INSTITUTO TECNOLOGICO

DE NUEVO LEON

MATERIA:
SISTEMAS INTEGRADORES
DE PROCESOS DE NEGOCIO

Héctor Alfonso Delgado Garay Nº 06480120

 Proceso : Compras
• Compras

Subprocesos
• Resurtido de proveedor a CEDIS
• Transferencias de sobre stock entre
CEDIS
• Resurtido a Tiendas
 Objetivos

Resurtido de Proveedor a CEDIS & Tiendas

• Generar un impacto positivo en la forma de

reposición a Cedis & tiendas para alcanzar los
objetivos de la Compañía.

• Asegurar un entendimiento sólido (teórico y

práctico) del sistema para desarrollar las tareas
diarias de reabasto.

• Generación de Manuales de Operación .

• Los resultados provienen de seguir los métodos
y principios de inversión de ASR & AWR
• Cuales son los objetivos principales de la
gerencia y por que la compañía decidió adquirir
ASR & AWR
• Y el ingrediente más importante para el éxito..

Su entusiasmo y compromiso !!!!

 Objetivo
• Transferencias de sobre stock entre
CEDIS
Evitar las Recompras agilizando los
traslados de mercancías de bajo
movimiento o de gran volumen.
DIAGRAMAS DE FLUJO

Network Optimization (OPT)

 Estrategias de Reposición
AWR Advanced Warehouse Replenishment
Proveedor
Resurtido Resurtido
Proveedor a CD Proveedor a CD

Transferencias de Sobre Stock

DC “X” Entre CD’s DC “Y”
 Estrategia de Resurtido
ASR Advanced Store Replenishment
Centro de Distribución Distribución Cross-dock Tiendas

Resurtido CD a Tiendas y
Asignaciones (push allocations)

Transferencias
Entre Tiendas

Distribución Flow- Proveedor

through (bulk)

Distribución
Cross-dock

Proveedor entrega
directo a tienda
Beneficios
• Incremento en Ventas
• Incremento en flujo de efectivo
• Optimización del inventario
• Mejora la productividad
• Mejora la satisfacción del cliente

Prácticas de negocio
• Incremento en el poder de negociación del comprador
• Estrategias de Reabasto
• Pronósticos acertados
 Actividades:
Principios de la Compra
Demand
Forecasting

Lead-Time

Replenishment

Order Policy
Analysis

Service Level
Analysis
 Pronóstico de la demanda

Ventas
Perdidas

Ventas
Promo.

E3 considera la demanda, y no
solamente las ventas de las tiendas para
calcular las futuras previsiones.

Demanda = V. Regulares + V. Perdidas – V. Promocional

Pronóstico de la demanda
Demanda Final

Filtra Llena

Demanda = V. Regulares + V. Perdidas – V. Promocional

Principios de la Compra
Demand
Forecasting

Lead-Time
Forecasting
Replenishment

Order Policy
Analysis

Service Level
Analysis
 Lead Time Forecasting /
Pronóstico del Plazo de Entrega
Importancia del Plazo de entrega

Plazo de entrega es el tiempo que ocurre

cuando una orden es colocada y cuando
está disponible para la venta.

Cuando las entregas son incompletas o

recibidas fuera de tiempo, el Nivel de
Servicio puede ser puesto en riesgo.

El Pronóstico del Plazo de entrega puede

ser activado en ASR para que
automáticamente actualice la información
de Plazos de entrega a nivel SKU
basándose en la historia de las
recepciones.
Pronóstico del Plazo de Entrega
Plazo Entrega=5 días

Fecha de Fecha de
Pedido Recepción

Con Plazos de entregas relativamente cortos, la orden de

compra generada cubre ampliamente con las expectativas de
previsión de demanda para ese periodo.
Esta demanda es “fácil” de predecir.
Pronóstico del Plazo de Entrega

En Plazos de Entrega amplios, es mas

difícil predecir como se puede comportar
la demanda en ese periodo de tiempo.

