Módulo 1.

Fundamentos de la administración
Módulo 1. Fundamentos de la administración

¿Sabías que todo necesita ser administrado y dirigido, desde una empresa hasta el
presupuesto familiar? Escuchamos que se administra el tiempo, los recursos financieros,
humanos, etc., e inmediatamente lo asociamos a empresas, pero en realidad todos
administramos diferentes recursos, tareas, responsabilidades y habilidades todos los días.

La administración tiene el propósito de conducir las actividades de cualquier organización

de la mejor manera posible para alcanzar sus objetivos. Para lo cual echa mano de diferentes
herramientas que han desarrollado diversos estudiosos de la materia, y que se fundamentan
en las diversas teorías de la administración. Dicho de otra manera, la conducción de las
actividades requiere necesariamente de una planeación, la organización, la dirección y el
control de las mismas. Por tal motivo la administración es imprescindible en cualquier
organización para su buen funcionamiento, sin ella no se alcanzarían las condiciones
necesarias para existir y desarrollarse.

Tema 1. Qué es la Administración

¿Sabes que la administración es una de las actividades humanas más

importantes que se realizan?, y esto es debido a que la utilizamos en
diferentes ámbitos de nuestra vida diaria, debido a que está encargada
de organizar y dirigir el trabajo tanto individual como grupal de manera
efectiva y enfocado al logro de objetivos.

Por lo tanto, ¿En qué actividades de tu vida puedes aplicar la

administración?,seguramente se vienen a la mente tareas en el hogar,
trabajo, escuela, o administras el tiempo, el dinero, la familia, por
mencionar algunos.

1.1 ¿Qué, por qué y para quién es la administración?

Algunas definiciones

La palabra administración proviene del latín ad (hacia, dirección,

tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa
aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que
presta un servicio a otro. Esta definición etimológica ha sufrido cambios
con el paso del tiempo, las cuales varían según el autor y la escuela
administrativa.

Veamos algunas definiciones al respecto, por ejemplo:

 “La administración es la tarea básica de hacer las cosas por medio

de las personas de manera eficaz y eficiente". (Idalberto
Chiavenato)
  “La administración es la coordinación de las actividades de trabajo
de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras
personas y a través de ellas". (Robbins y Coulter)
 "Es el proceso de estructurar y utilizar conjuntos
de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo
las tareas en un entorno organizacional". (Hitt, Black y Porter)
 “La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno
en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos específicos”. (Koontz y
Weihrich)
 "Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo
de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos
disponibles de la empresa para alcanzar
los objetivos organizacionales establecidos”. (James A.F. Stoner y
R. Eduard Freeman)

Lo que es un hecho es que estas definiciones contienen ciertos

componentes en común como son: proceso, coordinación, eficiencia,
eficacia, productividad, trabajo en grupo, objetivos y tareas como parte
importante de la administración actual.

Por lo tanto, ¿qué es la administración?

En pocas palabras, la administración se entiende principalmente como

el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los
recursos y las actividades de trabajo de un grupo social con el propósito
de lograr los objetivos o metas de la organización de manera eficiente y
eficaz.

Ahora, ¿por qué de la administración?

La administración constituye una actividad importante en una sociedad

pluralista, basada en el esfuerzo cooperativo del hombre por medio de las
organizaciones, es decir que su tarea básica es hacer las cosas por medio
de las personas, con los mejores resultados. También es un factor clave
para el mejoramiento de la calidad de vida y para la solución de los
problemas complejos que afligen hoy a la humanidad.

Y ¿para quién?

Es importante destacar que el objeto de estudio de la administración es la

actividad organizacional, por lo tanto, es un hecho que en la actualidad
cualquier organización sea pequeña, mediana, grande; sea privada o
pública, o una escuela, una iglesia, una empresa e incluso la familia que
está considerada como base fundamental de toda organización social y
humana, requiere de la administración.

1.2 Elementos de la administración

Cuando definimos lo que es la administración resaltamos dentro de las

aportaciones de los diferentes autores algunos elementos en común,
mismos que se deben considerar al momento de administrar, entre los
que se encuentran:

Objetivo: la administración está encaminada a lograr resultados en un

determinado tiempo.

Ejemplos:

 “Convertirse en una de las marcas líderes en el mercado nacional

del ramo”.
 “Incrementar el margen anual de ingresos de manera responsable y
proactiva”.
 “Incrementar el porcentaje de ventas en el exterior en al menos un
25% en el próximo cuatrimestre”.
 “Fomentar entre los empleados la cultura del crecimiento, el ahorro
y la capacitación de manera sostenida”.

Eficiencia: es hacer las cosas bien, es decir lograr los objetivos

minimizando costos y maximizando la calidad, en el mejor tiempo y
cantidad, sin cometer errores.

Ejemplos:

 “Una empresa produce 200 dulces de cajeta en 12 horas, pero un

nuevo trabajador alcanzó con un sistema distinto con el que se
produjeron 240 dulces de cajeta en 6 horas”.
 “El chofer de una panadería estaba realizando todos los días 10
entregas de pedidos en 60 minutos, pero decidió cambiar la ruta
para tomar unos atajos y descubrió que podía realizar 12 entregas
de pedidos en los mismos 60 minutos”.

Eficacia: es hacer lo que se tiene que hacer, esto es realizar aquellas

actividades que sean necesarias, lograr resultados en función de la
cantidad y tiempo.

Ejemplos :

 “Una mamá se levantó más temprano por la mañana para hacer el

desayuno de sus 2 hijos y antes de que se despertaran estuvo
listo”.
 “A un grupo de contratistas se les encargó construir una carretera y
lo lograron 10 días de lo programado”.

Grupo social: para que la administración se dé es necesario que exista

un grupo social, que de alguna forma comparta un objetivo (Por ejemplo,
un Instituto Educativo, Sindicato, Organismo empresarial, Partido político,
la Familia, entre otros).

Coordinación de recursos: para ello se debe de combinar, analizar y

sistematizar los recursos con el fin de lograr el bien común.
  Recursos humanos: Este recurso consiste en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación de quienes laboran en la
empresa, también se le denomina así al departamento, a la persona
o área administrativa que se encarga de seleccionar, contratar y
pagar a los trabajadores.
 Recursos financieros: Son los recursos, propios y ajenos, de
carácter económico y monetario que la empresa requiere para el
desarrollo de sus actividades (dinero en efectivo, aportaciones de
los socios o utilidades)
 Recursos materiales: Son aquellos bienes tangibles, propiedad de
la empresa, como por ejemplo (instalaciones, equipo, maquinaria,
materias primas, etc.)
 Recursos técnicos o tecnológicos: Este tipo de recursos son
aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en
la coordinación de otros recursos como son (sistemas de
producción, adquisición de tecnología, capacitación, sistema de
finanzas, etc.)

Productividad: es la obtención de máximos resultados, con el mínimo

de recursos, en términos de eficacia y eficiencia.

Cuando vas a un restaurante, y tienes que esperar 25 minutos para que

te traigan los alimentos solicitados, lo más probable es que además de
molestarte te quejes por el servicio e incluso te levantes y te retires.
Obviamente como cliente perdiste más del tiempo de lo esperado. Pero, si
el cocinero, así como los meseros se dedicaran a trabajar en equipo y de
manera rápida, esto es, de manera productiva, recibirías como comensal
el pedido a tiempo y no habría problema alguno.

1.3 Funciones y características de la administración

Hoy en día, la función principal de la administración es lograr de manera

eficiente y eficaz el cumplimiento de los objetivos planteados.

Sin embargo, como bien lo consideraba el Mtro. Agustín Reyes Ponce, uno
de los teóricos de la administración más importantes de México y de toda
Latinoamérica, que entre las diferentes formas de organizar el trabajo
habrá unas mejores que otras, pero las actividades administrativas serán
un factor importante para determinar el éxito o el fracaso en particular de
una empresa. Por tal motivo, las funciones que son un pilar para lograr
la productividad y la competitividad en el mercado son:
Hay que hacer notar, que las funciones descritas no son independientes,
sino que están totalmente relacionadas, y forman parte del proceso
administrativo que veremos más adelante.

Características de la administración

Como hemos visto hasta este momento, la administración es un conjunto

de funciones y procesos básicos que están orientados a coordinar los
distintos elementos y actividades en el trabajo de las organizaciones para
que alcancen sus objetivos de manera eficiente y eficaz.

Para lo cual, la administración tiene características inherentes que la

diferencian de otras disciplinas:

Universal

Se da en cualquier grupo social (estado, iglesia, empresa, sindicato,

familia, entre otros), independientemente del tipo de organización y
donde se encuentre, siempre se requiere de la coordinación de recursos
para el logro de objetivos, por lo tanto, se necesita de la administración

Valor instrumental

La administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí

misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal

La administración es un proceso dinámico en el que en todo momento se

da de manera simultánea, es decir, en cualquier momento o etapa de la
organización está presente la administración, no importa el nivel,
departamento o área de la empresa siempre se ejecuta al mismo tiempo.

Unidad jerárquica

En la organización se aplica en todos los niveles jerárquicos, desde

gerencia y estratégico, el supervisor o medio realizan de cualquier forma
actividades administrativas, por lo que no importa el nivel, de arriba hacia
abajo en toda la organización.

Especificidad

Tiene características propias que le proporcionan su carácter específico,

es decir, no puede confundirse con otras disciplinas, por ejemplo, si un
psicólogo quiere gerenciar una organización necesita de las herramientas
de la administración para dirigir la organización.

Interdisciplinariedad

La administración se relaciona con otras ciencias relacionadas con la

eficiencia en el trabajo como la psicología, filosofía, sociología,
contabilidad, ingeniería, economía, matemáticas y el derecho.

Flexibilidad

Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de

cada grupo social en donde se aplican. Dicha característica tiene una gran
importancia en la actualidad, debido a que los cambios del entorno y las
exigencias del mercado, exigen el desarrollar la capacidad de adaptarse
en todos los niveles de la organización.

1.4 ¿Qué es, para qué nacen y permanecen las empresas?

Cuando se habla de administración inmediatamente se nos viene a la

mente la palabra empresa, la cual tiene una estrecha relación ya que ésta
depende de la administración para que sea exitosa; esto es porque se
requiere planificar, organizar, dirigir y controlar.

¿Qué son?

Definimos a la empresa como “Un grupo social en el que, a través de la

administración de capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios
tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad” (Münch
y García, 2009, p.42).

¿Para qué nacen y permanecen las empresas?

Las empresas nacen y son creadas para la realización o satisfacción de
necesidades. Cualquier proyecto empresarial tiene una razón de ser,
misma que está cargada de responsabilidad, ya que su razón de ser está
en la carencia, es decir en las necesidades.

Por lo tanto, se centra en atender las necesidades del cliente. Y aunque

hay empresas que cometen el error de ver al cliente como un problema,
no son conscientes de que su negocio no tiene sentido sin clientes que
depositen su confianza en el bien o producto que ofertan, ya que el
cliente compra cuando tiene necesidad.

Crear una empresa no es lo único importante, sino lograr que se

mantenga en el mercado a lo largo del tiempo en el gusto de los clientes.

Así que toda empresa necesita de una buena administración eficaz y

eficiente donde se:

 Defina el negocio y la estrategia.

 Desarrolle el talento humano
 Aprenda y cambie
 Conozca los hábitos de consumo de los clientes
 Se ajuste a los gustos de los clientes
 Produzca lo que se va a vender
 Conozca a la competencia
 Diferencie de la competencia, es decir no produzca más de lo
mismo, entre otras.

Lo importante es reconocer que la administración de cualquier empresa

siempre debe estar un paso adelante, y reinventarse, en la búsqueda de
nuevas oportunidades para que la empresa crezca, pero igualmente,
cuidando el correcto uso de sus recursos

1.5 Importancia de la administración

La administración se volvió fundamental en la conducción de la sociedad

moderna. Ella no es un fin en sí misma, sino un medio de lograr que las
cosas se realicen de la mejor manera, al menor costo y con la mayor
eficiencia y eficacia.

Aunque lo abordaremos más adelante, la administración es antigua, pues

el fenómeno administrativo nació con la humanidad y con la aparición de
los primeros grupos sociales, ya que desde que existe un jefe y un
subordinado que tuvieron que resolver problemas de manera conjunta
surgió la necesidad de administrar. Así que, ante las formas más sencillas
de la administración como es la del hogar, hasta una de las más
complejas como es la administración pública, la administración, cobra una
gran relevancia.

En otras palabras, el éxito de una organización dependerá de su buena

administración, por ejemplo, para las grandes empresas, será indiscutible
y obviamente esencial, por sus características y su complejidad no
podrían actuar si no fuera a base de una administración.

Igualmente, para las empresas pequeñas y medianas, si desean competir

con otras empresas, será posible con el mejoramiento de su
administración, es decir, si logran mejorar la coordinación de sus
diferentes recursos.

Los resultados de una empresa se basan en el desempeño de una

administración efectiva; sin embargo, esta no es la tarea exclusiva de
directivos o propietarios, sino de los integrantes de toda organización.

A continuación, se relacionan algunos beneficios de la

administración, los cuales nos ayudan a comprender su importancia
dentro de las organizaciones.

 Contribuye para que las personas reconozcan la razón de ser de la

organización.
 Permite identificar con claridad los objetivos y metas
organizacionales.
 Ayuda a reconocer las fortalezas y debilidades, tanto personales
como del desarrollo de la empresa, planteando acciones
estratégicas para su aprovechamiento o corrección.
 Crea conocimiento relevante sobre el uso y optimización de los
recursos.
 Genera efectividad del esfuerzo humano.
 Mejora la comunicación y las relaciones entre los miembros de una
organización,
 Permite el desarrollo sustentable de las organizaciones.

Tema 2. La Administración como: Ciencia, Técnica, Arte

¿La Administración es ciencia, técnica o arte?, esta pregunta se ha

discutido por décadas en la administración, motivo por el cual existen
diversas opiniones al respecto y aún no hay criterios unificados.

Así que primero haremos un viaje corto a lo largo de la historia para

identificar como ha evolucionado la administración, para después
regresar a dar respuesta a esta pregunta.

La historia de la administración es antigua, y la podremos comprender a

la par de la evolución del hombre, pues desde sus inicios éste tuvo la
necesidad de organizarse para satisfacer sus necesidades de alimento,
vestido y vivienda, etc.

En donde tuvieron que coordinarse y conjuntar esfuerzos para cumplir

tareas de acuerdo a sus talentos con el fin de alcanzar sus objetivos, por
lo tanto, desde tiempos primitivos, se ha observado la necesidad de
planear, organizar, dirigir y controlar; claro, todo con tintes particulares
según cada sociedad, en su contexto y conforme sus necesidades.
2.1 Breve Historia de la Administración

La Administración data de hace más de 4 mil años antes de Cristo, y la

administración conocida como científica a partir de Taylor y Fayol, tiene
poco más de ciento veinte años y ha acumulado a lo largo de la historia
diversas teorías, modelos, y estudios diversos por personajes, científicos y
estudiosos de la administración como: filósofos, economistas, físicos,
psicólogos, ingenieros, empresarios y estadistas que han heredado
diferentes concepciones a través del devenir histórico.

En ese sentido, la administración moderna utiliza principios y conceptos

empleados en las siguientes Ciencias:

 Ciencias Matemáticas
 Ciencias Humanas (como Psicología, Sociología, Biología, Educación,
etcétera)
 Ciencias Físicas (como Física, Química, etcétera)

Sin embargo, conocer el origen y evolución es importante para quien está

interesado en dedicarse a practicar esta disciplina, como lo afirma Robbin
DeCenzo (2009), ya que nos ayudaría a entender la teoría y el ejercicio de
la administración actual.

A continuación, se muestra una línea del tiempo que resalta los

principales eventos referentes a los orígenes de la administración.

Como te pudiste dar cuenta, la administración surgió desde que el

hombre se constituyó en grupos sociales, a su vez está disciplina ha
evolucionado a través de la historia; esto es, se ha distinguido con
características propias desde la época primitiva hasta la época moderna.

2.2 Principios de la Administración

Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o principios.
En la administración todo es cuestión de medida, ponderación y sentido
común, en consecuencia, los principios son universales, maleables y se
adaptan a cualquier tiempo, lugar y circunstancia.

