A.H.P. para estrategias empresariales

Artículo mensual dedicado a
la
Innovación
y
Mejores
Prácticas en Negocios

Multi-Criteria Decision Analysis for Strategic
Decision Making for Business
“White Paper”

SERGIO D. SALIMBENI

Sergio D. Salimbeni, Ing. MBA, PhD
Ing. en Electrónica U.T.N., Maestría en Dirección de Empresas USAL-DEUSTO. Doctor in Business Administration,
AIU. Profesor Titular de Cátedra Marketing Estratégico y Dirección General de la Universidad del Salvador. 20 años de
trayectoria en empresas de tecnología, desempeñándose en áreas de operaciones y comercial.

Key words: business strategy, decision making; multiattribute; multiple criteria; MCDA, AHP

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y
Mejores

Tabla de contenido
1.

Abstract................................................................................................................................................................ 3

2.

Objetivo general ................................................................................................................................................ 4

3.

Objetivos específicos ....................................................................................................................................... 4

4.

Descripción del caso ........................................................................................................................................ 4

5.

Alcances ............................................................................................................................................................. 6

6.

Introducción. La Administración Estratégica ................................................................................................ 6

7.

Modelo de Planificación Estratégica .............................................................................................................. 8

8.

Selección de la Estrategia de Crecimiento ................................................................................................. 11

9.

Métodos de Análisis jerárquico AHP. Fundamentos teóricos .......................................................................... 13

10. Aplicación ......................................................................................................................................................... 18
11. Conclusiones ................................................................................................................................................... 29
12. Ilustraciones ..................................................................................................................................................... 30
13. Ecuaciones ......................................................................................................................................................... 30
14. Tablas ............................................................................................................................................................... 30
15. Índice Onomástico .......................................................................................................................................... 31
16. Bibliografía ....................................................................................................................................................... 31

____________________________________________________________________


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y
Mejores

1. Abstract
The permanence and evolution of the company in the long term, and the subsequent
periodic search for new business opportunities, constantly test decision makers, it
means their managers.
The various strategic alternatives, combined with the different selection criteria, and
different scenarios, make it a problem that deserves a thorough and detailed study and
analysis.
Multicriteria decision analysis (MCDA) is an extremely useful tool to help the Decision
Maker, or decision makers, to elucidate this problem.
The correct set of a decision matrix by the manager or team responsible for the
destiny of an organization, and the choice of one or several combined techniques for
resolution, is the objective of this paper.
It will be developed at the beginning a theoretical framework, the search for new
business opportunities with its strategic alternatives for the various criteria used to
evaluate them, and finally select one of them or just rank them, asking for the
preferences according to the maker's preferences or decision makers´ preferences.
Therefore, it will be recommended a systematic model to solve this kind of approach.
The paper will be finally completed with an example of application for an argentine
company.


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2. Objetivo general
Proponer una metodología sistemática para el análisis, valoración y selección de
estrategias de negocios, mediante el uso del modelo de análisis multicriterio discreto
AHP.

3. Objetivos específicos
a. Formular una metodología para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios
para las empresas, enmarcada en un modelo de Planificación Estratégica.
b. Definir los criterios mediante los cuales se tomará la decisión para la selección de la
probable mejor estrategia.
c. Presentar y resolver la matriz de decisión para la resolución del caso antes
mencionado mediante la utilización del método AHP.

4. Descripción del caso
La búsqueda sistemática de nuevas oportunidades de negocios es inherente a toda
organización. Sin duda, aquellas que quieran perdurar en el tiempo, deben estar
permanentemente evaluando su desempeño presente, observando simultáneamente
el horizonte en el largo plazo1.
Distintas propuestas existen con el fin de sistematizar esas búsquedas de
oportunidades en el mercado, sin por ello dejar de lado la creatividad, y por qué no, en
algunos casos, cierta espontaneidad en el cambio de rumbo. Esto se ha dado
1

(Freije y Uriarte, 1993)


