ESTRATEGIA DE

Curso: PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

PROCESOS
Tema N° 02

Tema 04:
PLANIFICACIÓN DE
CAPACIDAD
Mgtr. Ing. Edward Aurora Vigo

Docente: Mg. Ing. Edward Aurora Vigo

La capacidad productiva se puede expresar a través de la
máxima tasa posible de producción de bienes o de la cantidad
máxima disponible de recursos en un instante o en una unidad
de tiempo, según los casos.
Cuando todos los productos son muy similares se puede
utilizar la primera definición y, si no, la segunda (cuando
los productos son heterogéneos, la cantidad de los mismos
que se puede obtener es función de la composición de su
“mezcla” -mix-, la cual determina asimismo que recurso o
recursos constituyen los cuellos de botella del sistema
productivo)
 Capacidad es la característica limitante de una unidad
productiva para producir dentro de un periodo de
tiempo indicado, expresado normalmente en términos
de unidades producidas por unidad de tiempo.

 La capacidad esta relacionada con la intensidad con que una

instalación esta siendo utilizada.

 Por ejemplo, la política puede hacer trabajar la planta cinco

días a la semana con un solo turno por día, para
producir un máximo de 1000 unidades por semana.
Sobre esta base la capacidad normal regular podría
calificarse de 1000 unidades por semana.
La planeación de la capacidad puede verse en tres horizontes de
tiempo.
• Capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función de
agregar instalaciones y equipos que tienen un tiempo de
entrega largo.
• Capacidad A plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos
agregar equipo, personal y turnos; podemos subcontratar, y
almacenar o utilizar el inventario. Ésta es la tarea de la
planeación agregada.
• Capacidad En el corto plazo (por lo general hasta 3 meses),
la mayor preocupación consiste en programar los trabajos y las
personas, así como asignar maquinaria. En el corto plazo es
difícil modificar la capacidad; se usa la capacidad que ya
existe.
 PRODUCCIÓN =
Tiempo base
(tb)
Ciclo ( c )
Tiempo base (tb): puede expresarse en horas, semanas,
en años. (min/hora; min/día;
min/semana; min/mes)

Ciclo (c), o velocidad de producción: representa el

cuello de botella de la línea productiva y
viene a ser la estación de trabajo que
más tiempo demora. (min/unid)
En la línea de producción. Calcular
la producción en una semana y un
semestre. (considerar tiempo base en
horas).
MP PT
E1 E2 E3 E4 E5

3h 4h 8h 6h 4h

NOTA: La jornada semanal es de 48 horas y la

mensual de 200 horas.
 Capacidad La producción máxima de un sistema en un
periodo de tiempo determinado Capacidad..

CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN =
Producción
Unidad de Tiempo
Capacidad La capacidad máxima que se
proyectada o de puede conseguir bajo condiciones
diseño (pico): ideales (nivel meta).

Capacidad Capacidad Máxima teniendo en

nominal: cuenta periodos de
mantenimiento o reparaciones.
Capacidad
La capacidad que espera alcanzar
efectiva o de
una empresa según sus actuales
operación:
limitaciones operativas.
El gerente de operaciones debe suministrar los
elementos técnicos para el desarrollo de capacidad
–
presente:
fuerza de trabajo
– horas extras
– niveles de inventario
• y futura:
– inversiones en equipos e instalaciones
 Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.
 Cúando se necesita más capacidad.
 Dónde deben esta remplazadas las instalaciones
(ubicación).
 Cómo deben estar organizadas las
instalaciones(distribución)

• ¿Cuánta reserva de capacidad debo poseer para enfrentar

la incertidumbre y la variabilidad de la demanda?

• ¿Con cuánta anticipación debo tener disponible la reserva

a. Basada en la salida del producto
• número de unidades producidos
• número de clientes atendidos
a mayor variabilidad de productos o segmentos de clientes la
medición pierde especificidad

b. Basada en utilización de recursos

• horas máquina
• Número de máquinas
Utilización
• Grado de empleo de personal, equipo o espacio.
• Producción real como porcentaje de la capacidad de
diseño.