Plazo de Entrega = 30 días Esta “incertidumbre” es generalmente

compensada o se traduce en un aumento
en el valor del stock de seguridad.

Fecha de Fecha de
Pedido Recepción
Principios de la Compra
Demand
Forecasting

Lead-Time
Forecasting
Replenishment

Order Policy
Analysis

Service Level
Analysis
 Análisis de Ciclos Óptimos de
Orden (OPA)
Ciclos de Orden

• La Política de Ordenes (OPA) determina la

frecuencia en que las ordenes deben de ser
colocadas basandose en el ciclo mas rentable.

• También se pueden tener ciclos de compra fijos

(semanales, quincenales etc..) dados ciertos
requerimientos del proveedor tales como
calendarios de embarque.
Análisis de Ciclos Óptimos de
Orden (OPA)…Costos

Costos de Posesión Costos de Adquisición

• Seguros • Generación del Pedido

• Almacenaje • Administración
• Desuso / Obsolescencia • Fax / Teléfono / EDI
• Averías • Recepción
• Manipulación • Ubicación
• Costo de Oportunidad
 Order Policy Analysis (OPA)
Balance entre el costo de adquisición
Y el costo de mantener el stock

Costo de Posesión Costo de Adquisición

Order Frequency

Cost Ciclo óptimo de compra

Costo de Adquisición Costo de Posesión

Days
Order Policy Analysis (OPA)
 Order Policy Analysis (OPA)
Order Policy Controls

HEADER COST
Describe el costo de crear una orden de compra (transferencia). Incluye costos variables como Fax, e-mail, costo de factura y
tramites implicitos en el proceso.

LINE COST
Describe el costo variable de incluir una línea adicional de producto en cada orden de compra. La Order Line Cost consiste
en el costo de recibir la mercancía, darle entrada a la orden de compra y separar cada línea de producto incluida en la orden
de compra.
Order Policy Analysis (OPA)
Gross Bill
Safety
Compras Stock
anuales
CycleAdicional
Stock Stock
esperadas
Carrying
Costo Cost el
de mantener
requerido para
stockOver
Costo
mantener total
en un Head
proyectado
la Ciclo
meta de
Describe
porNivel
mantenerlosServicio
Compra
de gastos de
el stock
losenartículos que no
la localidad
tienen Cost=
Carrying relación con
SS+Cycle
Costo destock Adquisición
Stock
Revenue
Costo total proyectado
por Ingreso Total
la compra de los
proyectado artículos venta
Total por
Costla
Costo detotal
AcquisitionlosCost=Header
artículos
proyectado+
Net Savings
de la +compra
Line Over Head
Profit y el
Total de Ahorros
almacenamiento
Profit
Total de Ratiode alos
ingresos
anuales asociados la
proyectadosartículos
Profitde divido entre y
(revenue)
fuente suministro
Gross
Revenue. Bill+Carrying
Mientras más
menos alelartículo
total de
Cost+Acquisition
los
Cost
alto el ratio,
costos es mejor el
proyectados
Profit (ganancia)
 Cada cuando correr un OPA
• Cuando se lanza una nueva línea de producto
• Después de actualizar el Header y el Line Cost
• Después de un número significativo de cambios,
articulos nuevos, borrados.
• Cuando nuevos descuentos o mínimos son introducidos
• Cuado se eliminan artículos manuales, descontinuados
o promociones
• Cuando se espera un incremento o decremento
considerable del negocio en la fuente de suministro.

Si nada de lo anterior ocurre, al menos cada 6 o 12

meses
Principios de la Compra
Demand
Forecasting

Lead-Time
Forecasting
Replenishment

Order Policy
Analysis

Service Level
Analysis
 Nivel de Servicio / Stock de
Seguridad
“Mientras más alto el nivel de
servicio, mas stock de seguridad
es requerido para soportarlo”

80% 85% 90% 95% 98% 99%

Nivel de Servicio
 Clasificación de artículos (A, B, C)
• Se podrán tener todos los artículos / tienda clasificados en función
de su margen, venta en pesos o venta en unidades.