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particularmente en estos últimos años, donde los cambios repentinos en las
necesidades y deseos, muchas veces influenciados y acelerados por los cambios
tecnológicos, repercuten en el mercado.
Los responsables de la organización, encuentran habitualmente diversas alternativas
estratégicas para continuar con un crecimiento sostenido de su empresa. Sin
embargo, se ven desorientados y confusos en muchas oportunidades. Esto es,
fundamentalmente, debido a que no sólo existen varias alternativas, sino que los
criterios para evaluarlas son numerosos y de diferentes características. No todos esos
criterios pueden evaluarse estrictamente en forma cuantitativa. Muchos de ellos son
de índole intangible y de difícil valoración.
Un caso que podría considerarse análogo al presente estudio es la selección de entre
varios proyectos de inversión. Para esos casos, existe gran cantidad de literatura,
pero casi toda ella enfocada desde el punto de vista de la rentabilidad financiera, y / o
desde la utilidad que podría presentar cada uno de ellos2.
Habiendo observado la naturaleza de nuestro caso de estudio, donde se deben
combinar aspectos tangibles e intangibles, cualitativos y cuantitativos, tales como el
mercado potencial medido en unidades monetarias y por otra parte el posicionamiento
de una marca, es que se ha decidido resolverlo mediante la aplicación práctica del
AHP.

La toma de decisión para la selección de la mejor estrategia de largo plazo de una
empresa, trae aparejado los mismos tipos de problemas de cualquier otra elección.
Se pueden conocer con una aproximación aceptable las alternativas estratégicas,
pero los criterios bajo las cuales se evaluarán pueden no estar claramente definidos.
Por otra parte, en varias oportunidades, dichos criterios entran en conflicto entre sí, y /
o están interrelacionados.
La resolución a este planteamiento depende del centro decisor, es decir, personas
con su propio punto de vista, y quizás muy diferentes unos de otros.
Otro aspecto a tomar en consideración, es que no todos los criterios son
cuantificables, tal como se ha mencionado anteriormente, y otros solamente lo son

2

(Besares, Inversión y Financiación. Casos Resueltos., 1998)


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por juicios de valor. Es por ello que se utilizan escalas cardinales, ordinales o
verbales, según el caso y naturaleza propia de cada criterio de selección.

Se propone, entonces, una metodología específica para esta área de estudio.
La idea es conceptualmente simple; analizar la situación
actual de la empresa y el mercado meta, explorar diferentes
estrategias de crecimiento, encontrar distintas alternativas,
definir los criterios por los cuales se las valorará y
seleccionará, aplicando, en este caso, el método AHP.

Esto es lo que he denominado:
Análisis de decisiones multicriterio para la toma de decisiones estratégicas
empresariales.

5. Alcances
El alcance del presente documento abarca:
a. Mapa General de la Planificación Estratégica.
b. Búsqueda de nuevas oportunidades de negocios (Alternativas Estratégicas).
c. Selección de la mejor alternativa a través del método AHP.

6. Introducción. La Administración Estratégica
“La concepción estratégica de la gestión empresarial es el conjunto de
decisiones que por su importancia regulan el comportamiento de la
organización, y su aplicación más directa es determinar las capacidades


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internas que tengan consecuencias sobre el medio externo, y que permitan
un mejor posicionamiento competitivo”3

Se ilustra a continuación cómo la Planificación Estratégica, se encuentra
embebida en la denominada Administración Estratégica.

Planificación
Operativa

CONTROL

PLANIFICACIÓN

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

Planificación
Estratégica

IMPLEMENTACIÓN

La Administración Estratégica. Sergio Salimbeni
Ilustración 1 - Administración Estratégica

Dentro de la denominada administración estratégica, se enfocará en este estudio la
fase de Planificación Estratégica.
Para una mejor comprensión de los diferentes pasos de la misma, se ha propuesto el
siguiente esquema de planificación estratégica para los negocios4.

3
4

http://www.revista-mm.com/rev31/gestión.htm
Modelo propuesto por Sergio Salimbeni


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7. Modelo de Planificación Estratégica

Alternativa A

Comienzo

Visión

Posición
frente a los
Partícipes
Sociales

Posición
frente al
Riesgo

Análisis del
CVD del
mercado
actual

Previsión del
Negocio
Actual

Posibles
Estrategias
de
Crecimiento

Análisis del
nuevo
Mercado

Alternativa B

Alternativa n

Sinergias con
la actividad
actual

Competencia

Posicionamiento

Riesgos

Inversión /
Desinversión

MCDA para ranking
de Alternativas
estratégicas

Control

Perfil de
capacidad de
la empresa

Misión

Análisis
Detallado de
Ambientes

Metas y
Alcances

Estrategias
Competitivas
Genéricas

Ventajas
Competitivas
y
Diferenciació
n

Segmentació
n de
mercados

Posicionamient
o

Objetivos

Producto

Impulsión

Precio

Logística

Organización
Comercial

Sistemas de
información

Implementación

Operacionalización

Estructura
Organizaciona
l

Calidad de
Procesos
comerciales

Presupuestació
n

FIN

Ilustración 2 - Mapa General de la Planificación Estratégica

5

Nótese que los tres bloques identificados con distintos colores, detallan el Modelo
Conceptual antes mencionado6. Esto es:
FASE I: Búsqueda de Nuevas Oportunidades de Negocios7
FASE II: Marketing Estratégico
FASE III: Marketing Operativo

