Agile -La transformación desde el Comité de Dirección

Xavier Albaladejo . Pág.1
Agile – La transformación desde el Comité de Dirección
XAVIER ALBALADEJO - Director del Máster en Métodos Ágiles

Xavier Albaladejo
 Agile-Lean Enterprise transformation
(C-level).
 Strategy, organizational structure and
cultural change.
MÁSTER EN
MÉTODOS ÁGILES
Bio
Primaria y
Secundaria
transformacionagil.org
proyectosagiles.org
Education Community Sharing
Company
ClasesAgiles.wordpress.com
To inspire to
create healthy
organizations
where people can
grow.
H4O Model

Transformación ágil desde el Comité de Dirección
Índice
• Algunos modelos de transformación
• El Comité de Dirección como equipo
• Auto-consciencia
• Cambio cultural
• Workstreams de transformación
• [Algunos] Factores clave
• Transformación consciente

Agile
Definición de Agile para nuestra sesión
Agile como disciplina para crear colaboración.
Disciplina = cadencias para pensar juntos.
[Notar que “pensar juntos”, tiene muchas
implicaciones: movilización de la
inteligencia colectiva, empoderamiento,
desarrollo de personas, engagement, …]

Algunos modelos de
transformación

Pirámide de
transformación
CLIENTE
(GESTIÓN DE SERVICIOS Y
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
(ESTRUCTURA Y PROCESOS)
TECNOLOGÍA
CULTURA
Algunos modelos de transformación
Eje de la gestión del cambio
• Comunicación
• Capacitación
• Apoyo / coaching
Pasos en el cambio
(organización)
Kotter
Pasos en el cambio (personal)
Adopción de la innovación
(organización)
Roger
Visión
Estado
actual
Estrategia y Roadmap

Transformación ágil desde el Comité
de Dirección
Transformación ágil en el Comité de
Dirección

El Comité de Dirección como
equipo

Características de un equipo
Características de un equipo
 ¿Los miembros del Comité de Dirección tienen los
mismos objetivos y prioridades en la práctica?
Alguna
idea?
Tenemos que crear estos objetivos
compartidos en el Comité De
Dirección.
¿Qué pasa si sus objetivos no son compartidos?
• Se pierde el rumbo, diferentes prioridades, objetivos
contrapuestos, alineación no resuelta que colapsa
debajo de ellos, retrabajo,…
 Objetivos compartidos  Mismas prioridades,
co-responsables  se ayudan y se exigen.
 Piensan-trabajan juntos (colaborar >> coordinar).
 Método de trabajo acordado (reglas, normas).
 Confianza y seguridad psicológica  conflictos en
positivo.
Compromiso y responsabilidad compartidos

Tipos de trabajo
2 tipos de trabajo en la empresa
 El Comité de Dirección como grupo de especialistas, cada uno
haciendo lo suyo. No son un equipo.
 Si el trabajo del Comité de Dirección no incluye ”mejorar cómo
se trabaja”  Deuda organizacional  Crisis que necesitarás
arreglar en tu peor momento 
¡¡¡Los problemas del sistema-organizacionales son una gran
oportunidad para que el Comité de Dirección trabaje junto!!!
(directrices, estructura & procesos, …)
Debería ser relativamente fácil:
• Ponerse de acuerdo (en equipo) sobre las cosas más importantes a mejorar, las
cosas que realmente les importan (ya que son cosas que todo el mundo ya sabe).
• Que se auto-organicen en pequeños grupos en torno a estos problemas.
• Introducir cadencias para autosincronizarse en torno a un tablero de gestión visual.
 Consciencia y deseo compartidos
¿Es esto suficiente para que trabajen en equipo?