• Esta clasificación se puede hacer:

• A nivel general
• En cada tienda
• En cada sección / tienda

• Esto puede ayudar a la limpieza de surtido ya que dirá qué artículos

son los menos importantes

• Cualquier información dentro del sistema, referente a artículos se

podrá obtener clasificada de esta forma
 Componentes del Inventario de
Seguridad
• Pronóstico de la demanda (Demand Forecasting)
• Desviación de la demanda (MADP)
• Plazo de Entrega (Lead time)
• Variación del Plazo de Entrega (Lead time variance)
• Nivel de Servicio objetivo (Service level goal)
• Ciclo de compra (Order cycle)

Incrementos en 1-5 incrementan el Inventario de Seguridad mientras que

incrementos en no. 6 reducen el stock de seguridad.
Niveles de Servicio y Stock

Valor Stock Tienda €

450000

400000

350000

300000

250000

200000
90% 91% 92% 93% 94% 95% 96% 97% 98% 99% 99.9%
 Niveles de Servicio y Stock

Valor Stock vs. Venta Perdida

450000 8000

Valor Venta Perdida €

400000
6000
Valor Stock €

350000
Valor Stk €
4000
300000 Vta. Perd €

2000
250000

200000 0

9%
%

%
90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

,
99

El objetivo será equilibrar los costos del stock y los costos de venta
perdida, de tal forma que se puede optimizar las ventas de cada tienda.
Principios de la Compra
Demand
Forecasting

Lead-Time
Forecasting

Repleishment
Order Policy
Analysis

Service Level
Analysis
 Replenishment (Reabasto)
Una orden se convierte en DUE de dos
formas:

• Cuando el balance de suficientes

SKUs han descendido hasta sus
puntos de reorden “IOP” que ponen el
riesgo el Nivel de Servicio Objetivo
promedio de la fuente si la orden no
es colocada hoy.

• Cuando la Fuente está programada en

un Ciclo de compra Fijo ( Due cada
lunes, cada 15 días etc..)
Depletion Graph
Ciclos flexibles
mantienen niveles
A P.E. y
óptimos de Stock
A Variación del
y de Servicio.
P.E. (se
Nivel a Alcanzar “OUTL”
refleja en los
niveles de
A seguridad)
B
B
C Cálculo del Stock de
Punto de Reorden “IOP”
Seguridad tomando
en cuenta sus 6
C componentes
C

Stock de Seguridad
Ciclo Pedido Proveedor Plazo de Entrega
( o Mínimo de
“VOP (OC)” “LT”
Presentación)
“SS or Min Pres.”
 Reabasto
+ Days Delay , 0 SOQ

OUTL
+ Days Delay , con SOQ

- Days Delay , OPCHK

IOP

OC LT SS

El ciclo usado para el cálculo del OUTL es el Ciclo Efectivo de compra.

Es el más grande del ICYC (ciclo de compra del item) y VCYC (ciclo de compra del
proveedor o fuente)
 Reabasto
Proceso de la orden

Cuando una orden está DUE en ASR: A

AA OUTL
OUTL
A A
• C
CB
Todos los artículos por debajo de su IOP AB Nivel de Servicio
son ordenados hasta su OUTL.
C en riesgo
B IOP
IOP
• Todos los artículos por debajo de su
VOP, son ordenados hasta su OUTL. C
A
B
A
• Artículos que exceden su OUTL el
sistema los deja descender hasta su
VOP antes de que una cantidad
ordenada sea sugerida.
LT
LT SS
SS
OC
OC

A
 Reabasto
Todos los artículos poseen
ahora el mismo número
A Order Up to Level (OUTL)
A
CB
A de días de Stock.
C B
A

Item Order Point (IOP)

Lead Time Safety Stock

Order Cycle
 Reabasto

A Order Up to Level (OUTL)

A
A
CB
C B
A A
CB
C B
A
A
CB Item Order Point (IOP)
C B
A

Lead Time Safety Stock

Order Cycle

Ahora alcanzaran el próximo punto de pedido de forma simultanea.

