La función de dirección en las organizaciones.

(Robbins y Stoner), Niveles

estructurales de conducción, decisión, ejecución y control. (Robbins y Stonner),
Tablero de comando de los recursos humanos. (Marta Alles y Ayala)

La función de dirección en las organizaciones. (Robbins y Stoner)

La administración es a lo que se dedican los gerentes. La administración involucra la coordinación y
supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y
eficaz. La administración implica garantizar que la gente responsable de realizar actividades
laborales las realice de forma eficiente y eficaz, o al menos es a lo que aspiran los gerentes.
La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos.
Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos personal, dinero y equipo), se
encargan de utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como “hacer
bien las cosas”, es decir, no desperdiciar recursos.
La administración también se ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los
objetivos organizacionales. La eficacia se suele describir como “hacer las cosas correctas”; es decir,
realizar aquellas actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.
En organizaciones exitosas, la alta eficiencia y la alta eficacia por lo general van de la mano. Una
mala administración generalmente implica ser ineficiente e ineficaz o ser eficaz pero ineficiente.

¿Qué hacen los gerentes?

Describir lo que hacen los gerentes no es fácil. Así como no hay dos organizaciones iguales, no hay
dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto, investigadores en administración han desarrollado
tres enfoques para describir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y habilidades.

Función de la administración:
Los gerentes realizan ciertas actividades o funciones mientras coordinan eficiente y eficazmente el
trabajo de otros. A principios del siglo veinte, Henri Fayol, un empresario francés, propuso por
primera vez que todos los gerentes ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar
y controlar. Hoy en día estas funciones se han resumido a cuatro: planeación, organización, dirección
y control.
Como una organización existe con el fin de lograr algún propósito en particular, alguien debe definir
dicho propósito y los medios para lograrlo. La administración es ese alguien. Como los gerentes se
ocupan de la planeación, definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y desarrollan
planes para integrar y coordinar las actividades
Los gerentes también son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las
metas de la empresa. A esta función la llamamos organización. Cuando los gerentes organizan,
determinan las tareas por realizar, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán, quién le reportará a
quién y dónde se tomarán las decisiones.
Toda empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar con personas y a través de
ellas cumplir con los objetivos. Ésta es la función de dirección. Cuando los gerentes motivan a sus
subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los individuos o
equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunicación más efectivo o lidian de cualquier
forma con asuntos relacionados con el comportamiento del personal, están dirigiendo.
La función final de la administración es el control. Una vez que los objetivos y planes están
establecidos (planeación), las tareas y acuerdos estructurales dispuestos (organización), y la gente
contratada, entrenada y motivada (dirección), debe haber alguna evaluación para ver si las cosas
marchan según lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y que el
trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el
rendimiento. El rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos
no se están logrando, es trabajo del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento,
comparación y corrección es la función de control.

Roles Gerenciales.
Henry Mintzberg, un investigador de administración muy conocido, estudió a gerentes reales en sus
centros de trabajo y concluyó que lo que hacen puede describirse mejor si observamos los roles que
desempeñan en el trabajo. El término roles gerenciales se refiere a acciones o comportamientos
específicos que se esperan de un gerente.
Los 10 roles de Mintzberg están agrupados en torno a relaciones interpersonales, la transferencia de
información y la toma de decisiones.

Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y personas ajenas a la
organización) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica. Los tres roles
interpersonales son representante, líder y enlace. Los roles informativos involucran reunir, recibir y
transmitir información. Los tres roles informativos son monitor, difusor y portavoz. Por último, los
roles decisorios conllevan la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son
emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos y negociador.
Como los gerentes desempeñan estos roles, Mintzberg propuso que sus actividades incluían tanto la
reflexión (razonamiento) como la acción (ejecución). Varios estudios posteriores han demostrado la
validez de las categorías de roles de Mintzberg, y las pruebas en general apoyan la idea de que los
gerentes, sin importar el tipo de organización o nivel en la organización, desempeñan roles
parecidos. Sin embargo, el énfasis que los gerentes dan a los diferentes roles parece cambiar con el
nivel en la organización. En niveles más altos de la empresa, los roles de difusor, representante,
negociador, enlace y portavoz son más importantes, mientras que el rol de líder es más importante
para los gerentes de menor nivel que para los de nivel medio o alto.

Aptitudes gerenciales
Otra manera de considerar lo que los gerentes hacen es fijarse en las aptitudes o competencias que
necesitan para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó tres aptitudes gerenciales esenciales:
técnicas, humanas y conceptuales.
Las habilidades técnicas son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para
realizar competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante en el
caso de los gerentes de primera línea, ya que por lo general manejan empleados que utilizan
herramientas y técnicas para manufacturar los productos de la empresa o para dar servicio a los
clientes. Con frecuencia, los empleados con excelentes habilidades técnicas son promovidos a
posiciones de gerentes de primera línea.
Las habilidades humanas, las cuales involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto de manera individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen que ver con
personas, estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la administración.
Los gerentes con buenas habilidades humanas obtienen lo mejor de su gente. Ellos saben cómo
comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza
Las habilidades conceptuales son las habilidades que los gerentes utilizan para pensar y
conceptualizar situaciones abstractas y complejas. A través de estas habilidades, los gerentes ven la
organización como un todo, comprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo
encaja la organización en su entorno.
Niveles estructurales de conducción, decisión, ejecución y control.
Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los
objetivos de la organización. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un departamento o
supervisar a una sola persona. Podría involucrar la coordinación de las actividades de un equipo de
personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la organización, como
empleados temporales o empleados que trabajan con proveedores de la organización. También
tenga presente que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas con coordinar y supervisar
el trabajo de otros. Por ejemplo, un supervisor de reclamaciones de seguros también puede procesar
las reclamaciones además de coordinar las actividades laborales de otros empleados de
reclamaciones

¿Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una empresa?

En organizaciones estructuradas de forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirámide,
debido a que hay más empleados en los niveles organizacionales más bajos que en los niveles
superiores), suele suceder que se clasifique a los gerentes como de primera línea, gerentes de nivel
medio y gerentes de nivel alto.
En el nivel más bajo de la administración, los gerentes de primera línea dirigen el trabajo del
personal que por lo general está involucrado con la producción de la organización o con el servicio a
los clientes de la empresa, asignan los trabajadores de las distintas tareas y supervisan y evalúan los
resultados. Los gerentes de primera línea con frecuencia se conocen como supervisores pero
también pueden recibir el nombre de gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de
departamento o gerentes de oficina.
Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel más bajo y el más alto de
la organización. Se ocupan de cuestiones específicas para llevar a cabo los planes generales y dirigen
el trabajo de los gerentes de primera línea y se los conoce como gerente regional, líder de proyecto,
gerente de tienda o gerente de división.

En los niveles superiores de la organización se encuentran los gerentes de nivel alto, quienes son
responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que
afectan a toda la organización. Estos individuos por lo general se conocen como vicepresidente
ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o también
como CEO.

Cuadro de mando integral o tablero de comando.

Los autores Kaplan y Norton son los creadores de este modelo. Comienzan su labor investigadora en
1990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores
financieros se encontraban completamente obsoletos. Su labor se materializó en el libro The
Balanced Scorecrd, publicado en 1996.
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como
objetivo medir los resultados obtenidos por la organización, el modelo combina indicadores
financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite
entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la
visión de la empresa.

