Enfoque en innovación y tecnologìa

2010

Daniel Samayoa Penagos
Catedrático investigador

ENFOQUE EN INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA.

LA CREATIVIDAD Y INNOVACIÓN SE POTENCIAN EN EL TRABAJO
EN EQUIPO.

2

ÍNDICE

Concepto Página

Prologo 3

Introducción 5

La innovación 6

Clasificación de cinco niveles de solución 9

Los cinco niveles de soluciones en tecnología 11

Estrategias para desarrollar una solución 18

Herramientas lógicas 20

Ejemplos varios 23

Principios y herramientas de la técnica 40

Como enseñar rápido a distintas gentes 45

Cambios en la pluma de escribir y otros productos 51

Tecnología de información 64

La búsqueda de competitividad por las empresas 67

La historia como medio de aprendizaje 92

Trabajo en equipo 108

Condiciones de creatividad 110

Ocho enfoques creativos aplicados 113

Técnicas de creatividad 119

Los equipos de trabajo 133

Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo 145

Bibliografía 191

3

PROLOGO

En muchas etapas de la vida de una empresa suele prevalecer su
potencial innovador frente a otros ámbitos de la gestión
empresarial.
Así, la característica más importante enarbolada por algunas
empresas es su compromiso con la innovación y la tecnología, el
desarrollo de nuevos procesos productivos, la utilización de las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación y los
nuevos métodos de atención a la clientela adoptados.

Sin embargo, las fases de la I+D no acaban simplemente en el
diseño y realización de un nuevo producto o servicio o en la
renovación de un proceso. Hay que tener en cuenta que el
desarrollo de la tecnología no constituye un fin en sí mismo, sino
un medio para la mejora global de la empresa y de su papel en el
mercado.
De hecho, proveedores y clientela exigen que las empresas que
han llevado a cabo proyectos de I+D demuestren los resultados
tangibles de estos proyectos innovadores.
Entonces, después de una época de "boom" en la investigación y el
desarrollo de nuevas ideas, las organizaciones deben cambiar su
política, intentando obtener el máximo provecho de esos
adelantos tecnológicos logrados en acciones renovadoras
anteriores.
La consolidación de los negocios y los procesos innovadores
promovidos se convierte en un fuerte aliado en la búsqueda de la
competitividad, cuando buena parte de las compañías se centran
únicamente en la concepción y desarrollo de proyectos de I+D. Eso
sí, siempre teniendo en cuenta la naturaleza cambiante del
mercado y la necesidad de estar a la par de sus avances
tecnológicos.

4

De esta forma, en la etapa de consolidación prima el interés por
examinar el resultado de los avances tecnológicos o las filosofías
de gestión adoptadas.
Para ello, es bueno establecer una mirada objetiva que analice y
refuerce las innovaciones introducidas:

Optimizando al máximo los procesos productivos y la
organización de la compañía, basando esta mejora en la utilización
de herramientas sencillas y ya experimentadas con éxito en otros
sectores.
Vigorizando los vínculos con empresas clientes y proveedoras.
Mejorando la comunicación interna de la empresa, de forma que
toda la plantilla de la organización interiorice los cambios
adoptados como parte de la filosofía de mejora continúa de la
organización.
Entonces, la evaluación y supervisión de aquellos proyectos
realizados consigue consolidar la trayectoria de las compañías,
reforzando sus vínculos con el mercado, además de facilitar el
control de los niveles de calidad alcanzados.

5

INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN

En el mundo moderno se ha consolidado una visión del conocimiento científico
aislado del mundo social, en una esfera autónoma, lo cual ha permitido caer en el
error de suponer que la comunidad científica es inmune y ajena a las demandas de
la sociedad en general (Olarte, 2002:2).

Frente a esta afirmación, ¿qué papel desempeñan las políticas en ciencia y
tecnología para articularlas a las demandas sociales y al desarrollo de los pueblos?
De acuerdo con Albornoz (1999), en 1944 se plantearon por primera vez en forma
sistemática, las principales preguntas de la política científica: a) ¿cómo aprovechar
el stock de conocimientos disponibles en beneficio del bienestar de los
ciudadanos?; b) ¿cómo orientar futuras investigaciones para el logro de nuevos
conocimientos útiles?; c) ¿con qué instrumentos puede actuar el Estado en una
materia tan delicada?; d) ¿cómo descubrir los jóvenes talentos y alentar las futuras
vocaciones científicas?
Estas preguntas formuladas por el presidente Roosvelt estaban totalmente
referidas a los intereses del Estado y de la sociedad y, por tanto, su naturaleza era
estrictamente política y la visión contenida en esas preguntas era claramente
utilitaria: cómo servirnos de la ciencia para alcanzar los más altos objetivos del
Estado: el bienestar de los ciudadanos, el desarrollo de la economía y los intereses
estratégicos de defensa.
A partir de entonces, el conocimiento científico se ha constituido en una cuestión
central para los gobiernos que pretenden alcanzar, mediante la ciencia y la
tecnología, la sociedad global de la información y de la economía basada en el
conocimiento.
Para Albornoz, (1999), en América Latina el esfuerzo científico y el diseño de las
políticas para el sector tuvo un carácter imitativo que carecía de una auténtica
demanda social, lo que se manifestó, entre otros aspectos, en un protagonismo
exclusivo y un aislamiento relativo de la comunidad científica. El resultado fue que
la política científica enunciada en el discurso, se expresara en la ausencia de

6

acciones capaces de hacer que la ciencia contribuyera en forma clara al logro de
metas económicas y sociales.
Lo anterior, debido a que la producción de conocimiento científico y el desarrollo
tecnológico sólo son posibles dentro de comunidades que comparten intereses que
definen la pertinencia del conocimiento (Olarte, 2002).

LA INNOVACIÓN

Genéricamente hablando, la innovación tiene que ver con una,
varias o una combinación de aplicaciones, no excluyente, de todo
lo que sigue: (i) Imaginación, (ii) Creatividad, (iii) Ideas, (iv)
Experiencias Prácticas y Teóricas (transformadas en habilidades,
destrezas y pericias), (v) Centros de Investigación y Desarrollo y
(vi) Centros de Innovación en Negocios y de Transformación
Gerencial y Organizacional, entre otras consideraciones. Hoy,
como nunca antes, hay un llamado a alinear y compilar todas
estas aplicaciones para alcanzar el máximo potencial innovador,
para resolver los grandes desafíos que el mundo encara.

Hay un ilustrativo pensamiento del Sr. Britt Mayo, Director de
Tecnología de Información de la empresa Pennzoil (importante
empresa petrolera de Norteamérica), que recoge el libro Business
at the Speed of Thought Using a Digital Nervours System (en
inglés, “Negocios a la Velocidad del Pensamiento Usando un
Sistema Nervioso Digital”), de la autoría del Sr. Bill Gates,
Presidente de Microsoft, que dice: “…Nosotros vemos a este
montón de datos como un patrimonio, a partir del cual podemos
derivar aprendizajes. Mientras más grande sea este ‘montón’,
será mejor para usted…siempre y cuando usted mismo tenga las
herramientas para analizarlo, sintetizarlo y, por consiguiente,
permitiéndole (a usted) transformarse así mismo en alguien más
creativo…”.

7

Con relación a empresas y otras organizaciones, extensible a la
persona humana, es reveladora una reflexión del Dr. Michael
Porter, Premio Nóbel, economista y profesor de la Escuela de
Administración Comercial de la Universidad de Harvard, como él
lo expresa en su libro On Competion (en inglés, “Acerca de la
Competitividad”), quien relata lo siguiente: “…la compañía (o la
persona), que exitosamente implanta una nueva o mejor manera
de competir, es porque ésta (compañía, organización, persona)
continúa (en sus actividades) con obstinada determinación,
frecuentemente de cara al criticismo agrio y obstáculos graves.
De hecho, para tener éxito, la innovación nos impone presión,
necesidad e inclusive adversidad, quedando claro que el temor de
pérdida frecuentemente es más poderoso que la esperanza de
ganar…”.

La innovación es también, por consiguiente, un factor que
fomenta el cambio. El cambio impulsa al riesgo (la dinámica
interacción entre la posibilidad y la probabilidad que resulta o en
pérdida o en ganancia). Veamos un ejemplo de la vida real, según
lo relata el texto Differentiate or Die Survival in Our Era of Killer
Competition (en inglés, “Diferénciese o Muera Sobreviviendo en
Nuestra Era de Competencia Letal”), a cargo de los señores Jack
Trout y Steve Rivkin. La máquina de afeitar de la Gillette,
conocida como Mach 3 y reconocida por el público por su
excelente funcionamiento, tuvo una inversión, previamente a la
venta de la primera unidad, de US $ 750 millones, contando con
treinta y cinco patentes. PREGUNTA: ¿Por qué tantas patentes
para un dispositivo relativamente pequeño? RESPUESTA: Porque
esta máquina de afeitar, y considerando que quienes la han
usado informan que la alta calidad verificada en la práctica en la
“oferta de servicio” (excelente y segura rasurada) que Gillette
facilita al consumidor, no es, ni remotamente, producto del azar,
ni del trabajo de unos “operarios” dispersos en sus enfoques y
propósitos. En primer lugar, se realizó un gran y sostenido
ejercicio de Investigación (Ciencias) y Desarrollo (Tecnologías),

8

completado a través de la ingeniería, justificándose con este
esfuerzo científico y la magnitud de dicho esfuerzo la dimensión
de la inversión designada. Cuando aquí hago alusión a las
palabras “Ciencia” y “Tecnología” (ambas en su acepción práctica)
y, como lo mencionan los señores Trout y Rivkin en su obra,
estoy hablando del mismo tipo de esfuerzo técno-científico, así
como de ingeniería, que se requiere y, sobre todo, como ejemplo,
para fabricar un vehículo Ferrari. Cada “aparato” es físicamente
dispar, pero la complejidad de sus partes es, de igual modo,
tecnológicamente desafiante. La Gillette, con este dispositivo de
cuidado personal y según las mismas palabras contenidas en la
obra antes mencionada, tiene ventas en los Estados Unidos que
“…rayan en lo cercano a proporciones de captación equivalentes
a la casi totalidad del respectivo segmento del mercado…” Una
vez más, las ciencias y las tecnologías, no sólo transforman
imposibles en factibles, sino que iniciativas empresariales (u
otras actividades de cualesquier emprendedores) son llevadas a
posiciones preeminentes en los mercados mundiales, alcanzando
los Centros de Investigación y Desarrollo resultados
legítimamente lucrativos.

La innovación no sólo trata de cuantiosas inversiones en la
experimentación científica. También la innovación tiene mucho
que ver (muy en boga hoy día) con probar con pequeñas, nuevas
ideas, prontamente asumiendo muchos pequeños riesgos y de
inmediato corrigiendo los errores que dimanan de la asunción de
tales riesgos (juntamente con los resultados adversos) y, sobre
todo, asimilando y documentando los aprendizajes derivados
(lecciones aprendidas, registradas y aplicadas con tino y premura
para evitar la obsolescencia de lo “aprendido”). Luego, deberá
continuar, sin parar jamás, este mismo ciclo y el lector verá cómo
en su mente sobreviene la “identificación de conocimientos
novedosos” (cuanto menos, para él o ella y quienes los
acompañan), que éste (quien lee este texto y realiza los pequeños
experimentos aludidos).

9

Quien sistemáticamente establece precondiciones para procrear
nuevas ideas que puedan ser trasegadas del descubrimiento a la
práctica, estará abriendo puertas hacia el conocimiento nuevo.
Esta práctica es como, al tenor de un ambiente controlado, el
inconveniente es (quien está a cargo de estos pequeños
experimentos) hace muchas pruebas de poca monta en su origen
(input conocido), pero, con su metodización persistente y
sostenida, logra develar nuevos conocimientos (output deseado)
de relevancia que se verifican en su utilización productiva. En
ello, hay una utilización concienzuda que fomenta el cambio (y, a
veces, el caos―rentable o no) para ver los respectivos
comportamientos (por ejemplo, para mirar qué funciona bajo “x”
condiciones y lo que no funciona bajo “y” circunstancias, dentro
del contexto “z”).

NIVELES
CLASIFICACIÓN DE CINCO NIVELES DE SOLUCIONES

Una clasificación de cinco niveles de soluciones se ha
desarrollado para categorizar a las distintas invenciones actuales,
que incluye desde las invenciones tecnológicas, a las no técnicas
entre
y a las de todo tipo, y donde las diferencia entre las distintas

Soluciones,
Soluciones, está basada en solo tres criterios rectores:

1. Función: Cualquier sistema hecho por el hombre es
desarrollado para cumplir con ciertos objetivos y que por lo tanto
tiene alguna función principal del sistema. Por ejemplo para
cumplir con el objetivo de una investigación médica, se necesita
de un sistema que provea la función de “ver el cuerpo humano”.

10

Las funciones pueden ser ambas genéricas ó bien específicas, y
usualmente las invenciones de alto nivel permiten disponer de
funciones genéricas que hacen que esta invención se aplique en
amplios rangos de problemas y desafíos.

2. Principios: Este es un efecto científico, un principio o
fenómeno que permite que la función se desarrolle. Por ejemplo
la emisión de rayos X crea la función de “ver a través del cuerpo
humano”.

3. Mercado: Cualquier sistema hecho por el hombre cumple su
función dentro de un cierto contexto, el que cumple con una
necesidad del mercado. Así como un aparato de emisión de rayos
X es usado en el mercado medico, también se puede usar en el
mercado de los sistemas de seguridad. Es decir, que en un
mercado distinto puede haber un nicho que se beneficie con el
uso de la función producida por el sistema. Preferimos llamar
Mercado en vez de llamar Objeto ó Contexto, ya que lo describe
más claramente.

Con soluciones se entiende no solo un producto físico sino todo
tipo de sistema artificial y sus modificaciones, es decir que
solución es aplicable a una nueva trampa de ratones, una
herramienta mejorada para un proceso de manufactura, un
cambio de estructura organizacional ó un nuevo modelo de
negocios que disponga de un juego de componentes y
transacciones a ser ejecutadas (puede ser un sistema no técnico).

Entonces, cuando se crea un nuevo sistema ó se introduce un
cambio en un sistema existente para obtener una mejora,
nosotros definimos este sistema nuevo ó modificado como una
solución.

Cada sistema está descripto como una combinación de Función-
Principio-Mercado pero cualquier sistema podrá contener un
subsistema y ello se aclarará cuando se estudie específicamente.

11

Por supuesto que vale la misma clasificación para los sistemas ó
los subsistemas.

Los niveles se han separado en los Niveles de Tecnología y los
Niveles de Negocios y Gestión.

LOS CINCO NIVELES DE SOLUCIONES EN TECNOLOGÍA.
SOLUCIONES

Veamos ejemplos de cada nivel:

Nivel 5: Descubriendo un nuevo Principio

Este es el punto de partida de lo que luego puede ser una
Innovación disruptiva. Un descubrimiento tiene a veces poco que
ver con la Tecnología, pero expande las fronteras de la ciencia y
da acceso a nuevos recursos con la aparición de conocimiento
científico creativo.

Ejemplos son los rayos X, la bobina de Tesla, el efecto foto
voltaico, la semi-conductividad, el efecto may, la cinta Moebius,
la catálisis química, la evolución con curva S, etc. que con un
nuevo principio obtienen Innovaciones importantes.