Con su obra “Principios de la administración científica”, Frederick

Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la
administración gerencial, quien estableció cuatro principios relevantes y
en la actualidad siguen siendo un referente para cualquier empresa a
pesar del tiempo, su gran aporte fue desarrollar una ciencia del trabajo a
través de lo que conocemos como la Administración Científica, la cual
se sustenta a partir de los siguientes principios:

 Principio de planeación: Desarrollar una ciencia para cada

elemento del trabajo, a fin de sustituir el viejo método empírico.
 Principio de preparación: Seleccionar científicamente y después
capacitar, instruir y desarrollar al trabajador que, en el pasado,
elegía su propio oficio y se preparaba lo mejor que podía.
 Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que
está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según
el plan previsto.
 Principio de ejecución: Asignar atribuciones y responsabilidades
para que el trabajo se realice con disciplina.

El propósito de la administración científica es optimizar la forma en la

que se realizan las tareas, simplificándolas de manera que las
personas podían formarse de “mejor manera”

Por lo que Taylor define al objeto principal de la administración

científica en términos del logro de la “máxima prosperidad para el patrón,
junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados.”

Al hablar de principios en la administración no podemos dejar a un lado

a Henry Fayol (1841-1925), considerado el padre de la administración
clásica, quien contribuyó con sus 14 principios administrativos, los cuales
se considera que representan la manera más eficiente de alcanzar el
éxito empresarial, profesional y personal, ya que los resultados no se
harán esperar si son aplicados dichos principios.

Aun hoy en día muchos de estos principios se aplican de acuerdo a la

organización y tipo de empresa, cada principio toma en cuenta el factor
humano, como parte fundamental para el correcto funcionamiento de la
organización, es por ello que te compartimos los principios de este
teórico, que pueden de ayuda en el proceso administrativo y la gestión de
una organización.

1. División del trabajo: Se encarga de la especialización de las

tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.
 2. Autoridad y responsabilidad: Los administradores deben de ser
capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. En donde
se ejerza la autoridad, surge la responsabilidad.
3. Disciplina: debe de existir obediencia, dedicación, energía,
comportamiento y respeto de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: Es el principio de autoridad única, se encarga
de recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo
de actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los
generales: los intereses generales deben estar por encima de los
intereses particulares.
7. Remuneración del personal: Debe de existir una retribución para
el personal
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula
jerárquica de la organización.
9. Cadena escalar. Línea de autoridad que va del escalón más alto al
más bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar
en su lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad: debe haber amabilidad y justicia para conseguir la lealtad
del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo
en la eficiencia de la organización.
13. Iniciativa: el equipo debe de tener preposición, su finalidad es
visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
14. Espíritu de equipo: debe existir armonía y unión entre las
personas constituyen grandes fortalezas para la organización.

II

También no podemos dejar de mencionar a Henry Ford (1863-1947)

quizás el más conocido de los pioneros en hacer uso de la administración
científica, inició su vida como mecánico y adoptó tres principios básicos
para establecer un esquema acelerado de producción caracterizado por el
trabajo rítmico, coordinado y económico, los cuales son:

1. Principio de intensificación: disminuir el tiempo de producción

utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el
producto al mercado con rapidez.
2. Principio de economía: consiste en reducir al mínimo el volumen
de existencias de la materia prima en transformación.
3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad
de producción del hombre en el mismo periodo (productividad)
mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el operario
gana más y el empresario logra mayor producción.
Probablemente te diste cuenta de que existen varios principios surgidos
de la práctica administrativa, pero su uso estará en función al medio
administrativo en el que se trabaje y las condiciones que se presenten.

Una de las ideas esenciales de porque existen estos principios de

administración desde sus orígenes, es la optimización de los recursos
para lograr los objetivos con el mayor beneficio para todos, por ello, en el
desempeño de las actividades se busca acabar con el desperdicio y la
ociosidad de los trabajadores reduciendo los costos de producción, a
través de métodos de trabajo bien definidos.

Por lo que, una característica esencial de los principios es su flexibilidad,

además de ser susceptibles de adaptarse a todas las necesidades, lo
importante es saber utilizarlos.

2.3 Enfoques y teorías de la administración.

A través de los años han surgido distintos enfoques, teorías y escuelas de

la administración, las mismas se han desarrollado en el paso de los
últimos 100 años como consecuencia del medio y las circunstancias en
ese momento específico, interviniendo factores económicos, sociales y
tecnológicos de la época.

Revisemos algunas de las principales teorías de la

administración:

TEORÍA CIENTÍFICA (1903)

Esta teoría es representada por Taylor, Henry L. Gantt y Frank y

William Gilbreth quienes llevaron a cabo un conjunto de principios sobre
los cuales determinaron en forma científica las técnicas y métodos para
realizar una tarea y capacitar, seleccionar y motivar, con la finalidad de
mejorar la productividad de los trabajadores.

TEORÍA BUROCRÁTICA (1909)

El representante de esta teoría fue Max Weber, esta teoría se basa en la

estructura formal, tiene que ver con la organización de manera humana,
pero usando la racionalidad que se caracterice por las normas y
reglamentos, rutinas y procedimientos.

TEORÍA CLÁSICA (1916)

Esta teoría fue representada por Henry Fayol, surgió en Francia y se

caracterizó por el énfasis en la estructura que una organización debe
tener para lograr la eficiencia y el cual divide las actividades
administrativas en 6 partes las cuales eran:

 Técnica
 Comercial
 Seguridad
 Contable
 Administrativa
 Financiera

TEORÍA HUMANISTA (1932)

Esta teoría fue representada por Elton Mayo,la cual se basa en la

organización informal, y enfocada en las relaciones humanas, decía que
las motivaciones del hombre se encuentran en función a sus necesidades
sociales.

En general, este tipo de teorías nos sirven para aplicar los procesos con
mayor precisión, lo cual nos permite identificar las ideas provenientes de
las organizaciones y la gente que se integra al equipo de trabajo, de igual
manera nos ayuda en comprender el ámbito de negocios y de qué forma
mejorar su productividad.

En el siguiente enlace, te compartimos un cuadro que resume los

diferentes enfoques de las teorías de la administración y el punto en el
que hicieron énfasis.

Pero, entonces la Administración ¿es Ciencia, Técnica o Arte?

La Administración como Ciencia

Se caracteriza por que posee un conjunto de conocimientos organizados

sistemáticamente que se basan en la acumulación de conocimiento de
larga data y que tiene sus propios principios. Cuenta con un objeto de
estudio que es la organización, tiene varios métodos (investigación,
observación, experimentación, etc.), y cuenta con teorías de aplicación
general cuyas conclusiones son confiables y susceptibles de adquirir
carácter unitario.

La Administración como Técnica

Se constituye por procedimientos, instrumentos, reglas validadas por el

conocimiento científico y por la experiencia. Su objeto de aplicación
consiste en la utilidad práctica para adquirir mayor pericia y habilidad. Su
aplicación puede ser particular o general.

La Administración como Arte

Se caracteriza a partir de considerar que al hablar de arte además del

conjunto de técnicas y teorías que tienen como propósito causar un placer
estético a través de los sentidos, también era una virtud, habilidad y
disposición de realizar bien las cosas. De tal manera que la administración
se considera una de las artes más creativas debido a que puede organizar
y utilizar el talento humano.

2.4 El proceso administrativo

Una de las grandes contribuciones de los teóricos de la administración es

sin lugar a dudas el proceso administrativo, ya que mediante el mismo se
ha facilitado el análisis y solución de diversos problemas que se presentan
en las organizaciones, en particular las empresas.

Por ejemplo: planear el presupuesto anual, definir estructuras

administrativas adecuadas, contratar a personal, controlar los procesos
de trabajo, entre otros.

Así que, de acuerdo a la Real Academia Española, proceso es el

conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una
operación artificial.

Pero entonces, ¿qué es el proceso administrativo?

El proceso administrativo se determina como una consecución de fases o

etapas a través de las cuales se lleva a cabo la práctica administrativa.

Es un proceso cíclico en el que hay un flujo continuo e interrelacionado de

actividades que se establecen para aprovechar los recursos humanos,
técnicos, materiales, financieros y de cualquier otro tipo con lo que
cuenta la organización con el fin de alcanzar los objetivos comunes de la
misma y hacerla efectiva.

Como te pudiste dar cuenta las fases o etapas del proceso administrativo
varían de acuerdo al autor, sin embargo, hoy en día lo han dividido en
cuatro fases: planeación, organización, dirección y control.
Módulo 3. El proceso administrativo (parte 2)

Ahora es el momento de dirigir todos esos esfuerzos y es la dirección identificada como la

tercera etapa del proceso administrativo donde se aplican los conocimientos necesarios
para la toma de decisiones. En las empresas la dirección guía a un grupo de personas para
lograr los objetivos establecidos previamente.
Es necesario identificar la importancia del papel que desempeña el gerente en los aspectos
generales de la dirección y los estilos de liderazgo; de igual forma la importancia de la
comunicación dentro de las empresas. El presente análisis desglosa las funciones de la
dirección, de tal manera que puedas tener un mejor panorama de las necesidades que tiene
una empresa.

Tema 5. La Dirección

Hasta este momento hemos revisado la Planeación, que responde a la

pregunta del qué, de igual forma revisamos la Organización que responde
a la interrogante del cómo, definiendo los elementos que participaran en
el desarrollo de la planeación, así como los involucrados en la
consecución de los objetivos y metas. Ahora revisaremos en este tema a
la Dirección, que se encargará de comandar los esfuerzos para el
logro de los objetivos.

Dentro del proceso administrativo identificamos a la Dirección como la

tercera etapa, una de las más dinámicas, derivado de la interacción que
se genera entre los miembros del equipo y el nivel de mando; jefe de
departamento, gerente, subdirector, director etc. Es en la dirección donde
se requiere que el mando directivo cuente con capacidades y habilidades
para: comunicar las actividades a realizar, motivar y dirigir al personal y
tomar las decisiones para conducir al capital humano, los recursos
técnicos y materiales, hacia los objetivos y metas que se trazaron en la
planeación.

En ese sentido debemos de identificar a la Dirección como una fase del

proceso administrativo, pero también como la función de dirección,
puesto que se genera por una razón de naturaleza y de sensibilidad
humana, por ello la dirección es el aspecto humano del proceso
administrativo.

Concepto de Dirección:

Según el maestro Reyes Ponce, el término de dirección proviene del verbo

latino dirigiere, éste a su vez se forma por el prefijo di, intensivo,
y regere, regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito raj, que indica
preeminencia. Así, se observa una gran similitud con la palabra
administración, ya que ambos conceptos ocupan una posición que
sobresale en la organización. Por ello, paradojicamente, administrar y
dirigir son considerados como sinónimos.
La Dirección tiene que ver directamente con el elemento
humano, ya que en esta etapa el administrador tiene que manifestar sus
habilidades de relaciones personales con sus subordinados. A un buen
administrador se le considera un líder y, por lo tanto, un buen mando
(jefe, gerente o directivo).

En el primer Bloque revisamos las teorías de la administración, donde

analizamos distintas propuestas, una en particular fue la teoría de Henri
Fayol, la cual señala en materia de Dirección, que la capacidad básica de
las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional
característica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de la
alta dirección es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la
escala jerárquica de la organización deben aumentar las funciones
administrativas, mientras que si se desciende predominan las funciones
técnicas.

Fayol establece que toda empresa debe conseguir a los mejores

administradores a través de una enseñanza organizada de las técnicas de
dirección. Para ello propone seis grupos de funciones (Técnicas,
Comerciales, Financieras, de Seguridad, Contables y Administrativas) que
siempre están presentes en cualquier empresa, sea pequeña o grande,
simple o compleja, a cada una de las funciones corresponden capacidades
específicas que deben poseer las personas que las vayan a dirigir.
Adicionalmente, propone 14 principios que deben regir a las
organizaciones, los cuales se mantienen vigentes y fortalecen el
desarrollo de la Dirección.

Agustín Reyes Ponce en su libro Administración moderna, refiere

principios administrativos que son aplicables a la etapa de Dirección y
que sirven como una guía para la toma de decisiones y las acciones de
gestión, tomando en consideración el análisis de eventos ocurridos y la
experiencia de la observación de los gerentes en la vida diaria:

1. Principio de coordinación de intereses. Es importante lograr

una comunión de intereses particulares y generales dentro de la
organización, para el logro de los objetivos.
2. Principio de impersonalidad del mando. El ejercicio de la
autoridad debe verse como producto de una necesidad de todo el
organismo, y no como resultado exclusivo de la voluntad del que
manda.
3. Principio de la vía jerárquica. Las órdenes, quejas y
comunicaciones en general deben seguir los conductos previamente
establecidos, y jamás omitirlos sin razón, ni en forma constante.
4. Principio de resolución de conflictos. El conflicto debe
resolverse lo más pronto posible, sin lesionar la disciplina y que
produzca el menor disgusto de las partes involucradas.
5. Principio de aprovechamiento de conflictos. El conflicto no es
una amenaza; por el contrario, administrativamente se considera
 como una oportunidad y debe aprovecharse para forzar el
encuentro de soluciones.

Como has podido apreciar hasta este momento, comprender los orígenes
de la Dirección como etapa del proceso administrativo es importante,
pero también es importante comprenderla desde el punto de vista de la
función directiva. Para ello revisaremos los temas siguientes:

 Toma de decisiones
 Integración de equipos de trabajo (Competencias del Mando,
Motivación, Comunicación y Liderazgo)
 El gerente como administrador y líder.

5.1 Toma de Decisiones

La toma de decisiones en la administración es importante y en particular

en la etapa de Dirección y como función Directiva. Peter Drucker afirmó
que la toma de decisiones es "la primera habilidad administrativa".
Charles Kepner y Benjamín Tregoe, opinan que "Ningún buen gerente
necesita que lo convenzan de que el análisis del problema y la toma de
decisiones son las cosas más importantes que hace”. David Miller y Martin
Starr, profesores de administración en la Columbia University y autores
reconocidos en el campo de la administración, se han referido a la toma
de decisiones como "la principal responsabilidad y función del gerente", y
han observado que a los gerentes se les "considera y evalúa en términos
del éxito que alcanzan en su toma de decisiones".

Por tal motivo la toma de decisiones es un factor importante para la

solución de alternativas que se presenten o incluso para la resolución de
problemas. En este sentido existen diversas razones para mejorar la
toma de decisiones, te mencionaremos las tres principales:

 Primera: la calidad y aceptabilidad de las decisiones de un gerente

pueden ejercer una influencia considerable sobre su carrera
profesional y sobre su satisfacción personal,
 Segunda: la calidad y aceptabilidad de la toma de decisiones
afectan a la organización en cuyo nombre actúan; y
 Tercera: la mayor parte del tiempo, un gerente se dedica a tomar
decisiones, a supervisar su ejecución, o ambas.

El proceso de toma de decisiones inicia cuando se analiza un problema y

termina cuando se ha escogido una alternativa de solución. El alcance
pleno de la toma de decisiones abarca algunas de las actividades
relacionadas con la identificación, la definición y el diagnóstico del
problema.
De acuerdo a estas ideas, podemos definir la toma de decisiones como el
proceso a través del cual se elige un curso de acción.

La información utilizada en la toma de decisiones

Las personas que toman decisiones intentan reunir una gran cantidad de
información antes de hacer su elección, sin embargo el primer paso para
producir buenas decisiones es obtener información confiable, oportuna y
bien considerada. Una vez que se tiene un insumo de alta calidad,
muchas decisiones se toman prácticamente por sí mismas.

Existen tres tipos de información que pueden describirse como "básicos"

en el sentido de que forman la estructura básica de la situación escogida.

 Primero: identidad de las alternativas entre las cuales se hace la

elección. Por ejemplo, · "comprar acciones" y "comprar bonos" son
alternativas posibles para la persona que escoge entre estrategias
de inversión, igual que "construir la planta en el sitio A" y "construir
la planta en el sitio B", para que la corporación escoja entre posibles
ubicaciones de las nuevas plantas.
 Segundo: identidad de las posibles condiciones futuras después de
la elección, condiciones bajo las cuales deben funcionar las
alternativas escogidas. Las condiciones futuras son acontecimientos
o circunstancias medioambientales que afectarán la calidad de una
decisión. Por ejemplo las posibles condiciones climatológicas como
factor para decidir la inversión en plantaciones o en productos
agrícolas.
 Tercero: identidad de los criterios que se utilizan para evaluar cada
alternativa. Por ejemplo, si escogemos la alternativa "plantar
frijoles" en lugar de "plantar maíz", y el mercado para los frijoles es
malo en tanto que el del maíz es bueno, alcanzaremos una
puntuación relativamente baja según el criterio de "utilidad". Sin
embargo, como los frijoles añaden nitrógeno al suelo, tendríamos
una puntuación relativamente alta en el criterio "preparar el suelo
para futuras plantaciones de maíz". En casi todas las decisiones de
 la gerencia, el "costo" es un criterio importante, o más
generalmente los "recursos requeridos".