Como resultado obtenemos una optimización de las ordenes.

 ANÁLISIS EPS
Proceso : Compras
Sub-proceso: Resurtido de proveedor a CEDIS
Requerimientos de Entrada Requerimientos de Salida
Insumo Proveedor Compras Producto Cliente
•Recursos necesarios Operaciones •Información para indicadores de Plan y Prog
desempeño
•Pedidos del cliente Ventas
•Tener la inf. de recursos Operaciones /
•Capacidad disponible Plan y prog necesarios. Plan y Prog
Límite Límite
•Suministro de equipos, •Recomendaciones de mejora Operaciones
materiales, materiales diversos y Materiales
servicios Recepción de Finalización de •Inf de la disponibilidad de Operaciones y
requerimientos para la la planeacion de herramientas. Mtto.
•Liberación del código Plan y Prog adm y programación
la demanda
de las ordenes
•Requisición de compra Abastecimiento
• Información de la capacidad y Plan y Prog
distribución de la planta. •Programa de producción Plan/Prog

• Información del estado de Distribución/al •Inf niveles de inventario distribución/alm

inventarios y embarqu macen acén
•Resultados de distribución

Indicador de Efectividad Medición Meta

.
. 100 %
Ordenes Completas Ordenes completas / ordenes Programadas

Inv. pesos/ promedio de ventas diarias max 16 días venta

Nivel de inventario
de inventario
Pedidos Reales entregados & Totales
min 100 %
Ordenes de trabajó entregadas a tiempo de pedidos
Lead Time
Ordenes de trabajo entregadas a tpo 100 %
& total de ordenes
VARIABLES CRITICAS A CONTROLAR :
Principales indicadores de Resurtido a CEDIS

Indicadores del mes de junio del 2009

•% de Ordenes Completas (recibo )

•% de Rechazo mínimo

• % de faltante mínimo

•% de efectividad el máximo
 PROCESO:__________________________________________
Resurtido a CEDIS

NOMBRE DEL INDICADOR % Ordenes Completas

OBJETIVO DEL INDICADOR

Medir el desempeño de la programación de
ordenes

DEFINICION / EXPLICACION Nos muestra la información de que tan efectiva es la programación,

DEL INDICADOR es decir si esta cumpliendo para que operaciones cuente con los
recursos necesarios para complementar los pedidos

FORMULA Y Se presenta en forma de porcentaje de un total de pedidos programados, de este

PROCEDIMIENTO DE total, para saber el porcentaje de cuantas ordenes fueron entregadas completas.
CALCULO
% de ordenes completas = Ordenes Completas / Ordenes Programadas

mensual
FRECUENCIA Y
FORMA DE PRESENTAR
EL INDICADOR
 PROCESO:__________________________________________
Resurtido a CEDIS

EJEMPLO DEL INDICADOR

Se colocaron 500 ordenes al mes y solamente se completaron al fin de
mes 400 ordenes, por falta de material, quisieran ellos saber cual es el
porcentaje de ordenes completas al fin de mes