El origen del cuadro de mando integral se basó en la creencia que la forma tradicional de medir a las
organizaciones, a través de los estados financieros, era insuficiente, o que éstos se estaban
volviendo obsoletos.
El Cuadro de Mando Integral tiene como propósito fundamental que la estrategia no constituya una
información de uso restringido de la Dirección de la organización sino que, por el contrario, tanto
la visión como la estrategia y los planes específicos relacionados lleguen a cada una de las áreas y
personas que integran la organización. Para ello la estrategia debe comunicarse de manera clara,
pero al mismo tiempo se deberá proveer a todas las personas de la formación necesaria junto con la
debida retroalimentación. Este último aspecto es el que conecta el cuadro de mando integral con la
Gestión de Recursos Humanos por Competencias, ya que ambas metodologías proponen la
formación y el crecimiento del personal en función de la visión y la estrategia organizacionales.
La visión y la estrategia se ven reflejadas, a su vez, en cuatro factores que interactúan entre sí:
finanzas o aspectos financieros; clientes y mercado; procesos internos o aspectos operativos, y
formación y crecimiento como una estrategia de detalle.
· Perspectiva financiera.
Se trata de analizar a la organización de la forma más tradicional, los indicadores financieros
permiten resumir las consecuencias económicas mensurables de las acciones ya tomadas. Los
objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad, que se puede medir a través del flujo de
efectivo, los ingresos, los gastos, el margen de beneficio, el retorno de la inversión, entre otros. El
tablero de comando podría mostrar gráficos y datos que reflejen la situación financiera actual,
comparándola con los objetivos establecidos y las tendencias históricas.
· Perspectiva de clientes.
Esta perspectiva mira hacia afuera. Se deben identificar previamente los segmentos de clientes y
mercados en los que compite la organización y sus distintas unidades económicas. Las medidas de
los rendimientos de estas unidades en cada segmento objetivo. Se vincula con cómo debe la
empresa ser vista por sus clientes. Algunas formas de medición clave podrían ser la tasa de
retención de clientes, la satisfacción del cliente, el número de quejas o reclamaciones, el índice de
lealtad, entre otros. El tablero de comando podría mostrar información sobre la satisfacción del
cliente, las ventas por cliente, el número de clientes nuevos, y otras métricas relevantes para evaluar
la relación con los clientes.
· Perspectiva de procesos internos
Optimizar la gestión de los procesos de la empresa constituye una importante forma de generar
valor al cliente a largo plazo y a los accionistas. Se vincula con análisis de la eficiencia y calidad de los
procesos internos de la organización. La consigna es identificar mejorar estos procesos, que dan
valor a los clientes en temas como innovación, gestión de clientes y operaciones. Algunas métricas
clave podrían ser el tiempo de entrega, el costo de producción, la tasa de defectos, el tiempo de
respuesta, entre otros. El tablero de comando podría mostrar datos sobre el rendimiento de los
procesos internos, identificar cuellos de botella o áreas de mejora, y comparar los resultados con los
estándares establecidos.
· Perspectiva de formación RR.HH
Esta dimensión se enfoca en el análisis del desempeño y desarrollo del talento humano en la
organización.
Analiza qué papel juegan los activos intangibles (la gente, la cultura, los sistemas). Se vincula con
cómo mantener la habilidad de cambio y adaptación. De esta manera, los directivos de las empresas
deben analizar los resultados financieros como el fruto de la creación de valor para sus clientes, que
a su vez se logra invirtiendo en la mejora de los procesos y sistemas, potenciando las capacidades del
personal.
Algunas métricas clave podrían incluir el índice de rotación de personal, el nivel de capacitación y
desarrollo, la satisfacción laboral, la productividad por empleado, entre otros. El tablero de comando
podría mostrar información sobre el rendimiento del personal, el nivel de compromiso, las tasas de
ausentismo, y otras métricas relacionadas con la gestión de recursos humanos.
Un tablero de comando que analice las cuatro dimensiones de recursos financieros, clientes,
Procesos internos y recursos humanos proporcionaría una visión integral del desempeño de la
organización en diferentes áreas clave. Cada dimensión tendría sus propias métricas y datos
relevantes, que se presentarían de manera clara y visual en el tablero de comando para facilitar la
toma de decisiones y la gestión estratégica.
Los objetivos de las 4 perspectivas están vinculados entre si por relación de causa-efecto, dado que
los resultados financieros solo se pueden obtener si los clientes meta están satisfechos, mientras
que los clientes objetivos esperan una propuesta de valor interesante que los fidelice y los deje
satisfecho, esta propuesta de valor se crea a partir de los procesos internos que optimice los bienes
y servicios que ofrece la empresa, lo cual estos procesos se mejoran apartir de la perspectiva de
formación de recursos humanos teniendo trabajadores capacitados en conocimientos y
competencias. Por lo que alinear los objetivos de las 4 perspectivas es la clave de creación de valor y
por lo tanto de una estrategia focalizada.

Del análisis e interpretación de la información proporcionada por el tablero de comando se

Pueden obtener algunas conclusiones:
a) si la gestión realizada se mantiene dentro del rumbo definido al fijar la estrategia.
b) Evaluación del desempeño de áreas, procesos o personas.
c) Si los resultados de los planes de acción llevados a la práctica son los esperados o están dentro de
los desvíos permitidos. Relación existente entre lo planeado y lo ejecutado.
d) Comparar los resultados con otros competidores o con otras organizaciones.
e) Cómo impactan en la organización los cambios que se producen en el contexto externo y en la
competencia.
f) Qué metas deberían ser replanteadas o reformuladas.

Definidos los objetivos estratégicos de la organización.

Elaborar el mapa estratégico. Se debe establecer un detallado Mapa Estratégico de relaciones que
clarifique el camino de cumplimiento según la lógica causal y que asegure la integración vertical y
horizontal (alineación externa con la visión estrategia coherencia interna con los procesos de cada
área)
EI Mapa Estratégico permite visualizar mejor la estrategia completa, con objetivos y acciones
relacionados unos con otros para luego, determinar los indicadores específicos que van a medir cada
acción y objetivo.

Si se analiza el gráfico denominado Mapa estratégico “de abajo arriba”, pueden advertirse los pasos
secuenciales necesarios para alcanzar la estrategia de una organización. Se parte de las
competencias requeridas –o, en nuestro lenguaje, de las competencias requeridas para tener un
desempeño o performance de éxito o superior en un puesto de trabajo (paso 1), para luego medir y
analizar las brechas –es decir, constatar permanentemente si las personas que se desempeñan en
una determinada función tienen las competencias requeridas o, en su defecto, cuál es la distancia o
brecha con el nivel requerido para tener un desempeño exitoso o superior– (paso 2). Este análisis
(paso 2) no se hace una sola vez, sino que se realiza en forma permanente (paso 3). Siguiendo un
esquema de Cuadro de mando integral y entrando en el plano operativo, se señala la necesidad de
evaluar de manera permanente a los empleados clave (paso 3, ya mencionado) y proveerles
entrenamiento (paso 4).
Las instancias denominadas por nosotros pasos 1, 2, 3 y 4 no representan más que tareas o
funciones en relación con las áreas de Recursos Humanos o Capital Humano .

Si este proceso “funciona” adecuadamente –es decir, si la estrategia es la adecuada y las

competencias fueron definidas de acuerdo a esa estrategia–, y si los procesos operativos se llevan a
cabo de la manera correcta, con la evaluación de competencias y el desarrollo de ellas, se verificarán
los pasos siguientes, que identificamos a continuación, por medio de letras. Se brinda un mejor
servicio a los clientes (A), llegando a tener con ellos una relación tal “como si fueran socios”; es
decir, la empresa se interesa por sus negocios como si fueran los de la propia organización (B). Si los
pasos A y B se concretan, se logrará un incremento en los beneficios a partir de los clientes actuales
(C); y por último, como corolario de todo el accionar del “mapa estratégico”, se verificará un
incremento del valor accionario (D). Este aspecto es el objetivo final del cuadro de mando integral y
será, casi con seguridad, el objetivo de la mayoría de los empresarios, o de todos.

Si las competencias son las adecuadas, se podrán incrementar los beneficios no sólo a partir de los
clientes actuales, sino también de otros nuevos, y, a su vez, de nuevos productos, tanto para los
clientes que se incorporen como para los ya existentes.
El cuadro de Mando Integral es una nueva tendencia cuyo propósito fundamental es lograr que la
estrategia de la organización o , más concretamente, sus objetivos estratégicos– lleguen, en cascada,
a toda la estructura. Los objetivos estratégicos se abren en conceptos relacionados con todas las
áreas de la organización, señalando el aporte de cada una al logro de la estrategia organizacional.
Por último, la estrategia se transforma en indicadores, mediante los cuales será posible medir tanto
el grado de alcance del objetivo estratégico como el desempeño de los distintos colaboradores.

Gestionar desde el Tablero de Comando. El cierre del análisis concluye en que una vez
implementada la herramienta no se mueran sus usos únicamente para obtener una puntuación
cuantitativa “sino para que a través de ella, se puedan "dirigir los RR.HH. en un proceso de mejora
continua hacia la estrategia organizacional. Esta es la instancia de gestionar desde el Tablero de
Comando que todas las empresas que entienden al activo humano como el principal activo
estratégico de la organización deben considerar como imprescindible.