Etapas del proceso de toma de decisiones

Para facilitar la toma de decisiones es importante que consideremos

seguir un proceso ordenado que nos permita identificar el mejor camino a
seguir, definiendo las opciones o posibles escenarios a los que nos
podemos enfrentar, de esa forma determinaremos la opción que ofrezca
más ventajas y que nos permitan alcanzar los objetivos más
eficientemente. A continuación revisaremos las etapas necesarias para la
toma de decisiones:

1. Análisis del problema

¿Qué es un problema? se identifica como un obstáculo o desviación entre

los resultados reales y los resultados planeados, es de suma importancia
identificar y definir el problema, ya que de esta acción, depende el
planteamiento de alternativas para su solución. La identificación sugiere
considerar dos aspectos: las situaciones reales y las situaciones
deseables, que implica cambiar estas ajustándolas a algo más cercano a
lo determinado por los resultados reales.

Para la identificación de problemas es necesario:

 Obtener la información oportuna, fidedigna y completa

 No confundir los problemas con las causas o los efectos
 Definir la causa (principio de Pareto 80/20)
 Objetividad al plantear las situaciones
 Definir parámetros, variables y restricciones
 Utilizar vocabulario específico y concreto

2. Genera soluciones alternativas

Es necesario generar un modelo que considere todas las alternativas

posibles y sus consecuencias, esto supone identificar acciones que
influyen en el problema, para acortar la diferencia entre los resultados
reales de los resultados deseables, resulta de suma importancia la
generación de nuevas alternativas que probablemente no fueron
consideradas en un principio teniendo cuidado de no perder tiempo
argumentando la efectividad de las alternativas iniciales; cuantas mas
personas participen, mas aspectos serán considerados.

3. Elegir entre las soluciones alternativas

En este momento el gerente debe elegir entre las soluciones alternativas
y se encuentra con algunas dificultades para hacer la elección, exige el
uso de técnicas que ayuden a tomar las decisiones; podemos considerar
tres tipos de situaciones de decisión que nos ayudaran a ejemplificar el
tipo de decisión a tomar:

a) Situación de alternativa conspicua

Ejemplo: Al realizar un viaje por una ruta que no conocemos, observamos

que el nivel de combustible esta bajo, nuestra primer decisión sera la de
elegir la gasolinera disponible mas próxima, es seguro que existan otras
opciones mas adelante, pero la prioridad es cargar combustible lo antes
posible y los beneficios de realizar una búsqueda de otras opciones son
pequeños.

b) Situación de múltiples alternativas

Ejemplo: En la construcción de un edificio de departamentos se

consideran múltiples localidades, es este tipo de situación la decisión
debe enfocarse en la opción que mas beneficios represente al escoger la
mejor alternativa, por lo tanto la localidad con mejor ubicación y plusvalía
sera la decisión mas conveniente.

c) Situación de solución diseñada

Esta situación de decisión ocurre cuando la generación de alternativas no

brinda una solución aceptable, entonces podemos considerar tres
opciones: primero considerar reducir nuestras aspiraciones; segundo,
seguir buscando alternativas hasta encontrar una que sea aceptable, y
tercero, diseñar una alternativa que resulte aceptable, en este caso la
elección cambia su naturaleza y da paso a un proceso de diseño de la
alternativa.

4. Instrumentar la solución identificada

Para la solución de un problema no es suficiente identificar y elegir la

alternativa de solución, esta debe ser instrumentada, se requiere planear
y llevar a cabo actividades que garanticen que la alternativa seleccionada
efectivamente resuelva el problema.

5. Control del programa de solución

En este paso de control el gerente realiza una serie de acciones

requeridas para confirmar si la alternativa de solución brinda los
resultados que pretendía obtener, consiste en administrar el programa,
consta de vigilar y supervisar el proceso para determinar que los
resultados reales son los esperados, en caso contrario, donde los
resultados reales presenten una desviación considerable, se inicia el
proceso nuevamente para generar nuevas alternativas

Para saber más

Para la toma de decisiones se identifican dos tipos de técnicas o

herramientas:

 Técnicas Cualitativas o Heurísticas.

Estas técnicas dependen de la opinión o experiencia de las personas que

las toman, son métodos no matemáticos apoyados en datos históricos y
estadísticos, (lluvia de ideas, mesas redondas, fortalezas y debilidades
etc.)

 Técnicas cuantitativas.

Basadas en la aplicación de matemáticas y métodos estadísticos, para los

cuales existe software disponible para la mayoría de ellos, mencionamos
algunas: Programación lineal, Simplex, Matrix económica, Teoría de colas,
Arboles de decisión, Modelos de Markov, Teoría de juegos.

5.2 Integración de equipos de trabajo

En la actualidad las empresas y organizaciones requieren de la

integración de equipos y grupos de trabajo; un solo miembro no puede
poseer los conocimientos y habilidades que se requieren para solucionar
los diferentes problemas que puedan presentarse.

Saber integrar equipos ha tomado una relevante importancia para el

logro de los objetivos en las organizaciones que buscan generar
incrementos sustanciales en la productividad, innovación y
compromiso, el integrar un equipo de trabajo lleva tiempo y en
muchas ocasiones, eso no garantiza el éxito, por ello es de suma
importancia llevar a cabo un análisis detallado que tome en cuenta las
necesidades de la organización para la formación de estos equipos, y
hacer una mejor selección de los miembros.

Al momento de integrar un equipo de trabajo debes considerar los

siguientes puntos:

 Buscar miembros motivados e interesados en trabajar dentro

de un equipo y en las actividades asignadas, esto le permitirá a
cada miembro asumir un compromiso con su equipo y ser más
responsable de su desempeño.
 Seleccionar a los miembros con diversas habilidades y
conocimientos para que el equipo en su conjunto este más
 completo y preparado para hacer frente a las dificultades que
puedan presentarse.
 Establecer un objetivo que consiga unir a los miembros, quienes
desarrollaran un sentido de responsabilidad al comprender la
importancia que tiene su desempeño para alcanzar el
éxito, motivándolos en la ejecución de tareas que ayuden a
alcanzar el objetivo final.
 Asignar funciones específicas para cada miembro del equipo
 Asegurarse que todos los miembros se comprometan abiertamente
con el equipo, asumiendo un compromiso de carácter público que
establezca una interdependencia dentro del equipo para lograr en
conjunto un resultado eficaz.
 Nombrar a un representante, jefe o líder del equipo que debe
contar con conocimientos, habilidades y experiencia por encima de
los otros miembros, la labor del líder es la de hacer que el equipo
funcione delegando las tareas con objetivos claros y específicos que
permitirán al equipo desarrollarse eficientemente.

Actividad 1

Observa el siguiente video que te ayudará a reforzar tus conocimientos contestando las
preguntas posteriores y a desarrollar tu propio concepto de integración de equipos.

 ¿En tu vida cotidiana, has tenido la oportunidad de integrar un equipo?

 ¿Qué aspectos consideras importantes al elegir a los miembros de tu equipo?
 ¿Crees que el compromiso sea un factor a considerar en la integración del equipo?

Como puedes ver, la integración de equipos es un tema de gran relevancia por las ventajas
que trabajar bajo este modelo representa para las organizaciones, poseer conocimientos para
integrar equipos te dará una ventaja en el ámbito laboral, pero también en lo personal
permitiéndote identificar de forma más eficiente los aspectos a considerar a la hora de
integrar un equipo de trabajo.

5.2.1 Competencias del Mando

Los mandos dentro de las organizaciones son piezas clave para el

desempeño de las actividades y el desarrollo de objetivos. Sus
competencias son planificar, ejecutar, motivar y controlar a los equipos,
poner en práctica la estrategia para canalizarla a través de los diferentes
miembros que conforman su equipo de trabajo dentro de la organización,
con un papel específico y funciones claras.
¿Pero que es un mando? Un mando es ese elemento
clave que conoce muy bien su área de actividad o negocio, este
conocimiento le permite mejorar e integrar nuevos procesos de actuación
para incrementar la productividad, pero también es cierto que los
mandos son los que se enfrentan a más conflictos derivado del desarrollo
de sus funciones y de la interacción con los miembros del equipo.

Una de las competencias clave que un mando debe poseer es la

competencia de Inteligencia emocional. Esta se refiere a la habilidad
de una persona para manejar sus emociones y las de los demás de
manera eficiente generando resultados positivos, es decir, la capacidad
para gestionar bien las emociones, tanto las propias como las de los
demás miembros.

Pero no es la única competencia que un mando debe tener, podemos

mencionar algunas competencias que también son necesarias y requieren
estar alineadas con los valores, cultura y objetivos de la empresa, como
por ejemplo:

COMPETENCIAS VALORES

 Tener iniciativa: Asumir

responsabilidad ante la  Capacidad de comunicación
adversidad.
 Ser Creativo: Sugerir ideas  Cercano y empático.
novedosas que permitan  Motivador.
resolver problemas  Capacidad de decisión y
técnicos, prácticos o sociales. autónomo.
 Tener autoconfianza: Cumplir
con sus compromisos. No
 Dinámico y creativo.
recurrir a echar la culpa a
otros.
 Dirigir, controlar, planificar.  Resolutivo.
 Conocimientos técnicos del
 Gestionar el talento.
negocio.
 Delegar actividades.
 Ser un líder Identificado por
 Autocrítico.
el equipo.
 Integrado con la organización.
 Conocimientos en gestión de
 Tener visión del negocio.
personas.
 Orientada a resultados.  Gestor de Conflictos.

En resumen, en los tiempos actuales, los mandos son elementos claves

muy apreciados dentro de las organizaciones ya que están dispuestos a
ver oportunidades y a escuchar ideas sin criticarlas, son quienes definen
las competencias que deben tener los candidatos para los puestos.
5.2.2 Motivación

De acuerdo a la Real Academia Española la motivación es:

“El conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las

acciones de una persona”

Dada la definición anterior y desde el punto de vista de la Administración,

cuando hablamos del proceso administrativo y nos enfocamos a la etapa
de Dirección donde los mandos tienen la responsabilidad de integrar
equipos de trabajo, es muy importante contar con conocimientos sobre
este apasionante tema, en la medida en que vayamos comprendiendo el
mismo nos daremos cuenta, porqué las personas ya sea de manera
particular o desde el ámbito laboral se encuentran motivadas o no y ello
nos permitirá orientar a otros a impulsar sus deseos y esfuerzos a salir
adelante para cumplir sus metas ya sea personales como
organizacionales.

La motivación es fundamental, pero en especial cuando existen

dificultades y crisis. Existen jefes o directivos que dicen: "¿para qué
motivar y desarrollar a la gente si está desmotivada?" Precisamente por
ello, cuanto más desmotivada se encuentre, más hay que invertir
en su motivación y desarrollo. En los lugares donde las personas se
encuentran desmotivadas surgen las dificultades, el rompimiento del
trabajo en equipo, los conflictos personales, las molestias, etc. Por el
contrario, cuando las personas están motivadas surgen las
iniciativas, la creatividad, la innovación, los deseos de hacer las
cosas bien, en su vida personal y en el trabajo.

La palabra motivar se refiere a mover, conducir, impulsar a la

acción, actividad que regularmente se atribuye al gerente para mover
al personal para que éste sea más productivo. En la actualidad se
promueve un directivo que estimule las condiciones necesarias
para que sea el personal mismo el que se motive y autocontrole,
por lo tanto podemos distinguir entre un líder que es seguido por la
gente al inspirar confianza y compromiso, a diferencia de los mandos
que requieren de empujar o motivar al personal para que trabaje
debido a que esta acostumbrado a trabajar por un estímulo-respuesta.

La motivación esta íntimamente relacionada al comportamiento de las

personas. En el ámbito laboral, podemos identificar tres elementos clave:

 Esfuerzo. Es el impulso que una persona motivada realiza, este

esfuerzo debe estar canalizado para que beneficie a la organización.
 Objetivos Organizacionales. Los esfuerzos deben dirigirse hacia
los objetivos organizacionales siendo congruentes con estos.
  Necesidades. Identificar las necesidades de las personas en
cuanto a sus aspiraciones personales nos permitirá crear
mecanismos más atractivos para conducir a la motivación.

En este sentido, resulta de gran importancia identificar las teorías de la

motivación más importantes que un buen directivo debe conocer. En el
Bloque 1, Tema 2 La administración como: Ciencia,Técnica, Arte; Subtema
2.2.2 “Teorías de la Administración”, revisamos estas teorías para
comprender los factores que intervienen en la motivación en el trabajo
para incrementar la productividad y calidad del personal, a continuación
retomaremos de manera general algunas propuestas acerca de la
motivación en las organizaciones.

Teoría de la Motivación Humana de Abraham Maslow 1908 – 1970

Esta Teoría humanista de Maslow nos muestra a través de su Pirámide de

Necesidades, que el ser humano tiene diversas formas de motivarse si es
capaz de ir avanzando en su vida, por ello el dirigente de una empresa o
incluso un padre de familia, debe de estar atento a que la persona vaya
superando estas etapas en la vida, de modo que, al llegar a la cima,
consiga su autorrealización. Con estos conocimientos podemos auxiliar
como dirigentes a las personas y en consecuencia estarán motivadas a
realizar lo necesario para cumplir los objetivos organizacionales, así como
los personales.

Teoria de motivación e higiene de Herzberg Frederick

Irving (1923-2000)

Herzberg propone en su Teoría de Factores de Higiene vs Factores

Motivadores que lo contrario a la satisfacción en el trabajo, no es la
insatisfacción, sino la ausencia de satisfacción. De igual manera, lo
contrario de insatisfacción no es la satisfacción, sino la ausencia de
insatisfacción en el puesto de trabajo.

Teoría de las Expectativas de Victor Vroom (1932)

Victor Vroom establece a diferencia de las propuestas de Maslow y

Herzberg, una Teoría más amplia y realista, plantea la importancia de
identificar y atender las diversas necesidades y motivaciones que la
persona pueda tener, que al reconocer que el hombre actúa por la
estimulación de algún motivo, Vroom propone que la motivación genera
esfuerzos y estos a su vez generan buenos resultados para ser
beneficiados con una recompensa o reconocimiento.

Teoría de las tres necesidades de David McClellan (1917- 1998)

McClellan sostiene que todas las personas, dirigentes y dirigidos, mandos

y subordinados, nos movemos por tres motivaciones básicas: por logro,
cuando analizamos que toda persona quiere ser eficaz; por poder, cuando
las personas desean sobreponerse o dominar sobre los demás y por
afiliación, cuando todas las personas desean desarrollar lazos de amistad
con sus compañeros, atendiéndolos de manera servicial.
Teoría X y Y de Douglas Murray McGregor

McGregor postula que la Teoría “X” sugiere que a las personas les
desagrada el trabajo y deben ser obligadas, controladas y dirigidas hacia
los objetivos que persigue la organización. Por otra parte, la
Teoría “Y” indica que a las personas sí les interesa y les agrada el trabajo
y tienen un interés intrínseco y su deseo de actuar con propia iniciativa
para resolver los problemas.

_____________________________________________________

En suma, la motivación es la razón que explica la conducta de una

persona. Ella es la que incita a iniciar una acción, a terminarla con interés
o continuarla con diligencia. Generalmente tiene su origen en las
necesidades que hay que cubrir con más o menos urgencia. En efecto las
carencias de las personas son las que detonan la motivación, las que
causan o provocan determinadas actuaciones para cubrir esas
necesidades, y es necesario que el Líder entienda como motivar estas
necesidades para el logro de los objetivos personales y organizacionales.

Actividad 2

Con base en los temas analizados, identifica cual teoría de la motivación

consideras más apropiada para incentivar a los trabajadores en tu ámbito
laboral, y contesta las preguntas que te presentamos.

 ¿Qué opinas de la motivación?

 ¿De las teorías de motivación revisadas, cuál te parece que se
puede aplicar en tu trabajo?
 ¿Crees que la motivación se puede trasladar a tu ámbito familiar?
 ¿Qué cambios esperas obtener motivando a tus familiares?

La motivación es una tarea de todos los días, las personas o trabajadores,

muchas veces se cansan y se aburren y por eso es necesario volver a
descubrir en ellos el valor de la motivación, esta tarea es necesaria todos
los días, con inventiva y creatividad. Por ello el líder debe motivar
constantemente a sus equipos de trabajo para cumplir tanto los objetivos
organizacionales como los personales; así la conducta del individuo
permanecerá en equilibrio y por ende estará motivado. Para esto debe
entender y conocer cómo transmitir la motivación necesaria a los grupos
y equipos de trabajo, y en esta función, la forma en que transmite el
mensaje, es decir, en como ejerce la comunicación, es primordial.

