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Subido porManuel Oses
Elo 302 estrategia - analisis industria 6.08.09
Este documento presenta una introducción a la estrategia competitiva. Explica los objetivos de comprender el concepto de estrategia y su aplicación en los negocios. Luego, describe el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter y las estrategias genéricas de liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Finalmente, señala que las estrategias genéricas son inestables debido a que las ventajas competitivas solo duran hasta que los competidores las copien o superen.
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Elo 302 estrategia - analisis industria 6.08.09
- 1. Estrategia Competitiva Analisis de la Industria
- 2. Objetivos de laclase Comprender el concepto de Estrategia y su aplicación en el mundo de los Negocios Conocer el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter Poder utilizar conceptos de Estrategia en el proyecto que están desarrollando
- 3. Estructura de laClase Definición de Estrategia Definición de Estrategia Análisis de la Industria Análisis de la Industria Estrategias Genéricas Estrategias Genéricas
- 4. Estructura de laClase Definición de Estrategia Definición de Estrategia Análisis de la Industria Análisis de la Industria Estrategias Genéricas Estrategias Genéricas
- 5. La Estrategia siempredebe tener algunos “ingredientes” Objetivos claros y medibles Políticas que guían la acción Secuencias específicas o programas de acción
- 6. El proceso formalde Estrategia (Esquema clásico de K. Andrews) La secuencia de acciones que va desde la Formulación hasta la Implementación de una Estrategia se conoce como “El Proceso de una Estrategia” Formulación de Formulación de Implementación Implementación la Estrategia la Estrategia de la Estrategia de la Estrategia
- 7. Existen 5 tareasen la Dirección Estratégica Desarrollar un concepto de Negocio y formar una Visión de hacia donde se necesita ir Transformar la Misión en Objetivos específicos de Resultados Elaborar una Estrategia (acciones concretas) que logre el Resultado planeado Implantar y poner en práctica la Estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz Evaluar el Resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos
- 8. La planificación aNivel de Negocios Visión del Negocio • Productos • Mercados • Ámbito geográfico Análisis Interno Análisis del Entorno • Fortalezas • Análisis Estructural • Debilidades • Factores externos Programa de acciones generales Programa de acciones específicas
- 9. Estructura de laClase Definición de Estrategia Definición de Estrategia Análisis de la Industria Análisis de la Industria Estrategias Genéricas Estrategias Genéricas
- 10. ¿Qué es unsector industrial? Productos o servicios de un mercado que tienen baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos. Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su rentabilidad está determinada por el Sector Industrial donde compite. Por lo tanto resulta relevante Por lo tanto resulta relevante determinar el potencial del Sector determinar el potencial del Sector
- 11. El Análisis dela Industria intenta determinar la atractividad Un determinado sector industrial puede ser o no atractivo Dicha atractividad debe sustentarse en factores intrínsecos a la Industria y no a las empresas que compiten en él La atractividad de una industria debe reflejarse en la rentabilidad
- 12. El Análisis dela Industria tiene varios pasos: Determinar las Fuerzas motrices Análisis de las 5 fuerzas competitivas Tendencias Futuras Factores Críticos del éxito Conclusiones
- 13. Las Fuerzas Motricesson aquellas que “moldean” la Industria Las Fuerzas motrices son aquellas que hacen que hacen que los competidores adopten ciertos tipos de estrategia Por ejemplo en el Sector de Distribución Eléctrica tenemos: Reglamentaciones y Regulaciones El Estado otorga las Concesiones Regula las tarifas y la rentabilidad de las empresas Calidad del Servicio Estándar mínimos fijados por el Estado Orientación al cliente
- 14. Existen 5 fuerzascompetitivas según Michael Porter Rivalidad Competitiva Poder de los Compradores Poder de los Proveedores Amenazas de Nuevos Entrantes Bienes o Servicios Sustitutos Cada una de ellas puede ser alta o baja, dependiendo de su magnitud
- 15. La Rivalidad mideel grado de competencia actual Concentración y Equilibrio de los actores Número de competidores Tamaño de los competidores Crecimiento de la Industria Posibilidad de diferenciación Dispersión Geográfica Barreras a la salida Activos especializados Restricciones gubernamentales o de mercado