5

Salimbeni Sergio, Strategic Management, Ensayo, AIU, 2011
Salimbeni Sergio, Strategic Management, Ensayo, AIU, 2011
7
Bloque adaptado del modelo de Freije Uriarte Antonio
6


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Sea el planeamiento o revisión de una nueva actividad, un nuevo negocio o una
nueva empresa, todo comienza por el hecho de plantearse qué es lo que se quiere de
ella en el largo plazo, o sea, cuál es su finalidad.
El Directorio o la alta gerencia es quien se ocupa de esta fase, o sea, de la definición
de la Visión y Metas estratégicas de la empresa.
En el caso de una empresa que ya esté en funcionamiento, esto se limita al análisis y
replanteo, de ser necesario, de la Visión existente, aunque en muy contadas
oportunidades se modifica la misma.
Dentro de estos primeros pasos en el proceso de planificación, se encuentra la
definición de las políticas y principios que se tendrán para con los distintos partícipes
sociales8. Esto es, en el caso de una política pluralista respecto de los objetivos,
quiénes y cómo se verán afectados debido a nuestro emprendimiento.
Se analiza a continuación cuál será la posición de la empresa frente al riesgo, riesgo
implícito en todo nuevo emprendimiento. A esto se lo conoce como Actitud frente al
riesgo. Existen empresas con alta aversión al riesgo, otras más moderadas y las hay
también quienes arriesgan mucho con tal de tener la posibilidad de generar grandes
ganancias9. Esta “actitud” se relaciona con la teoría de la utilidad.

COMIENZO

Visión y
Metas
Estratégicas

Actitud
f rente a los
Partícipes
Sociales

Actitud f rente
al Riesgo

Ciclo de
Vida de la
Demanda

Previsión del
Negocio
Actual

Estrategias
de
Crecimiento
(Ansof f )

Ilustración 3 - Objetivos Estratégicos

Una vez fijados esas Directrices Generales, es decir, la Visión de la Empresa o Grupo
Empresarial, la actitud frente al riesgo y frente a los Partícipes Sociales, es el
momento de comenzar a trabajar en la Planificación de largo plazo (PLP).
Para ello se analizará en primer término el ciclo de vida de la demanda del mercado
meta del negocio o actividad en la cual la empresa está hoy, o sea, el negocio de
8
9

Concepto modificado del Dr. Freije Uriarte.
Teoría de la Utilidad.


Alternativa A

Alternativa B

Alternativa N

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partida. Luego se realizará una Previsión del Negocio Actual (PNA), el cual consiste
básicamente en un pronóstico de ventas y estado de resultados proyectado para los
próximos ejercicios. Finalmente, con el conocimiento de las distintas estrategias de
crecimiento sostenible, y en base a los dos análisis anteriores, se podrá seleccionar
distintas alternativas para crecer en el largo plazo. Esto se denomina: Alternativas
Estratégicas de Crecimiento Sostenible.
Dentro de las estrategias básicas de crecimiento, se encuentran la de penetración en
el mercado, desarrollo de productos, desarrollo de mercado, diversificación, y todas
las sub-estrategias relacionadas con las mismas.
Al tener varias alternativas, obviamente se deberá analizarlas y evaluarlas, y al fin
seleccionar tan sólo una de ellas.

Esta es la fase donde en general no existe
una metodología para la selección de la mejor
estrategia, y este es el punto donde se
aplicará la Técnica AHP.
Ese análisis general de cada una de esas alternativas estratégicas de crecimiento, se
hace en base al estudio de distintos criterios predeterminados, tales como el Potencial
del Mercado, el Perfil de Capacidad de la empresa, las Sinergias entre el negocio de
partida y cada una de las alternativas en estudio, la contribución al posicionamiento,
los Riesgos y el análisis de desinversión, entre los más importantes.
Con toda esta información se elige finalmente la Estrategia de Crecimiento más
adecuada para la visión del negocio.
Una vez seleccionada, se está en este punto en condiciones de encarar la
planificación desde el punto de vista de las estrategias competitivas y
posicionamiento. Es por esto que, a esta fase, se la denominado Marketing
Estratégico10.
Esta etapa comienza con la formulación o revisión (en el caso de que ya existiera) de
la Misión de la Empresa o Unidad Estratégica de Negocios (UEN). Un análisis
minucioso del ambiente, tanto interno como externo, definición de metas y alcances
10

Entendemos por Marketing estratégico a las estrategias competitivas y de posicionamiento que debemos escoger para
llevar nuestros productos al mercado meta.


