...................................................................................................................................... vi
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................................1
CAPÍTULO I: ASPECTOS DE LA PROBLEMÁTICA .............................................................2
1.1 Descripción de la realidad problemática ..........................................................................2
1.2 Justificación e importancia de la investigación ................................................................2
1.3 Objetivos de la investigación .............................................................................................3
1.4 Delimitación de la investigación ........................................................................................3
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................................4
2.1 Antecedentes de la investigación .......................................................................................4
2.1.1 Antecedentes internacionales. ....................................................................................4
2.1.2 Antecedentes nacionales. ...........................................................................................5
2.2 Bases teóricas ......................................................................................................................7
2.2.1 Definición de planeación estratégica. ........................................................................7
2.2.2 Plan estratégico. .........................................................................................................8
2.2.3 Importancia de la planeación estratégica. ..................................................................9
2.2.4 Modelos de planeación estratégica y sus etapas. ........................................................9
2.2.5 Matriz comparativa de los modelos de planeación estratégica. ................................11
2.2.6 Modelo de planeación estratégica de Fred R. David (2013). ...................................12
2.2.7 La formulación de estrategias. .................................................................................12
2.2.8 La implementación de la estrategia. .........................................................................16
2.2.9 Evaluación de la estrategia. .....................................................................................16
2.3 Glosario de términos básicos ...........................................................................................17
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO .........................................................................18
3.1 Enfoque y diseño...............................................................................................................18
3.2 Nivel y tipo de investigación ............................................................................................18
3.3 Sujeto de la investigación .................................................................................................18
3.4 Métodos y procedimientos ...............................................................................................18
3.5 Técnicas e instrumentos ...................................................................................................21
3.6 Aspectos éticos ..................................................................................................................22

i
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN.......................................................................23
4.1 Resultados .........................................................................................................................23
4.1.1 La cooperativa, visión, misión y valores. .................................................................23
4.1.2 Auditoría externa: Evaluación del entorno externo. .................................................26
4.1.3 Auditoría interna: evaluación del entorno interno ....................................................37
4.1.4 Naturaleza y formulación de los objetivos de largo plazo. ......................................41
4.1.5 Análisis y la selección de las estrategias. .................................................................45
4.1.6 Políticas de implantación de estrategias y estructura organizacional. ......................55
4.1.7 Lineamientos para evaluar estrategias en la Cooperativa. ........................................65
4.2 Discusión de resultados ....................................................................................................73
4.2.1 Discusión de los objetivos .......................................................................................73
4.2.2 Discusión respecto a los antecedentes .....................................................................74
RECOMENDACIONES ...............................................................................................................78
REFERENCIAS ............................................................................................................................79
ANEXOS ........................................................................................................................................81

ii
 Índice de cuadros
Cuadro II.1: Matriz comparativa de modelos de planeación estratégica .......................................... 11
Cuadro II.2: Modelo analítico para la formulación de estrategias ................................................... 12
Cuadro IV.1: Ficha de Registro Único de Contribuyente ................................................................ 23
Cuadro IV.2: Proceso de formulación de la visión de la CAVCH ................................................... 24
Cuadro IV.3: Componentes de la misión de la CAVCH ................................................................. 25
Cuadro IV.4: Organizaciones de banano orgánico de la provincia de Morropón ............................ 30
Cuadro IV.5: Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) para la CAVCH ...................... 34
Cuadro IV.6: Perfil -ASPRAOSRA ................................................................................................ 35
Cuadro IV.7: Perfil -ASPROSOL ................................................................................................... 36
Cuadro IV.8: Matriz de perfil competitivo (MPC) para la CAVCH ................................................ 36
Cuadro IV.9: Matriz de evaluación de factores internos (EFI) para la CAVCH .............................. 41
Cuadro IV.10: Análisis del objetivo N° 01 ...................................................................................... 44
Cuadro IV.11: Análisis del objetivo N° 02 ...................................................................................... 44
Cuadro IV.12: Análisis del objetivo N° 03 ...................................................................................... 44
Cuadro IV.13: Análisis del objetivo N° 04 ...................................................................................... 43
Cuadro IV.14: Análisis de objetivo 05 ............................................................................................ 43
Cuadro IV.15: Proceso de formulación de estrategias -CAVCH ..................................................... 45
Cuadro IV.16: Cuadro de análisis FODA ........................................................................................ 46
Cuadro IV.17: Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas-CAVCH ................... 46
Cuadro IV.18: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) .................... 50
Cuadro IV.19: Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica ..................................................... 54
Cuadro IV.20: Relación política-estrategia ..................................................................................... 56
Cuadro IV.21: Matriz para evaluar estrategias de la CAVCH ......................................................... 66
Cuadro IV.22: Modelo para medir el desempeño organizacional de la CAVCH............................. 68
Cuadro IV.23: Balance Scorecard ................................................................................................... 71
Cuadro IV.24: Mapa estratégico...................................................................................................... 72

iii
 Índice de figuras
Figura 2.1: Modelo integral de planeación estratégica de Fred R. David. ....................................... 12
Figura 4.1: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción-PEYEA ............................ 51
Figura 4.2: Matriz interna externa para la CAVCH ......................................................................... 52
Figura 4.3: Matriz de la estrategia principal-Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas ..................... 53

iv
 Índice de anexos
Anexo N° 1: Guía de entrevista: Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas……………….81
Anexo N° 2: Ficha bibliográfica para libros y artículos...……………………………….82
Anexo N° 3: Fichas de trabajo (citas y lectura)…………………………………………..83

v
 RESUMEN
En la presente investigación se ha elaborado un plan estratégico para el periodo 2019-2021,
siguiendo el modelo de planeación estratégica de Fred R. David (2013), para la Cooperativa Agraria
Vicús-Chulucanas, este se desarrolla en tres etapas: formulación de la estrategia, implantación de la
estrategia y evaluación estrategia. En cuanto a la formulación de la estrategia se ha desarrollado lo
siguiente: formulación de la misión, visión y valores; auditoría interna y externa, establecimiento de
objetivos y análisis y evaluación de estrategias. Con respecto a la implementación de la estrategia se
ha propuesto políticas de implementación de estrategias y se ha elaborado la estructura
organizacional de la Cooperativa y por ultimo con relación a la evaluación de la estrategia se han
propuestos lineamiento de evaluación de estrategias.
Palabra clave:
Diversificación - Estructura orgánica y funcional - Marco competitivo – Políticas - Ventaja
competitiva.

ABSTRAC
In the present investigation, a strategic plan for the period 2019-2021 has been prepared,
following the strategic planning model of Fred R. David (2013), for the Vicus-Chuucanas Agrarian
Cooperative, this is developed in three stages: formulation of the strategy, implementation of the
strategy and strategy evaluation. Regarding the formulation of the strategy, the following has been
developed: formulation of the mission, vision and values; internal and external audit, establishment
of objectives and analysis and evaluation of strategies. With regard to the implementation of the
strategy, policies for the implementation of strategies have been proposed and the organizational
structure of the Cooperative has been drafted and, finally, in relation to the evaluation of the strategy,
guidelines for the evaluation of strategies have been proposed.
Keyword:
Diversification - Organic and functional structure - Competitive framework – Policies -
Competitive advantage.

vi
 INTRODUCCIÓN
La Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas es una organización de productores de banano
orgánico de la zona de Chulucanas, está constituida por 11 socios y su estructura orgánica está
compuesta por la Asamblea General, el Concejo de Administración, el Concejo de Vigilancia, el
Comité Electoral, el Comité de Educación y la Gerencia General.
La investigación se realizó porque la Cooperativa presenta problemas de direccionamiento
estratégico, pues en la actualidad las funciones de la gerencia, marketing, contabilidad y producción
se realizan de manera inadecuada, esto se debe a que no cuenta con una estructura funcional
establecida, siendo el único órgano ejecutivo reconocido formalmente la Gerencia General, la misma
que depende del Concejo de Administración, asimismo, no cuenta con objetivos de largo plazo
establecidos.
Con la ejecución de la investigación se hizo una auditoría externa e interna que permitió
identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que afectan de manera positiva o
negativa a la Cooperativa y a partir de ahí se han diseñado y seleccionado estrategias que permitan
alcanzar la misión y lograr los objetivos previamente establecidos.
La importancia de la investigación es que ha permitido elaborar un plan estratégico para la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas para el periodo 2019- 2021, utilizando el modelo de
planeación estratégica de Fred David (2013), el cual les servirá como una herramienta de dirección
estratégica.
En términos generales la investigación arrojó como resultado que la Cooperativa Agraria
Vicús Chulucanas no realiza acciones de planeamiento estratégico a mediano y largo plazo, esta
situación le impide elaborar los planes de las diferentes áreas (gerencia, marketing, contabilidad y
producción) que definan las líneas de acción de la gestión operativa de la misma. La Cooperativa no
cuenta con visión, misión, objetivos estratégicos y una estrategia empresarial establecida que le
permitan establecer la dirección que debe seguir para conseguir sus objetivos de mediano y largo
plazo. Asimismo, se encontró que esta no cuenta con una estructura organizacional definida que le
permita distribuir el trabajo y crear mecanismos de coordinación que le faciliten el cumplimiento de
los objetivos empresariales, la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y la interrelación
entre trabajadores que ayuden a incrementar los niveles de productividad.
La tesis está compuesta de 04 capítulos, a saber:
Los tres primeros capítulos están relacionados de manera consecutiva a: los aspectos de la
realidad problemática; el marco teórico que comprende antecedentes de carácter nacional e
internacional, así como las bases teóricas propuestas por David (2013), Thompson, Peteraf, Gamble
y Strickland (2012) y Torres y Torres (2014), siendo que, el modelo de planificación estratégica que
se siguió en la investigación es el de Fred R. David (2013), es por ello que se incide más en este
modelo; y el marco metodológico que comprende enfoque, nivel, técnicas e instrumentos, y
procedimientos de la investigación.
Asimismo, contiene 1 capítulo de Resultados, relativo a la elaboración del plan estratégico
para el periodo 2019-2021 de la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas, el cual comprende: la
descripción de la Cooperativa, las declaraciones de la visión, misión y valores; la auditoría externa;
la auditoría interna; los objetivos y el análisis y elección de estrategias; políticas de implantación de
estrategias y estructura organizacional y por último los lineamientos de evaluación de estrategias.

1
 CAPÍTULO I: ASPECTOS DE LA PROBLEMÁTICA
1.1 Descripción de la realidad problemática
La Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas, es una organización de productores de banano
orgánico, cuyo objeto es ser fuente de servicios para sus socios, vinculados a la producción,
transformación, conservación, clasificación, elaboración, comercialización, importación o
exportación de productos provenientes de la actividad agroindustrial vinculada a la producción de
banano orgánico y otros productos agropecuarios.
La Cooperativa presenta problemas de direccionamiento estratégico, pues en la actualidad
las funciones de la gerencia, marketing, contabilidad y finanzas, producción y operaciones e
investigación y desarrollo se realizan de manera inadecuada, esto se debe a que no cuenta con una
estructura funcional establecida, siendo el único órgano ejecutivo reconocido formalmente la
Gerencia, la misma que depende del Concejo de Administración. Del mismo modo, la Cooperativa
no cuenta con objetivos de largo plazo establecidos.
En función a lo antes glosado el problema de investigación quedo formulado de la siguiente
manera:
Problema principal
1. ¿Cuál es el direccionamiento estratégico correspondiente a la situación actual de la
Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas?
Problemas específicos
1. ¿A dónde quiere llegar y cuál es el negocio de la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas?
2. ¿Cuáles son las tendencias y acontecimientos que pueden beneficiar o dañar
significativamente en el futuro a la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas?
3. ¿Cuáles son las actividades que la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas puede
controlar y cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente?
4. ¿Qué resultados específicos debe lograr en el largo plazo la Cooperativa Agraria Vicús-
Chulucanas para alcanzar su misión?
5. ¿Cuáles son las estrategias que debe seguir la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas
para alcanzar los objetivos de largo plazo?
6. ¿Qué acciones operativas debe seguir la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas para
hacer efectiva o facilitar la ejecución de las estrategias globales de la misma?
7. ¿Qué debe hacer la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas para implantar las estrategias
seleccionadas?
8. ¿Qué actividades fundamentales debe realizar la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas
para evaluar las estrategias implementadas?
1.2 Justificación e importancia de la investigación
La ejecución de la investigación permitió hacer una auditoría externa para identificar las
oportunidades y amenazas externas y una auditoría interna para identificar las fortalezas y
debilidades internas que afectan de manera positiva o negativa a la Cooperativa, y se diseñó y
seleccionó estrategias para alcanzar la misión y lograr los objetivos previamente establecidos.
La relevancia social de la investigación radica en que el producto final es un plan estratégico
que se constituye como una herramienta de direccionamiento estratégico para la Cooperativa Agraria
Vicús Chulucanas, la misma que es una organización de carácter social conformada por productores
bananeros de la zona de Chulucanas.
En cuanto al aporte teórico, la investigación se justifica en la medida que se ha utilizado el
modelo de planeación estratégica propuesto por Fred David (2013), el cual comprende las siguientes

2
etapas: 1) formulación de la estrategia (declaración de la visión y misión; auditoría externa e interna;
establecimiento de objetivos y creación, evaluación y selección de la estrategia), 2) implantación de
la estrategia y 3) evaluación de la estrategia.
El aporte práctico de la investigación se materializó en la elaboración de un plan estratégico
para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas; el mismo que contiene la visión, misión, los
resultados de la auditoría externa e interna y las estrategias que debería implementar y ejecutar la
misma. Asimismo, contiene políticas de implantación de estrategias, y los lineamientos que
permitirán evaluar los resultados en caso decidan ejecutar y poner en marcha el plan estratégico
formulado.
La importancia de la investigación radicó en que permitió elaborar un plan estratégico para
la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas para el periodo 2019- 2021, utilizando el modelo de
planeación estratégica de Fred David, el mismo que se constituye en una herramienta de dirección
estratégica.
1.3 Objetivos de la investigación
Objetivo principal
1. Elaborar un plan estratégico para el periodo 2019-2021, siguiendo el modelo de
planeación estratégica de Fred R. David (2013), que sirva como herramienta de
direccionamiento estratégico para la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas.
Objetivos específicos
1. Formular las declaraciones de visión y misión de la Cooperativa Agraria Vicús-
Chulucanas.
2. Realizar una auditoría externa para identificar las oportunidades y amenazas externas de
la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas.
3. Realizar una auditoría interna para identificar las fortalezas y debilidades internas de la
Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas.
4. Establecer objetivos de largo plazo para la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas que le
permitan alcanzar la misión.
5. Diseñar estrategias para la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas que le permitan
alcanzar los objetivos de largo plazo.
6. Diseñar las estrategias funcionales de la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas que le
sirvan para hacer efectiva o facilitar la ejecución de las estrategias globales la misma.
7. Diseñar políticas y estructuras para la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas que le
permitan implantar las estrategias seleccionadas.
8. Diseñar lineamientos que sirvan como guías a la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas
para evaluar las estrategias implantadas mediante la revisión de factores externos e
internos, medición de rendimiento y toma de medidas correctivas.
1.4 Delimitación de la investigación
La delimitación temática de la investigación tiene como línea de investigación Institucional:
Ciencias Contables y Administrativas, siendo la sub línea: Planeación y el producto: plan estratégico.
En relación a la delimitación temporal, la investigación se realizó durante el año 2018.
En cuanto a la delimitación espacial, la investigación se desarrolló en el distrito de
Chulucanas, provincia de Morropón y región Piura-Perú.

3
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1 Antecedentes internacionales.
Montoya (2014), en su tesis titulada “Análisis de la gestión desarrollada por la Asociación
de Pequeños Productores de Banano “Los Chirijos” de la Parroquia Mariscal Sucre y su
afectación en la economía de los agricultores”, se planteó como objetivo definir en qué medida la
gestión de la Asociación de Pequeños Productores de Banano “Los Chirijos” de la Parroquia Mariscal
Sucre afecta en la economía de los agricultores miembros de la asociación. Las técnicas utilizadas
en dicha investigación fueron: de campo, explotaría, correlacional, cualitativa y cuantitativa.
La investigación arribó a las siguientes conclusiones: 1) la Asociación debe implementar en
su gestión herramientas de planificación estratégica que le permitan crecer en forma favorable y
estar preparada para enfrentar el entorno cambiante que la rodea; 2) crear un ambiente de trabajo
armónico y desarrollar niveles de comunicación para mejorar las relaciones internas de la asociación;
y 3) las capacitaciones y la asistencia técnica mejoran el nivel de gestión de los socios y los
empleados de la Asociación.
La tesis consultada ha sido de utilidad para la investigación porque ha permitido conocer
como es el proceso de gestión administrativa en las asociaciones de productores de banano, es decir
cómo se desarrollan las funciones de planificación, organización, dirección y control. Funciones que
ha sido analizadas en la auditoría externa e interna hecha de la Cooperativa Agraria Vicús
Chulucanas.
Martínez (2014), en su tesis titulada “Análisis de los principios cooperativos en el éxito y
fracaso de las cooperativas agrarias en el estado Zulia, Venezuela”, se planteó como objetivo
analizar los principios cooperativos en el éxito y fracaso de las cooperativas agrarias en el Estado
Zulia-Venezuela. La investigación presenta un diseño no experimental, transaccional y descriptivo,
ya que en ningún momento se manipuló variables, y se observó el fenómeno tal y como ocurre en su
contexto natural y en su realidad; comprende la selección de una muestra de los elementos de una
población en un determinado momento, en un tiempo único.
Los resultados señalan que el índice general de factores de éxitos (IGFE), demuestra que
cuando los principios cooperativos son aplicados, estos se asocian con las cooperativas exitosas y
cuando estas tienen establecidas sus estructuras organizativas y aplican las funciones gerenciales son
exitosas. Asimismo, ocurre con el índice de opinión de éxito (IOE) que determina que al aplicar los
principios, la organización y la gestión, se consigue éxito en las cooperativas. Los principios gestión
democrática, participación económica igualitaria, cooperación entre cooperativas y el compromiso
con la comunidad, presentaron valores promedios altos y con alta significación, entre las cooperativas
agrarias exitosas sobre las no exitosas. Asimismo, se encontró que las cooperativas con estructuras
organizativas en funcionamiento y que aplican las funciones gerenciales, presentan valores
promedios altos en las cooperativas exitosas sobre las que no lo son.
La fuente consultada ha sido de utilidad para la investigación en la medida que se analizaron
temas relacionados con el funcionamiento del cooperativismo como: asociación abierta y voluntaria,
gestión democrática de los asociados, participación económica igualitaria, autonomía e
independencia, educación, entrenamiento e información, cooperación entre cooperativas y
compromiso con la comunidad. También analiza la estructura organizativa, la gestión cooperativa,
las características socioeconómicas de los asociados, las actividades productivas, el financiamiento
y la asistencia técnica. Temas que fueron tocados en la presente investigación.
Suárez (2014), en su tesis titulada “Plan estratégico para la Asociación de Agricultores y
Citricultores de la Comuna Sinchal, parroquia Manglaralto, cantón Santa Elena, provincia de
Santa Elena, 2015 – 2019”, se planteó como objetivo diseñar las estrategias organizacionales
adecuadas mediante el enfoque participativo del talento humano para el desarrollo institucional de la
Asociación de agricultores y citricultores de la comuna Sinchal, parroquia Manglaralto, cantón Santa
Elena, provincia de Santa Elena. La investigación presenta un estudio exploratorio fundamentado en

4
el modelo cualitativo y cuantitativo. El tipo de investigación es aplicada, descriptiva y bibliográfica,
y se utilizó el método analítico e inductivo. Las técnicas de investigación fueron las encuestas y la
entrevista. La investigadora entrevisto a 40 miembros de la asociación entre socios y directivos,
además encuesto a 364 personas entre clientes, prospectos de socios y colaboradores. Para la
investigación se utilizó la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), el
modelo de las cinco fuerzas de Porter y la matriz del Boston Consulting Group (BCG).
La investigación arrojó los siguientes resultados: 1) existe un alto nivel de desconfianza entre
los miembros de la asociación, 2) el grado de comunicación es bajo y no hay motivación por parte
de los directivos y asociados, 3) los asociados no cuentan con conocimientos específicos ni las
herramientas suficientes en el área productiva, ni la administración adecuada para poder direccionar
sus actividades, 4) la asociación no cuenta con políticas internas que le permita desarrollar y
direccionar eficientemente sus actividades, 5) los directivos y socios están de acuerdo que se utilicen
estrategias para mejorar la gestión de la asociación de agricultores y citricultores para alcanzar las
metas y objetivos de la asociación, 6) los socios tienen limitaciones económicas, por ello recurren al
Banco Nacional de Fomento y 7) los socios consideran que a través de la planeación podrán crear
una mejor estructura administrativa que les permita dar direccionamiento a las actividades que realiza
la asociación.
La fuente consultada ha sido de utilidad para la investigación toda vez que, se trata de un
plan estratégico para una asociación de agricultores, donde se analiza el problema de
direccionamiento, y la estructura organizativa y funcional de la misma, temas que ha sido abordados
en la investigación sobre planeamiento que se hizo en la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas.
Gonzales (2016), en su tesis titulada “Plan estratégico para la Asociación de Caficultores
el Pangui, del cantón el Pangui, provincia de Zamora Chinchipe”, se propuso como objetivo
realizar un plan estratégico para la Asociación de Caficultores el Pangui, del cantón el Pangui,
provincia de Zamora Chinchipe”. Para realizar la investigación utilizó un marco teórico que sirvió
como guía para su desarrollo, así también los métodos analítico-descriptivo, deductivo, inductivo y
sintético. La técnica de la encuesta se aplicó a los socios y la entrevista al administrador y clientes
de la asociación. En la investigación se trabajó con la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA), matriz de factores externos (EFE) y matriz de factores internos (EFI).
En el Análisis de los factores externos, se tomó en consideración las variables políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y competitivas en donde se obtuvo un resultado
ponderado 3,34 cifra que indica que la organización cuenta con un alto grado de oportunidades que
le garantizan poder seguir adelante y desarrollarse de manera positiva en el sector industrial en el
que opera.
Para el estudio de los factores internos, se analizaron las áreas de la organización donde se
obtuvo la MEFI arrojando un resultado 3,28 cifra que determina que la organización cuenta con un
alto grado de fortalezas como calidad de productos, clientes, socios productores, entre otros, que
aprovechándolos de la mejor manera le permitiría ser competitivos en el mercado.
La fuente consultada ha sido de utilidad para la investigación porque ha servido como guía
en cuanto a la formulación de las matrices FODA, EFE y EFI.
2.1.2 Antecedentes nacionales.
López y Pérez (2016), en su tesis titulada “Generación de valor compartido a través de la
implementación de un modelo de negocio inclusivo: caso Dolé Bananos Orgánicos en Sullana-
Piura en el periodo comprendido entre el 2007 y 2015”, se propuso como objetivo analizar si a
través de la implementación de un negocio inclusivo se puede generar valor compartido, tomando
como caso de estudio a Dolé Perú en el período comprendido entre 2007 al 2015. La investigación
presenta un enfoque mixto, estudio de caso y el alcance es de corte exploratorio y descriptivo.
Los resultados son: 1) la empresa Dolé Perú cambió su modelo de negocio tradicional al
incluir a sectores de bajos ingresos en su cadena de valor y los convirtió en sus socios estratégicos,
2) hay un impacto positivo económico y social del cual se han beneficiado tanto a la empresa Dolé
como los productores y sus familias, 3) la rentabilidad de la empresa ha crecido en un 25% al incluir

5
a los productores organizados dentro de su cadena de valor, 4) los productores han mejorado sus
ingresos sus ingresos los cuáles, en algunos casos, les ha permitido salir de la pobreza o pobreza
extrema, 5) el vínculo generado entre la empresa y los productores ha sido efectivo y sostenible y 6)
existe una relación de complementariedad y de retroalimentación del valor social y del valor
económico, la cual conlleva a un círculo virtuoso, en la medida del aporte de valor que cada parte
transfiere hacia la otra.
La tesis referida ha sido de utilidad en la investigación porque ha permitido conocer las
bondades que ofrecen los diferentes modelos asociativos que giran en torno al banano orgánico.
Carrillo (2016), en su tesis titulada “Potencialidad económica y comercial para la
exportación de banano orgánico de la Cooperativa CALEB de San José de Moro, Chepén al
mercado californiano, Estados Unidos, Trujillo - 2016”. El objetivo de la investigación fue
evaluar la potencialidad económica y comercial para la exportación de banano orgánico de la
Cooperativa CALEB de San José de Moro, Chepén al mercado californiano, Estados Unidos, Trujillo
- 2016. La investigación no experimental, cualitativa, descriptiva y correlacional, de corte
transversal. La unidad de estudio es la Cooperativa CALEB, la población 56 personas, (55
Trabajadores y 01 administrativo) y una muestra no aleatoria formada por 01 persona. Los
instrumentos de recolección son la entrevista y la revisión de estadistas de Trade Map.
La investigación arrojó los siguientes resultados fueron: la identificación de una
potencialidad económica y comercial en la Cooperativa para la exportación de banano orgánico al
mercado californiano, dado que, cuenta con capacidad financiera y carga tributaria, además, cuenta
con garantías disponibles, pues, la razón corriente, el capital de trabajo, el margen operacional, el
margen neto aumentaron respecto al año 2014 – 2015. La cooperativa no se rige por la ley agraria,
dejando de obtener el beneficio del 15% sobre la renta neta. Se determinó que la cooperativa cuenta
con estrategias comerciales y que aún les falta la certificación USDA, contando a la fecha (2016) con
todos los requisitos para solicitarla. Por otro lado se determinó que California, Estados Unidos es el
nicho de mercado correcto para la exportación de banano orgánico de la Cooperativa, puesto que es
el estado con mayor cantidad de habitantes, lo que hace que la demanda sea mayor. Respecto a la
forma de exportación se determinó que sería la directa. Asimismo, se concluyó que a pesar que
existe un TLC entre Perú y Estados Unidos, aún hay barreras arancelarias, como el pago de derechos
y seguro; y paraarancelarias, como el envasado, embalaje, empaquetado del producto que la
Cooperativa debe cumplir para que el producto pueda ingresar al mercado californiano. Se identificó
que la capacidad comercial de exportación del banano orgánico de la cooperativa para el mercado
californiano sería de 6480 cajas mensuales al 2016, sin embargo existe un área reservada para una
posible expansión al año 2017, lo que ascendería a más de 11500 cajas de banano orgánico
mensuales.
La tesis consultada ha sido de utilidad para la investigación en el sentido que ha servido
como guía para realizar la auditoría externa como interna a la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas,
pues en la tesis consultada se ha hecho un análisis financiero, se evaluado estrategias, se han hecho
estudios de mercado, se han identificado barreras de exportación y se ha determinado la capacidad
comercial de la Cooperativa CALEB, temas que han sido analizados en el presente estudio.
Lozada y Pérez (2017), en su tesis titulada “Plan de negocios para implementar mejoras
tecnológicas en una cooperativa de banano orgánico”, se plantearon como objetivo elaboran un
plan de negocios para la Cooperativa Agraria Alto Grande Santa Sofía, ubicada en el distrito de
Ignacio Escudero, provincia Sullana, región Piura, la misma que se dedica a la comercialización de
banano orgánico.
El plan de negocios fue desarrollado sobre la base de la experiencia de una cooperativa
procesadora de banano orgánico, con cuyos directivos se realizaron interminables reuniones y
entrevistas en profundidad. Se ha basado sobre la revisión de abundante bibliografía a fin de ofrecer
una investigación objetiva que ayude a la organización a determinar la viabilidad de realizar
inversiones como la construcción de un centro de empaque, la adquisición de un camión furgón y la
certificación de la fruta procesada; que le ayuden a mejorar sus ingresos y reducir sus costos.