5.2.3 Comunicación

La comunicación dentro de las organizaciones es otro de los aspectos

importantes a considerar en el desarrollo de la Dirección. Tiene que ver
con la forma de comunicar y delegar las instrucciones, en cómo se
comunica el liderazgo a los miembros del equipo, en cómo se ejerce la
comunicación al interior y al exterior de la organización. Empezaremos
revisando este aspecto, a partir de la definición de comunicación.

El proceso de la comunicación es el intercambio de información que se da

entre las personas para hacer, de un mensaje, una idea común; es a
través de este proceso que las personas transmiten e intercambian
información. Generalmente, la comunicación se manifiesta a través de un
proceso que involucra ciertos elementos, los cuales revisaremos a
continuación.

Elementos del proceso de comunicación

En el proceso de comunicación se consideran ocho elementos o partes

que son importantes conocer para su correcta ejecución:

1. Fuente

Se refiere al emisor o comunicador quien inicia el proceso de

comunicación al codificar un pensamiento y enviar un mensaje.

2. El mensaje

Es un producto físico codificado por el emisor, como: un discurso, un texto

escrito para ser transmitido, es el propósito expresado en forma de
mensaje que debe transmitirse.

3. Codificación
Para que el mensaje sea transmitido debe ser codificado, es decir, sus
símbolos deben ser traducidos a una forma que se pueda transmitir
adecuadamente a través del canal escogido; cada mensaje debe tener un
contenido y un código.

4. Canal

Es el vehículo por medio del cual se transmite un mensaje y es el emisor

quien lo selecciona. El canal puede ser formal, cuando la organización lo
selecciona para transmitir mensajes que se refieren al trabajo de sus
miembros y siguen la cadena de mando que existe dentro de la
organización, o puede ser informal, como las redes sociales o personales,
que no tienen relación con la organización.

5. Decodificación

Es el proceso que utiliza el receptor para traducir el mensaje, cuando la

comunicación es correcta, la idea o la imagen mental corresponderán a la
del emisor.

6. Receptor

Es el sujeto al cual se dirige el mensaje, es el destinatario final de la

comunicación.

7. Retroalimentación

En el proceso de comunicación es la retroalimentación o feedback la que

nos permite confirmar si el mensaje se ha transmitido de forma exitosa al
recibir una respuesta del receptor o destinatario.

8. Ruido

Son los factores externos que distorsionan un mensaje. Se puede

presentar en cualquier etapa del proceso de comunicación, por ejemplo,
un entorno ruidoso, interferencias, cruce de líneas, interrupciones y la
imposibilidad de ver al interlocutor provocan ruidos. De ahí la necesidad
de recurrir a la repetición (redundancia) para superar el ruido.
La comunicación dentro de las organizaciones se analiza como un
fenómeno social, se han llevado a cabo diferentes análisis para
determinar la mejor manera de comunicarnos, pero no existe una forma
de comunicación universal, los individuos expresan y comparten
información de distintas maneras y por distintos motivos, la forma más
eficaz de transmitir información esta sujeta a diversos factores, para tal
caso se desarrollaron diferentes redes de comunicación, estas son
estructuras con carácter de formalidad creadas por la organización para
hacer llegar la información y que brinden una solución para cada
situación.

¿Qué son las redes de comunicación?

Dentro de una organización podemos definir a la red de comunicación

como la estructura que entrelaza a sus miembros siguiendo una
jerarquía predeterminada, la circulación de información en
la empresa se puede realizar de múltiples formas por las cuales debe fluir
la información hasta llegar a sus destinatarios, lo que se denomina redes
de comunicación. Revisaremos los dos tipos de redes de comunicación
dentro de una organización.

a) Redes de Comunicación Formal

Se establecen por la propia organización, estas redes de comunicación

tienen como objetivo transmitir información para el funcionamiento de la
organización. Este tipo de red de carácter formal mantiene y respeta la
jerarquía. Los flujos de comunicación que se desarrollan en este canal son
previsibles y estables. Como ejemplo podríamos citar la conversación que
tiene lugar entre jefe y empleados en una reunión sobre un determinado
tema.

 Red en Cadena: Se define como la comunicación entre las

personas que están más próximas, por ejemplo a través del
director al mando medio y del mando medio al trabajador.
 Red de Estrella: este tipo de comunicación es utilizada en
organizaciones de tipo tradicional, la comunicación centralizada por
el líder o jefe quien transmite la información al resto de integrantes.
 Red en Círculo: a pesar de ser una comunicación más lenta, es
utilizada para resolver problemas más complejos, la comunicación
se da libremente sin importar el nivel jerárquico de sus integrantes.
 Red en Y: esta es una combinación de la red en cadena y en
estrella, se utiliza para resolver acciones complejas divididas en
acciones simples
 Red en en vías múltiples: permite a los miembros participar en la
comunicación, generando satisfacción al permitir a todos los
miembros del grupo su participación.

b) Redes de Comunicación Informal

 Es un canal de comunicación alternativo a las cadenas formales que se
lleva a cabo entre los trabajadores de forma espontánea con el propósito
de satisfacer necesidades sociales de pertenencia y afinidad.

 Cadena en línea. En este tipo de red, la información fluye hasta el

último elemento
 Rumor. La información es regularmente distorsionada, un solo
individuo se encarga de informar a todos los demás miembros
 Cadena casual. La información fluye sin orden y no se garantiza
que llegue a todos los miembros.

¿Cuales son las funciones de la Comunicación?

La comunicación tiene cuatro funciones principales:

 Función de Control

La comunicación es un componente de control en el comportamiento de

la organización, los grupos y las personas. Cuando los individuos
comunican un problema laboral a su superior, provocan que la
comunicación tenga una función de control. Deben respetar la jerarquía y
las normas formales.

 Función de Motivación

Es por medio de la comunicación que se promueve la motivación cuando

se delimita el comportamiento y desempeño de una persona orientándolo
a las metas y resultados que debe alcanzar.

 Función de Expresión de emociones

La comunicación en un grupo representa una opción para que las

personas puedan expresar sus sentimientos de satisfacción o
insatisfacción. La comunicación es un medio para la expresión emocional
de los sentimientos.

 Función de Información

La comunicación facilita la toma de decisiones individuales y grupales al

transmitir datos que identifican y evalúan cursos de acción alternativos.
La motivación y la comunicación juegan un factor importante en el
desarrollo de la función de Dirección, sin embargo, existe otro factor
que es determinante, puesto que en él se puede concentrar el poder
para que las acciones se lleven a cabo a buen puerto: hablamos
del Liderazgo, tema que revisaremos en el siguiente apartado.

5.2.4 Liderazgo

Una persona no puede prescindir de su salud física o de su valoración de

la vida, de su equilibrio emocional, y riqueza psíquica, de su agudeza y
preparación intelectual, de la energía de su voluntad y capacidad para
elegir, de su calidad ética y religiosa a la hora de planear, actuar, ejercer
el poder, motivar y formar a los demás, resolver problemas y solucionar
conflictos, trabajar en equipo e integrar grupos de trabajo, conducir y
conducirse ante los demás. Su operar es una prolongación de su ser por
ello el Liderazgo debe recaer en una persona constructiva y positiva, una
persona integra, integrada e integral, estos aspectos armonizarán y
equilibrarán la vida en general de las personas.

En la humanidad siempre ha existido un líder, una persona que establece

la dirección y la acción de las demás. Así lo constatamos en la historia de
toda tribu, etnia, país, organización o cultura.

En ese sentido podemos definir a un líder como lo señala James C. Hunter:

“Liderazgo es el arte de influir sobre las personas para que trabajen con
entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”.
Liderazgo inicialmente se entiende como el proceso que el líder lleva a
cabo para guiar a un equipo influyendo en sus pensamientos para lograr
un objetivo.

Se puede entender entonces que el liderazgo es un conjunto de

habilidades que posee un líder para inducir a un grupo de
personas o un equipo de trabajo para que voluntariamente trabajen
de forma entusiasta y lograr objetivos concretos, a la persona que
ejerce el liderazgo es conocida como líder, es aquella persona que se
distingue del resto por sus capacidades en la toma de decisiones
acertadas para una organización.

En el liderazgo participa no solo del líder, sino también los subordinados

que lo apoyan para desarrollar eficientemente su posición dentro de la
organización, es el líder quien establece las metas y promueve que
las personas trabajen y se esfuercen para cumplirlas.

Es necesario que un líder cuente con ciertas características para que la

gente lo siga, dentro de las principales se enlistan las siguientes:

 Capacidad. Dominio del negocio, experiencia que asegura

conocimientos.
 Seguridad. Búsqueda del bienestar del grupo, actuar con
seguridad permitiendo que las personas perciban que el líder tiene
un genuino interés por ellos y por la organización que dirige.
  Planteamientos significativos. El líder entusiasma a sus
seguidores a través de los objetivos logrando que los empleados
encuentren satisfacción y significado a su existencia.
 Pasión. La entrega, el empeño y la pasión son características
esenciales para inspirar confianza, resulta imposible que el personal
se comprometa, si el líder en si mismo no esta comprometido.

El Liderazgo al igual que la motivación es un comportamiento

organizacional ampliamente analizado, a continuación, encontraras
algunas teorías al respecto.

1. Teoría de Rasgos

Esta teoría plantea que las personas nacen con ciertos rasgos que
suponen los hace más apropiados para ser lideres, tales como:

a. Dinamismo
b. Deseo de dirigir
c. Honestidad e integridad.
d. Confianza en sí mismo.
e. Inteligencia
f. Conocimientos pertinentes para el trabajo.
g. Extraversión.

2. Teoría del Comportamiento

Esta teoría señala que sin Importar que la persona nazca con ciertas
características o rasgos, los líderes se forman o crean; al igual que otros
comportamientos, el liderazgo también se puede aprender o desarrollar
por medio de la observación y la enseñanza.

3. Teoría de Contingencia

Esta teoría señala que dependiendo en la situación en la que el líder se

encuentre, puede presentar distintos estilos de liderazgo que se
relacionan a variables en particular vinculadas con el entorno para
determinar que estilo es el más adecuado para cada situación,
sosteniendo que ningún estilo de liderazgo es el mejor para todas las
situaciones. Te presentaremos algunos modelos relativos a esta Teoría.

Modelo de Fiedler

Fiedler propuso por primera vez (1965-1967) las relaciones de

contingencia en el campo del liderazgo. Su teoría parte del supuesto de
que el desarrollo del grupo está en función de la motivación y conducta
del líder, así como de la cantidad de control en cada situación. Para
Fiedler la dirección es esencialmente una relación en la que una persona
utiliza su poder e influencia para lograr que numerosas personas trabajen
juntas y realicen una tarea común. La dirección implica no solo liderazgo,
sino también responsabilidad sobre resultados.
Fiedler desarrollo un cuestionario denominado Least Preferes Co-Workers
LPC (Escala del compañero menos preferido). A partir de las evaluaciones
y los resultados que arrojo dicho estudio, determinó la existencia de tres
dimensiones que condicionan el estilo de Dirección más eficaz
dependiendo de las situaciones:

 Relación entre el líder y los miembro Este factor tiene que ver
con el grado de confianza de los miembros de un grupo con su líder,
el afecto que hay entre ambos y la disponibilidad a seguir sus
órdenes e instrucciones.
 Estructura de la tarea. Cuando una tarea está definida
vagamente y de manera ambigua (no estructurada) resulta más
difícil ejercer el liderazgo a que cuando esta explícitamente definida
y detallada (estructurada).
 Poder del Puesto. Este factor excluye cualquier fuente de poder
que no sea la inherente al puesto de trabajo que se desempeña. Por
lo tanto, asumir el liderazgo es más fácil, cuanto más firme e
intensa resulta su posición de poder.

Teoría del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth

Blanchard

Según Hersey y Blanchard la autoridad se tiene que ejercer en función no

sólo de dos variables (tarea y relación), sino de otras como las
capacidades y actitudes de los seguidores (individuos o grupos), el
temperamento y carácter del líder, el de los seguidores, y las
circunstancias de la tarea, además del lugar y tiempo.

Al combinar la conducta de tarea, la conducta de relación y el grado de

madurez (suma de la experiencia, conocimientos, temperamento,
carácter, capacidades y responsabilidad) de los seguidores con las
circunstancias de lugar, tiempo y actividad, el liderazgo situacional
propone cuatro estilos fundamentales, que consisten en:

1. Ordenar. Cuando el subordinado no quiere ni puede realizar la

tarea, no está capacitado ni motivado, el líder ha de definir el qué,
cuándo, cómo y dónde. Debe dar instrucciones específicas y
supervisar de cerca el desarrollo del trabajo. La comunicación es
casi unilateral: del líder hacia los subordinados.
2. Persuadir. Cuando el subordinado empieza a poder, pero no
quiere, o a querer, pero no puede, entonces el líder debe permitir la
comunicación bilateral; esto es, admitir que exponga sus puntos de
vista y pregunte los porqués, pero no que tome las decisiones.
3. Participar. Cuando el subordinado quiere y puede realizar la tarea
que le corresponde o se le asigna, pero no del todo
satisfactoriamente, en este caso la comunicación debe ser bilateral.
El líder y los subordinados deben tomar las decisiones en forma
conjunta, con interacción. El líder compartirá sus ideas con él,
 facilitará el diálogo para llegar a una decisión acordada y planeará
en común la estrategia.
4. Delegar. El líder ve al subordinado como colaborador, no como
súbdito y, por eso, le confía decisiones importantes. Le deja tomar
las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la
institución. Esto sucede cuando el seguidor quiere y puede, está
bien capacitado y motivado.

Modelo de Liderazgo Participativo de VROOM-YETOON

El modelo de líder-participación de Vroom y Jago (2003) relaciona el

comportamiento y la participación del liderazgo en la toma de decisiones.
Reconoce que la estructura de la tarea tiene exigencias variadas para
actividades habituales y no habituales. Estos investigadores sostienen
que el comportamiento del líder debe ser preciso, para que refleje la
estructura de la tarea. Es un modelo normativo ya que proporciona una
serie secuencial de reglas que deben respetarse para determinar la
cantidad de participación deseable en la toma de decisiones, según es
dictada por diferentes tipos de situaciones.

Modelo de la trayectoria a la meta

El modelo de la trayectoria-meta de House (1971) establece que las

funciones del líder están dadas, en esencia, en aumentar las
recompensas personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su
satisfacción, a través de la obtención de metas laborales, por lo que sigue
la misma línea del modelo de contingencia. La función del líder está en
hacer que el camino a las recompensas sea más fácil de recorrer
(clarificándolo, reduciendo los obstáculos y los engaños), aumentando las
oportunidades de satisfacción personal durante el recorrido.

El término trayectoria-meta, se aplica según la idea de que los líderes

eficaces aclaran la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar
las metas de trabajo. De acuerdo con ella, el comportamiento de un líder
es motivacional según el grado en que:

 Haga que la satisfacción de las necesidades del subordinado

dependa de su desempeño eficaz.
 Proporcione la capacitación, dirección, apoyo y recompensas que
son necesarios para tal desempeño.

Para comprobar estas afirmaciones House identificó cuatro

comportamientos de liderazgo:

 el directivo,
 el apoyador,
 el participativo y
 el líder orientado a la realización.
Supone que todos ellos son flexibles y aptos para asumir cualquiera de los
comportamientos correspondientes, o todos, según la situación que se les
presente. La teoría señala que el comportamiento del líder será ineficaz
cuando es redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura
de la tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo) o cuando es
incongruente con las características del subordinado (control de sí mismo,
experiencia, habilidad percibida).

Modelo transformacional

El modelo transformacional habla de un liderazgo carismático, visionario,

transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y democrático. En
lugar de hacer énfasis en su dimensión de influencia en los seguidores o
en la gestión, se orienta en la línea de ejercer el liderazgo mediante
significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido
con los miembros, inspirándolos en un sentido más alto a los propósitos
inmediatos.

Liderazgo que, según Leithwood (2004) es el más idóneo para las

organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y
compartidas. Además, promueve el compromiso colectivo hacia una
renovación regular de las metas y valores de la organización e impulsa
modos y procedimientos más efectivos y eficientes para llevar a cabo los
procesos.

