Tema 4: El análisis del entorno general

1) El análisis del entorno general

El concepto de entorno se refiere a todo aquello que esta fuera de la empresa como organización. Ya que es muy amplio no
se puede analizar desde un punto de vista operativo por lo que necesitamos delimitar el entorno relevante para el análisis,
el cual está formado por todos los factores externos que incluyen sobre ls decisiones y los resultados de la empresa.

El entorno puede analizarse desde estas 3 perspectivas:

- Desde los distintos factores y agentes que intervienen en el entorno (de la más objetivas).
- Desde las características o atributos del entorno que generan incertidumbre.
- Su análisis está condicionado por las percepciones que sobre el mismo tiene la alta dirección.

Su objetivo es identificar las influencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas) que ejercen distintos factores
sobre el éxito de la empresa y ayuda a decidir la respuesta.

Objetivamente, se pueden distinguir en el análisis del entorno dos niveles: general y competitivo (o específico). El entorno
general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica derivado del sistema
socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Mientras que el entorno competitivo se refiere a la parte del entorno
más próxima a la actividad habitual de la empresa y tiene que ver con el sector industrial al que ésta pertenece y con el
mercado al que se dirige.

Debido a que el entorno es cambiante esto produce incertidumbre la cual depende de disentías variables como:

• Grado de estabilidad: estable o dinámico dependiendo de los cambios que se produzcan, la cantidad, la profundidad,
la rapidez, y la impredecibilidad de los mismos.
• Grado de complejidad: simple o complejo dependiendo del nº de variables que lo componen y de sus relaciones.
• Grado de diversidad: integrado o diverso según si las variables que lo componen son similares u homogéneas o si son
muy heterogéneas.
• Grado de hostilidad: favorable u hostil según cual sea la mayor o menor velocidad y efecto de sus impactos y cómo
actuaremos ante ellos. A mayor amenaza mayor hostilidad.

Por tanto, cuanto mayor sean estas variables en el entorno, mayor será la incertidumbre a la que se enfría la dirección. El
elevado nivel de incertidumbre actual se debe a varios factores como:

- Globalización de la economía: progresiva eliminación de las barreras nacionales y arancelarias, creación de

grandes zonas de libre comercio y en Europa la aparición de la moneda única.
- Aceleración del cambio tecnológico: nuevas tecnologías debido al desarrollo intensivo de la sociedad de la
información y el conocimiento.
- Procesos de desregulación y privatización: en numerosos sectores de actividad.
- Cambios en los valores: culturales, medioambientales y éticos de la sociedad que tienden a elevar la
responsabilidad social, sostenibilidad y ética empresarial.

Todos estos factores suponen un crecimiento acelerado de la competencia entre las empresas, introducen nuevas
influencias y perspectivas y suponen nuevos desafíos y cada vez más complejos.

Según Hitt, el análisis del entorno requiere de 4 etapas esenciales:

a) Observación: identificar señales de posibles cambios en el entorno a partir de información ambigua, incompleta y a
veces desconectada.
b) Monitorización: interpretar los datos a partir de la observación para entender los cambios y tendencias que se
producen en el entorno.
c) Pronóstico: proyector hacia el futuro la posible evolución de los cambios y tendencias para anticiparse a sus efectos.
d) Evaluación: valorar las implicaciones para la empresa de la información obtenidas en las anteriores etapas, es decir,
decidir si un cambio o tendencia es una oportunidad o amenaza.

El análisis del entorno general trata de realizar un buen diagnostico de la situación para detectar las amenazas y
oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto ahora como en el futuro. Para el diagnostico
del entorno actual se utilizará un perfil estratégico, diamante de Porter y los distritos industriales (para analizar la
influencia del territorio). Mientras que para el futuro, se utilizarán los métodos de los escenarios y de Delphi.

2) El perfil estratégico del entorno

Es una herramienta que tiene como objetivo realizar un diagnostico del entorno general. La elaboración de este perfil consta
de dos fases. En la primera fase se elabora una lista de variables o factores clave que suele agrupar dimensiones. Y en la
segunda fase se valora el impacto de estas variables en la actuación de la empresa para identificar las principales
oportunidades y amenazas. Se debe adaptar a cada empresa que lo realice.