Los descubrimientos de nivel 5 ó las llamadas Soluciones
científicas no pertenecen a ninguna Función ó Mercado y son
descubrimientos científicos que sirven de base a sistemas
técnicos nuevos.

Nivel 4: Creando una radicalmente nueva Combinación Función-
Principio Las Soluciones de nivel 4 resultan de crear radicalmente
nuevas Funciones sobre la base de Principios ya vistos del nivel 5.

Es irrelevante si el Principio fue usado antes en cualquier otra
Función pero este Principio puede ser descubierto para una
Función específica en un área de Mercado. Así se crea una Nueva
combinación como por ejemplo:

12

El primer radiotransmisor.

Función: Transmitir señales electromagnéticas.

Principio: Generación de ondas electromagnéticas y su
propagación.

El primer aparato de imágenes de rayos X.

Función: Ver a través de los objetos.

Principio: Emisión de rayos X.

El primer semi-conductor.

Función: Amplificar una señal electrónica.

Principio: Efecto de semi-conductividad.

El primer panel foto voltaico (solar).

Función: Generar electricidad.

Principio: Efecto foto voltaico.

Sitio e bay.com.

Función: Subastas públicas y ventas de libros.

Principio: Transmisiones en la Web.

Muchas Soluciones del nivel 4 son pioneras y se basan en
recientes descubrimientos científicos ó en conocimientos no
usados para ciertas Funciones específicas. Por ejemplo el
Principio de semi-conductividad puede amplificar y switchear una
dada señal.

13

Antes de los semiconductores estaban los tubos electrónicos con
estas funciones pero con la llegada más económica de los
semiconductores se crearon dos tipos de aparatos, los
amplificadores y las alarmas de señal, pero también se creó un
nuevo Mercado para los aparatos portátiles, en base a sus
reducidas dimensiones.

Este nivel 4 reside dentro de la estrategia de Océano azul, es
decir creamos algo distinto con un nuevo sistema y nuevo
Mercado.
El método TRIZ es útil en este desarrollo de nivel.

Nivel 3: Extendiendo una Combinación de Función- Principio ya
conocida a un Nuevo Mercado.

Las Soluciones nivel 3 resultan de disponer de una combinación
conocida de Función-Principio dentro de un nuevo Contexto
proveyendo un propósito especifico.

¿Cuál es el nuevo Contexto?

Usualmente se trata de una nueva área de aplicación, un nicho
tecnológico ó un nuevo Mercado para esta Combinación de
Función-Principio.
Pero generalmente se requiere una adaptación ó una re ingeniería
del diseño existente para satisfacer la nueva demanda. Por
ejemplo:

La Función de “ver a través” basada en el Principio de “Emisión de
rayos X “se podrá usar no solo para propósitos del Mercado
medico sino en un numero de aplicaciones, como ser ensayos no
destructivos, sistemas de alta seguridad en aeropuertos,
ingeniería forense, etc.

14

La función de “generar electricidad” basada en el efecto foto
voltaica, se usa en los paneles solares de los autos, relojes,
acumuladores de baterías de campo, etc. y no solo para los
teléfonos de emergencias en las carreteras aisladas.

La función “desplazar” basada en el efecto de expansión térmica
pero fue usada en porta muestras de microscopios, en el cabezal
magnético de cintas grabadoras, en detectores de perdidas en
cables de alta potencia, etc.

La función de “subastas y ventas” basadas en transacciones por la
web no solo fue usada para promocionar y vender objetos físicos
sino también para ofrecer propiedad intelectual.

La introducción de “control remoto” basado en señales de
radiofrecuencia fue también aplicada en los reproductores de
MP3.

La Solución 3 también usualmente reside dentro de la estrategia
del Océano azul expandiendo lo conocido a nuevos Mercados ó
resolviendo contradicciones dentro de un mismo Mercado a
través de saltos cualitativos ó reemplazando una combinación de
Función-Principio con otra más eficiente dentro del mismo
Mercado.
El Pensamiento Inventivo Sistemático es muy útil en el desarrollo
de este nivel.

Nivel 2: Mejora Cualitativa de una Combinación de Función-
Principio del Mercado existente.

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Las soluciones del nivel 2 residen en cambios cualitativos y
mejoras de componentes o de su configuración dentro del
sistema técnico que consiste en una combinación de función-
principio del Mercado.

Estas modificaciones son relativamente simples de un subsistema
existente para mejorar la calidad o performance del sistema pero
sin reemplazar el principio de trabajo existente tanto para el
sistema como subsistema.

También las soluciones de nivel 2 se obtienen por mezcla de
varios sistemas técnicos existentes mientras que el nuevo
sistema extra se produce ó por la resolución de una
contradicción, donde ambos efectos llevan a una invención de
mayor nivel y con reducción de precio, de espacio, de
performance, de conveniencia del Usuario, etc.
Mejora del perfil geométrico de un neumático para tener mas
agarre en caminos.

Introducir un aislante a un recipiente para reducir las perdidas de
calorías.

Mejorar por corrugado a una superficie de panel solar para
concentrar rayos solares y tener mejor eficiencia
Mezclar una alarma de reloj con un CD-player
Mezclar en un llavero una luz de respaldo
Mezclar un monitor en un horno micro ondas
Emitir un rayo X para detectar el movimiento de un objeto.

El nivel 2 reside en una estrategia de Océano rojo porque no
creamos nueva funcionalidad ni nuevos Mercados tan solo
mejoramos ó combinamos las Soluciones existentes.

16

El Pensamiento Inventivo Sistemático es muy útil en el desarrollo
de este nivel.

Nivel 1: Mejora cuantitativa de una combinación de la función-
Principio del Mercado existente.

Las Soluciones que solo requieren de un cambio cuantitativo del
valor de un parámetro ó serie de parámetros dentro de un
sistema técnico basado en una combinación de la Función-
Principio del Mercado existente están en el nivel 1.
Estas Soluciones se obtienen por optimización de algún
componente y el análisis morfológico es útil en este nivel.

Por ejemplo:

Reforzar la armadura de un edificio para hacerlo más alto y
estilizado.
Incrementar la capacidad de carga de un barco instalando grúas
continuas y contenedores normalizados.

Incrementar la estabilidad de una cámara con telezoom
haciéndola mas pesada y confortable a la mano
Mejorar el consumo de un auto mejorando la relación entre
velocidad y consumo.

Incrementar la capacidad del generador de pulsos de rayos X para
testear objetos largos

Estas Soluciones no requieren de pensamiento inventivo y están
dentro de una estrategia de Océano rojo, ya que solo con
modificar un parámetro se obtiene lo deseado.

17

Cinco niveles de Soluciones en Tecnología

Nivel Descripción Ejemplo

Descubrir un nuevo
5 Rayos X
Principio

El emisor de rayos X (principio)
se usa para “ver a través"
Crear una radicalmente
(función) del cuerpo humano, y
4 nueva combinación
se crea una nueva tecnología
función-principio
dentro de los aparatos y el
Mercado médico

Extendiendo una La tecnología de rayos X se
combinación de desarrolla a otras áreas por
3
función-Principio a un ejemplo a equipos de pruebas no
Nuevo Mercado destructivas de materiales, etc.

Mejora cualitativa dentro
Emitir un pulso de rayo X para
de un Mercado existente
2 detectar el movimiento de un
de una combinación
objeto
función-principio

Mejora cuantitativa con Incrementar la velocidad del
una modificación de un generador de pulsos de rayos X
1
ó unos parámetros de para testear objetos de distintas
optimización dimensiones

Grafico 1.- cinco niveles de solución en tecnología

Los cinco niveles de Soluciones en los negocios
La clasificación en cinco niveles no solo se limita a la Tecnología
sino que también es aplicable a cualquier actividad humana que
contenga sistemas.

Cinco Niveles de Soluciones en los Negocios

Nivel Descripción Ejemplo

Introducir el concepto de Inversión (en
5 Descubrir un Nuevo Principio.
vez de Préstamo)

Crear una combinación
Desarrollar una empresa con fondos de
4 radicalmente nueva de Función-
Inversión
Principio.

Extender a un Nuevo Mercado la Colocar acciones en el público en vez
3 combinación de función- de en un grupo Inversor (empresa
Principio Pública)

Mejora cualitativa de una
combinación de función-
2 Introducir distintos tipos de acciones
Principio dentro del Mercado
existente.

Mejora cuantitativa por cambio
1 del valor de un parámetro ó de Emitir acciones extras
una Optimización

Grafico 1.- cinco niveles de solución en los negocios.

18

En resumen:

Esta clasificación ayuda a entender mejor las Invenciones. Las
Soluciones Innovativas están dentro de los niveles 2 a 4. Pero el
nivel 2 representa las Invenciones incrementales y el nivel 3 las
Invenciones radicales dentro de un mercado y el nivel 4 las
Innovaciones disruptivas.

El número mayor de innovaciones está al nivel 1 que coincide con
la clasificación de Altshuller del método TRIZ, que es un método
que estudia los patrones de las Invenciones, pero ese ya es otro
cuento.

Entonces, los cinco niveles de Soluciones están en una pirámide
de menor a mayor y conectados a:

NIVEL 5 PRINCIPIOS un 0,1 % de las invenciones.
NIVEL 4 FUNCIONES un 0,9% de las Invenciones.
NIVEL 3 MERCADO un 2% de las invenciones.
NIVEL 2 VARIACIÓN CUALITATIVA un 12% de las invenciones.
NIVEL 1 VARIACIÓN CUANTITATIVA un 85% de las invenciones.

Esto explica las diferencias entre los distintos niveles de
Soluciones y ayuda a evaluar una Solución especifica, dado que
juzga el nivel de la Innovación y que se podrá esperar de ella.

Le ofrece las distintas alternativas a una estrategia para
desarrollar una Solución a un problema ó producto.

ESTRATEGÍAS PARA DESARROLLAR UNA SOLUCIÓN

OSCAR ISOBA
Ingeniero químico de la U. N. La Plata. Titular de la UTN Avellaneda en
Control Automático y Proyecto de Instalaciones.
Actualmente es coordinador de proyectos de Ingeniería y Obras Industriales.

19

Realizó entrenamiento en Creative Problem Solving Institute, Chicago, y en el
Instituto Politécnico Monterrey, México.
oisobaarrobafibertel.com.ar

Se ha escrito mucho sobre Creatividad pero pocas son las
Herramientas de Acción ó métodos ó estrategias válidas, a la
hora de resolver un problema concreto ó de optimizar un
producto. Desde 1950 a 1990 Altshuller, un ingeniero judío
1950
ruso, investigó en detalle las patentes desarrolladas en esos años
a nivel mundial y cuales habían sido los conceptos de innovación
en cada caso.

Altshuller desarrolló un método que consta de cuarenta
principios, cuya aplicación es campo de especialistas y su nombre
es TRIZ acrónimo ruso de Teoría de la Inventiva de Resolución de
TRIZ,
Problemas.
Problemas. Su estudio lleva varios cursos específicos y un nivel
de conocimientos ingenieriles que lo hacen alejado de nuestros
objetivos.

Pero la base del método está en que Inventar es remover
contradicciones (que según su análisis están en el orden de 1550
contradicciones en las 200000 patentes estudiadas) por lo cual
desarrolló cuarenta principios con su grupo de asesores,
.estudiando las 200000 patentes de invenciones, nuevos
productos e innovaciones.

Desde 1995 a la actualidad un grupo de varias empresas israelíes
han trabajado este campo de la TRIZ y han simplificado y
unificado varias herramientas, de modo de crear la técnica SIT
Structured
Structured Inventive Thinking, a veces llamada USIT Unified
Structured Inventive Thinking, ó Systematic Inventive Thinking.
Nosotros la llamaremos Pensamiento Inventivo Estructurado ó su
acrónimo inglés SIT.

20

Este método SIT es estructurado en su desarrollo y focalizado en
el problema, de modo que para su criterio la solución creativa
(acción convergente) a un dado problema social, técnico ó
industrial no necesita siempre de posponer el juicio ó de una
gran cantidad de ideas (acción divergente).
Es excelente para mejorar productos ó sistemas industriales.
Casi el 90 % de las mejoras de diseño de un producto ó servicio
se pueden obtener con este método. No es aplicable a productos
irruptivos de alta innovación donde es solo aplicable el método
MATRIZ.

El método es de pensamiento Lógico convergente y no aplica
ninguna técnica divergente, a las que suelen criticar con dureza
sus seguidores.

HERRAMIENTAS LÓGICAS

Se usan estas cinco herramientas lógicas:

a) UNIFICACIÓN consiste en asignar una nueva función a un
componente existente.

b) MULTIPLICACIÓN consiste en introducir una copia ó una copia
ligeramente modificada de un objeto existente al sistema.

c) DIVISIÓN consiste en dividir un objeto y reconfigurar sus
partes.

d) REMOCIÓN DE OBJETO consiste en remover un objeto del
sistema u objetos de las cercanías.

e) ROMPER LA SIMETRÍA consiste en cambiar la relación simétrica
a una asimétrica entre los componentes del sistema u otros
objetos de las cercanías.

21

Además se aplican dos Principios centrales. El Principio de Mundo
Cerrado, que dice que existen soluciones creativas
principalmente en el mundo de componentes del
problema/producto ó en su ambiente cercano.

Aún en atentados como el del 11 de septiembre 2003, donde los
terroristas usaron desde escuelas de entrenamiento de aviones
civiles hasta los cortaplumas del free shop para tomar los
pasajeros del avión, se puede detectar este principio de mundo
cerrado.

Para este método una solución que incorpore nuevos elementos
NO es creativa. Cuanto mas nos alejamos del producto y su
entorno, la solución dada es menos creativa, esto es el corazón
del principio de mundo cerrado.

Existe un film de james Bond, donde Bond cae dentro de su auto
a un río y como él asume que los asesinos esperan que salga
flotando, es que él respira el aire contenido dentro de los
neumáticos por un tiempo. Magnifica solución dentro del
principio del mundo cerrado.

Esto va en contra del prejuicio de tratar de resolver un problema
incorporando nuevos objetos a los ya existentes. Los psicólogos
cognitistas han demostrado esto.

Haga una experiencia.

Traté Ud. de crear algo dándose 5 minutos. Ahora tome un
objeto de su escritorio y aplique la herramienta DIVISION.
Ud. obtiene varias alternativas. ¿Porque?, Porque Ud. es más
generativo cuando tiene un marco referencial y aplica
herramientas conocidas.

Es interesante notar en los talleres creativos que cuanto mas
restricciones se dan a un dado problema, mas creativas resultan

22

ser las soluciones, lo que como dijimos va en contracorriente a lo
que comúnmente piensa mucha gente.

El segundo Principio del Cambio Cualitativo dice que debe existir
un cambio de relación entre los componentes u objetos de las
cercanías que contribuyen a intensificar ó eliminar al efecto
indeseado en el problema/producto. Esto coincide con que
Innovar es eliminar una contradicción dentro de nuestro
problema.

Uno debe esforzarse por encontrar relaciones no comunes en el
objeto a mejorar. Por ejemplo en los anteojos de la década del
50, no había una relación de cambio entre la luz externa y el
color de los lentes. Ahora Ud. crea una lente foto cromática y
puede tener unos anteojos para distintas condiciones luminosas.