Estilos de liderazgo

En la actividad cotidiana ya sea administrativa o empresarial

identificamos distintos tipos de líderes, algunos dedican mucho tiempo
para resolver las situaciones a las que se enfrentan y otros resuelven los
obstáculos o problemas en menos tiempo, algunos son más carismáticos
que otros, sin embargo, muchos de ellos comparten características o
atributos que son comunes a todos los tipos de líderes, a continuación
revisaremos 3 propuestas de distintos autores con características
particulares en cada visión de estilos de liderazgo.

Kurt Lewin.

Los trabajos de Kurt Lewin se pueden identificar en la etapa del

crecimiento de la psicología social, entre 1935 y 1945. Realiza sus
estudios enfocados a los procesos intergrupales, dentro de los cuales
resaltan sus investigaciones realizadas sobre la atmosfera de grupo y los
estilos de liderazgo. De manera general propone tres estilos de Liderazgo:

 Estilo Autoritario. Los líderes autoritarios suelen desarrollar un

entorno autoritario en el trabajo, es el líder quien determina las
tomas de decisiones los métodos y técnicas a seguir por los
subordinados y su participación en las tares laborales es poca.
 Estilo Democrático. Los líderes que optan por este estilo suelen
compartir la toma de decisiones por medio de un proceso de debate
 colectivo donde el líder asume un papel de experto, aconsejando a
los subordinados teniendo la posibilidad de intervención en caso
necesario.
 Estilo Laissez-faire. O también conocido como dejar hacer, en
este estilo los líderes permiten a los subordinados tomar decisiones
propias aun que no están obligados a asumir la responsabilidad por
los resultados, considerado como una de los etilos de liderazgo
menos eficaz, pero en caso contrario funciona muy bien cuando los
subordinados son personas capaces y altamente motivadas.

Whright Mills y H. Gerth

Señalan que el liderazgo permite comprender las razones para que un

individuo se desempeñe en el centro de los acontecimientos, casuales y
cotidianos de la vida real. Distinguen tres tipos de líderes:

 Líder de Rutina. Es aquel tipo de líder que solo cumple con lo que
está previsto dentro de los límites, dando a su desempeño su sello
personal.
 Líder Innovador. Es el tipo de líder que reelabora su papel de líder
dentro de una organización de manera radical transformando el
papel de la institución.
 Líder Promotor. Es el líder que crea su papel así como el entorno
en que lo realiza, puede ser el fundador de un partido político un
sindicato o incluso un estado.

Hersey y Blanchard

Combinan distintos aspectos identificándolos como altos o bajos para

realizar una clasificación de 4 estilos de liderazgo específicos:

 Dirección (alto en tareas, bajo en apoyo). El líder define los roles e

indica a los miembros, qué, cuándo, cómo y dónde realizaran
determinadas actividades.
 Entrenamiento (alto en tareas, alto en apoyo). El líder desempeña
un papel tanto de Dirección como un papel de apoyo.
 Apoyo (bajo en tareas, alto en apoyo). El rol principal del líder es
facilitar y comunicar, el líder y el seguidor comparten la toma de
decisiones.
 Delegador (bajo en tareas, bajo en apoyo). El líder proporciona
poca dirección o apoyo.

Después de esta breve revisión es claro que en la Dirección el papel del

liderazgo es fundamental, puede ser la llave para el logro de las metas,
ya que a través de este, se pueden promover cambios y conducir
esfuerzos de los equipos de trabajo, orientados al logro de las metas de la
empresa.

5.3 El gerente como administrador y líder: promover cambios y

conducir esfuerzos
Es importante definir la diferencia entre administración y liderazgo, la
administración es lo que hacemos se refiere a nuestras capacidades para
el desarrollo de las actividades de la organización y el liderazgo se refiere
a quienes somos, a las habilidades que tenemos para influir en los demás.

Usualmente los administradores tienen un estilo autoritario, derivado del

poder otorgado dentro de la organización, un error frecuente dentro de
las organizaciones es la de asumir que al nombrar a una persona a un
cargo y este acto por si solo le convierta en un líder.

Al definir al gerente como líder, nos referimos a alguien que influye en los
demás y posee autoridad gerencial, por lo tanto, el liderazgo es el
proceso que ejercen o realizan los líderes al conducir e influir en los
demás miembros del grupo para el logro de las metas.

En muchas ocasiones al señalar la diferencia entre gerente y líder es

necesario plantearse cuales son las actividades que hace un gerente que
son diferentes a las de un Líder.

Los gerentes administran, delegan e implementan; un buen gerente

necesita motivar a su personal, ganarse su respeto y confianza, debe ser
capaz de sacar lo mejor de las personas que administra, en suma, deben
poseer tres tipos de capacidades:

 Primera capacidad: educación formal y la experiencia se

refiere a la capacidad de utilizar conocimientos técnicos, métodos y
técnicas más apropiadas para realizar su tarea que se traducirá en
resultados positivos para la organización
 Segunda capacidad: la humana, es decir, es aquella que le
permitirá desenvolverse con naturalidad y de forma efectiva como
parte de un grupo logrando la cooperación del grupo con sus
propósitos.
 Tercera capacidad: la conceptual, que le permitirá al gerente
visualizar todos los componentes de la empresa y la relación entre
estos para entender a la organización como un todo, esto le
permitirá definir los cambios y como estos afectaran el
funcionamiento de la organización.

Los líderes innovan, inspiran y dirigen, encuentran la forma de animar a la

gente a seguirlos, están interesados en objetivos grandes, se enfocan en
la visión de la organización, la esencia de un líder son sus seguidores, son
aquellas personas dispuestas a seguirlos, y para su elección existen dos
formas:

 La formal: por ejemplo, el capitán de un equipo de fútbol donde el

líder es elegido por votación por la directiva y miembros del equipo.
 La informal: es aquel que surge del propio grupo, de forma no
oficial, por ejemplo, en un grupo de estudio el líder impulsa al
equipo a acciones de forma espontánea.

B) Roles de Información
En cierta medida todos los gerentes desempeñan el rol de información
que consiste en la actividad de recibir y recabar información y en la
divulgación de esta, dentro de la organización.

Dentro de los roles de Información se encuentran los siguientes:

 Monitor: Cuando el gerente recibe Información por medios

externos de la organización, estos medios externos pueden ser del
resultado de lectura de revistas, Internet, charlas con otras
personas etc.
 Divulgador: Cuando actúan como conductores de Información para
los miembros de la organización.
 Portavoz: Cuando actúan en representación de la Organización
frente apersonas ajenas a la misma.

C) Roles de Decisión

Los Roles de Decisión están enfocados en la selección de opciones. Estos

son:

 Empresarios: cuando los gerentes Inician o supervisan proyectos

para mejorar el desempeño de la Organización
 Controlador de Perturbaciones: cuando los gerentes emprenden
acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos.
 Asignación de Recursos: cuando los gerentes son los
responsables de asignar recursos humanos, físicos o monetarios.
 Negociadores: Cuando discuten y negocian con otros grupos a fin
de obtener ventajas para su organización.

Como conclusión del Tema y revisados los autores principales y sus

aportaciones más destacadas, podemos afirmar que la dirección es un
elemento fundamental en el proceso administrativo, etapa ampliamente
relacionada con la planeación y la organización, donde el administrador
siempre debe tener en cuenta que el grupo de trabajo que está bajo su
autoridad se desenvuelva en un ambiente de pertenencia a la empresa y
que los objetivos se cumplan plenamente.

Una vez que hemos definidos el plan de acción, hemos organizado los
insumos para el logro de la planeación y determinado la mejor manera de
dirigir el rumbo y los insumos, es necesario controlar el proceso y evaluar
los resultados. Para finalizar con la revisión del proceso administrativo
analizaremos la última de las etapas, el Control.

Tema 6. El Control

En la etapa de dirección ejecutamos los planes de acuerdo a la estructura

organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través
de la motivación, comunicación y la supervisión, pero ahora necesitamos
verificar que se haya ejecutado, y entonces la pregunta es ¿Cómo se ha
realizado? ¿Cómo se ha hecho?, es decir si las actividades de
seguimiento que se realizaron, estén encaminadas a corregir las
desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos.

En este caso nos referimos al control como la etapa final del proceso
administrativo, la cual se encargará de determinar que lo que se planeó o
se pretendió realizar se esté llevando a cabo, con el fin de cumplir los
objetivos y metas establecidas.

Así que el control nos ayudará a evaluar el rendimiento dentro de la

empresa, para que todas las actividades que se realizaron, garanticen
que las operaciones reales coincidan con las operaciones que se
planificaron en un inicio.

Actividad 3

¿Qué es el control?

¿Por qué es importante el control en las organizaciones?

Si laboras actualmente ¿de qué manera aplican el proceso de control en

el centro de trabajo?

Como bien te diste cuenta el control tiene como propósito la medición y la

corrección del desempeño, con el fin de que se cumplan los objetivos de
la empresa, no siempre existen las condiciones para que una actividad o
un proceso estén libres de errores, o bien no haya interés por parte de los
subordinados, por lo que es necesario esta etapa dentro de una
organización.
Pero ¿qué es control?

Al igual que como hemos revisado en las tres etapas previas del proceso
administrativo, veamos algunas referencias al respecto:

 “El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos” (Burt K. Scanlan)
 “El proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo
con lo planeado” (George R. Terry)
 “Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a
fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente” (Henry
Fayol)
 “La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la
empresa como los planes para alcanzarlos, se cumplan eficaz y
económicamente” (Robert C. Appleby)

Derivado de las definiciones anteriores identificamos los siguientes

elementos en común:

1. Identificar cuál es la relación con lo planeado.

2. Medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones dentro de la empresa.
4. Establecer formas correctivas.

Por lo tanto, estaríamos diciendo en pocas palabras que el control es “la

evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar
y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias” .(Münch y García, 2009)

Para saber más

El proceso de control se aplica en toda la organización y todos sus

aspectos de desempeño de una institución deben monitorearse y
evaluarse en sus tres niveles jerárquicos principales: estratégico,
administrativo (o funcional) y operativo.
6.1 Revisión, Supervisión y Vigilancia.

De acuerdo con lo revisado anteriormente, debemos llevar a cabo un

buen control dentro de la empresa, por lo que es necesario revisar,
supervisar y vigilar cada una de las actividades que desempeña el
trabajador, con el fin de alcanzar los objetivos que se planearon
inicialmente, para evitar tener pérdidas dentro de la organización, por lo
que a continuación se define lo siguiente:

 Revisión: su objeto es revisar la legalidad de un acto

administrativo, con la finalidad de incrementar la eficiencia y
efectividad, evitando errores lo menos posible y dando confiabilidad
al cumplimiento de leyes, reglamentos, normas y políticas.
 Supervisión: se encarga de vigilar que las actividades se estén
desempeñando dentro de la organización, con la finalidad de ver si
se realizaron de forma satisfactoria.
 Vigilancia: al igual que la supervisión, es la que monitorea que se
estén cumpliendo con los procesos dentro de la empresa.

Bien, seguramente te diste cuenta en que consiste la revisión, supervisión

y vigilancia por lo que te presentamos en que se centra cada una de ellas.

Revisión

Se centra en la verificación del cumplimiento de los lineamientos y la

adecuada ejecución de los procedimientos y si fuera necesario, medidas
correctivas.

Algunas de las consideraciones para la revisión, se mencionan a

continuación en la siguiente tabla:
 Se encarga del proceso de verificación permanente
de las tareas, tanto por parte del personal asignado
a los mismos como por los jefes de equipo y el
General auditor responsable, a fin de garantizar que los
trabajos se realizan de conformidad con las
normas, técnicas y que los informes se emiten de
acuerdo a las circunstancias.

Quien se encargue de realizar un trabajo o tarea,

antes de darla por terminada, deberá de verificar
que haya sido correctamente completada y que el
papel de trabajo que lo acredita contenga toda la
información relativa a las pruebas realizadas, las
evidencias obtenidas, con los comentarios y
conclusiones formuladas claramente.
Revisión continua
En los papeles de trabajo además de contener los
resultados y las evidencias obtenidas, se dejará
constancia de quién y cuándo fueron
cumplimentados y revisados.
El jefe de equipo revisará periódicamente la
ejecución y cumplimiento de los procedimientos.

Supervisión y vigilancia

La supervisión es la actividad o conjunto de actividades que desarrolla

una persona al asignar y dirigir el trabajo de un grupo de subordinados
sobre quienes ejerce la autoridad, su tarea primordial es contribuir al
logro de metas de la institución y se centra en las tareas relacionadas con
la vigilancia y control de trabajos.

A continuación se formulan algunas propuestas que, en relación con la

supervisión de los trabajos, podrían tenerse en cuenta:

La supervisión se refiere al examen y

General verificación continua a realizar en todos y cada
uno de los encargos.

Vigilar el grado de cumplimiento del trabajo

para conocer si se alcanzarán los objetivos
Grado de Avance
previstos y se podrán cumplir las fechas
prevista de emisión y entrega de la actividad.

Controlar las horas incurridas y su comparación

Horas incurridas con las previstas, analizando las causas de las
desviaciones producidas.

Identificación y A medida que avance la ejecución de la tarea,

 los acontecimientos y situaciones que surjan,
serán tratadas y resueltas bien por el jefe de
equipo como, en su caso, por el auditor
responsable. En el supuesto de que tales hechos
sean relevantes y afecten al desarrollo del
resolución de
trabajo, se deberá dejar constancia en los
problemas
papeles de trabajo, e incluso informar al
gerente, sobre el eventual efecto que pudiera
tener bien sobre el contenido del informe como
sobre el cumplimiento de la fecha de
terminación del trabajo.

6.2 Evaluación de Objetivos

Una vez que hemos revisado en que consiste la revisión, supervisión y

vigilancia, identifiquemos que es y para que nos sirve la evaluación
por objetivos.

La evaluación de objetivos busca evaluar el desarrollo de

habilidades, destrezas, herramientas mentales y métodos de
aplicación.

Para crecer y alcanzar el éxito empresarial es preciso definir una serie de

objetivos previos que den sentido a cada uno de los pasos que se van a
seguir. De este modo, crear unas metas específicas es una tarea clave en
la práctica empresarial. Por lo que a continuación se menciona la
clasificación de los objetivos según el tiempo, por su naturaleza,
jerárquicamente o bien por su medición, así como algunos ejemplos de
cada uno.

Según el tiempo

Objetivos a largo plazo: tienen un periodo de cumplimiento entre 3 a 5

años.

 Posicionarme como la empresa más importante a nivel nacional.

 Abrir sucursales en las principales ciudades del mundo.

Objetivos a mediano plazo: tienen un periodo de cumplimiento entre 1

a 3 años.

 Reducir el 15% de los gastos de la empresa.

 Desarrollar a todos los departamentos de la empresa para ser más
competitivos.

Objetivos a corto plazo: objetivo fijado para cumplirse en menos de 1

año.
  Implementar técnicas para mejorar el servicio de atención a
clientes.
 Incrementar las ventas en un 25% en los próximos 3 meses.

Según la naturaleza

Objetivos generales: deben ser claros, concisos, universales,

realizables, flexibles y coherentes. Se encarga de resumir la idea central
del trabajo.

 Ser la empresa líder en el mercado

 Generar mayores utilidades dentro de la empresa
 Aumentar el número de activos

Objetivos específicos: son de corto o mediano plazo, cuantificables y

medibles, al igual que los objetivos generales son alcanzables y realistas,
encarga de detallar los procesos necesarios para la completa realización
del trabajo.

 Abrir una sucursal nueva en los próximos 4 meses

 Incrementar las ventas en un 20% durante el próximo semestre.
 Adquirir 2 maquinarias en los próximos meses

Según la jerarquía

Objetivos estratégicos: son los objetivos que buscan el crecimiento

constante de la empresa y son formulados directamente por los directivos
y altos mandos.

En una empresa de tecnología:

 Aumentar la variedad de los productos en un plazo de 3 años

 Estar atentos a los nuevos avances tecnológicos para que los
productos sean siempre de evolución.

Objetivos tácticos: son aquellos que se plantean como guía o método a

seguir, es formulado por cada uno de los departamentos de la empresa y
al igual que los objetivos estratégicos, deben ser realizados por los
directivos y altos mandos.

 Ofrecer al consumidor calidad en la fabricación del producto.

 Conocer si el consumidor se encuentra satisfecho con su producto

Objetivos operacionales: son formulados de manera directa, por cada

responsable de cada área o departamento. Normalmente son objetivos
específicos a corto plazo.

 Desarrollar una estrategia de publicidad y mercadeo del productos

 Realizar sondeos publicitarios en espacios estratégicos.