Auto-consciencia como
personas, equipo y
organización

Auto-consciencia
SOGI Model
4- Society
3 - Organization
2 - Group
1- Individual

Auto-consciencia
Autoconocimiento como equipo
Lencioni
1 - Evaluación personal
2 - Evaluación del equipo
3 - Comparación / Insights
4 - Qué mejorar –
Acuerdos de equipo
Ejercicio:

Auto-conocimiento y comportamientos
No puedes liderar si primero no te lideras a ti mismo.
La inteligencia emocional es lo más trabajable
para pulir tus aristas y relacionarte mejor.
• Hay que ser consciente de en qué partes poner
más esfuerzo para mejorar.
• Practicar Comunicación No Violenta (NVC).
1. El tipo de personalidad (DISC / colores), estilo
de relación, qué necesitan los otros.
2. Los motivadores propios, internos.
3. La inteligencia emocional.
1
2
3
Cosas difícilmente
cambiables
Key slide
Auto-conocimiento
Es conveniente ser CONSCIENTE
para saber entender porqué
reaccionas de una determinada
manera y cómo adaptarte mejor al
entorno.
[Trimetrix]
Autoconocimiento como persona (individual)
Los comportamientos y el tipo de liderazgo se ve influenciados por:

Auto-consciencia
Autoconocimiento como líderes (individual)
Feedback sobre su estilo de liderazgo
1 – Definición del estilo de liderazgo deseado ( basado en colaboración e inclusión de sus equipos)
2 – Feedback 360 + plan de desarrollo (70-20-10 )
Coherencia de mindset,
para dar ejemplo
Visión INSPIRADORA y
ESTRATEGA, poniendo al
cliente en el centro
Toma de decisiones, GET
THINGS DONE
CUIDA a su equipo y
su MOTIVACIÓN
Da EJEMPLO con su
comportamiento
(Trabajo en equipo,
control emocional y
valores de la empresa)
Crea una organización
que MEJORA y
APRENDE
(Trabaja el sistema/contexto
colaborativamente y con
mentalidad “test & learn”:
estructura, procesos y políticas
– estándares mínimos)
DESARROLLA a su
equipo para fomentar su
EMPODERAMIENTO,
autonomía y ownership
Goals System People Culture

Auto-consciencia
Autoconocimiento como organización
Reinventar las organizaciones
Frederic Laloux
Vídeo :
https://www.youtube.com/
watch?v=g0Jc5aAJu9g
Paradigmas culturales
Cada nivel se construye
utilizando como pilares
aspectos de niveles
anteriores, pero con la
nueva mentalidad del
propio nivel.

Cambio cultural

La pirámide de la transformación
CLIENTE
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
CULTURA

La pirámide de la transformación
CLIENTE
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
CONSCIENCIA
CULTURA
Cómo intepretas el mundo
Ampliar la consciencia
I.e: modelos mentales
La cultura y la
estructura de la
empresa se basan
en los modelos que
los líderes tienen
en sus mentes.
Fricción si se
introduce prácticas
Agile pero se
continúa con el
mismo mindset 
Coherencia
de mindset

Ampliando la consciencia
Nuevos modelos mentales (Awareness)
1. Motivación
2. Autonomía / Empoderamiento  Ownership
3. Lean flow (pequeñas piezas, reducción WIP, desperdicio,…)
4. Pensamiento sistémico sobre los
impedimentos organizacionales para
ser más ágiles
5. Factores de éxito y productividad
6. Complejidad – Factores y gestión
El papel de los líderes es:
• Para crear alineación con una visión.
• Desarrollar personas para lograrlo.
• Movilizar la inteligencia colectiva ,
incluir más diversidad.

Pero… tengo malas noticias
Esto no funciona tan bien
“Saber” algo es diferente a tenerlo “integrado” y hacerlo.

La gente no cambia. “La gente es como es” (gracias Jasmina ;) )
• Las personas deben ser conscientes de la necesidad del cambio Y desarrollar un deseo (ADKAR).
• ¿Ven los beneficios del cambio? ¿Quieren cambiar? ¿ Están dispuestos a hacer mucho trabajo
de desarrollo personal durante meses o incluso años?
• Crea experiencias conscienciales impactantes . 3 minutos >> 10 cursos (verás que no ha
habido cambios cuando están bajo estrés).
• Ej. silla de decisiones.
?

La gente no cambia. “La gente es como es” (gracias Jasmina ;) )
• Las personas se adaptan para sobrevivir en el entorno (lo que es bueno/premiado
se repite). Otros se liberan para comportarse de forma natural y auténtica.
• “La cultura sigue a la estructura” – Larman
•  Cambiar el sistema en lugar de tratar de cambiar a la gente!
Sistema = lo que le pides a la gente que haga, es recompensado, incentivos.
• “Sombra de la cultura”.
• Las personas deben ser conscientes de la necesidad del cambio Y desarrollar un deseo (ADKAR).
• ¿Ven los beneficios del cambio? ¿Quieren cambiar? ¿ Están dispuestos a hacer mucho trabajo
de desarrollo personal durante meses o incluso años?
• Crea experiencias conscienciales impactantes . 3 minutos >> 10 cursos (verás que no ha
habido cambios cuando están bajo estrés).
• Ej. silla de decisiones.
•  Cambiar los líderes - con una nueva
mentalidad, crearán un nuevo sistema y cultura.