Dada la gran diversidad de variables y la complejidad que presenta el entonar general, se necesita definir los límites del
análisis. Se suelen distinguir los siguientes niveles: mundial, área económica, país, región o localidad.

Esta delimitación condicionan el tipo de información que se debe reunir para el análisis.
Pero lo mas importante, es la selección de las variables o factores clave que se deben
considerar en el análisis del entorno general. Ledesma n sugiere que se debe tener en
cuenta la probabilidad de ocurrencia y la magnitud del impacto en la empresa si esta
variable se presenta. Es así que, las claves serían las que tienen un valor alto en ambos
aspectos, y las peligrosas serian las que tienen baja probabilidad ocurrir, pero alto impacto.

Dimensiones en las que se agrupan las variables:

• Dimensión político-legal: recoge las actuaciones d ellos gobiernos tanto en cuanto a sus decisiones políticas
como las normas de un país. Incluye aspectos relacionados con la estabilidad a gubernamental, procesos de
desregulación, defensa de la competencia, etc.
• Dimensión económica: afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico en el que se desenvuelve la
empresa y vienen dad por sus principales indicadores económicos: tipos d e interés, tasa de inflación, etc. Algunas
variables más globales como los mercados financieros internacionales, las barreras al comercio internacional,
etc.
• Dimensión demográfica: recoge los priorales cambios en la estructura de la población y variables como la
pirámide de población, la espárzanla de vida, tasa de natalidad, etc.
• Dimensión sociocultural: recoge las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que forman
parte de la sociedad en donde está la empresa. Recoge variables como los hábitos y estilos de vida, la
conflictividad social, etc.
• Dimensión tecnológica: se incluye la inversión publica en I+D, el esfuerzo tecnólogo del
país, la infraestructura tecnológica y de telecomunicaciones, los cambios e innovaciones
tecnológicos, etc.
• Dimensión medioambiental: se refiere a aspectos tales como la disponibilidad de recursos
naturales, energías renovables, el consumo de la energía, el cambio climático, etc.

La segunda parte del perfil estratégico consiste en valorar l comportamiento de cada uno de los
factores clave en una escala de Linkert del 1 al 5, o lo que es lo mismo: muy negativo, negativo,
neutral o indiferente, positivo, y muy positivo. Las desviaciones a la derecha son oportunidades
mientras que las de la izquierda son amenazas.

El perfil estratégico es una herramienta muy sencilla y fácil de interpretar que pone de manifiesto identificar las variables
claves y cómo impactan en la empresa. Según Bourgeois es importante destacar que esta valoración se haced Ema era
subjetiva por parte de la dirección de la empresa. Es asi que distintos directivos o analistas pueden llegar a resultados
diferentes.

Para su buen uso es preciso considerar las siguientes observaciones:

- No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa.
- Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias.
- El impacto del entorno general puede variar significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma
industria.
 3) Entorno y territorio

Algunos factores del entorno general que afectan a la competitividad de las empresas son:

- Dotaciones del país: existencia y calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos como el transporte …
- Marco regular de los mercados: normas que facilitan o dificultan el buen funcionamiento de los mercados de bys,
de trabajo u otros factores de producción.
- Políticas públicas: dependen de los gobiernos y se vinculan con aspectos como el nivel de gasto, política fiscal …
- Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la tarea de
los empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas.
- Comportamiento de los agentes sociales: tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos,
promueve una cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

EL DIAMANTE DE PORTER

Este modelo sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos son más competitivos
que otros y por qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Por tanto, trata de conocer
cómo influye la pertenecía de un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición
ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países.

El diamante consta de 4 atributos interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en
los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja:

• Condiciones de los factores:

Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de producción relevantes y especializados que son escasos y difíciles
de imitar (como la mano de obra o infraestructuras). Es importante la rapidez y eficacia con las que se crean y se despliegan
dichos factores.

• Condiciones de la demanda:

Las naciones logran una ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más
clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores. Esto genera presión en las empresas para que alcancen
altos niveles de calidad en la industria e innoven y mejoren continuamente.

• Sectores afines y auxiliares:

La presencia en la nación de otros sectores que colaboran o proveen servicios al sector de referencia, refuerzan la
capacidad competitiva de las empresas de dicho sector.

• Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas:

La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas
frente a empresas de otros países. La rivalidad interior es posiblemente el factor más importante para crear competitividad
a cause del efecto estimulante, ya que obliga a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y a ser más innovadoras.

El diamante de Porter se entiende como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los 4 factores
analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan entre sí. Su efecto en conjunto determina en
mayor parte la competitividad de un país.

A pesar de la influencia que se ejercen con estos factores para competir interna y no externamente, las empresas tienden
a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable a sus intereses (como la reducción de impuestos, etc).
Sin embargo, estos factores con ser sólo importantes con forman el núcleo esencial de la competitividad. Las empresas
usan las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas propias frente a sus competidores extranjeros.

Es asi que, si la empresa no puede cambiar el entorno para hacerlo más favorable a ella, debe adaptar su estrategia a las
características del mismo, tratando de aprovechar sus oportunidades y evitar sus amenazas.
LOS DISTRITOS INDUSTRIALES

Un distrito industrial también llamado cluster, es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas
con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado. Incluye tanto las empresas
de sector industrial principal que lo identifica, como instituciones u otras empresas con las que se relacionan.

Suele estar compuesto por los siguientes tipos de agentes:

- Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios finales similares, a veces,
puede ser una única gran empresa alrededor de la cual se construye el distrito.
- Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información y apoyo técnico
especializado, como los centros de investigación, universidades, entidades administrativas, etc.
- Empresas situadas en la fase anterior o posterior al ciclo completo de explotación del producto principal,
como los proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, o empresas de
distribución y empresas clientes.
- Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal.

A diferencia con el diamante de Porter, su análisis tiene que ver con un ámbito geográfico más reducido, tratado de
determinar el papel que juega la ubicación territorial de las empresas en su competitividad.

Factores más relevantes que favorecen la competitividad de una empresa:

• Aumento de la productividad:

Por la facilidad de acceso a determinados recursos especializados existentes en el distrito como proveedores, recursos
humanos, información, etc que la cercanía geográfica hace posible.

La existencia de proveedores en el distrito hace que el aprovisionamiento local reduzca las existencias necesarias,
disminuya el tiempo de atención postventa y limite costes innecesarios. Con respecto a los recursos humanos, suele ser
normal que exista oferta de mano de obra especializada y familiarizada con las técnicas de la actividad principal. Este
mismo distrito actúa como foco de atracción para este tipo de mano de obra.

El acceso a la información especializada sobre nuevas tecnológicas, productos sustitutivos, etc. suele difundirse
rápidamente ya sea por lazos comerciales, personales o sociales al compartir el mismo espacio geográfico. Con respecto
a las infraestructuras generales, suministradas por las administraciones públicas (redes de comunicaciones o de
transportes), contribuye a mejorar la productividad de las empresas.

• Estímulo a la innovación:

Las empresas de un distrito suelen percibir, por la cercanía a centros de investigación o las interrelaciones internas, las
nuevas necesidades de los clientes y las tendencias tecnológicas más rápidamente que los competidores aislados.
Además, la competencia entre empresas del distrito les incentivas a distinguirse a través de la innovación cada vez más
y más. Provocando así el avance del distrito más rápido que las empresas de otros lugares.

• Creación de nuevas empresas:

El distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a el para hacerlo más vigoroso y competitivo.
Las barreras de entrada son más bajas, ya que se reúnen más fácil los recursos materiales y humanos necesarios. Además,
la financiación para la creación de empresas suele ser más barata debido a que la prima de riesgo es más baja debido al
haber un mayor nº de clientes potenciales y experiencias anteriores de otras empresas que se han creado.

A pesar de la facilidad de los empresarios de la zona para acceder a los distritos, los empresarios de otros ámbitos
geográficos se pueden sentir atraídos por las ventajas de los distritos e intentar unirse. En resumen, los distritos
industriales son una combinación entre competencia y cooperación.

Por un lado, surge competencia de las empresas con un mismo tipo de actividad, y por el otro, surgen relaciones simbióticas
que favorecen a todos los integrantes. Por los que, la complementariedad entre todos es clave para que el distrito tenga
éxito. Comparten y comparan resultados tanto financieros como de innovación, fomentando así la búsqueda de nuevas
formas para competir aún mejor.