6
 Los autores arriban a las siguientes conclusiones: 1) el problema de la organización se puede
explicar en tres frentes: a) poco profesionalismo del gerente general, jefaturas y directivos, b)
necesidad de captar nuevos socios para poder crecer en áreas productivas, c) inadecuadas condiciones
del proceso de lavado y empaque junto a elevados costos de producción; originados por la necesidad
de mejorar las condiciones de los procesos, reducir los costos de distribución y certificar los campos;
2) la cooperativa en el marco de la ejecución del presente proyecto, acogiéndose al programa de
Agroideas tiene previsto: Adquirir las certificaciones: orgánico, comercio justo y global gap,
construir un centro de empaque con tina fija y comprar un camión furgón; 3) el proyecto tiene los
siguientes indicadores económicos: TIRF de 28.88% que es mayor que el costo de oportunidad de
19.697390%, VANF es de 134,764 que es mayor a cero, el PR es 06 años y 102 días. De acuerdo a
lo conversado con los dirigentes de la organización, su expectativa era de 07 años. El Plazo de
recuperación es razonable, considerando que se trata de un proyecto agrícola, la probabilidad de éxito
del proyecto es del 71.53%; 4) el proyecto es rentable, por lo que se sugiere realizar la inversión.
La tesis consultada ha sido de utilidad en la investigación porque ha servido como guía en la
elaboración de los instrumentos de recolección de información, siendo estos la guía de entrevista y
la revisión bibliografía. Asimismo, ha dado mayores alcances sobre planeamiento estratégico en las
cooperativas agrarias.
Delgado y Guevara (2016), en su tesis “Planeamiento estratégico para el banano orgánico
en el Perú 2016-2026”, se plantearon como objetivo elaborar un plan estratégico para que el banano
orgánico en el Perú desarrolle ventajas competitivas al 2026. El estudio presenta la metodología del
modelo secuencial creado por D’Alessio (2015), que consiste en una serie de pasos cuyo inicio es la
auditoría externa e interna.
Los resultados indican que la principal fortaleza de la organización es la existencia de
asociaciones de productores, lo cual ha permitido crear sinergias, y con ello aprovechar la
oportunidad de tener acceso a un mercado mundial de productos orgánicos en expansión, debido a la
tendencia de consumir productos saludables. Para el año 2026, el banano orgánico en el Perú se habrá
posicionado como el primer país exportador en el mundo, alcanzando ventas superiores a los US$
500 millones, lo cual beneficiará a los productores que, a través de las asociaciones, tendrán acceso
a tecnología, capacitación y crédito, incrementando así el rendimiento por hectárea. Estos beneficios
permitirán mejorar la calidad de vida de las familias de los productores de banano orgánico del Perú
por medio del incremento en el nivel educativo. Los objetivos de largo plazo se alcanzarán mediante
la implementación de estrategias como la de incrementar las exportaciones de banano orgánico a los
principales países compradores, que son Estados Unidos, Holanda, Alemania y Bélgica.
La tesis consultada fue de utilidad para la presente investigación porque en ella se ha
utilizado la metodología de planificación estratégica basada en modelo secuencial creado por
D’Alessio (2015), quien a su vez replica el modelo de Fred David (2013).
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Definición de planeación estratégica.
La planeación estratégica es un proceso secuencial de procedimientos que consiste en la
realización de un diagnóstico interno y externo para determinar la situación actual de una
organización, y a partir de ahí diseñar e implementar estrategias que permitan integrar todas las áreas
con la finalidad de alcanzar la visión, misión, y los objetivos de largo plazo previamente establecidos.
Según David (2013), es el proceso de formular, implantar y evaluar las decisiones de la gerencia,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, (…), para que la organización alcance
la visión y misión. La tesista acota que este proceso da direccionamiento estratégico a la organización
en su conjunto. Asimismo sostiene que, la planificación estratégica consiste en el logro de los
objetivos y el control de los resultados.
Según Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland (2012), la administración estratégica es el
proceso que implica analizar la situación actual y futura de una organización en la industria con la
finalidad de plantear acciones estratégicas que le permitan enfrentar el futuro. En la misma línea, la
tesista define como planeación estratégica al proceso mediante el cual los gerentes de las diferentes

7
áreas y niveles organizacionales de una empresa obtienen, analizan y procesan información interna
y externa; con la finalidad de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad, con el propósito de anticipar y tomar decisiones sobre el direccionamiento que debe
seguir la empresa.
La planeación estratégica es el conjunto de pasos (revisión de la situación actual
de los principales conceptos de planeación estratégica; elaboración del
diagnóstico con base en la fortaleza, oportunidad, debilidades y amenazas; así
como la definición del nuevo giro, visión y misión), que previamente se realizan
para llegar a definir los objetivos a largo plazo, con las respectivas estrategias
para conseguirlo, y que está bajo la responsabilidad de la alta dirección. (Torres
y Torres, 2014, p.139).
La planeación estratégica es más que un simple proceso de anticipación al futuro, pues exige
establecer metas y objetivos claros y lograrlos en periodos específicos, con el fin de alcanzar la
misión y visión de la organización. La planeación estratégica conduce a la elaboración de un plan
estratégico y exige la participación de todos los gerentes. La planificación estratégica implica
anticiparse a situaciones inesperadas que surjan durante el desarrollo de las actividades de la
organización y resolverlas de manera exitosa; igualmente, implica adelantarse a las acciones de los
competidores y otros grupos de interés.
2.2.2 Plan estratégico.
El plan estratégico es un documento que se formula luego de analizar y evaluar todas las
opciones con relación al manejo gerencial de la organización, hasta decidirse por una forma particular
de hacer el negocio. En este documento se deben identificar todos los recursos tangibles o intangibles
que posee la organización y que la hacen competitiva en la industria, estos recursos tangibles e
intangibles pueden ser el uso de la tecnología propia o reputación de la marca; a estos se les dará el
peso conveniente para alcanzar las metas estratégicas.
Con relación al plan estratégico, David (2013) afirma: “Es el resultado del difícil proceso de
elegir entre numerosas buenas alternativas e indica un compromiso con ciertos mercados, políticas,
procedimientos y operaciones específicas y no con otros cursos de acción menos deseables” (p.5).
La tesista sostiene que al elegir la estrategia, entonces, se habrán considerado ya todas las condiciones
que puedan ayudar a la organización a consolidar su éxito en la industria.
Según Thompson et al. (2012), un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa,
su propósito de negocios, sus metas de desempeño y su estrategia. Así mismo, indican que el plan
debe incluir un compromiso de asignación de recursos y especificar el periodo para alcanzar las
metas que por lo general es de tres a cinco años. La tesista considera que, la estrategia de una
organización, está orientada al largo plazo, lo que implica tener una visión sobre el futuro de la
organización, para lo cual es necesario analizar la dinámica del entorno de la industria en el que se
desenvuelve.
Por su parte, Torres y Torres (2014) señalan:
Plan estratégico es un proceso que explora, crea y aprovecha oportunidades
nuevas y diferentes para el futuro de las organizaciones, basado en la elaboración
del plan, en la implantación y ejecución de lo planeado, y en la evaluación de los
resultados, con miras a tomar decisiones anticipadas en cuanto a crecimiento,
desarrollo, consolidación y fin o muerte de las organizaciones. (p.139)
Respecto a lo indicado por Torres y Torres (2014), la tesista sostiene que la planeación
estratégica es el proceso que conlleva a la elaboración, desarrollo y puesta en marcha del plan
estratégico de una organización, con la intención de alcanzar los objetivos y metas planteadas.
En la misma línea que David (2013) y Thompson et al. (2012), la tesista considera que un
plan estratégico es el resultado de la planeación estratégica, siendo este un documento que reúne las
principales líneas de acción que una organización se propone seguir en el corto, mediano y largo

8
plazo con la finalidad de servir como herramienta de direccionamiento y toma de decisiones
gerenciales de la misma.
La tesista considera que, el plan estratégico puede revisarse como mínimo cada año, aunque
haya sido elaborado para tres o cinco años, con el fin de mejorar el desempeño organización, esto
dependerá de la dinámica industria en la cual participa la organización. Del mismo modo considera
que, el diseño del plan estratégico debe ser lo suficientemente como para ser modificado cuando se
consiga información relevante para hacer frente a los cambios y retos del entorno o cuando sea
necesario definir o asumir nuevos retos. Por lo tanto, no existe un modelo único de estrategia:
aquellas que han funcionado exitosamente en algunas organizaciones podrían no funcionar en otras.
2.2.3 Importancia de la planeación estratégica.
David (2013) afirma: “El proceso de administración estratégica se basa en la creencia de que
las empresas deben monitorear continuamente las tendencias y los eventos internos y externos, a fin
de efectuar cambios necesarios y oportunos” (p.7). La tesista sostiene que la planeación estratégica
es importante porque sirve como herramienta de direccionamiento para las diferentes áreas de la
organización con el propósito de alcanzar los objetivos establecidos dentro de los plazos
correspondientes. La planificación estratégica es importante porque permite que las organizaciones
logren sus objetivos y controlen sus resultados.
Según David (2013), la administración estratégica permite a la organización ser más
proactiva que reactivas en lo referente a dar forma a su futuro; permite que una organización inicie e
influya en las actividades, y de esta manera, ejercer control sobre su propio destino. Es decir debe
diseñar, implementar, ejecutar y controlar las acciones de la organización en todos sus niveles
directivos.
Por su parte, Thompson et al. (2012), señalan que para la alta dirección de una organización,
la formulación y ejecución de una estrategia clara y razonada es la base fundamental para hacer
negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así
mejorar su desempeño financiero.
La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y
amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una
organización, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo. Según Torres y Torres
(2014), la planeación estratégica permite hacer un análisis de la situación actual de las organizaciones
con la finalidad de definir los objetivos a largo plazo, con las respectivas estrategias, lo que implica
implantar y ejecutar lo planeado, y evaluar los resultados, con miras a tomar decisiones anticipadas
en cuanto a crecimiento, desarrollo, consolidación y fin o muerte de las organizaciones.
La planeación estratégica es de vital importancia para las organizaciones, ya que en sus
propósitos se resume la ruta y la directriz que la organización debe seguir, con la finalidad de alcanzar
los objetivos establecidos por la misma, lo que se traduce en crecimiento económico, humano o
tecnológico. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos llevados a cabo por la organización. La planeación
estratégica no solo se debe diseñar en las grandes organizaciones, sino también para las pequeñas,
medianas y microempresas: es la única forma como estas puedan competir y sobrevivir en el
mercado. Establecer una estrategia, simple o compleja, facilita la dirección de recursos y la previsión
de resultados, entre otros aspectos indispensables al operar en un entorno dinámico.
2.2.4 Modelos de planeación estratégica y sus etapas.
La globalización y la aceleración de la economía obligan a las organizaciones a definir y/o
redefinir continuamente sus líneas de actuación. Para ello, las organizaciones necesitan aplicar una
metodología estratégica (modelos de planificación estratégica) que le ayude a adelantarse a los
cambios que se producen en el mercado. En ese sentido, la metodología estratégica se constituye
como una herramienta de direccionamiento estratégico de gran utilidad, toda vez que, se combinan
la perspectiva de la visión macro de la organización (oportunidades y amenazas como factores
externos) y su dirección micro (fortalezas y debilidades como elementos internos).

9
 Entre las diferentes metodologías de planeación estratégica utilizadas por las empresas se
encuentran los modelos de David (2013); Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland, A. (2012); y
Torres y Torres (2014).
David (2013) afirma: “El proceso de planeación estratégica consta de tres etapas:
formulación, implementación y evaluación de estrategias” (p.5). Indica que el proceso consiste en
definir la visión y misión de la empresa y establecer los objetivos de largo plazo, los mismos que se
alcanzarán en la medida que se diseñen, implanten y evalúen las estrategias adecuadas a partir de una
auditoría externa e interna hecha a la organización.
Para desarrollar el proceso de planeación estratégica, David (2013) propone utilizar las
siguientes técnicas: 1) matriz de evaluación de los factores externos (EFE), 2) matriz de perfil
competitivo, 3) matriz de evaluación de los factores internos (EFI), 4) matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), 5) matriz de posición estratégica y evaluación de la
acción (PEYEA), 6) matriz del Boston Consulting Group (BCG), 7) matriz interna-externa (IE), 8)
matriz de la estrategia principal, y 9) matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE).
Adicionalmente incorpora el modelo de las cinco fuerzas de Porter y cadena de valor.
Por su parte, Thompson et al. (2012) señalan:
El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases
interrelacionadas e integradas: desarrollar una visión, estrategias, misión y
valores; establecer objetivos, diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos de
la visión y llevar a la compañía a lo largo de la ruta establecida; ejecutar la
estrategia y vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas
correctivas. (p.21)
Los autores proponen utilizar las siguientes técnicas para realizar el proceso de planeación
estratégica: 1) modelo de competencia de las cinco fuerzas de Porter, 2) matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), 3) cadena de valor, 4) benchmarking y 5) matriz de
las nueve celdas de atractividad y fortaleza competitiva de una industria.
Por otro lado, Torres y Torres (2014) señalan: “El proceso de planeación estratégica o del
plan estratégico comprende tres fases: formulación de la estrategia, implantación de planes tácticos
y operativos y evaluación de resultados” (p.137). La planeación estratégica consiste en definir el giro
del negocio, establecer la visón y la misión, los objetivos de largo plazo y diseñar estrategias
utilizando las técnicas de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) y
la matriz del Boston Consulting Group (BCG).
Según Torres y Torres (2014), la estrategia seleccionada debe implantarse, pues una
estrategia sin implantar no surte ningún efecto en la organización. Implantada que sea la estrategia
corresponde hacer seguimiento de todas las acciones para verificar que, efectivamente, los objetivos
se están alcanzando con las estrategias que fueron formuladas; de lo contrario es el momento para
hacer los ajustes correspondientes.
La tesista considera que la planeación estratégica es un proceso que consiste en formular la
misión y visión del negocio, los objetivos estratégicos y la selección y evaluación de la estrategia
genérica. Asimismo sostiene, que puede definirse a la estrategia a partir de las respuestas que la
organización pueda dar a las siguientes preguntas: ¿En qué consiste el negocio? ¿Cuál es la situación
actual y hacia donde se quiere dirigir la organización?

10
2.2.5 Matriz comparativa de los modelos de planeación estratégica.
Cuadro II.1: Matriz comparativa de modelos de planeación estratégica
David, Fred. (2013). Thompson, A; Peteraf, M; Torres, Z. y Torres, H.
Conceptos de Administración Gamble, J; y Strickland, A. (2014).Planeación y control.
estratégica. (2012).Administration
estratégica
Es el arte y la ciencia de formular, Proceso que implica analizar Es el conjunto de pasos que se
Planeación implementar y evaluar decisiones la situación actual y futura de realizan para definir los objetivos
estratégica multidisciplinarias que permiten que una una organización en la a largo plazo y las estrategias para
empresa alcance sus objetivos. industria. conseguirlos.

Resultado del proceso de elegir entre El plan estratégico expresa la El plan estratégico es el proceso
numerosas buenas alternativas e indica dirección futura de la que explorar, crear y aprovechar
Plan un compromiso con ciertos mercados, empresa, su propósito de oportunidades nuevas y diferentes
estratégico políticas, procedimientos y operaciones negocios, sus metas de para el futuro de las
específicas y no con otros cursos de desempeño y su estrategia. organizaciones.
acción (…).

Permite a la empresa monitorear Sirve como un mapa para Permite explorar, crear y
Importancia de continuamente las tendencias y los llegar a la ventaja competitiva, aprovechar oportunidades nuevas
la planeación eventos internos y externos, a fin de es un plan para complacer a y diferentes para el futuro de las
estratégica efectuar cambios necesarios y oportunos los clientes y sirve para organizaciones.
y ser más proactiva que reactiva en lo mejorar el desempeño
que se refiere a dar forma a su futuro. financiero.
a. Formulación de la estrategia Fase I a. Formulación de la estrategia
1. Desarrollar las declaraciones de visión 1. Desarrollar una visión 1. Revisión del giro: visión,
y misión. estrategias, misión y misión, objetivos y estrategias.
2. Realizar una auditoría externa. valores. 2. Análisis situacional externo.
3. Realizar una auditoría interna. Fase II 3. Análisis situacional interno.
4. Establecer objetivos a largo plazo. 2. Establecer objetivos. 4. Diagnóstico: FODA.
5. Generar, evaluar y seleccionar Fase III 5. Nuevos: giro visión; objetivos
Etapas de la estrategias. 3. Diseñar una estrategia. a largo plazo y estrategias.
planeación b. Implementación de la estrategia Fase IV b. Implantación de planes
estratégica 6. Implementar estrategias 4. Ejecutar la estrategia. tácticos y operativos
(administración y marketing, Fase V 6. Objetivos de corto plazo y
finanzas, contabilidad, I+D y sistemas 5. Supervisar los avances, tácticas.
de información gerencial). evaluar el desempeño y 7. Operaciones, funciones y
c. Evaluación de la estrategia emprender medidas proyectos.
7. Medir y evaluar el rendimiento. correctivas. c. Evaluación de resultados
8. Control y evaluación de
resultados.

1. Matriz de evaluación de los factores 1. Modelo de competencia de 1. Matriz de fortalezas,

externos (EFE). las cinco fuerzas de Porter. oportunidades, debilidades y
2. Matriz de perfil competitivo. 2. Matriz de fortalezas, amenazas (FODA).
3. Matriz de evaluación de los factores oportunidades, debilidades 2. Matriz de Boston Consulting
Técnicas internos (EFI). y amenazas (FODA). Group (BCG).
utilizadas para 4. Matriz de fortalezas, oportunidades, 3. Cadena de valor.
debilidades y amenazas (FODA). 4. Benchmarking.
la planeación
5. Matriz de posición estratégica y 5. Matriz de las nueve celdas
estratégica
evaluación de la acción (PEYEA). de atractividad y fortaleza
6. Matriz del Boston Consulting Group competitiva de una
(BCG). industria.
7. Matriz interna-externa (IE).
8. Matriz de la estrategia principal.
9. Matriz cuantitativa de la planificación
estratégica (MCPE).
10. Modelo de las cinco fuerzas de
Porter.
11. Cadena de valor.
Elaboración: Propia

11
2.2.6 Modelo de planeación estratégica de Fred R. David (2013).
El modelo de planeación estratégica propuesto por David tiene tres etapas: la formulación
de la estrategia, implantación de la estrategia y evaluación de la estrategia.

Formulación de la estrategia Implementación de la estrategia Evaluación de la estrategia

Realizar una
auditoría externa
Implementar
estrategias:
Temas de
Generar, Implementar Medir y
Establecer marketing,
Desarrollar las evaluar y estrategias: evaluar el
los finanzas,
declaraciones de seleccionar Temas de rendimiento
objetivos a contabilidad,
la visión y la las administración
largo plazo I&D y
misión estrategias
sistemas de
información
gerencial
Realizar una
auditoría interna

Figura 2.1: Modelo integral de planeación estratégica de Fred R. David.

Fuente: Conceptos de administración estratégica (David, 2013).Pag.14.
2.2.7 La formulación de estrategias.
La formulación de estrategias es una revisión previa de la situación que guarda la
organización para evaluar la posición en que se encuentra respecto a la visión, misión, objetivos y
estrategias. La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, identificar
oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar fortalezas y debilidades internas,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir estrategias particulares que
se han de seguir. El proceso implica decidir en qué negocios incursionar, cuales abandonar, como se
asignan los recursos, si se debe expandir operaciones o diversificarse, ingresar a mercados
internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y como evitar una adquisición hostil.
Las diferentes técnicas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de
toma de decisiones de tres etapas:
Cuadro II.2: Modelo analítico para la formulación de estrategias
Etapas del proceso de formulación de estrategias
Etapa 1: etapa de los insumos
Matriz de evaluación de los factores Matriz de perfil Matriz de evaluación de los factores
externos competitivo internos (EFI)
(EFE) (MPC)
Etapa 2: etapa de adecuación
Matriz de Matriz de posición Matriz del Boston Matriz Matriz de la estrategia
fortalezas, estratégica y Consulting Group interna principal
oportunidades, evaluación de la (BCG) externa (IE)
debilidades y acción (PEYEA)
amenazas
(FODA).
Etapa 3: etapa decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Fuente: Fred David. (2013).Conceptos de Administración estratégica. Decimocuarta edición. Pag.174 .

La etapa 1 o etapa de los insumos del modelo de formulación de estrategias está integrado
por las matrices EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC). En esta fase se resume la información
básica necesaria para la formulación de estrategias.

12
 La etapa 2 o etapa de adecuación, se enfoca en generar estrategias alternativas factibles
mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos. Entre las técnicas
utilizadas en la etapa 2 están la matriz de fortalezas oportunidades, debilidades y amenazas (FODA),
la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz del Boston Consulting
Group(BCG o matriz de crecimiento participación), la matriz interna externa (IE), y la matriz de la
estrategia principal.
La etapa 3 o etapa de la decisión comprende solo una técnica, la matriz cuantitativa de la
planificación estratégica (MCPE). La MCPE utiliza la información aportada en la etapa 1 para
evaluar objetivamente las estrategias alternativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo cual
pone al descubierto el atractivo relativo a cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base
neutral para elegir estrategias específicas.
Las nueve técnicas incluidas en el modelo de formulación de estrategias exigen la integración
del análisis y la intuición. Por lo general, cada una de las divisiones autónomas que conforman las
organizaciones utiliza técnicas de formulación de estrategias para desarrollar sus estrategias y
objetivos.
2.2.7.1 Desarrollo de las declaraciones de visión y misión.
La declaración de visión debe responder a la pregunta fundamental: “¿En qué queremos
convertirnos?”. Una visión clara sienta las bases para desarrollar una declaración de la misión
detallada. La visión debe establecerse en primer lugar y tomando en cuenta estas características: tiene
que ser breve, de preferencia de un solo enunciado. La visión son las metas que la organización
pretende alcanzar en el futuro, las cuales tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la
declaración de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
La declaración de misión es la expresión perdurable del propósito que distingue a una
organización de otras empresas similares; es la declaración de la “razón de ser” de una organización,
y da respuesta a esta pregunta fundamental “¿cuál es nuestro negocio?”. Una declaración de misión
clara es esencial para establecer objetivos y formular estrategias de manera efectiva.
Las declaraciones de visión y misión constituyen el primer paso en la planeación estratégica
y son medios eficaces para comunicarse con los clientes internos y externos de la organización. El
valor principal de estas declaraciones como herramientas de dirección estratégica procede de la
especificación del propósito final de una empresa.
2.2.7.2 Realización de una auditoría externa.
El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que
podrían beneficiar a una compañía, así como de las amenazas que debe evitar”. Lo que se pretende
con la realización de una auditoría externa es identificar las variables más relevantes que permitan
dar respuestas susceptibles de implementación.
Las oportunidades y amenazas se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y
competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización en el
futuro”. Para la realización de auditoría externa se trabaja con la matriz EFE y perfil competitivo
(MPC).
A. Análisis competitivo: Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un enfoque ampliamente
utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias, toda vez que, la intensidad de la
competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. La rivalidad entre empresas
existentes es severa, los nuevos rivales pueden entrar en la industria con la relativa facilidad, y tanto
proveedores como clientes tienen cierta influencia en las negociaciones. De acuerdo con Porter, la
naturaleza de la competitividad en una industria dada esta estaría conformada por cinco fuerzas: 1)
rivalidad entre empresas competidoras, 2) entrada potencial de nuevos competidores, 3) desarrollo

13
potencial de productos sustitutos, 4) Poder de negociación de los proveedores y 5) poder de
negociación de los consumidores
B. Análisis industrial: matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Esta matriz es una herramienta utilizada en la etapa de los insumos que permite resumir y
evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
legal, tecnológica y competitiva básica necesaria para la formulación de estrategias.
C. Matriz de perfil competitivo (MPC).
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de la
compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica
de una organización estudiada. El análisis comparativo entre los competidores y la firma muestra
importante información estratégica interna.
2.2.7.3 Realización de una auditoría interna.
La auditoría interna es el proceso de recopilación y asimilación de información acerca de las
operaciones de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo (I y D) y de los sistemas de administración de información en el cual deben
participar los gerentes y empleados de la empresa. Este proceso brinda mayores oportunidades a los
participantes para entender como encajan sus puestos, departamentos y divisiones dentro de la
organización. Éste ejercicio resulta muy provechoso, ya que los gerentes y empleados desempeñan
mejor su trabajo cuando comprenden sus repercusiones en otras áreas y actividades de la empresa.
Para la realización de la auditoría interna se trabaja con la matriz EFI.
A. Análisis de la cadena de valor (ACV).
El análisis de la cadena de valor (ACV) se refiere al proceso por el cual una empresa
determina el costo asociado con las actividades de la organización, desde la compra de la materia
prima hasta la fabricación del productos y su comercialización y tiene como finalidad identificar las
ventajas y desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde la materia prima hasta las
actividades de servicio al cliente. El ACV permite a una empresa identificar mejor sus fortalezas y
debilidades, en especial en relación con el ACV de sus competidores y con sus propios datos a largo
tiempo.
B. Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
Es una herramienta de los insumos del modelo analítico para la formulación de estrategias
que consiste en recopilar y asimilar información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistema de
tecnologías de la información de la empresa. Esta herramienta para la formulación de la estrategia
sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes encontradas en las áreas funcionales
de una empresa y también constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre estas áreas.
En conclusión la matriz es una síntesis dentro del proceso de auditoría interna de planeación
estratégica de la organización.
2.2.7.4 Establecimiento de objetivos a largo plazo.
Los objetivos establecen las prioridades de la organización; estimulan el desempeño y los
logros; sirven como normas para evaluar a los individuos, grupos, departamentos, divisiones y
empresas completas; proporcionan la base para el diseño de trabajos y las actividades de organización
que se llevarán a cabo en una empresa; y, además, ofrecen dirección y permiten la sinergia en la
empresa.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias. Las Estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos
a largo plazo. El marco temporal para la implementación de estrategias y el logro de objetivos, debe
ser congruente desarrollado por lo general en un periodo de cinco años. Los objetivos concretos y
mensurables centran los esfuerzos en alinear las acciones de la organización, sirviendo como

14
patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una compañía, del mismo modo,
motivan e inspiran a los a los gerentes y empleados esforzarse más. Los objetivos deben ser
cuantitativos, medibles, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, alcanzables y congruentes
entre las diversas las unidades organizacionales. Los objetivos se enuncian en términos de
crecimiento de activos o ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de
diversificación, grado y naturaleza de integración vertical, utilidades por acción y responsabilidad
social”.
2.2.7.5 Creación, evaluación y selección de la estrategia.
El análisis y la selección de la estrategia tiene como propósito determinar los cursos de
acción alternativos más apropiados para que la empresa logre sus objetivos y su misión. Este proceso
de generación, evaluación y selección de estrategias deriva de la visión, misión, los objetivos a largo
plazo y del diagnóstico interno y externo realizado a la organización.
Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la organización, sumados a la
información obtenida en las auditorías externa e interna, constituyen la base para generar y evaluar
estrategias alternativas factibles. Las estrategias generadas y evaluadas en esta fase deben ser
consideradas y analizadas en una o varias sesiones de directivos y empleados, estas estrategias deben
ser presentadas por escrito.
Una vez que todas las estrategias identificadas hayan sido expuestas y comprendidas, los
directivos y empleados deberán clasificarlas de acuerdo con el atractivo que ofrece cada una de ellas,
de esta manera: 1=no debe implantarse, 2 = podría implementarse, 3=debería implementarse y
4=definitivamente debe implementarse. Este proceso dará como resultado una lista jerarquizada de
las mejores estrategias, que refleja el análisis colectivo de los participantes. Para esta etapa se
trabajara con las matrices de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), matriz de
posición estratégica y de la acción (PEYEA), matriz del Boston Consulting Group (BCG), matriz
interna externa y matriz de la estrategia principal.
A. Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).
Esta matriz es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias FO (fortalezas y oportunidades), estrategias DO
(debilidades y oportunidades), estrategias FA (fortalezas y amenazas) y estrategias DA (debilidades
y amenazas).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas, las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al
aprovechar las oportunidades externas, las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas y las estrategias DA son tácticas defensivas que
tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.
B. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).
Esta trata de un modelo de cuatro cuadrantes que indican cuales son las estrategias más
adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (fuerza financiera [FF] y ventaja
competitiva [VC]) y dos dimensiones externas: (estabilidad del entorno [EE] y fuerza industrial [FI]).
C. Matriz del Boston Consulting Group (BCG).
La matriz representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su
participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria. Así, la matriz BCG
permite que las organizaciones multidivisionales manejen su cartera de negocios con base en estos
dos importantes parámetros, comparando el comportamiento de cada una de sus divisiones con el de
las demás. La participación relativa en el mercado está dada en el eje x de la matriz BCG. El punto
medio del eje x suele fijarse en .50, lo cual corresponde a una división con la mitad de la participación
de mercado de la empresa líder en la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de la
industrial en términos de porcentajes de ventas. Los porcentajes de la tasa de crecimiento en el eje y

15
podrían ir de -20 a +20%, con 0.0 como punto medio. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la
matriz BCG reciben el nombre de “interrogantes” o “incógnitas”, las del cuadrante II se llaman
“estrellas”, las del cuadrante III se denominan “vacas lecheras” o “vacas de dinero” y las divisiones
del cuadrante IV son conocidas como “perros”.
D. Matriz interna externa (IE).
La matriz interna y externa (IE) representa las diferentes divisiones de una organización en
un modelo de nueve casillas.
E. Matriz de la estrategia principal.
La matriz de la estrategia principal se ha convertido en una herramienta popular para
formular estrategias alternativas. Se basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva
y el crecimiento del mercado o industria. En cada cuadrante de la matriz se enumeran en orden de
relevancia las estrategias adecuadas para la organización.
G. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa (MPEC).
La matriz comprende la etapa 3 del modelo analítico de formulación de estrategias. Esta
técnica indica de manera objetiva cuales son las mejores estrategias alternativas. La MPEC utiliza el
análisis de los insumos realizados en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo
en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas. El conjunto de
matrices EFE, EFI y la matriz del perfil competitivo que integran la etapa 1, y las matrices FODA,
PEYEA, BCG, IE y la matriz de la estrategia principal que corresponden a etapa 2, ofrece la
información necesaria para desarrollar la MCPE(etapa 3). La MPEC permite que los estrategas
evalúen de manera objetiva las estrategias alternativas a partir de los factores críticos internos y
externos para el éxito que se identificaron en fases previas al proceso. Desde el punto de vista
conceptual, la MPEC determina el grado relativo de atracción de diversas estrategias con base en la
posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito crítico externos e internos. El grado relativo
de atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de la determinación
del impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno.
2.2.8 La implementación de la estrategia.
La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción estratégica,
significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas, esta
etapa es la más exigente y requiere de mayor disciplina, así como de una amplia motivación de los
gerentes hacia sus empleados. El proceso de dirección estratégica no termina cuando la empresa
decide la estrategia o las estrategias a aplicar, sino que es necesario que el pensamiento estratégico
se traduzca en acción.
La implementación de la estrategia requiere que la organización establezca objetivos
anuales, diseñe políticas, motive a sus miembros y distribuya los recursos de tal manera que se
ejecuten las estrategias formuladas e incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias,
la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de
mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de
información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa.
La implementación de la estrategia afecta a todas las áreas funcionales y divisionales de la
organización, desde los niveles más altos hasta los más básicos.
2.2.9 Evaluación de la estrategia.
Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la
evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Del mismo modo,
plantea que en esta etapa existen tres actividades básicas: 1) examinar las bases de la estrategia de
una empresa, 2) comparar los resultados esperados contra los reales y 3) aplicar acciones correctivas
que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado.
La actividad de evaluación de estrategias consiste en medir el impacto que han tenido las
acciones implantadas en la organización y se deben realizarse de manera continua, y no al final de

16
periodos de tiempos específicos, o justo después de que los problemas ocurren. Esta evaluación incita
a los gerentes a cuestionarse expectativas y suposiciones, provocar la revisión de objetivos y valores,
y estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluación.
La evaluación de estrategias es una práctica necesaria para las organizaciones de todo tipo
de tamaño y giro de negocio.
2.3 Glosario de términos básicos
1. CAVCH.- Entiéndase como Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas.
2. Cooperativa.- La cooperativa es una organización que agrupa a varias personas con la
finalidad de realizar una actividad empresarial. Su funcionamiento se basa,
fundamentalmente, en la cooperación de todos sus socios, de ahí el nombre “cooperativa”.
Todos “cooperan” para beneficiarse en forma directa, obteniendo un bien, un servicio o
trabajo en las mejores condiciones.
3. Diversificación.- Es la entrada de una empresa o unidades de negocios hacia nuevas líneas
de actividad, a través del desarrollo de procesos de negocios internos o adquisición, lo
que ocasiona cambios en su estructura administrativa, sistemas y otros procesos
directivos.
4. Estrategia funcional.- Es el último nivel de la estrategia empresarial, consistente en definir
cada una de las estrategias funcionales u operativas en las que se desglosa la organización.
Se trata de definir una estrategia para cada una de las áreas funcionales de la organización.
Aun siendo acciones a largo plazo, se trata de acciones que sirven para hacer efectiva o
facilitar la ejecución de la estrategia global de la organización. Las estrategias funcionales
representan la concreción o especificación de la estrategia corporativa de la organización
o de cada una de las estrategias de negocios.
5. Estructura orgánica y funcional.- Es un instrumento de gestión que ayuda a definir con
claridad las funciones de las diferentes unidades administrativas de una organización.
Apoya al cumplimiento del Plan Estratégico; y, facilita la coordinación institucional.
6. Marco competitivo.- Conjunto de factores del entorno que afectan principalmente a las
empresas que se sitúan en una misma industria o un mismo sector económico. Se trata de
factores específicos referidos a las características propias de un determinado sector o
industria.
7. OCEX.- Oficinas Comerciales del Perú en el Exterior.
8. Políticas.- Medios para alcanzar los objetivos anuales. Consisten en directrices, reglas y
procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos
objetivos.
9. Ventaja competitiva.- Es cualquier característica de una empresa, país o persona que la
diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior para competir. Es decir,
cualquier atributo que la haga más competitiva que las demás.