Utilización = Producción real/Capacidad de diseño

• Capacidad pico: capacidad máxima en condiciones

ideales. Solo puede sostenerse durante periodos cortos .

• Capacidad nominal: capacidad máxima teniendo en

cuenta períodos de mantenimiento o reparaciones.

• Capacidad efectiva: máximo resultado en

condiciones normales sustentable económicamente.
 Eficiencia
• Porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada de
hecho. Medición de los resultados de una máquina
cuando está siendo utilizada
• Producción real como porcentaje de la capacidad
efectiva.

Eficiencia = Producción real/Capacidad

efectiva
Nota: Utilizamos la relación entre las horas estándar y las horas reales de
producción. De esta forma, cuando calculamos la carga (el trabajo que puede
realizar un operario) debemos afectar el tiempo estándar con la eficiencia
Introducción a la Ingeniería Industrial/ Sistemas y Procesos
 Capacidad media o producción estimada
La capacidad máxima utilizable de una determinada
instalación.

CM = (Capacidad de diseño)(Utilización)
(Eficiencia)
Rendimiento: cantidad de productos buenos que salen
de un proceso productivo en relación a la cantidad de
material es que entraron.
Ejemplo 1:
Una lavandería donde se recibe y procesa la ropa por libras
y en la que se dispone de los siguientes equipos y tiempos de
proceso:
• Dos lavadoras de 20 libras cada una, cuyo proceso tarda 40 minutos
• Dos secadoras de 20 libras cada una, cuyo proceso tarda 20 minutos
• Un sistema de planchado a vapor que puede atender 100 libras por hora
• Un proceso de empaque que puede atender 50 libras por hora

En nuestro caso, la capacidad del sistema es de 0.83 libras /

minuto, pues es el recurso que está limitando la velocidad del
sistema.

Si el proceso para empacar lo podemos duplicar a 100 libras /

hora, esto nos llevaría a una capacidad de 1.67 libras / minuto en
el empaque. Ya la velocidad del sistema estaría limitada por el
proceso de lavado de 1 libra / minuto y no por el proceso de
En el ejemplo de la lavandería, asumamos que el factor U es de 95.76% y el
factor de eficiencia es de 97.9%. Recuerde que mejoramos la capacidad de
empaque y que por lo tanto la capacidad del sistema es de 1 lb. / min. La
“capacidad efectiva” (CE) de la lavandería en una jornada de ocho horas
sería:

CE = (1 lb / min) (8 horas / dia) (60 min / hora) (0.9576) (0.979)

CE = 449.99 lb / día = 450 lb / día

Si consideramos que nuestra lavandería labora mensualmente 26 días,

tendremos: Lavado = (26 días / mes) * (1 lb. / min.) (8 horas / día) (60
min. / hora) (0.9576) (0.979) Lavado = 11.700 lb. / día

Con los cálculos similares, tenemos:

Lavado 11.700 lb. / mes
Secado 23.400 lb. / mes
Planchado 19.539 lb. /
mes Empaque 19.539
lb. / mes
De lo que se desprende
que la capacidad del
sistema es de 11.700 lb.
Ejemplo 2:
Sara tiene una planta procesadora de panecillos “Sol de oro”
para el desayuno y quiere entender mejor su capacidad.
Determine la capacidad de diseño, la utilización y la
eficiencia para esta planta al producir este panecillo. La
semana pasada la instalación produjo 148,000 panecillos.
La capacidad efectiva es de 175,000 unidades. La línea de
producción opera 7 días a la semana en tres turnos de 8
horas al día. La línea fue diseñada para procesar los
panecillos, rellenos de nuez y con sabor a canela, a un tasa de
1,200 por hora. Calcular la capacidad de diseño, la utilización y
la eficiencia
Ejemplo 3:
La administradora de Sara ahora necesita incrementar la
producción del cada vez más popular panecillo. Para
satisfacer la demanda, debe agregar una segunda línea de
producción. La administradora debe determinar la producción
esperada en esta segunda línea para el departamento de
ventas. La capacidad efectiva en la segunda línea es la
misma que en la primera línea, es decir, 175,000
panecillos.
La primera línea opera con una eficiencia del 84.6%.
Pero la producción en la segunda línea será menor debido a
que el personal será primordialmente de nueva contratación;
así que se espera que la eficiencia no sea mayor al
75%. ¿Cuál es la producción esperada entonces?
Sólo puede tenerse una idea estratégica de la capacidad si
se logra encontrar una medida “agregada”, o sea una medida que
involucre todos los productos.
Ejemplos:
Fábrica de bebidas litros / hora ó barriles /
hora Siderúrgica toneladas / año
Cantera m3 / día
Restaurante clientes / día ó $ /
día Fábrica de pintura Kg. /
operario - día Aerolínea Asientos
– milla / mes

Una medida “agregada” es entonces una forma de involucrar al

mismo tiempo todos los productos que obtiene una empresa. Así,
por ejemplo, una fábrica de pinturas definió su medida de
capacidad como toneladas producidas por mes; nuestra
lavandería la definiría como libras procesadas por mes, un almacén
definió su capacidad como clientes atendidos por día
ERRORES COMUNES
Para que el concepto de capacidad sea suficientemente claro, es
necesario evitar los tres errores comunes que usualmente
se emplean como equivalentes a la definición misma:

• Primer error: Expresar la capacidad sin tener en cuenta el

tiempo. El caso más común es mencionar una bodega de 400
m2, un hospital con
1.000 camas, un restaurante con 50 sillas. El concepto
manejado así, hace referencia al tamaño más bien que a la
capacidad.

• Segundo error común: Confundir el volumen con la

capacidad. El volumen hace referencia a los resultados
obtenidos y no necesariamente a la capacidad. Un ejemplo
puede ser una universidad que graduó 500 estudiantes en el
semestre; éste fue el resultado, el volumen, pero no
necesariamente la capacidad, que seguramente será mayor.

• Tercer error: No puede confundirse, tampoco, la capacidad

de un sistema con su demanda. Las ventas las determina el
RESERVAS DE CAPACIDAD
 Capacidad para afrontar los aumentos repentinos de demanda o
pérdidas temporales de capacidad

Reserva = 100% - porcentaje de

utilización(%)

 Depende de la variabilidad e incertidumbre de la demanda y la

flexibilidad de los recursos.

 La variación en la mezcla de productos puede modificar la

reserva establecida con anterioridad.

 Para industrias de capital intensivo mantener la reserva al mínimo

es vital.

 En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias.

Estrategia Expansionista
• Aprovechar la economía de escala
• Tasa de aprendizaje más alta
• Incrementar la participación en el
mercado
• Barrera de entrada a competidores
Estrategia Expansionista
Economías de Deseconomías de
Escala Escala
• El costo unitario de un bien o • El costo unitario
servicio puede reducirse cuando promedio se eleva a
su tasa de producción se medida que se
incrementa. incrementa el tamaño
• Dispersión de los costos fijos
de la instalación.
• Reducción de los costos • El tamaño complejidad
consigo: excesivo
de construcción trae ,
pérdida
• Reducción del costo de los de enfoque,
materiales comprados • ineficiencias.
Se vuelven meno
• Descubrimiento de otras
ágiles y pierden
ventajas en el proceso al
flexibilidad.
dedicar recursos a grandes • Pierden
empleados y contacto
partidas de ciertos productos • con
clientes.
No innovan y evitan
– acelerar aprendizajes
riesgos.
– disminuir inventarios
– mejorar los procesos
– reducir el número de cambios
Estrategia Expansionista
Economías y Deseconomías de
Escala
Estrategia Estrategia de Esperar y Ver
 Reduce riesgos de
pronósticos optimistas
 Cuando se posee tecnología obsoleta
 Cuando los supuestos acerca de
la competencia son inexactos
 Adelanto de un competidor
 Incapacidad para reaccionar
cuando la oportunidad se presente
 Cuando los supuestos acerca de
la competencia son inexactos
Cantidad adicional de capacidad de producción que se
agrega a la demanda esperada para permitir:

• Tener capacidad adicional en caso de incremento

de la demanda.
• Tener la capacidad de satisfacer la demanda en periodos
pico.
• Reducir costos de producción, las instalaciones que
operan a su capacidad sufren costos elevados.
• Tener flexibilidad en productos y volúmenes.
• Mejor calidad de productos y servicios, pues las
instalaciones de producción que operan volúmenes
muy próximos a su capacidad sufren deterioros en la
calidad.
• Tamaño del Mercado
• Capacidad Financiera
• Disponibilidad de
insumos
• Restricciones Técnicas
• Factores institucionales
• Capacidad
administrativa
• Localización
Paso 1: Estimar los requerimientos
futuros
Si en el proceso intervienen un producto

M = Número de máquinas requeridas

D = pronóstico no. de unidades o clientes
anuales p = tiempo de procesamiento por
unidad o cliente N = número total de horas
por año
R = reserva de capacidad deseada

Si en el proceso intervienen múltiples productos

Qi = Número de unidades en cada

lote si = Tiempo de preparación
por
Introducción lote Industrial/ Sistemas y Procesos
a la Ingeniería
Paso 2: Identificar las
brechas
• Cualquier diferencia entre lademanda proyectada y
capacidad actual.
• Es necesario utilizar la unidad de medición de
capacidad adecuada.
• Cuando intervienen bienes o servicios diferentes
deben considerarse las brechas por proceso.

Paso 3: Desarrollar planes alternativos

• No actuar = caso base
• Opciones tiempo tamaño
• Estrategia expansionista
• Estrategia esperar y ver
Paso 4: Evaluar Alternativas y
decidir
Intereses cualitativos
• Adecuación con la estrategia
general
• Incertidumbre de la Demanda
• Cambio en la Tecnología
• Reacción de la Competencia

Intereses cuantitativos
• Flujo de caja atribuible al
proyecto
Ejercicio:
Se le ha encomendado la tarea de integrar un plan sobre capacidad
para una operación crítica que representa un cuello de botella en su
empresa. La medida de capacidad es el número de máquina. Se
fabrican 3 productos. Los tiempos estándar, el tamaño de los lotes y
los pronósticos de la demanda se presentan en la siguiente tabla. Se
trabajan 2 turnos de 8 horas 5 días a la semana, 50 semanas al año.
Se sabe por experiencia que un “colchón” de capacidad de 5% es
suficiente.
• ¿Cuántas máquinas se requieren?
• Si la operación tiene actualmente 2 máquinas, ¿cuál es la
brecha de capacidad?
• Los árboles de decisión requieren que las alternativas y los
distintos estados de naturaleza se especifiquen.

• Para situaciones donde se planea la capacidad, el estado de

naturaleza normalmente es la demanda futura o la
preferencia del mercado. Al asignar valores de probabilidad a
los diversos estados de naturaleza, podemos tomar decisiones
que maximicen el valor esperado de las alternativas.