Ejemplo: actualmente los constructores de grandes matrices
forjadas han relacionado la dimensión de la pieza con la
rugosidad superficial, dando distintas rugosidades según sea
conveniente.

Este tipo de relaciones adicionales a productos existentes hace
que uno vea como inevitables dichos cambios. Durante décadas
las maquinas de rasurar fueron las mismas para hombres y
mujeres, lo que cambio en la actualidad, de igual forma con otros
productos cosméticos.

Ud. debe elegir la relación que minimiza el efecto indeseado ó ver
si ese efecto es realmente indeseable, por ejemplo los post it
fueron rechazados en sus comienzos pero alguien vio la
interesante utilidad de anotar en papeles que se adhirieran poco
a cualquier superficie.

Solo aplicando ambos principios a la vez obtenemos la condición
necesaria y suficiente para dar con soluciones creativas.

23

A veces es necesario aplicar varias herramientas combinadas.
Veamos varios ejemplos primero aplicados a productos/servicios
y luego a problemas ó mejoras industriales. Dichos ejemplos se
han seleccionado para facilitar la comprensión de las
herramientas estudiadas.

EJEMPLOS:
EJEMPLOS: APLICADOS A PRODUCTOS/SERVICIOS.
PRODUCTOS/SERVICIOS.

UNIFICACIÓN escanee en el mundo del producto para encontrar
otros productos cuya funcionalidad sea totalmente o
parcialmente integrada al producto existente.

Nuevo uso de las velas.

Producto velas.

Mundo de las tortas de cumpleaños Unificación: las velas se
integran a la torta, de modo que al ser digeribles los chicos
podrán comerlas luego de prender las mismas.

Nuevas ideas para celulares producto celular
mundo del hogar.

Unificación: tu celular estará integral a la línea telefónica
cableada de tu hogar de modo de tener un teléfono inalámbrico
gratis en tu casa.

Nuevas ideas para restaurantes.

Producto restaurante.

Componentes del servicio: camarero, chef, mesa, sillas, menú,
ingredientes, bebidas, mozo, cliente,.....

Las relaciones ya realizadas incluyen: autoservicio, menú escrito
en la mesa ó el mantel, que el cliente cocine en vez del chef, etc.

24

Las relaciones aún no desarrolladas, hasta donde sabemos, son:
un restaurante donde el cliente cocine siguiendo las instrucciones
del chef y luego coma su propia comida, ó donde un comensal
haga de camarero, ó donde los comensales lleven sus alimentos
frescos (aunque hay algo de esto en Japón), etc. , etc.

MULTIPLICACIÓN multiplique un componente ó mas del
producto/servicio de la misma forma pero puede ser distinto en
su tamaño ó función.

Nueva idea para un frasco de pickles.

Habrá dos frascos conectados por el tope y con un filtro
intermedio. De esta forma cuando los pickles están en la heladera
estarán en el fondo del frasco con sal.

Cuando se deben servir, se da vuelta el frasco y el líquido con sal
escurre hacia abajo pasando por el filtro y dejando los pickles
listos para servir.

Nuevas ideas para farmacias.

Componentes del servicio edificio, departamentos, registradoras,
productos, embalaje, cajeros, gerente, etc. y sus cercanías del
barrio.
Aplicando la Multiplicación veamos las relaciones que ya se
hicieron. Cadena de farmacias con diferentes productos según el
barrio de la ciudad, duplicar los cajeros para los empaques y los
reclamos, etc.

Las relaciones aún no desarrolladas, hasta donde sabemos,
pueden ser departamentos de farmacias separados para gente
mayor y jóvenes, abaratar ciertos productos vendiéndolos en
paquetes de 3 ó 6 unidades, etc.

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EMPRESA FICTICIA

Una compañía avanzada en biotecnología llamada McWhortle
Enterprises, S.A. que desarrolló un sensor personal que alerta
uno para la existencia de armas biológicas.

Veamos el sitio Web de la compañía, http://www.mcwhortle.com.

"Ahora, por primera vez, McWhortle Enterprises ofrece un
producto para el público general: El nuevo Bio-Hazard Alert
Detector. Funcionando silenciosamente con dos baterías AA, este
detector emiten un sonido audible y su lámpara brilla
intermitentemente cuando está en presencia de todo tipo de
sustancia biológica dañina conocida. El Bio-Hazard Alert Detector
es lo suficientemente pequeño para meterse en el bolsillo del
chaleco.¿Suena bien, no? ¿No estaría usted interesado en invertir
en esta compañía?

Muchas inversionistas lo estuvieron y se comunicaron con la
compañía en cuestión.

Sin embargo, hay un solo problema: La compañía no existe. La
idea de crear esta empresa ficticia es de la Comisión Americana
de Seguridad e Intercambio (SEC). En una declaración para la
prensa, esta agencia declaró que al colocar este anuncio en
Internet pudo atrapar a varios inversionistas ingenuos.¿Por qué
una agencia tan seria haría algo como esto?
Resulta que desde el ataque terrorista del 11, el pánico causado
por esto y por las cartas con anthrax, algunas compañías
irresponsables han tratado de sacar provecho de diferentes
productos que supuestamente dan respuesta al temor que tiene
el público de las armas biológicas. Algunos de estos productos
no son más que una estafa.

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En los últimos meses la Comisión Federal de Comercio (FTC) ha
advertido a los gerentes de sitios de Internet que dejen de
anunciar productos que dicen ser efectivos contra del terror
biológico, a pesar de que nunca se han presentado pruebas de la
efectividad de los mismos. Esto incluye nutrientes añadidos,
máscaras de gas que no son efectivas, y los instrumentos de luz
ultravioleta que son anunciados como "exterminadores anthrax".
La agencia decidió educar a los inversionistas públicos con
ejercicio sofisticado de relaciones públicas. Para demostrar cuán
fácil es estafar el público, la agencia mencionada creó una
compañía ficticia, montó un sitio de Internet para la compañía, y
la anunció en los periódicos.

La forma de combatir las compañías ficticias fue... crear una
compañía ficticia. Esto, es una aplicación de la técnica
Multiplicación.

DIVISIÓN divida el producto en sus partes básicas y reorganice las
mismas en tiempo y espacio.

Nuevas ideas para un reloj de pared.

Producto reloj de pared mundo hogar. División los números
estarán separados del reloj de forma de poder colocar los
números grandes en una pared de tu casa y crear un reloj
gigante.

Nuevas ideas para refrigeradores.

Componentes: cámara de frío, cámara freezer, puertas, manijas,
cubiteras, etc.Las relaciones existentes son separar el freezer de
la cámara de frío normal, colocar el freezer abajo para mayor
accesibilidad, etc. etc.

estantes en la puerta del lado exterior para colocar aderezos y

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tazas, etc. , separaciones en la cámara de frío para alimentos con
distintas temperaturas de conservación, por ejemplo pescados,
lácteos, verduras, etc.

OBJETO.
REMOCIÓN DE OBJETO

Remueva un componente ó una parte del producto/ servicio y
visualice el nuevo producto identificando sus usos y beneficios.
Nuevas ideas para la televisión producto TV
mundo uso normal en casa.

Remoción del objeto por ejemplo quitando la pantalla del sistema
de modo que el conductor escuche su programa favorito ó las
noticias sin desatender la conducción.

Nuevas ideas para los libros.

Producto libros componentes. Cubiertas, paginas, texto, editor,
vendedor, softcopy (versión digital), ...

Las relaciones conocidas son libros de bolsillo, libros de edición
económica, edición por Internet, etc. etc.

Las relaciones aun no implementados, hasta donde sabemos, son
libro muestra con los primeros capítulos y el temario general,
libros de estudiante con mitad de la teoría y de los problemas,
libros con el comienzo de la novela y el capitulo final, libros a
pagar por entregas de capítulos (Stephen King desarrolló esta
idea) , etc.

ROMPER LA SIMETRÍA modifique una parte simétrica del
SIMETRÍA,
producto en algo asimétrico. Es una herramienta muy útil porque
permite el desarrollo rápido de mejoras de un producto ó
servicio.

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Fuerza a pensar en los clientes ó el medio ambiente circundante.
Los pasos son:

Paso 1 Elija un producto ó servicio.

Paso 2 Liste los componentes y los objetos circundantes
Paso 3 Trate de relacionar el producto/servicio con cada
componente citado.

Nuevo servicio de la Universidad.

Paso 1 producto Universidad.

Paso 2 mundo: cite los componentes: alumnos, autos, otras
universidades, aulas,....

Pasó 3 Las relaciones existentes y conocidas son:
Estacionamiento pago por los alumnos ó intercambio de
estudiantes con otras universidades.

Universidades con taller mecánico de autos para los alumnos ó
disponer de una biblioteca universitaria conjunta con otras
universidades ó programas analíticos similares para cambiarse de
una universidad a otra sin mayores trastornos.

NUEVAS IDEAS PARA AUTOS

Producto auto mundo uso regular en la ciudad ó rutas
Romper la simetría en el tiempo de forma de variar el volumen de
los cilindros activos en función de si se está en la ciudad ó en
ruta.

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Nuevas ideas para los rompecabezas.

Producto rompecabezas uso normal en casa romper la simetría
en el espacio por ejemplo cambiando el tamaño de las distintas
piezas de un lado al otro del rompecabezas. Así dos chicos de
distintas edades jugaran de su lado y se encontrarán en el centro
del tablero.

Nuevos usos del sube y baja del parque.

Producto sube y baja mundo el parque ó plaza de juegos. Romper
la simetría creando un sube y baja con asientos a distintas
distancias del apoyo de forma que chicos de distintas edades y
pesos puedan jugar juntos.

EJEMPLOS:
EJEMPLOS: APLICADOS A MEJORAS INDUSTRIALES Y OTROS.
OTROS.

UNIFICACIÓN.
UNIFICACIÓN.

GRANOS EROSIVOS.

Por una cañería curva de una planta de Tratamiento de granos
fluye una corriente de granos dispersos en aire. Todos los codos
de esta planta deben ser cambiados en la parada anual y deben
ser ebonita dos internamente por la erosión de dichos granos.
Normalmente la solución a este problema consiste en reforzar la
cañería.... pero la solución SIT consiste en desarrollar la
herramienta de UNIFICACIÓN.

Sabemos que la UNIFICACIÓN consiste en asignar una nueva
función a un componente existente, de modo que:

Paso 1: Liste los componentes del mundo cerrado del problema,
o sea las cañerías, los granos y el flujo de aire
Paso 2: Formule la Herramienta de UNIFICACIÓN, o sea Un
componente tipo XXX del mundo cerrado debe ser usado para

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prevenir o reducir la erosión de los granos a las cañerías.
Paso 3: Reemplace XXX con otro componente del mundo cerrado.
Busque una solución cambiando las propiedades de XXX.
Aquí hay un proceso iterativo con todos y cada uno de los
objetos hasta dar con el adecuado y obtener una solución
creativa.

1-El componente XXX (la cañería) se encargará de prevenir la
erosión de los granos.

2-El componente XXX (Granos) se encargará de prevenir la

3-El componente XXX (Flujo de aire) se encargará de prevenir la

Si observamos el punto 2 se puede cambiar la forma de la cañería
de forma que los granos de la corriente de aire, choquen contra
si mismos y protejan el caño en las curvas.
Observe que aún con los puntos 1 y 3 se pueden desarrollar
ideas creativas. Por ejemplo mejorar la cañería ó cambiar la
corriente de aire por un líquido u otra substancia CIRCUNDANTE
que no ataque tanto las paredes donde circula.
Note que todas las soluciones están dentro del mundo cerrado.

CAMBIO DEL CONTENIDO DE UN TANQUE.
TANQUE.

Se tienen seis tanques de gran pesaje en fila donde los primeros
tres están llenos de jugos de fruta.

Se solicita que se disponga de un arreglo de forma tal que el
contenido este alternado, es decir, llenos de jugo de fruta los
tanques 1 , 3 y 5 y vacíos de jugo de fruta los tanques dos y
cuatro, pero en lo posible moviendo un solo tanque debido a su
gran peso.

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Paso 1: Los componentes del mundo cerrado son los tanques y el
jugo de fruta.

Paso 2: Use la UNIFICACIÓN que consiste en asignar una nueva
función a un componente existente. Es decir un componente XXX
del mundo cerrado será utilizado para la nueva asignación.
Aquí esta herramienta separa a los tanques del jugo de fruta y
nos lleva al paso 3. Pero se entiende que es más fácil mover el
jugo que un tanque.

Paso 3: Reemplace XXX (jugo de fruta) con otro componente del
mundo cerrado. Busque una solución cambiando las propiedades
de XXX.

De modo que la solución es vaciar el contenido de XXX jugo de
fruta del tanque dos en el tanque 5.Aquí hay un proceso iterativo
con todos y cada uno de los objetos hasta dar con el adecuado y
obtener una solución creativa. También está la solución
alternativa de mover el tanque 2 al lugar del tanque cinco y
viceversa. Pero es más costosa y requiere de dos movimientos.

UNIFICACIÓN.
EDISON y la UNIFICACIÓN.

Las personas que visitaban a Edison en su mansión se
sorprendían al encontrar que se requería un gran esfuerzo para
abrir las puertas de su propiedad. Al luchar por abrir las puertas,
muchos de ellos se preguntaban lo siguiente: “¿Cómo es que
Edison siendo tan gran inventor no puede hace que sus puertas
abran con facilidad? Lo único que se necesita es un poco de
aceite”.

Aunque muchos tuvieron ideas de esta naturaleza, ninguno tuvo
la osadía de preguntarle al inventor por qué sus puertas eran tan
difíciles de abrir.

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Finalmente, alguien le preguntó por qué no había arreglado el
problema de las puertas. “¿Problema?”, se extrañó Edison,
“Ningún problema, las puertas están conectadas a un sistema que
bombea agua desde el pozo.

Cada vez que una persona abre esas puertas, se bombea agua
del pozo y eso me ahorra muchos problemas”. Desde nuestro
punto de vista hay dos elementos importantes en esta historia.
Se trata de un ejemplo clásico de cómo usar la UNIFICACIÓN. La
acción de “bombear agua” se realiza por uno de los objetos del
sistema (los visitantes). Estas personas no tienen esa tarea. Las
puertas actúan como un mediador entre los visitantes y el agua.
Hay un cambio cualitativo: la actitud que uno se forma al
principio de la historia es opuesta a la actitud que se genera
luego de la respuesta de Edison (línea de sorpresa).
Al principio parece que cuánto más difícil es abrir las puertas más
se afecta la imagen de Edison. Sin embargo, la información que
recibimos al final de la anécdota nos hace comprender que los
visitantes ayudan a llevar agua del pozo a la casa nos fortalece la
imagen que tenemos del gran inventor.

MULTIPLICACIÓN.
EJEMPLOS DE MULTIPLICACIÓN.

Que hiciste hoy en el colegio.

Su hijo regresa del colegio y Ud. Quiere saber como le fue en el
día. Entonces Ud. pregunta: ¿Cómo estuvo tu día? Y él le contesta:
Fue bueno.... y enseguida enciende la TV.

Paso 1: Liste los objetos del problema: Hijo, la historia de su día,
Tv, padre y los objetos cercanos: el colegio.