17
 CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1 Enfoque y diseño
En la ejecución de la investigación se utilizó el enfoque cualitativo. El método cualitativo o
método no tradicional de acuerdo con Bonilla y Rodríguez (2000), se orienta a profundizar casos
específicos y no a generalizar. Su preocupación no es prioritariamente medir, sino cualificar y
describir el fenómeno social a partir de rasgos determinantes, según sean percibidos por los
elementos mismos que están dentro de la situación estudiada.
El diseño de la investigación fue cualitativo narrativo. En el diseño cualitativo narrativo, se
recolecta información sobre hechos, fenómenos, situaciones, rasgos y características de la realidad
social objeto de estudio para luego analizarla y describirla.
3.2 Nivel y tipo de investigación
El nivel de la investigación fue descriptivo. La investigación descriptiva es un nivel básico
de investigación, el cual se convierte en la base de otros tipos de investigación. Se considera como
investigación descriptiva aquella en que, como afirma Salkind (1998), “se reseñan las características
o rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio”. La investigación descriptiva se guía por las
preguntas de investigación que se formula el investigador; cuando se plantean hipótesis en los
estudios descriptivos, éstas se formulan a nivel descriptivo y se prueban esas hipótesis. La
investigación descriptiva se soporta principalmente en técnicas como la encuesta, la entrevista, la
observación y la revisión documental.
El tipo de investigación fue aplicada, polivariable, transaccional y sincrónica. La
investigación aplicada se distingue por tener propósitos prácticos inmediatos bien definidos, es decir,
se investiga para actuar, transformar, modificar o producir cambios en un determinado sector de la
realidad (Carrasco, 2013). Para realizar investigación aplicada es importante contar con el aporte de
las teorías científicas, que son producidas por la investigación básica.
3.3 Sujeto de la investigación
Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas.
Miembros de la Cooperativa entrevistados: cinco (cuatro socios incluido el gerente general
y una empleada).
3.4 Métodos y procedimientos
Para el cumplimiento de cada uno de los objetivos de la investigación se han seguido una
serie de pasos, los cuales se muestran en cada uno de los objetivos que se describen a continuación:
Objetivo 1: Formular las declaraciones de visión y misión de la Cooperativa Agraria
Vicús-Chulucanas.
1. Considerando que resulta de especial importancia que la gerencia y las demás áreas estén
de acuerdo con la visión básica de aquello que la organización busca alcanzar en el largo plazo, para
la formulación de la declaración de la visión de la Cooperativa se tuvo en cuenta que esta responde
al cuestionamiento ¿En qué queremos convertirnos? Para ello se entrevistó a los cinco miembros
seleccionados de la Cooperativa, quienes dieron respuesta a las siguientes interrogantes: ¿Cómo
quieren que sea la Cooperativa el 2021?, ¿qué resultados quieren alcanzar o como quieren que sea
reconocida la Cooperativa el 2021? y ¿cómo desean que la Cooperativa sea vista el 2021?
2. Teniendo en cuenta que la misión es la “razón de ser” de una organización, para la
formulación de la declaración de la misión de la Cooperativa se consideró que esta responde a al
cuestionamiento ¿Cuál es el negocio? Además, se tuvo en cuenta los 9 elementos esenciales
propuestos por David (2013) para su elaboración. Para ello se entrevistó a los cinco miembros
seleccionados de la Cooperativa, quienes opinaron sobre los siguientes elementos: 1) clientes; 2)
productos y servicios; 3) mercados; 4) tecnología, 5) preocupación por la supervivencia, crecimiento

18
y la rentabilidad; 6) filosofía; 7) autoconcepto; 8) preocupación por la imagen pública; y 9)
preocupación por los empleados.
Objetivo 2: Realizar una auditoría externa para identificar las oportunidades y
amenazas externas de la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas.
1. Se recopiló datos relevantes sobre la competencia e información respecto a las tendencias
económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y
tecnológicas en publicaciones especializadas del Banco Central de Reserva del Perú, Instituto
Nacional de Estadística e Informática, Superintendencia Nacional de Administración Tributaria,
Ministerio de Agricultura y Riego, Dirección Regional de Agricultura-Piura, Asociación de
Comercio Orgánico, Oficina Comercial-OCEX del Perú, Diario Gestión entre otros. También se
revisó y analizó la Ley N° 29972 - Ley que promueve la inclusión de los productores agrarios a través
de las cooperativas; Ley N° 27360 – Ley que aprueba normas de promoción del sector agrario; Ley
N°27614 – Ley que prorroga el plazo exoneración a algunas partida arancelarias del Texto Único
Ordenado de la Ley del Impuesto General a las Ventas e Impuesto Selectivo al Consumo; Ley N°
27445 – Ley que exonera el pago del Impuesto General a las Ventas, Impuesto de Promoción
Municipal e Impuesto a la Renta. Adicionalmente, se recogió información respecto a la competencia
que participa en la industria del banano orgánico lográndose identificar organizaciones como la
Asociación de Productores Agropecuarios Orgánicos San Rafael (ASPRAOSRA), la Asociación de
Productores Orgánicos Solidarios Manuel Bruno Suarez (ASPROSOL), la Cooperativa de
Productores de Banano Orgánico y otros cultivos (ASPROBO), la Asociación de Productores
Agropecuarios del distrito de Morropón (ASPROMOR) y la Cooperativa Agraria de Productores de
Banano Orgánico-Piura La vieja (CAPBO).)
2. Se entrevistó a los cinco miembros seleccionados de la Cooperativa, a quienes se les
brindó información relevante recogida en el paso 1) para que opinen sobre dichos aspectos y otros
que ellos consideren importantes y que afecten a la Cooperativa. Asimismo, se le solicito al gerente
general que identifique dos organizaciones sociales (asociaciones y/o cooperativas) que participen
en la industria del banano orgánico y que sean competidores directos de la Cooperativa.
3. Se realizó un análisis competitivo de la industria del banano orgánico a través del modelo
de las cinco fuerzas de Porter para analizar la competitividad de la industria del banano orgánico,
para ello se utilizó parte de la información recogida en el paso 1).
4. Se evaluó la información recabada del paso 1) y 2). Se utilizó la técnica de recolección
de gabinete.
5. Con la información recabada y analizada de los pasos 1), 2) y 3) se procedió a elaborar
la matriz de evaluación de factores externos (EFE), haciéndose un listado de 15 factores,
identificándose las oportunidades y amenazas más importantes que enfrenta la Cooperativa. A estos
factores se le asignó una ponderación que oscila entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante), se
consideró una suma ponderada total igual a 1.0. Asimismo, se asignó a cada factor una calificación
de 1 a 4 puntos para indicar la capacidad de respuesta de la Cooperativa a dicho factor, donde 2 es la
respuesta promedio. Las calificaciones se basaron en la Cooperativa y las ponderaciones en la
industria del banano orgánico. Las amenazas y las oportunidades recibieron calificaciones de 1, 2, 3
y 4 puntos. Luego se multiplico la ponderación de cada factor por su calificación para determinar
una puntuación ponderada, y finalmente se sumaron las puntuaciones ponderadas de cada variable
para determinar la puntuación ponderada total para la Cooperativa. Se consideró que la puntuación
ponderada total más alta posible para la Cooperativa sea de 4.0 que indica que esta responde de
manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en la industria del banano orgánico
y la más baja posible fue de 1.0 que indica que las estrategias de la Cooperativa no están ayudando
a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La puntuación ponderada total
promedio considerada para la Cooperativa fue de 2.5.
6. Se procedió a elaborar la matriz de perfil competitivo (MPC) para identificar los
principales competidores de la Cooperativa, así como sus fortalezas y debilidades. Para ello, se tomó
en cuenta los competidores elegidos por el gerente en el paso 2) para ser analizados en términos
relativos según los factores determinantes de éxito en la industria del banano orgánico. Las

19
organizaciones consideradas para la elaboración de la MPC fueron: 1) la Asociación de Productores
Agropecuarios Orgánicos San Rafael (ASPRAOSRA) y 2) la Asociación de Productores Orgánicos
Solidarios Manuel Bruno Suarez (ASPROSOL). Para su elaboración se hizo una lista de 8 factores
críticos de éxito y se consideró que en ambos casos (MPC y EFE) las ponderaciones y puntuaciones
ponderadas totales tienen el mismo significado. Los factores críticos de éxito de la MPC incluyen
tanto cuestiones internas como externas; por consiguiente, las calificaciones se refirieron a las
fortalezas y debilidades, donde 4=fortaleza principal, 3=fortaleza menor, 2= debilidad menor y 1=
debilidad principal. Se consideró que a diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en la MPC los
factores críticos de éxito no están agrupados en oportunidades y amenazas.
Objetivo 3: Realizar una auditoría interna para identificar las fortalezas y debilidades
internas de la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas.
1. Se entrevistó a los cinco miembros seleccionados de la Cooperativa, quienes brindaron
información acerca de las operaciones que realiza la gerencia (planeación, organización, motivación,
administración de personal y control), marketing (clientes, venta de productos, fijación de precios,
distribución, e investigación de mercados), contabilidad (funciones de contabilidad y finanzas) y
producción.
2. Se evaluó la información recogida en el paso 1. La técnica de recolección de datos fue de
gabinete.
3. Se elaboró la matriz de evaluación de factores internos (EFI), haciendo un listado de 17
factores relevantes internos, se mencionó primero las fortalezas y luego a las debilidades y se le
asignó una ponderación de 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy importante) a cada factor, la
ponderación indica la importancia del factor con respecto al éxito de la cooperativa en la industria
del banano orgánico, siendo la sumatoria de todas las ponderaciones igual a 1. Asimismo, se asigna
a cada factor las siguientes calificaciones: debilidad importante =1, debilidad menor =2, fortaleza
menor =3 o fortaleza importante =4. Las fortalezas tienen calificación de 4 o 3 y las debilidades 1 o
2, las calificaciones están basadas en la Cooperativa y las ponderaciones en la industria del banano
orgánico. Para terminar el desarrollo de la matriz EFI se multiplico la ponderación de cada factor por
su calificación para determinar las puntuaciones ponderadas para cada variable y luego se sumaron
las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada
total de la Cooperativa. La puntuación ponderada total varía de 1.0 a 4.0, con una puntuación
promedio de 2.5.
Objetivo 4: Establecer objetivos de largo plazo para la Cooperativa Agraria Vicús-
Chulucanas que le permitan alcanzar la misión.
1. Se entrevistó a los cinco miembros seleccionados de la Cooperativa, quienes brindaron
información acerca de los resultados obtenidos por la misma desde su fundación hasta la actualidad.
Asimismo, opinaron sobre los resultados que esperan obtener en el lapso de tres años.
2. Se procedió a redactar los objetivos en función a las opiniones y reflexiones vertidas por
los miembros de la Cooperativa. Además, se consideró lo propuesto por David (2013), en su modelo
de planeación estratégica.
Objetivo 5: Diseñar estrategias para la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas que le
permitan alcanzar los objetivos de largo plazo.
1. Se procedió a elaborar la matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas
(FODA), para ello se hizo un listado de 8 oportunidades externas clave; 7 amenazas externas clave;
9 fortalezas internas clave; y 8 debilidades internas clave de la Cooperativa. Asimismo, se adecuaron
las fortalezas internas a las oportunidades externas, y se registraron las estrategias FO resultantes; las
debilidades internas a las oportunidades externas, y se registraron las estrategias DO resultantes; las
fortalezas internas a las amenazas externas, y se registraron las estrategias FA resultantes; y las
debilidades internas a las amenazas externas, y se registraron las estrategias DA resultantes. La
técnica de recolección de datos fue de gabinete.

20
 2. Se elaboró la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), para lo
cual se consideró entre otras, las variables internas y externas incluidos previamente en las matrices
EFE y EFI para definir las fuerzas financieras (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del
entorno (EE) y la fuerza industrial (FI). A cada variable se le asignó un valor numérico que varía de
+1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI y un
valor numérico que varía de -1 (la mejor) a -7 (la peor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones EE y VC. Luego se calculó el puntaje promedio para FF, VC, FI y EE, y se sumaron los
valores asignados a las variables de cada dimensión y se dividió el resultado entre el número de
variables incluidas en la dimensión respectiva. Se registró los puntajes promedio de FF, FI, EE Y
VC en el eje correspondiente de la matriz PEYEA y se procedió a sumar las dos puntuaciones del eje
X y se trazó el punto resultante en X, luego se sumaron las dos puntuaciones del eje Y y se trazó el
punto resultante en Y. Se trazó la intersección del nuevo punto XY y finalmente, se trazó el vector
direccional que va desde el origen de la matriz PEYEA hasta el punto de intersección. Este vector
revelo que la Cooperativa debe implementar estrategias agresivas (desarrollo y penetración de
mercado). La técnica de recolección de datos utilizada fue de gabinete).
3. Se procedió a elaborar la matriz interna-externa (IE), para ello se tuvo en cuenta que esta
se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de EFI en el eje X y los puntajes
totales ponderados de EFE en el eje Y. Un puntaje de valor total de la matriz EFI de 1.0 a 1.99,
registrado sobre el eje X de la matriz IE, representa una posición interna débil; un puntaje de 2.0 a
2.99, se considera un valor promedio y un puntaje de 3.0 a 4.0, indicará una posición interna sólida.
De modo similar, un puntaje de valor total de la matriz EFE de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje Y,
se considera bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99, representa un valor medio y un puntaje de 3.0 a 4.0, es
un valor alto. La matriz interna – externa (IE) ha sido desarrollada en función a los puntajes totales
ponderados obtenidos de las matrices EFI y EFE, siendo los puntajes totales ponderados de EFI 2.96
y EFE 3.
Objetivo 6: Diseñar las estrategias funcionales de la Cooperativa Agraria Vicús-
Chulucanas que le sirvan para hacer efectiva o facilitar la ejecución de las estrategias globales
la misma.
1. Se desarrolló la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), para ello, se
tomó la lista de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de las matrices EFE y EFI, con
sus respectivas ponderaciones. Luego se examinó las matrices de adecuación creadas en la etapa 2 y
se identificó las estrategias alternativas cuya implementación debe ser considerada por la
Cooperativa. Posteriormente, se determinó el puntaje de atractividad (PA) para cada uno de los
factores de la matriz, y luego se multiplicó la ponderación por el puntaje de atractividad obteniendo
la calificación del atractivo (CA). Por último se procedió a sumar las calificaciones del atractivo de
cada columna de estrategia de MCPE y se obtuvo la calificación total del atractivo (CTA).
Objetivo 7: Diseñar políticas y estructuras para la Cooperativa Agraria Vicús-
Chulucanas que le permitan implantar las estrategias seleccionadas.
1. Se evaluó la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) y se procedió a
identificar las estrategias funcionales que debe implementar la Cooperativa.
Objetivo 8: Diseñar lineamientos que sirvan como guías a la Cooperativa Agraria
Vicús-Chulucanas para evaluar las estrategias implantadas mediante la revisión de factores
externos e internos, medición de rendimiento y toma de medidas correctivas.
1. Se procedió a formular lineamientos que sirvan como guías para la revisión de factores
externos e internos, medición de rendimiento y toma de medidas correctivas.
3.5 Técnicas e instrumentos
Las técnicas utilizadas para la recolección de datos fueron de campo y gabinete.
Con relación a los instrumentos de recolección de información se utilizaron: la entrevista (guía de
entrevista) cual se encuentra en el anexo n° 01 y la revisión bibliográfica (fichas bibliográficas: libros
y artículos y fichas de trabajo: citas y lectura la cual se encuentra en el anexo n° 02 y 03.

21
3.6 Aspectos éticos

22
 CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 Resultados
4.1.1 La cooperativa, visión, misión y valores.
4.1.1.1 La Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas.
La Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas, es una organización de productores de banano
orgánico, fundada el 05 de agosto de 2016, cuyo objeto es ser fuente de servicios para sus socios,
vinculados a la producción, transformación, conservación, clasificación, elaboración,
comercialización, importación o exportación de productos provenientes de la actividad agroindustrial
vinculada a la producción de banano orgánico y a cualquier otro producto agropecuario. (CAVCH,
2016, p.3). La Cooperativa cuenta con los siguientes socios:
1. Máximo Alfonso Nonajulca Huayama.
2. César Emilio Ruiz Nevado.
3. Ray Darryll Garrido Orosco.
4. Jorge Armando II Cruz Zevallos.
5. Marco Antonio Penadillo Lirio.
6. Marco Antonio Penadillo Lirio.
7. Orlando Silva Márquez.
8. Eder Jean Carlos Estrada Torres.
9. Augusto Armando Cruz Venegas.
10. Antoni Nonajulca Adanaqué.
11. Raymundo Garrido Adrianzen.
La estructura orgánica de la Cooperativa está compuesta por la Asamblea General, el
Concejo de Administración, el Concejo de Vigilancia, el Comité Electoral, el Comité de Educación
y la Gerencia. El periodo de vigencia de estos órganos es de tres años, en el caso de la Asamblea
General se renueva por tercios (CAVCH, 2016). La Cooperativa se encuentra ubicada en el valle del
Alto Piura, distrito de Chulucanas, provincia de Morropón, región Piura. Cuenta con 60 hectáreas de
banano orgánico en producción y 15 en proceso de cultivo distribuidas en diferentes parcelas cada
una con su propia área de packing y certificación orgánica otorgada por la Certificadora Control
Unión, las parcelas se ubican en los caseríos de Chapica Campanas, Balcones, La Encantada,
Huápalas y Sol Sol. Las actividades de comercio exterior las inició el 23 de enero de 2017 (SUNAT,
2018).
Actualmente exporta banano orgánico al mercado norteamericano, siendo su principal
comprador la empresa Agronegocios los Ángeles quien trabaja de manera directa con la empresa
Chiquita.
Cuadro IV.1: Ficha de Registro Único de Contribuyente
Ficha de registro único de contribuyente (RUC)
Gerente Jorge Armando Cruz Zevallos
RUC 20601822025 – Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas
Tipo de contribuyente Cooperativas, SAIS, CAPS
Fecha de inscripción 23/01/2017
Fecha de inicio de actividades 23/01/2017
Estado del contribuyente Activo
Condición del contribuyente Habido
Dirección del domicilio fiscal Calle Amazonas N° 331 (A una cuadra de la municipalidad de Castilla) Piura
Sistema de emisión del comprobante – Piura – Castilla
Actividad de comercio exterior Manual
Sistema de contabilidad Importador/Exportador
Actividades económicas Computarizado
Comprobante de pago Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas.
Factura
Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria-SUNAT (2018).

23
4.1.1.2 Formulación de la declaración de visión.
Actualmente la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas no cuenta con una visión establecida
que haya sido aprobada por la Asamblea General de Socios. Sin embargo, en el marco de la ejecución
del Proyecto de Inversión Pública Banano Orgánico-SNIP N°250398, del Gobierno Regional de
Piura, se le formuló la siguiente declaración de visión:
“Al 2021 la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas , es la primera asociación de cultivos y
transformación de productos de exportación y competitiva en la región, con una producción de alta
calidad que es referente como una asociación exitosa, se distingue en el mercado porque su
producción es respetuosa del medio ambiente y es un centro que ofrece diversos servicios de
calidad.”
La tesista considera que la visión antes descrita carece de sustento teórico de planeación
estratégica.
Con relación a la declaración de la visión la tesista considera que esta es la descripción de la
imagen que los socios de la Cooperativa tienen sobre el desarrollo de sus actividades y la posición
que tendrán en la industria del banano orgánico. Dicho en otras palabras, es el sueño y la máxima
aspiración que la Cooperativa desea lograr en el largo plazo. Según David (2013), la declaración de
la visión responde al cuestionamiento ¿En qué queremos convertirnos?
En función a lo indicado, para desarrollar la declaración de la visión de la Cooperativa
Agraria Vicús Chulucanas se formularon tres cuestionamientos referenciales a los cinco miembros
seleccionados de la misma, los mismos que se muestran en el cuadro 4.2.
Cuadro IV.2: Proceso de formulación de la visión de la CAVCH
N° Cuestionamiento Respuestas
1 ¿Cómo quieren que sea la Ser la Cooperativa líder en la producción y exportación de
Cooperativa el 2021? banano orgánico de la provincia de Morropón.
2 ¿Qué resultados quieren alcanzar o Ser reconocidos como una Cooperativa que utiliza tecnología
como quieren que sea reconocida la en los diversos procesos productivos que garantiza un banano
Cooperativa el 2021? orgánico de excelente calidad.
3 ¿Cómo desean que la Cooperativa Ser la Cooperativa que provee banano orgánico a los diferentes
sea vista el 2021? mercados internacionales.
Elaboración: Propia
Fuente: Basado en: Fred David. (2013).Conceptos de administración estratégica. Decimocuarta edición.
Nota:1) las respuestas a los cuestionamientos planteados han sido obtenidas de la entrevista hecha los miembros de la
Cooperativa: Jorge Armando Cruz Zevallos, Antoni Nonajulca Adanaqué, Augusto Armando Cruz Venegas, Máximo
Alfonso Nonajulca Huayama y Dora Rubio Rubio; y 2) a criterio de la investigadora se han uniformizado las respuestas
con la finalidad de formular las declaración de visión.

Luego de haber obtenido y analizado las respuestas que se muestran en el cuadro precedente
la tesista procedió a formular la siguiente propuesta de declaración de visión para la Cooperativa
Agraria Vicús- Chulucanas.
“Ser una organización de productores líder a nivel regional produciendo y exportando
banano orgánico de excelente calidad, reconocida por el uso de tecnología en sus diversos
procesos productivos y con presencia en los mercados internacionales.”
4.1.1.3 Formulación de la declaración de la misión.
La declaración de la misión es un enunciado que resume la identidad o la razón de ser del
negocio y que funciona como una carta de presentación al mercado.
Actualmente la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas no cuenta con una misión establecida
que haya sido aprobada por la Asamblea General de Socios. Sin embargo, en el marco de la ejecución
del Proyecto de Inversión Pública Banano Orgánico-SNIP N°250398, del Gobierno Regional de
Piura, se le elaboró la siguiente declaración de misión:
“Liderar procesos competitivos basados en la excelencia y calidad ambiental con
responsabilidad social.”

24
 Respecto a la declaración de la misión planteada en el marco de la ejecución del Proyecto de
Inversión Pública Banano Orgánico-SNIP N°250398, la tesista considera que esta careces de base de
planeación estratégica, toda vez que, para que sea considerada estratégica, deben quedar establecidas
las líneas de acción para lograr las metas organizacionales y los objetivos a largo plazo de la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas, cuestión que no se refleja en la misma.
Según David (2013), para elaborar la misión se necesita responder claramente al
cuestionamiento fundamental ¿Cuál es nuestro negocio? Además, indica que se debe considerar en
ello nueve componentes esenciales como los clientes; productos o servicios; mercados; tecnología;
preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad; filosofía; autoconcepto;
preocupación por la imagen pública y preocupación por los empleados. Para formular la declaración
de la misión de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas se entrevistó al gerente y a tres socios sobre
cada uno de los nueve componentes de misión propuestos en el enfoque de David (2013), tal como
se muestra en el cuadro 4.3.
Cuadro IV.3: Componentes de la misión de la CAVCH
N° Componentes Cuestionamientos Respuestas
1 Clientes ¿Quiénes son los clientes de la Empresa Agronegocios los
cooperativa? Ángeles
Empresa Chiquita
2 Productos ¿Cuáles son los principales productos Nuestro producto principal es el
que ofrece la Cooperativa? banano orgánico
3 Mercados ¿En dónde compite la Cooperativa? Mercado internacional: Estados
Unidos
4 Tecnología ¿La cooperativa está al día desde el Sí, la Cooperativa utiliza
punto de vista tecnológico? tecnología, porque ayuda a reducir
las mermas y los costos de
producción
5 Preocupación por ¿La Cooperativa está comprometida Sí, la cooperativa busca generar
la supervivencia con el crecimiento y la solidez ganancias para los socios.
financiera?
6 Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores, Respeto, honestidad,
aspiraciones y prioridades éticas cumplimiento de plazos de entrega
básicos de la Cooperativa? y lealtad para con todos los socios
de la organización.
7 Autoconcepto ¿Cuál es la ventaja distintiva o La calidad del producto (orgánico)
competitiva más importante de la
Cooperativa?
8 Preocupación por ¿La Cooperativa responde a las Sí, hay un compromiso social con
la imagen pública preocupaciones sociales, la comunidad (generación de
comunitarias y ambientales? puestos de trabajo y conservando
el medio ambiente)
9 Preocupación por ¿Los empleados son un activo valioso Sí, buscamos el crecimiento y
los empleados para la Cooperativa? desarrollo de nuestros empleados.
Elaboración: Propia
Fuente: Fred David. (2013).Conceptos de administración estratégica. Decimocuarta edición.
Nota:1) las respuestas a los cuestionamientos planteados han sido obtenidas de la entrevista hecha los miembros de la
Cooperativa: Jorge Armando Cruz Zevallos, Antoni Nonajulca Adanaqué, Augusto Armando Cruz Venegas, Máximo
Alfonso Nonajulca Huayama y Dora Rubio Rubio; 2) A criterio de la investigadora se han uniformizado las respuestas con
la finalidad de formular las declaración de misión.

Obtenidas y analizadas las respuestas que se muestran en el cuadro precedente se procedió a

formular la siguiente propuesta de declaración de misión para la Cooperativa:
“Somos una Cooperativa que produce y comercializa banano orgánico de calidad al
mercado norteamericano utilizando para ello tecnología y actuando con valores y responsabilidad
corporativa. Buscamos rentabilidad para nuestros socios y brindamos oportunidades de
crecimiento a nuestros empleados, clientes y a la comunidad en la que operamos.”

25
4.1.1.4 Valores.
Según el gerente de la Cooperativa Ing. Jorge Armando Cruz Zevallos (2018), los valores
que practica la Cooperativa son los siguientes:
1. Responsabilidad.- Entendido como la asunción de las consecuencias de nuestros actos
y el cumplir con los compromisos y obligaciones ante los demás.
2. Integridad.- Considerada como la capacidad o facultad para actuar, pensar, sentir y se
encuentra muy ligado a la honestidad, rectitud y sinceridad.
3. Respeto.- Como la capacidad de reconocer, apreciar y valorar a las otras personas.
4. Lealtad.- Relacionado con la fidelidad para las acciones y comportamientos individuales
y sociales para ser dueños de la propia voluntad.
5. Honestidad.- Vinculado con las acciones para obtener un beneficio común y se refleja
en la coherencia entre lo que se piensa y lo que se hace.
4.1.2 Auditoría externa: Evaluación del entorno externo.