Según como se midan

Objetivos cuantitativos: objetivos que se fija la empresa para obtener
mejores resultados económicos y normalmente se realizan en corto plazo,
por ejemplo:

 Incrementar el número de pedidos o visitas comerciales

Objetivos cualitativos: se fija a la empresa para conseguir un mejor

posicionamiento e imagen en el mercado que compite, por ejemplo:

 Introducción de nuevos productos y servicios en el mercado.

6.3 Evaluación de desempeño

Como puedes darte cuenta la evaluación de objetivos son medidos

de diferente forma, por lo que ahora te explicaremos en que consiste
la evaluación de desempeño, te preguntarás ¿para qué nos
sirve? pues bien, es un proceso de mejora y competencia en la
realización de actividades que desempeñan los trabajadores en las
organizaciones.

Pero ¿qué es evaluación de desempeño?

Hablando organizacionalmente, es un sistema formal para estimar el

cumplimiento de las obligaciones laborales de un empleado

Una de las formas de medir o evaluar el desempeño es

la productividad, la cual es la producción general de bienes y servicios
dividida entre los insumos necesarios para generar esa producción.
La producción se mide por el ingreso de ventas que una organización
recibe cuando se venden bienes y servicios (precio de venta por cantidad
vendida).

Otra forma de evaluar el desempeño es la eficacia de la organización,

la cual es una medida de qué tan adecuados son los objetivos
organizacionales y qué tan bien una organización logra esos objetivos. Es
una medida de desempeño común que usan los gerentes.

I.- Indicadores.

Son datos que nos van a permitir medir objetivamente los sucesos de la
empresa y se pueden utilizar en diversos ámbitos. Son también conocidos
como indicadores de Gestión (KPI´S)

¿Cómo medimos?

Para medir el desempeño real, debemos de observar al personal, los

informes estadísticos, informes orales e informes escritos.

¿Qué medimos?
Lo que medimos es probablemente más importante para el proceso de
control que cómo medimos, te preguntas. ¿Por qué?, bueno pues la
selección de los criterios erróneos puede ocasionar consecuencias
disfuncionales graves. Además, lo que medimos determina en gran parte
las habilidades que tiene que reforzar el trabajador.

Es por eso que se constituyen importantes herramientas de gestión que

proveen un valor de referencia, a partir del cual se pueden realizar
mediciones, analizando y utilizando los tipos de indicadores como una
herramienta útil en el proceso de evaluación.

Los indicadores de desempeño pueden ser de dos tipos: indicadores

estratégicos e indicadores de gestión.

a) Indicadores estratégicos

1. Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las políticas de

las empresas.
2. Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de
los recursos.
3. Impactan de manera directa en las estrategias y áreas de enfoque
de las organizaciones.

b) Indicadores de gestión

1. Mide el logro de los procesos y actividades y los avances

conseguidos.
2. Incluye datos sobre actividades y componentes.

Revisa el siguiente ejemplo de indicadores:

II.- Estándares de calidad de los procesos.

Un estándar de calidad es un producto de referencia que facilita la tarea

de fijar unas condiciones mínimas para que los aspectos y características
de un producto.

La Organización Internacional de la Estandarización (ISO) define estos

estándares como documentos establecidos por consejo y aprobados por
una institución reconocida que prevé, para uso común y repetido, reglas,
directrices y características para actividades o sus resultados,
encaminadas a la consecución del grado óptimo de definición en un
contexto dado.

Además, el estándar de calidad ofrece información sobre las

modificaciones que han de realizarse en el producto para mejorar el
proceso o servicio que se ofrece al usuario final.

III.- Estándares de desempeño del capital humano

Se apoya en un procedimiento estructural y sistemático para medir,

evaluar e influir sobre los atributos y conocimientos de los empleados
dentro de la empresa de acuerdo su asignación de trabajo al perfil de
estos, ¿Cuál es su propósito?, medir un mejor desempeño de
comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo
el capital humano, como también su habilidad para poder expandirse
dentro de su área y empresa en un futuro. (Davis, 1996)

Constituye una función esencial que de una u otra manera suele

efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los
empleados procura obtener acción sobre la manera en que cumple sus
actividades, las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores
de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir
las acciones que deben tomar.

IV.- Acciones Preventivas y Correctivas

Una vez revisado en qué consisten los estándares y cuál es su propósito

dentro de las organizaciones, debemos verificar que cuenten
con acciones preventivas y correctivas. Lo primero es apuntar que los
dos conceptos tienen algo en común, y es que son acciones que suelen
llevarse a cabo cuando se da una NO conformidad ¿A que nos referimos
con esto? , pues bien, es cuando se da incumplimiento a un requisito
especifico, es decir, cuando no se atiende un requisito.

Después es el momento de analizar las diferencias entre acción

correctiva y acción preventiva, definamos las siguientes:

 Una acción preventiva; es una acción tomada para eliminar la

causa de una no conformidad potencial u otra situación
potencialmente indeseable. Se diferencia de la acción correctiva en
que para realizarla no es necesario que se haya presentado ninguna
no conformidad.
 Una acción correctiva: es una acción tomada para eliminar las
causas de una no conformidad detectada u otra situación
indeseable. Es diferente a “Corrección” mediante la cual sólo se
elimina o repara la no conformidad detectada, no su causa.

La principal diferencia entre estas dos acciones es que la acción

correctiva se adopta para prevenir que se repita el problema, mientras
que la preventiva se lleva a cabo para prevenir que ocurra ese problema
potencial.

6.4 Control interno

De acuerdo con Estupiñan (2015) “Control interno es un proceso,

ejecutado por la junta directiva o consejo de administración de una
entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del
personal, diseñado específicamente para proporcionarles
seguridad razonable de conseguir en la empresa tres
objetivos. Efectividad y eficiencia de las operaciones, suficiencia y
confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las
leyes y regulaciones aplicables.

Algunos autores coinciden en que existe un solo sistema de control

interno y este es el administrativo, que es el plan de organización que
adopta cada empresa, con sus correspondientes procedimientos y
métodos operacionales y contables, para ayudar, mediante el
establecimiento de un medio adecuado, al logro del objetivo
administrativo de:

 Mantenerse informado de la situación de la empresa.

 Coordinar sus funciones.
  Asegurarse de que se están logrando sus objetivos.
 Mantener una ejecutoria eficiente.
 Determinar si la empresa está operando conforme a las políticas
establecidas.

Para verificar el logro de estos objetivos la administración

establece.

 El control del medio ambiente o ambiente de control.

 El control de evaluación de riesgo.
 El control y sus actividades.
 El control del sistema de información y comunicación.
 El control de supervisión o monitoreo.

Como consecuencia del control administrativo sobre el sistema de

información, surge, como un instrumento, el control interno
contable, con los siguientes objetivos:

 Que todas las operaciones se registren: oportunamente, por el

importe correcto; en las cuentas apropiadas, y, en el período
contable en que se llevan a cabo, con el objeto de permitir la
preparación de estados financieros y mantener el control contable
de los activos.
 Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista esté
contabilizado, investigando cualquier diferencia para adoptar la
consecuente y apropiada acción correctiva.
 Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones
generales y específicas de la administración.
 Que el acceso de los activos se permita sólo de acuerdo con
autorización administrativa.

Para conocer a mayor precisión los ciclos por los que debe
revisarse las operaciones es conveniente hablar de los Ciclos
Transaccionales.

Ciclos transaccionales, las transacciones normales o actividades de los

negocios de una empresa, se pueden clasificar en 5 ciclos transaccionales
dentro de la Administración Financiera:

1. Tesorería
2. Adquisición y pago
3. Transformación o producción o conversión
4. Ingresos o ventas y/o servicios
5. Y el ciclo de la Información.

En ese sentido todas empresas regularmente cuentan o realizan las

siguientes actividades y estas son sujetas de evaluar razonablemente sus
operaciones, en el siguiente cuadro se ilustran las Actividades de los
Negocios de una Empresa:
Las organizaciones han venido evolucionado rápidamente y por ello los
riesgos y, por ende, los controles han tenido que modificarse,
cambiándose a nivel empresarial de una sociedad industrial o de consumo
a una sociedad de la información del conocimiento y en cuanto a nivel
tecnológico de una cultura telefónica a una cultura telemática. Así mismo
a nivel de trabajo los cambios han sido fantásticos apoyados
fundamentalmente en las comunicaciones y en Internet (entre otros) y en
general rodeado de un ambiente totalmente computarizado. Esta es una
evolución que permite actualmente revisar o realizar controles mucho
más precisos y exactos, que permitan comprobar que las operaciones de
la empresa se realizan conforme a lo planeado y apegados a la Ley.

Los controles internos que se establezcan en la organización, deben tener

una finalidad y objetivos claros que permitan determinar y justiciar para
que se usará un control y no crear controles que nos metan en un mundo
de información a la que peyorativamente se le ha llamado “Controlitis”
Por tal motivo en la siguiente Ilustración te presentamos los Objetivos de
los controles internos:
Los tiempos han cambiado y esos cambios hacen que las persona duden
unos de otros, los valores morales se invirtieron: antiguamente la
tramitología era menos porque se creía en la buena fe de las personas,
hoy en cambio, es mayor y se facilita la corrupción, es así como las
cláusulas excesivas en los contratos incrementan los controles por el alto
riesgo que se asume al verificar lo escrito.

Una parte fundamental del control interno son sus Componentes, estos
se deben de explicar, pues hoy en día forman parte de toda una cultura,
tanto en el mundo de los negocios como en los controles de los procesos
de la Administración Publica.

A) AMBIENTE DE CONTROL

Consiste en el establecimiento de un entorno que estimule e influencie la

actividad del personal con respecto al control de sus actividades. Es en
esencia el principal elemento sobre el que se sustenta o actúan los otros
cuatro componentes e indispensable, a su vez, para la realización de los
propios objetivos de control.

Existen factores del ambiente de control que deben ser considerados

estos son:

 La integridad y los valores éticos.

 El compromiso a ser competente.
 Las actividades de la junta directiva y el comité de auditoría
 La mentalidad y estilo de operación de la gerencia.
 La estructura de la organización.
 La asignación de autoridad y responsabilidades.
 Las políticas y prácticas de recursos humanos

El ambiente de control tiene gran influencia en la forma como se

desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se minimizan los
riesgos. Tiene que ver igualmente en el comportamiento de los sistemas
de información y con la supervisión en general. A su vez es influenciado
por la historia de la entidad y su nivel de cultura administrativa.

B) EVALUACIÓN DE RIESGOS

En toda entidad, es indispensable el establecimiento de objetivos tanto

globales de la organización como de actividades relevantes, obteniendo
con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los
factores de riesgo que amenazan su oportuno cumplimiento. La evolución
de riesgos debe ser una responsabilidad ineludible para todos los niveles
que están involucrados en el logro de los objetivos.

Esta actividad de autoevaluación debe ser revisada por los auditores

internos (de cualquier tipo de revisión o auditoria) para asegurar que
tanto el objetivo, enfoque, alcance y procedimiento han sido
apropiadamente llevados a cabo.

Toda entidad enfrenta una variedad de riesgos provenientes tanto de

fuentes externas como internas que deben ser evaluados por la gerencia.
La gerencia debe establecer objetivos generales y específicos e identificar
y analizar los riesgos de que dichos objetivos no se logren o afecten su
capacidad para:

 Salvaguardar sus bienes y recursos

 Mantener ventaja ante la competencia
 Construir y conservar su imagen
 Incrementar y mantener su solidez financiera
 Mantener su crecimiento

La fijación de objetivos es el camino adecuado para identificar factores

críticos de éxito. Una vez que tales factores han sido identificados, la
gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios para medirlos y
prevenir su posible ocurrencia a través de mecanismos de control e
información, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores
críticos de éxito. Las categorías de los objetivos son las siguientes:

 Objetivos de cumplimiento.

Están dirigidos a la adherencia a leyes y reglamentos, así como

también a las políticas emitidas por la administración.

 Objetivos de operación.

Son aquellos relacionados con la efectividad y eficacia de las

operaciones de la organización.

 Objetivos de la información financiera.

Se refieren a la obtención de información financiera confiable.

El logro de estos objetivos está sujeto a que los controles internos

efectivos proporcionen una garantía razonable de que los objetivos de
información financiera y de cumplimiento serán logrados, debido a que
están dentro del alcance de la administración. En relación con los
objetivos de operación, la situación difiere de la anterior debido a que
existen eventos fuera de control del ente o controles externos.

Sin embargo, el propósito de los controles en esta categoría está dirigido

a evaluar la consistencia e interrelación entre los objetivos y metas en los
distintos niveles, la identificación de factores críticos de éxito y la manera
en que se reporta el avance de los resultados y se implementan las
acciones indispensables para corregir desviaciones.

C) ACTIVIDADES DE CONTROL

Son aquellas que realizan la gerencia y demás personal de la organización

para cumplir diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades
están expresadas en las políticas, sistemas y procedimientos.

Ejemplos de estas actividades son la aprobación, la autorización, la

verificación, la conciliación, la inspección, la revisión de indicadores de
rendimiento, la salvaguarda de los recursos, la segregación de funciones,
la supervisión y entrenamiento adecuados

Las actividades de control son importantes no sólo porque en sí mismas

implican la forma correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el
medio idóneo de asegurar en mayor grado el logro de los objetivos.

Para familiarizarse en la práctica diaria de las operaciones que realiza una

empresa, debemos conocer los diferentes tipos de controles cuando nos
enfocamos en estos elementos del control interno en la administración:
En el siguiente cuadro se muestran los Tipos de Controles.
D) INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Los sistemas de información están diseminados en todo el ente (empresa)

y todos ellos atienden a uno o más objetivos de control. De manera
amplia, se considera que existen controles generales y controles de
aplicación sobre los sistemas de información.

Los Controles generales, tienen como propósito asegurar una operación y

continuidad adecuada, e incluyen el control sobre el centro de
procesamiento de datos y su seguridad física, contratación y
mantenimiento del hardware y software, así como la operación
propiamente dicha. También se relacionan con las funciones de desarrollo
y mantenimiento de sistemas, soporte técnico, administración de base de
datos, contingencia y otros.

 La información pertinente debe ser identificada, capturada y

comunicada al personal en la forma y dentro del tiempo indicado,
que le permita cumplir con sus responsabilidades.
 Los sistemas producen reportes que contienen información
operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible
conducir y controlar la organización.
 Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la alta gerencia
de sus responsabilidades sobre el control.
 También debe entender su propia participación en el sistema de
control, así como la forma en que las actividades individuales se
relacionan con el trabajo de otros.
 Así mismo, debe contarse con los medios para comunicar
información relevante hacia mandos superiores, así como entidades
externas.
En el siguiente esquema se muestra como un sistema de información es
una herramienta de control, cualquier empresa micro, pequeña, mediana
o grande, debería contar con este tipo de herramientas porque permite
visualizar a toda la empresa desde el punto de vista de los sistemas de
información.

E) SUPERVISIÓN Y MONITOREO

En general, los sistemas de control están diseñados para operar en

determinadas circunstancias. Claro está que para ello se tomaron en
consideración los objetivos, riesgos y las limitaciones inherentes al
control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores
externos como internos, provocando con ello que los controles pierdan su
eficiencia.

Controlar se define como un proceso que compara lo ejecutado con lo

programado, para establecer si hay desviaciones y adoptar las medidas
correctivas que mantengan la acción dentro de los límites establecidos. El
propósito del control es tomar acción correctiva para asegurar el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Como resultado de todo ello, la gerencia debe llevar a cabo la

revisión y evaluación sistemática de los componentes y
elementos que forman parte de los sistemas de control. Lo anterior
no significa que tengan que revisarse todos los componentes y
elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo. Ello
dependerá de las condiciones específicas de cada organización, de los
distintos niveles de efectividad mostrado por los distintos componentes y
elementos de control.

¿Quién ejecuta la función de las evaluaciones de supervisión y

seguimiento o monitoreo de los sistemas de control?

Pueden ser ejecutadas por el personal encargado de sus propios controles

(autoevaluación), por los auditores internos (durante la realización de sus
actividades regulares), por revisores fiscales, auditores independientes y
por especialistas de otros campos (construcción, ingeniería de procesos,
telecomunicaciones, exploración), etc., cuando se requieran.

La metodología de evaluación comprende desde cuestionarios y

entrevistas hasta técnicas cuantitativas más complejas.

Supervisión y monitoreo.