Paso 2: El efecto indeseable es que su hijo no quiere contar la
historia a su padre y sobre lo que Ud. como padre puede cambiar
es aplicar la MULTIPLICACIÓN a la historia.

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La MULTIPLICACIÓN consiste en introducir una copia ó una copia
ligeramente modificada de un objeto existente al sistema
Paso 3. Por lo tanto, imagine una copia ligeramente modificada
del objeto pero que NO sea exactamente en lo posible el mismo
objeto y que haya una interacción deseada entre el nuevo objeto
y el original.

creativa.
Puede ser una nueva historia sobre un día en el colegio donde su
hijo participe de la misma. Y Ud. comienza contando los hechos
que conoce del colegio, y detalles y hechos de su vida de
estudiante hasta que reciba la entrada de su hijo en la historia
Trate de realizar lo mismo con el objeto Tv y colegio

DIVISIÓN:
EJEMPLOS DE LA DIVISIÓN:

STICKER sobre productos.

Muchas empresas proveen a sus empleados de stickers a sus
autos para el estacionamiento en el centro de ciudades.
Los fabricantes de stickers son solicitados de garantizar que un
sticker no sea transferido a otro auto. La solución convencional
es a base de cambios en la goma de pegar pero usando la
herramienta DIVISION podemos obtener una solución creativa.

Paso 1- Enumere los componentes del mundo cerrado:

Auto, sticker, conductor, estacionamiento.

Paso 2 – Use la DIVISIÓN que consiste en dividir un objeto y
reconfigurar sus partes, o sea Un componente del mundo cerrado
se divide ó corta en muchas partes para evitar que el sticker sea
transferido de un auto a otro.

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creativa.
La solución creativa es cortar el sticker en cuadriculas de cinco
por cinco, de forma que se dificulte su despegue. Normalmente
se comienza por el componente que mas se presta a ser dividido
y se crea una solución simple y efectiva.

Esto es usado en pósters en las calles ó en sobres de cartas para
evitar que sean abiertas y vueltas a cerrar luego de ver su
contenido.

BAROMETRO DE ANDINISTAS.

Los montañistas usan delicados barómetros para medir la presión
del aire a grandes alturas. Un Fabricante ha descubierto que los
materiales metálicos de los componentes del barómetro son muy
sensitivos al frío extremo.

La investigación de dichos materiales le resulta onerosa y lenta ya
que se acumulan los reclamos.

Un asistente que usa la metodología SIT le indica lo siguiente.
Paso 1: Liste los objetos del problema: barómetro, aire frío y los
objetos circundantes. Montañista, montaña, hielo, nieve.

Paso 2: Seleccione un objeto que pueda ser dividido por ejemplo
Barómetro y despiece sus partes: display, componentes
electrónicos, cableado, sensor de presión.

Imagine que parte se podría separar, ó tratarse distinto a las
otras ó desaparecer y piense que pasaría en dicha parte, ya que la
DIVISIÓN consiste en dividir un objeto y reconfigurar sus partes

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creativa.

Para hacerla corta...... vemos que de las múltiples alternativas
que encuentren Uds. , si separan los componentes electrónicos
del resto del barómetro y lo establecen en el cuerpo del
andinista, que tiene una temperatura constante de 37 grados,
tendrán un barómetro con sus componentes electrónicos
adjuntos al cuerpo, que evitará futuros reclamos..

OBJETO.
EJEMPLOS DE REMOCION DE OBJETO.

SILLA DE BEBE.

Como hay mesas de distintas alturas, las sillas de bebé suelen
tener una distancia distinta entre la silla misma y la mesa,
causando inconvenientes al bebé.

Paso 1- Liste los objetos del sistema: patas de silla, el asiento,
peso del bebé, fuerza a las patas y los objetos cercanos: mesa.
creativa.

Paso 2: Si aplicamos que la REMOCIÓN DE OBJETO consiste en
remover un objeto del sistema, veamos que sucede si removemos
el objeto patas de la silla y le transferimos esta tarea al peso del
bebé, para compensar la re estructuración.

Por el principio del mundo cerrado la función del objeto removido
será realizada por la mesa misma. De modo que la nueva silla no
tendrá patas y usará la mesa misma como soporte del peso del
bebé.

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ROMPEHIELOS.
Los rompehielos usan su fuerza para subirse al hielo y lo rompen
por su propio peso, pero este proceso es muy lento y
antieconómico.

Paso 1: Liste los objetos del sistema : elemento rompehielos en la
quilla, peso del barco , tanques y los objetos cercanos : agua de
mar y hielo.

Paso 2 El peso del barco necesita de tanques para flotar y darle
peso suficiente.

creativa.
Si aplicamos la REMOCIÓN DE OBJETO consiste en remover un
objeto del sistema, veamos que sucede si removemos el
elemento rompehielos y para compensar esto, dividimos los
tanques en al menos dos partes aplicando el concepto de
DIVISIÓN que consiste en dividir un objeto y reconfigurar sus
partes.

La parte del barco que está sobre el hielo que es convencional y
la parte del barco que está en contacto con el hielo. Ambas
partes están conectadas por una pared que no ofrece resistencia
al hielo.

HELICÓPTERO.
ESCAPE DE UN HELICÓPTERO.

El gobierno y los entes de seguridad han solicitado que los
pilotos de helicópteros puedan eyectarse antes que usar
paracaídas en caso de fallas mecánicas. Pero es imposible
eyectarse por el peligro de las astas o del rotor. Se han ensayado
eyectores hacia el costado pero resultan costosos.
Apliquemos el método para ver donde llegamos.

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Paso 1. Liste los objetos del problema: piloto, rotor y los objetos
cercanos: aire, helicóptero.

Paso 2 Seleccione un objeto a remover por ejemplo REMOCIÓN
del rotor.

Paso 3 Imagine a ese objeto, o sea el rotor , que sale ó se
remueve antes que el piloto se eyecte. Entonces, si el piloto
decide eyectarse es porque el rotor no se necesita más, de modo
que podemos separar el mismo con algún mecanismo.

EJEMPLOS DE ROMPER LA SIMETRÍA.
SIMETRÍA.

LAS VELAS. Cuando las velas arden, la cera fluye hacia la base y
mancha la mesa ó las tortas de cumpleaños en un efecto
indeseable.
Paso 1: Liste los componentes del sistema: cera, llama, luz y
mecha y objetos en las cercanías: aire, torta de cumpleaños.

Paso 2. Después de probar otras herramientas, vea que pasa con
Romper la Simetría.

ROMPER LA SIMETRÍA consiste en cambiar la relación simétrica
/asimétrica entre los componentes ó funciones del sistema y
otros objetos de las cercanías.

creativa.
Imagine que el objeto seleccionado tiene distintas ubicaciones, es
distinto a distintas horas, etc. De los varios componentes,
comience con la cera.

Investigue los parámetros físicos más importantes de la CERA:
radio, ubicación a lo largo del radio, temperatura de fundido,
material, color, olor, etc.

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Paso 3. Observe que la cera puede ser modificada de modo que la
temperatura de fundido, la cual está correlacionada con el
parámetro ubicación a lo largo del radio, puede ser incrementada
con un valor mayor, o sea disponer cera en el exterior de la vela
que funda a mayor temperatura que la cera mas cercana a la
llama, que funde a menor temperatura.

De este modo la cera exterior forma un receptáculo de la cera
fundida interior.

EL GIMNASIO

Componentes del servicio tipo de equipamiento, instrucciones,
costo de membrecía, instructor, sanitarios,..... y variables
cercanas: horarios aptos, cantidad de miembros, edad de
miembros, música funcional,....Las relaciones que se han
desarrollado son: happy hours (menor costo a hora infrecuentes),
instructor personal por horas, instrucciones de cada equipo,etc.
etc.

Las relaciones pendientes son: tarjeta personal de ejercicios
(dando parámetros de la persona : peso, altura, etc. ) y
recordando las sesiones previas y dando el programa futuro, ó
incentivos por entrenamiento en la cafetería ó el arancel, ó un
instructor de ejercicios sin aparatos cuando hay mucha gente , ó
instrucciones de reemplazo para un mismo equipo, etc. etc.

MEJORAS A UN RELOJ PULSERA

Componentes del reloj: diseño del dial, números del cuadrante,
alarma, tipo de malla, iluminador nocturno, ....y variables de las
cercanías: tiempo, aire, agua, fecha, país, día ó noche, gusto
personal, edad del usuario,.....

Las relaciones entre componentes ya ejecutadas son: deportivos,
ejecutivos, sumergibles, mallas intercambiables para combinar

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con la ropa, hora local y de otro país, etc. etc.
Las relaciones pendientes pueden ser: incorporar un celular con
temperatura y estado del tiempo, ó sincronismo automático con
tu hora local para os viajeros, ó que cante tu canción de
cumpleaños en ciertas fechas establecidas, ó que incorpore
iluminador apenas oscurece, ó reloj de ambos lados (uno digital y
otro analógico) y con mallas de distinto color ó uno con la hora
normal y del otro lado con cronometro para cocinar, etc. etc.

MULTAS SEGÚN SEA SU INGRESO

Un ejecutivo de NOKIA fue multado recientemente en $10 mil
dólares por manejar a 75 Km./h en una zona de 50 Km./h.
Resulta que en Finlandia el monto de la multa depende del
ingreso del chofer. El gobierno de Finlandia rompió la simetría
entre la cantidad a pagar en la multa y el ingreso de la persona.

CAMBIO DE MATERIALES

Habíamos ya diseñado para la CNEA un contenedor de fuentes
médicas y entonces surgió la necesidad de fabricar un nuevo tipo
de fuentes para el mercado asiático.

El problema era que dichas fuentes médicas eran 10 centímetros
mas largas y el contenedor ya aprobado por la autoridad
regulatoria respecto del cálculo del blindaje radiológico, no daba
esa diferencia para que fuese utilizado tal como se estaba
fabricando en acero inoxidable especial.

Se aplicaron las varias herramientas SIT y el resultado de utilizar
ROMPER LA SIMETRÍA arrojó que la tapa del contenedor podía ser
de menos espesor si se usaba un material de mayor densidad.
Así se fabricó solo una tapa de tungsteno, la que era usada solo
para el transporte de estas fuentes médicas. El resto del
contenedor no fue modificado.

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PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE LA TÉCNICA

El Principio de Mundo Cerrado indica que existen soluciones
creativas en el mundo de componentes del problema/producto ó
en su ambiente cercano.

Cuanto mas nos alejamos del producto y su entorno, la solución
dada es menos creativa al menos en lo que hace al costo de
implementación del cambio.

El Principio del Cambio Cualitativo dice que debe existir un
cambio de relación entre los componentes que intensifican ó
eliminan al efecto indeseado en el problema/producto.
Deben aplicarse ambos principios a la vez , ya que así obtenemos
la condición necesaria pero suficiente para dar con soluciones
creativas.

LAS HERRAMIENTAS DEL SIT SON CINCO:

UNIFICACION consiste en asignar una nueva función a un
componente existente.

MULTIPLICACION consiste en introducir una copia ó una copia
ligeramente modificada de un objeto existente al sistema.

DIVISION ó DISTRIBUCIÓN consiste en dividir un componente del
objeto y reconfigurar sus partes.

REMOCION ó REDUCCIÓN DE OBJETO consiste en remover un
objeto del sistema u objetos de las cercanías.

ROMPER LA SIMETRÍA ó ADICIONAR UNA DIMENSIÓN ó AJUSTAR
AL MEDIO AMBIENTE consiste en cambiar la relación simétrica a
una asimétrica entre los componentes del sistema u otros objetos
de las cercanías.

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A veces deben usarse en forma combinada. La secuencia anterior
por lo general va de menor a mayor utilidad ó valor agregado,
con un escaso sobrecosto por la modificación adicionada.
Algo que ordena el pensamiento para ROMPER LA SIMETRÍA, ya
que hay que visualizar las relaciones entre los componentes ó
funciones del producto y otros objetos de las cercanías, consiste
en hacer una MATRIZ y desde allí estudiar las dependencias ó no.

Por ejemplo para un celular. Los componentes propios son el
color, tipo de de sonido, información de pantalla y carga de
batería. Los componentes externos u objetos de las cercanías,
son: la edad del usuario, el género, la profesión y la hora de
mayor carga.

Así el estado de batería y la información de pantalla están
relacionados pero no así entre el sonido y quién llama.

En los celulares estándar no funciona la pantalla si no hay
batería, pero Ud. puede crear uno donde por una batería auxiliar
el usuario sepa quien lo llama aún en caso que se quede sin la
batería principal. O usted puede crear un celular donde el sonido
responda a quien lo está llamando.

Dispone así de ideas a estudiar si los usuarios las querrán ó si
son viables comercialmente. Innovaciones que han surgido en los
talleres con SIT.

Usando estas herramientas se desarrollaron estas ideas:

1. Nuevas ideas sobre ascensores.

Que reconozca el piso de residencia de la persona que entra al
edificio por su tarjeta de entrada.

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Un ascensor con techo de vidrio para claustrofóbicos.
Un ascensor que cierre las puertas cuando esta completo de
gente.
un ascensor que pare en el siguiente piso cuando se dispara una
señal de fuego en el edificio.

Dos ascensores adyacentes que permitan acoplarse juntos para
oficiar de montacargas.

Nuevas ideas sobre tarjetas de crédito.

Con forma de rombo.

Una tarjeta divisible ó doble con la tarjeta de negocios y la
particular.

Tarjeta con un chip electrónico para pasar datos de transacciones
a la PC.

Tarjeta con lugar para el nombre, titulo, e mail y celular en caso
de pérdida.

Tarjeta con chip de localizador por caso de perdidas.
Nuevas ideas sobre micro ondas.

Detector de humos ó evaporación rápida de un liquido
incorporado.
Micro ondas con paredes transparentes.

Micro ondas con paredes removibles para su limpieza.
Micro ondas con sensor de temperatura para adjuntar a la
comida.

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Micro ondas con sensor de sonido de alerta cuando el pochoclo
ha dejado de saltar y está listo.

Micro ondas con alarma de perdida de radiación u otro mal
funcionamiento.

Nuevas ideas para una lámpara de mesa.

Lámpara con cabezal removible que pueda usarse como linterna.
Lámpara con un receptáculo para calentar guantes o gorros en
época invernal.

Lámpara que quepa en un cajón y salga como caja de sorpresas.
Lámpara con dos flexibles para mesas adyacentes.
Lámpara con proyector de diapositivas o sombras en la pared.
Lámpara con detector de presencia que se encienda cuando uno
usa la mesa.

Lámpara con su base con anotador borrable.

Nuevas ideas para alfombras.

Alfombra con un diseño distinto según se peinen los pelos.
Alfombra con un diseño de cada lado.

Alfombra elástica que se achique ó largue según las dimensiones
de la sala.

Alfombra con stickers para evitar que se deslice.

Alfombra en piezas, tipo lego, que se desarma fácilmente para su
lavado.

Alfombra que según el uso varía su dibujo.

Alfombra con almohadones inflables para usar alternativamente
como cama.

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Alfombra con calefactor para uso invernal.

EJERCICIOS DE APLICACIÓN DEL SIT.
SIT.