En esta parte de la investigación se hizo un análisis externo a la Cooperativa Agraria Vicús

Chulucanas con la intención de tener un panorama más claro para poder tomar acciones estratégicas
adecuadas y poder afrontar las amenazas del entorno y aprovechar las oportunidades que éste
presenta.
Según David (2013), para que una organización alcance y mantenga una ventaja competitiva
debe realizar un análisis de las fuerzas económicas; fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales; fuerzas políticas, gubernamentales y legales; fuerzas tecnológicas y fuerzas
competitivas. El propósito de la auditoría externa realizada a la Cooperativa fue desarrollar una lista
limitada de las oportunidades que podrían beneficiarla, así como las amenazas que debería evitar,
para ello se exploró el entorno y se analizó las cinco fuerzas externas clave descritas por David.
4.1.2.1 Fuerzas económicas.
A. Actividad económica global.
Entre enero y marzo del presente año se ha venido presentando un menor grado de
sincronización en el crecimiento de la actividad de las principales economías. La Eurozona presenta
indicadores de desaceleración económica, que contrasta con el mayor dinamismo de la economía de
los Estados Unidos de América y con el crecimiento alto y estable de la economía china (Banco
Central de Reserva del Perú [BCRP], 2018).
Según el BCRP (2018), la proyección del crecimiento mundial se mantiene en 3,8 por ciento
para el 2018 y en 3,7 por ciento para el 2019. El promedio del crecimiento de las economías
desarrolladas pasaría de 2,3 a 2,0 por ciento, reflejando un menor crecimiento de la economía
norteamericana (2,8 y 2,2 por ciento), de la Eurozona (2,2 y 2,0 por ciento) y la del Japón (1,3 y
1,0 por ciento). Las economías en desarrollo seguirían teniendo un mayor dinamismo (4,9 por ciento
en el 2018 y 5,0 por ciento en el 2019, entre las que destaca China (6,6 y 6,4 por ciento), India (7,4
y 7,8 por ciento) y América Latina y el Caribe (2,2 y 2,7 por ciento).
En Estados Unidos, el crecimiento del primer trimestre de 2018 (2,2 por ciento) fue menor
al del trimestre previo (2,9 por ciento), pero mayor al del primer trimestre del año anterior (1,2 por
ciento), en línea con la mejora de la actividad económica (BCRP, 2018).
B. Actividad económica peruana.
Según el BCRP (2018), en el primer trimestre de 2018, la actividad económica creció 3,2
por ciento, reflejo de la recuperación de la demanda interna, que creció 3,9 por ciento, luego de que
en el primer trimestre de 2017 se viera afectada por el impacto del evento El Niño Costero y por la
caída de la inversión pública. A diferencia de lo ocurrido en el primer trimestre de 2017, durante el

26
primer trimestre de este año se ha observado un mayor ritmo de gasto público y un aumento de la
inversión privada impulsada por el aumento de los precios de exportación.
Por su parte, el Fondo Monetario Internacional (2018), indica que el Producto Bruto Interno
a precios corrientes para el Perú expresado en billones de dólares es de 228,944 para el 2018 y según
sus proyecciones será de 239,217 en el 2019, 252,974 en el 2020, 266,994 en el 2021, 281,781 en
el 2022 y 297,416 en el 2023.
El sector agropecuario creció 5,7 por ciento en el primer trimestre de 2018, debido a la
normalización de las condiciones climáticas, a la incorporación de mayores áreas de
agroexportación (café, uva, palta, banano, cacao y arándanos) y al impulso de los cultivos de arroz
y maíz amarillo duro por mejores condiciones hídricas (BCRP, 2018).
La producción agrícola destinada a la exportación ha registrado un crecimiento promedio
anual de 6,4 por ciento, por encima del correspondiente del resto del sector agrícola (2,2 por ciento)
y de la economía en su conjunto. Medida en dólares, el valor de las exportaciones agrícolas creció
9,3 por ciento por año en la última década (BCRP, 2018).
Se estima que el Perú puede ampliar la extensión de tierras empleadas en la actividad de
exportación moderna de 224 mil hectáreas a 397 mil hectáreas (77 por ciento de incremento),
gracias al desarrollo y culminación de proyectos de irrigación en la costa (como Chavimochic,
Majes Sihuas, Olmos y Alto Piura), así como la inclusión de tierras agrícolas en las zonas andinas
(BCRP, 2018).
Según el coordinador del Proyecto de Inversión de Banano Ing. Axel Herrera (2018), en los
proximos años se instalaran 2 mil hectareas del cultivo de banano organico, de las cuales 500
serán instaladas por la empresa Rapel en el Medio Piura y las 1,500 restantes por la empresa
Agricola San José. Asimismo, señala que ya se han instalado 300 hectareas en la zona de Cieneguillo
Sur y 200 en la zona de Tambogrande.
C. Evolución de la inflación.
Según el BCRP (2018), la inflación a doce meses ha pasado de 1,4 por ciento en diciembre
de 2017 a 0,9 por ciento en mayo pasado. De esta manera, la medición de tendencia de la inflación
se ubica en el centro del rango meta de la política monetaria (1 a 3 por ciento). Se prevé que las
expectativas de inflación a 12 meses continúen reduciéndose durante el horizonte de proyección hasta
converger a alrededor de 2,2 por ciento durante 2018.
Según el Fondo Monetario Internacional la inflación para el Perú durante el año 2018 fue de
2,45%. Las proyecciones indican que la inflación será de 1.96% en el 2019 y desde el 2020 hasta
el 2023 permanecerá en 1,99%.
D. Tipo de cambio.
Según el BCRP (2018), entre marzo y mayo de 2018, el tipo de cambio subió 0,2 por ciento,
de S/ 3,267 a S/ 3,272 por dólar. Con ello, el sol registra una depreciación acumulada de 1,1 por
ciento en lo que va del año. Sin embargo, dentro del periodo el tipo de cambio experimentó una
evolución diferenciada. Entre marzo y las primeras semanas de abril, el tipo de cambio se apreció
1,5 por ciento al reducirse la incertidumbre política local. Posteriormente, el tipo de cambio se
depreció 1,7 por ciento desde fines de abril, lo cual se explica principalmente por el fortalecimiento
del dólar en los mercados financieros internacionales e incremento de los rendimientos en dólares,
produciéndose una desaceleración de los flujos de capitales a economías emergentes.
F. Tasa de interés.
Según el BCRP (2018), las condiciones monetarias expansivas de los últimos meses han
permitido que las tasas de interés en los mercados monetarios y crediticios se ubiquen por debajo de
sus promedios históricos. Entre marzo y mayo de 2018, la tasa interbancaria se ha ubicado en su
nivel de referencia, mientras que la tasa de interés preferencial corporativa activa a 3 meses fue 3,33
por ciento en similar periodo, en línea con la menor expectativa de reducción de la tasa de referencia.
En el caso de las tasas de interés del mercado de créditos, éstas disminuyeron en promedio 46 puntos

27
básicos en cinco de los seis sectores de préstamos, entre los cuales destaca el segmento de consumo,
cuya tasa descendió de 43,9 a 41,6 por ciento.
En el mercado monetario local, las tasas de interés interbancaria y activa preferencial
corporativa a 90 días aumentaron en 25 y 55 puntos básicos, respectivamente. De otro lado, las tasas
de interés del mercado de créditos bancarios presentaron un incremento promedio de 7 puntos
básicos, en línea con la evolución de las tasas de interés Libor a 1 y 3 meses. Los segmentos de
medianas empresas y corporativo destacan con los mayores incrementos en sus tasas de interés
(BCRP, 2018).
Entre diciembre de 2017 y junio de 2018, las tasas de interés de CDBCRP disminuyeron en
promedio 38 puntos básicos a plazos entre 3 y 18 meses, en línea con la reducción de 50 puntos
básicos en la tasa de referencia del BCRP. De otro lado, entre mayo y junio de 2018, las tasas de
interés de los CDBCRP se han incrementado en promedio 12 puntos básicos, reflejando las menores
expectativas de reducción de la tasa de interés de referencia de los agentes económicos (BCRP,
2018).
4.1.2.2 Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales.
A. Fuerzas sociales.
El crecimiento de las exportaciones de banano orgánico originó un impacto social positivo
para los pequeños productores de banano orgánico, quienes al ser socios de las cooperativas y
asociaciones comercializadoras de banano orgánico pueden asegurar la venta de su producción
mejorando la calidad de vida de sus familias.
B. Fuerzas culturales.
En la actualidad el consumidor final tiene preferencia por el consumo de productos
orgánicos, los mismos que deben de contar con certificación orgánica, pues de esta manera tienen
la seguridad de consumir productos libres de insumos químicos. Esta tendencia viene creciendo año
tras año, razón por la cual la demanda por productos orgánicos cada día es mayor. En este mismo
sentido, muchos consumidores con la finalidad de poder contar con productos orgánicos están
dispuestos a pagar un mayor precio por el producto.
El consumidor final en Estados Unidos y Europa está dispuesto a pagar un precio mayor
por los productos orgánicos que tengan la certificación Orgánica y Comercio Justo, garantizando
que los productores reciban una ganancia mayor por la comercialización de sus productos. Debido
al cambio de tendencia y hábitos de consumo en los consumidores estadounidenses, donde destaca
un mayor interés en adquirir productos orgánicos y con altos beneficios a la salud, se ha
experimentado un crecimiento constante en el consumo de banano orgánico durante los últimos años
(Diario Gestión, 2016).
Según la Asociación de Comercio Orgánico (OTA) más de la mitad de todos los hogares
en Estados Unidos compran productos orgánicos y, solamente el mercado de banano orgánico,
representa en Estados Unidos un mercado de US$ 165 millones. Además, este producto ha
mostrado en el 2016 un crecimiento de más de 30% comparado con el año 2015, según cifras
publicadas por la Comisión de Comercio Internacional de Estados Unidos (USITC) (Diario Gestión,
2016).
Por otra parte, la Oficina Comercial-OCEX del Perú en Los Ángeles ha indicado que una de
las mayores tendencias en el consumo de frutos orgánicos es la denominada "conveniencia" de estos
productos en la dieta diaria que justifica, por ejemplo, que los alimentos preparados con frutos haya
sido un éxito en Estados Unidos en los últimos años.
En el caso de la banana orgánica, según OTA, destaca el crecimiento de este producto en su
presentación "deshidratada", comúnmente usada en la elaboración de snack como barras energéticas,
cereales, chips, entre otros. Esta categoría creció un 70% comparado con el año anterior (Diario
Gestión, 2016). Por ello se puede afirmar que el banano deshidratado es, junto con otras

28
presentaciones de banano (polvo, pulpa, etc.), un área de oportunidad para los bananeros del Perú al
poder agregar más valor a su cadena de producción y diversificación de sus productos.
C. Fuerzas demográfica.
Al 30 de junio de 2016, el Perú tenía una población de 31 millones 488 mil 625 personas, de
los cuales, el 50,1% son hombres y el 49,9% mujeres (Instituto Nacional de Estadística e Informática
[INEI], 2016). Actualmente la población mundial es de 7,600 millones de personas. Por lo tanto, hay
miles de millones de personas que podrían estar interesadas en adquirir el banano orgánico producido
por las empresas peruanas. Bajo esta perspectiva, limitarse a ofrecer dicho producto en el mercado
nacional constituye una estrategia inadecuada; sobre todo, si consideramos que la población mundial
seguirá creciendo hasta alcanzar un estimado de 8,600 millones de personas para el 2030, 9,800
para el 2050 y 11,200 para el 2100 (Naciones Unidas [UN], 2017).
Teniendo en cuenta las afirmaciones descritas, la tesista concluye que, el crecimiento
poblacional mundial garantiza una demanda creciente de alimentos orgánicos a nivel mundial.
D. Fuerzas ambientales.
La agricultura orgánica es un sistema global de producción. Para mejorar la totalidad del
ecosistema agrícola en el que opera la explotación, utiliza tanto los conocimientos tradicionales como
los científicos. Las explotaciones orgánicas dependen más del uso de los recursos naturales locales
y de la ordenación del ecosistema que de insumos agrícolas externos, tales como fertilizantes
minerales y productos agroquímicos. La agricultura orgánica rechaza, por lo tanto, los productos
químicos sintéticos y los insumos modificados con ingeniería genética.
El negocio del banano orgánico se sustenta en no usar suministros químicos durante los
procesos de siembra, mantenimiento y cosecha. Esto ayuda a tener campos de cultivo sanos y crear
un ambiente amigable con los ecosistemas regionales, cumpliendo con la responsabilidad ambiental
que todo negocio debe asumir.
Finalmente, la preocupación de la comunidad internacional por el consumo de productos
orgánicos los ha llevado a preocuparse por fomentar la siembra de cultivos orgánicos. Para ello, están
dispuestos a pagar un precio adicional por los productos certificados como “orgánicos” y “comercio
justo”, importe adicional que es entregado directamente a las asociaciones de productores para
motivarlos a continuar con la producción orgánica.
En este contexto, toda asociación productora debe contar con las certificaciones necesarias
a fin de poder gozar de este beneficio.
4.1.2.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
El gobierno peruano ha propiciado políticas y mejoras para fomentar el aumento de cultivos
rentables. Una de estas políticas es otorgar exoneraciones tributarias e impositivas para la venta y
comercialización de banano orgánico.
Otra política de desarrollo propiciada por el estado peruano es la firma de acuerdos
comerciales (EE-UU y Unión Europea) para ampliar las opciones de destino para las exportaciones
de productos peruanos.
Asimismo, tenemos las siguientes leyes:
Ley N° 29972 - Ley que promueve la inclusión de los productores agrarios a través de las
cooperativas, la cual tiene como objeto regular el marco normativo para promover la inclusión de los
productores agrarios a través de las cooperativas, mejorando su capacidad de negociación y
generando economías de escala, permitiéndoles insertarse competitivamente en el mercado. Esta
norma tiene beneficios respecto al impuesto a la renta, impuesto general a las ventas, saldo a favor
del exportador y seguro social.
Ley N° 27360 – Ley que aprueba las normas de promoción del sector agrario. En esta ley se
permite una reducción de la tasa del Impuesto a la Renta del 30% al 15%. El plazo de vigencia de
este beneficio es hasta el 31 de diciembre del 2021.

29
 Ley N° 27614- Ley que prorroga el plazo de exoneración a algunas partidas arancelarias del
texto único ordenado de la Ley del IGV e Impuesto Selectivo al Consumo.
Ley N° 27445 que exonera el pago de IGV, IPM e IR a los productores agrarios cuyas ventas
anuales no superen las 50 UIT.
4.1.2.4 Fuerzas tecnológicas.
Toda organización requiere de la tecnología para incrementar la productividad. Para ello, es
necesario no sólo adquirir maquinaria adecuada sino también capacitar al productor en cuanto al uso
de nuevas técnicas de siembra, riego y cosecha con la finalidad de aumentar la productividad por
área sembrada y garantizar mayores utilidades por campaña. Un riesgo latente para los pequeños
productores, es la presencia de grandes inversionistas que entren a competir al mercado ya que por
factores de economías de escala tienen mayor ventaja competitiva y comparativa. Las organizaciones
de productores deben incluir el costo social dentro de su flujo de costos; concepto que no aplica para
las grandes empresas cuyo objetivo final es generar valor para las empresas a lo largo del tiempo.
4.1.2.5 Fuerzas competitivas.
Según el modelo de Porter (2017), existen cinco fuerzas que influyen de manera directa en
la rentabilidad de una empresa en un horizonte de largo plazo. En tal sentido, el análisis del grado de
influencia que tienen estas fuerzas en el entorno de la empresa, permitirán direccionar estrategias que
mitiguen algún impacto negativo o que determinen la posibilidad de cambiar el rumbo de la
dirección.
Según David (2013), una parte importante de las auditorías externas es la identificación de
las empresas rivales que operan en la industria y la determinación de sus fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias en relación con la organización
materia de evaluación. La recopilación y evaluación de información sobre los competidores es
esencial para la formulación de estrategias.
Con relación al entorno de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas en la provincia de
Morropón se identificaron las siguientes organizaciones que operan en la industria del banano
orgánico:
Cuadro IV.4: Organizaciones de banano orgánico de la provincia de Morropón
N° Asociación Dirección
1 Asociación de Productores Agropecuarios Orgánicos San Rafael Pueblo Nuevo-Buenos
(ASPRAOSRA) Aires
2 Asociación de Productores Solidarios Manuel Bruno Suarez La Matanza-Chulucanas
(ASPROSOL)
3 Cooperativa de Productores de Banano Orgánico y otros cultivos Buenos Aires-Buenos
(ASPROBO) Aires
4 Asociación de Productores Agropecuarios del Distrito de Morropón Morropón-Morropón
(ASPROMOR)
5 Cooperativa Agraria de Productores de Banano Orgánico Piura La Batanes-Chulucanas
Vieja (CAPBO)
6 Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas (CAVCH) Chulucanas-Chulucanas
Elaboración: Propia
Fuente: Mejoramiento de la competitividad de la cadena productiva del banano orgánico para mejorar la oferta exportable
en la región Piura. Dirección Regional de Agricultura-Piura. (s.f). (Dirección Regional de Agricultura-Piura [DRAP], 2018)

4.1.2.6 Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter del análisis competitivo es un enfoque ampliamente
utilizado para desarrollar estrategias en muchas industrias. Porter (2017) afirma:
La naturaleza de la competitividad en una industria dada está conformada por
cinco fuerzas: 1) rivalidad entre los competidores existentes, 2) amenaza de
nuevos aspirantes, 3) amenaza de productos o servicios sustitutivos, 4) poder de

30
 negociación de los proveedores y 5) poder de negociación de los
compradores.(p.32)
Porter (1996) nos dice que “el éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que
los competidores, los factores externos favorables y de tener la capacidad de combatir aquellos
factores desfavorables”. (p.26)
A. Rivalidad entre empresas competidoras.
Porter (2017) señala:
La intensidad de la rivalidad es mayor si: 1) los competidores son numerosos o
muy parecidos en tamaño e influencia, 2) el crecimiento de la industria es lento,
3) las barreras de salida son elevadas, 4) los rivales están altamente
comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo, 5) las empresas
no pueden interpretar adecuadamente las señales de los demás por falta de
familiaridad con los contrincantes y 6) los distintos enfoques de la competitividad
u objetivos diferentes.(p.48)
Tal como lo cita la Agencia Agraria de Morropón, los productores de banano orgánico en la
provincia de Morropón están integrados en cooperativas o asociaciones que compran, procesan y
exportan al mercado europeo y norteamericano el producto de sus asociados. Entre las
organizaciones competidoras que participan en la industria del banano orgánico en la provincia
Morropón tenemos: 1) la Asociación de Productores Agropecuarios Orgánicos San Rafael
(ASPRAOSRA), 2) la Asociación de Productores Orgánicos Solidarios Manuel Bruno Suarez
(ASPROSOL), 3) la Cooperativa de Productores de Banano Orgánico y otros cultivos (ASPROBO),
4) la Asociación de Productores Agropecuarios del distrito de Morropón (ASPRONOR), 5) la
Cooperativa Agraria de Productores de Banano Orgánico-Piura La vieja (CAPBO) y 6) la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas (CAVCH).
La industria del banano orgánico en la provincia de Morropón viene crecimiento
sostenidamente. Según el Ministerio de Agricultura y Riego (2018), durante el primer bimestre del
presente año, el producto tuvo como principales destinos al mercado de Holanda, registrando más de
35 mil toneladas, y Estados Unidos, con casi 20 mil toneladas. Otros mercados que también disfrutan
de esta fruta son Alemania, Bélgica, Canadá, Corea del Sur, España, Finlandia, Italia, Japón, Portugal
y Reino Unido (Ministerio de Agricultura y Riego [MINAGRI], 2018).
Debido al crecimiento de la industria del banano orgánico las cooperativas buscan aumentar
el número de socios para incrementar los volúmenes de fruta vendida. Esto implica, convencer a los
productores de otros cultivos (ejemplo: arroz, coco, mango, limón) para que incursionen en la
siembra de banano orgánico bajo el modelo del cooperativismo. A la fecha, esta política de cambios
ha sido lenta, lo cual origina que la industria del banano orgánico siga siendo atractiva.
La preferencia por el banano orgánico peruano viene en aumento, el Ministerio de
Agricultura y Riego (2018) nos indica que las exportaciones de banano orgánico peruano crecieron
94% en los últimos cinco años, posicionando al Perú como uno de los principales proveedores de
este producto a nivel mundial. Este rápido crecimiento de la industria la hace muy atractiva.
El ingreso a la industria del banano orgánico implica el conocimiento de la siembra y
mantenimiento de los cultivos. Para los competidores directos este conocimiento es compartido,
razón por la cual podemos afirmar que los costos fijos o de almacenamiento representan una
neutralidad respecto al atractivo de la industria.
En conclusión, la industria es atractiva porque existe un conocimiento compartido de los
procesos de siembra, lavado y distribución entre todos los competidores; la demanda está en
crecimiento, se requiere de un aumento de las áreas de producción y hay una baja diversidad entre
los competidores.
B. Amenaza de nuevos aspirantes.

31
 Siempre que haya la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria
en particular, la intensidad de la competitividad aumenta. Sin embargo, las empresas establecidas en
una industria gozan de ciertas ventajas en comparación con las nuevas empresas aspirantes.
Existen ciertas barreras que limitan la entrada de nuevos competidores a la industria. Porter
(2017) señala:
Existen siete fuentes principales de las barreras de entrada y son: 1) economías
de escala por parte de la oferta, 2) beneficios de escala por parte de la demanda,
3) costes por el cambio de clientes, 3) requisitos del capital, 4) beneficios para
los miembros independientemente del tamaño, 5) acceso desigual a los canales
de distribución y 6) política restrictiva del gobierno. (p.41)
La creciente demanda por el banano orgánico peruano y el aumento del volumen de
producción para obtener costos de producción unitarios más reducidos no evita el ingreso de nuevos
competidores a esta industria, ya que el aumento de la productividad se puede realizar con la
implementación de mejoras agrícolas o la aplicación de la tecnología. En la actualidad, cualquier
nuevo competidor tiene acceso a la tecnología y a los conocimientos técnicos especializados para
poder iniciarse en el negocio de siembra de banano orgánico.
Las economías de escala que se generan en esta actividad son pequeñas haciendo muy
atractiva la industria del banano orgánico para la entrada de nuevos competidores. La inversión de
capital para incursionar en la siembra de banano orgánico es relativamente baja. Sin embargo, una
de las dificultades que tendrían los nuevos competidores es conseguir un número de hectáreas
suficientes juntas y/o cercanas que justifiquen una gran inversión de capital.
Siendo el negocio del banano orgánico rentable los pequeños productores no están dispuestos
a vender sus predios agrícolas. Esto conlleva al nuevo competidor, a buscar tierras en venta que
hayan sido utilizadas en otros cultivos, lo que implica una inversión considerable para habilitarlas
para la siembra de banano, aumentando los costos de producción y el riesgo de adquirir enfermedades
de otros cultivos. Por otro lado, las empresas exportadoras que participan en la industria, han visto
el potencial de negocio y, muchas de ellas se vienen integrando hacia atrás, invirtiendo
directamente en la adquisición de tierras de cultivo a fin de asegurar su abastecimiento para
atender su mercado.
El riesgo del ingreso de nuevos competidores radica en que verían el negocio de una manera
muy distinta a las asociaciones y/o cooperativas que se preocupan por el bienestar colectivo de los
socios productores, mientras que el nuevo competidor se preocuparía por la rentabilidad pudiendo
originar en el futuro una guerra de precios donde el beneficiado sería el agro exportador.
Los subsidios otorgados por el estado a través de diversos programas desarrollados por el
ministerio de agricultura (Agroideas, Procompite, PNIA, etc.) originan que la industria sea poco
atractiva para el ingreso de nuevos competidores. Estos programas buscan el desarrollo de las
asociaciones y/o cooperativas debido a que el crecimiento de estas ayudará a mejorar la calidad de
vida de los socios productores; además, de generar puestos de trabajo masivos.
Sin embargo, si continúa la integración hacia atrás de las empresas agroexportadoras, la
visión del negocio cambiará a una visión de rentabilidad. Es decir, cuando las agroexportadoras
aseguren su abastecimiento para atender su mercado internacional, dejarán de comprarle a las
asociaciones y/o cooperativas, reduciendo el precio de compra y/o dejando de comprarle fruta. Eso
supondría que los socios productores se vean perjudicados en sus ingresos y que muchas personas se
queden sin empleo.
En resumen se concluye que la industria es medianamente atractiva para el ingreso de nuevos
competidores porque si bien se puede desarrollar la siembra de banano orgánico con buenas
economías de escala, no existen restricciones en el acceso a la tecnología de punta y no se requiere
de la inversión de grandes capitales; existen tres limitantes que todo nuevo competidor debe tener en
cuenta: 1) las cooperativas cuentan con políticas de subsidio por parte del estado, 2) se requiere de
personal con mucha experiencia para los procesos de siembra y cosecha de la fruta y 3) no existen

32
terrenos agrícolas en venta, razón por la cual de incursionar se requiere realizar ofertas de compra a
muy alto precio que encarecería la inversión.
C. Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
Según Porter (2017), cuando la amenaza de sustitutivos es elevada, la rentabilidad de la
industria se resiente por ello. Los productos o servicios sustitutivos limitan el potencial de
rendimiento de una industria al colocar un techo en los precios.
La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que
los consumidores cambien al producto sustituto. Estos límites de precio determinan la ganancia
máxima y provocan una competencia más intensa entre rivales.
Debido a que la organización se dedica a la comercialización de banano orgánico, este
producto no cuenta con un producto sustituto directo porque el agro exportador sólo se dedica a
comprar y exportar banano orgánico.
D. Poder de negociación de los proveedores.
Según Porter (2017), los proveedores influyentes acaparan más valor para sí mismos al
cobrar un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus costes a los participantes
de la industria. Los proveedores poderosos, incluidos los que proporcionan mano de obra, pueden
sacar la máxima rentabilidad de una industria que no pueda traspasar un incremento del coste al
precio final.
De acuerdo con Porter (2017) “los proveedores afectan la competencia de la industria, sobre
todo cuando: a) hay un gran número de proveedores, b) cuando hay pocas materias primas, y c)
cuando el costo de cambiar de materia prima es especialmente alto”.
Debido a que los proveedores de fruta son los socios productores podemos decir que el poder
de negociación de los proveedores es bajo. Los socios de la cooperativa son los encargados de elegir
al directorio y gerentes de la organización, por este motivo, las estrategias desarrolladas por ellos
siempre van orientadas en conseguir mejoras y beneficios para la comunidad. En conclusión, el poder
de negociación de los proveedores es bajo.
E. Poder de negociación de los compradores.
Cuando los clientes están concentrados, son muchos o compran por volumen, su poder de
negociación representa una importante fuerza que afecta la intensidad de la competencia de una
industria.

Porter (2017) nos dice que “…los consumidores obtienen mayor poder de negociación
considerando los siguientes factores: a) si son importantes para el vendedor, b) pueden cambiar a
otras marcas o a productos sustitutos sin incurrir en gastos excesivos,) amenaza de los compradores
de integración hacia atrás, d) amenaza de la industria de integración hacia adelante, y e) rentabilidad
de los clientes.
En el caso del banano orgánico se puede afirmar que el poder negociador de los compradores
es alto porque para las cooperativas las agroexportadoras son muy importantes para la
comercialización de su fruta. La asociación conoce los índices de producción, costos de siembra y
proceso de la fruta y, las limitaciones de las pequeñas cooperativas (en especial las referidas a las
certificaciones). Por este motivo, suelen establecer los precios de compra de acuerdo a sus intereses.
Sin embargo, debido al crecimiento de la demanda de banano orgánico peruano en el mundo, las
empresas agroexportadoras compiten por conseguir el mayor abastecimiento de fruta por parte de las
cooperativas y/o asociaciones de fruta. No es fácil encontrar nuevos proveedores de fruta. En
resumen, podemos concluir que la industria es moderadamente atractiva.
4.1.2.7 Análisis industrial: la matriz de evaluación de factores externos (EFE).
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) es una técnica del modelo integral para
formulación de estrategias propuesto por David (2013), dicha técnica pertenece a la etapa de los
insumos y ha permitido resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,

33
ambiental, política, legal, tecnológica y competitiva que influye positiva o negativamente en la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas.
Con la información recogida en el proceso de auditoría se procedió a elaborar la matriz de
los factores externos (EFE) para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas, tal como se muestra en
el cuadro 5.2.
Cuadro IV.5: Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) para la CAVCH
Factores externos clave Pond. CA PP
Oportunidades
1. Estabilidad de la economía peruana (3.2% en el 1er.trimestre 2018) 0.05 3 0.15
2. Aumento del tipo de cambio (S/.3, 267 a S/.3, 272 por dólar) 0.08 3 0.24
3. Crecimiento del mercado de banano orgánico (EE-UU-US$ 165 millones) 0.09 4 0.36
4. Consumo creciente de frutas orgánicas ( + 50% hogares EE-UU) 0.07 3 0.21
5. Tratados de Libre Comercio (EE.UU y Unión Europea) 0.08 4 0.32
6. Crecimiento poblacional mundial (8,600 millones de personas al 2030) 0.06 3 0.18
7. Proyecto de irrigación del Alto Piura-PEIHAP (recurso hídrico) 0.03 2 0.06
8. Beneficios tributarios/otros (Renta, IGV, Saldo Favor y Seguro Social) 0.06 4 0.24
Amenazas
1. Crecimiento económico-EE-UU (2.8% en 2018 a 2.2% en 2019) 0.12 3 0.36
2. Crecimiento económico-Eurozona (2.2% en 2018 a 2.0% en 2019) 0.06 3 0.18
3. Marco regulatorio mundial exigente (certificaciones) 0.06 3 0.18
4. Ampliación de frontera agrícola (224 a 397 mil has-prod. exportación) 0.04 3 0.12
5. Incremento de la oferta mundial de banano orgánico 0.08 3 0.24
6. Fenómenos climáticos adversos (sequias, FEN, otros) 0.04 3 0.12
7. Integración hacia atrás de empresas exportadoras (instalación 2,500 has.) 0.08 3 0.24
Total 1.00 3.20
Nota: 1) Pond.=ponderación, CA=calificación y PP=puntuación ponderada; 2) calificación 4= respuesta superior,
calificación 3= respuesta está por encima del promedio, calificación 2= respuesta promedio y calificación 1= respuesta
deficiente, y 3) puntuación ponderada total más alta posible para la Cooperativa=4.0, puntuación ponderada total más baja
posible para la Cooperativa=1.0 y puntuación ponderada total promedio para la Cooperativa=2.5.

La puntuación ponderada total de la Cooperativa es 3.20 y se encuentra por encima del

promedio (punto medio) 2.5, por lo que se puede afirmar que está teniendo éxito, aprovecha las
oportunidades externas y evita las amenazas que enfrenta. Según la matriz EFE el factor más
relevante para tener éxito en el negocio del banano orgánico es el crecimiento del mercado de banano
orgánico-EE-UU-US$ 165 millones. También es importante observar que en Estados Unidos más
del 50% de hogares consume frutas orgánicas.
A nivel nacional, se puede afirmar que el entorno es favorable para la industria de la
producción y comercialización de banano orgánico, el Perú es un país que goza de estabilidad
económica -3.2% en el 1er.trimestre 2018, a ello se suman los beneficios tributarios que tienen las
cooperativas como el impuesto a la renta, impuesto general a las ventas y saldo favor del exportador
y seguro social.
4.1.2.8 Matriz de perfil competitivo (MPC).
La matriz de perfil competitivo (MPC) es una técnica del modelo integral para formulación
de estrategias propuesto por David (2013) y pertenece a la etapa de los insumos. Esta técnica ha
permitido identificar los principales competidores de la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas, así
como sus fortalezas y debilidades. Estos competidores son: la Asociación de Productores
Agropecuarios Orgánicos San Rafael, la Asociación de Productores Orgánicos Solidarios Manuel
Bruno Suarez, la Cooperativa de Productores de Banano Orgánico y otros cultivos, la Asociación de
Productores Agropecuarios del distrito de Morropón y la Cooperativa Agraria de Productores de
Banano Orgánico-Piura La vieja.
Para elaborar la matriz de perfil competitivo (MPC) de la Cooperativa Agraria Vicús
Chulucanas se ha considerado a la Asociación de Productores Agropecuarios Orgánicos San Rafael
(ASPRAOSRA) y la Asociación de Productores Orgánicos Solidarios Manuel Bruno Suarez
(ASPROSOL).