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de la nueva estrategia, estudio de la segmentación del mercado meta o mercado
objetivo y posicionamiento, son los puntos salientes de esta etapa de la planificación.
Una vez estudiado y definido los puntos anteriores, se entra en la última fase de la
planificación, la de corto plazo, donde se verá en detalle lo relativo al producto y el
mercado. Este es el llamado “Marketing Mix” o mezcla de Mercadeo y a este conjunto
se lo conoce como Marketing Operativo, el cual está asociado a la Planificación
Operativa.
Finalizada esta última etapa, se ingresa a detallar cómo es que se implementará este
plan, cómo se controlará su ejecución, y de qué manera se mejorará o corregirán sus
desvíos (Gap Analysis). Esto último es el llamado Implementación y Control.

8. Selección de la Estrategia de Crecimiento
Habiendo ya analizado las características más importantes de cada una de las
estrategias de crecimiento pre-seleccionadas, se realizará un análisis cuantitativo con
el fin de elegir la más apropiada de entre todas ellas.

Previsión del
Negocio
Actual

Ciclo de Vida
de la
Demanda

Estrategias
de
Crecimiento
(Ansoff)

Alternativa A
Alternativa B
Alternativa n

Ilustración 4 – Alternativas Estratégicas

Para ello se plantea una matriz de decisión, la cual va a contener cada uno de estos
criterios bajo análisis y para cada una de las alternativas.
Dentro de los análisis sistemáticos que se realizan en áreas de marketing y
administración, el método SAW es de los más utilizados. Sin embargo, la gran


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cantidad de criterios y alternativas posibles hace que este método, desde nuestro
punto de vista, no sea el más adecuado.
Es por ello, que se propone la aplicación del AHP para esta etapa de la planificación.

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9. Métodos de Análisis jerárquico AHP. Fundamentos teóricos
Uno de los primeros métodos desarrollados en el ambiente de las decisiones
multicriterio discretas fue el método AHP11. El mismo fue desarrollado por el profesor
Thomas L. Saaty12 (1980).
El método AHP13 para la selección de alternativas, impone algunos pocos pasos para
su diagramación.
Primero se debe ubicar al tope del diagrama el objetivo, el fin último que desea
alcanzarse. Luego se debe ordenar, en distintos niveles de importancia, los diferentes
criterios de selección, construyendo de ese modo un árbol de jerarquías. Esto puede
ser planteado, de acuerdo a las preferencias del CD (centro decisor), considerando la
importancia que el mismo le de a cada modelo, tal como se observa en la siguiente
ilustración:

11

(Gomes, 2004)
Distinguished University Professor at the University of Pittsburgh, where he teaches in the Joseph M. Katz Graduate
School of Business
13
Analytic Hierarchy Process – Proceso de Análisis Jerárquico
12


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Mejor estrategia

Monetarios

Mercado
Potencial

inversión

Estratégicos

Desinversión

Posicionamiento

Estructura

Competidores

Perfil de
Capacidad

Sinergias

A

A

A

A

A

A

A

B

B

B

B

B

B

B

C

C

C

C

C

C

C

D

D

D

D

D

D

D

Ilustración 5 - AHP para Selección de Estrategias de Negocios

El Modelo
Debe cuidarse especialmente la forma de obtener el vector de prioridades para la
matriz de comparación par a par. Saaty demostró que el mejor proceso para obtener
dicho vector, es el método del autovector derecho, el cual permite estimar el vector de
prioridades con una alta consistencia.14

Valoración
Un proceso de agregación es el que permite generar los valores finales de las
alternativas, ordenándolas por medio de la siguiente función aditiva:

14

(Autran Monteiro Gomes, 2004)


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Ecuación 1 - Función aditiva

Medida de Inconsistencia
Una de las pruebas que deben realizarse a la hora de la generación del vector de
prioridades, es la aplicación de la ecuación de inconsistencia15

Ecuación 2 - Ecuación de Inconsistencia

De esta manera se determina el autovector:

Ecuación 3 - Autovector

Consistencia
“Saaty (1980) observó que pequeñas variaciones de a ij, implican
pequeñas variaciones en λMax en el que el desvío del autovector
en relación a n (número de orden de la matriz) es considerado
una medida de consistencia. Por lo tanto, es posible afirmar que
λMax permite evaluar la proximidad de la escala desarrollada por
Saaty (1980) con la escala de razones o cocientes que sería
usada si la matriz A fuese totalmente consistente. Eso puede ser
realizado a través de un índice de consistencia IC”16

15
16

Saaty (1980)
(Gomes, 2004)


la
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Ecuación 4 - índice de Consistencia

Saaty (1980) propone el cálculo de la Razón de Consistencia RC, que se obtiene a
través de la siguiente fórmula:

Ecuación 5 - Razón de Consistencia

De esta manera, cuanto mayor sea el índice RC, mayor será la inconsistencia.
Por ejemplo, para un valor de n = 2, la razón de consistencia será 0.
Valores de IR para Matrices Cuadradas de Orden n, según el laboratorio
nacional de Oak Ridge, USA.
n
2
3
4
5
6
IR
0,0
0,58
0,90
1,12
1,24

7
1,32

Tabla 1 - Valores de IR

Escala fundamental de Saaty
Saaty observó que, a pesar de que las diferencias entre los estímulos siguen una
escala geométrica, la precepción de estos por los individuos obedece a una escala
lineal.
Él plantea también que existe un límite psicológico según el cual las personas pueden
como máximo juzgar correctamente 7 +/- 2 puntos, o sea, nueve puntos como máximo
para distinguir esas diferencias.
Debido a esto, Saaty definió la Escala Fundamental que se presenta a continuación:
1
3
5

Escala Fundamental de Saaty (1980)
Igual Importancia
Importancia pequeña de una sobre la otra
Importancia grande o esencial


la
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7
9
2, 4,
6, 8

Importancia muy grande o demostrada
Importancia absoluta
Valores intermedios
Tabla 2 - Escala Fundamental de Saaty

Como es sabido, la misma es la que se utiliza para la comparación par a par, para
cada uno de los criterios y entre cada una de las alternativas de selección.


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10.

Aplicación
El objetivo, tal como se planteara en un principio, es encontrar la mejor alternativa
estratégica para la empresa, y el primer nivel de selección será en base a tres
criterios, a saber:




monetarios,
estratégicos, y
capacidades internas de la empresa para abordar cada alternativa.

A su vez, cada uno de esos criterios se ven detallados en un siguiente nivel
jerárquico, y así sucesivamente hasta alcanzar el nivel de detalle deseado (ver
Ilustración 5 - AHP para Selección de Estrategias de Negocios).
Luego, para cada uno de estos criterios de menor nivel, se debe evaluar cada
alternativa, denominadas en este ejemplo como A, B, y C, (ver Ilustración 4 –
Alternativas Estratégicas) a través a una comparación por pares. Esta comparación par
a par, genera una matriz cuadrada, con la cual se trabajará para definir primero los
pesos, y luego el valor de cada alternativa.

Ecuación 6 - Matriz Cuadrada

La comparación por pares, se realiza mediante la escala fundamental de Saaty.
Por último, el estudio del proceso utilizado por el método AHP, puede ser dividido en
dos fases:
 Estructuración jerárquica del problema de decisión.
 Diseño del modelo propiamente dicho.
Como se sabe, debe tenerse sumo cuidado ya que los criterios utilizados en cada
nivel deben ser homogéneos y no redundantes.


la
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y
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Resolución del caso

Observando la Ilustración 5 - AHP para Selección de Estrategias de Negocios - se ve allí
que el segundo nivel está compuesto, como se ha dicho, por tres criterios, a saber:
Monetarios, Estratégicos y Estructurales.
El primer paso es establecer los pesos / importancia relativa, de este segundo nivel en
la estructura jerárquica:

Monetarios

Estratégicos

Estructura

Ilustración 6 – AHP para estrategias de negocios

Se define, entonces, el grado de importancia relativa que cada uno de ellos tiene para
el CD. Para ello, se realiza la comparación par a par, y se la valora de acuerdo a la
escala de Saaty. En el presente ejemplo las valoraciones son las siguientes:




El criterio monetario es algo más importante que el estratégico. (2)
El criterio estratégico es algo más importante que el estructural. (2)
El criterio monetario es mucho más importante que el estructural. (5)