Proceso diseñado para verificar la vigencia, calidad y efectividad del

sistema de control interno de la entidad, que incluye alguna de las
siguientes actividades:

 Con buen criterio administrativo interno

 Supervisiones independientes Auditoría Externa
 Auto evaluaciones
 Revisiones de la Gerencia
 Supervisión a través de la ejecución de operaciones

El resultado de la supervisión, en términos de hallazgos (deficiencias de

control u oportunidades de mejoramiento del control), debe informarse a
los niveles superiores: la gerencia, comités o junta directiva. Sin embargo,
lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas
actividades, componentes y elementos que integran un sistema de
control, ya que de ello depende la calidad y profundidad de las
evaluaciones.

Por tal motivo corresponde a los dueños de empresas micro y pequeñas

(cuando no tengan una estructura adecuada para el control interno) a la
Junta Directiva, a los Directivos, al Comité de Auditoria, de finanzas, a la
auditoria interna, y al área jurídica el estar pendientes e involucrados al
cien por ciento de todos los aspectos del control interno, para
salvaguardar los bienes y patrimonio de la empresa. Con ello evitaremos,
fallas, errores, desvíos, robos, fraudes y todo tipo de irregularidades, que
en primera instancia repercuten en la Imagen institucional y la atención al
cliente, y en consecuencia pérdidas y daño al patrimonio de la empresa.

Para finalizar este apasionante tema es muy importante comentar acerca

del COSO.
¿Pero qué es el COSO?

El COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway)

(Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión de Normas) es
una Comisión voluntaria constituida por representantes de cinco
organizaciones del sector privado en EEUU, para proporcionar liderazgo
intelectual frente a tres temas interrelacionados: la gestión del riesgo
empresarial (ERM), el control interno, y la disuasión del fraude.
Las organizaciones son:

 La Asociación Americana de Contabilidad (AAA)

 El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA)
 Ejecutivos de Finanzas Internacional (FEI), el Instituto de Auditores
Internos (IIA)
 La Asociación Nacional de Contadores (ahora el Instituto de
Contadores Administrativos [AMI]).

Desde su fundación en 1985 en EEUU, promovida por las malas prácticas

empresariales (como por ejemplo el fraude histórico de ENRON,
PARMALAT, etc.) y los años de crisis anteriores, COSO estudia los factores
que pueden dar lugar a información financiera fraudulenta y elabora
textos y recomendaciones para todo tipo de organizaciones y entidades
reguladoras como el SEC (Agencia Federal de Supervisión de Mercados
Financieros) y otros.

Todo lo comentado en el tema de Control Interno hasta este momento,

tiene su sustento en el nuevo documento de COSO 2013, elaborado por la
Comisión Treadway para ayudar a todas las empresas, no solo aquellas
de responsabilidad pública, sino también para las organizaciones con
ánimo o sin ánimo de lucro, que tengan finalidades de servicio a la
comunidad, productora, distribuidora, servicios, cooperativa o de
cualquier índole, con el propósito de cubrir esfuerzos básicos para:

1. Adaptarse al aumento y complejidad de los negocios a los cambios

en la tecnología y nuevos métodos de negociación
2. Detección y respuesta a los riesgos.
3. Conseguir el logro de los objetivos.
4. Emitir información confiable que apoye la adecuada y oportuna
toma de decisiones.

6.4.1 Control Interno (Sistemas, registros, controles, formatos

El Control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y

de verificación, que se debe de realizar a la entidad sujetándola a control,
con la finalidad de que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se
efectúen, correcta y eficientemente. Empecemos por definir lo siguiente:
  Sistema: son elementos y métodos relacionados unos con otros con
el objetivo de llevar a cabo un control administrativo en las
organizaciones.
 Registro: en administración se conoce como un documento, que
sirve para comprobar la actividad o transacción realizada dentro de
la empresa.
 Formato: documento de distintos ámbitos en donde se conjuntan
características técnicas.

Visto lo anterior, te mostramos algunos diagramas, formatos y registros,

que te ayudan a llevar un buen control interno dentro de la empresa.

1. Hojas de registro o inspección

Son formatos que nos sirven para recopilar datos en forma ordenada y de
manera simultánea al proceso, describimos cada una de ellas:

 Hojas de registro: son consideradas también como un

instrumento para el autocontrol orientado a la inspección, a partir
de la cual se pueden trazar gráficas lineales y diagramas de Pareto,
con el fin de profundizar, sobre las causas de defectos en el
producto. Ingresa al siguiente enlace para visualizar un ejemplo.


Hojas de inspección: sirve para reunir datos basados en la

observación de las muestras, con el fin de detectar tendencias. Es
posible determinar la frecuencia o periodicidad con que ocurren
ciertos eventos.

2. Diagrama de Pareto

Es una gráfica que organiza los elementos en orden descendente de

frecuencia. En esta se aplica el principio de “pocos vitales, muchos
triviales”, o ley de 80-20, que sirve para analizar las causas más
importantes que originan el problema.

Ayuda a determinar cuáles problemas resolver y en qué orden. Se elabora

a partir de una hoja de inspección, de tal manera que se dirijan la
atención y los esfuerzos a los problemas realmente importantes, ya que
esta herramienta permite detectar los problemas en orden de
importancia.
3. Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)

Se le conoce como diagrama de pescado o de Ishikawa. A través de éste

se analizan las causas que originan un problema. Las causas se
determinan a partir de una lluvia de ideas que puede conducir a encontrar
las causas más probables que originan las variaciones en los atributos de
calidad.

Estos diagramas se forman con una estructura parecida a la espina dorsal

de un pescado, en el que la cabeza es la característica de calidad en
estudio, o el efecto, y los huesos principales representan en sus extremos
las causas mayores principales de las que derivan huesos más pequeños
que indican las causas secundarias o menos importantes, por ejemplo:
Para Kaouru Ishikawua, el Control Total de Calidad (CTC), puede
definirse como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia
de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por los diversos
grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y
servicios que satisfagan a los clientes”

Es por eso que, hace hincapié en aplicar el proceso de calidad a todas las
funciones de la empresa; utilizando el proceso PHVA (Planear, hacer,
verificar, actuar), con la finalidad de impedir que los defectos que se
presentaron se repitan en todos los niveles.

El siguiente esquema es un ejemplo de la gráfica comparativa entre el

proceso administrativo y el circulo de control de calidad de Ishikawa
(Munch,1992)
6.5 La auditoría (operativa, de calidad, de desempeño, de procesos,
de legalidad)
Es importante saber, que para el cumplimiento y el desarrollo de un buen
control dentro de la empresa, es necesario realizar auditorías internas,
por lo que a continuación te mencionamos algunas que se aplican dentro
de la empresa:

Auditoría operativa

Es aquella se encarga de evaluar de forma exhaustiva el empleo de los

recursos con los que cuenta una organización y si de forma eficiente y de
calidad, logra alcanzar los objetivos establecidos.

La auditoría operativa cuenta con algunos rasgos que se deben señalar:

 Cualquier tipo de proceso es susceptible de análisis y medición,

desde los financieros hasta las relaciones laborales dentro de una
organización.
 Debido a su amplio margen operativo, esta disciplina supone la
necesidad de que las personas que la realicen deben de poseer una
preparación específica de diversos campos. Es decir, profesionales
en diferentes áreas (como derecho mercantil o fiscal, contabilidad y
recursos humanos, entre las más destacadas)
 Al igual que ocurre con otras modalidades, la auditoría operacional
debe identificar posibles fallas, pero al mismo tiempo, definir a
través de su informe de auditoría, los caminos a tomar o mejoras en
los procesos que beneficien a la entidad.

En otras palabras, una correcta aplicación de sus recursos de manera

operativa, supone una mejora en el nivel de competitividad de la
empresa.

Auditoría de Calidad

Se trata de un examen exhaustivo, sistemático y metódico que se realiza

para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad
satisfacen las disposiciones previamente establecidas y que realmente se
llevan a cabo. Por otro lado, también se comprueba si estas son las
adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
Actualmente este tipo de auditorías se encuentran establecidas y
reguladas por una norma conocida como ISO.

Una de las clasificaciones más comunes de las auditorías es la siguiente:

 Auditoría interna. Se realiza por miembros de la propia

organización o por otras personas que actúan de parte de ésta, para
fines internos.
 Auditoría externa. Se realiza por una organización externa,
independiente y autorizada con el objeto principal de obtener una
certificación del sistema de gestión de calidad, el cual puede
presentarse a los clientes potenciales y proveedores, aumentado la
confianza en la organización.
Auditoría de desempeño

Se define como una revisión sistemática, multidisciplinaria, independiente

y objetiva sobre la operación, programas y proyectos a cargo de una
organización y se enfoca principalmente a la valoración para determinar
si su gestión se ha desempeñado en términos de economía, eficiencia y
eficacia. ¿En que se basa su sustento metodológico?, se apoya en la
planeación estratégica, correlacionando los recursos asignados a
las operaciones y sus resultados, a efecto de tener una visión clara
sobre el desempeño de la empresa y su viabilidad futura.

Dentro de sus principales herramientas técnicas podemos distinguir a

la matriz de indicadores de resultados, la cual permite vincular en
forma eficiente los objetivos de la empresa y los resultados que se espera
obtener en cada uno de ellos, así como los índices de medición necesarios
para su seguimiento y evaluación.

Auditoría de procesos

La auditoría es un proceso sistemático, independiente y

documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de
manera objetiva, con el fin de determinar la extensión en que se cumplen
los criterios de auditoría, según la NC ISO 9000:2005. En tanto, esta
misma norma conceptualiza que los criterios de auditoria son el conjunto
de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia.

Los Objetivos de una auditoria de proceso son:

 Determinar la conformidad o inconformidad del proceso con

los requisitos y estándares especificados para el mismo.
 Evaluar la eficacia del proceso, establecido para el logro de la
política de la calidad y el cumplimiento de los objetivos de calidad
 Identificar oportunidades de mejora.
 Satisfacer requisitos regulatorios o legales.

Entre los múltiples beneficios de una auditoria de procesos pueden

señalarse:

 Fomentar el desarrollo de la cultura de la calidad y la

autoevaluación.
 Proporcionar a la dirección la información para la toma de
decisiones más acertadas respecto al proceso objeto de auditoria.
 Proporcionar elementos para reducir el costo de la no-calidad y de
gastos generales.
 Permitir la mejora continua de la calidad del proceso.
 Propiciar el trabajo en equipo.

Auditoría de legalidad.

En este tipo de auditoria se comprueba si los gestores de una

determinada entidad o institución privada o pública han cumplido las
leyes, reglamentos y demás normas específicas que afectan al desarrollo
de su actividad. En los correspondientes informes de auditoría habrán de
señalarse las infracciones legales cometidas y los posibles daños
causados.

Bien, seguramente de diste cuenta que ya aplicabas el proceso de control

en tu vida personal o laboral, ahora tendrás oportunidad de reforzar tus
conocimientos, con el fin de mejorar los resultados dentro de la empresa.

Es importante que reflexiones sobre los temas revisados y apliques

aquellos que te sean útiles, ya que muy probable lo apliques en el
desarrollo de tu negocio, empresa o o de manera personal.

Cierre del Bloque II

El proceso administrativo es de suma importancia para cualquier

organización exitosa, en dicho proceso se identifican cuatro etapas
fundamentales: la planeación, la organización, la dirección y el control,
establecidas para lograr el aprovechamiento del recurso humano, técnico,
material y cualquier otro, con los que cuenta la organización para
desempeñarse de manera efectiva.

En la primera parte del bloque vimos a la planeación y organización como

las etapas del proceso encargadas de establecer el Qué se quiere
hacer y el Cómo se va hacer, ya que no se puede diseñar una
estructura organizacional, definir funciones, atribuir responsabilidades y
coordinar todos los recursos de la empresa sino contamos desde una
misión, visión objetivos y estrategias, políticas, así como los planes a
seguir.

En el segundo bloque nos enfocamos a la fase dinámica de la

administración, con la dirección y el control.

Por un lado, coordinar los esfuerzos del personal para alcanzar las metas
y objetivos de la organización, a través de la comunicación, motivación,
toma de decisiones y liderazgo.

Y por último, no puede faltar el control, que nos permite detectar las
modificaciones que se deben realizar a los planeas previos y hacer las
correcciones necesarias para poder alcanzar los objetivos establecidos.

Ahora tendrás la oportunidad de revisar en detalle el Bloque III, en donde

se aborda la evolución de la administración actual y cuáles fueron sus
principales precursores.

Módulo 4. La administración de nuestros tiempos

Pero esto no queda aquí, en los últimos años el desarrollo de la tecnología

y los cambios acelerados en el entorno han dado origen a la era del
conocimiento, convirtiéndose en un tema que preocupa y ocupa a muchas
organizaciones y estudiosos de la materia.

Antes la riqueza se encontraba en la tierra, posteriormente el capital y la

tecnología tuvieron ese honor, sin embargo, hoy en día las organizaciones
descubren en el conocimiento su principal activo.

Tema 7. La administración actual

La Administración en la actualidad es denominada como el umbral del

siglo XXI, ya que se presentaron cambios en todos los tipos de entornos
(competitivo, tecnológico, económico y social) que llevaron al surgimiento
de nuevas técnicas y conceptos, para administrar las organizaciones. A
esas innovaciones en la teoría y práctica se les considera como nuevos
paradigmas de la administración, entendiendo que los paradigmas hacen
referencia a los modelos o patrones que definen una época o contexto.

En particular, los cambios en los procedimientos y en los métodos

administrativos ha sido el resultado de la búsqueda de formas de
organización más eficientes para la realización de las actividades
humanas, las que a su vez han evolucionado a la par de las
transformaciones sociales, económicas, productivas y del mercado.

Actividad 1

Después de ver el video contesta las preguntas que se presentan,

guárdalas en tu computadora para que revises más adelante.

¿Qué es el conocimiento?

Para ti ¿Qué es la administración del conocimiento?

¿Por qué crees que se considera un recurso estratégico para las

organizaciones?

7.1 ¿Qué es la administración del conocimiento?

Antes de revisar las definiciones de algunos autores, partamos primero

de qué es el conocimiento:

Hablar del conocimiento es remontarnos a la historia de la humanidad,

desde la época de los griegos y a su vez objeto de estudio de la
epistemología y la filosofía, sin embargo, en los últimos años se le ha
prestado más atención.

Para nuestros fines, y con el propósito de acercarnos a la definición de

administración del conocimiento vamos a retomar el siguiente concepto:

“El conocimiento es todo conjunto de cogniciones y habilidades con los

cuales los individuos suelen solucionar problemas. Comprende tanto la
teoría como la práctica, las reglas cotidianas al igual que las instrucciones
para la acción. El conocimiento se basa en datos e información, pero a
diferencia de esto, siempre está ligado a las personas. Forma parte
integral de los individuos y representa las creencias de éstos acerca de
las relaciones causales” (Probst, Raub y Romhardt)

Pero ¿qué es un dato e información y que relación tienen con el

conocimiento?, para ello Davenport y Prusak (2001) establecieron una
distinción entre estos conceptos:

 Los datos se localizan en el mundo y son la mínima unidad

semántica (se pueden representar como unidades alfabéticas,
numéricas o alfanuméricas), por sí solos son irrelevantes como
apoyo a la toma de decisiones
 La información adopta un papel mediador entre el dato y el
conocimiento, se puede definir como un conjunto de datos
procesados y que tienen un significado (relevancia, propósito y
contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar
decisiones, al disminuir su incertidumbre.
 El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores,
información, así como, el saber hacer que se utiliza como marco
para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es
útil para la acción. Dicho conocimiento se origina y aplica en la
mente de los conocedores. En las organizaciones no solo se
encuentra en los documentos o almacenes de datos, sino que
también está en la operación diaria de la organización a través de
los procesos, prácticas y normas.
Como puedes darte cuenta, el conocimiento se deriva de la información,
la cual se deriva de los datos.

Algunas definiciones sobre Administración del conocimiento

Una vez que hemos revisado el significado

de conocimiento, revisaremos la definición de la Administración del
conocimiento o también nombrada Gestión del conocimiento la
cual proviene del inglés Knowledge Management, que históricamente
se ha aplicado en las organizaciones.