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Los beneficios son múltiples, pero tres son los más destacables:
· Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba
muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables
decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
· Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar
estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también
decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas.
· Garantiza que toda la organización esté alineada detrás de los Objetivos Estratégicos para
asegurar que los resultados sean alcanzados.
Liderazgo, estilos de liderazgo.
(Pérez Van Morlegan L. y Ayala J.C.. (2011). “El Comportamiento de las Personas en la Organización”.
Pearson.)
Se ha investigado y escrito mucho sobre el liderazgo, y se han acuñado diversas definiciones. No
existe una definición universal porque el tema es complejo, veremos a continuación alguna de ellas.
→ "El Liderazgo es la actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo
→"El Liderazgo se caracteriza por concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar
estrategias necesarias para llevar a cabo la visión"

→ "El Liderazgo es un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores viceversa, para lograr los
objetivos de una organización a través del cambio"
→ El liderazgo es la capacidad de inspirar y movilizar a personas'"
→ "El Liderazgo gerencial es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del
grupo relacionadas con las tareas"
→ "Líder es aquel que, por sus conocimientos, aptitudes personales y fuerza de sus ideas, se
constituye en el punto focal o central del grupo y que, además, de conducirlo u orientarlo hacia los
objetivos compartidos, Ie otorga continuidad y coherencia al desempeño del mismo"
→ "La esencia del liderazgo organizacional es aumentar la influencia por arriba del nivel de
obediencia mecánica a Ias órdenes rutinarias venidas de la organización"

Estilos de liderazgo
- Liderazgo autoritario
Es aquel que toma todas las decisiones que involucran al grupo. No permite la participación para la
discusión del plan y establecimiento de las metas, no ejerce una delegación efectiva, ya que supuso
todo.
Ejerce el poder en forma discrecional y directa, trata de convencerse y convencer a los demás que
todo lo sabe, todo lo puede. Las recompensas y los castigos se otorgan arbitrariamente, logrando
más adhesión a su figura que a los logros institucionales.
En el grupo se producen dos tipos de reacciones. Algunas veces los miembros responden al estilo
con agresividad; hacen reuniones permanentes, tratan de rebelarse, y forman grupos antagónicos.
En otras oportunidades, el grupo cae en un estado de apatía general, manteniendo una actitud
pasiva, cumple los mandatos por rutina, y vive en estado de angustia permanente.
La ausencia de participación en los objetivos hace que los demás miembros no se sientan
comprometidos con el tema y con la organización. EI grupo funciona como un sistema cerrado; por
ende, con el transcurrir del tiempo o ante la desaparición del líder se desintegra.

Este estilo, que en apariencias no es el recomendable para líderes en grupo, se lo detecta en la

conducción de ciertas organizaciones y/o grupos. Por ejemplo: fuerzas armadas, fuerzas de
seguridad, supervisores de fábricas, etc. Se empleó el término "en apariencias" porque el estilo será
definido por la cultura organizacional y la demanda del grupo. Existen ciertos grupos que demandan
líderes que posean este perfil.
- Liderazgo Paternalista
También llamado por ser una forma encubierta del autoritario. O maternalista si es para una mujer.
Este líder es el centro focal del grupo. Abre la participación, pero el es formula los objetivos, toma
todas las decisiones y distribuye los trabajos.
La diferencia con el estilo autoritario está dada en la forma de ejercer el poder. Es más tolerante,
trata que no haya conflictos, e intenta por todos los medios que el grupo conviva en un ambiente
tranquilo.
Es un gran trabajador, todo pasa por su manos, no hay labor que no sea fiscalizada. Está enterado de
todo. Su omnipotencia (todo lo sabe, todo lo puede) hace que tema perder su posición y que los
demás integrantes "queden en manos de otros que no los sepan guiar y proteger”
- Liderazgo Laissez-faire
También llamado líder permisivo. Es un estilo de liderazgo coyuntural o de transición. Aparece, casi
siempre, cuando se produce una interrupción traumática de un estilo autoritario o paternalista, y es
por breve lapso.
Es totalmente pasivo, no se compromete en nada, no formula objetivos, decisiones. Otorga plena
libertad, las actividades son incontroladas, se llega a un estado de anarquía total.
EI grupo se siente desorientado, se forman con subgrupos con líderes de corto rendimiento general
es muy bajo, el grupo no se disuelve.
Las reacciones que provoca son: desprecio hacia el líder, desorden y desintegración. La intervención
grupal de este líder, como ya dijimos es por corto tiempo y como personaje no deja marca.
- Liderazgo democrático
El centro focal de este liderato está en el grupo y no en el sujeto líder, y la productividad estará
relacionada con los objetivos grupales y no con los del líder.
Estimula la participación. La fijación de objetivos y la coordinación de actividades se producen por
consenso. Incentiva a los demás a reconocer las necesidades y buscar las soluciones. La relación
grupal es buena, todos poseen una gran y son muy responsables.
La participación plena, la libertad en expresar sentimientos e ideas y el buen clima favorecen a
solidificar el sentido de pertenencia. Los miembros desarrollan su creatividad y habilidades
individuales. Movilizan sus capacidades de interactuar y aumenta su sentido de responsabilidad.

Las características de este estilo son las recomendables, pero es el más difícil de encontrar en una
organización.

Gestión del cambio:

Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos generan la necesidad
de cambiar.
- Externas • Cambios en las necesidades y gustos del cliente. • Nuevas leyes gubernamentales. •
Cambios en la tecnología. • Cambios económicos.
- Internas • Nueva estrategia organizacional. • Cambio en la composición de la fuerza de trabajo.
• Equipo nuevo. • Cambios en las actitudes de los empleados.

En la actualidad, cualquier organización que trate el cambio como un trastorno ocasional en un

mundo que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas están cambiando muy
rápidamente, como para que una organización o sus gerentes sean indiferentes. Ya no hay una
manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes deben estar preparados para manejar eficiente
y eficazmente los cambios que enfrenta su organización o su área de trabajocambio organizacional:
es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología. Los cambios organizacionales suelen
requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de
cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de cambio podría ser un gerente dentro de la
organización o algún otro empleado; por ejemplo, un especialista en cambios perteneciente al
departamento de RH o incluso un consultor externo. Para cambios importantes, por lo general una
organización contrata consultores externos que les brinden consejo y apoyo. Como los consultores
son externos, tienen una perspectiva objetiva que las personas de adentro pueden no tener. Sin
embargo, los consultores externos tienen una comprensión limitada de la historia, cultura,
procedimientos de operación y del personal de la organización. También es más probable que inicien
un cambio drástico, debido a que no tienen que vivir con las repercusiones después de
implementado el cambio. Por el contrario, los gerentes internos pueden ser más cuidadosos, aunque
tal vez demasiado, debido a que deben vivir con las consecuencias de sus decisiones.

Tipos de cambio:

 Cambios de estructura: La estructura de una organización está definida por su

especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control,
centralización y descentralización, y formalización; los gerentes pueden modificar uno o
más de estos componentes estructurales. Por ejemplo, las responsabilidades
departamentales podrían combinarse, los niveles organizacionales eliminarse, o hacer más
grande el tramo de control para volver más delgada y menos burocrática a la organización.
Podrían implementarse más reglas y procedimientos para aumentar la estandarización. O
podría aumentarse la descentralización para que la toma de decisiones fuera más rápida.
 Cambios de tecnología: Los gerentes pueden cambiar la tecnología utilizada para convertir
insumos en productos. Hoy en día, los cambios tecnológicos por lo general significan la
introducción de nuevo equipo, herramientas o métodos, automatización o computarización.
Los factores competitivos o nuevas innovaciones en una industria suelen necesitar que los
gerentes introduzcan nuevo equipo, herramientas o métodos de operación.
 Cambios en el personal. Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas,
percepciones y comportamientos, pero no es sencillo de hacerlos. El desarrollo
organizacional (DO) es el término utilizado para describir métodos de cambio que se centran
en la gente y en la naturaleza y calidad de las relaciones laborales interpersonales.
Cada una pretende lograr cambios en el personal de la organización y hacer que trabajen mejor
juntos. Por ejemplo, los ejecutivos de Scotiabank, uno de los cinco bancos canadienses más grandes,
sabían que el éxito de una nueva estrategia de ventas y servicio al cliente dependía de cambiar las
actitudes y comportamiento de los empleados. Los gerentes emplearon distintas técnicas de DO
durante el cambio estratégico, como la formación de equipos, retroalimentación por medio de
encuestas y desarrollo intergrupal. Un indicador de qué tanto funcionaban estas técnicas para hacer
que la gente cambiara, fue que cada sucursal en Canadá implementó la nueva estrategia a tiempo o
antes de lo programado.
Antes de aplicar las técnicas que por lo general utilizan para implementar cambios conductuales, en
especial en distintos países, los gerentes deben asegurarse de que han tomado en cuenta las
características culturales y si dichas técnicas “tienen sentido en la cultura local”.

¿Por qué la gente se resiste al cambio? Las razones principales incluyen incertidumbre, hábitos,
inquietudes sobre pérdidas personales y la creencia de que el cambio no es bueno para la
organización.
El cambio sustituye lo conocido por lo incierto. Otra causa de resistencia es que hacemos las cosas
por hábito. Somos criaturas de costumbres. La vida es bastante compleja; no queremos tener que
considerar todo el rango de opciones para los cientos de decisiones que tomamos cada día. Para
lidiar con esta complejidad, dependemos de hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
confrontan con el cambio, nuestra tendencia a responder de la forma acostumbrada se vuelve una
fuente de resistencia.
La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que ya poseemos. El cambio amenaza la
inversión que usted ya ha hecho en el status quo. Cuanto más grande es la inversión de las personas
en el sistema actual, más se resisten al cambio. ¿Por qué? Porque temen perder el estatus, dinero,
autoridad, amistades, conveniencias personales, u otros beneficios económicos que valoran. Esto
ayuda a explicar por qué los empleados de más edad tienden a ofrecer más resistencia al cambio
que los trabajadores jóvenes, pues por lo general los empleados mayores han invertido más en el
sistema actual y, por lo tanto, tienen más que perder en el cambio. Una última causa de resistencia
es la creencia de una persona de que el cambio es incompatible con los objetivos e intereses de la
organización. Por ejemplo, es de esperarse que un empleado que cree que una propuesta para un
nuevo procedimiento de trabajo reducirá la calidad del producto, pueda resistirse al cambio. En
realidad, este tipo de resistencia puede resultar benéfica para la organización, si se expresa de
manera positiva.