• Para cada alternativa se calcula el valor monetario

esperado, multiplicando el resultado de la selección por la
probabilidad de ocurrencia, y sumando el valor por decisión.
Ejemplo 1:
Ejemplo 2:
Southern, una compañía que fabrica batas de hospital, está
considerando aumentar su capacidad. Las alternativas principales
de Southern son: no hacer nada, construir una planta pequeña,
construir una planta mediana, o construir una planta grande. La
nueva instalación produciría un nuevo tipo de bata cuyo potencial
de comercialización se desconoce. Si se construye una planta
grande y existe un mercado favorable, podría obtenerse una utilidad
de
$100,000. Un mercado desfavorable produciría una pérdida de
$90,000. Sin embargo, con una planta mediana y un mercado
favorable las utilidades llegarían a $60,000. El resultado de un
mercado desfavorable sería una pérdida de $10,000. Por otra
parte, con una planta pequeña se tendrían utilidades por $40,000
con condiciones de mercado favorables y se perderían sólo $5,000
en un mercado desfavorable. Por supuesto, siempre está la
alternativa de no hacer nada.
Una investigación de mercado reciente indica que existe una
probabilidad de
0.4 de tener un mercado favorable, lo cual significa que también
existe una probabilidad de 0.6 de que el mercado sea
Relación deficiente entre la demanda y la
capacidad
• La demanda excede a la capacidad
• La capacidad excede a la demanda
• Demanda estacional

Gestión de la demanda Gestión

Gestión de la demanda
existente
de la capacidad
• Variar los precios. • Variar la plantilla.
• Variar la promoción. • Cambiar los procesos y
• Cambiar las fechas los equipos.
límite (por ejemplo:
• Cambiar los métodos.
pedidos atrasados) Rediseñar el producto
•
• Ofrecer para que el proceso sea
productos complementarios. más rápido
 La demanda excede a la capacidad

Reducir la demanda
 Aumentando los precios,
 Programando largos plazos de entrega,
 Dejando de estimular los negocios con beneficios marginales

Incrementar la capacidad
 Subcontratar a otras empresas para que se conviertan en
proveedores,
 Adquirir otras empresas, instalaciones o recursos
 Desarrollar sitios, construir edificios, adquirir equipos y
maquinarias,
 Expandir, actualizar o modificar instalaciones existentes
 Reactivar instalaciones que están en estado de reserva.
 Analizar los cuellos de botella, que limitan la capacidad
de las instalaciones y decidir sobre su eliminación o
mejoramiento
 La capacidad excede a la demanda

Aumentar la demanda
 Reducir precios
 Mejorar el mercadeo
 Adaptarse al mercado a través de cambios en los productos.

Reducir la capacidad
 Vender instalaciones, vender inventarios, despedir
empleados o transferirlos,
 Guardarlas instalaciones y colocarlas en estado de reserva,
 Desarrollare introducir nuevos productos conforme se introducen
otros.
 Demanda estacional
• La empresa puede equilibrar su producto
producción con complementarios, esto es de s
demanda complementaria.
• Con productos complementarios puede equilibrarse el
uso de las instalaciones, los equipos y el personal.

Productos complementarios
 Cambios internos que afectan el volumen de producción
• Cambios en el número de empleados.

• Ajustes de equipos y procesos, compras adicionales de

maquinaria, o ventas o alquiler de la maquinaria existente.

• Mejora de los métodos para incrementar la producción.

• Rediseño del producto para facilitar una mayor producción.

La capacidad mínima económica es la mínima
capacidad que garantiza rentabilidad en el mercado
bajo las circunstancias actuales
MÉTODO DE LANGE

Considera que la inversión inicial es una medida directa de la

capacidad de producción
El análisis del punto de equilibrio es una herramienta crucial para
determinar la capacidad que debe tener una instalación a fin de
lograr rentabilidad. El objetivo del análisis del punto de equilibrio es
encontrar el punto, en dinero y unidades, donde el costo y el
ingreso sean iguales. Este punto se llama punto de equilibrio. Las
compañías deben operar por arriba de este nivel para lograr
rentabilidad.