Suponga que Ud. es un alíen y le piden que deje un mensaje para
las próximas generaciones de personas usando la herramienta de
Unificación.
Que objeto usaría para dejar un mensaje que permanezca
inalterado en miles de años.

¿Usaría el propio DNA de la gente?

EL ESTACIONAMIENTO DEL BANCO

Un banco provee servicio de estacionamiento a sus clientes pero
la gente toma varias horas ya que sale a hacer compras en los
negocios cercanos.

Como solucionaría Ud. esto usando el principio de mundo
cerrado.
Se permitirá estacionar solo a autos con sus luces encendidas ya
que los clientes se apurarán para no agotar las baterías.

¿COMO SE REPARTE?

Como repartir entre 6 personas a 5 manzanas con ROMPER LA
SIMETRIA?

Corte 3 manzanas en mitades y 2 manzanas en tercios, luego a
cada persona se le entrega un medio mas un tercio, que es 5/6.

LOS CILINDROS DE ACERO

Hay fabricados 30 cilindros de acero inoxidable y por una falla en
el control de calidad, 3 de ellos son de acero inoxidable de menor
calidad de la requerida.

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Usando el principio de mundo cerrado como identificaría a estos
tres cilindros.

Raspando un cilindro duro con cada uno de los 3 cilindros
blandos se tendrá una muesca, que denotará que es un cilindro
con material blando.

COMO ENSEÑAR RAPIDO A DISTINTA GENTE

Debe enseñar SIT a estudiantes de varias empresas con diferentes
perfiles educativos.

Todos ellos son potenciales clientes de aplicar el SIT a sus
empresas ó su vida diaria. ¿Cómo lo enseñaría?

Armar una lista de los Componentes. Educador, clase,
estudiantes, empresas, situaciones diarias, metodología.

Objetivo aplicar SIT y tratar de dar ideas novedosas respecto de
eliminar ó minimizar los efectos indeseables.

Efectos indeseables.

Poco tiempo, hábitos de pensar distintos.

Seguimiento estricto del proyecto.

UNIFICACIÓN: Se asignará una nueva función a un componente
existente, el que podrá ser modificado en sus partes.
Se preguntará como eliminar lo indeseable, ¿bajo a qué
condiciones funcionará la idea, ó cuales son las presunciones?
¿Se cumple el principio de mundo cerrado y el Cambio
Cualitativo?.

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Así tenemos el siguiente desarrollo:

U1-El educador aplicará el SIT y grupos de estudiantes resolverán
varios problemas en clase y en casa.

U2-Entre todos se resolverá Como mejorar el ambiente de la
clase para enseñar mejor SIT.

U3-Cada estudiante traerá un problema, se selecciona uno del
total y se forman grupos de solución con menos de 5 miembros
U4-El problema de cada estudiante será de su propia empresa
U5-En caso de tener permiso para ver problemas empresarios se
consideran los mismos aplicados a situaciones diarias.

MULTIPLICACIÓN: Un objeto del mismo tipo de los componentes
o ligeramente modificado a los existentes en el sistema.
Se preguntará ¿cómo interactúa con el existente? o combine parte
de ambos objetos ó use solo una parte del nuevo objeto?
¿Se cumple el principio de mundo cerrado y el Cambio
Cualitativo?.


M1-El educador invitará a otros creativos a intercambiar
experiencias con los estudiantes.

M2-La biblioteca, el estacionamiento ó la cafetería oficiarán de
clase para alguno de los temas.

M3-En una sesión especial los estudiantes invitarán a sus hijos
para hablar del SIT.

M4-Una empresa imaginaria con algún problema particular será
creada y los estudiantes harán un role playing para llegar a una
solución.

47

M5-Una situación diaria, por ejemplo Mi hijo me preguntará algo
de química, biología, etc. y Ud. no tiene ni memoria ni tiempo
para contestar.

¿Cómo usará el SIT?

DIVISION El objeto será dividido en partes y estas partes se
acomodarán en tiempo y espacio. Juegue con distintos arreglos ó
rompa ó modifique conexiones entre una parte y la nueva.


El educador (que es además de maestro, un alumno y un
consultor) no solo mostrará ejemplos de libros sino casos de su
consultoría.
Los estudiantes (que son empleados y no empleados) formarán
grupos mezclados los empleados y los no empleados
La clase (dividida en asientos y espacios vacíos) será combinada
de distintas formas.

La empresa (dividida en real y virtual) se resolverán algún
problema de la empresa real y una nueva empresa virtual será
creada en algún nicho de mercado usando SIT.
Un proyecto de búsqueda de relaciones entre situaciones diarias
y equivalentes de su hogar y su trabajo
La metodología (dividida entre teoría y práctica) se hará primero
con una breve teoría seguida de un ejercicio de prueba y luego
con toda práctica.

ROMPER LA SIMETRÍA Se selecciona un grupo, característica,
parámetro y se trata de hallar relaciones, por ejemplo:
En diferentes lugares habrá distintos valores de la característica.
En diferentes momentos habrá distintos valores de la
característica.
Por cada grupo seleccionado habrá distintos valores de la
característica.

48


El educador tendrá distintos niveles de conocimiento, por
ejemplo cuando los alumnos expliquen sus respuestas el
educador hará como que no conoce del tema
El estudiante tendrá distintas capacidades técnicas y
administrativas, o sea los problemas serán combinados
Las empresas ya sean creativas ó no, usaran ejemplos de
experiencias buenas y otras malas.

Las situaciones diarias con características positivas y negativas,
serán desarrollados ejemplos en ambos sentidos
La metodología dará énfasis a lo teórico pero en otras ocasiones a
lo práctico por ejemplo que un producto sea desarrollado como
prototipo, con su estudio de mercado y flujo de caja de
inversiones.

REMOCION DE OBJETO Un objeto del sistema ó las cercanías es
removido. Esta función será asumida por alguno de los objetos
remanentes.

Quitar el educador, por ejemplo: Algunos ejercicios serán
llevados por un estudiante.

Quitar el estudiante, por ejemplo: El curso completo será dado a
educadores, quienes lo darán luego en grupos de dos a los
estudiantes.

Quitar la clase. Por ejemplo: se desarrollará una clase virtual para
algunos estudiantes que así lo prefieran con exámenes cada
cierto tiempo.

Quitar la empresa, por ejemplo se usarán nombres de fantasía
para evitar problemas legales.

49

Quitar situaciones diarias, por ejemplo: El curso focalizará los
negocios y lo técnico evitando las situaciones diarias
La metodología es removida, por ejemplo Un grupo usara SIT y
otro no., Luego se comparan los resultados.

Ahora se seleccionan las ideas ó se las combina, verificando que
se produzca un cambio cualitativo entre alguna variable y el
principio de mundo cerrado.

Soluciones que ahorran tiempo (recordar el efecto indeseable de
poco tiempo):

Cada estudiante traerá un problema, se selecciona uno del total y
se forman grupos de solución con menos de 5 miembros.
Una empresa imaginaria con algún problema particular será
creada y los estudiantes harán un role playing para llegar a una
solución.
La metodología (dividida entre teoría y práctica) se hará primero
con una breve teoría seguida de un ejercicio de prueba y luego
con todo practica.

Quitar situaciones diarias, por ejemplo: El curso focalizará los
negocios y lo técnico evitando las situaciones diarias
El estudiante tendrá distintas capacidades técnicas y
administrativas, o sea los problemas serán combinados
La metodología dará énfasis a lo teórico pero en otras ocasiones
a lo práctico por ejemplo que un producto sea desarrollado como
prototipo, con su estudio de mercado y flujo de caja de
inversiones.

Soluciones que forman hábitos (recordar el efecto indeseable de
hábitos de pensar distintos).

El educador aplicará el SIT y grupos de estudiantes resolverán
varios problemas en clase y en casa.

50

Entre todos se resolverá Como mejorar el ambiente de la clase
para enseñar mejor SIT.

El educador invitará a otros creativos a intercambiar experiencias
con los estudiantes.

La biblioteca, el estacionamiento ó la cafetería oficiarán de clase
para alguno de los temas.

La clase (dividida en asientos y espacios vacíos) será combinada
de distintas formas.

Un proyecto de búsqueda de relaciones entre situaciones diarias
y equivalentes de su hogar y su trabajo.

Quitar el educador, por ejemplo: Algunos ejercicios serán
llevados por un estudiante.

La metodología es removida, por ejemplo un grupo usara SIT y
otro no., Luego se comparan los resultados.

Las empresas ya sean creativas ó no, usaran ejemplos de
experiencias buenas y otras malas.

Las situaciones diarias con características positivas y negativas,
serán desarrollados ejemplos en ambos sentidos.

Soluciones de Seguimiento (recordar que se requería un
Seguimiento estricto del proyecto).

El problema de cada estudiante será de su propia empresa
En una sesión especial los estudiantes invitarán a sus hijos para
hablar del SIT.

Una situación diaria, por ejemplo Mi hijo me preguntará algo de
química, biología, etc. y Ud. no tiene ni memoria ni tiempo para
contestar. Como usará el SIT.

51

El educador (que es además de maestro, un alumno y un
consultor) no solo mostrará ejemplos de libros sino casos de su
consultoría
La empresa (dividida en real y virtual) se resolverán algún
problema de la empresa real y una nueva empresa virtual será
creada en algún nicho de mercado usando SIT.
Quitar el estudiante, por ejemplo: El curso completo será dado a
educadores, quienes lo darán luego en grupos de dos a los
estudiantes.

Quitar la clase. Por ejemplo: se desarrollará una clase virtual para
algunos estudiantes que así lo prefieran con exámenes cada
cierto tiempo.

El educador tendrá distintos niveles de conocimiento, por
ejemplo cuando los alumnos expliquen sus respuestas el
educador hará como que no conoce del tema.

ESCRIBIR.
CAMBIOS EN LA PLUMA DE ESCRIBIR.

Describa cuales han sido los cambios que Ud. encuentra en la
evolución de una pluma de escribir con su tintero a una lapicera
bolígrafo.

Estos cambios u optimizaciones se ajustaron a su propósito (
elemento de escritura) y a su ambiente cercano ( mano, papel,
deposito de tinta, bolsillo de la camisa ó de un maletín, etc.).

La evolución tiene al menos:

Reemplazo de la pluma con una punta (bolilla acerada), para
mejor calce de la mano y confort al escribir.

Reemplazo del tintero por un cartucho intercambiable que se
adapta a la lapicera y hace mas fácil su desplazamiento

52

Se adicionó un capuchón para sujetar al bolsillo.

Reemplazo de la pluma por un mecanismo de bolilla para
escritura uniforme y previsión de pérdidas de tinta

AUTOS.
IDEAS SOBRE AUTOS.

Algunas pueden ser usando las cinco herramientas.
Luces de alarma cuando hay un vehículo a menos de 30 metros
del suyo.

Un asiento de seguridad de gatos y perros.

Un mecanismo que prevenga cruzar calles con semáforos en rojo.

Un auto con piso transparente para mejor estacionar.
Un baúl removible que se convierta en maletín.
Ruedas rellenas de goma que no se desinflen.
Faros inteligentes que tomen el camino cuando se está girando.
Chasis que se despegue mas ó menos del piso según se quiera ir
a más o menos velocidad.

MOSCAS.
PLAGA DE MOSCAS.

Se han hecho grandes esfuerzos para convertir cierta área de
Ezeiza en una zona apropiada para la agricultura. Pero había un
problema: una plaga de moscas estaba arruinando las plantas.
Todos los métodos convencionales de exterminio de plagas se
intentaron, pero resultó que para eliminar las moscas se requería
una gran cantidad de pesticidas. Eso produciría daños
ambientales no permisibles.

Finalmente, uno de los investigadores sugirió algo inusitado:
¡introducir en la zona muchas más moscas! ¿Cómo puede ser
esto posible?.

53

Cuando utilizamos la MULTIPLICACIÓN, resolvemos el problema
introduciendo un objeto nuevo, pero del mismo tipo que uno de
los existentes en el mundo del problema.

El objeto que se introduce, aunque sea del mismo tipo, suele ser
ligeramente diferente al original. Además, existe con frecuencia
una interacción interesante entre el nuevo objeto y el original.
Resultaba que en esa especie particular de moscas, las hembras
quedaban estériles después de un apareamiento. Esa
característica específica fue la clave de la solución.
Se introdujo en el área una enorme cantidad de machos estériles
ya que se los irradiaba con rayos gamma. Ellos se aparearon con
las hembras y la población de moscas se redujo de modo
drástico.
El problema se resolvió utilizando una copia ligeramente
diferente (estériles) de un objeto existente (moscas) . La solución
también incorpora la interacción entre los objetos originales y los
nuevos (apareamiento).

Este caso de estudio ejemplifica además que:

Unicidad: La solución saca ventaja de las características únicas
del problema entre manos. En este caso, se trató del hecho que
esta especie de hembras solamente se apareaba una vez antes de
quedar estériles.

El problemas es la solución: usamos el mismo objeto que
deseamos eliminar para resolver el problema.

EL NEMÁTODO.

Hay otro problema similar relacionado con la agricultura. Hay un
nematodo particularmente agresivo en los sembrados de papa.
El nematodo se enquista en una cápsula de modo que no lo
dañan los pesticidas ni cualquier otra medida convencional.
Las investigaciones biológicas revelaron una característica única:

54

cuando se siembran las papas, el nematodo puede detectar el
olor, y sale de la cápsula, destruyendo el cultivo. ¿Cómo
resolvería usted este problema?.

Aplicando las distintas herramientas podemos obtener las
soluciones:
Tomar una muestra de los nemátodo y proceder de la misma
manera que el ejercicio anterior, o sea implantar nemátodo
estériles.
El desarrollo de anticuerpos en la planta, producto del ataque
selectivo sobre la misma a través de varias generaciones de la
misma. Con lo cual se podría lograr en el caso de la papa, un
tubérculo más resistente al ataque de dicho nemátodo.
El desarrollo de técnicas de modificación genética para lograr
ejemplares con una resistencia superior al ataque de los
nemátodos.
Como la defensa del nematodo es su envoltura, la cual lo
convierte en “inexpugnable”, y solo abandona esta defensa por el
olor de la papa, ¿qué tal si le arrojamos desperdicios de papas
previamente a la siembra?, lo cual el nematodo queda al
descubierto y sin defensa para poder ser eliminado y además el
valor agregado del abono.

Lo único que hay que añadir es que una vez que el nematodo sale
por el olor... se muere de hambre, pues no se siembra hasta unos
días después.

La solución es sencilla e ideal: no hace falta usar ningún
pesticida. Observen cómo se usan las características peculiares
del problema para solucionarlo.

NAFTA.
EL JEEP SIN NAFTA.

"De regreso de un viaje por un área deshabitada en un jeep, nos
quedamos sin combustible. Estábamos a menos de 2 km. de la
gasolinera más próxima, pero sólo a 7 minutos de la hora de

55

cierre. Era evidente que no tendríamos tiempo para ir caminando
hasta allá para llenar un tanque. ¿Qué crees que hicimos?"

Había deducido en varios talleres que las soluciones creativas son
similares a las convencionales, solo que la estrategia seguida era
distinta..

Es por eso que pensé un rato en el problema y luego contesté lo
que yo habría hecho: "Le sacaría aire a las llantas delanteras". La
respuesta de mi amigo fue: "¿Qué? No veo que tiene que relación
tiene".