Cómo reducir la resistencia al cambio:

(1) Educación y comunicación • Comunicarse con los empleados para ayudarles a ver la lógica del
cambio. • Educarlos a través de explicaciones uno a uno, memoranda, reuniones de grupo o
informes. • Son adecuadas si la fuente de la resistencia es una mala comunicación o falta de
información. • Debe haber confianza mutua y credibilidad entre gerentes y empleados.
(2) Participación • Permita que aquellos que se oponen al cambio participen en la decisión. • Asuma
que tienen la experiencia para hacer contribuciones significativas. • La participación puede reducir la
reistencia, lograr que se comprometan si ven que el cambio funciona, y aumentar la calidad de la
decisión de cambio.
(3) Facilitación y apoyo • Brinde apoyos como asesoramiento o terapia a los empleados,
capacitación para nuevas habilidades, o permisos cortos con goce de sueldo para ausentarse. •
Puede llevarse mucho tiempo y resultar costoso.
(4 y 5) Manipulación y cooptación • La manipulación consiste en intentos encubiertos de influir,
como cambiar o distorsionar hechos, retener información perjudicial, o generar falsos rumores. • La
cooptación es una forma de manipulación y participación. • Son formas sencillas y económicas de
ganarse el apoyo de quienes se resisten. • Puede fallar rotundamente si a quienes van dirigidas se
sienten engañados.
(6) Selección de personas que aceptan el cambio • La capacidad de aceptar y adaptarse fácilmente
al cambio está relacionada con la personalidad. • Seleccione personas que están dispuestas a
experimentar, que tienen una actitud positiva frente al cambio, que están dispuestas a tomar
riesgos, y que son flexibles en su comportamiento.
(7) Coerción • Uso directo de amenazas o de la fuerza. • Forma sencilla y económica de obtener
apoyo. • Puede ser ilegal. Incluso la coerción legal puede percibirse como intimidación.

CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

El hecho de que la cultura de una organización esté formada por características relativamente
estables y permanentes, tiende a volverla muy resistente al cambio. Una cultura necesita mucho
tiempo para formarse, y una vez establecida, tiende a arraigarse. Las culturas fuertes son
particularmente resistentes al cambio, debido a que los empleados se han comprometido
demasiado con ellas. Incluso bajo las condiciones más favorables, los cambios culturales tienen que
visualizarse en términos de años, no semanas ni meses.

Organizaciones con capacidad de cambio:

• Enlazan el presente con el futuro. Piensan en el trabajo como algo más que una extensión del
pasado, consideran las oportunidades y problemas futuros y los toman en cuenta en las decisiones
actuales. • Hacen del aprendizaje un modo de vida. Las organizaciones amigables con el cambio son
excelentes para compartir el conocimiento y para la administración. • Apoyan y promueven
activamente las mejoras y los cambios día a día. El cambio exitoso puede provenir tanto de un
cambio pequeño, como de los cambios grandes. • Aseguran distintos equipos. La diversidad asegura
que las cosas no se harán de la manera en que se hacían siempre. • Alientan a los disidentes. Dado
que sus ideas y métodos están fuera de lo común, los disidentes pueden ayudar a provocar un
cambio radical. • Protegen contra rupturas. Las organizaciones amigables con el cambio han
encontrado formas para protegerse en contra de ideas que provocan ruptura. • Integran tecnología.
Utilizan la tecnología para la implementación de los cambios. • Construyen y se basan en la
confianza. Es más probable que la gente apoye los cambios cuando la cultura de la organización se
basa en la confianza y los gerentes tienen credibilidad e integridad.
Para llevar a cabo el cambio exitosamente es que los gerentes reconozcan su propio importante
papel en el proceso. Los gerentes pueden, y lo hacen, actuar como agentes de cambio. Pero su papel
en el proceso de cambio incluye más que ser un catalizador para el cambio; deben también ser
líderes del cambio. Cuando los miembros de una organización se resisten al cambio, es
responsabilidad de los gerentes dirigir los esfuerzos para el cambio. Pero incluso cuando no hay
resistencia al cambio, alguien tiene que asumir el liderato. Ese alguien es el gerente.
Para que el cambio suceda exitosamente gira en torno a hacer que todos los miembros de la
organización se involucren. El cambio organizacional exitoso no es trabajo de una sola persona. Los
empleados individuales son una importante fuente de recursos para identificar y dirigir los
problemas en el cambio. Los gerentes tienen que impulsar a los empleados a ser agentes de cambio,
para buscar mejoras constantes y cambios que individuos y equipos puedan llevar a cabo.

La participación
Participación es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales que
los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas.
De esta definición es preciso destacar tres aspectos importantes

• Involucramiento. • Contribución. • Responsabilidad.

Involucrarse mental y emocionalmente: No alcanza con que la persona haga lo que se le dice (de
algún modo, que obedezca una consigna), sino que realmente acepte lo que se compromete a
realizar.
La motivación para agregar valor: Si las personas realmente participan, se sienten motivadas; así
podrán aportar ideas que agreguen valor, tal como lo propone la teoría “Y” de McGregor. En caso
contrario, se esperará que las ideas que agreguen valor las provea otra persona, el jefe u otro
miembro del equipo, pero no él mismo
Aceptación de la responsabilidad: La participación alienta a los individuos a aceptar la
responsabilidad de las actividades del grupo. Cuando hablan de la organización se refieren a ella
utilizando un “nosotros” en lugar de “ellos”. Cuando se presenta un problema es “nuestro” y no del
otro. Cuando los individuos aceptan la responsabilidad de sus actividades grupales, ven en ello un
medio para hacer lo que desean hacer, es decir, para realizar eficazmente una tarea de la que se
sienten responsables.
Se desarrolla una relación recíproca en la que el líder delega, informa, consulta, sirve de mentor,
elogia o retribuye selectivamente a cada empleado. La relación es bidireccional, en contraste con la
imposición de ideas desde arriba. Por extraño que parezca, la participación puede aumentar el poder
tanto de los jefes como de los empleados. En un esquema participativo, el poder de cada uno crece,
“sin quitárselo a otros”.

Algunos requisitos previos para la puesta en práctica de un proceso participativo exitoso:

1. Ponerlo en práctica en un momento que se analice como oportuno.
2. Asegurarse de que los beneficios potenciales sean mayores que los costos involucrados (tanto
económicos como psicológicos).
3. Capacidad mutua de comunicación.
4. No es una buena idea comenzar cuando se vislumbran amenazas para alguna de las partes. Por
ejemplo, si no se trabajó de este modo hasta el presente, comenzar a hacerlo el día en que hay que
despedir personal.

Responsabilidad empresarial y medio social

La obligación social es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su
obligación de satisfacer ciertas responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo que
está obligada a hacer y nada más. Esta es una visión clásica de responsabilidad social, la cual dice
que la única responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades. Milton Friedman
dijo que cuando los gerentes deciden utilizar los recursos de la organización para el “bien social”,
aumentan los costos de hacer negocios, lo que tiene que reflejarse en los consumidores a través de
precios más elevados, o absorbidos por los accionistas a través de menores dividendos. Friedman no
dice que las organizaciones no deben ser socialmente responsables, sino que su interpretación de
responsabilidad social es maximizar las utilidades para los accionistas.

Tanto la sensibilidad social como la responsabilidad social, reflejan la visión socioeconómica, la cual
dice que la responsabilidad social de los gerentes va más allá de sólo conseguir utilidades, para
incluir protección y mejorar el bienestar de la sociedad. Esta visión se basa en la creencia de que las
corporaciones no son entidades independientes responsables únicamente con los accionistas, sino
que tienen una obligación con toda la sociedad.