34
A. ASPRAOSRA.
La Asociación de Pequeños Productores Agropecuarios Orgánicos San Rafael–
ASPRAOSRA se fundó el año 2010. Al inicio contaba con 26 socios y 27 hectáreas las cuales
producían 540 cajas de banano orgánico. La demanda creciente del mercado internacional por la
adquisición de productos orgánicos y de buena calidad generó la inclusión de nuevos productores,
ahora la asociación cuenta con 219 socios y 298 hectáreas de terreno para la producción de banano
orgánico con una obtención de 5 contenedores por cosecha, cada contenedor es de 1080 cajas y cada
caja pesa 18.14 kg. La inserción de nuevos productores ha beneficiado económica y socialmente a
poblaciones circundantes, ahora ellos ofrecen sus productos a un mejor precio dinamizando así la
economía local.
La organización cuenta con 70 trabajadores, los cuales están bajo el régimen agrario ganando
el sueldo mínimo, con 12 sueldos al año y 15 días de vacaciones. Asimismo trabajan 8 horas diarias
y se les reconoce horas extras. La asociación cuenta con el símbolo de garantía de pequeños
productores, distintivo de calidad garantizada que identifica a los pequeños productores organizados
de América Latina y el Caribe, y que permite al consumidor identificar sus productos de Comercio
Justo en el mercado. Del mismo modo, la asociación se encuentra certificada por FLO que es una de
las organizaciones paraguas a escala global para el Comercio Justo - Fairtrade. Posee el Sello de
Certificación de Comercio Justo FAIRTRADE, el sello de garantía al consumidor que certifica el
cumplimiento de los criterios de Comercio Justo – Fairtrade.
El sistema de Comercio Justo es una opción de cambio, es un movimiento alternativo de
cooperación entre pequeños productores organizados y consumidores solidarios. En este modelo, los
compradores aceptan pagar precios justos a los pequeños productores y están seguros que ese plus
de dinero llegará directamente a sus manos. A su vez, los productores se comprometen a trabajar
bajo principios de igualdad social, de género, de equilibrio ambiental y respeto a la biodiversidad.
Cuadro IV.6: Perfil -ASPRAOSRA
Asociación de Productores Agropecuarios Orgánicos San Rafael – ASPRAOSRA
Fundación Año 2010
Número de socios 219
Producción 8-10 contenedores por cosecha (1080 cajas de 18.14 kg/contenedor)
Cantidad de hectáreas 298
Certificaciones FAIRTRADE, GlobalG.A.P y Certificación Orgánica
Clientes DOLE y Chiquita
N° Trabajadores Más de 70 bajo régimen agrario
INCOTERS EXW y FOB
Mercados Alemania, Bélgica, EE-UU y Asia
Elaboración: Propia
Fuente: Entrevista al gerente Alex Rijalba y al encargado de logística Francisco Gallega-ASPRAOSRA

B. ASPROSOL.
La Asociación de Productores Orgánicos Solidarios Manuel Bruno Suarez, nació como una
iniciativa dentro del marco del desarrollo económico del distrito de la Matanza en coordinación con
la Diócesis de Chulucanas y el financiamiento de la CEI (Conferencia Episcopal Italiana) en el año
2010. La estructura orgánica de la Asociación está compuesta por la Asamblea General de Asociados,
Consejo de Administración, Consejo de Vigilancia y Gerente General.
El proyecto se dio con la participación de la Municipalidad Distrital de la Matanza
conjuntamente con el presidente de la Asociación ASPROSOL señor Luis Timaná Montalbán y
Monseñor Daniel Turley Murphy, iniciando el sueño de exportar su producción de banano orgánico
a mercados europeos, adquiriendo un terreno el cual pertenecía a la compañía “Carrasco”. Durante
18 meses se realizaron diversos talleres, prácticas y jornadas de campo, con 60 productores,
lográndose crear dicha organización el 7 de setiembre del 2011 con 23 asociados y 40 hectáreas
recién a controlar.

35
 La asociación cuenta con 160 hectáreas, de las cuales 80 están en producción. El banano
orgánico producido por esta asociación es exportado por el puerto de Paita al mercado europeo
(Hamburgo, Rotardan y Alemania) su forma de pago es contra entrega, es decir, una vez que el cliente
tiene el producto recién le cancelan, en un tiempo de 8 a 13 días.
Cuadro IV.7: Perfil -ASPROSOL
Asociación de Productores Orgánicos Solidarios Manuel Bruno Suarez - ASPROSOL
Fundación Setiembre 2011
Número de socios 89
Producción 142,205 cajas/año (987 cajas/mes)
Cantidad de Hectáreas 175
Certificaciones FAIRTRADE, GlobalG.A.P y Certificación Orgánica
Clientes DOLE y Chiquita
N° Trabajadores 45
INCOTERS EXW y FOB
Mercados Europa (Alemania) y Estados Unidos
Elaboración: Propia
Fuente: Ing. Juan Carlos Gonzales Quevedo- Gerente de ASPROSOL.

A continuación se procede a elaborar la matriz de Perfil Competitivo de la Cooperativa

Agraria Vicús Chulucanas
Cuadro IV.8: Matriz de perfil competitivo (MPC) para la CAVCH
CAVCH ASPRAOSRA ASPROSOL
Factores críticos para el éxito Pond. Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt
1. Participación de mercado 0.15 2.0 0.30 4.0 0.60 3.0 0.45
2. Calidad del producto 0.15 3.0 0.45 3.0 0.45 3.0 0.45
3. Lealtad del cliente 0.12 3.0 0.36 3.0 0.36 3.0 0.36
4. Estructura organizacional 0.13 1.0 0.13 4.0 0.52 4.0 0.52
5. Capacidad de producción 0.13 2.0 0.26 3.0 0.39 3.0 0.39
6. Experiencia gerencial 0.12 2.0 0.24 4.0 0.48 4.0 0.48
7. Diversificación de mercado 0.10 2.0 0.20 4.0 0.40 3.0 0.30
8. Fuentes de financiamiento 0.10 3.0 0.30 3.0 0.30 3.0 0.30
Total 1.00 2.24 3.50 3.25
Nota: Los valores de las calificación son las siguientes: 1=debilidad importante, 2=debilidad menor, 3=fortaleza menor y
4=fortaleza importante; Pond. = Ponderación, Calif. = Calificación y Punt. = Puntuación.

Con relación a las ponderaciones asignadas a cada uno de los componentes de la MPC, la
tesista indica que estas se sustentan en la información antes señalada, y se ha dado por orden de
importancia. En la MPC, las calificaciones y los puntajes de valor total de las asociaciones rivales
se comparan con los de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas. Este análisis comparativo
proporciona información estratégica interna importante.
Para elaborar la matriz de perfil competitivo (MPC) se ha identificado los principales
competidores, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición
estratégica de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas. Es preciso señalar que los factores
importantes tomados en la MPC incluyen aspectos tanto internos como externos. Las calificaciones
se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal,
tres a la fortaleza menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal.
En el cuadro IV-8, ofrece la matriz de perfil competitivo de la Cooperativa Agraria Vicús
Chulucanas, en la cual participación de mercado y la calidad del producto son los factores más
importantes para el éxito, como indica la ponderación de 0.15. La participación de mercado de
ASPRAOSRA y ASPROSOL es superior, según indican las calificaciones de cuatro y tres
respectivamente. En el caso de ASPRAOSRA llega a cuatro mercados y mientras que ASPROSOL
a dos, y la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas a uno.

36
4.1.3 Auditoría interna: evaluación del entorno interno

La evaluación interna recoge las características de todos los recursos y medios que emplea
la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas para enfrentar al entorno competitivo del giro de negocio
que la rodea. Esta evaluación se enfocó en la identificación de las debilidades y fortalezas para
desarrollar la competitividad del negocio. Por ello, para la elaboración de este capítulo se realizó una
entrevista a profundidad al gerente de la Cooperativa Ing. Jorge Armando Cruz Zevallos, con la
finalidad de conocer de manera detallada toda la información concerniente a los aspectos internos de
la misma incluyendo el análisis de la cadena de valor.
El proceso de auditoría interna consistió en recopilar, asimilar y evaluar información
relevante acerca de las funciones inherentes a las áreas de gerencia, marketing, contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo y de los sistemas de información. El objetivo
de la auditoría interna fue identificar y priorizar los factores críticos de éxito de la misma es decir
sus fortalezas y debilidades internas.
Dado que, la Cooperativa no cuenta con una estructura organizacional definida, la tesista
consideró pertinente realizar la evaluación interna considerando las funciones inherentes a las áreas
que se detallan los acápites siguientes.
4.1.3.1 Gerencia.
La Gerencia es un órgano que forma parte de la estructura orgánica de la Cooperativa y quien
ocupa el cargo es un funcionario ejecutivo denominado gerente general de la Cooperativa. (CAVCH,
2016, pp.10-20). Es importante señalar que la Gerencia es el único órgano ejecutivo reconocido
formalmente de la Cooperativa y depende del Consejo de Administración.
Actualmente el cargo de gerente general es ocupado por el Ing. Jorge Armando Cruz
Zevallos, quien adicionalmente realiza las funciones de la administración contando para ello con el
soporte administrativo de la Ing. Dorita Rubio Rubio quien está encargada del área de almacén y
planillas.
Según Cruz, las funciones que realiza actualmente en la Cooperativa en su calidad gerente
general son: representan legalmente a la cooperativa, firmar contratos, contactar clientes, firmar
convenios, ver todo lo relacionado al aspecto económico y financiero, pagar planillas a los
trabajadores, ver lo relacionado a los proveedores, alquilar locales y realizar compras (equipos,
máquinas, otros) para el funcionamiento de la misma.
Sin embargo, David (2013) señala: “Las funciones de la gerencia se dividen en cinco
actividades básicas: planeación, organización, motivación, administración de personal y control”
(p.100). En ese sentido, el proceso de auditoría interna hecho a la Gerencia se basó en analizar las
actividades básicas propuestas por David (2013).
A. Planeación.
David (2013), la planeación es el conjunto de todas las actividades de la gerencia relacionadas con
la preparación para el futuro. Indica además, que las tareas específicas incluyen pronóstico,
establecimiento de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de políticas y establecimiento de
metas.
Como resultado de auditar internamente a la gerencia en la función de planeación, se
encontró que la Cooperativa no cuenta con objetivos definidos, estrategias globales, estrategias
funcionales, políticas de implementación y evaluación de estrategias y directrices que orienten su
accionar en el corto y mediano plazo. Según el gerente de la Cooperativa, la Gerencia planifica en el
corto plazo. Sin embargo, no cuenta con un documento de planificación estratégica alguno que lo
sustente.
B. Organización.

37
 El objetivo primordial de la función de organización es conseguir un esfuerzo coordinado
con la finalidad de definir las acciones, competencias y las relaciones de subordinación que existen
en la cooperativa, es decir, quien hará qué y quién le responderá a quién.
David (2013) afirma:
La organización incluye todas las actividades de la gerencia que dan como
resultado una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad. Las áreas
específicas incluyen el diseño de la organización, la especialización del trabajo,
las descripciones del puesto, las especificaciones de los trabajos, el alcance del
control, la unidad de mando, la coordinación, el diseño de los procesos y el
análisis de los trabajos.(p.101)
Respecto a la función de organización, la Escritura Pública de Constitución de la Cooperativa
Agraria Vicús Chulucanas, de fecha 18 de agosto de 2016, establece que, su estructura orgánica
básica es la siguiente: 1) la Asamblea General, 2) el Concejo de Administración, 3) el Concejo de
Vigilancia, 4) el Comité Electoral, y 5) la Gerencia. Sin embargo, esta estructura orgánica no está
plasmada en instrumentos técnicos normativos (reglamentos u otros) que regulen el modelo de
gestión interna de la Cooperativa, es decir, no tiene un diseño organizacional definido y aprobado
por la Asamblea General de Socios. Al no contar la Cooperativa con una estructura organizacional
definida y aprobada por su Asamblea General, no se pudo determinar la estructura de tareas y las
relaciones de subordinación, la especialización y descripción de puestos, el grado de control, la
unidad de mando, el grado de coordinación y el análisis y diseño de puestos de la misma.
En consecuencia, la función administrativa de organización se realiza de manera empírica y
en forma desordenada.
C. Motivación.
Son los esfuerzos encausados a conformar el comportamiento humano. Sus temas
específicos incluyen el liderazgo, la comunicación, grupos de trabajo,
modificación de la conducta, delegación de autoridad, enriquecimiento del
trabajo, la satisfacción en el trabajo, la satisfacción laboral y de las necesidades,
cambio organizacional y moral de los empleados y de la gerencia. (David, 2013,
p.101).
Según el gerente de la Cooperativa, al interior de esta hay un alto nivel de confianza,
liderazgo, comunicación, delegación de autoridad, trabajo en equipo y satisfacción laboral.
Resultado de ello, han establecido alianzas estratégicas con la Universidad de Piura, Mesa
Técnica del Banano Orgánico, Municipalidad Morropón-Chulucanas, ONG Progreso y el
Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA).
La motivación juega un rol muy importante dentro del planeamiento de la
cooperativa, en ese sentido, considero que, el logro de los objetivos y el éxito del planeamiento
estratégico dependen en gran parte del recurso humano y el compromiso frente al cambio. Todos
estos cambios también generaran mejoras en la calidad de vida de las personas y en su formación
profesional, originando recursos humanos motivados que crezcan conjuntamente entre la
industria de Banano Orgánico y los trabajadores.
D. Administración de personal.
David (2013) señala:
Las actividades de administración de personal se centran en los empleados o en
la administración de los recursos humanos. Incluye la administración de sueldos
y salarios, las prestaciones a los empleados, las entrevistas, la contratación, el
despido, la capacitación, el desarrollo administrativo, la seguridad de los
empleados, (…).las políticas disciplinarias, los procedimientos de queja y las
relaciones públicas. (p.101)

38
 Según el gerente de la Cooperativa, la administración de sueldos, el proceso de reclutamiento
y selección de personal es realizado por la Gerencia. Las capacitaciones se realizan de manera
constante pero sin seguir programación alguna, no cuentan con procesos estandarizados para el
personal operativo, ni cuenta con indicadores para la medición de la productividad del mismo. En la
actualidad la cooperativa cuenta con 23 (veintitrés) empleados de los cuales 4 (cuatro) son
profesionales, 10 (diez) son técnico y 9 (nueve) obreros. En conclusión la Gerencia realiza la mayoría
de las actividades inherentes a la función de administración de personal, sin embargo, no cuenta con
reglamentos y políticas que normen estos procedimientos.
Por otro lado, es necesario que la cooperativa cuente con el personal idóneo, capaz y con
participación activa durante el proceso de implementación de las estrategias. Para ello el personal
deberá contar con las siguientes competencias: (a) liderazgo, (b) creatividad, (c) deseo de superación,
(d) estar orientado a los logros, (e) trabajo en equipos, (f) capacidad de asumir retos, (g) disciplina,
y (h) permisibilidad al cambio.
Una vez iniciado el proceso del cambio, y según las estrategias planteadas, se buscará (a) el
aumento de la productividad y el incremento del trabajo en equipo a través de la permanente
capacitación, (b) la búsqueda de superación del personal, (c) la integridad entre los miembros, y (d)
la inclusión en la sociedad, todos ellos asociados a un liderazgo que busque fomentar el incremento
de la exportación, certificación internacional, calidad del producto, competitividad, sostenibilidad y
responsabilidad social.
E. Control.
La función de control de la administración comprende las actividades
emprendidas para asegurar que las operaciones reales se ajusten a las planeadas.
(...). Esta función es muy importante, en especial para la evolución eficaz de la
estrategia. El control consta de cuatro pasos fundamentales:1) establecer normas
de desempeño, 2) medir el desempeño individual y de la organización, 3)
comparar el desempeño real de las normas con las normas de desempeño
establecidas, y 4) tomar las acciones correctivas. (David, 2013, p.104).
Según el gerente de la Cooperativa, la Gerencia realiza las siguientes actividades de control:
control de calidad, control financiero, control de ventas, control de inventarios, control de gastos,
entre otros. Sin embargo, el gerente hace la aclaración que estas acciones no están documentadas en
procedimientos.
4.1.3.2 Marketing y/o comercialización.
Según Evans y Bergman (como se citó en David, 2013), el marketing se define como el
proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y los deseos de productos y servicios
de los clientes. Existen siete funciones de marketing básicas: 1) análisis de los clientes, 2) venta de
productos y servicios, 3) planeación de productos o servicios, 4) fijación de precios, 5) distribución,
6) investigación de mercados y 7) análisis de oportunidades.
En función a lo indicado en el párrafo precedente, se procedió a realizar la auditoria a las
operaciones de marketing y/o comercialización, obteniendo como resultado que la cooperativa no
cuenta con una estructura orgánica definida y por ende no tiene área de marketing y/o
comercialización. Sin embargo, es preciso acotar que la cooperativa si realiza operaciones de
marketing de manera informal, dichas operaciones son realizadas por la Lic. Jenny Díaz quien trabaja
directamente para empresa Agronegocios Los Ángeles socio único de la Cooperativa. Las
operaciones de marketing y/o comercialización se hacen en coordinación con el gerente de la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas. Las funciones básicas de marketing que realizan se detallan
a continuación.
A. El cliente.
Actualmente la cooperativa mantienen relaciones comerciales con la empresa Agronegocios
Los Ángeles S.A.C. y la empresa Chiquita, la tesista hace la aclaración que la primera es
intermediaria de la empresa Chiquita.

39
B. El producto.
El producto ofertado por la cooperativa es el banano orgánico, el cual se vende y se exporta
con las siguientes presentaciones: 1) Chiquita Premium, 2) Chiquita 2 libras, y 3) Inca Banana.
C. El precio.
La cooperativa Agraria Vicús Chulucanas comercializa su producto bajo el INCOTERM
EXW (ex Work): en fábrica.
Según Cruz (2018), para este año cada caja maquilada de presentación Chiquita Premium =
USD$8.60 (maquila = USD$2.80; productor = USD$5.80).
Para el 2019 (disminuirá el precio): cada caja maquilada = USD$8.00 (maquila = USD$2.70;
productor = USD$5.30).
Presentación Inca Banano: caja maquilada = USD$6.00 (maquila = USD$2.00; productor =
USD$4.00).
D. El mercado.
El producto (banano orgánico) es enviado a Estados Unidos de Norteamérica.
4.1.3.3 Finanzas y contabilidad.
Hecha la auditoria a las operaciones de contabilidad y finanzas, Se tiene que la cooperativa
no cuenta con esta área. La contabilidad de la Cooperativa Vicús Chulucanas se lleva de manera
externa por el Estudio Contable “ADN Pack” de Adán Neyra.
4.1.3.4 Producción y operaciones.
Según David (2013), la función de producción y operaciones de una organización consiste
en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La administración
de la función de producción y operaciones se encarga de las entradas y salidas que varían en cada
industria. Una operación de fabricación transforma o convierte insumos, como materias primas,
trabajo, capital, maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y servicios.
Las funciones del área de producción y operaciones de la Cooperativa están a cargo de los
ingenieros Julio Villegas y Juan Luis Rubio (jefes de cuadrillas). Según Cruz (2018), esta área se
encarga de realizar y supervisar todo el proceso de empaque de banano orgánico y entregar las cajas
maquiladas al exportador (Agronegocios Los Ángeles).
La función de producción y operaciones de la Cooperativa consiste en todas aquellas
actividades que transforman la materia prima en producto terminado (banano orgánico). La
administración de la función de producción y operaciones se encarga de las entradas, las
trasformaciones y las salidas de productos (banano orgánico). Es preciso indicar que la cooperativa
no cuenta con el área de producción y operaciones en su estructura organizacional, en consecuencia
estas funciones se están realizando de manera empírica.
Respecto a la producción del banano orgánico en la Cooperativa se tiene los costos son altos
esto se debe a que el riego es por bombeo, los abonos son caros. Asimismo, los campos de cultivo
del banano no tienen un buen sistema de drenaje y están expuestas a desbordes e inundaciones.
Actualmente la Cooperativa produce 1.5 contenedores de banano orgánico equivalente a 960
cajas por contenedor semanalmente. Es decir al año produce y exporta aproximadamente 72
contenedores (1.5 contenedores x 4 semanas x 12 meses = 72 contenedores).
4.1.3.5 Investigación y desarrollo.
La Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas cuenta con Certificación Orgánica, esta
certificación se basa en las Normas de Producción Orgánica para EE-UU creadas por el Ministerio
de Agricultura de ese país. Este certificado es necesario para que la Cooperativa pueda exportar el
banano orgánico a los Estados Unidos, incluso aunque tenga certificados para otros países.

40
 La Certificación Orgánica es el proceso de control que permite garantizar la calidad orgánica
del banano orgánico producido por la Cooperativa, verificando el cumplimiento de la norma de
producción orgánica que corresponde, según el mercado de destino de dicho producto. En el caso de
la Cooperativa la certificación es esta dada de manera individual es decir cada parcela tiene su propia
certificación.
De acuerdo a lo indicado por el gerente general, la Cooperativa proyecta obtener las la
certificaciones FAIRTRADE, GlobalG.A.P y Certificación Orgánica de manera colectiva, esto es a
nombre de la Cooperativa.
4.1.3.6 Matriz de evaluación de factores internos (EFI).
David (2013) señala:
La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) es una síntesis del proceso
de auditoría de la administración estratégica. Esta herramienta para la
formulación de estrategias sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades más
importantes encontradas en las áreas funcionales de la empresa y también
constituye la base para identificar y evaluar las relaciones entre las áreas. (p.122).
Es un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna
de la dirección estratégica. Permite a los estrategas analizar y resumir la
información de las áreas funcionales de la empresa, permitiendo identificar las
fortalezas y debilidades más importantes.

Cuadro IV.9: Matriz de evaluación de factores internos (EFI) para la CAVCH

Factores internos clave Ponderación CA PP
Fortalezas
1. Certificación orgánica 0.15 4 0.60
2. Experiencia en la producción de banano orgánico 0.07 3 0.21
3. Convenios con la Universidad de Piura 0.05 4 0.20
4. Predios equipados con pozos y empacadoras 0.10 4 0.40
5. Altos niveles de confianza de los socios 0.02 3 0.06
6. Adecuada coordinación con instituciones locales 0.05 3 0.15
7. Personal competente y comprometido 0.05 3 0.15
8. Clima laboral armonioso y eficiente 0.03 3 0.09
9. Directivos con capacidad de gestión 0.02 3 0.06
Debilidades
1. No cuenta con estructura organizacional definida 0.10 2 0.20
2. Altos costos de producción (riego, abonos, etc.) 0.15 1 0.15
3. Sistema de drenaje ineficiente 0.02 2 0.04
4. Áreas de cultivo expuestas a inundación 0.02. 1 0.02
5. Altos costos financieros de los sistemas de crédito 0.04 2 0.08
6. Deficientes conocimientos de post-cosecha 0.05 2 0.10
7. Sistema de exportación EXW 0.03 2 0.06
8. Dependencia de un solo comprador 0.05 2 0.10
Total 1.00 2.67

Nota: CA=Calificación y PP=Puntuación Ponderada. La puntuación ponderada total va desde 1.0 hasta 4.0,
siendo 2.5 una puntuación promedio. La ponderación va desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (muy
importante), siendo que la suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0. Respecto a las calificaciones,
estas van desde 1 hasta 4, siendo que 1= debilidad muy importante, 2= debilidad menor, 3 =fortaleza menor y
4 =fortaleza importante. Las calificaciones están basadas en la empresa.
4.1.4 Naturaleza y formulación de los objetivos de largo plazo.

Según David (2013), los objetivos de largo plazo son los resultados que una organización
espera alcanzar luego de implementar ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que deben
seleccionarse e implementar en un lapso de tiempo de dos a cinco años con la finalidad de alcanzar
los objetivos trazados. Asimismo, se debe tener en cuenta que los objetivos deben de ser

41
cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y
congruentes entre las unidades de la organización.
Los objetivos representan un compromiso de la administración con el logro de indicadores
de desempeño específicos dentro de un lapso de tiempo específico. Del mismo modo, se debe tener
en cuenta que por lo general los objetivos se establecen en términos de crecimiento de activos,
crecimiento de ventas, rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de diversificación,
grado y naturaleza de integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social.
Por otro lado, se considera que la formulación de objetivos a largo plazo es importante
porque proporcionan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades,
reducen la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos, estimulan el desempeño, ayudan en
la distribución de recursos, ayudan en el diseño de trabajos y se constituyen en una medida del
desempeño de la gerencia.
Los objetivos pueden ser: 1) objetivos estratégicos, y 2) objetivos financieros.
4.1.4.1 Objetivos estratégicos y objetivos financieros.
Para la formulación de los objetivos de largo plazo de la Cooperativa Agraria Vicús
Chulucanas la tesista consideró tomar en cuenta lo planteado por David (2013), quien señala que hay
dos tipos de objetivos en particular: 1) los objetivos financieros asociados con el aumento de
ingresos, utilidades, dividendos, márgenes de utilidad, rendimiento sobre la inversión , utilidades por
acción , precio por acción, flujo de efectivo, etcétera; y 2) los objetivos estratégicos relacionados
con una mayor participación de mercado, un menor tiempo de entrega que la competencia, mayor
rapidez para el lanzamiento de productos al mercado, disminución de costos, mejora de la calidad
del producto , aumento de cobertura geográfica, logro de liderazgo tecnológico, anticipación en
materia de mejora o innovación, etcétera.
En la ejecución de la investigación la tesista solo ha formulado objetivos estratégicos. La
razón de formular solo objetivos estratégicos para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas obedece
a dos razones esenciales: 1) restricción para acceder a información de tipo financiera consolidada de
la Cooperativa, y 2) a pesar que los objetivos financieros son especialmente importantes en las
organizaciones, al presentarse la necesidad de tomar decisiones cruciales muchas veces se imponen
los objetivos estratégicos.
Del mismo modo, se coincidió con lo manifestado por David (2013), en el sentido que, en
última instancia la mejor forma de conservar la ventaja competitiva en el largo plazo de la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas es persiguiendo sin tregua los objetivos estratégicos que le
permitan fortalecer su posición ante sus rivales. Si la Cooperativa se enfoca en lograr los objetivos
estratégicos que mejoren su competitividad y su fortaleza en el mercado, también podrá alcanzar sus
objetivos financieros.
4.1.4.2 Establecimiento de objetivos estratégicos.
La tesista sostiene que los objetivos estratégicos son aquellos objetivos planteados para la
Cooperativa con la finalidad de lograr determinadas metas en el largo plazo y tener una posición
competitiva en el mercado del banano orgánico, es decir, son los resultados que la Cooperativa espera
alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión,
inspirados en la visión.
Después de haber formulado las declaraciones de visión, misión y definidos los valores de
la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas, corresponde formular los objetivos estratégicos de largo
plazo que le permitan alcanzar dichas declaraciones, se estima que estas se logren en un periodo de
3 años.
Para el establecimiento de los objetivos estratégicos la tesista tomó en cuenta la información
recogida y analizada en las auditorias externa e interna. Además, se ha considerado la información
recogida en la entrevista hecha a los miembros de la Cooperativa. Respecto al análisis de los objetivos
estratégicos la tesista ha considerado conveniente utilizar el método SMART. El método SMART

42
permite establecer puntos de referencia alcanzables, que conducen al desarrollo y éxito de las
organizaciones. Estos son los pilares del modelo SMART: especifico, medible, alcanzable, relevante
y por último el plazo final.
Los objetivos estratégicos formulados para superar los principales retos de la Cooperativa
Agraria Vicús Chulucanas para su crecimiento en los próximos tres años son:
1. Ingresar al mercado del banano orgánico en la Unión Europea y ampliar el mercado
en el de los Estados Unidos.
El objetivo está orientado a que la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas desarrolle el
mercado de la Unión Europea y penetre en el mercado de los Estados Unidos. Su formulación
obedece a existencia de una alta demanda por frutas orgánicas en el mercado europeo y a la
dependencia de un solo cliente en el mercado norteamericano.
Actualmente, la Cooperativa cuenta con la Certificación Orgánica que le permite ingresar a
los Estados Unidos. Para poder desarrollar el mercado del banano orgánico en la Unión Europea la
Cooperativa necesita las certificaciones FAIRTRADE y GlobalG.A.P.
Cuadro IV.10: Análisis del objetivo N° 01
Criterio Análisis
S: especifico Ingresar al mercado del banano orgánico en la Unión Europea y ampliar el mercado en
el de los Estados Unidos
M: medible El indicador es el número de contenedores exportado a la Unión Europea y EE-UU.
A: alcanzable Es alcanzable en la medida que se incorporen más hectáreas a la Cooperativa y se cuenta
con las certificaciones correspondientes.
R: relevante El cumplimento de este objetivo permitirá incrementar los ingresos por exportaciones a
la Cooperativa.
T: plazo 3 años (2021).

2. Fortalecer las relaciones comerciales con clientes y proveedores.

El planteamiento de este objetivo obedece a la dependencia de un solo cliente en el mercado
norteamericano del banano orgánico producido por la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas. Dicho
cliente es la empresa Agronegocios Los Ángeles quien trabaja directamente con la empresa Chiquita.
La Cooperativa debe considerar diversificar su cartera de clientes (compradores) y contar
una gama de proveedores de acuerdo a sus necesidades con la finalidad de poder negociar precios
respecto a la adquisición de insumos, bienes o servicios para el proceso de producción y
comercialización del banano orgánico.
Cuadro IV.11: Análisis de objetivo 02
Criterio Análisis
S: especifico Fortalecer las relaciones comerciales con clientes y proveedores
M: medible El indicador es el número de clientes y proveedores con los que cuenta la Cooperativa.
A: alcanzable Es alcanzable en la medida que la Gerencia General y el Área de Marketing promuevan
estas relaciones.
R: relevante El cumplimento de este objetivo permitirá contar con cartera de clientes para las
exportaciones de banano y cartera de proveedores que permitirá abaratar costos y
precios.
T: plazo 2 años (2021).

3. Definir la estructura organizacional para alinear las estrategias.

Este objetivo está orientado principalmente a la definición de la estructura organizacional de
la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas con la finalidad de poder alinear las estrategias a
implementarse por dos razones: 1) la estructura organizacional determina en gran medida la forma
en que se establecen los objetivos y las políticas, y 2) los cambios en la estrategia suelen requerir
cambios en la estructura esto debido a que esta determina como se asignan los recursos.

43
 Asimismo, se ha considerado que el cumplimiento de los objetivos de largo plazo exige la
participación de todas las áreas de la Cooperativa.
Cuadro IV.12: Análisis del objetivo N° 03
Criterio Análisis
S: especifico Definir la estructura organizacional para alinear las estrategias
M: medible Aprobación del Reglamento de Organización y Funciones
A: alcanzable Es alcanzable en la medida que la Asamblea General de Socio de la
Cooperativa apruebe el Reglamento de Organización y Funciones.
R: relevante El cumplimento de este objetivo permitirá dar direccionamiento a la
Cooperativa.
T: plazo 1 año (2019).