El problema es que el jeep está a menos de 2 km de donde se
supone que debería estar. ¿Qué se hace en un caso como este en
la solución convencional? Simplemente te montas en el jeep, lo
arrancas y lo conduces a donde debería estar. "¡Pero no tiene
gasolina!", pensará usted. Encontré gasolina suficiente para poder
llegar a la gasolinera. El combustible está ubicado en el fondo del
tanque, y la razón de su existencia es que la manguera que lleva
el combustible al motor no está al nivel de la superficie, sino un
poco más elevada (para evitar que entren sedimentos al motor).

De esta manera, cuando el jeep está "sin gasolina", en la práctica
aun queda un poco en el fondo del tanque.

Ahora todo lo que necesitamos es pensar en cómo subir el nivel
del combustible de modo que alcance la manguera.
Mi idea fue simplemente inclinar el jeep. Esta es la razón por la
que les sugerí que sacaran aire a las llantas delanteras.
En realidad, un amigo resolvió un poco distinto el problema: Puso
algunas piedras dentro del tanque para elevar el nivel del
combustible. Ahora el problema que tuvo es cómo sacarlas, pero
esa es otra historia.

56

EL FLASH

Cuando se toma una foto con un flash, las pupilas no tienen
tiempo para ajustarse a la nueva intensidad de la luz (la pupila se
ajusta disminuyendo su tamaño para dejar entrar menos cantidad
de luz). Al quedar tan dilatada la pupila en la foto aparecen
tejidos finos de sangre que se encuentran en el interior del ojo y
hacen que este se vea rojo.

Una de las formas de solucionar este problema es usar... el
propio flash. Dado que el flash es la raíz del problema, puede ser
también la fuente de la solución. Muchas cámaras hoy tienen un
flash de doble destello. El primer destello le da tiempo a la pupila
a ajustarse a la intensidad ligera. Y la foto se toma con el
segundo destello del flash, cuando la pupila ha reducido su
tamaño.

El efecto del rojo del ojo desaparece y Ud. en su cámara ha
utilizado la Multiplicación.

ELEFANTES.
LOS ELEFANTES.

Según la técnica de Multiplicación, el problema se resuelve al
añadir un objeto del mismo tipo de uno de los objetos existentes.
Si, por ejemplo, una rueda es un objeto del mundo del problema,
es posible añadir otra rueda. Si hay un virus en el mundo del
problema, se puede añadir otro virus, etc.

El objeto que se añade por lo general no es idéntico al objeto
original. Por ejemplo, la rueda que se añade puede ser diferente a
la original en diámetro, material, y en casi cualquier otra
característica. Siempre que el objeto pueda llamarse una rueda se
puede añadir al mundo del problema. He aquí una anécdota
interesante que demuestra este concepto:

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Entre 1997-2002, 40 rinocerontes blancos fueron brutalmente
asesinados en el Parque Nacional Pilansburg National Park en
Sudáfrica. Los causantes de este desastre eran varios elefantes
jóvenes.
¿Cómo se las ingeniaron los guardianes del Parque para detener
la matanza? Usted lo ha adivinado: ¡Introdujeron más elefantes!
¿Cual era la diferencia entre los nuevos elefantes que se trajeron
y los elefantes originales? Los nuevos eran más viejos, y ¡su
simple presencia ayudó a restringir las hormonas rabiosas de los
elefantes más jóvenes!

NUEVOS PRODUCTOS

Para desarrollar productos originales y llenos de creatividad
debemos inyectarlos con las dosis correctas de restricciones. Esto
se logra aplicando la Condición de Mundo Cerrado que define
precisamente ese tipo de restricciones y verificando el Cambio
cualitativo entre alguna de sus relaciones.
Revisemos la lista siguiente de productos:

_ Anteojos multifocales.

_Sistema estereofónico.

- Hotmail.

– El fabricante de muebles Ikea.

- Agua pura.

_Computadoras Dell.

- Motor Diesel.

A primera vista parece que no hay nada en común entre estos
objetos: están en campos diferentes, la mayoría son productos
físicos, aunque Hotmail es un software y Dell e Ikea son ideas de
negocio, mientras que el Motor Diesel y los anteojos multifocales

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son invenciones científicas. Qué tienen en común todos ellos?
Una mirada más detallista revela que han aplicado SIT
* En los anteojos multifocales la lente se pule de modo diferente,
pero nos añade ningún nuevo elemento. (Romper la simetría)
* En el sistema estereofónico algunas partes (los parlantes) se
han duplicado, pero no se añaden nuevas partes. (Multiplicación)
* Hotmail elimina el software del cliente y usa una aplicación de
salida (el buscador de Internet) para leer los correos.(Remoción
de objeto y Unificación).

Ikea elimina el proceso de armado de los muebles y lo transfiere
a sus consumidores.(Unificación )

* Los fabricantes del agua pura quitaron todos los saborizantes y
presentaron agua sin aditivos como un producto exitoso.

DIVISIÓN

* Las computadoras Dell abandonaron los canales de distribución
tradicional y vendieron sus equipos directamente a los
consumidores finales. (Unificación).

* En el motor diesel no hay ignición, por lo que se usa un
combustible mucho más barato.(Remoción de objeto)
¿Lo aprecian? Todos estos productos fueron desarrollados a partir
de sus predecesores sin añadir nuevos tipos de elementos, y en
algunos casos, quitando inclusive partes del producto anterior.
Han aplicado las herramientas de SIT y todos cumplen el principio
fundamental del desarrollo de nuevos productos, llamado del
Mundo cerrado.

Comenzamos haciendo la lista de los elementos esenciales de un
producto – tanto sus componentes físicos como atributos, tales
como color, peso o precio. También miramos el entorno
inmediato del producto, identificando de nuevo tanto sus

59

aspectos físicos como características tales como temperatura del
ambiente o edad del usuario.

Entonces, siguiendo cada una de las herramientas SIT,
manipulamos esos elementos para generar algo nuevo.
Esta nueva entidad, denominada “producto virtual” debe cumplir
con la Condición de Mundo Cerrado, que es nuestro punto de
partida para desarrollar ideas de productos.
Lo que desarrolla la idea desde el producto virtual hasta uno real
es la identificación de un grupo meta que pueda beneficiarse de
las características únicas del producto virtual y la adaptación del
producto a los deseos y gustos de ese grupo.

En forma de esquema el proceso es el siguiente:
Producto existente + Herramienta de SIT -> Producto virtual +
producto.
Adaptación -> Nueva idea de producto.

Como se observa, siempre comenzamos con lo que realmente
tenemos. Pablo Picasso, una persona ultra creativa, dijo que “No
existe arte abstracto. Siempre tienes que empezar con algo.
Después de todo, no se pueden eliminar todos los indicios de la
realidad”.

El rol de las Herramientas SIT es ayudarnos a generar productos
virtuales promisorios, que conduzcan a ideas originales y
ganadoras de nuevos productos.

La Herramienta REMOCION DE OBJETO nos guía a crear un
producto virtual eliminando un componente esencial del
producto. Al eliminar la pantalla de un TV se puede llegar a la
idea de un mecanismo que permita a un chofer escuchar sus
programas favoritos de TV.

Igualmente una vez que quitemos una parte esencial del
producto, pero que lo sustituyamos con algún elemento del
entorno cercano, hacemos una remoción de objeto y una

60

unificación, por ejemplo al eliminar la pantalla del TV y sustituirla
con la pantalla de una computadora se puede tener una tarjeta
que permita ver la tele desde la computadora.

La Herramienta de UNIFICACIÓN es un proceso inverso: nuestro
UNIFICACIÓN
producto realiza ahora la función de otros productos del entorno.
Así tenemos un reloj pulsera con calculadora y mini agenda.

La Herramienta de MULTIPLICACIÓN consiste en seleccionar una
parte del producto y añadirle algunas partes más o partes
ligeramente modificadas para descubrir nuevos beneficios. Así
tenemos los packs de pilas ó bebidas por varias unidades.

La Herramienta DIVISIÓN pide que el producto se divida en dos
unidades en diferentes formas y que las partes se reorganicen
para generar nuevas capacidades. Así en los compresores split
disponemos de un aparato distribuidor en la habitación y el
compresor externo.

La Herramienta ROMPER LA SIMETRIA es quitar algunos aspectos
en la simetría del producto, así las pastillas para aliviar un dolor
de diferentes tamaños en el mismo paquete.
El consumidor escoge la pastilla según la intensidad del dolor.

COMERCIALES DE TV. Un comercial presentado en estos días
muestra en su primera pantalla azulada esta frase: “Las
siguientes imágenes son terribles y han sido censuradas”.

Una segunda pantalla roja dice: “En Bosnia una mamá es obligada
a presenciar el ultraje de su hijita de 4 años”.

Dos pantallas más relatan lo horrible de la guerra.
La ultima pantalla dice: “Solo porque Ud. no lo vea, no significa
que no exista”

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“Amnestía International”. Aquí se palpa la remoción de un objeto:
las fotos, además se muestra respeto por el público que rellena la
información faltante y por último, y no menos importante, el
costo de producción es mínimo.

LA PERPECTIVA DE UN BALLET.

En la producción del ballet Cascanueces, la directora quiere
producir un efecto visual al reducir las figuras de los cazadores
que entran al bosque pasando por un puente.

Pero el escenario es sumamente reducido en lo ancho.

¿Qué puede hacer?, Los cazadores altos pasan cercanos a la
audiencia, mientras que una segunda fila de cazadores de menor
estatura lo hace mas atrás y una tercera fila de chicos cruzan el
puente y se pierden detrás del decorado.
Reconoce ROMPER LA SIMETRÍA.

LA CASILLA DE PAJAROS.

Juan preparó una casilla para pájaros en lo alto de un arbol.
Cuando la termina aparece el gato.......

Qué puede hacer Juan para mantener alejado al gato de la casilla
de pájaros.

Juan coloca una plancha lisa de aluminio alrededor del árbol y el
gato no puede trepar. Reconoce ROMPER LA SIMETRÍA.

Las inversiones en el desarrollo de los productos y los beneficios
ó ahorros cuentan con herramientas ingenieriles de cálculo
bastante aproximado, sino exacto. En particular los ahorros ó
beneficios deben excluir toda clase de subjetividad, tan
diseminada entre diseñadores y gente del marketing, que el uso
de la herramienta del árbol de decisiones, se hace indispensable.

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En forma regular me invitan a empresas para hablar sobre TRIZ:
Teoría de la Resolución Inventiva de problemas, ó para investigar
si lo que se invierte en el desarrollo de Mejoras ó Innovaciones a
un Proceso/Producto/Servicio es aceptable, desde el punto de
vista Contable ó se está fuera de Estándares Internacionales.

Esto se conoce en las empresas como ROI (Return on Investment:
Retorno de la Inversión), es decir si invierto una cierta cantidad
de dinero y espero un cierto beneficio por ese dinero, que valor
de ROI tendrá.

El ROI es el ahorro ó los beneficios dividido por el costo de la
Inversión para lograr dichos beneficios.

Un ROI mayor a 2 en un plazo razonable entre uno y dos años, es
ampliamente aprobado para las inversiones de 0,5 a 6 millones
de dólares, en la mayoría de las empresas manufactureras. En
otro tipo de empresas varía no demasiado.

Un ROI mayor de cuatro en uno a dos años es excelente y ROI
menores a 1,5 deben estudiarse con mayores detalles.

Las inversiones en el desarrollo de los productos y los beneficios
ó ahorros cuentan con herramientas ingenieriles de cálculo
bastante aproximado, sino exacto.

En particular los ahorros ó beneficios deben excluir toda clase de
subjetividad, tan diseminada entre diseñadores y gente del
marketing, que el uso de la herramienta del árbol de decisiones,
se hace indispensable.

Pero cómo estimar el ROI de las mejoras, innovaciones ó aún
invenciones de algo que está solo en papeles. Esto se denomina
también ROI Retorno ’de la Innovación.

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¿Porqué invertir en la Gestión del Conocimiento de mi empresa, si
“hasta ahora” me ha ido bien?

En un mundo globalizado el “hasta ahora “no dura nada.

Lo que respondo sobre el ROI y su estimación es lo siguiente:
Estimativamente en empresas medianamente organizadas puede
esperarse como promedio una idea por usuario por mes, lo que
hace un total de 10 a 12 ideas anuales en EEUU.
El costo promedio de empleado/directivo es de 40 dólares/hora

Esto asombra a algunos directivos, que calculan que con 200
puestos laborales? ¿Cómo se hace para manejar 2000 ideas/año?
¿Son tantas las ideas y sugerencias?.

Implementar una cultura Innovativa junto con la gestión del
conocimiento requiere una importante inversión, la menor
inversión está en el software adecuado (20%)y la mayor inversión
está en el costo de tiempos de empleados/directivos (80%).

En el peor escenario, el cambio será desde una empresa de
gestión jerárquica, donde las decisiones solo vienen de los
directivos, hasta una empresa con cultura innovativa, donde se
reparten y comparten las ideas y sugerencias y la Norma es el
Conocimiento Compartido.

Este salto es costoso por la enorme resistencia de la gente, pero
la verdad es que hay pocas empresas que lo han dado.

Solo las empresas que comparten el Conocimiento y realizan
reuniones de pronósticos de ventas, de Producción, etc. Tienen
buzones de sugerencias ó un plan de mejoras continuo, pueden
darse cuenta del potencial de las buenas ideas.

64

Entonces la primer Inversión es al iniciar un programa (interno a
la empresa) de Gestión de la innovación y la inversión promedio a
nivel mundial es de 10 dólares por empleado por año.

Se sugiere un año de implementación del mismo.

Al mismo tiempo en forma solapada está la segunda Inversión,
que es el sistema de gestión de las ideas, con el software
adecuado, los servidores, licencias de los programas, personal de

TECNOLOGIA DE INFORMACIÓN

Esto puede evaluarse con bastante exactitud hoy en día.

Una alternativa que yo recomiendo en empresas PyMes y aunque
medianas, es tercerizar el equipamiento y el mantenimiento del
sistema de gestión de ideas por una cuota mensual, para
minimizar en equipos, personal y espacio de oficinas.

Esto comienza en 350 a 550 dólares por usuario por año en más,
con acceso vía Internet e incluso con soporte de clasificación de
ideas, para empresas medianas.

El tiempo de cada usuario en desarrollar la idea y enviarla al
sistema de gestión de ideas, es muy variable pero un promedio
en EEUU y México es de una hora.

La verificación inicial de ideas, el rechazo y el envío a los
expertos de las ideas interesantes lleva como promedio de 1 a 20
minutos, e incluye las preguntas ó aclaraciones a la idea
propuesta.

El sistema de evaluadores necesita como promedio de otros 40
minutos para filtrar las ideas y dejar las de alto potencial.

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Otras dos horas se necesitan para analizar con TRIZ cada idea
inventiva y desarrollar un plan de acción.

Este sistema de verificación, rechazo, aclaraciones, filtrado y
análisis TRIZ de ideas es preferible tercerizarlo, ya que se dispone
de mayor objetividad, rapidez y calidad del Servicio. Además
suele ser un servicio crítico que requiere personal idóneo y full
time.