Sensibilidad social significa que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a
ciertas necesidades populares. Los gerentes de estas compañías se guían por normas y valores
sociales y toman decisiones prácticas, orientadas al mercado, relacionadas con sus acciones. Una
organización socialmente responsable ve las cosas de modo diferente; va más allá de lo que está
obligada a hacer o elige hacerlo derivado de ciertas necesidades populares, y hace lo que puede para
mejorar la sociedad porque es lo correcto. Robbins, Stephens y Coulter definen a la responsabilidad
social como la intención de un negocio, más allá de sus obligaciones legales y económicas, para
hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. Su definición asume que un
negocio respeta la ley y cuida de sus accionistas, y añade un imperativo ético para hacer aquellas
cosas que hacen mejor a una sociedad y no hace aquello que la perjudica. Una organización
socialmente responsable hace lo correcto porque piensa que tiene una responsabilidad ética para
hacerlo.
CÓMO SE VUELVEN VERDES LAS ORGANIZACIONES:

Enfoques verdes:
El primer enfoque, el legal (o verde claro), es sólo hacer lo que se pide legalmente. En este enfoque,
el cual ilustra la obligación social, las organizaciones muestran poca sensibilidad ambiental. Éstas
obedecen las leyes, normas y reglamentaciones sin dificultad, y es el grado en que son verdes.
Cuando una organización se vuelve más sensible a cuestiones ambientales, puede adoptar el
enfoque de mercado y responder a las preferencias ambientales de los clientes. Lo que los clientes
pidan en términos de productos amigables con el ambiente, eso será lo que la organización
proporcione.
En el enfoque de las partes interesadas, una organización trabaja para cumplir las demandas
ambientales de varias partes interesadas, como empleados, proveedores o la comunidad.
Por último, si una organización tiene un enfoque activista (o verde oscuro), busca formas de
proteger los recursos naturales terrestres. El enfoque activista refleja el grado más alto de
sensibilidad ambiental e ilustra la responsabilidad social.

El proceso decisorio: diseñar el rumbo

(Robbins S. y Coutler M. (2010). “Administración”. Décima Edición. Pearson Education. )
La toma de decisiones es la esencia de la administración. Es lo que los gerentes hacen (o intentan
evitar), y a todos les gustaría tomar buenas decisiones, ya que son juzgados a partir de los resultados
de esas decisiones. La toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre
alternativas.

Para ilustrar las etapas del proceso, utilicemos como ejemplo a un gerente que decide qué
computadora portátil comprar.
→ Etapa 1: identificación de un problema
Toda decisión inicia con un problema, que es básicamente una discrepancia entre una condición
existente y una deseada.
Por ejemplo: un gerente de ventas identifica que sus representantes necesitan notebooks nuevas, ya
que las que tienen son obsoletas e inadecuadas.
Lo que debemos tener en cuenta es que los problemas, en la mayoría de los casos, no están
claramente identificados y que no es lo mismo el problema en sí que los síntomas del problema.
→Por ejemplo: una disminución del 5% de las ventas, ¿es un problema? o la disminución de las
ventas es tan sólo un síntoma del problema real, como lo es, por ejemplo, productos de baja calidad,
precios elevados o mala publicidad?
La identificación de un problema es, además, algo subjetivo, ya que lo que un gerente considera un
problema, puede no serlo para otro.
También es perfectamente probable que un gerente que resuelve el problema equivocado tenga tan
mal desempeño como un gerente que ni siquiera reconoce un problema y no hace nada.
- En conclusión, identificar problemas eficazmente es importante, más no sencillo.

→ Etapa 2: identificación de los criterios de decisión

Una vez que el gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisión que son
importantes o relevantes para resolverlos.
Por ejemplo, en el caso mencionado, se puede definir que los criterios relevantes para decidir
respecto a nuevas computadoras serán
- capacidades de memoria y almacenamiento
- calidad de la pantalla
- vida de la batería
- el peso para transportar la computadora

→ Etapa 3: ponderación de criterios

Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar
los elementos para priorizar correctamente y decidir.
¿Cómo? Una forma sencilla es darle al criterio más importante un valor de 10 (se puede utilizar
cualquier número como el valor más alto) y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese
estándar.
Por ejemplo:
- Memoria y almacenamiento 10
- Vida de la batería 8
- Peso para transportarla 4
- Calidad de la pantalla 3

→ Etapa 4: desarrollo de alternativas

La cuarta etapa del proceso de toma de decisiones requiere que el tomador de decisiones defina una
serie de alternativas viables que pudieran resolver el problema. Ésta es la etapa en la que un
tomador de decisiones debe ser creativo.
Es importante destacar que en esta etapa sólo se realiza una lista de alternativas, no se evalúan.

Ejemplo: el gerente de ventas identifica 8 computadoras portátiles como posibles elecciones:

→ Etapa 5: análisis de alternativas

En esta etapa se procede a evaluar cada una de las alternativas identificadas.
Ello se realizará por medio de los criterios establecidos en la etapa 2. Estos datos representan una
evaluación de las alternativas utilizando los criterios de decisión pero no la ponderación.

(alternativas ponderadas)

→ Etapa 6: selección de una alternativa

La sexta etapa del proceso de toma de decisiones es la elección de la mejor alternativa o de aquella
con el total más elevado en la etapa 5.

→ Etapa 7: implementación de una alternativa

En esta etapa lleva la decisión a la acción al comunicar a todos los afectados y al lograr que todos se
comprometan con ella. Se sabe que, si las personas que deben implementar una decisión participan
en el proceso, es más probable que la apoyen que si solamente se les dice qué hacer.

→ Etapa 8: evaluación de la efectividad de la decisión

La última etapa del proceso de toma de decisiones involucra la evaluación del resultado de la
decisión para ver si se resolvió el problema. Si la evaluación muestra que el problema aún existe,
entonces el gerente necesita evaluar lo que salió mal. Aquí se plantean una serie de interrogantes,
que tienen que ver, entre ellos: ¿Se definió incorrectamente el problema? ¿Se cometieron errores
cuando se evaluaron las alternativas? ¿Se seleccionó la alternativa correcta, pero se implementó
deficientemente? Las respuestas podrían llevar a repetir una etapa anterior, o incluso podría ser
necesario iniciar nuevamente todo el proceso.

Objetivos, políticas y estrategias.

Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Éstos guían las decisiones de la
administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con
frecuencia se les conoce como las bases de la planeación. Es necesario que conozca el objetivo
deseado o resultado antes de poder establecer planes para lograrlo. Los planes son documentos que
describen cómo se lograrán los objetivos. Por lo general incluyen asignaciones de recursos,
programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean,
desarrollan tanto objetivos como planes.

Una política es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los límites de las decisiones,
indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuáles no. De tal manera, canaliza las
ideas de los miembros de la organización, de modo que éstas sean congruentes con los objetivos de
la organización.
Algunas políticas incluyen reglas; es decir, definiciones de medidas específicas que se tomarán en
una situación dada.
 La mayor parte de las políticas van acompañadas de procedimientos detallados, llamados
procedimientos o métodos estándar de operaciones, que no son otra cosa que una serie detallada
de instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o
regularidad.

Estrategia: es un programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una organización; la
respuesta de la organización a su entorno, con el tiempo.
La estrategia es el diseño de la manera en que la empresa trabajará para alcanzar los objetivos. Es
decir el camino o curso de acción elegido por los directivos frente a los diferentes cursos de acción
posibles para lograr los objetivos planteados.
La estrategia debe ser coherente con la misión, la visión y los objetivos
Las estrategias más frecuentes estaban orientadas en torno a dos ejes: el mercado (cliente) o el
producto.
En el caso de una heladería, si se decide mejorar los productos ampliando la variedad de grupos,
remodelando el local y ofreciendo mejores precios, se está definiendo una estrategia de mercado
debido a que sigue ofreciendo el mismo producto (helado) a los mismos clientes (la gente del
barrio).
Por otro lado si se emprende una ampliación del local para colocar mesas y ofrecer café y otros
productos de un bar, se está llevando adelante una estrategia de diversificación de producto, es
decir al mismo público del barrio le ofrece no solo helado sino también un servicio de café.

Poder
(J.A. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert. (1996). “Administración” Sexta Edición. Pearson
Education.)

El poder es la capacidad para ejercer influencia, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o la
conducta de personas o grupos.
El poder puede estar presente en cualquier relación, en las organizaciones, los gerentes ejercen
poder.
Los gerentes no son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las organizaciones. Los
empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes.

Fuente de Poder
John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder, que pueden estar
presentes en toda una gama de relaciones humanas. En una organización, cada uno de ellos se
pueden presentar en todos los niveles.

-Poder de recompensa, deriva del hecho de que una persona, denominada el influyente, tiene la
capacidad para recompensar a otra persona, denominada el influido, por cumplir órdenes o alcanzar
los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor para asignar tareas
laborales a los empleados.

-Poder coercitivo, se basa en la capacidad del influyente para sancionar al influido por no cumplir
con los requisitos, es el lado contrario del poder para recompensar. El castigo puede ir desde recibir
una reprimenda hasta perder el empleo.
-Poder legítimo (autoridad), se presenta cuando un empleado o influido reconoce que el influyente
tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos límites. Implica que el influido tiene la
obligación de aceptar este poder. El derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales
razonables es un ejemplo de poder legítimo “descendente”. El vigilante de una planta puede tener
autoridad “ascendente” y requerir que incluso el presidente de la compañía presente un documento
de identificación antes de que se le conceda permiso para entrar a un local.

-Poder experto, se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene alguna experiencia
relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene. Por ejemplo, cuando seguimos las
instrucciones del médico, estamos reconociendo el poder de un experto.