Suposiciones:
• Los costos y los

ingresos

están

relacionados de forma

lineal son líneas rectas

hay un aumento lineal en

proporción con el
Estimación de costos
 Costos fijos: costos que se mantienen incluso cuando no se
producen unidades: depreciación, impuestos, pago de deudas
e hipotecas.
 Costos variables: costos que varían con el número de unidades
producidas: mano de obra y materias primas.
 Costos totales: suma de los costos fijos y los costos variables
Formulas
El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a
los costos totales. Por lo tanto:
IT = CT o Px = F + Vx
Al despejar x, se obtiene
Donde:
• PEQx = punto de
equilibrio en unidades
• IT = ingreso total = Px
• PEQ$ = punto de
equilibrio en dólares
• F = costos fijos
•
P = precio por unidad (después
de todos los descuentos)
• V = costos variables por unidad
• x = número de unidades
producidas
• CT = costos totales = F + Vx
Formulas
Mediante estas ecuaciones se despejan directamente el punto de
equilibrio y la rentabilidad. Las dos fórmulas de interés particular
son:
Análisis de alternativas de capacidad
El costo unitario (pendiente de
las rectas) de producción
disminuye conforme el
volumen anual de producción
aumenta
Costo de un proceso equivocado
EJEMPLO:

1. Chiclayo Inc., quiere determinar el volumen mínimo necesario

en dólares y unidades para lograr el punto de equilibrio en su
nueva instalación. La compañía determina primero que en este
periodo tiene costos fijos de $10,000. La mano de obra directa
cuesta $1.50 por unidad, y el material $.75 por unidad. El precio de
venta unitario es de
$4.00.

2. Si Chiclayo Inc. encuentra que el costo fijo se incrementará a $12,000,

¿qué le pasa al punto de equilibrio en unidades y en dólares?
Caso de productos múltiples
La mayoría de las empresas, desde las manufactureras hasta los
restaurantes (incluso restaurantes de comida rápida), tienen una
variedad de ofertas. Cada producto ofrecido puede tener precio de
venta y costo variable diferentes. Utilizando el análisis del punto
de equilibrio, modificamos la ecuación Punto de equilibrio en
dólares, para reflejar la proporción de las ventas de cada
producto. Esto se hace “ponderando” la contribución de cada
producto mediante su proporción de ventas. Entonces la fórmula es:

Donde
• V = costo variable por unidad
• P = precio por unidad
• F = costo fijo
• W= porcentaje de cada producto de las ventas totales en
dólares
• i = cada producto
EJEMPLO:

1. USS elabora más de un producto y le gustaría conocer su punto de

equilibrio en dólares. La información de Le Bistro es como se muestra
en la tabla siguiente. Los costos fijos son de $3,500 al mes.

Artículo Precio Costo Ventas anuales pronosticadas en

unidades
Empanadas S/2.0 S/1.2 7,000
Refresco S/0.8 S/0.3 7,000
Papa al horno S/1.5 S/0.8 5,000
Té S/1.0 S/0.3 5,000
Barra de S/3.0 S/1.0 3,000
ensaladas

2. Si el administrador de USS quiere hacer $2,000 adicionales por mes y

considera esto como un costo fijo, ¿cuál es el nuevo punto de
equilibrio en las ventas diarias promedio?
1. Perú Pan S.A ha decidido ampliar sus instalaciones agregando
una línea de proceso adicional. La empresa tendrá dos líneas de
proceso, cada una trabajando 7 días a la semana, 3 turnos al día, 8
horas por turno. En este momento su capacidad efectiva es
de 300,000 panecillos. Sin embargo, esta adición reducirá la eficiencia
de todo el sistema al 85%. Calcule la producción esperada con
esta nueva capacidad efectiva.

2. Un centro de trabajo que contiene 4 máquinas con la misma

capacidad opera dos turnos por día 5 días a la semana (8 horas por
turno). Esta es la capacidad efectiva. Si el centro de trabajo tiene una
eficiencia del sistema del 95%, ¿cuál es la producción esperada
en horas por semana?