Internacionalmente se paga 100 dólares / hora por dichos
experto.

Entonces una empresa manufacturera con 200 puestos laborales,
que generen 10 ideas por empleado por año, con un costo de 40
dólares por hora por empleado/directivo y de 100 dólares por
hora por experto, tendrá anualmente un costo de:

Programa de gestión de Innovaciones
2000 dólares/año
(200 puestos x 10 dólares/puesto)
Costo de generar ideas
80000 dólares/año
(2000 dolx40 dólares/empleado)
Costo tercerización Sistema Hard/soft
90000 dólares/año
(450 dólares x 200 empleados)
Costo sistema Estudio/evaluación ideas
200000 dólares/año
(2000 dólares x 100 dólares)
Costo de análisis TRIZ de 500 ideas
100000 dólares
(500x 100 dólares x 2 horas/idea)
Costo anual gestión del Conocimiento 472000 dólares para 2000
ideas / año
Costo anual 236 dólares / idea

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DaimlerChrysler Brasil con 5000 empleados indicó que en el
periodo 2009 su Programa y Sistema de gestión / evaluación de
ideas generó 50000 ideas con un ahorro de 50 millones de
dólares.

El sistema de gestión del Conocimiento comenzó en el 2002 y
estuvo listo en 15 meses.

Es decir que por cada idea se ahorró ó dio beneficios por 1000
dólares.
En nuestro ejemplo con 2000 ideas/año se tendrá un ahorro de
2400000 dolares/año. Y el ROI será de 2400000 dólares dividido
462000 dólares, o sea ROI igual a 5.

Una PyME con 100 empleados del ramo del calzado argentino
indicó que en el 2005 su Programa y Sistema de gestión /
evaluación de ideas generó 10000 ideas con un beneficio de 13
millones de dólares.

Es decir que por cada idea se ahorró 1300 dólares.

Un buen programa de gestión de la Innovación genera un
excelente ROI y no tiene sustituto. Al igual que la experiencia, la
Creatividad y la Innovación no tienen sustitutos.

Hay que decir que los beneficios y ahorros producen sus mayores
valores entre el tercer y quinto año de implementado el Programa
de Gestión de innovaciones.

Pero no hay que olvidar que en una empresa deben optimizarse
el Proceso, los Productos, sus Servicios, etc. con su sistema de
Calidad y de mejora Continua.

La técnica del Six Sigma le dirá qué optimizar y el TRIZ le dirá
cómo hacerlo.

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¡Mejore toda la cadena de valor de su empresa, ya que si usted
no lo hace su competidor lo puede estar intentando ahora
mismo!

En las condiciones actuales, donde la búsqueda de la
competitividad se ha vuelto uno de los móviles principales de las
organizaciones, la innovación puede ser considerada como uno de
los fundamentales factores que tributa al logro de dicha condición
en el mercado y el entorno.
El siguiente trabajo constituye un acercamiento a los procesos de
innovación de la prestigiosa empresa Procter & Gamble, la cual,
durante su larga trayectoria, muestra un ejemplo indiscutible de
los vínculos que existen entre la innovación y la competitividad
empresarial.

LA BUSQUEDA DE COMPETITIVIDAD POR LAS EMPRESAS.
COMPETITIVIDAD
TI

La búsqueda de la competitividad por las empresas es de vital
importancia para su permanencia en los mercados por los que
compiten. La competitividad comprende la obtención de una cuota
significativa de mercado, el mantenimiento de la misma y su
crecimiento.

Una empresa competitiva es aquella que su mercado, o gran parte
del mismo la prefiere por sobre el resto de sus competidores. Por
tanto, en la búsqueda de la competitividad, las empresas deben
adoptar una posición del lado del cliente, partiendo siempre del
mismo a la hora de diseñar las ofertas que brindará.

En las condiciones actuales la satisfacción de las expectativas de
los clientes está condicionada por determinados factores. Por
parte del mercado, los consumidores son más exigentes y la
demanda se ha vuelto más compleja y disímil. Los clientes ya no se
conforman con “el mejor producto” que satisfaga sus necesidades,

68

sino que continuamente buscan una nueva forma de satisfacer
dichas necesidades.
Lo anterior conlleva a que el ciclo de vida de los productos sufra
un acortamiento considerable, por tanto, del lado de la oferta, las
empresas necesitan renovar continuamente su cartera de
productos, en orden de seguir los requerimientos del mercado y
mantenerse competitivas con respecto a sus rivales.

La renovación de la oferta de una organización se basa
esencialmente en la innovación, entendida esta como soluciones a
problemas que rompen con lo establecido o buscan una forma
nueva de brindar dicha solución. Por tanto, se puede afirmar que
en gran medida la competitividad de una empresa descansa sobre
el cimiento de la innovación.
Existen sectores mucho más susceptibles que otros de la
innovación, sin embargo, todos los sectores, en mayor o menor
medida, pueden y deben apropiarse de la innovación tecnológica.

En el caso del sector que elabora productos de consumo
empacados (bienes de conveniencia), la densidad tecnológica de
los mismos es baja, por tanto, la generación tecnológica y la
apropiación de la innovación es menor que en sectores puramente
tecnológicos como el caso de la electrónica o la informática, por
citar algunos.
Procter & Gamble (P&G) es una compañía cuyos negocios
fundamentales operan en el tipo de sector mencionado en el
párrafo anterior. Sin embargo, esta empresa ha demostrado que es
posible innovar en un sector que ha sido catalogado por muchos
como “maduro”.

P&G fue creada el 31 de octubre de 1837 por James Gamble y
William Procter. La compañía surgió como una empresa dedicada a
la fabricación de velas y jabones. En la actualidad P&G es una
compañía de alcance global, y líder en la producción y
comercialización de productos de consumo en los EUA. Sus

69

productos son usados por cerca de 5 billones de consumidores
alrededor del mundo.
La compañía tiene presencia a lo largo de Europa, la región del
Medio Oriente y África, América Latina y Asia, alcanzando un
aproximado de 160 países.
Las producciones de P&G están divididas en cinco segmentos de
negocios: cuidado de tejidos y el hogar, cuidado de la familia y los
bebés, cuidado de la belleza, cuidado de la salud y alimentos
ligeros y bebidas, los cuales totalizan un aproximado de 300
productos en su cartera.
La casa matriz está ubicada en Cincinnati, Ohio, y posee plantas
productivas en 42 países. La compañía poseía registrado en sus
nóminas un total de alrededor de 98000 empleados, en el año
2005.

P&G registró ingresos totales de 56.8 billones de USD durante el
año fiscal terminado en junio del 2005 e ingresos netos de 7.3
billones de USD.
Como pude apreciarse, la compañía posee más de 160 años de
éxito en los mercados donde opera y dado el tipo de sector
industrial al que pertenece se puede afirmar que el logro de la
competitividad que posee se debe en gran medida al estímulo que
existe en la organización hacia la innovación.
En este trabajo se analiza y caracteriza la innovación en P&G, como
fuente fundamental de la competitividad que ostenta la
organización.

Es importante conocer que cuando se habla de innovación, los
enfoques principales por los que se aborda el problema son el
enfoque “empujado por la ciencia” y el enfoque “empujado por el
mercado”, los cuales establecen una distinción entre la forma en la
que la innovación se puede llevar a cabo.
El enfoque “empujado por la ciencia” plantea que la innovación
puede darse por el propio avance de la ciencia que propicia su
aparición.

70

El enfoque “empujado por el mercado” hace referencia a que un
mejor conocimiento de las necesidades del mercado lleva a la
empresa a innovar para satisfacer dichas necesidades.

Otras consideraciones importantes son las áreas susceptibles de
innovación en una organización: los productos: los productos, los
procesos y las tecnologías.
Por producto se entiende el resultado final de la organización y
puede ser tanto un bien como un servicio. Proceso incluye las
formas en que se realizan las actividades de la organización, y
puede incluir tanto procesos productivos como procesos
gerenciales. Por tecnología se entiende el conjunto de
conocimientos propios de una actividad o proceso.
Cuando en la literatura del tema se abordan los tipos de
innovación que pueden tener lugar en una organización se
distinguen la Innovación Incremental y la Innovación Radical.

Por Innovación Incremental se entiende aquella que tiene lugar
poco a poco, es decir, de manera paulatina y a lo largo del tiempo
se producen pequeñas innovaciones en cualquiera de las áreas
susceptibles. En cambio, Innovación Radical es aquella que toma
lugar en un momento determinado y que genera un cambio en la
forma de concebir tanto los productos, procesos o tecnologías. Es
un salto cualitativo y cuantitativo total y totalmente diferente.

DESARROLLO

La innovación a lo largo de la historia de P&G.
Como ya fue mencionado P&G surgió como una compañía donde
se asociaron William Procter, fabricante de velas y James Gamble,
fabricante de jabones. Y a partir de estas dos categorías de
productos, la compañía en la actualidad comercializa productos en
aproximadamente 50 categorías de productos con una cartera de
marcas de alrededor de 95 marcas y 27000 patentes alrededor de

71

todo el mundo. El lema para su 150 aniversario fue: “Excelencia a
través del compromiso y la innovación”.
A través de un recorrido histórico, desde su creación y hasta la
actualidad, se puede observar que más que un lema P&G
verdaderamente persigue la innovación para crear valor para sus
clientes.

La innovación en P&G no clasifica de una sola forma, sino que se
puede catalogar dentro de las categorías: innovación de producto,
innovación de proceso, innovación de tecnología, innovación
incremental e innovación radical. En los siguientes párrafos se
muestra los diferentes momentos históricos en los que se han
evidenciado los resultados de esta innovación, y se clasifican en
las anteriores categorías.

Innovaciones de producto y de tecnología.

Una de las primeras innovaciones que se llevan a cabo en P&G es
la que ocurrió cuando en 1911 se creó Crisco, la primea manteca
totalmente vegetal para cocinar en los hogares. Desde el año 1901
P&G había incursionado en la producción de aceite de semillas de
algodón para evitar la dependencia de los proveedores y la
competencia.

Aunque la innovación de Crisco clasifica como una innovación de
producto y radical, la misma subyace sobre una innovación
tecnológica incremental por medio de una adaptación tecnológica,
pues P&G llegó a este producto a través de la aplicación de una
tecnología de refinamiento de la manteca y la estearina de
manteca que se empleaban en la fabricación de velas.

Una innovación de producto del tipo incremental es la que tuvo
lugar con el lanzamiento en 1978 del jabón Ivory. Ivory surge por
un proceso de imitación tecnológica, una imitación creativa a
través de un proceso de tecnología inversa, donde P&G

72

descompuso y mejoró la fórmula de los jabones blancos de castilla
que para aquel entonces se importaban en los Estados Unidos.

Edward G. Harness, presidente de la junta directiva y ejecutivo
principal de P&G en 1977 comenta: “Para el ama de casa de 1879,
el jabón Ivory fue una innovación importante en muchos aspectos.
La mayoría de los jabones eran amarillos o de color marrón y
muchos irritaban la piel y dañaban las superficies lavables y las
telas. Comparado con los otros jabones de la época, el Ivory era
suave y delicado. Venía en barras atractivamente empacadas de
calidad y tamaño uniformes. Tenía una marca de fábrica, de
manera que los clientes podían solicitarlo por su nombre y así
saber qué obtenían cada vez que compraban. Finalmente, el
producto era anunciado, lo que le daba al cliente más seguridad de
que el fabricante respaldaba el producto.”
Un acontecimiento importante e interesante dentro de la historia
de la innovación en P&G fue la innovación accidental que ocurrió
con el mismo jabón Ivory: el caso de su cualidad de jabón flotante.
El “Ivory que flota” surgió por haber dejado la máquina mezcladora
encendida por más tiempo por el descuido de un empleado de
planta, la mezcla se cargó de más aire que el usual y así surgió el
jabón que flota. Lo más interesante de este evento es que el
cambio pasó inadvertido en la empresa hasta que los clientes
empezaron a solicitar aquel tipo de jabón que flotaba. Este hecho
confirma lo que a través de todo el trabajo se podrá evidenciar: la
postura de P&G con respecto a la innovación responde a un
modelo mixto, es decir, se mezclan tanto el empuje de la ciencia
como el empuje del mercado. En el caso de esta compañía ambas
posiciones van de la mano como líneas paralelas que en
determinados momentos hacen contacto y dan lugar a una
innovación.

Una innovación incremental fue la ocurrida con el lanzamiento del
jabón Lenox en 1886 para el lavado de ropa manchada de sebo y
resina. De igual forma, en 1902 los hábitos del lavado de ropa

73

habían cambiado y P&G introdujo su jabón White Naphtha, lo que
en este caso la innovación se llevó a cabo por medio de la
imitación creativa a través de la tecnología inversa, estudiando el
jabón Fels Napththa. Entre 1919 y 1920 P&G lanzó Ivory Flakes, el
primer jabón de escamas de P&G. De igual forma que en los casos
anteriores, los jabones de escamas ya existían en el mercado, por
tanto, esta innovación puede ser clasificada como una imitación.

No obstante P&G ha sido una compañía que se ha caracterizado
también por las innovaciones radicales. Además del caso del aceite
Crisco, existen otras innovaciones de este tipo, las cuales se
mencionan a continuación.En 1921 P&G lanzó a Chipsco, el primer
jabón específicamente diseñado para ser usado en lavadoras; en
1933 P&G introdujo el producto Dreft, el primer detergente
sintético para todos los usos domésticos; en 1947 P&G introdujo
Tide, un detergente sintético para trabajo pesado que estableció la
norma para la industria de los detergentes, empleando para ello
un nuevo tipo de compuesto de fosfato: tripolifosfato de sodio.

Otro tipo de innovación presente en P&G es la innovación de
tecnologías. Esta se ejemplifica particularmente con el producto
Drene, un champú en cuya fabricación por primera vez se
extrapolaba el uso de la tecnología de los detergentes sintéticos a
los champús. Como puede apreciarse en esta compañía la
transferencia de tecnología no se lleva a cabo importándola
solamente del exterior, sino que se transfiere a través de los
diferentes negocios propios de la empresa.
Otra innovación del tipo radical de P&G, y que dio mucho prestigio
a la compañía fue el lanzamiento en 1955 de la crema dental Crest
con fluor para el tratamiento de las caries. Cinco años más tarde,
P&G sometió a Crest a la Asociación Odontológica Americana para
la validación de su efecto anticaries, lo cual resultó en un saldo
positivo para la compañía, ocupando este producto el primer lugar
en el mercado y desplazando a Colgate.

74

Otra innovación radical tuvo lugar en 1956 cuando P&G lanzó al
mercado Comet, el primer limpiador para el hogar con
blanqueador de cloro.
La innovación en tecnologías y la transferencia hacia otros
negocios es una característica propia de la innovación en P&G. El
éxito tremendo de Crest y la experiencia con otros productos de
tocador condujo cada vez más a la compañía hacia las tecnologías
químicas industriales, específicamente es el caso del
procesamiento de celulosa para papel.
A mediados de los años 60 P&G creó a Pampers y una nueva
categoría de producto, los pañales desechables. Esta innovación es
del tipo radical y también responde al modelo mixto, pues se
puede afirmar que los pañales desechables responden a una
necesidad latente que existía en el mercado y que fue identificada
por un director de desarrollo exploratorio de P&G, sin embargo, no
pudo materializarse en el producto hasta que la innovación
tecnológica no lo permitió.
Posterior a Pampers P&G lanzó Luvs como una innovación
incremental, pues se ofrecían otras comodidades en el producto; y
lo mismo ocurrió con New Pampers y Ultra Pampers.