-Poder referente, puede recaer en una persona o un grupo, se basa en el deseo del influido de
identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los gerentes conscientes y populares
gozarán de poder referente si los empleados tienen motivo para emular costumbres laborales. El
poder referente también opera a nivel de compañeros, en la juntas de departamento, los
compañeros con carisma podrían hacer que sus puntos de vista no resulten atractivos.
Estas son apenas algunas posibles fuentes de poder. Son muchas las formas en que una persona
puede influir en otra.

La autoridad es una forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido más amplio para
referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades como los
conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez.
La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administración de las
organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por
ejercer influencia son legítimos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son
percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de los límites reconocidos. Se trata
de un derecho que emana de su puesto formal en una organización.

Base de la autoridad formal: dos posiciones

¿De dónde obtienen los gerentes el derecho de dirigir las actividades de los empleados?
Existen dos posiciones básicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones: la
posición clásica y la posición de la aceptación.
- La posición clásica de la autoridad, dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto, y de
ahí, pasa hacia abajo, lícitamente, de un nivel a otro. Ejemplo, los militares llevan muchos años
funcionando con este concepto clásico.
- Posición de aceptación, la otra perspectiva de la autoridad formal, considera que la base de la
autoridad está en el influido y no en el influyente. La primera observación de esta posición es que no
todas las leyes o las órdenes lícitas son obedecidas en todas las circunstancias, algunas son
aceptadas por el receptor de las órdenes, pero otras no. El punto central es que el receptor decide si
las cumplirá o no. Por ejemplo, si un supervisor se lanza a lo largo de la línea de montaje, gritándole
a todo el mundo que trabaje con más intensidad, los empleados quizá no cuestionen el derecho que
tiene el supervisor de hacerlo, pero recurriendo al enojo o a la indiferencia pueden optar por no
cumplir la orden. Así, la autoridad de la orden se verá anulada, porque no aceptan el mensaje del
supervisor.
Chester I. Barnard, decidido defensor del concepto de la aceptación, ha definido las condiciones en
las que una persona acepta la autoridad superior:
Una persona puede aceptar, y de hecho acepta, que un comunicado tiene autoridad sólo si se
presentan cuatro condiciones en forma simultánea:
a) Que pueda entender el comunicado y de hecho lo entienda.
b) Que, en el momento de tomar su decisión, piense que no es incongruente con el propósito de la
organización.
c) Que, en el momento de tomar su decisión, piense que es compatible con sus intereses
personales en general.
d) Que tenga capacidad mental y física para cumplirla.

Autoridad lineal y de staff

En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividiéndola en autoridad lineal,
autoridad de staff y autoridad funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo de
poder en el que se fundamentan.

Autoridad Lineal.
Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organización que tienen la
responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organización.
Está representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de administración y
extendiéndose hacia abajo por los diversos niveles de jerarquía, hasta el punto donde se efectúan las
actividades básicas de la organización. Se basa primordialmente en el poder legítimo.

Ejemplo, los gerentes de una empresa fabril podrían limitar las funciones de línea de producción y
las ventas, mientras que los gerentes de una tienda de departamentos, donde las adquisiciones son
un elemento medular, considerarán que el departamento de compras y el departamento de ventas
son actividades de línea.
Autoridad Staff.
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización que ofrece servicios y
asesoría a los gerentes de línea. Los equipos de asesores han sido usados por quienes toman
decisiones, desde emperadores y reyes hasta dictadores y parlamentos, a lo largo de la historia
registrada.

El staff puede ofrecer a los gerentes de línea asesoría para la planificación, por medio de
investigaciones, análisis y desarrollo de opciones, el staff también puede ayudar en la aplicación, la
vigilancia y el control de las políticas, en cuestiones jurídicas y financieras, así como en el diseño y la
operación de sistemas para el procesamiento de datos.

Por ejemplo, los socios de muchos bufetes de abogados están incluyendo personal de staff para que
se encargue de los “aspectos comerciales” de la empresa. La presencia de estos especialistas
permite que los abogados tengan más tiempo para ejercer el derecho, su función de línea.

Autoridad Funcional.
El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relación con las
responsabilidades específicas del staff se llama autoridad funcional.
El papel de los miembros del staff, ofrecer asesoría y servicios a los miembros de línea, implica que
el equipo carece de autoridad formal independiente.
El gerente de finanzas de la división A depende, en la cadena de mando, del gerente general de la
división A, pero también depende del vicepresidente de finanzas a nivel de corporación. La relación
de “línea punteada” indica la autoridad funcional de un staff especializado, en relación con los
gerentes de línea.
Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organización, tanto para proporcionar un
grado de uniformidad, como para dar cabida a la aplicación irrestricta de la experiencia. Se basa en
el poder legítimo y en el experto.

La comparación cuidadosa de nuestra descripción del poder con la del liderazgo hecha en los
capítulos 12 y 13, revela que los conceptos se relacionan estrechamente. Los líderes usan el poder
como un medio de alcanzar las metas grupales. Los líderes logran metas, y el poder es un medio que
facilita su logro. ¿Qué diferencias hay entre los dos términos? Una se relaciona con la compatibilidad
de objetivos. El poder no requiere esta compatibilidad, sino sólo dependencia.

Por otro lado, el liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del líder y las de sus
seguidores. Una segunda diferencia se relaciona con la dirección de la influencia. El liderazgo se
centra en la influencia hacia abajo sobre los seguidores, minimiza la importancia de los patrones de
influencia lateral y hacia arriba. El poder no. Una diferencia más tiene que ver con el énfasis de las
investigaciones. En su mayor parte, las investigaciones sobre liderazgo hacen énfasis en el estilo.
Buscan responder preguntas tales como: ¿Cuánto apoyo debe dar el líder? ¿Cuántas decisiones
deben compartirse con los seguidores? A diferencia, las investigaciones sobre el poder han tendido a
incluir un área más amplia y a centrarse en tácticas para generar la conformidad. Ha ido más allá del
individuo en el ejercicio del poder porque éste puede usarse por grupos o personas individuales para
controlar a otros individuos o grupos.
Dimensiones éticas de quien dirige.
Cuando los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan, deben considerar las dimensiones
éticas.
Definimos a la ética como al conjunto de principios, valores y creencias que definen las buenas y
malas decisiones y los comportamientos.
Muchas de las decisiones que toman los gerentes requieren considerar tanto el proceso como a
quién afecta el resultado.

Factores que determinan comportamientos éticos e inmorales

Cuando una persona se enfrenta a un dilema ético, ya sea actuando de manera ética o inmoral, se
encuentra influenciada por diversos factores. Estos factores incluyen: su etapa de desarrollo moral,
características individuales, el diseño estructural de la organización, la cultura empresarial y la intensidad
del problema de ética.
- Etapa de desarrollo moral: Investigaciones confirman que existen tres niveles de desarrollo
moral, cada uno con dos etapas. En cada etapa sucesiva, el juicio moral de un individuo se vuelve
menos dependiente de influencias externas y se interioriza más.
En el primer nivel, llamado preconvencional, la elección de una persona entre lo correcto y lo
incorrecto se basa en consecuencias personales provenientes de fuentes externas, como castigos
físicos, recompensas o intercambio de favores. En el segundo nivel, llamado convencional, las
decisiones de ética se basan en mantener estándares esperados y cumplir con las expectativas de
otros. En el nivel de principios, los individuos definen valores morales aparte de la autoridad de los
grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general.

¿Qué podemos concluir acerca del desarrollo moral?31 Primero, la gente pasa en secuencia por las
seis etapas. Segundo, no hay garantía de un desarrollo moral continuo. Tercero, la mayoría de los
adultos se encuentran en la etapa 4: se limitan a obedecer las reglas y tenderán a comportarse
éticamente, aunque por diferentes razones. Es probable que un gerente en la etapa 3 tome
decisiones basándose en la aprobación de otros como él; un gerente en la etapa 4 intentará ser “un
buen ciudadano corporativo”, al tomar decisiones que respeten las reglas y procedimientos de la
organización, y un gerente en la etapa 5 probablemente desafiará las prácticas organizacionales que
considere erróneas.