3. McDonald tiene un negocio de empaquetado de software. Su costo

fijo anual es de $10,000, el costo por mano de obra directa es de $3.50
por empaque, y el costo de material es de $4.50 por empaque. El
precio de venta será de $12.50 por empaque. ¿Cuál es el punto de
equilibrio en dólares? ¿Cuál es el punto de equilibrio en unidades?
3. La capacidad efectiva y la eficiencia de tres departamentos de Gandules
S.A, para el próximo trimestre son las siguientes:
Departamento Precio Costo
Diseño S/22.5 S/10.5
Fabricación S/5.0 S/1.8
Acabado S/3.0 S/2.0

Calcule la producción esperada durante el siguiente trimestre para cada

departamento.

4. Una empresa de artículos electrónicos fabrica actualmente un artículo

con un costo variable de $.50 por unidad, cuyo precio de venta es de
$1.00 por unidad. Los costos fijos son de $14,000. Su volumen actual es de
30,000 unidades. La empresa mejoraría la calidad del producto de
manera sustancial si agregara un nuevo equipo con un costo fijo
adicional de $6,000. El costo variable aumentará a $.60, pero el volumen
debe elevarse a 50,000 unidades debido a que el producto será de mayor
calidad. ¿Considera usted que la compañía debe comprar el equipo
nuevo?
5. El programa de negocios de una Institución Educativa tiene instalaciones
y profesorado para manejar una matrícula de 2,000 nuevos estudiantes
por semestre. Sin embargo, en un esfuerzo por limitar el tamaño de
las generaciones a un nivel “razonable” (en general, abajo de 200), el decano
de la universidad, estableció un tope de 1,500 nuevos estudiantes en
la inscripción. Aunque el semestre pasado hubo una demanda amplia para
los cursos de negocios, un problema con los horarios permitió inscribir
sólo a 1,450 estudiantes en dichos cursos. ¿Cuál es la utilización y la
eficiencia de este sistema?

6. Cecilia Meza, propietaria de Pizza Mostra, está considerando un nuevo

horno para cocinar la especialidad de la casa, pizza vegetariana. El horno
tipo A puede manejar 20 pizzas por hora. Los costos fijos asociados con el
horno A son de $20,000 y los costos variables de $2.00 por pizza. El horno
B es más grande y puede manejar 40 pizzas por hora. Los costos fijos
asociados con el horno B son de $30,000 y los costos variables de $1.25 por
pizza. Cada pizza se vende en $14.
• ¿Cuál es el punto de equilibrio para cada horno?
• Si la propietaria espera vender 9,000 pizzas, ¿qué horno debe comprar?
• Si la propietaria espera vender 12,000 pizzas, ¿qué horno debe comprar?
• ¿En qué volumen debe Janelle cambiar los hornos?
7. A John se le pidió determinar si el costo de $22.50 de los boletos para
el teatro-restaurante de la comunidad permitirá al grupo lograr el punto
de equilibrio y si la capacidad de 175 asientos es adecuada. El costo
para cada actuación de una temporada de diez actuaciones es de
$2,500. El costo por la renta del local para 10 actuaciones es de
$10,000. Las bebidas y el estacionamiento son cargos adicionales y
tienen su propio precio y sus propios costos variables, como se
muestra a continuación:

Factores Precio Costo Cantidad estimada de

Unidades Vendidas
Boletos con S/22.5 S/10.5 175
alimentos
Bebidas S/5.0 S/1.8 175
Estacionamiento S/3.0 S/2.0 100
8. Como posible propietario de un club conocido como The Red
Rose, usted está interesado en determinar el volumen necesario de
ventas en dólares para llegar al punto de equilibrio el próximo año.
Usted decidió desglosar las ventas del club en cuatro categorías, donde
la cerveza es la primera. Su estimación de la venta de cerveza es que
servirá 30,000 raciones. El precio de venta por unidad promediará
$1.50; su costo es de $.75. La segunda categoría es alimentos, de
los cuales espera vender 10,000 unidades con un precio unitario
promedio de $10.00 y un costo de $5.00. La tercera categoría es
postres y vino, de los que también espera vender 10,000 unidades,
pero con un precio unitario promedio de $2.50 y un costo de
$1.00. La última categoría es almuerzos y emparedados económicos,
de los cuales espera vender un total de 20,000 unidades con un
precio promedio de $6.25 y con un costo por unidad de $3.25. Sus
costos fijos (es decir, renta, servicios públicos, etc.) son de $1,800
al mes más $2,000 mensuales por entretenimiento.
a. ¿Cuál es su punto de equilibrio en dólares por mes?
b. ¿Cuál es el número esperado de comidas por día si el
establecimiento abre 30 días al mes?
9. Use los datos del problema 08 y haga más realista el ejercicio
al agregar el costo por mano de obra (como costo variable) que
equivale a una tercera parte del costo total de comidas y emparedados.
También agregue gastos variables (implementos de cocina,
manteles, servilletas, etc.) equivalentes al 10% del costo de cada
categoría.
a. ¿Cuál es su punto de equilibrio?
b. Si usted espera tener una utilidad anual de $35,000 (antes de
impuestos) con jornadas de 12 horas, ¿cuáles deben ser sus
ventas totales?

10. Carter Manufacturing produce actualmente un despachador de cinta

adhesiva con un costo variable de $0.75 por unidad y un precio de
venta de $2.00 por unidad. Los costos fijos son de $20,000. El volumen
actual es de 40,000 unidades. La compañía puede producir un mejor
producto si agrega un nuevo equipo en la línea del proceso. Este
equipo representa una adición de $5,000 al costo fijo. El costo variable
disminuiría a $0.25 por unidad. El volumen del nuevo producto
mejorado deberá aumentar a 50,000 unidades:
a. ¿Debe invertir la compañía en el nuevo equipo?
b. ¿En qué volumen cambia la elección del equipo?
c. Con un volumen de 15,000 unidades, ¿qué proceso se debe usar?
11. Al final de un estudio económico se determina el tamaño mínimo para instalar
una planta. El proyecto presenta dos opciones diferentes de tecnología para
elaborar el producto. Los requerimientos de cada caso son los siguientes:
Tecnología A Tecnología B
Producción 25,000 pz/año 19,000 pz/año
Consumo de Combustible 30 gl/H-H 40 gl/H-H
Costo de Combustible S/. 8.00 /gl S/. 8.00 /gl
Costo de Mano de Obra S/. 4 /H-H S/. 5 /H-H
Costo de Material S/1.00 S/1.00
Material Requerido por Pieza 1.2 Kg 1.0 Kg
H-H requerido por Pieza 0.1 0.13
H-M requerido por Pieza 0.03 0.04
Los costos fijos de la tecnología A son iguales a US$ 35,000 y los de la tecnología
B son de US$ 25,000. De acuerdo con el estudio de mercado se estimó una tasa
de crecimiento anual del 7%, determinándose para el 2017 una demanda de
31,000 pz/año, además se ha fijado un precio de venta con un margen de
ganancia del 30% sobre el costo variable unitario. La empresa trabajará en un
turno de 8 horas, durante un mes de 23 días.
12. Se desea determinar la alternativa más adecuada para la instalación de
una nueva planta, los tamaños disponibles en el mercado son:
Tamaño Capacidad Costo de Operación Costo Variable anual a plena
Máxima operación
PLANTA 1 30000 120000 75000
PLANTA 2 40000 185000 100000
PLANTA 3 57500 230400 155000

Se considera un horizonte de vida de ocho años para el proyecto. Se ha

considerado que la demanda promedio de los próximos ocho años crecerá
con una tasa anual de 5% en los primeros dos años y una tasa de10% en los
tres años siguientes, teniendo 12% al final en los tres años restantes, siendo
la demanda del año base del estudio de 28000 unidades. Se tiene una
inversión inicial para cada caso: Tamaño USD ($)
PLANTA 1 440000
PLANTA 2 548750
PLANTA 3 760100
El precio de venta del producto esta determinado por el mercado y
se ha fijado en US$ 10/unidad.