Se denominarán a estos criterios como M, E y S respectivamente.
De este modo, la matriz de decisión queda de la siguiente manera:


la
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M

E

S

M

1
1

2
1

5
1

E

1
2

1
1

2
1

S

1
5

1
2

1
1

17
10

7
2

8
1

Tabla 3 - Matriz Nivel 2

Para facilitar su aplicación, se suman las columnas, y se divide cada valor de la matriz,
de modo de normalizarla, quedando de la siguiente manera:
M

E

S

M

10
17

4
7

5
8

0,5949

E

10
34

2
7

2
8

0,2766

S

10
85

2
14

1
8

0,1285

Tabla 4 - Matriz Nivel 2 Normalizada

Finalmente se calculan sus valores:

Realizando el mismo cálculo para cada fila:


la
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Ilustración 7 - Valoración de Alternativas para un determinado Criterio

Los anteriores, son entonces, los pesos o importancias relativas de esos tres criterios
del nivel 2 del árbol de decisión.

A través del criterio de óptimos paretiana17, la normalización de los criterios y, la
ponderación preferencial de los mismos, se llega a una valoración final de cada
alternativa, pudiéndolas ordenar de acuerdo a las preferencias establecidas por el CD,
tal como se observaba en la ilustración anterior.

Se debe ahora confirmar que el grado de inconsistencia en la elección de las
comparaciones par a par, sean aceptables.
Aplicando las ecuaciones ante descriptas (1 a 4) se obtienen los siguientes
resultados:
1,000

2,000

0,500

1,000

2,000

0,200

0,500

1,000

0,5949

5,000

x

0,2766
0,1285

1,79062
=

0,83106
0,38578

Tabla 5 - Producto Matricial

17

Romero Carlos, Análisis de las decisiones multicriterio, ISDEFE, Ingeniería de Sistemas, Madrid, 2006, c/ Edison, 4,
Primera Edición: 1.250 ejemplares


la
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y
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λ

=

IC

=

RC

=

1
3

1,7906

+

0,5949
3,0055

0,8311

+

0,2766
-

3

2

0,00276935
0,58

0,3858
0,1285

=

=

=

3,0055

0,002769

0,004774742

Como RC < 0,10 la inconsistencia de los juicios emitidos por el decisor es aceptable.

Todo esto puede ser facilitado por aplicaciones de software específicas, tal como se
observa en la siguiente ilustración:

Ilustración 8 - AHP SW de Aplicación

Mediante cálculos no muy complejos, se pueden realizar dichas operaciones en hojas de
cálculo tales como Excel®, tal como el autor18 está realizando en el presente ejemplo.

Del mismo modo, y tal lo realizado anteriormente (ver Tabla 3 - Matriz Nivel 2) se comienza
ahora con las valoraciones del siguiente nivel, a saber:
18

Sergio Salimbeni


la
Innovación
y
Mejores

Monetarios

Mercado
Potencial

inversión

Desinversión

Ilustración 9 - Criterios Monetarios

En este caso, el criterio Monetario, se sub-divide en Mercado Potencial (M), Inversión
necesaria (I), y desinversión posible (D).
Se procede ahora a la comparación par a par de este nuevo nivel.
Se decide que el mercado potencial es
significativamente más importante que el
nivel de inversión, y mucho más importante
que la eventual desinversión.
Por otra parte, el nivel de inversión
necesario, es levemente más importante que
el nivel de desinversión.
De esta manera, se plantea la siguiente
matriz.

M

I

D

M

1
1

3
1

5
1

I

1
3

1
1

2
1

D

1
5

1
2

1
1

En resumen, se obtiene:
Alternativa
M
I
D

λ

=

IC

=

Valor
0,648
0,230
0,122
1
3

1,9485

+

0,6479
3,0037

0,6902

+

0,2299
2

3

0,3667
0,1222

=

=

3,0037

0,001848


la
Innovación
y
Mejores

RC

0,001848334
0,58

=

=

0,003186783

Nuevamente, como RC < 0,10 la inconsistencia de los juicios emitidos por el decisor es
aceptable.
Operando de la misma forma para cada nivel, se llega a las siguientes ponderaciones:
Mejor estrategia

Monetarios
0,595

Mercado
Potencial
0,648

Inversión
0,230

Estratégicos
0,277

Desinversión
0,122

Posicionamiento
0,667

Estructurales
0,129

Competidores
0,333

Sinergias
0,75

Perfil de
Capacidad
0,25

Ilustración 10 - Pesos por Criterios

Una vez definidos los pesos de cada criterio de decisión, en cada nivel, es el momento de
valorizar cada alternativa estratégica para cada criterio, tal como se muestra a continuación:


la
Innovación
y
Mejores

Supóngase tener cuatro alternativas estratégicas, A,
B, C y D, se debe ahora valorar la contribución que
cada una tiene para el criterio mercado potencial, en
este caso. Se realiza con el mismo procedimiento, es
decir, por la comparación para a par de cada
alternativa.