% Ordenes Completas = Ordenes completas X 100

Ordenes programadas

% Ordenes completas = 500 = 90%

400
NOMBREPROVEEDOR NECESIDAD RECIBIDO RECHAZO FALTANTE

BDF DE MEXICO, S.A. DE C.V. 21,910 17,648 340 4,162

AAI JOSKES, S. DE R.L. DE C.V. 77,600 66,250 0 11,350

FARMACOS NACIONALES,S.A. DE C.V. 26,131 21,710 0 4,421

PSICOFARMA,S.A. DE C.V. 89,916 75,464 10,000 4,452

GENOMMA LAB INTERNACIONAL 50,534 45,364 0 5,170

JOHNSON AND JOHNSON,S.A. DE C.V. 48,356 43,577 0 4,779

NOMBREPROVEEDOR EFECTIVIDAD
META

BDF DE MEXICO, S.A. DE C.V. 80.55% 90%

AAI JOSKES, S. DE R.L. DE C.V. 85.37% 90%

FARMACOS NACIONALES,S.A. DE C.V. 83.08% 90%

PSICOFARMA,S.A. DE C.V. 83.93% 90%

GENOMMA LAB INTERNACIONAL 89.77% 90%

JOHNSON AND JOHNSON,S.A. DE C.V. 90.12% 90%

 Nivel de Servicio

100,000

90,000

80,000

70,000

60,000 NECESIDAD
RECIBIDO
50,000
RECHAZO
40,000 FALTANTE
30,000

20,000

10,000

0
BDF DE MEXICO, AAI JOSKES, S. DE FARMACOS PSICOFARMA,S.A. GENOMMA LAB JOHNSON AND
S.A. DE C.V. R.L. DE C.V. NACIONALES,S.A. DE C.V. INTERNACIONAL JOHNSON,S.A. DE
DE C.V. C.V.

EFECTIVIDAD

100.00%

80.00%

60.00%

EFECTIVIDAD

40.00%

20.00%

0.00%
BDF DE MEXICO, AAI JOSKES, S. DE FARMACOS PSICOFARMA,S.A. GENOMMA LAB JOHNSON AND
S.A. DE C.V. R.L. DE C.V. NACIONALES,S.A. DE C.V. INTERNACIONAL JOHNSON,S.A. DE
DE C.V. C.V.
 Metas

1. Margen Bruto

1 Marg. 2 Acept. 3 Satisf. 4 Sobres. 5 Excel. Result. Cal.

Igual al
Compromiso
90% del 95% del
Igual al > PLAN =
compromiso compromiso
PLAN
 BSC Metas

3. Servicio a Clientes – Medido vs. fecha

requerida

1 Marg. 2 Acept. 3 Satisf. 4 Sobres. 5 Excel. Result. Cal.

80 % 82% 90% 92% 95% 90% 90%

 Meta
3. Nivel de Servicio

M a rg . A ce p t . S a t isf. S ob re s. Ex ce l. R e su lt . C a l.

Igual al
Pasa el limite
Compromiso establecido
90% del 95% del
Igual al 5%> por eso se
compromiso compromiso 106%
PLAN
PLAN=13
encuentra
bien 5
 Resutido a CEDIS
PROCESO:__________________________________________
ANALISIS DEL PROCESO DE VENTAS

NOMBRE DEL INDICADOR Cumplimiento de citas

OBJETIVO DEL INDICADOR Mantener en control el cumplimiento de las citas de esta manera nos aseguramos que va a
ÁREAS MÁS IMPORTANTES DE VENTAS:
haber una buena relación con nuestros proveedores y saber las necesidades que tiene para
la entrega de su producto/servicio que le brindamos.
* VENTAS
* MERCADOTECNIA
* DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
DEFINICIÓN / Este indicador nos ayuda a medir
* PUBLICIDAD
EXPLICACIÓN el % de cumplimiento en cuanto a las citas que se tienen
DEL INDICADOR programadas.

% cumplimiento de = Citas cumplidas x 100

citas Citas programadas
FORMULA Y
PROCEDIMIENTO DE
CALCULO Primero debemos de checar cuantos citas fueron generados en el mes. Después
checamos cuantas de estas citas fueron cumplidas en el mes

El mantener en control el cumplimiento de las citas es un factor importante y dentro del

FRECUENCIA Y proceso de resurtido ya que nos ayuda a controlar las citas , por ello es recomendable
FORMA DE PRESENTAR hacer su medición con una frecuencia Mensual.
EL INDICADOR
El resultado del indicador se deberá de presentar en tabla y en grafica; mostrándose de
manera mensual, acumulada y comparada contra la meta