Workstreams de
transformación

Workstreams de transformación
a) Sistema de mejoras organizativas
b) Nuevas estructuras organizativas (“La cultura sigue a la estructura”)
- Equipos ágiles (empezando por “pilotos”)  Surge una nueva cultura .
- Centros de Valor : Microempresas spin-off, propósito claro y ownership.
Criterios de priorización:
• Impacto empresa (Cliente, tiempos, eficiencia).
• Impacto emocional.
• Esfuerzo  Quick-wins.
Desescalado organizacional
Agilidad por distribución de la toma de decisiones
Servicios
centrales
Centros de valor
=
Estrategia de
negocio
Estructura
organizativa
(orientadas al cliente, con pensamiento
sistémico y análisis de flujo Lean)
a
b

Comunicación inicial restringida!! 
Estructuras ágiles
Funnel de selección ágil en tus
líneas estratégicas de negocio (no
tienes energía infinita y “todo a la
vez” es demasiada complejidad).
Cada equipo / Centro de Valor :
• Su propio board de mejora de contexto.
• Feedback del estilo de liderazgo.
• Escalado de impedimento al Champion de la Transformación .
Mismo patrón que para el
Comité de Dirección!!
Caballos ganadores,
no kamikazes
FUNNEL DE
SELECCIÓN

c ) Desarrollo del management, contratación y despido.
1 – Definición del estilo de liderazgo deseado ( basado en colaboración )
2 – Feedback 360 + plan de desarrollo (70-20-10 )
Coherencia de mindset,
para dar ejemplo
Visión INSPIRADORA y
ESTRATEGA, poniendo al
cliente en el centro
Toma de decisiones, GET
THINGS DONE
CUIDA a su equipo y
su MOTIVACIÓN
Da EJEMPLO con su
comportamiento
(Trabajo en equipo,
control emocional y
valores de la empresa)
Crea una organización
que MEJORA y
APRENDE
(Trabaja el sistema/contexto
colaborativamente y con
mentalidad “test & learn”:
estructura, procesos y políticas
– estándares mínimos)
DESARROLLA a su
equipo para fomentar su
EMPODERAMIENTO,
autonomía y ownership
Goals System People Culture
c

d) Modularidad del producto, automatización y calidad interna.
Tecnología que permita realizar cambios en el producto ágilmente a un coste asumible, para entregar
el producto de forma regular, en plazos de entrega cortos y para un rápido feedback sobre su uso.
d

[Algunos] Factores clave

[Algunos] Factores clave
Potencia y suministro constante de energía.
• Un sponsor de alto nivel con el mindset adecuado.
• Capacidad para resolver problemas con su poder.
• Ya cree en estas cosas.  O al menos una persona humilde y
curiosa, abierta a aprender, que permita
probar cosas nuevas para su beneficio.
 Su mentalidad es el techo de cristal. Lo
verás en condiciones de estrés.
• Un “facilitador” en el Comité de Dirección. Un “Program Manager” que sea un
agente de cambio (con mentalidad test & learn) y con suficiente dedicación.
• De lo contrario, la entropía degradará el sistema.
• Resiliencia  Transformación continua sostenida.

Transformación consciente

Auto-consciencia
SOGI Model
4- Society
3 - Organization
2 - Group
1- Individual

Transformación consciente
Respeto por todas las partes interesadas y
propósito superior
CLIENTE
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
CULTURA
CLIENTE
PRODUCTOS)
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA
CONSCIENCIA
CULTURA
Transformación instrumental Transformación consciente
Accionistas, clientes, empleados,
sociedad, medio ambiente
Compromiso de las personas,
atracción y fidelización del talento.
Accionistas, clientes.

Nuestro propósito superior es:
Inspirar para crear organizaciones saludables
donde las personas puedan desarrollarse.
#GreatPlacesToGrow

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