4. Incrementar el número de hectáreas para la producción de banano orgánico.

El objetivo planteado está orientado a incrementar la cantidad de hectáreas de producción de
banano orgánico de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas para poder atender la demanda de esta
fruta por parte de los mercados internacionales.
La ampliación se puede hacer efectiva a través de la convocatoria o incorporación de nuevos
socios.
Cuadro IV.13: Análisis del objetivo N° 04
Criterio Análisis
S: especifico Incrementar el número de hectáreas para la producción de banano orgánico
M: medible El indicador es el número de hectáreas incorporadas a la Cooperativa. Se plantea
incorporar 20 hectáreas para la producción de banano orgánico.
A: alcanzable El objetivo es alcanzable en la medida que la Cooperativa incorpore nuevos socios o
compre terrenos para la producción de banano orgánico.
R: relevante El cumplimento de este objetivo permitirá atender la demanda de banano orgánico.
Además de ello, penetrar en el mercado norteamericano y desarrollar el mercado
europeo.
T: plazo 3 años (2011).

5. Obtener la certificación FAIRTRADE, GlobalG.A.P y Certificación Orgánica.

Este objetivo se orienta a la obtención de las certificaciones FAIRTRADE, GlobalG.A.P y
Certificación Orgánica para todas las áreas de producción de banano orgánico pertenecientes a la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas, esto debido a la exigencia de los mercados internacionales
para adquirir productos orgánicos de calidad y que cuenten con los certificados respectivos. Pues sin
las certificaciones no se podrá ingresar a dichos mercados.
Hoy en día la Cooperativa solo vende al mercado norteamericano, el mismo que exige
Certificación Orgánica.
Cuadro IV.14: Análisis del objetivo N° 05
Criterio Análisis
S: especifico Obtener la certificación FAIRTRADE, GlobalG.A.P y Certificación Orgánica.
M: medible El indicador es el número de hectáreas certificadas. Se plantea certificar las 40 hectáreas
que actualmente están produciendo.
A: alcanzable El objetivo es alcanzable en la medida que lo determine la Asamblea General de Socios.
La Cooperativa está exportando de manera constante y cuentan con fondos para ello.
R: relevante El cumplimento de este objetivo permitirá desarrollar el mercado europeo y penetrar en el
mercado norteamericano.
T: plazo 3 años (2021).

44
4.1.5 Análisis y la selección de las estrategias.
El análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones subjetivas
con base en información objetiva. Es propósito fue determinar los cursos de acción alternativos más
apropiados para que la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas logre su misión y los objetivos
planteados.
Las declaraciones de la visión y misión, el desarrollo de los valores, el establecimiento de
los objetivos estratégicos y las estrategias actuales, sumados a la información arrojada por las
auditorias externa e interna, constituyen la base para generar, evaluar y seleccionar estrategias
alternativas factibles para la Cooperativa.
Las diferentes técnicas para la formulación de estrategias pueden integrarse en un modelo de
toma de decisiones de tres etapas como el que se muestra en el cuadro 7.1. Las herramientas que se
presentan en este modelo son aplicables a la Cooperativa y permiten identificar, evaluar y elegir
estrategias.
Las matrices consideradas para de formulación de las estrategias de la Cooperativa Agraria
Vicús Chulucanas están divididas en tres grandes grupos o etapas a saber:
Cuadro IV.15: Proceso de formulación de estrategias -CAVCH
Etapas del proceso de formulación de estrategias
Etapa 1: etapa de los insumos
Matriz de evaluación de los factores externos Matriz de perfil Matriz de evaluación de los factores
(EFE) competitivo (MPC) internos (EFI)
Etapa 2: etapa de adecuación
Matriz de fortalezas, Matriz de posición Matriz del Boston Matriz interna Matriz de la estrategia
oportunidades, estratégica y Consulting Group externa (IE) principal
debilidades y amenazas evaluación de la (BCG)
(FODA). acción (PEYEA)
Etapa 3: etapa decisión
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Nota: En el proceso de formulación de estrategias para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas no se utilizará la matriz
Boston Consulting Group (BCG).

La etapa 1, denominada también etapa de los insumos está integrada por la matriz de los
factores externo (EFE), matriz de los factores internos (EFI) y de perfil competitivo (MPC). Este
grupo de matrices se caracteriza por proporcionar los insumos para la siguiente etapa, siendo
fundamentales para la calidad del desarrollo de proceso estratégico. Entre las matrices desarrolladas
para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas, hasta el momento se tiene la matriz de evaluación de
factores externos (EFE) y la matriz del perfil competitivo (MPC) desarrollada en el capítulo V y la
matriz de los factores internos (EFI) desarrollada en el capítulo VI.
La etapa 2, llamada etapa de adecuación, este grupo de matrices se caracteriza por la
generación de estrategias a través de la alineación y la combinación de factores internos y externos.
Este alineamiento producirá estrategias ofensivas, cuando se usan fortalezas para capitalizar
oportunidades y estrategias defensivas, cuando se trata de superar debilidades evitando o
neutralizando amenazas. Entre las matrices a desarrollar para la Cooperativa Agraria Vicús
Chulucanas en el presente capítulo (VIII), tenemos la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas (FODA), matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), matriz
interna – externa (IE) y matriz de la estrategia principal.
La etapa 3, llamada fase de decisión comprende una sola técnica y hace uso de la información
de la primera etapa y evalúa las estrategias generadas en la segunda. En esta fase, se seleccionan las
estrategias que se consideran más atractivas, obteniendo como resultado las estrategias externas e
internas que servirán para llevar a la organización al futuro deseado. Adicionalmente, en este capítulo
se desarrolla la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE).
4.1.5.1 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).

45
 La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante
herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Las estrategias DO (debilidades-oportunidades) buscan superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero
la empresa tiene debilidades internas que le impiden explotarlas.
Las estrategias FA (fortalezas-amenazas) utilizan las fortalezas de la organización para evitar
o reducir en el impacto de las amenazas externas
Las estrategias DA (debilidades-amenazas) son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir
las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Si la organización enfrenta varias amenazas
externas y muchas debilidades internas, podría afirmarse que está en una situación precaria. De hecho
lo más probable es que tenga que luchar por seguir operando a través de una fusión o un recorte de
gastos y, en el peor de los casos, declararse en quiebra u optar por su liquidación.
El propósito de cada herramienta de ajuste de la etapa 2 es crear alternativas de estrategias
posibles, no seleccionar ni determinar cuáles estrategias son las mejores. Por lo tanto, no todas las
estrategias que se desarrollen en la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas se elegirán para su implantación.
A continuación señalo las fortalezas y debilidades identificadas en la matriz de evaluación
de los factores internos (EFI) y las oportunidades y amenazas identificadas en la matriz de evaluación
de los factores externos (EFE) de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas:
Cuadro IV.16: Cuadro de análisis FODA
Fortalezas (F) Oportunidades(O)
1. Certificación orgánica 1. Estabilidad de la economía peruana-3.2% en el
2. Experiencia y capacidad de producción de 1er.trimestre 2018.
banano orgánico 2. Aumento del tipo de cambio-de S/.3, 267 a S/.3, 272
3. Convenio con la Universidad de Piura por dólar.
4. Predios equipados con pozos y empacadoras 3. Crecimiento del mercado de banano orgánico-EE-
5. Altos niveles de confianza al interior de la UU-US$ 165 millones.
cooperativa 4. Tendencia creciente a consumir frutas orgánicas (+
6. Adecuada coordinación con instituciones locales 50% hogares EE-UU).
7. Personal competente y comprometido con la 5. Tratados de Libre Comercio con EE.UU y Unión
CAVCH Europea.
8. Clima laboral armonioso y eficiente 6. Crecimiento de la población mundial-8,600
9. Directivos con capacidad de gestión. millones de personas al 2030.
7. Proyecto de irrigación del Alto Piura-PEIHAP
(recurso hídrico).
8. Beneficios tributarios/otros (Renta, IGV, Saldo a
favor y seguro social).

Debilidades (D) Amenazas (A)

1. No cuenta con estructura organizacional definida 1. Crecimiento económico-Estados Unidos-3.8% en
2. Altos costos de producción (riego*bombeo, 2018 a 3.7% en 2019
abonos caros, ) 2. Crecimiento económico-Eurozona-2.2% en 2018 a
3. Sistema de drenaje ineficiente 2.0% en 2019
4. Áreas de cultivo expuestas a desborde e 3. Marco regulatorio mundial exigente
inundaciones 4. Ampliación de la frontera agrícola-224 a 397 mil
5. Altos costos financieros de los sistemas de has (producción para la exportación)
crédito 5. Incremento de la oferta mundial de banano orgánico
6. Deficientes conocimientos en el manejo post- 6. Fenómenos climáticos adversos (sequias, FEN,
cosecha otros)
7. Sistema de exportación EWX 7. Marco institucional peruano débil
8. Dependencia de un solo comprador

Con el insumo obtenido en el punto anterior, se crean las cuatro entradas para los cuatro
cuadrantes ((FO, DO, FA, DA) de la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

46
(FODA) y se generan las estrategias externas e internas para la Cooperativa Agraria Vicús
Chulucanas; combinando los diversos factores críticos de éxito. A continuación se muestra la matriz
FODA elaborada para la Cooperativa.
Cuadro IV.17: Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas-CAVCH
Fortalezas (F) Debilidades (D)
1. Certificación orgánica 1. No cuenta con estructura
2. Experiencia y capacidad de organizacional definida
producción de banano orgánico 2. Altos costos de producción
3. Convenio con la Universidad de (riego*bombeo, abonos caros, )
Piura 3. Sistema de drenaje ineficiente
4. Predios equipados con pozos y 4. Áreas de cultivo expuestas a
empacadoras desborde e inundaciones
5. Altos niveles de confianza al 5. Altos costos financieros de los
interior de la cooperativa sistemas de crédito
6. Adecuada coordinación con 6. Deficientes conocimientos en
instituciones locales el manejo post-cosecha
7. Personal competente y 7. Sistema de exportación EWX
comprometido con la CAVCH 8. Dependencia de un solo
8. Clima laboral armonioso y comprador
eficiente
9. Directivos con capacidad de
gestión
Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO
1. Estabilidad de la economía peruana-
3.2% en el 1er.trimestre 2018.
2. Aumento del tipo de cambio-de S/.3, 1. Penetrar en el mercado del banano 1. Definir la estructura
267 a S/.3, 272 por dólar. orgánico de los Estados Unidos. organizacional de la
3. Crecimiento del mercado de banano (F1, F2, O3, O4, O5) Cooperativa para alinear las
orgánico-EE-UU-US$ 165 millones. estrategias a implementar (D1,
4. Tendencia creciente a consumir frutas O4,O5)
orgánicas (+ 50% hogares EE-UU).
5. Tratados de Libre Comercio con 2. Desarrollar el mercado del banano 2. Buscar nuevos clientes en el
EE.UU y Unión Europea. orgánico en la Unión Europea. mercado de EE.UU y vender
6. Crecimiento de la población mundial- (F1, F2, F6, F8,O1, O6) bajo precios FOB (D7,D8,O3,
8,600 millones de personas al 2030. O4)
7. Proyecto de irrigación del Alto Piura-
PEIHAP (recurso hídrico).
8. Beneficios tributarios/otros (Renta,
IGV, Saldo a favor y seguro social).

Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

1. Crecimiento económico-Estados
Unidos-3.8% en 2018 a 3.7% en 2019
2. Crecimiento económico-Eurozona- 1. Lograr la certificación para 1. Adquirir terrenos para
2.2% en 2018 a 2.0% en 2019 incursionar en el mercado del incrementar el nivel de
3. Marco regulatorio mundial exigente banano orgánico de la Unión producción de banano orgánico
4. Ampliación de la frontera agrícola-224 Europea. (F1, F2, F7, A3,A4,A5) ( D2,A4)
a 397 mil has (producción para la
exportación) 2. Mantener e implementar la 2. Coordinar con instituciones
5. Incremento de la oferta mundial de infraestructura agrícola de la locales para generar proyectos
banano orgánico Cooperativa. (F4,F6, A4, A6) de protección de infraestructura
6. Fenómenos climáticos adversos agrícola que beneficien a la
(sequias, FEN, otros) Cooperativa.(D4, A6)
7. Marco institucional peruano débil.

Nota: Las fortalezas y debilidades han sido extraídas de la matriz EFI y las oportunidades y amenazas de la matriz EFE,
ambas desarrolladas en las auditorias externa e interna hechas la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas.

47
4.1.5.2 Identificación de estrategias globales.
Según David (2013), las estrategias de negocios son: 1) integración hacia delante, 2)
integración hacia atrás, 3) integración horizontal, 4) penetración de mercado, 5) desarrollo de
mercado, 6) desarrollo de producto, 7) diversificación relacionada, 8) diversificación no relacionada,
9) recorte de gastos, 10) desinversión, y 11) liquidación.
Sin embargo, se ha identificado para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas dos
estrategias a saber: 1) estrategia de penetración de mercado, y 2) desarrollo de mercado.
Las estrategias de penetración de mercado y desarrollo de mercado se denominan en
ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la
posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.
1. Estrategia de penetración de mercado.
Según David (2013), una estrategia de penetración de mercado intenta aumentar la
participación de los productos presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de
mercadotecnia. Esta estrategia se utiliza sola o en combinación con otras.
La selección de esta estrategia alternativa responde a cinco indicadores que determinan
cuándo la penetración en el mercado podría ser una estrategia muy eficaz:
1. Los mercados presentes no están muy saturados con un producto.
2. La tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa.
3. La participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras
que las ventas totales de la industria han aumentado.
4. La correlación entre las ventas en dólares y los gastos de mercadotecnia en dólares ha sido
alta por tradición.
5. El incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.
En ese sentido, se ha considerado que la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas debe
implementar como estrategia alternativa la penetración de mercado, esto debido a que, actualmente
exporta al mercado de Estados Unidos y trabaja con un solo cliente. Se sugiere contactar con otros
clientes de este mercado, siendo necesarios para ello mayores esfuerzos del área de marketing.
La implementación de esta estrategia alternativa se debe a que Estados Unidos presenta los
siguientes indicadores: 1) el crecimiento del mercado de banano orgánico en los EE-UU es de US$
165 millones, 2) hay un consumo creciente de frutas orgánicas (+ 50% hogares EE-UU), 3) se cuenta
con Tratado de Libre Comercio con EE.UU. y 4) la cooperativa cuenta con Certificación Orgánica
para exportar a este mercado.
2. Estrategia de desarrollo de mercados
Según David (2013), una estrategia de desarrollo de mercados implica la introducción del
producto presente en nuevas áreas geográficas. Respecto a esta estrategia existen seis indicadores
que señalan cuándo el desarrollo del mercado podría ser una estrategia muy eficaz:
1. Existan nuevos canales de distribución disponibles,
2. Cuando una organización tiene mucho éxito con lo que realiza;
3. Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados;
4. Cuando una organización cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir
operaciones de mayor expansión;
5. Cuando una organización posee un exceso de capacidad de producción;
6. Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global.

48
 En el caso de la Unión Europea, se considera que existe un ambiente favorable para que la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas implemente la estrategia alternativa de desarrollo del
mercado del banano orgánico.
Actualmente se cuenta con Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea. Otros aspectos
que se han considerado son el crecimiento poblacional mundial-8,600 millones de personas al 2030
y el alto consumo de frutas orgánicas.
4.1.5.3 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA).
La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) pertenece al grupo
de la etapa de adecuación del módulo integral para la formulación de estrategias propuesto por David
(2013).
En esta matriz se evaluaron los cuatro cuadrantes que indican cuales son las estrategias más
adecuadas para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas:
1. Agresivas.
2. Conservadoras.
3. Defensivas.
4. Competitivas.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas: (la fuerza financiera
[FF]) y ventaja competitiva [VC]), para comparar con la competencia y dos dimensiones externas
(estabilidad del entorno [EE] y la fuerza de la industria [FI]), para comparar con otras industrias.
A continuación se muestra la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA) elaborada para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas.
Para desarrollar la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA) de
la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas se consideró entre otros factores internos y externos los
incluidos previamente en las matrices EFE y EFI.

49
Cuadro IV.18: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
N° Variables: Fuerza Financiera (FF) Asignación de valores Calificación
1 Retorno de la inversión 1 2 3 4 5 6 7 5
2 Apalancamiento 1 2 3 4 5 6 7 4
3 Liquidez 1 2 3 4 5 6 7 4
4 Facilidad de salida del mercado 1 2 3 4 5 6 7 5
5 Riesgo involucrado en el negocio 1 2 3 4 5 6 7 4
6 Rotación de inventarios 1 2 3 4 5 6 7 7
7 Economía de escala y experiencia 1 2 3 4 5 6 7 5
34
N° Variables: Fuerza Industrial (FI) Asignación de valores Calificación
1 Potencial de crecimiento 1 2 3 4 5 6 7 6
2 Conocimiento tecnológico 1 2 3 4 5 6 7 3
3 Utilización de recursos 1 2 3 4 5 6 7 4
4 Intensidad del capital 1 2 3 4 5 6 7 4
5 Facilidad de entrada al mercado 1 2 3 4 5 6 7 6
6 Productividad 1 2 3 4 5 6 7 6
7 Poder de negociación 1 2 3 4 5 6 7 3
32
N° Variables: Estabilidad del Entorno (EE) Asignación de valores Calificación
1 Cambios tecnológicos -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2
2 Tasa de inflación -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2
3 Variabilidad de la demanda -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2
4 Rango de precios del banano -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2
5 Barreras de entrada al mercado -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -1
6 Rivalidad entre empresas -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -6
7 Elasticidad precio de la demanda -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -1
8 Presión de productos sustitutos -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2
-18
N° Variables : Ventaja Competitiva (VC) Asignación de valores Calificación
1 Participación en el mercado (Estados Unidos) -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -5
2 Calidad del producto (banano orgánico) -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -1
3 Estructura organizacional -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -4
4 Lealtad del consumidor -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -1
5 Conocimiento tecnológico -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2
6 Capacidad de producción -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2
7 Nuevos productos (producto único) -1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -2
-17
Conclusión
Promedio de la EE=-18/8 = –2.25; promedio de la VC= –17/7= –2.43; promedio de la FI= 32/7= 4.57 y promedio de la
FF = 34/7= 4.86
Coordenadas del vector direccional: eje “X” (VC+FI) : –2.43 + 4.57 = 2.14 / eje “Y” (EE+FF): –2.25 + 4.86 = 2.61
La Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas debe implementar estrategias agresivas.
Nota: 1) la VC y FI corresponden al eje “X” y EE y FF al eje “Y”; 2) los valores asignados a FF y FI van desde +1 ( la
peor) a +7 (la mejor); 3) los valores asignados a EE y VC van desde -1 (la mejor) a -7 (la peor); 4) punto resultante de “X”
2.29 y punto resultante de “Y”0.94 y 5) el punto de intersección XY indica el cuadrante de las estrategias agresivas.

Como resultado de la calificación y ponderación de las variables se obtuvo cuatro posturas

estratégicas:
1. Estrategias conservadoras: alta fuerza financiera y baja ventaja competitiva.
2. Estrategias agresivas: alta fuerza financiera y alta fuerza de la industria.
3. Estrategias defensivas: baja estabilidad del entorno y baja ventaja competitiva.
4. Estrategias competitivas: alta fuerza de la industria y baja estabilidad del entorno.
Considerando el promedio de la estabilidad del entorno - EE=-18/8 = –2.25; el promedio de
la ventaja competitiva - VC= –17/7= –2.43; el promedio de la fuerza industrial - FI= 32/7= 4.57 y
promedio de la fuerza financiera - FF = 34/7= 4.86. Y siendo las coordenadas del vector direccional:
eje “X” (VC+FI): –2.43 + 4.57 = 2.14 y eje “Y” (EE+FF): –2.25 + 4.86 = 2.61, se procedió a trazar
el vector direccional que va desde el origen de la matriz de la posición estratégica y evaluación de la

50
acción (PEYEA) hasta el punto de intersección XY, este se ubicó en el cuadrante agresivo por lo
tanto la cooperativa debe implementar una estrategia agresiva.

Fuerza Financiera (FF)

+7
Estrategia conservadora Estrategia agresiva
1. Penetración de mercado +6 1. Integración vertical horizontal, hacia adelante y hacia
2. Desarrollo de mercado atrás
3. Desarrollo de producto +5 2. Penetración de mercado
4. Diversificación relacionada 3. Desarrollo de mercado
4. Desarrollo de producto
+4
5. Diversificación (relacionada o no relacionada)

+3

+2
Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza Industrial (FI)

+1

-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 +7

-1
Estrategia defensiva Estrategia competitiva
1. Recorte de gastos -2 1. Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal
2. Desinversión 2. Penetración de mercado
3. Liquidación 3. Desarrollo de mercado
-3
4. Desarrollo de producto

-4

-5

-6

-7

Estabilidad del Entorno (EE)

Figura 4.1: Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción-PEYEA

El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategias que deberían
implementarse: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. En el caso concreto de la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas el vector direccional se ubica en el cuadrante de agresivo (el
cuadrante superior derecho) de la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PEYEA), lo que significa que la Cooperativa está en excelentes condiciones para utilizar sus
fortalezas internas con el propósito de 1) aprovechar las oportunidades externas, 2) superar las
debilidades internas, y 3) evitar las amenazas externas. Por consiguiente, se consideró recomendar
las estrategias de penetración de mercado en los Estados Unidos y desarrollo de mercado en la Unión
Europea.
4.1.5.4 Matriz interna externa (IE).
La matriz interna externa (IE), se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales
ponderados de la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) en el eje X y los puntajes totales
ponderados de la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) en el eje Y. Los puntajes totales
ponderados obtenidos de la matriz EFI y EFE permiten la elaboración de la matriz interna externa
(IE) a nivel corporativo. Un puntaje total ponderado de la matriz EFI de 1.0 a 1.99, registrado sobre
el eje X de la matriz IE, representa una posición interna débil; un puntaje total ponderado de 2.0 a
2.99 se considera un valor promedio y un puntaje total ponderado de 3.0 a 4.0 indica una posición
interna sólida. De modo similar, un puntaje total ponderado de la matriz EFE de 1.0 a 1.99, registrado

51
sobre el eje Y, se considera bajo; un puntaje total ponderado de 2.0 a 2.99 representa un valor medio
y un puntaje total ponderado de 3.0 a 4.0 es un valor alto.
La matriz interna externa (IE) tiene tres regiones que poseen implicaciones estratégicas
diferentes. La primera región está conformada por las casillas I, II y IV; las organizaciones que caen
en esta zona están en la posición de crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de productos) o las estrategias de integración
(integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) son las más apropiadas
en estos casos. La segunda región está conformada por las casillas III, V y VII; las organizaciones
ubicadas en esta zona se dirigen por medio de estrategias de conservar y mantener, como las de
penetración en el mercado y el desarrollo de productos. La tercera región está conformada por las
casillas VI, VIII y IX, una recomendación común para las organizaciones que caen en esta zona es
cosechar o enajenar.
Estrategia agresiva Puntaje ponderado total de EFI (2.67)
(Cuadrantes I, II y IV) Fuerte: 3.0 a 4.0 Promedio: 2.0 a 2.99 Débil: 1.0 a 1.99
Crear y construir 4.0 3.0 2.0 1.0
-Integración hacia atrás,
Alto: 3.0 a 4.0

hacia adelante u horizontal

-Penetración de mercado
Puntaje ponderado total de EFE (3.20)

-Desarrollo de mercado I II III

-Desarrollo de producto

3.0
Medio: 2.0 a 2.99

IV V VI

2.0
Bajo: 1.0 a 1.99

VII VIII IX

1.0

Figura 4.2: Matriz interna externa para la CAVCH

Nota: 1) La matriz interna – externa (IE) ha sido desarrollada en función a los puntajes totales ponderados
obtenidos de las matriz EFI y EFE, y 2) puntajes totales ponderados: X=EFI = 2.67 y Y=EFE = 3.20.
Al realizar la ubicación de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas, aparece en el cuadrante
crecer y construir. Toda vez que, el puntaje total ponderado para la matriz de evaluación de los
factores internos (EFI) es de 2.96 y para la matriz de evaluación de los factores externos (EFE) es de
3.20. En consecuencia, la Cooperativa está en la posición de crecer y construir por lo que debe seguir
avanzando y creciendo a través de implementación de estrategias efectivas, siendo estas, las
estrategias intensivas de penetración en el mercado (Estados Unidos) y desarrollo de mercados
(Unión Europea).
4.1.5.6 Matriz de la estrategia principal.
La matriz de la estrategia principal es una herramienta que sirve para formular alternativas
de estrategias y se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento
del mercado. Las estrategias que se deben considerar como adecuadas aparecen en una lista en cada
cuadrante de la matriz según su grado de atracción. Respecto a esta matriz, hay que tener en cuenta
lo siguiente:
El cuadrante I de la matriz tiene una posición estratégica excelente, posibilidad de
aprovechar las oportunidades externas en varias áreas y pueden enfrentar los riesgos relacionados

52
con una línea de productos reducida cuando está muy comprometida con un solo producto. La
penetración en el mercado y desarrollo de mercados son estrategias adecuadas para para las
organizaciones que se encuentran en este cuadrante. No es recomendable que se aleje mucho de sus
ventajas competitivas establecidas.
El cuadrante II necesita evaluar su estrategia actual, pues aunque su industria está en
crecimiento, no pueden competir eficazmente y necesitan determinar el motivo por el cual la
estrategia actual no funciona. Una estrategia intensiva es la primera opción que se debe tomar en
cuenta; si carece de una capacidad distintiva o ventaja competitiva, entonces, la integración
horizontal es una alternativa deseable. La enajenación o la liquidación son el último recurso.
En el cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas débiles. Estas deben efectuar algunos cambios drásticos con rapidez para evitar una
mayor declinación y una posible liquidación. Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de
la empresa actual hacia áreas diferentes (diversificar). El último recurso es la enajenación o la
liquidación.
Por último, las que se encuentren cuadrante IV tienen una posición competitiva sólida y
participan en una industria de crecimiento lento. Tienen la posibilidad de iniciar programas
diversificados en áreas de crecimiento más prometedoras y poseen niveles de altos de flujo de capital
y necesidades limitadas de crecimiento interno. Estas podrían seguir con éxito la diversificación
concéntrica, horizontal o de conglomerados y además las alianzas estratégicas.
Crecimiento rápido del mercado
Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado. 1. Desarrollo de mercado.
2. Penetración de mercado. 2. Penetración de mercado.

Posición competitiva fuerte

Posición competitiva débil

3. Desarrollo de producto. 3. Desarrollo de producto.

4. Integración horizontal. 4. Integración hacia adelante
5. Desinversión. 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Desinversión relacionada
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Recorte de gastos. 1. Diversificación relacionada.
2. Diversificación relacionada. 2. Diversificación no
3. Diversificación no relacionada relacionada.
4. Desinversión Liquidación 3. Alianzas estratégicas

Crecimiento lento del mercado

Figura 4.3: Matriz de la estrategia principal-Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas

En el caso de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas se encuentra en el cuadrante I de la

matriz de la estrategia principal por lo que se ha considerado que debe considerar implementar las
estrategias de penetración en el mercado y desarrollo de mercados, teniendo en cuenta no alejarse
mucho de sus ventajas competitivas establecidas.
4.1.5.7 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE).
La matriz cuantitativa de la planeación estratégica (MPEC), corresponde a la etapa 3 del
esquema analítico de la formulación de la estrategia. Esta herramienta indica en forma objetiva cuáles
alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de los análisis de la
etapa 1 y los resultados del ajuste de los análisis de la etapa 2 para elegir con objetividad entre
alternativas de estrategias. Esto significa que la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz del perfil
competitivo que integran la etapa 1, junto con la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz IE y la
matriz de la estrategia principal que corresponden a la etapa 2, proporcionan la información necesaria
para elaborar la MPEC (etapa 3).
A continuación se desarrolla la Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica para la
Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas.

53
Cuadro IV.19: Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica
Penetrar en el Desarrollar el Definir la
mercado del banano mercado del estructura
orgánico en los banano orgánico organizacional de
Estados Unidos. en la Unión la Cooperativa.
Europea
FACTORES CLAVES Pond. PA CA PA CA PA CA
Fortalezas (F)
1. Certificación orgánica 0.15 4 0.60 - - - -
2. Experiencia en la producción 0.07 3 0.21 3 0.21 - -
3. Convenios con la Universidad de Piura 0.05 - - - - - -
4. Predios equipados (pozos y otros) 0.10 4 0.40 4 0.40 - -
5. Altos niveles de confianza 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06
6. Coordinación con instituciones 0.05 - - - - - -
7. Personal competente y comprometido 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15
8. Clima laboral armonioso y eficiente 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
9. Directivos con capacidad de gestión 0.02 3 0.06 2 0.04 4 0.08
Debilidades (D)
1. Estructura organizacional no definida 0.10 2 0.20 2 0.20 4 0.40
2. Altos costos de producción 0.15 2 0.30 2 0.30 - -
3. Sistema de drenaje ineficiente 0.02 - - - - - -
4. Áreas de cultivo expuestas a desborde e 0.02. - - - - - -
inundaciones
5. Altos costos financieros 0.04 2 0.08 2 0.08 - -
6. Deficientes conocimientos en el manejo 0.05 - - - - - -
post-cosecha
7. Sistema de exportación EWX 0.03 - - - - - -
8. Dependencia de un solo comprador 0.05 4 0.20 3 0.15 - -
Subtotal 1.00 2.27 1.60 0.78
Oportunidades (O)
1. Estabilidad de la economía peruana- 0,05 3 0.15 3 0.15 - -
3.2% en el 1er.trimestre 2018
2. Aumento del tipo de cambio-de S/.3, 0.08 3 0.24 3 0.24 - -
267 a S/.3, 272 por dólar
3. Crecimiento del mercado de banano 0.09 4 0.36 - - - -
orgánico-EE-UU-US$ 165 millones
4. Tendencia creciente a consumir frutas 0.07 3 0.21 - - - -
orgánicas (+ 50% hogares EE-UU)
5. TLC con EE.UU y UE 0.08 4 0.32 4 0.32 - -
6. Crecimiento de la población mundial- 0.06 3 0.18 3 0.18 - -
8,600 millones de personas al 2030
7. Proyecto de irrigación del Alto Piura- 0.03 - - - - - -
PEIHAP (recurso hídrico)
8. Beneficios tributarios/otros (Renta, 0.06 4 0.24 4 0.24 - -
IGV, Saldo Favor y Seguro Social)
Amenazas (A)
1. Crecimiento económico-Estados 0.12 3 0.36 - - - -
Unidos-3.8% en 2018 a 3.7% en 2019
2. Crecimiento económico-Eurozona-2.2% 0.06 - - 3 0.18 - -
en 2018 a 2.0% en 2019
3. Marco regulatorio mundial exigente 0.06 2 0.12 2 0.12 - -
4. Ampliación de la frontera agrícola-224 a 0.04 2 0.08 2 0.08 - -
397 mil has (prod. exportación)
5. Incremento de la oferta mundial de 0.08 - - - - - -
banano orgánico
6. Fenómenos climáticos adversos 0.04 - - - - - -
7. Marco institucional peruano débil 0.08 - - - - - -
Subtotal 1.00 2.26 1.51 0.00
Total 2.00 4.53 3.11 0.78
Nota: 1) Pond.=Ponderación, PA=Puntaje de atractividad, CA=Calificación del atractivo y CTA= Calificación
total del atractivo; 2) Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se han tomado de las matrices EFE
y EFI; 3) Las estrategias han sido tomadas de la etapa 2 (adecuación); 4) El rango del puntaje de atractividad
es 1=no atractivo, 2=algo atractivo, 3=razonablemente, y 4= altamente atractivo.