- 16. ¿Es posible laentrada de un nuevo competidor? Esta pregunta debe responderse a la luz de los siguientes puntos: Economías de escala Fuerza de marca Costo de cambio de los clientes Regulaciones estatales (Bancos) Necesidades de Capital (Generación eléctrica) Licencias (Celulares y PCS) Existencia y pendiente de curva de aprendizaje
- 17. ¿Existen productos quepodrían sustituir a la Industria actual? Es importante determinar el grado de sustitución, porque casi siempre es imperfecto Hay que evaluar los costos de cambio para los clientes Como ejemplo tenemos: Agua y Bebidas en Industria de la cerveza Paneles fotovoltaicos en Sector Eléctrico Trenes rápidos en Industria de Transporte Interurbano
- 18. ¿Tienen fuerza losclientes en la Industria? Algunas veces si, como por ejemplo en la Industria de los computadores personales (PC’s) Otras veces no, como por ejemplo en la Industria de la Distribución Eléctrica Residencial Es importante determinar la concentración del poder de compra y el costo de cambio que tienen los clientes
- 19. ¿Cuál es lafuerza de los proveedores? Grado de concentración de los mismos Tamaño de los proveedores Contribución de los proveedores a la calidad o servicio de los productos en la Industria Importancia de los productos de los proveedores en el bien final
- 20. Luego, se graficanpara poder sacar conclusiones Nuevos Entrantes Proveedores Compradore Rivalidad s Competitiva Sustitutos
- 21. ¿Qué sucederá enel futuro? El análisis anterior permite determinar la atractividad actual Pero, ¿el futuro seguirá así? Como la respuesta es probablemente que no, se deben analizar las nuevas tendencias en el sector industrial Alianzas estratégicas Estrategias de los competidores Impacto de la tecnología etc....
- 22. Con todo loanterior, determinar los “Factores Clave del Éxito” En base a todo el análisis, se pueden definir cuales son las “claves” en el negocio que permitirán permanecer y ser rentables Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica: Eficiencia en costos Calidad de Servicio
- 23. Finalmente ..... Las Conclusiones Aquí se deben resumir todas las principales ideas del Análisis anterior Resumido .... pero completo Incluir consejos y recomendaciones, ya no para el sector completo sino que para la empresa en particular
- 24. Estructura de laClase Definición de Estrategia Definición de Estrategia Análisis de la Industria Análisis de la Industria Estrategias Genéricas Estrategias Genéricas
- 25. La Estrategia Competitiva busca obtener un rendimiento importante sobre la inversión Son las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse: Liderazgo en costos Liderazgo en costos Diferenciación Diferenciación Enfoque (nicho) Enfoque (nicho)
- 26. Tener el costomás bajo y lograr un volumen alto de ventas Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas Competencia Competencia por Precios por Precios Rebaja de Rebaja de utilidades utilidades Eliminación de Eliminación de competidores competidores ineficientes ineficientes
- 27. La posición decosto total bajo requiere de lo siguiente: Lograr una alta participación relativa de mercado Exige un diseño del producto que facilite su fabricación Generar economías de escala Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas Podría implicar además: Grandes inversiones de capital en tecnología de punta Precios agresivos Reducir los márgenes de utilidad
- 28. Crearle al productoo servicio algo que sea percibido en toda la industria como único La diferenciación se considera como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca Como resultado debería producir una menor sensibilidad al precio Diferenciarse significa involucrarse en actividades costosas como: Investigación Diseño del producto Materiales de alta calidad, o Incrementar el servicio al cliente
- 29. Concentrarse en ungrupo específico de clientes Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado- meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas
- 30. Actualmente se reconoceque las 3 estrategias genéricas son inestables Dadas las nuevas circunstancias del mercado, se necesitan modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva Las estrategias genéricas pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva
- 31. La realidad esque las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
- 32. Estrategia Competitiva Analisis de la Industria