Mercado
Potencial

A

B

C

D

A

1
1

1
2

1
4

1
1

B

2
1

1
1

1
3

1
2

B

4
1

3
1

1
1

1
1

C

1
1

2
1

1
1

1
1

C

D

A

D

Para este caso se obtiene:
Alternativa
A
B
C
D

λ

=

IC

=

RC

=

1
4

Valor
0,146
0,169
0,409
0,276
0,6091

+

0,1461
4,2749

0,7355

+

0,1689
-

4

0,4086

+

1,1689
0,2764

=

=

4,2749

0,091622058

0,101802287

3

0,091622058
0,90

1,7762

Realizando exactamente el mismo procedimiento, para cada alternativa estratégica: A, B, C
y D, para cada uno de los sub-criterios: inversión, desinversión, posicionamiento,
competidores, sinergias con la actividad actual y capacidades internas de la empresa, se
puede completar el árbol de jerarquías y pesos tal como se ve en la siguiente ilustración.


la
Innovación
y
Mejores

Sólo falta destacar, que se debe tener muy en cuanta a la hora de la calificación, cuáles son
criterios a maximizar y cuáles a minimizar. Por ejemplo, al ver la contribución de cada
alternativa estratégica al posicionamiento, obviamente se busca su maximización, mientras
que, por ejemplo, en el caso de inversiones, se buscará calificarlas pensando en la
minimización.
Mejor estrategia

Monetarios
0,595

Mercado
Potencial
0,648

Inversión
0,230

Estratégicos
0,277

Desinversión
0,122

Estructurales
0,129

Posicionamiento
0,667

Competidores
0,333

Sinergias
0,75

Perfil de
Capacidad
0,25

A
0,146

A
0,284

A
0,25

A
0,499

A
0,330

A
0,148

A
0,25

B
0,169

B
0,164

B
0,25

B
0,281

B
0,330

B
0,326

B
0,25

C
0,409

C
0,231

C
0,25

C
0,140

C
0,167

C
0,163

C
0,25

D
0,276

D
0,320

D
0,25

D
0,080

D
0,167

D
0,362

D
0,25

Ilustración 11 - Calificaciones x Criterios

La valoración final para cada alternativa estratégica, se obtiene aplicando la Ecuación 1 Función aditiva, tal como se ilustra a continuación:

F(A) = 0,146*0,648*0,595 + 0,284*0,23*0,595 +………………………….. + 0,25*0,25*0,129


la
Innovación
y
Mejores

Calculándolas a través de nuestras planillas de cálculo, hemos llegado a lo siguiente:

A=

0,146
0,284
0,25
0,499
0,33
0,148
0,25
=

*
*
*
*
*
*
*

0,648 * 0,595
0,23 * 0,595
0,122 * 0,595
0,667 * 0,277
0,333 * 0,277
0,75 * 0,129
0,25 * 0,129
0,2583

+
+
+
+
+
+
+

B=

0,169
0,164
0,25
0,281
0,33
0,326
0,25
=

*
*
*
*
*
*
*

0,648 * 0,595
0,23 * 0,595
0,122 * 0,595
0,667 * 0,277
0,333 * 0,277
0,75 * 0,129
0,25 * 0,129
0,2277

+
+
+
+
+
+
+

C=

0,409
0,231
0,25
0,14
0,167
0,163
0,25
=

*
*
*
*
*
*
*

0,648 * 0,595
0,23 * 0,595
0,122 * 0,595
0,667 * 0,277
0,333 * 0,277
0,75 * 0,129
0,25 * 0,129
0,2726

+
+
+
+
+
+
+

D=

0,276
0,32
0,25
0,08
0,167
0,362
0,25
=

*
*
*
*
*
*
*

0,648 * 0,595
0,23 * 0,595
0,122 * 0,595
0,667 * 0,277
0,333 * 0,277
0,75 * 0,129
0,25 * 0,129
0,2416

+
+
+
+
+
+
+

En consecuencia, el ranking final de preferencias queda ordenado del siguiente modo:
1ro
2do
3ro
4to

C
A
D
B

=
=
=
=

0,2726
0,2583
0,2416
0,2277

Ilustración 12 - Ranking final de estrategias


la
Innovación
y
Mejores

De estos resultados se desprende que la alternativa estratégica con mejor valoración de
acuerdo a los criterios seleccionados es la estrategia “C”.