- Características individuales. Dos características individuales: valores y personalidad,

desempeñan una función para determinar si una persona se comporta éticamente. Cada persona
llega a una organización con un conjunto de valores personales relativamente afianzados, los cuales
representan convicciones básicas sobre lo que es correcto e incorrecto. Nuestros valores se
desarrollan desde de una edad temprana, de acuerdo con lo que vemos y escuchamos de nuestros
padres, maestros, amigos y otros. Por lo tanto, los empleados de la misma empresa frecuentemente
poseen valores muy diferentes.Aunque los valores y la etapa de desarrollo moral pueden parecer
similares, no lo son. Los valores son extensos y abarcan un amplio rango de temas; la etapa de
desarrollo moral es una medida de la independencia de influencias externas.
Se ha encontrado que dos variables de personalidad influyen en las acciones de un individuo de
acuerdo con sus creencias sobre lo que es bueno o malo: la fuerza del ego y el locus de control.
La fuerza del ego mide la fuerza de las convicciones de una persona. Es probable que las personas
con una gran fortaleza de ego se resistan ante los impulsos de actuar inmoralmente y prefieran
seguir sus convicciones. Es decir, es más probable que los individuos con gran fortaleza de ego hagan
lo que piensan que es correcto y sean más consistentes con sus juicios morales y acciones que
quienes tienen poca fortaleza de ego.
El locus de control es el grado en que la gente cree que controla su propio destino. Las personas con
un locus interno de control creen que controlan sus propios destinos. Es más probable que
enfrenten las consecuencias y confíen en sus propios estándares internos de lo bueno y lo malo para
guiar su comportamiento. También es más probable que sean consistentes con sus juicios morales y
acciones. Las personas con un locus externo piensan que lo que les ocurre se debe a la suerte o a la
casualidad. Es menos probable que enfrenten las consecuencias de sus comportamientos, y es más
probable que confíen en fuerzas externas.

- Variables estructurales. El diseño estructural de una organización puede influir en que sus
empleados se comporten éticamente. Es más probable que las estructuras que minimizan la
ambigüedad y la incertidumbre mediante normas y reglas formales, y las que continuamente les
recuerdan a sus empleados lo que es ético, fomenten el comportamiento ético. Otras variables
estructurales que influyen en las decisiones sobre cuestiones éticas incluyen objetivos, sistemas de
evaluación de desempeño y procedimientos para la asignación de reconocimientos.
Aunque muchas organizaciones utilizan los objetivos para guiar y motivar a los empleados, dichos
objetivos pueden crear algunos problemas inesperados. En un estudio se encontró que la gente que
no logra los objetivos establecidos es más propensa a presentar un comportamiento no ético, sin
importar si hay incentivos económicos de por medio. Los investigadores concluyeron que
“establecer objetivos puede derivar en un comportamiento inmoral”
El sistema de evaluación de desempeño de una empresa también puede influir en el
comportamiento ético. Algunos sistemas se enfocan exclusivamente en resultados, mientras que
otros evalúan tanto los medios como los fines. Cuando los empleados son evaluados únicamente a
través de resultados, pueden presionarse para hacer lo que sea necesario para tener buenos
resultados y no les preocupa cómo lograrlo. La investigación sugiere que “el éxito puede utilizarse
para justificar comportamientos inmorales”. Lo peligroso de tal razonamiento es que si los gerentes
son indulgentes con los empleados exitosos que presentan comportamientos inmorales, otros
empleados copiarán el comportamiento que ven.
Algo que está muy relacionado con el sistema de evaluación de la organización es la forma de
asignar los reconocimientos. Cuanto más dependan los reconocimientos o castigos de los resultados
a objetivos específicos, los empleados se sentirán más presionados a hacer lo que sea para lograr
esas metas, tal vez hasta el punto de comprometer sus estándares éticos.

- Cultura de la organización; La cultura de una organización influye en el comportamiento ético.

La cultura consiste en valores compartidos que reflejan qué significa la organización y en lo que cree,
generando un entorno que influye en el comportamiento de los empleados para que sea ético o
inmoral. Una cultura que fomenta altos estándares éticos tiene gran tolerancia al riesgo, al control y
al conflicto, motivando a los empleados a ser agresivos e innovadores, conscientes de que las
prácticas inmorales serán descubiertas y sintiéndose libres de intentar cosas irrealizables o
indeseables.
Muchas empresas utilizan la administración basada en valores, donde los valores de la organización
guían a los empleado
Los gerentes tienen una función importante en cuanto a ética, siendo responsables de crear un
entorno que fomente que los empleados adopten la cultura y los valores deseados. La investigación
muestra que el comportamiento de los gerentes es la influencia más importante para que una
persona decida comportarse ética o inmoralmente. La gente observa a las personas con autoridad
como referencia en prácticas y expectativas aceptables. Una cultura fuerte ejerce más influencia
sobre los empleados que una débil, y una cultura fuerte con altos estándares éticos tiene una
poderosa influencia positiva sobre la decisión de actuar de manera ética o inmoral.

- Intensidad del problema: seis características determinan la intensidad del problema o qué tan
importante resulta un asunto de ética para una persona: magnitud del daño, consenso de lo malo,
probabilidad de dañar, la inmediatez de las consecuencias, cercanía con las víctimas y la
concentración de efectos. Estos factores sugieren que entre más grande es el número de personas
dañadas, hay un mayor acuerdo en que la acción es incorrecta; cuanto mayor sea la probabilidad de
que la acción ocasionará daños, más pronto se sentirán las consecuencias de la acción; y a mayor
cercanía de las víctimas y más concentrado sea el efecto de la acción sobre ellas, mayor será la
intensidad o importancia del problema. Cuando un asunto de ética es importante, es más probable
que los empleados se comporten éticamente.

La ética en un contexto internacional

¿Los estándares éticos son universales? Aunque existen algunas creencias morales comunes, las
diferencias sociales y culturales entre los países son factores importantes que determinan los
comportamientos ético e inmoral. Por ejemplo, digamos que un gerente de una empresa soborna a
varios funcionarios de nivel alto para garantizar un contrato gubernamental muy rentable. Aunque
esta práctica de negocios es inmoral (e ilegal) en algún país pudiera ser aceptable.

Fomento del comportamiento ético.

Los gerentes pueden hacer muchas cosas si realmente les interesa fomentar el comportamiento
ético: contratar empleados con estándares éticos altos, establecer códigos de ética, predicar con el
ejemplo, etcétera. Por sí mismas, tales acciones no tendrán mucho efecto, pero tener un programa
integral de ética puede mejorar potencialmente el ambiente ético de una organización. Sin embargo,
la variable clave es potencialmente. No hay garantía de que un programa de ética bien diseñado
derive en el resultado deseado. Algunas veces los programas corporativos de ética son poco más que
expresiones de relaciones públicas que hacen poco para influenciar a gerentes y empleados.
Veamos algunas maneras específicas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ético
y crear un programa integral de ética:

- Selección de empleados: El proceso de selección (entrevistas, pruebas, verificación de

antecedentes, etcétera) debería considerarse como una oportunidad de aprender sobre
el nivel de desarrollo moral, valores personales, fuerza del ego y locus de control de un
individuo. ¡Pero incluso un proceso de selección cuidadosamente diseñado no es
infalible! Aun en las mejores circunstancias, se podría contratar a individuos con
estándares dudosos del bien y el mal. Sin embargo, esto no debería ser un problema si
existen otros controles de ética.

- Códigos de ética y normas de decisión: La incertidumbre de lo que es ético y lo que no lo

es puede ser un problema para los empleados. Un código de ética, una declaración
formal de los valores y reglas éticas de una organización que se espera sigan los
empleados, es una opción popular para reducir esa ambigüedad.
Los códigos de ética se están volviendo más populares globalmente.
¿Cómo debe ser un código de ética? Debe ser lo suficientemente específico para
mostrar a los empleados el espíritu con el que se supone deben hacer las cosas, aunque
lo bastante abierto para permitir la libertad de pensamiento.

- Liderazgo de la alta gerencia: Hacer negocios éticamente requiere un compromiso de los

gerentes de nivel alto. ¿Por qué? Porque son los que sostienen los valores compartidos y
establecen el ambiente cultural. Ellos son el modelo a seguir en términos de palabra y
obra, aunque lo que hacen es mucho más importante que lo que dicen. Por ejemplo, si
los gerentes de nivel alto toman recursos de la compañía para su uso personal,
aumentan sus cuentas de gastos, o favorecen a sus amigos, lo que transmiten es que tal
comportamiento es aceptable para todos los empleados.
Los gerentes de nivel alto también establecen el tono con sus prácticas de recompensas
y castigos. Las elecciones de quién y qué se recompensa con aumentos de sueldo y
ascensos, envían una fuerte señal a los empleados. Como dijimos antes, cuando un
empleado es recompensado por lograr resultados notables de una forma cuestionable
con respecto a la ética, esto indica a los demás que dichas formas son aceptables.
Cuando un empleado hace algo inmoral, los gerentes deben castigar al infractor y hacer
público el hecho, haciendo visible el resultado a todos los miembros de la organización.
Esta práctica envía el mensaje de que comportarse mal tiene un precio, y que no es lo
mejor para los intereses de los empleados actuar inmoralmente.