54
 La MPEC es una herramienta que permite evaluar alternativas de estrategias con objetividad,
con base en los factores de éxito crítico, tanto externos como internos, identificados con anterioridad.
Del mismo modo que otras herramientas analíticas para la formulación de la estrategia, la MPEC
requiere un criterio intuitivo acertado.
El formato básico de la MPEC muestra los factores externos e internos clave (de la etapa 1)
que integran la columna izquierda de una MPEC y las alternativas de estrategias posibles (de la etapa
2) forman la línea superior. De modo específico, la columna izquierda de una MPEC consiste en
información obtenida en forma directa de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna adyacente
a los factores de éxito críticos, se registran los valores respectivos que recibió cada factor en la matriz
EFE y en la matriz EFI.
Las alternativas de estrategias derivadas de la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz BCG,
la matriz IE y la matriz de la estrategia principal integran la línea superior de una MPEC. Estas
herramientas de ajuste generan comúnmente alternativas posibles similares; sin embargo, no todas
las estrategias sugeridas por las técnicas de ajuste se tienen que evaluar en una MPEC, sino que los
estrategas deben hacer uso de su criterio intuitivo acertado al seleccionar las estrategias que incluirán
en una MPEC.
Desde el punto de vista conceptual, la MPEC determina el grado relativo de atracción de
diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o mejorar los factores de éxito crítico
externos e internos. El grado relativo de atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas
se calcula a través de la determinación del impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo
e interno.
4.1.5.8 Selección de estrategias alternativas
Las estrategias seleccionadas son:
1. Penetrar en el mercado del banano orgánico en los Estados Unidos.
La Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas debe buscar mayor participación de mercado en
los Estados Unidos de Norteamérica para el banano orgánico, para ello es necesario un mayor
esfuerzo de la Gerencia General y la Oficina de Marketing. La estrategia se debe implementar en un
tiempo de 2 años.
2. Desarrollar el mercado del banano orgánico en la Unión Europea.
La Cooperativa debe introducir el banano orgánico en el mercado europeo, para ello es
necesario que las certificaciones: GlobalG.A.P y FAIRTRADE. El plazo de implementación de la
estrategia es 2 años.
3. Definir la estructura organizacional de la Cooperativa.
La Cooperativa debe considerar definir y aprobar la estructura organizacional de la misma
en el corto plazo, esto es, 2 años.
4.1.6 Políticas de implantación de estrategias y estructura organizacional.
4.1.6.1 Naturaleza de la implementación de la estrategia.
El proceso de planeación estratégica de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas no termina
cuando se decide la estrategia o las estrategias a seguir, sino que debe haber una transición del
pensamiento estratégico hacia la acción estratégica. La implantación de la estrategia afecta a todas
las áreas funcionales de la Cooperativa.
Los aspectos relacionados con la gerencia de la Cooperativa son vitales para la implantación
de la estrategia, incluyen el establecimiento de objetivos anuales, el diseño de políticas, la
distribución de recursos, la modificación de la estructura corporativa existente, la reestructuración y
la reingeniería, la revisión de los planes de recompensa e incentivos, la reducción al mínimo de la
resistencia al cambio, la vinculación de los gerentes con la estrategia, la creación de una cultura de

55
apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, la creación de una
función eficaz del factor humano y, de ser necesario, la reducción del tamaño de la Cooperativa.
La Cooperativa necesita crear un enfoque hacia sus competidores en todos los niveles
jerárquicos por medio de la recolección y la distribución amplia de inteligencia competitiva; cada
empleado debe tener la capacidad de comparar sus esfuerzos contra los mejores competidores de la
industria del banano orgánico de tal manera que el reto se vuelva personal; éste es un reto para los
directivos de esta. La Cooperativa debe proporcionar capacitación tanto a gerentes como a
empleados, para tener la seguridad de que éstos conserven las habilidades necesarias para lograr un
buen desempeño dentro de su área funcional.
4.1.6.2 Políticas de implantación de estrategias.
Los cambios en la dirección estratégica de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas no
ocurrirán en forma automática, sino que diariamente requerirán de políticas para hacer que la
estrategia funcione. Las políticas facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la
implantación de la estrategia.
La política se refiere a directrices específicas, métodos, procedimientos, reglas,
formas y prácticas administrativas establecidas para apoyar y fomentar el trabajo
hacia las metas establecidas. Las políticas son instrumentos para la implantación
de la estrategia, establecen las fronteras y los límites de los tipos de acciones
administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el
comportamiento, y definen lo que se puede y no se puede hacer al tratar de lograr
los objetivos de una empresa. (David, 2013, Pag.217).
Las políticas formuladas para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas son:
Política 1: Aplicar buenas prácticas en la producción y comercialización del banano orgánico.
Política 2: Cumplir con las normas técnicas nacionales e internacionales para la producción y
comercialización del banano orgánico.
Política 3: Establecer alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas.
Política 4: Desarrollar programas de capacitación para los socios de la Cooperativa.
Política 5: Fomentar la investigación, tecnología y desarrollo en la Cooperativa.
Cuadro IV.20: Relación política-estrategia
Penetrar en el Desarrollar el Definir la
mercado del mercado del estructura
banano orgánico banano orgánico organizacional
en los Estados en la Unión de la
Unidos. Europea Cooperativa.
P1: Aplicar buenas prácticas en la producción y X X
comercialización del banano orgánico.
P2: Cumplir con las normas técnicas nacionales e X X
internacionales para la producción y comercialización
del banano orgánico.
P3: Establecer alianzas estratégicas con instituciones X X X
públicas y privadas.
P4: Desarrollar programas de capacitación para los X X X
socios de la Cooperativa.
P5: Fomentar la investigación, tecnología y desarrollo en X X X
la Cooperativa.

4.1.6.3 Estructura organizacional y estrategias.

El cambio de estrategias en la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas requiere de
modificaciones en su estructura organizacional por dos motivos: 1) su estructura dicta en gran medida
la manera de establecer los objetivos y las políticas y 2) el formato estructural para la formulación
de objetivos y políticas ejerce un impacto significativo en todas las demás actividades de
implantación de la estrategia.

56
La estructura organizacional de la Cooperativa debe ser diseñada para facilitar la actividad estratégica
de todas las áreas funcionales de la misma. Actualmente, la Cooperativa al no tener una estrategia o
razón de ser (misión), tiene dificultad para diseñar una estructura eficaz que facilite las actividades
de implantación de la estrategia,
La estructura influye en la estrategia de manera innegable. Las estrategias formuladas deben
ser viables. De esta manera, la estructura define la selección de las estrategias. No obstante, un asunto
más importante es determinar los tipos de cambios estructurales necesarios para implantar las nuevas
estrategias y la mejor manera de llevar a cabo dichos cambios. Analizamos esta cuestión
centrándonos en siete tipos básicos de estructura corporativa: funcional, de divisiones por área
geográfica, de divisiones por producto, de divisiones por clientes, de divisiones por procesos, Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) y de matricial.
La estructura utilizada con mayor frecuencia es la de tipo funcional o centralizado porque es
la más sencilla y la menos costosa de las siete alternativas. Una estructura funcional agrupa las tareas
y las actividades según la función de negocios, como producción y operaciones, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia. Además
de ser sencilla y barata, una estructura funcional promueve la especialización de la mano de obra,
fomenta la eficiencia, reduce al mínimo la necesidad de un sistema de control elaborado y permite la
toma rápida de decisiones. La mayoría de las empresas grandes abandonaron la estructura funcional
a favor de la descentralización y una mejor delegación de la responsabilidad.
4.1.6.4 Propuesta de estructura organizacional.

ASAMBLEA GENERAL

COMITÉ ELECTORAL

COMITÉ DE EDUCACIÓN

CONSEJO DE CONSEJO DE
VIGILANCIA ADMINISTRACIÓN

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN

RECURSOS CONTABILIDAD
MARKETING
HUMANOS Y FINANZAS

GERENCIA DE CALIDAD GERENCIA DE

Y CERTICACIONES PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES

LOGÍSTICA

Figura 4.4: Estructura organizacional

A continuación procedo a explicar la estructura organizacional propuesta.

57
A. La Asamblea General de Socios. Es la autoridad suprema de la Cooperativa; sus acuerdos
obligan a todos los socios, presentes y ausentes, siempre que se hubieren tomado de conformidad
con lo establecido en la Ley General de Cooperativas Agrarias y su estatuto. La asamblea general
será de socios o de delegados, en la Asamblea General de Socios tienen derecho a participar todos
los socios hábiles de la cooperativa.
La Asamblea General Ordinaria se realizará una vez al año, dentro de los 90 días de
posteriores al cierre del ejercicio anual, a fin de:
1. Examinar la gestión administrativa, financiera y económica de la Cooperativa y balances,
cuentas, e informes de los concejos.
2. Elegir y remover, por causas justificadas, a los miembros de los concejos de
Administración y Vigilancia y del Comité Electoral y de Educación.
3. Redistribuir los remanentes y excedentes.
4. Aprobar el presupuesto anual del Concejo de Vigilancia y del Comité de Educación.
5. Fijar las dietas de los miembros de los concejos, comités y/o comisiones por asistencia a
sesiones y/o asignaciones para gastos de representación.
6. Pronunciarse sobre los objetivos generales de acción institucional, cuando los proponga
el Concejo de Administración.
7. Tratar los demás asuntos que le sean propios y siempre que hayan sido considerados en
la convocatoria.
La Asamblea General Extraordinaria, que podrá realizarse en cualquier momento, incluso
simultáneamente con la Asamblea General Ordinaria, es competente para:
1. Aprobar, reformar e interpretar el estatuto y el reglamento de elecciones.
2. Autorizar la adquisición, enajenación o gravamen de los bienes y derechos de la
cooperativa cuando ellos superen el equivalente al veinticinco por ciento (25%) del total
del activo al 31 de diciembre del último ejercicio.
3. Pronunciarse sobre los objetivos generales de acción institucional cuando los proponga
el Concejo de Administración.
4. Disponer investigaciones, auditorias y balances extraordinarios.
5. Resolver sobre las reclamaciones de los socios contra los actos de los concejos de
administración y vigilancia.
6. Resolver sobre las apelaciones de los socios que fueran excluidos en virtud de las
resoluciones del Concejo de Administración.
7. Acordar la transformación, fusión, escisión, disolución voluntaria y/o liquidación de la
Cooperativa.
8. Acordar la participación la participación de la Cooperativa como socia de otras personas
jurídicas
9. Ejercer otras atribuciones inherentes a la Cooperativa que no fueran expresamente
conferidas por el estatuto a otros órganos de línea.
10.Adoptar, en general, acuerdos sobre cualquier asunto importante que afecte el interés de
la cooperativa y siempre que hayan sido considerados en la convocatoria.
B. El Comité Electoral.
El Comité Electoral es el órgano encargado de organizar y conducir los procesos electorales
que se efectúen en la Cooperativa, procediendo de conformidad con el estatuto y el reglamento de
elecciones, aprobado por la Asamblea General, que constituye documento interno de la Cooperativa.

58
Está integrado por un miembro titular y un suplente. Sus miembros pueden ser reelegidos en forma
inmediata por un periodo adicional.
El Comité Electoral remitirá a los concejos de Administración y Vigilancia, la relación de
socios o delegados debidamente actualizada. Dichos socios o delegados se considerarán acreditados
para ser convocados y participar en la Asamblea General de la Cooperativa.
C. Comité de Educación.
El Comité de Educación es el órgano encargado de planificar y organizar programas de
educación de la Cooperativa. En ese sentido, debe difundir entre los socios la información más
adecuada y capacitar a los mismos para la toma de decisiones que permitan el logro de la eficacia
cooperativa. Para el efecto, el Concejo de Administración, bajo responsabilidad otorgará al Comité
de Educación para su difusión entre los socios, la información contable y administrativa que esta le
solicite.
El Comité de Educación está integrado por un miembro titular y un suplente. Sus miembros
pueden ser reelegidos en forma inmediata por un periodo adicional.
El Comité de Educación para el desarrollo de todas sus actividades contará con un
presupuesto anual aprobado por la Asamblea General. El Concejo de Administración o la Asamblea
podrán crear los comités y comisiones que estimen conveniente.
D. El Concejo de Vigilancia.
El Concejo de Vigilancia es el órgano fiscalizador de la cooperativa, está integrado por un
miembro titular y un suplente y actuara sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones, ni
actividades de los órganos fiscalizados.
Sus miembros pueden ser reelegidos en forma inmediata por un periodo adicional. El
Concejo de Vigilancia se instalara en el plazo máximo de tres días posteriores a su elección.
Son atribuciones del Concejo de Vigilancia:
1. Elegir de su seno a su presidente, vicepresidente y secretario.
2. Aprobar, reformar e interpretar su reglamento.
3. Solicitar al Concejo de Administración y/o Gerencia informes sobre el cumplimiento de
los acuerdos de aquél, de la Asamblea General y de las disposiciones de la ley, el estatuto
y los reglamentos internos de la cooperativa, así como los actos administrativos realizado.
4. Disponer cuando lo estime conveniente, la realización de arqueo de caja, valores y otros
bienes, auditoria y/o controles contables y legales permanentes.
5. Velar que la contabilidad sea llevada con estricta sujeción a la ley.
6. Inspeccionar los libros de actas del Concejo de Administración y de los comités.
7. Comunicar al Concejo de Administración y/o a la Asamblea General su opinión y
observaciones sobre las reclamaciones de los miembros de la cooperativa contra los
órganos de ésta.
8. Proponer al Concejo de Administración las ternas de los auditores externos contratables
por la cooperativa.
9. Exigir a los órganos fiscalizados , la adopción oportuna de las medidas correctivas
recomendadas por los auditores
10.Presentar a la Asamblea General, el informe de actividades y proponer las medidas
necesarias para asegurar el correcto funcionamiento de la cooperativa.
11.Ejercer las demás atribuciones de su competencia por disposición expresa de la ley.
Concejo de Administración

59
 El Concejo de Administración es el órgano responsable del funcionamiento administrativo
de la cooperativa y está integrado por tres miembros titulares y un suplente elegidos por la Asamblea
General, sus miembros pueden ser reelegidos en forma inmediata por un periodo adicional, si lo ve
conveniente la Asamblea General.
El Concejo de Administración se instalara en un plazo máximo de tres días posteriores a su
elección.
Son atribuciones del Concejo de Administración:
1. Elegir de seno, a su presidente, vicepresidente y secretario.
2. Cumplir y hacer cumplir la ley, el estatuto, las decisiones de la Asamblea General, los
reglamentos internos y sus propios acuerdos.
3. Aceptar la dimensión de sus miembros y la de los integrantes de los comités, salvo la
de los miembros del Comité Electoral y de Educación.
4. Dirigir la administración de la cooperativa y supervigilar el funcionamiento de la
Gerencia.
5. Elegir y promover al Gerente General y a propuesta de éste, nombrar y promover a los
demás funcionarios y otros trabajadores cuya designación no sea atribución legal o
estatutaria de aquél.
6. Designar a un integrante del propio concejo o a otra persona que deba ejercer la
Gerencia General de la Cooperativa, cuando en esta no exista plaza de Gerente General
rentado o fuera necesario reemplazarlo.
7. Aprobar, reformar e interpretar, los reglamentos internos, excepto los Concejo de
Vigilancia, Comité Electoral y Comité de Educación.
8. Aprobar los planes y presupuestos anuales de la cooperativa, conjuntamente con la
Gerencia General.
9. Controlar y evaluar periódicamente la ejecución de medidas que aprueben según el
inciso anterior.
10. Acordar la integración de la cooperativa en organizaciones de grado superior, con
arreglo a ley y con cargo a dar cuenta a la Asamblea General.
11. Aprobar en primera instancia, la memoria y los estados financieros preparados por la
presidencia y/o Gerencia General y someterlos a la Asamblea General.
12. Convocar a la Asamblea General, con determinación de su agenda y las elecciones
anuales.
13. Denunciar ante la Asamblea General, los casos de negligencia o exceso de las funciones
en que incurran el Concejo de Vigilancia, el Comité de Educación y/o el Comité
Electora.
14. Apoyar las medidas necesarias y convenientes que la Gerencia General adopte para la
óptima utilización de los recursos de la cooperativa y la eficaz realización de los fines
de esta.
15. Autorizar el otorgamiento de poderes, con determinación a las atribuciones delegadas
correspondientes.
16. Ejercer las demás funciones que, según la ley o el estatuto, no sean privativas de la
Asamblea General o de la Gerencia General.
El presidente del Concejo de Administración es el representante institucional de la
cooperativa y como tal tiene las siguientes atribuciones:

60
 1. Ejercer las funciones de representación institucional de la cooperativa con excepción de
las correspondientes al Gerente General, quien es el representante legal.
2. Presidir las sesiones de la Asamblea General, del Concejo de Administración y
representar a la Cooperativa en todo acto oficial.
3. Suscribir conjuntamente con el secretario, la correspondencia oficial y documentos de
la cooperativa.
4. Supervisar el buen funcionamiento de todas las dependencias de la cooperativa.
5. Resolver asuntos urgentes de su competencia con cargo a dar cuenta en la próxima
sesión del Concejo de Administración.
6. Emitir constancias sobre convocatoria y quórum.
7. Ejercer las demás atribuciones que de acuerdo a ley y al estatuto de la cooperativa
corresponde.
El Vicepresidente de la Cooperativa tiene las siguientes atribuciones:
1. Colaborar con el presidente para el cumplimiento de todas las tareas encomendadas.
2. Reemplazar al presidente en caso de ausencia o impedimento temporal o definitivo y
asumir sus funciones.
3. El Secretario tiene las siguientes atribuciones:
4. Mantener al día los libros de actas de la Asamblea General, del Concejo de
Administración y del padrón de socios.
5. Suscribir conjuntamente con el presidente, la correspondencia oficial y documentos de
la cooperativa.
6. Citar a las sesiones de la Asamblea General y del Concejo de Administración.
7. Ejercer las demás funciones que sean asignadas por el Concejo de Administración.
E. La Gerencia General
El Gerente General es el representante legal de la cooperativa, en su condición de funcionario
ejecutivo de más alto nivel y como o tal, le competen, con responsabilidad inmediata ante el Concejo
de Administración, las siguientes atribuciones básicas:
1. Ejercer la representación legal, administrativa y judicial de la Cooperativa con las
facultades que, según la ley y el estatuto le corresponden al Gerente General.
2. Suscribir conjuntamente con el presidente del Concejo de Administración las órdenes
de retiro de fondo de bancos y otras instituciones, los contratos y demás actos jurídicos
en los que la cooperativa fuere parte y los títulos valores y demás instrumentos por los
que se obligue la Cooperativa.
3. Representar a la Cooperativa en cualquier otros actos, salvo cuando se trate, por
disposiciones de la ley o del estatuto de atribuciones privativas del presidente del
Concejo de Administración.
4. Ejecutar los acuerdos de la Asamblea y del Concejo de Administración.
5. Dirigir las operaciones comerciales administrativas de la Cooperativa.
6. Representar a la Cooperativa en otras sociedades por las acciones y participaciones que
posea en ella.
7. Representar a la Cooperativa en licitaciones públicas y privadas, concursos públicos,
suscribiendo para tal efecto las disposiciones técnicas y económicas necesarias.
8. Abrir y cerrar cuentas de ahorro y cuentas corrientes y retirar de ellas. (…).

61
 9. Endosar cheques a terceros, solicitar y retirar las chequeras correspondientes, efectuar
cobros de giros y transferencias, efectuar cargos y abonos en cuentas, efectuar pagos de
transferencias y otorgar cancelaciones y recibos.
10. Sobregirarse en cuenta corriente con garantía o sin ella (…).
11. Realizar operaciones de rescate, de opciones, futuros, forwards, swaps y con otros
instrumentos financieros derivados, (…).
12. Abrir, cerrar, solicitar advances, accounts, transferencias, girar con sobregiros en
cuentas corrientes bancarias, (…).
13. Depositar, retirar, vender y comprar valores en custodia, comprar y vender valores
mobiliarios, (…).
14. Solicitar toda clase de créditos directos con o sin garantía prendaria o hipotecaria, (…).
15. Ordenar y recibir pagos, en efectivo y/o con otros medios de pago, (…).
16. Celebrar contratos de asociación en obras, ante entidades públicas y privadas firmando
los contratos respectivos, (…).
17. Celebrar contratos preparatorios y definitivos nominados o típicos, de compra venta de
muebles e inmuebles, permuta, donación, mandato, promesa de compra venta y
opciones así como de arrendamiento, (…), así como contratos atípicos.
18. Realizar todos los actos necesarios para la administración de la cooperativa, salvo las
facultades de la Asamblea General.
19. Representar a la Cooperativa en otros actos, salvo los que por disposición expresa de la
ley o del estatuto sean atribución del presidente del Concejo de Administración.
20. Ejecutar los programas de conformidad con los acuerdos de la Asamblea General y con
los planes aprobados por el Concejo de Administración.
21. Nombrar a los trabajadores y demás colaboradores de la cooperativa y removerlos de
acuerdo a la ley.
22. Asesorar a la Asamblea General, al Concejo de Administración y a los Comités y
participar en las sesiones de ellos, excepto en las del Comité Electoral, con derecho a
voz y sin voto.
23. Planificar, organizar y dirigir la administración de la cooperativa de acuerdo a las
normas y políticas establecidas por el Concejo de Administración, informando
periódicamente sobre la marcha institucional.
24. Realizar los demás actos de su competencia según la ley y las normas internas de la
cooperativa.
25. Representar a la cooperativa ante las instituciones sean públicas o privadas en
licitaciones., concursos de menor cuantía o a mano alzada.
G. Gerencia de Administración
La Gerencia de Administración tiene las siguientes funciones:
1. Verificar periódicamente el cumplimiento de planes de las gerencias y jefaturas y
desarrollar metas a corto y largo plazo para cada área.
2. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo y objetivos anuales y entregar las
proyecciones de dichas metas para la aprobación de la Gerencia General, el Concejo de
Administración y la Junta de Accionistas
3. Comunicarse semanalmente con los gerentes de cada área para revisar los pronósticos
por áreas y asegurar la coherencia con la proyección anual.

62
 4. Proporcionar informes semanales acerca de las condiciones financieras a la Gerencia
General.
5. Coordinar con las áreas administrativas para asegurar que los registros y sus análisis se
están llevando correctamente.
6. Crear y mantener buenas relaciones con las instituciones financieras, proveedores y
clientes.
7. Coordinar reuniones regulares con los gerentes de cada área.
8. Supervisar la contratación de personal.
9. Proponer al gerente general la modificación de la organización interna.
10. Supervisar constantemente los libros contables, proyectos de presupuesto, balance
general y estados financieros de la Cooperativa.
11. Elaborar y coordinar la ejecución presupuestaria con el Gerente General y el jefe de
Contabilidad y Finanzas.
12. Otras que le asigne el gerente general de la Cooperativa.
H. Área de Recursos humanos.
El Área Recursos Humanos tiene las siguientes atribuciones:
1. Velar por la salud ocupacional de los recursos humanos de la Cooperativa.
2. Seleccionar y contratar personal calificado, según requerimiento de las diferentes áreas
de la Cooperativa en coordinación con el gerente de administración.
3. Asignar al personal al área que corresponda según requerimiento
4. Capacitar y especializar al personal que labora en la Cooperativa según su área de
trabajo.
5. Administrar los salarios del personal que labora en la Cooperativa.
6. Incentivar o promover las relaciones humanas y laborales entre los miembros de la
Cooperativa
7. Proponer incentivos para el personal que labora en la Cooperativa.
8. Otras que le asigne el gerente de administración.
I. Área de Marketing.
El área de marketing tienen las siguientes atribuciones:
1. Desarrollar y ejecutar de las campañas de marketing.
2. Realizar estudio de mercado.
3. Desarrollar e implementar estrategias de marketing, así como hacer el seguimiento de
estas.
4. Generar indicadores y analizarlos para la aplicación de campañas y estrategias de
marketing.
5. Responsable de la comercializar los diferentes productos o servicios de la Cooperativa.
6. Otras que le asigne el gerente de administración.
J. Área de Contabilidad y finanzas
Las principales funciones de jefe de Contabilidad y Finanzas son:
1. Formular los estados financieros y presupuestos para ciertos horizontes de tiempo.

63
 2. Controlar los gastos.
3. Planeación económica de los ingresos y los gastos (inversiones incluidas) de la empresa.
4. Conciliación mensual de todas las cuentas que conforman los estados financieros
excepto ingresos y bancos.
5. Generar mensualmente procesos automáticos como: depreciaciones de activos fijos,
diferencia en cambio, amortización de diferidos, facturación interna de equipos.
6. Actualizar movimientos contables desde los módulos de activos fijos y diferidos.
7. Hacer las contabilizaciones de costos de plantas de producción, así como los cierres
mensuales de las mismas, determinando el estado de resultados por cada material
producido.
8. Hacer revisión al movimiento diario, relacionado con detracciones, retenciones e IGV
y soportes de impuestos.
K. Gerencia de Calidad y Certificaciones.
La Gerencia de Control y Calidad tiene las siguientes funciones:
1. Armonizar la política de calidad con los requerimientos del sistema de gestión de
calidad.
2. Liderar proyectos para asegurar la calidad en la cooperativa.
3. Impulsar la interacción entre los equipos que participan de una manera u otra en los
procesos de mejora continua.
4. Administrar la documentación relacionada con los procesos de calidad y los marcos
legales y jurídicos que los sustentan.
5. Velar por el adecuado entrenamiento y la formación del personal de la cooperativa.
6. Supervisión de los procesos de control de calidad.
7. Otras que le asigne el gerente general.
L. Gerencia de Producción y Operaciones.
La Gerencia de Producción y Operaciones tiene las siguientes funciones:
1. Administrar y supervisar las áreas de cultivo.
2. Elaborar la calendarización del cultivo.
3. Realizar la supervisión del personal temporal.
4. Llevar un control de suministros.
5. Coordinar con el gerente general y el gerente de administración la cantidad de
producción y la calidad de la misma para cubrir las expectativas de los clientes.
6. Llevar los registros y proyecciones de la producción.
7. Analizar los pedidos, priorizando órdenes de producción.
8. Repartir los trabajos en las diferentes áreas de la planta y evaluar los tiempos de entrega.
9. Hacer seguimiento de los procesos productivos para facilitar los desfases de un área a
otra.
10. Acelerar el proceso de producción mediante la reducción de tiempos muertos, mejora
de eficiencia en cada proceso.
11. Consolidar la producción de la planta y elaborar reportes diarios de producción y
realizar análisis cualitativos y cuantitativos de las actividades del área.

64
 12. Analizar y hacer seguimiento de los indicadores de producción.
13. Hacer seguimientos administrativos y logísticos.
14. Controlar el proceso productivo del banano orgánico.
LL. Área de Logística.
El Área de Logística tiene las siguientes atribuciones:
1. Llevar el control de los inventarios.
2. Encargarse de la operatividad del almacén.
3. Realizar la contratación de transporte según requerimiento.
4. Gestionar de manera adecuada la trazabilidad en el proceso operativo.
5. Otros que le asigne el gerente de administración.
4.1.7 Lineamientos para evaluar estrategias en la Cooperativa.
La evaluación de estrategias es un proceso esencial que debe practicar la Cooperativa Agraria
Vicús Chulucanas con la finalidad de conocer a ciencia cierta si se están alcanzando los objetivos
establecidos. Esta evaluación es importante porque la Cooperativa se enfrenta a entornos altamente
dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica.
Considerando que los mercados actualmente son altamente competitivos es imposible
determinar si las estrategias seleccionadas para la Cooperativa son las óptimas o por lo menos
garantizar que su implementación ayudará a obtener los resultados esperados. No obstante, es posible
analizar los puntos críticos de cada una de las estrategias. Richard Rumelt propone cuatro criterios
que se podrían utilizar para evaluar las estrategias seleccionadas para Cooperativa: congruencia,
consonancia, viabilidad y ventaja.
La consonancia y la ventaja se basan principalmente en la evaluación externa de la
Cooperativa, mientras que la congruencia y la viabilidad están basadas en gran parte en la evaluación
interna de la misma.
La congruencia se refiere a que las estrategias seleccionadas para la Cooperativa no deben
presentar metas ni políticas incongruentes. Existen tres indicadores para ayudar a determinar si los
problemas de la Cooperativa se deben a incongruencias en la estrategia:
1. Si los problemas de la gerencia persisten a pesar de los cambios de personal y si se basan
en los asuntos más que en las personas, entonces las estrategias podrían ser
incongruentes.
2. Si el éxito de un área de la Cooperativa significa o es interpretado como el fracaso de otra
área, entonces las estrategias podrían ser incongruentes.
3. Si los problemas y los asuntos relacionados con las políticas siguen llegando a la
gerencia de alto nivel para su resolución, entonces las estrategias podrían ser
incongruentes.
La consonancia está relacionada a la necesidad que tienen los directivos de la Cooperativa
de examinar series de tendencias, así como tendencias individuales, en la evaluación de las
estrategias. Las estrategias de la Cooperativa deben representar una respuesta de adaptación al
ambiente externo y a los cambios importantes que ocurren en él. Una dificultad para correlacionar
los factores internos y externos clave de la Cooperativa en la formulación de la estrategia es que la
mayoría de las tendencias son el resultado de interacciones entre otras tendencias.