La existencia propia de los distritos demuestra que sigue siendo importante la ubicación para competir.
 4) Análisis del entorno futuro: el método de los escenarios

El éxito de la estrategia que no depende tanto de cómo es el entorno actual sino de cómo va a ser el futuro. Un error my
común suele ser asumir proyecciones del presente hacia el futuro en función del pasado más recuente. Por otra parte, no
se trata de definir lo que va a ocurrir sino de lo que puede ocurrir a partir de diferentes estimaciones.

Por tanto, se requieren de métodos prospectivos que se caracterizan por planear una visión más global de futuro, dar una
importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos, suponer que las relaciones entre las variables son dinámicas
y evolucionan, aceptar que el futuro depende del pasado y presente, y adoptar, por tanto, una actitud activa y creativa hacia
el futuro. Los instrumentos que reúnen estas características y son destacables son el método de los escenarios y el de
DELPHI.

Un escenario es una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden presentar la
situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Es un análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro. Se trata
de crear interpretaciones coherentes y aceptables acerca del entorno futuro y su posible evolución, siendo así una muy
buena herramienta. Por tanto, es más importante su definición que el propio resultado que se pueda conseguir. Obliga a
pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas.

Su definición no es fácil, y, por tanto, se necesita del análisis racional del objeto de estudios para llegar a diseños útiles.

El proceso para la aplicación de escenarios permite a la dirección analizar la posible evolución del entorno pudiendo así,
mejorar las estratégicas, y así vez, definiendo más para los posibles escenarios. Sus fases son:

1. Definir los principales riesgos del entorno actual, identificando los factores de incertidumbre y sus causas, el
horizonte temporal y el alcance de los negocios de la empresa, las variables claves, o las tendencias actuales y
los factores que puedan afectar a las variables clave. Finalmente, se identifica los principales grupos de interés que
puedan influir en la empresa.
2. Construir mínimo dos escenarios alternativos, uno + y otro - , aunque también se podría incluir un escenario
intermedio. Un escenario debe de identificar y recoger las principales variables del entorno que se deseen analizar.
3. Valorar la consistencia interna y la verosimilitud de los escenarios, identificando por qué y en qué pueden ser
internamente inconsistentes si incurren en contradicciones suponiendo que puedan darse a la vez dos hechos
improbables. A causa de ello, se deben mejorar aquello que sean verosímiles y eliminar los que no, obteniendo un
máximo de tres o cuatro escenarios posibles.
4. Analizar la dinámica de los escenarios, anticipando as acciones de los agentes que participan en dichos escenarios
y evaluando el impacto de las variables claves sobre la empresa.
5. Formular alternativas estratégicas para poder definir la respuesta de a empresa ante cada situación, y aprovechar
las oportunidades y evitar las amenazas.

Ventajas:

- Su carácter participativo facilita el aprendizaje sobre la evolución del futuro.

- Permite incorporar una gran riqueza de detalles especialmente cualitativos.
- Permite cubrir un rango amplio de posibles contingencias y resultados.
- Ayuda a pensar sobre las interrelaciones entre las variables clave del entorno para entender mejor su posible
evolución.

Limitaciones:

- Es difícil de gestionar.
- Su carácter esencialmente cualitativo limita la posibilidad de cuantificar el comportamiento de las variables.
- No garantiza el consenso en el análisis del entorno o en definir una estrategia.

Este método, se vuelve más interesante a media que sea más importante tener una visión a l/p de la estrategia, a medida
que el nº de factores claves que afecten a la misma sea más reducido y cuando exista un elevado grado de incertidumbre
acerca de las influencias de estos factores.

En la construcción de esenciaros suele ser útil el método DELPHI para obtener información sobretodo cualitativa y precisa
acerca del futuro. Consiste en solicitar de forma sistemática y anónima las opiniones de un grupo de expertos sobre
distintos temas.
Este método introduce un procedimiento de realimentación o consideración de las respuestas dadas en un primer
momento que tiende a facilitar la convergencia de opiniones y una sólida conclusión de lo que se investiga. Como
herramienta auxiliar, puede ayudar a identificar los posibles escenarios, asignarles una probabilidad de ocurrencia o
analizar su posible evolución.