- Objetivos de trabajo y evaluación del desempeño: Empleados de tres oficinas del

Servicio de Recaudación de Fondos de Estados Unidos fueron descubiertos en el baño
desechando por los excusados declaraciones de impuestos y otros documentos
 relacionados. Cuando se les cuestionó, admitieron abiertamente el hecho, pero dieron
una interesante explicación a su comportamiento. Los supervisores de los empleados los
habían estado presionando para hacer más trabajo en menos tiempo.
Se les dijo que si las pilas de declaraciones no se procesaban y salían de sus escritorios
más rápidamente, sus evaluaciones de desempeño y aumentos salariales se verían
afectados negativamente. Frustrados porque tenían menos recursos y un sistema de
cómputo sobrecargado, los empleados decidieron “desechar” el trabajo de sus
escritorios, aunque sabían que lo que hacían estaba mal. Esta historia ilustra qué tan
poderosos pueden ser los objetivos no realistas y las evaluaciones de desempeño. Bajo
el estrés de objetivos no realistas, los empleados que en otras circunstancias serían
éticos, pueden sentir que no tienen otra opción más que hacer lo necesario para cumplir
esos objetivos. Además, el logro de objetivos generalmente es un asunto clave de las
evaluaciones de desempeño. Si las evaluaciones sólo se centran en objetivos
económicos, los fines comenzarán a justificar los medios.
Para fomentar el comportamiento ético, se deben evaluar tanto los fines como los
medios.
Por ejemplo, una revisión anual de los empleados llevada a cabo por los gerentes podría
incluir una evaluación punto por punto sobre si sus decisiones estuvieron a la altura del
código de ética de la compañía, así como qué tan bien cumplieron con los objetivos.

- Capacitación en ética: Cada vez con más frecuencia las organizaciones ofrecen
seminarios, talleres y programas de capacitación en ética similares para fomentar el
comportamiento ético. Tales programas de capacitación no carecen de controversia; la
principal preocupación es si la ética puede enseñarse. Los críticos resaltan que el
esfuerzo es inútil debido a que la gente establece sus propios sistemas de valor cuando
son jóvenes. Sin embargo, los partidarios apuntan que diversos estudios han mostrado
que los valores pueden ser aprendidos después de la infancia. Además, citan evidencia
que muestra que enseñar a resolver problemas de ética puede ser la diferencia en
comportamientos éticos; dicha capacitación ha aumentado el nivel de desarrollo moral
de los individuos;60 y que, si no se obtiene algo más, la capacitación en ética aumenta
la conciencia sobre los problemas éticos en las empresas.
¿Cómo se enseña la ética? Veamos un ejemplo que involucra al funcionario de defensa
global Lockheed Martin, uno de los pioneros en el método basado en casos para la
capacitación en ética. Los empleados de Lockheed Martin toman cada año cursos de
capacitación en ética guiados por sus gerentes. El enfoque principal de estos cursos
cortos son las situaciones de casos específicos de Lockheed Martin, “elegidos por su
importancia para problemas departamentales o de trabajos específicos”. En cada
departamento los equipos de empleados revisan y analizan los casos y luego aplican un
“Medidor de ética” para “establecer si las decisiones reales fueron éticas, inmorales o
intermedias”. Por ejemplo, una de las posibles valoraciones del medidor de ética, “sobre
hielo delgado”, se explica como “rayando en lo inmoral y debe elevarse una bandera
roja”. Después de que los equipos aplican sus valoraciones, los gerentes dirigen las
discusiones sobre dichas valoraciones y analizan “cuáles de los principios centrales éticos
de Lockheed Martin se aplicaron o ignoraron en los casos”. Además de su capacitación
en ética, Lockheed Martin tiene un código de ética ampliamente utilizado, una línea
 directa a la que los empleados pueden llamar para asistencia sobre problemas de ética,
y funcionarios de ética ubicados en las diversas unidades de negocios de la compañía.

- Auditorías sociales independientes: El miedo a ser atrapado puede ser un importante

elemento disuasorio para un comportamiento inmoral. Las auditorías sociales
independientes, las cuales evalúan las decisiones y prácticas gerenciales en términos del
código de ética de una organización, aumentan la posibilidad de disuasión. Tales
auditorías pueden ser evaluaciones regulares, o pueden ocurrir al azar, sin previo aviso.
Es probable que un programa efectivo de ética necesite ambas. Para mantener la
integridad, los auditores deben ser responsables ante la junta directiva de la empresa y
presentarle directamente sus hallazgos. Este acuerdo da influencia a los auditores y
reduce la posibilidad de que los auditados tomen represalias. Debido a que la ley
Sarbanes-Oxley sujeta a las empresas a estándares más rigurosos de divulgación
financiera y gobernabilidad corporativa, cada vez más organizaciones prefieren las
auditorías sociales independientes.

- Mecanismos de protección: Los empleados que enfrentan dilemas de ética necesitan

mecanismos de protección para que puedan hacer lo correcto sin temor a reprimendas.
Una organización puede designar consejeros sobre cuestiones de ética para los
empleados que enfrentan un dilema. Estos consejeros también pueden proponer
alternativas éticamente “correctas”. Otras organizaciones han nombrado funcionarios
de ética que diseñan, dirigen y modifican los programas de ética de la organización
según se necesite. La Ethics and Compliance Officer Association informa que cuenta con
1,300 miembros (incluidas más de la mitad de las 100 compañías de Fortune) y que
abarca varios países, entre ellos Estados Unidos, Alemania, India, Japón y Canadá.

Evaluación y control de gestión:

¿Qué es control?
Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes
deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no
pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado
cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar
deseado.
Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los
objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y
los gerentes a alcanzar sus objetivos.

¿Por qué es tan importante el control? Se puede planear, se puede crear una estructura
organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados
mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y
que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están
trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se
están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están
cumpliendo. El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación,
otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo.
La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisión a
los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados porque temen que algo salga
mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de control puede proporcionar
información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de
problemas potenciales.
La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos. En
el entorno de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos financieros, violencia en
el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y hasta
posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de
que cualquiera de los eventos antes mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de
respaldo ayudarán a asegurar interrupciones laborales mínimas.

El proceso de control.
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara
éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o
para hacerse cargo de los estándares inadecuados.
El proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así es. Son los
objetivos específicos creados durante el proceso de planeación.

- PASO 1: MEDICIÓN

Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener información al
respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición.
Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño
real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes
escritos.
Qué medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que la
forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios
problemas. Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán. ¿Qué criterios
de control podrían utilizar los gerentes?

Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación administrativa.
Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las
tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es también
una medida de control bastante común. Otros criterios de control deberían reconocer las diferentes
actividades que supervisan los gerentes. Por ejemplo, un gerente de una pizzería podría utilizar
mediciones como el número de pizzas entregadas por día, el tiempo promedio de entrega, o el
número de cupones canjeados. Un gerente de una agencia gubernamental podría medir el número
de solicitudes mecanografiadas por día, las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo
promedio para procesar el papeleo.

La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos cuantificables, pero cuando
esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas
pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo
ningún tipo de control.
 - PASO 2: COMPARACIÓN
El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando
se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar
un rango de variación aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención.

- PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el
desempeño real, o revisar el estándar. El término “no hacer nada” se explica solo, examinemos los
otros dos.

Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo
diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para las
variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación de
programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de
compensación, etcétera. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción
correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome
su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se desvió el
desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que
no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (acción correctiva básica) y continúen
“apagando incendios” por siempre con la acción correctiva inmediata. Los gerentes eficaces analizan
las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir las causas
de la varianza.

Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco
realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una
acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe
analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener
cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un
empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuación baja
en una prueba a menudo atacan los estándares de calificación por ser muy elevados; en vez de
aceptar el hecho de que su desempeño fue inadecuado, argumentan que los estándares son poco
razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota mensual a menudo
desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es que cuando el
desempeño no es el adecuado, no debe culpar inmediatamente a la meta o al estándar. Si cree que
el estándar es realista, justo y alcanzable, diga a los empleados que espera que el trabajo futuro
mejore y después tome las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda.

Desempeño organizacional
Para tomar buenas decisiones, los gerentes en esta industria quieren y necesitan información para
poder administrar el desempeño organizacional. Los gerentes en todos los tipos de negocios tienen
la responsabilidad de administrar el desempeño organizacional.

¿Qué es el desempeño organizacional?

¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeño? ¿En un concierto de verano de una orquesta
de la comunidad? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera muy cerrada?
Desempeño es todo esto. Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad
represente horas de práctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las
responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es lo que
resulta de esa actividad.

Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de
todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los
gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional.

Después de todo, no es probable que quieran (o pretendan) que su desempeño sea mediocre. Ellos
quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen altos niveles de
desempeño.

Medidas del desempeño organizacional

Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad
organizacional y los rangos de la industria.

● Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o

servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las
organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor
cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se mide por las ganancias
que recibe una organización cuando se venden los bienes (precio de venta multiplicado por el
número vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en
resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insumos. Desde
luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la producción. Pero en el
entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra opción, entonces, es
reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el desempeño del trabajo y de este modo
reduciendo los gastos de la organización.
● Efectividad organizacional. Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la
idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas.
Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al
momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los
empleados.
● Clasificaciones de la industria y las compañías. Examinar las clasificaciones es una manera de los
gerentes de medir el desempeño organizacional. Y no hay escasez de clasificaciones. Las
clasificaciones se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para
cada lista.