65
 La viabilidad de las estrategias de la Cooperativa no debe gravar en exceso los recursos
disponibles ni crear problemas menores imposibles de resolver. La prueba final de la estrategia en
un sentido amplio de su viabilidad, es ¿podría aplicarse la estrategia con los recursos físicos, humanos
y financieros de la Cooperativa? Los recursos financieros de la Cooperativa son los más fáciles de
cuantificar y son, por lo general, la primera limitación contra la que se evalúa la estrategia; sin
embargo, debe tenerse en cuenta que en ocasiones es posible usar métodos innovadores para el
financiamiento. Al evaluar las estrategias seleccionadas, es importante examinar si la Cooperativa
ha demostrado en el pasado que posee las capacidades, la experiencia y los talentos necesarios para
llevar a cabo una estrategia en particular.
La ventaja se refiere a que las estrategias de la Cooperativa deben asegurar la creación y el
mantenimiento de una ventaja competitiva en un área de actividad seleccionada. Las ventajas
competitivas son comúnmente el resultado de la superioridad en una de tres áreas: 1) recursos; 2)
habilidades; o 3) posición.
Lineamientos para la evaluación de estrategias implantadas
Para efectos de evaluar la estrategia de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas en el
presente cuadro se resume las actividades en términos de preguntas clave que deben responderse, las
respuestas alternativas a esas preguntas y las medidas apropiadas que se debe aplicar.
Cuadro IV.21: Matriz para evaluar estrategias de la CAVCH
¿Han ocurrido cambios ¿Han ocurrido cambios ¿La Cooperativa Agraria
importantes en la importantes en la Vicús Chulucanas ha
posición estratégica posición estratégica progresado Resultado
interna de la Cooperativa externa de la Cooperativa satisfactoriamente para
Agraria Vicús Agraria Vicús alcanzar los objetivos que
Chulucanas? Chulucanas? se ha trazado?
No No No Aplicar medidas correctivas
Sí Sí Sí Aplicar medidas correctivas
Sí Sí No Aplicar medidas correctivas
Sí No Sí Aplicar medidas correctivas
Sí No No Aplicar medidas correctivas
No Sí Sí Aplicar medidas correctivas
No Sí No Aplicar medidas correctivas
No No Sí Continuar con el curso
estratégico presente
Nota: 1) Obsérvese en el cuadro que las medidas correctivas casi siempre son necesarias excepto cuando: a) los factores
internos y externos no han cambiado de manera significativa y b) la organización progresa satisfactoriamente hacia el logro
de los objetivos establecidos.

Siguiendo el modelo de planeación estratégica propuesto por David (2013), la tesista ha

considerado pertinente proponer para la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas los siguientes
lineamientos para la evaluación de las estrategias:
1. Examinar las bases de las estrategias de la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas.
2. Comparar los resultados esperados con los resultados reales de la Cooperativa Agraria
Vicús Chulucanas.
3. Aplicar medidas correctivas que garanticen que el desempeño cumpla con lo planeado
por la Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas.
Lineamiento 1: revisión de las bases de la estrategia de la Cooperativa.
Para revisar las bases de la estrategia de la Cooperativa se deben seguir los siguientes pasos:
1. Desarrollar una matriz de evaluación de los factores externos (EFE) y una matriz de
evaluación de los factores internos (EFI) revisada de la Cooperativa.
2. La matriz de evaluación de factores internos (EFI) revisada se debe enfocar en los
cambios ocurridos en las fortalezas y debilidades de la Cooperativa en las áreas de la
gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones,
investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia.

66
 3. La matriz de evaluación de factores externos (EFE) revisada debe indicar qué tan
efectivas han sido las estrategias de la Cooperativa en respuesta a oportunidades y
amenazas clave.
Complementariamente para revisar las bases de la estrategia de la Cooperativa Agraria Vicús
Chulucanas se debe aplicar un cuestionario conteniendo las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo han reaccionado los competidores hacia nuestras estrategias?
2. ¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
3. ¿Han cambiado las fortalezas y las debilidades de nuestros competidores principales?
4. ¿Por qué realizan los competidores ciertos cambios estratégicos?
5. ¿Por qué las estrategias de algunos competidores son más exitosas que las de otros?
6. ¿Qué tan satisfechos están nuestros competidores con sus posiciones en el mercado y su
rentabilidad actuales?
7. ¿Qué tanto pueden ser presionados nuestros competidores principales antes de
contraatacar?
8. ¿Cómo podríamos cooperar en forma más eficaz con nuestros competidores?
Las oportunidades y amenazas externas, así como las fortalezas y debilidades internas sobre
las que se basan las estrategias actuales de la Cooperativa deben vigilarse constantemente en busca
de cambios. Se presentan algunas preguntas clave que se deben abordar en el proceso de evaluación
de las estrategias de la Cooperativa:
1. ¿Son nuestras fortalezas internas aún fortalezas?
2. ¿Hemos agregado otras fortalezas internas? Si es así, ¿cuáles son?
3. ¿Son nuestras debilidades internas aún debilidades?
4. ¿Tenemos otras debilidades internas? Si es así, ¿cuáles son?
5. ¿Son nuestras oportunidades externas aún oportunidades?
6. ¿Existen ahora otras oportunidades externas? Si es así, ¿cuáles son?
7. ¿Son nuestras amenazas externas aún amenazas?
8. ¿Existen ahora otras amenazas externas? Si es así, ¿cuáles son?
9. ¿Somos vulnerables a una toma de control hostil?
Lineamiento 2: medición del desempeño organizacional de la cooperativa.
Esta actividad consistirá en comparar los resultados esperados con los resultados reales,
investigar las desviaciones de los planes, evaluar el desempeño individual y examinar el progreso
realizado hacia los objetivos establecidos. En este proceso se utilizarán tanto objetivos a largo plazo
como los anuales de la Cooperativa.
Los criterios utilizados para evaluar las estrategias de la Cooperativa deben ser medibles y
verificables con facilidad. Teniendo en cuenta que la evaluación de las estrategias se basa en criterios
tanto cuantitativos como cualitativos. Se ha considerado que la Cooperativa Agraria Vicús
Chulucanas debe aplicar los siguientes criterios de evaluación.
Cuantitativamente las estrategias de la Cooperativa serán evaluadas en función a las
siguientes comparaciones:
1. Comparación del rendimiento de la cooperativa en distinto periodos.

67
 2. Comparación del rendimiento de la cooperativa con el rendimiento de los competidores.
3. Comparación del rendimiento de la cooperativa con los promedios industriales.
Además se utilizarán las siguientes razones financieras clave:
4. Rendimiento sobre la inversión (RSI).
5. Rendimiento sobre el capital contable (RSC).
6. Margen de utilidades.
7. Participación en el mercado.
8. Deuda y valor neto del capital.
9. Utilidades por acción.
10. Crecimiento de ventas.
11.Crecimiento de activos
Cuadro IV.22: Modelo para medir el desempeño organizacional de la CAVCH
Factor Resultado Resultado Varianza Acciones Responsable
real esperado necesarias
Ingresos corporativos
Utilidades corporativas
ROI corporativo
Rendimiento sobre la inversión (RSI).
Rendimiento sobre el capital contable
(RSC).
Margen de utilidades.
Deuda y valor neto del capital.
Deuda y valor neto del capital.
Utilidades por acción.
Crecimiento de ventas.
Crecimiento de activos
Participación en el mercado.

Cualitativamente la estrategia de la Cooperativa se evaluará en función a las seis preguntas

identificadas por Seymour Tilles:
1. ¿La estrategia es congruente dentro de la empresa?
2. ¿La estrategia es congruente con el ambiente?
3. ¿La estrategia es apropiada en vista de los recursos disponibles?
4. ¿La estrategia implica un grado aceptable de riesgo?
5. ¿La estrategia posee un programa de tiempo adecuado?
6. ¿La estrategia es viable?
Lineamiento 3: aplicación de medidas correctivas.
La actividad final de evaluación de la estrategia es la toma de medidas correctivas, la cual
requiere de la realización de cambios para posicionar a la cooperativa de manera competitiva en los
mercados internacionales. Las medidas correctivas que se plantean para la Cooperativa Agraria Vicús
Chulucanas incluyen:
1. Cambios en la estructura organizacional de la Cooperativa.
2. Reemplazo de uno o más empleados clave de la Cooperativa.
3. Eliminación de áreas funcionales.
4. Cambios en la visión y misión de la cooperativa.

68
 5. Cambios que podrían incluir el establecimiento o la revisión de los objetivos de la
Cooperativa
6. Alterar las estrategias.
7. Diseño de nuevas políticas para la Cooperativa.
8. Implementar nuevos incentivos por desempeño.
9. Reunir capital a partir de acciones o deudas.
10.Agregar o despedir colaboradores.
11.Asignar recursos de forma diferente.
12.Subcontratar servicios.
Modelo de evaluación de estrategias

ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES DE LA ESTRATEGIA

 Preparar una matriz de evaluación de los factores internos (EFI) revisada
 Comparar la matriz revisada contra la actual matriz de evaluación de los factores
Interno (EFI)
 Preparar una matriz de evaluación de los factores externos (EFE) revisada
 Comparar la matriz revisada contra la actual matriz de evaluación de los factores
externos (EFE)

¿Hay diferencias significativas? SÍ

NO

ACTIVIDAD DOS: MEDIR EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA ACTIVIDAD

Comparar el progreso real con el progreso planeado hacia el logro de TRES:
los objetivos establecidos TOMAR
MEDIDAS
CORRECTIVAS

¿Hay diferencias significativas? SÍ

NO

Continuar con el curso de la acción presente

Figura 4.5: Modelo de evaluación de estrategias

Balanced Scorecard
El Balance Scorecard es una herramienta importante tanto en el análisis de los objetivos
como en la evaluación de las estrategias. Este proceso permitirá evaluar las estrategias de la

69
Cooperativa desde cuatro perspectiva: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos del negocio, y aprendizaje y crecimiento. El análisis del Balance Scorecard supone que la
Cooperativa debe buscar respuestas a ciertos cuestionamientos y utilizar dicha información, junto
con otras mediciones financieras, para evaluar de manera más adecuada y eficaz las estrategias que
se están implantando. Los cuestionamientos que necesitan respuestas son los siguientes:
1. ¿Hasta qué punto la Cooperativa está mejorando y creando valor en aspectos como la
innovación, el liderazgo tecnológico, la calidad de sus productos, las eficiencias del
proceso operacional, entre otros?
2. ¿Hasta qué punto la Cooperativa está conservando e incluso mejorando sus competencias
centrales y sus ventajas competitivas?
3. ¿Qué tan satisfechos están los clientes con la Cooperativa?

70
Cuadro IV.23: Balance Scorecard
Perspectiva Objetivo de corto plazo Indicador Medición Expectativ Responsabilidad
a principal
de tiempo
Incrementar el número de hectáreas 3 años Asamblea General de
para la producción de banano Número de hectáreas HA.2021-HA.2019/HA.2019 Socios y Gerente
orgánico. General.
Perspectiva Financiera
Ingresar al mercado del banano Número de CONT.2021-CONT.2019/ 3 años Gerente General y Jefe
orgánico en la Unión Europea y contenedores CONT2019 de Marketing
ampliar el mercado de Estados
Unidos.
Perspectiva de los clientes Fortalecer las relaciones comerciales Incremento de Ct.2021-Ct.2019/Ct.2019 2 años Gerente General y Jefe
con clientes y proveedores. clientes de Marketing.
Incremento de Pt.2021-Pt. 2019/Pt.2019
proveedores

Reglamento de organización y 1 año Asamblea General de

Perspectiva de los procesos Definir la estructura organizacional funciones aprobado Socios.
internos para alinear las estrategias Normas
Manual de organización y 1 año Asamblea General de
funciones aprobado. Socios.
Perspectiva del aprendizaje Obtener la certificación Hectáreas certificadas N° de hectáreas certificadas 2 años Gerente General y la
y crecimiento interno FAIRTRADE, GlobalG.A.P y Gerencia de Calidad y
Certificación Orgánica. Certificaciones

71
 Mapa estratégico
El mapa estratégico muestra la relación causa – efecto entre los objetivos estratégicos de las
cuatro perspectivas: Financiera, cliente, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.
Cuadro IV.24: Mapa estratégico
.

Incrementar Aumentar la
rentabilidad
Perspectiva Financiera

las ventas

OE1: Incrementar el OE2: Ingresar al mercado

número de hectáreas para del banano orgánico en la
la producción de banano Unión Europea y ampliar
orgánico. el mercado de EE.UU
I.
Perspectiva de los

OE3: Fortalecer las

clientes

Incrementar relaciones comerciales

número de con clientes y
Incrementar
clientes proveedores
número de
proveedores
Perspectiva de los
procesos internos

OE4: Definir la
estructura organizacional
para alinear las
estrategias
crecimiento interno
Perspectiva del
aprendizaje y

OE5: Obtener la
certificación FAIRTRADE,
GlobalG.A.P y Desarrollar
Desarrollar Certificación Orgánica. cultura orgánica
enfoque social
y ambiental

72
4.2 Discusión de resultados
4.2.1 Discusión de los objetivos
Respecto al objetivo general de la investigación:“Elaborar un plan estratégico para
el periodo 2019-2021, siguiendo el modelo de planeación estratégica de Fred R. David
(2013), que sirva como herramienta de direccionamiento estratégico para la Cooperativa
Agraria Vicús-Chulucanas” este se ha cumplido de acuerdo a lo planteado en el modelo
de planeación estratégica de David (2013).
En consecuencia, para lograr el objetivo general se han desarrollado de los
siguientes aspectos propuestos David (2013): formulación de las declaraciones de visión
y misión, realización de una auditoría externa para identificar las oportunidades y
amenazas externas, realización de una auditoría interna para identificar las fortalezas y
debilidades internas, establecimiento de objetivos de largo plazo, diseño de estrategias
para alcanzar los objetivos de largo plazo, propuesta de políticas y estructuras políticas y
estructuras para implantar las estrategias seleccionadas, y por último se han establecido
lineamientos que sirvan como guías a la Cooperativa Agraria Vicús-Chulucanas para
evaluar las estrategias implantadas mediante la revisión de factores externos e internos,
medición de rendimiento y toma de medidas correctivas.

73
4.2.2 Discusión respecto a los antecedentes
Ítem Montoya. (2014). Análisis de la gestión Gonzales. (2016). “Plan estratégico para la Núñez. (2019). Formulación del plan estratégico 2019-2021, para la
Etapas de la desarrollada por la Asociación de Pequeños Asociación de Caficultores el Pangui, del cantón el cooperativa agraria Vicús-Chulucanas-Piura”
planeación Productores de Banano “Los Chirijos” de la Pangui, provincia de Zamora Chinchipe”,
estratégica Parroquia Mariscal Sucre y su afectación en la
economía de los agricultores.
El autor no ha considerado metodología alguna para El autor no seguido una metodología para la formulación Visión: cuenta con visión sin fundamento teórico. Se formuló una visión
Formulación formular la visión. Sin embargo, ha planteado la de la visión. No obstante ha formulado la siguiente respondiendo al cuestionamiento ¿En qué queremos convertirnos?
de la siguiente pregunta ¿Del total de objetivos planteados misión:
declaración por la asociación, cuáles y cuantos considera que se “La asociación de caficultores El Pangui en el 2022
Visión han cumplido? En función a ello formulo la siguiente liderara competitivamente en los diferentes mercados de
visión: café, cacao, plátano y otros productos del Cantón El
Somos una asociación dedicada a velar por los Pangui; conservado el medio ambiente y el equilibrio
intereses de nuestros socios y de la comunidad, social para lograr su solidez sostenible”.
implementando un plan estratégico para optimizar los
procesos para mejorar la calidad del servicio,
comprometiéndonos con el desarrollo de la economía
de los agricultores de la Parroquia Mariscal Sucre.
Formulación No ha desarrollado una metodología para formular la No desarrolla metodología para formular la declaración Misión: Sí cuenta. Sin embargo, carece de fundamento teórico. En
de la declaración de misión, no obstante, redactó la de misión, no obstante, redactó la siguiente misión: consecuencia se le formulo una misión la cual responde al cuestionamiento
declaración siguiente misión: Producir en origen, procesar y comercializar productos ¿Cuál es nuestro negocio?
misión Ser una asociación líder, que cuente con tecnología de orgánicos del Cantón El Pangui de alta calidad en
punta, constante innovación, que brinde un servicio de armonía con el medio ambiente con tecnología adecuada,
calidad con el fin de ser reconocidos a nivel local y equidad de género, generando confianza, brindando
nacional, sirviendo como base para futuras asistencia técnica para fortalecer a la organización,
asociaciones de similares características. contribuyendo a mejorar las condiciones de vida de los
socios, socias y familias”.
A través del recojo de información externa identifico A través del recojo de información externa identifico las Económico: PBI EE.UU (2,8% y 2,2%) y Eurozona (2,2% y 2,0%), PBI Perú
las siguientes oportunidades y amenazas: siguientes oportunidades y amenazas: (3.5%), incremento de la frontera agrícola, inflación Perú (2,45%), tipo de
Realización Oportunidades: acceso al microcrédito, tecnología, cambio subió 0,2 % de S/ 3,267 a S/ 3,272 por dólar, tasa de interés del mercado
Oportunidades: Presupuesto del estado, salvaguardias,
de la ingreso a nuevos mercados y aplicación de la ley de de créditos descendió de 43,9 a 41,6 por ciento; Fuerzas sociales: impacto en
economía popular y solidaria. organismos internacionales, crecimiento del PIB,
auditoría las familias de los socios; Culturales: tendencia en el consumo de productos
entidades financieras, reinversión de la tecnología poder
Externa Amenazas: cambios climáticos, variación de precios orgánicos. El consumidor final de EE-UU y Europa paga más por productos
en las cajas de banano, alza de precios de insumos de negociación de los proveedores, poder de negociación
orgánicos con certificación Orgánica, Comercio Justo, etc; Demográficas:
de los compradores, demanda insatisfecha.
población mundial de 7,600 millones de personas, se proyecta 8,600 millones

74
 agrícolas, regulaciones nacionales e internacionales Amenazas: inflación, desempleo, analfabetismo pobreza, de personas para el 2030; Ambientales: La agricultura orgánica es un sistema
exigentes con lo referente al banano.
migración, medio ambiente, amenaza de nuevos global de producción; Políticas, gubernamentales y legales: acuerdos
competidores entrantes, la rivalidad entre los comerciales (EE-UU y Unión Europea), Impuesto a la Renta del 30% al 15%;
competidores Modelo de las cinco fuerzas de Porter: industria atractiva para empresas
competidoras, industria medianamente atractiva para ingreso de nuevos
competidores, el producto no tiene sustitutos, el poder de negociación del
proveedor es bajo y el poder de negociación de los consumidores es medio.
Fortalezas: Ubicación geográfica de la asociación, Fortalezas: Contar con local propio; clientes fijos; Se cuenta con certificación orgánica, experiencia, convenios, predios
Realización disposición de los socios, suelos aptos para la productos de calidad garantizada; variedad de certificado equipados, confianza, relaciones con instituciones, personal competente y
de la producción de banano, reconocimiento de la calidad órganos, socios productores, solvencia disponibilidad de comprometido, clima laboral armonioso y directivo con capacidad de gestión.
auditoría de la fruta en los mercados extranjeros. tierras. Asimismo, no cuenta con estructura organizacional definida, costos de
interna Amenazas: Falta de planes estratégicos, falta de Debilidades: Mejorar la filosofía empresarial, el producción altos, sistema de drenaje deficiente, áreas de cultivo deficientes,
capación y asistencia técnica, atraso en investigación organigrama estructural y manual de funciones, falta de altos costos financieros, sistema de exportación ex work y dependencia de un
y desarrollo, y falta de un plan de contingencia. capital en efectivo, no contar con personal profesional, solo comprador.
falta de capacitación a los directivos y socios, falta
motivación e incentivos a los socios, falta maquinaria,
equipos y herramientas para las funciones de producción,
escaso volumen de producción, y no contar con verdad
de productos
Realizar un plan para incrementar el volumen de Se plantearon los siguientes objetivos:
Establecimie Manejar la distribución con el menor número de producción, realizar un plan promocional para Definir la estructura organizacional para alinear las estrategias, incrementar el
nto de los intermediarios, brindar asesoría técnico-agrícola y incrementar futuros clientes, realizar un plan de número de hectáreas para la producción de banano orgánico, obtener la
Objetivos proporcionar asesoría financiera para acceder a capacitación para los directivos y socios, realizar un plan certificación FAIRTRADE, GlobalG.A.P y Certificación Orgánica, desarrollar
préstamos y reinvertirlos en forma adecuada. para atraer nuevos socios productores de café y cacao, el mercado del banano orgánico en la Unión Europea y penetrar en el mercado
realizar un plan para implementar el cultivo de nuevos de Estados Unidos y fortalecer las relaciones comerciales con clientes y
productos en la Asociación, implementar la filosofía proveedores.
empresarial, organigrama estructural y manual de
funciones
Aprovechar suelos aptos para el banano, aprovechar Realizar seminarios y talleres administrativos para los Penetrar en el mercado del banano orgánico en los Estados Unidos, desarrollar
Generación la disposición de los socios para promover su directivos, realizar talleres para mejorar los el mercado del banano orgánico en la Unión Europea y definir la estructura
de organización asociación, abastecer de insumos a los conocimientos de los socios respecto a cultivos, realizar organizacional de la Cooperativa.
estrategias pequeños productores, recaudar fondos de todos los evaluaciones constantes para conocer los resultados de la
socios para respaldarse ante posibles bajas de precios, capacitación, y realizar un convenio a nivel
efectuar programas de investigación y desarrollo interinstitucional con entidades públicas o privadas con
prestigio para la capacitación del personal.

75
Implementaci Aplicar buenas prácticas en la producción y comercialización, cumplir con las
ón de No reporta No reporta normas técnicas nacionales e internacionales, establecer alianzas estratégicas,
estrategias desarrollar programas de capacitación y fomentar la investigación, tecnología
y desarrollo en la Cooperativa.
Transmitir a los integrantes de la asociación los Desarrollar una matriz (EFE) y (EFI) revisada de la Cooperativa, la matriz
objetivos que desean alcanzar, hacer evaluaciones para No reporta (EFI) revisada se debe enfocar en los cambios ocurridos en las fortalezas y
verificar la variación en la matriz FODA para debilidades de la Cooperativa en las áreas de la gerencia, mercadotecnia,
Evaluar el continuar adelante con las estrategias del plan, poner finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y
rendimiento
en práctica las estrategias que se quiere lograr en un sistemas de información de la gerencia y la (EFE) revisada debe indicar qué tan
tiempo determinado.  Verificación de la variación efectivas han sido las estrategias de la Cooperativa en respuesta a oportunidades
entre los valores presupuestados y los reales. y amenazas clave.

76
 CONCLUSIONES

1. La Cooperativa no cuenta con declaraciones de visión y misión aprobados por su Asamblea

General de Socios. Sin embargo, en el marco del proyecto PIP Banano se le elaboró estas
declaraciones, las mismas que no tienen fundamento teórico o técnico. La investigadora ha
formulado las declaraciones de visión y misión para la Cooperativa siguiendo el modelo de
planeación estratégica propuesto por David (2013).
2. De la auditoria externa se tiene que la Cooperativa cuenta con las siguientes oportunidades:
estabilidad económica de 3,2% en el 2018, incremento de tipo de cambio, crecimiento del
mercado del banano orgánico, aumento del consumo de frutas fresca (+50% de hogares en los
EE-UU), crecimiento poblacional, proyecto de irrigación Alto Piura y beneficios tributarios. En
cuanto a las amenazas se tiene: reducción del crecimiento económico en los EE-UU y Europa,
marco regulatorio mundial exigente, ampliación de la frontera agrícola, incremento de la oferta
del banano orgánico, fenómenos climáticos e integración hacia atrás de las empresas
exportadoras.
3. De la auditoria interna se tiene que las fortalezas de la Cooperativa son: Certificación Orgánica,
experiencia en la producción, convenios, predios equipados, niveles de confianza altos,
coordinaciones con instituciones, personal competente y comprometido, clima laboral armonioso
y directivo con capacidad de gestión. Respecto a las debilidades se tiene: no cuenta con estructura
organizacional definida, costos de producción altos, sistema de drenaje deficiente, áreas de cultivo
deficientes, altos costos financieros, sistema de exportación ex work y dependencia de un solo
comprador.
4. La Cooperativa no cuenta con objetivos definidos. La tesista ha propuesto cinco objetivos
relacionados a: estructura organizacional para alinear estrategias, incremento de hectárea para
producción de banano orgánico, certificación para incursionar en mercados internacionales,
desarrollo y penetración de mercados (Unión Europea y Estados Unidos) y fortalecimiento de las
relaciones comerciales con los clientes.
5. Se han identificado dos estrategias globales para la Cooperativa: estrategias de desarrollo de
mercado (Unión Europea) y penetración de mercado (EE-UU).
6. Las estrategias seleccionadas para implantarlas en la Cooperativa son: penetración en el mercado
del banano orgánico de los Estados Unidos, desarrollo del mercado de la Unión Europea y definir
la estructura organizacional de la Cooperativa.
7. Para la implementación de las estrategias se han propuesto las siguientes políticas: aplicar buenas
prácticas en la producción y comercialización del banano orgánico, cumplir con las normas
técnicas nacionales e internacionales para la producción y comercialización del banano orgánico,
establecer alianzas estratégicas con instituciones públicas y privadas, desarrollar programas de
capacitación para los socios de la Cooperativa y fomentar la investigación, tecnología y desarrollo
en la Cooperativa.
8. Para la evaluación de las estrategias de la Cooperativa se han propuesto tres lineamientos: revisión
de las bases de las estrategias, medición del desempeño organizacional y aplicación de medidas
correctivas.
Y de acuerdo al problema general identificado puedo concluir que: El direccionamiento estratégico
correspondiente a la situación actual de la CAVCH es la puesta en marcha de un plan estratégico que
defina la filosofía de la organización, que proporcione los resultados de la realidad interna y externa
y con base a eso brinde estrategias que puedan ser implantadas y evaluadas por la cooperativa.

77
 RECOMENDACIONES
1. Se sugiere aprobar las declaraciones de visión, misión y valores de la Cooperativa.
2. Tomando en cuenta el análisis interno y externo se sugiere que la Cooperativa implemente las
estrategias de penetración (Estados Unidos) y desarrollo (Unión Europea) del mercado del banano
orgánico.
3. Se recomienda la obtención de las certificaciones FAIRTRADE, GlobalG.A.P para incursionar
en el mercado europeo.
4. Se sugiere definir y aprobar la estructura orgánica de la Cooperativa.

78
 REFERENCIAS
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80
ANEXOS

81
 Anexo N° 01: Guía de entrevista Cooperativa Agraria Vicús Chulucanas
Nombre: _____________________________________________________________________
Lugar: __________________________________________Fecha:_______________________
1. ¿Cuáles son los objetivos de corto, mediano y largo plazo de la cooperativa?
2. ¿Cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva de la cooperativa?
3. ¿Cuáles son los factores del entorno que afectan a la cooperativa?
4. ¿Quiénes son sus clientes internos y externos de la cooperativa?
5. ¿Cuáles son los principales productos que ofrece la cooperativa?
6. ¿En dónde compite la cooperativa?
7. ¿La cooperativa está al día desde el punto de vista tecnológico?
8. ¿La cooperativa está comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
9. ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades éticas básicos de la cooperativa?
10. ¿Cuál es la ventaja distintiva o competitiva más importante de la cooperativa?
11. ¿La cooperativa responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales?
12. ¿Los empleados son un activo valioso para la cooperativa?
13. ¿Cómo afectan las variables competencia, económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, legal y tecnológica a la cooperativa?
14. ¿Quiénes son los competidores actuales y los que podrían ingresar, productos sustitutos,
proveedores y consumidores en la industria del banano orgánico?
15. ¿Cuál es la estructura orgánica y funcional de la cooperativa?
16. ¿Qué operaciones realiza la gerencia de la cooperativa?
17. ¿Cómo se realizan las actividades de marketing en la cooperativa?
18. ¿Cómo se manejan las actividades de contabilidad y finanzas en la cooperativa?
19. ¿Cómo se desarrollan las actividades de producción y operaciones en la cooperativa?
20. ¿Qué proyecto de investigación y/o desarrollo está trabajando o proyecta trabajar la cooperativa
sea de manera individual o en alianza con otra institución?
21. ¿Qué sistemas de información utilizan la cooperativa?
22. En los próximos tres años ¿Qué nivel de ventas nacionales e internacionales espera tener la
cooperativa?
23. En los próximos tres años ¿Qué márgenes de rentabilidad espera tener la cooperativa?
24. En los próximos tres años ¿En qué nuevos mercados piensa incursionar la cooperativa?
25. En los próximos tres años ¿La cooperativa piensa diversificar su línea de producción?
26. En los próximos tres años ¿En cuánto esperan que se incremente las utilidades por acción de la
cooperativa?
27. En los próximos tres años ¿Qué proyectos de responsabilidad social implementará la
cooperativa?

82
 Anexo N° 02: Ficha bibliográfica para libros y artículos
a) Ficha bibliográfica básica para libros.

Datos bibliográficos
Autor: APELLIDOS, Nombre
Título : subrayado, si se escribe a mano); en cursiva (si se trabaja con ordenador)
Subtítulo: si lo hay
Traductor: si el original se escribió en otro idioma.
Edición: si es la primera no se anota; se anota a partir de la segunda
Lugar de edición:
Editorial:
Año de publicación:
Descripción: número de volúmenes (si cuenta con más de uno) y número total de páginas. Si
hay prólogo, la paginación se indica en números romanos.
Colección o serie: generalmente entre paréntesis
Notas: Si se trata de una traducción, es recomendable apuntar los datos de la edición original,
si se conocen
Localización: Biblioteca(s) donde se puede consultar, datos del catálogo (signatura o
topográfico).

b) Ficha bibliográfica para artículos.

Datos bibliográficos
Autor: APELLIDO, Nombre.
Título y subtítulo: entre comillas
Nombre del libro, revista o periódico: subrayado, si se escribe a mano; en cursiva (si se trabaja
con ordenador.
Volumen: en números romanos:
Número de fascículo:
Fecha de publicación:
Número de las páginas donde se encuentra el artículo:
Localización: lugar donde se puede consultar.

83
 Anexo N° 03: Ficha de trabajo
a) Ficha para citas.

Subtema o asunto:
Contenido textual:
Autor:
Título del libro:
Año:
Página(s) o referencia bibliográfica completa:
Comentario personal sobre la cita:

b) Fichas de lectura

Autor:
Título:
Paginas(s) o referencia bibliográfica completa:
Cuerpo de la ficha:
Resumen:
Comentarios:
Citas:

84