__________________________________________________________________________


la
Innovación
y
Mejores

11.

Conclusiones
Con el fin de encontrar un método sistemático para la selección de la mejor probable
estrategia de crecimiento de una empresa, es que se ha desarrollado esta
metodología en la formulación y resolución en la toma de decisiones.
En primer lugar, se ha propuesto una metodología para la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocios para las empresas, enmarcada en un modelo de
Planificación Estratégica.
En segundo término, se han definido los criterios mediante los cuales se tomará la
decisión para la selección de la probable mejor estrategia de negocios.
Finalmente, se ha presentado y resuelto la matriz de decisión para la resolución del
caso antes mencionado, mediante la aplicación del método AHP. Si bien suele
utilizarse el método SAW, hemos demostrado en este caso que, frente a la gran
cantidad de diferentes criterios cuali y cuantitativos, y el gran número de estrategias
posibles, es más conveniente la utilización del AHP.
Todo lo anterior, contribuye a que una toma de decisión sea más correcta y
cuantitativa, inclusive para aquellos criterios intangibles o difíciles de cuantificar.

Sergio D. Salimbeni
____________________________________________________________________


la
Innovación
y
Mejores

12.

Ilustraciones

Ilustración 1 - Administración Estratégica ...............................................................................................................7
Ilustración 2 - Mapa General de la Planificación Estratégica ..................................................................................8
Ilustración 3 - Objetivos Estratégicos ......................................................................................................................9
Ilustración 4 – Alternativas Estratégicas ............................................................................................................... 11
Ilustración 5 - AHP para Selección de Estrategias de Negocios .......................................................................... 14
Ilustración 6 – AHP para estrategias de negocios................................................................................................ 19
Ilustración 7 - Valoración de Alternativas para un determinado Criterio .............................................................. 21
Ilustración 8 - AHP SW de Aplicación ................................................................................................................. 22
Ilustración 9 - Criterios Monetarios ....................................................................................................................... 23
Ilustración 10 - Pesos por Criterios....................................................................................................................... 24
Ilustración 11 - Calificaciones x Criterios .............................................................................................................. 26
Ilustración 12 - Ranking final de estrategias ......................................................................................................... 27

13.

Ecuaciones

Ecuación 1 - Función aditiva................................................................................................................................. 15
Ecuación 2 - Ecuación de Inconsistencia ............................................................................................................. 15
Ecuación 3 - Autovector ........................................................................................................................................ 15
Ecuación 4 - índice de Consistencia .................................................................................................................... 16
Ecuación 5 - Razón de Consistencia .................................................................................................................... 16
Ecuación 6 - Matriz Cuadrada .............................................................................................................................. 18

14.

Tablas

Tabla 1 - Valores de IR ......................................................................................................................................... 16
Tabla 2 - Escala Fundamental de Saaty .............................................................................................................. 17
Tabla 3 - Matriz Nivel 2 ......................................................................................................................................... 20
Tabla 4 - Matriz Nivel 2 Normalizada ................................................................................................................... 20
Tabla 5 - Producto Matricial .................................................................................................................................. 21


la
Innovación
y
Mejores

15.

Índice Onomástico

C
CD. Centro Decisor

M
MCDA. Multicriteria Decision Analysis

G
Gap Analysis. In business and economics, gap analysis is
a tool that helps companies compare actual
performance with potential performance.

P
PLP. Planificación del Largo Plazo
PNA. Previsión del Negocio Actual

S
SAW. Simple Additive Weighting

16. Bibliografía
Autran Monteiro Gomes, L. F. (2004). Tomada de Decisoes em cenários complexos. Sao Paulo: Thomson.
Barry Rnder, R. M. (2006). Métodos cuantitativos para los negocios. México: Pearson.
Besares, F. G. (1998). Inversión y Financiación. Casos Resueltos. Bilbao: Desclée.
Besares, F. G. (1998). Las Decisiones Financieras en la Práctica. Bilbao: Desclée.
Cachero, M. L. (1998). Análisis y Adopción de Decisiones. Madrid: Ediciones Pirámide.
Freije y Uriarte, A. (1993). Control de Gestión. Madrid: Ibérico Europea de Ediciones S.A.
Gomes, L. F. (2004). Tomada de Decisoes em cenários complexos. Sao Paulo: Thomson.
Kotler, P. (1993). Dirección de la mercadotecnia - Análisis, Planeación, Implementación y Control (7ma ed.).
México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.


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