Algunos autores afirman que el conocimiento será la principal ventaja

competitiva de las empresas durante del siglo XXI, veamos algunas
referencias al respecto:

 La administración del conocimiento consiste en fomentar una

cultura de aprendizaje en la que los integrantes de la
organización acumulen conocimientos sistemáticamente y los
compartan con sus compañeros para mejorar el desempeño.
 “Es el arte de crear valor mediante el afianzamiento de los activos
intangibles. Para ello usted tiene que ser capaz de visualizar su
organización como algo que no es más que conocimiento y flujos
de conocimiento”. Karl Eric Sveiby
 “Tiene que ver con elevar la conductividad de la organización para
mejorar nuestra capacidad para enlazar con el mundo exterior y
nuestros clientes. Esto requiere crear el lugar, el tiempo y el
 ambiente apropiado para promover un trabajo reflexivo y la
efectividad de nuestras interacciones”. Charles Armstrong
 “Está relacionado con el uso de la información estratégica para
conseguir los objetivos de negocio, es la actividad organizacional de
creación del entorno social e infraestructura para que el
conocimiento pueda ser accedido, compartido y creado”.
Robert K. Logan
 “Es un proceso lógico, organizado y sistemático para producir,
transferir y aplicar en situaciones concretas una combinación
armónica de saberes, “experiencias, valores, información
contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un
marco para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias e
información” Davenport y Prusak

Retomando lo más importante de estos conceptos, podemos decir que la

administración o gestión del conocimiento es un proceso que nos
permitirá aprovechar y utilizar el conocimiento, la información y la
experiencia que se acumula en la organización.

¿Qué se administra o gestiona?, pues los activos no materiales, no

tangibles, con el propósito de que la organización pueda generar, buscar,
almacenar y transferir el conocimiento, para así lograr sus objetivos y
aumentar la productividad y competitividad.

Ahora, hay que destacar que la ventaja competitiva que nos da

administrar el conocimiento en nuestras organizaciones, no es la
acumulación de conocimiento y almacenaje del mismo, sino el uso que se
haga de él.

Así que será importante generar una cultura organizacional que fomente
el intercambio y colaboración. Es decir, cada persona en cada unidad
departamental debe de compartir el conocimiento para que en una
dinámica del proceso administrativo (estudiado en los bloques anteriores)
el ciclo se cumpla en términos del aprendizaje. Por ello ahora nuestra
visión tendrá que ser en el sentido de planear, organizar, dirigir y
controlar en un proceso sistémico de aprendizaje y con ello lograr un ciclo
virtuoso.

7.2 ¿Cómo, cuándo y dónde nace la Administración del Conocimiento?

La finalidad de la administración del conocimiento, es crear un ambiente

en el que el conocimiento y la información que esté disponible en una
organización, sea accesible y pueda ser utilizada para estimular la
innovación, para llevar a cabo una mejor toma de decisiones.

El origen de la gestión del conocimiento, se reconoce en los años 90 del

siglo XX, en los Estados Unidos principalmente, conocido con el término
“Kwoledge Management”, al que ya habíamos hecho referencia como
gestión del conocimiento.
Dos son los factores principales que han facilitado la aparición de la
gestión del conocimiento, por un lado, el desarrollo tecnológico, y por el
otro, la creciente concientización por parte del mundo empresarial de
considerar el conocimiento un recurso estratégico.

De acuerdo a la OECD (2003):

“A principios del siglo XXI, se ha reconocido la necesidad de entender y

medir la actividad de gestión de conocimientos para que las
organizaciones y sus sistemas puedan mejorar lo que hacen y para que
las administraciones puedan desarrollar políticas que promuevan estos
beneficios.”

Por lo que, en la era del conocimiento, el éxito de una organización se

encuentra más en sus capacidades intelectuales y en las de sus sistemas
y no solo sus activos físicos.

Así que son muchos los beneficios de que se pueden obtener de

implementar la gestión del conocimiento en la organización, entre los que
se encuentran:

La gestión del conocimiento o la administración del conocimiento, es una

tendencia importante en muchas organizaciones, las cuales utilizan
sistemas de registro y recuperación de reconocimiento.

Esos sistemas les permiten analizar y archivar las “lecciones aprendidas”

en proyectos concluidos y en la relación con los clientes. También les es
posible analizar los puntos fuertes y débiles en los conocimientos de la
organización y, de esa forma, lograr la administración estratégica del
conocimiento.

Actualmente la administración del conocimiento ha sido muy estudiada y

desarrollada por diversos autores, es dónde radica su importancia en este
curso. En el siguiente tema, abordaremos los principales Gurús en la
materia.
Tema 8. Los Gurús de la Administración del Conocimiento

Alguna vez has escuchado hablar de la palabra gurús, son las personas o
persona que tiene dominio en alguna materia, o bien alguien que tiene
conocimientos sólidos, y se puede consultar cuando tenemos alguna duda
o bien alguna necesidad de guía.

A lo largo de los años los gurús se han presentado en infinidad de

materias y estos han sido de gran ayuda además de imprescindibles, ya
que estos al ser un maestro para las personas, logran un desarrollo de
sabiduría en todo aquel que lo frecuenta.

A continuación, conoceremos algunos gurús que se han ganado el título

gracias a sus contribuciones al desarrollo de la administración o gestión
del conocimiento.

8.1 Mchael Polany (Sabemos más de lo que somos capaces de

expresar)

Polany (1891-1976) es considerado como uno de los gurús de la

administración del conocimiento, ya que fue el primero en plantear el
conocimiento tácito como “aquello que sabemos y que no puede ser
comunicado completamente por medio de palabras”, es decir, es la
habilidad o capacidad de desempeño y no como un mero dato que
tenemos en la mente.

El concepto de conocimiento de Polany se basa en tres tesis claves:

 Un descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de

algoritmos o reglas relacionadas.
 El conocimiento es público, pero también en gran medida es
personal (es decir, al estar construido por seres humanos contiene
un aspecto emocional, pasión).
 Bajo el conocimiento explícito se halla el más fundamental, el
tácito. Todo conocimiento es tácito o está arraigado en el tácito. En
otras palabras, todo acto de conocimiento es “personal” o
“individual”.
Una de sus principales aportaciones de Polany a la teoría del
conocimiento es que en cada actividad hay dos niveles o dimensiones del
conocimiento:

Conocimiento focal: Es el conocimiento sobre el objeto o fenómeno que

observamos.

Conocimiento tácito: Es utilizado como herramienta o instrumento para

operar o mejorar la interpretación de lo observado.

Polany explica que el conocimiento tácito es variable, según la situación

en la que se encuentre y funciona como un trasfondo, lo cual permite
efectuar las operaciones de observación de lo que está en el foco de
atención.

8.2 Peter F. Drucker (Knowledge Workers-Trabajadores del

conocimiento)

Otra figura destacada en la gestión del conocimiento es Peter F. Drucker,

con la introducción del concepto de knowledge workers y por la gran
importancia que da a las personas dentro de las organizaciones.

El término knowledge worker fue acuñado por Drucker en 1959 y viene en

su libro Landmarks of Tomorrow. (Valhondo, 2002) (Pág 32)

Según Peter Drucker decía que los trabajadores del conocimiento

«knowledge workers» son individuos que dan más valor a los productos y
servicios de una compañía aplicando su conocimiento. Esto quiere decir
en otras palabras, que el término se aplica a individuos que aportan su
propio conocimiento profesional, previamente adquirido, a su trabajo.

Este término ya se incluye a todos aquellos que poseen y utilizan el

conocimiento en sus tareas diarias: ingenieros, analistas financieros y
economistas, médicos y cirujanos, técnicos de laboratorio, enfermeras e
incluso albañiles y carpinteros, mecánicos del automóvil, instaladores de
líneas eléctricas, diseñadores de ordenadores o desarrolladores de
aplicaciones informáticas, etc. De acuerdo con la definición de Drucker,
todos los obreros fuera de la línea de montaje de una empresa pueden
englobarse en esta categoría.

Según Drucker, los knowledge workers deben considerarse un

activo fijo de la empresa y como tal debe cuidarse en lugar de
controlarse. Los directivos deben crear un ambiente de trabajo donde
estos trabajadores puedan desarrollar su creatividad.

Los puntos clave que determinan a los knowledge workers son:

1. Son trabajadores que se gestionan a sí mismos. Necesitan tener

autonomía.
2. La innovación continua debe ser parte de su trabajo.
 3. Necesitan formación y aprendizaje continuo.
4. Su productividad no se basa tanto en la cantidad como en la
calidad.
5. Han de tratarse como un «activo» en lugar de un costo.

8.3 Peter Senge (Learning Organization- Organizaciones que

aprenden)

La aportación más importante de Peter Senge al paradigma de la

gestión del conocimiento es el concepto de Learning
Organization descrito en su libro The Fifth Discipline: The Art & Practice
of the Learning Organization, 1990 (La quinta disciplina: el arte y la
práctica de la organización del aprendizaje).

Senge define las learning organizations como «organizaciones en la que

los empleados desarrollan su capacidad de crear los resultados que
realmente desean y en la que se propician nuevas formas de pensar,
entendiendo la empresa como un proyecto común y los empleados están
continuamente aprendiendo a aprender».

Para ello existen 8 características clave de una learning

organization (organización del aprendizaje) las cuales son:

 Poseen un gran compromiso con el aprendizaje : El apoyo a la

formación es un ingrediente importante en el desarrollo de una
organización.
 Poseen una cultura de aprendizaje, desaprendizaje y
reaprendizaje continuo: Estas organizaciones reconocen que la
velocidad del cambio en su sector hará obsoletas algunas
habilidades y conocimientos de sus empleados.
 Practican la democracia en el trabajo: Para fomentar un clima
favorable al aprendizaje, los directivos permiten a las personas
pensar por sí mismas, identificar problemas y realizar acciones para
resolverlos.
 Observan el entorno para anticiparse al mercado : La
supervisión del entorno emprendida por estas compañías les ayuda
a descubrir señales tempranas de cambios que están a punto de
tener lugar en el mercado y estar preparados para responder
rápidamente.
 Usan las tecnologías de la información como una
herramienta facilitadora: El desafío de las organizaciones es
aprender y adaptarse más rápidamente que sus competidores. En
esta era digital dónde el poder de la informática está creando un
cambio explosivo en cada área de trabajo, ésta es una herramienta
poderosa para aumentar la productividad.
  Animan el aprendizaje en equipo : El proceso de aprendizaje se
acelera cuando un grupo de personas se reúnen y comparten su
conocimiento, habilidades y experiencia.
 Traducen lo aprendido a la práctica : Hay abundantes historias
de empleados formados en estas nuevas prácticas y habilidades
que no pueden aplicarlas en su lugar de trabajo debido a que sus
superiores no las ven de la misma forma. Las learning organizations
hacen que lo aprendido en las aulas se convierta en práctica.
 Se liga la recompensa a la productividad : Las personas se
motivan más para realizar su trabajo cuando saben que su
productividad tendrá repercusión en su futuro dentro de la
organización.

Senge afirma que una empresa inteligente es aquella que está organizada
de forma consistente con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco
tipos de disciplinas:

1. Perfeccionamiento personal (personal mastery)

Consiste en pensar en las empresas y sus entornos como sistemas

conexionados, de manera que una acción en una parte afecta al sistema
en su conjunto.

2. Modelos mentales (mental models)

Un modelo mental es la forma en que uno ve y entiende el mundo. Para

una organización inteligente es importante fomentar los modelos
mentales que favorezcan el desarrollo y la superación de los problemas.

3. Perfeccionamiento personal (personal mastery)

Consiste en aprender a aumentar la capacidad personal de obtener los

resultados deseados, dentro de un entorno organizativo que propicie que
sus miembros se desarrollen hacia los objetivos que escojan.

4. Visión compartida (shared vision)

Consiste en construir un objetivo de grupo, mediante el desarrollo de la

visión del futuro al que se quiere llegar y los principios y reglas para la
consecución de dicho objetivo.
5. Aprendizaje en equipo (team learning)

Transformar las habilidades interactivas y colectivas para que los grupos

puedan desarrollar habilidades y conocimientos mayores que las de los
miembros individuales.

Peter Senge, es considerado como gurú de la Administración del

conocimiento, debido a que se basa en la disciplina del desarrollo de una
visión guiada, con la finalidad de alinear y desarrollar mejor la capacidad
de equipo, creando los resultados deseados por sus integrantes.

8.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (The Nowledge Creating

Company- Las Organizaciones Creadoras de Conocimiento).

Estos autores abordan los conceptos de conocimiento tácito y

explícito y el proceso de creación del conocimiento a través de un
modelo de generación basado en la espiral del conocimiento, dentro de
un marco organizacional y temporal.

Todo lo que tiene sentido incrementa, a lo que los autores llaman

metafóricamente la espiral del conocimiento, la cual se basa en
cuatro procesos en los que las ideas son articuladas, compartidas,
comprendidas y reconfiguradas

La espiral del conocimiento, se fundamenta en las posibilidades que

ofrecen los cuatro modos posibles de interacción o conversión entre las
distintas categorías o tipos de conocimiento que, según Nonaka y
Takeuchi, existen y se mencionan a continuación:

1. Tácito a tácito. (Socialización): es el proceso de adquirir

conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio
de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que
añaden el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la
organización.
2. Explícito a explícito. (Combinación): es el proceso de crear
conocimiento explícito, proveniente de cierto número de fuentes,
mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones,
correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para
formar bases de datos que producen conocimiento explícito.
3. Tácito a explícito. (Exteriorización): es el proceso de convertir
conocimiento tácito en conceptos explícitos, que supone hacer
tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil
de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la
actividad esencial en la creación del conocimiento.
4. Explícito a tácito. (Interiorización): es un proceso de
incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que
analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los
 nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de
conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma
de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Lo representamos en el siguiente esquema:

8.5. Karl Sveiby (El arte de crear valor a partir de bienes Intangibles)

Karl Sveiby es otro de los Gurús de la administración, ya que

su aportación consiste en la medición de activos intangibles. Así
mismo destaca las virtudes de las Knowledge Organizations
describiéndolas como aquellas organizaciones totalmente adaptadas a
sus clientes.

Para comprobar si una empresa es una Knowledge organization se tiene

que ver de qué manera gestiona sus activos, su personal clave y sus
clientes; cómo los atrae y cómo adapta su capacidad de resolución de
problemas a las necesidades de los clientes.

Según Sveiby, la medición de activos intangibles presenta una doble

orientación:

 Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y

proveedores
 Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha
de la empresa
Derivado a ello, Sveiby usa la clasificación del Invisible Balance Sheet
para los activos intangibles: Competencias de las Personas, Estructura
Interna y Estructura Externa, proponiendo tres tipos de indicadores dentro
de cada uno de los tres bloques:

 Indicadores de crecimiento e innovación: Recogen el potencial

futuro de la empresa.
 Indicadores de eficiencia: Nos informan de hasta qué punto los
intangibles son productivos (activos).
 Indicadores de estabilidad: Indican el grado de permanencia de
estos activos en la empresa.

8.6 Thomas Davenport (Proyecto de Gestión del Conocimiento)

Es considerado como uno de los gurús más influyentes en la práctica de

la gestión del conocimiento, debido a su obra fundamental “Working
Knowledge”, la cual escribió en colaboración con Laurence Prusack y se
centra en presentar una visión práctica de la gestión del conocimiento. En
donde habla sobre la atención a la distinción entre datos, información y
conocimiento, tratando de mostrar cómo se produce el tránsito de datos a
información y de información a conocimiento, mediante un mecanismo de
adición de valor, que los hace evolucionar.

Davenport menciona que el conocimiento es un activo con

características muy especiales. Puede decirse que es el único activo de
una empresa que, si se transmite, no se pierde; si se comparte,
se enriquece y cuyo uso no disminuye su valor, sino que lo aumenta.

Davenport señala que al realizar una adecuada gestión del conocimiento

supone una serie de ventajas para las empresas, entre las que destacan
las siguientes;

 Mejorar la comunicación entre personas y departamentos

 Impulsar el desarrollo de nuevo conocimiento
 Evitar las "fugas del conocimiento"
 Facilitar la incorporación del nuevo personal
 Estimular la creatividad y la innovación

Conclusión del curso

Con este tema concluye tu curso. A lo largo de este conociste los

fundamentos de la administración (funciones, características, etapas,
tipos, etc.), para posteriormente transitar por una breve historia de los
orígenes de la administración, así como los principios que sirven de
referente a las organizaciones en su actuar diario.
Además de identificar el proceso administrativo, tuvimos la oportunidad
de distinguir los elementos que constituyen cada una de las etapas de
dicho proceso (planeación, organización, dirección y control).

Por último, echamos un vistazo a el momento actual de la administración

con la también conocida gestión del conocimiento a través de algunos de
sus máximos exponentes.

Es importante que reflexiones sobre los temas revisados y apliques

aquellos que te sean útiles, ya que probablemente lo apliques en el
desarrollo de tu negocio, empresa o en tu vida personal.