El descubrimiento de otro segmento de mercado donde los
pañales desechables pudieran ser empleados, los adultos mayores
con problemas de incontinencia, condujo a P&G en los 80 a otra
innovación incremental con el lanzamiento de Attends.

Otras innovaciones incrementales asociadas a la transferencia de
tecnología dentro de la propia compañía se reflejan en el
lanzamiento en 1965 del enjuague bucal Scope y las toallas de
papel Bounty. Una innovación que puede clasificar como radical es
el lanzamiento en 1968 de las papas fritas Pringle. Hasta el
momento, las papas fritas se comercializaban en bolsas de
polietileno y P&G desarrolló una nueva forma de envase (una lata),
pero que consecuentemente requería la realización de
modificaciones al producto (las papas fritas).

75

Aunque P&G no tuvo el éxito deseado con las Pringle, sí puede
analizarse este hecho como una innovación más al saldo de la
compañía.

En la década de los 70 la innovación tecnológica en P&G se movió
hacia el desarrollo de detergentes y jabones con bajo o nulo
contenido de fosfatos pero que propiciaran la misma eficacia que
los productos tradicionales, por las presiones de los grupos
medioambientales, la sociedad y el gobierno, debido a la creencia
de que estos químicos aumentaban la contaminación de los ríos y
lagos.

Otra innovación incremental y que responde a la imitación creativa
lo constituye el lanzamiento en 1972 del suavizador de telas y
agente antiestático Bounce. En 1984 Always, toallas sanitarias
femeninas, entró al mercado como resultado de un proceso de
investigación de producto de más de 4 años, donde se logró un
nuevo producto que daba al traste con los efectos negativos no
validados que se le atribuían a Rely, producto similar a Always que
tuvo que ser retirado del mercado para no afectar la imagen de la
empresa con sus clientes. Always puede clasificar como una
innovación incremental, para la cual P&G se valió de la
transferencia de la tecnología desarrollada para el trabajo con la
celulosa de fibra de papel y que ya había sido empleada en
Pampers y Bounce. En 1985 P&G introdujo en el mercado el
resultado de otra innovación radical:
Crest Tartar Control, la primera crema dental que se comprobó
que evita la acumulación de tártaro. Otro producto resultado de
una innovación radical que se le atribuye a P&G es el champú y
acondicionador 2 en 1, categoría que fue introducida al mercado
como fruto de la I+D de la compañía bajo la marca Pert Plus.

76

Los productos como la mantequilla de maní, el café y los
medicamentos, aunque no se pueden considerar como
innovaciones, sino más bien han sido adquisiciones de la
compañía o incursión en otros negocios, sí puede afirmarse que
han contado con el respaldo de la innovación tecnológica. P&G ha
podido incursionar en estos negocios debido a que el tipo de
producto es fácilmente manejable mediante la transferencia de la
tecnología ya empleada en otros productos, o al menos mediante
los conocimientos que el manejo de dicha tecnología aporta.

Otros de las más recientes innovaciones salidas de los laboratorios
de P&G son: Dryel, el más novedoso modo de cuidado para la ropa
que requiere exclusivamente lavado seco, y que puede efectuarse
en la propia casa, como puede apreciarse es una innovación
radical.

Otra innovación radical: Actonel, la primera terapia para la
osteoporosis que de forma consistente ha demostrado una
reducción en la incidencia de fracturas después de un año de
tratamiento.

Physique, una línea para el cuidado del cabello basada en
polímeros únicos y champús y acondicionadores que ofrecen
mejores resultados en el lavado y estilo del cabello, lo cual
clasifica como una innovación incremental.
Una innovación radical: Impress, una totalmente nueva forma de
envoltura para alimentos que provee un sellado superior.

Febreze, una innovación incremental de producto basada en un
spray que emplea la última tecnología para eliminar los malos
olores de una forma segura.
Otra innovación radical: Crest Whitestrips, un nuevo y
revolucionario modo de blanquear los dientes 10 veces mejor que
la pasta dental blanqueadora líder, en sólo 14 días en la propia
casa, empleando de forma segura el mismo producto que emplean

77

los dentistas. Swiffer, un nuevo sistema para limpiar superficies
duras y pisos para, que permite remover de mejor manera el
polvo, el pelo y la suciedad en general: una innovación
incremental.

En la página de Procter & Gamble a la que hace referencia el
siguiente www.pg.com/science/our_heritage.jhtml, se muestra
gráficamente y de forma resumida el proceso de la innovación
seguido en la empresa y se comenta a continuación cada círculo
que indica un momento específico en la compañía:

Los jabones y las velas fueron una combinación natural en P&G
porque ambos, en esencia, usaban las mismas materias primas.
La sociedad fue formada en 1837 por William Procter y James
Gamble.

Basados en el conocimiento del cuidado de la piel, P&G han
desarrollado medicamentos por prescripción para el tratamiento
del acné.
La investigación en detergentes llevó a P&G a incursionar en los
productos desodorantes, antiperspirantes y del cuidado de la piel.
Basados en el conocimiento del jabón, P&G descubrió una química
que fue la base para Dreft, el primer detergente sintético.
La tecnología del detergente llevó a los champús, dentífricos,
lavaplatos y limpiadores de superficies.
Bounce fue creado por la combinación del conocimiento en
detergentes y la tecnología de suavizantes de ropa.

En la investigación de detergentes P&G incrementó sus
conocimientos de la piel y el pelo, lo cual permitió el desarrollo de
Lilt, la línea de permanente casero.
Dydronel fue descubierto sobre la base del conocimiento profundo
de la fijación del calcio a partir del negocio de los detergentes.
El conocimiento de la tecnología de los blanqueadores evolucionó
en Crest y Whitestrips.

78

Usando un proceso de hidrogenación que convirtió las grasas
vegetales en un sólido, surgió Crisco, la primera manteca 100%
natural.
El conocimiento de las grasas y aceites benefició el temprano
negocio de P&G de mantequilla de maní con la marca Jif.
Cuando los granos de café fueron puestos en máquinas similares a
las usadas para hacer jabón, P&G creó Folgers Flaked Cofee.
Como puede apreciarse, P&G tiene a su haber una gran cantidad
de innovaciones de producto y de tecnologías, las cuales en
muchas ocasiones son del tipo incremental, pero en un
determinado momento, la compañía está en condiciones de
generar una innovación radical. Aunque en este trabajo no se
abarco la totalidad de innovaciones de la compañía, los ejemplos
que se muestran se consideran suficientes para que el lector
aprecie los resultados de tan prestigiosa organización en la esfera
de la innovación. Sin embargo, algo muy sorprendente en todos
los ejemplos es que se puede rastrear cada uno de estos
desarrollos hasta los productos originales: las velas y los jabones.
Las tecnologías que se aprendieron y desarrollaron con la
trituración de semillas de algodón para jabón, condujeron a los
alimentos, al papel, al café, etc. Cada nuevo renglón de negocios
se encuentra fuertemente enlazado en alguna forma a otro renglón
ya establecido con anterioridad. Innovaciones de proceso

En el caso de Procter and Gamble, las principales innovaciones de
proceso han tenido lugar en el marketing de la empresa y en la
gestión.

P&G incursionó en la publicidad en 1938 de forma modesta con
unos pocos anuncios de velas y jabones en periódicos religiosos y
diarios de las ciudades donde se distribuían los productos. En
1870 el presupuesto de publicidad ascendía a 1500 USD. En la
actualidad se plantea por los expertos, que P&G es la compañía
que más gasta en publicidad en todos los EUA.

79

La innovación en los procesos de marketing se puede observar
mediante varios ejemplos. A través del jabón Oxydol, P&G propició
la aparición de una nueva forma de publicidad en los años 30,
aquella donde se recrea una situación de la vida diaria. Otra
innovación de marketing tuvo lugar en 1939, cuando P&G
incursionó en el empleo de la televisión para anunciar el jabón
Ivory, de esta forma P&G fue la primera compañía en emplear el
nuevo medio de comunicación masivo que surgía. P&G subcontrata
la publicidad y el diseño de sus envases, lo cual puede ser común
para muchas empresas, pero la forma y exigencias de P&G hacen
que el resultado de dichas funciones pueda considerarse en
muchas ocasiones innovador- según el criterio de especialistas de
las empresas a las que subcontrata la actividad- y uno de los
principales agentes de los resultados positivos de las acciones de
marketing de la compañía. Otra innovación de marketing fue la
que tuvo lugar en la promoción de Crisco. Para esta grasa vegetal
P&G se apoyó en nuevas formas de promoción como el empleo de
una panadería del área para freír donuts y regalarlas a los
transeúntes.

Entre 1919 y 1920 se puede apreciar otro momento innovador en
los procesos de marketing y comercialización: P&G fue la pionera
de la venta directa a los minoristas para lo cual contrató 450
vendedores.

En el año 2002 P&G se valió de adolescentes para promocionar sus
productos e incrementar las ventas, lo cual puede catalogarse
como otro acto de innovación de marketing. Otra innovación de
proceso del tipo radical en P&G, fue la ya mencionada cuando la
compañía sometió a Crest a la Asociación Odontológica Americana
para la validación de su efecto anticaries.

80

Hasta ese entonces ninguna empresa productora de bienes de
consumo había solicitado tal servicio para validar una producción
de ese tipo. Y P&G nuevamente marcó la pauta de lo que ha venido
a convertirse en una práctica común para cualquier empresa que
desee gozar del prestigio en los mercados donde opera y la
preferencia de sus clientes.

Una innovación que el mundo de la gestión debe a P&G es la
gerencia de marcas. En 1931 P&G introdujo el primer sistema de
gerencia de marcas: cada marca se manejaba como si fuera de una
empresa distinta, lo cual permitía a la empresa comercializar
varios productos diferentes, muchos de los cuales competían entre
sí.
La gerencia de marcas constituyó una de las innovaciones que en
mayor medida favoreció al incremento de la competitividad de la
empresa y sus producciones. Conscientes de que existían
productos dentro de la misma empresa susceptibles del
canibalismo, P&G decidió que la mejor manera de que todos
pudieran competir en el mercado era precisamente alentando la
competencia al interior de la empresa, pero ello no podía lograrse
si una sola persona gestionaba productos similares. Por esta razón
P&G “lanzó” el gerente de marca. Esta innovación permitió a P&G
crecer grandiosamente en muchos productos similares o
competidores, pero a la vez manejarlos todos de forma que
ninguno fuera afectado en detrimento del resto, pues para cada
producto, existía un gerente. En la actualidad, unido a la
estructura divisional de la compañía, la gerencia de marcas aún
está vigente y muchas empresas han imitado el modelo de gestión
que creó P&G. La innovación: una antigua tradición que todos
siguen en Procter and Gamble. La mayoría de los autores que
tratan el tema de la innovación, reconocen que la misma es un
proceso endógeno de la empresa.

81

Es por ello que muchos investigadores prestan mucha atención a
aspectos fundamentales como la cultura organizacional, de la cual
depende en gran medida la innovación. En el caso de P&G, se
puede afirmar que la innovación es la sangre que corre por las
venas de la compañía. Desde los mismos inicios de la empresa, el
espíritu de sus creadores y el de todos los sucesores ha estado
ligado de manera muy fuerte con este tema. Muestra de ello se
refleja en los siguientes párrafos. Una práctica constante en P&G
fue la iniciada por James Norris Gamble: investigar los productos y
procesos antes de adquirir tecnología externa. El jabón Ivory
surgió mediante la mejora a una fórmula comprada a otro
fabricante de jabón blanco. De esa forma, P&G siempre ha estado
vinculada a la I+D creando sus propias instalaciones. En 1870,
P&G instaló su primer laboratorio provisional de investigaciones, lo
cual marcó el comienzo de lo que se convertiría en una práctica
común de la compañía.

En 1915 se estableció una división química en P&G con la finalidad
de la investigación de productos. Y así, sucesivamente, a través de
los años, esta empresa ha continuado incrementando sus activos
destinados a la investigación. Muestras actuales de esta
preocupación de la empresa lo constituye el hecho de que en el
año 2001, debido a la importancia de las necesidades de los
clientes por productos que ayuden a prevenir enfermedades y a
aliviar sus efectos, P&G combinó un amplio rango de
investigaciones en la salud en un solo instituto de investigación: el
P&G Health Sciences Institute (HSI). La ubicación principal de las
actividades investigativas del instituto se encuentran en Ohio, USA,
aunque la investigación es llevada a cabo en otras localizaciones
como el Reino Unido, Newcastle, Singapur, Caracas, México D.F. y
otras ciudades alrededor del mundo. La misión del HSI es la de
identificar, desarrollar y usar las últimas tecnologías en el cuidado
de la salud para el desarrollo de productos efectivos, tanto para
los países desarrollados como para los países en vías de
desarrollo. Para ello cuenta con más de 200 científicos y la

82

colaboración de socios externos. De esta forma, P&G evidencia su
acuerdo tácito de que la innovación no sólo se produce en el
interior de la organización en sus departamentos de I+D o
empujada por el mercado, sino también a través del
establecimiento de redes o alianzas para lograr un resultado.

Las principales líneas de investigación del HSI son los problemas
gastrointestinales, lo cual está en consonancia con su marca
Pepto-Bismol; el alivio del dolor; problemas respiratorio para lo
que ha creado el Respiratory Science Centre (RSC), que también
está en concordancia con la adquisición de Vicks; y la potabilidad
del agua. Por otra parte, el actual director de I+D de P&G declara
que “dentro del departamento de I+D de P&G tenemos un fuerte
compromiso de encontrar los mejores investigadores, y retenerlos
en una cultura diseñada para alcanzar el éxito, estimular el
aprendizaje, desafiar la complacencia, y cultivar la innovación. Esto
nos ha conducido a un talento conformado por 7500 PhD. e
investigadores en 71 países.” El compromiso de P&G con la
innovación se extiende mucho más allá de su departamento de
I+D. Otros esfuerzos incluyen:

Conferencias a la comunidad científica nacional e internacional.
Programas doctorales en las líneas de investigación de la
compañía.
Cursos y coloquios para estudiantes de pregrado de carreras
vinculadas con los sectores donde opera la compañía.
Facilidades de superación profesional para los empleados de la
compañía.

Este compromiso de P&G con la innovación se extiende al área
financiera de la compañía. En el año fiscal 2004/2005 P&G invirtió
1.8 billones USD o el 3.5% de sus ventas netas en la I+D. Esto pone
a la empresa en el rango de las 20 mayores inversionistas en I+D
de las empresas del país.

83

Estos esfuerzos se materializan en la superioridad de P&G por la
cantidad de PhD., lo cual excede la cantidad de doctores que
poseen las facultades de ciencia e ingeniería de las universidades
de Harvard, el MIT y Berkeley. También se expresa en sus 27000
patentes activas a través de todo el mundo.
Es claro que la alta dirección de P&G está comprometida
financieramente con la inversión en I+D para lograr la innovación y
mejores productos. A. G. Lafley, presidente de P&G ha planteado:
“La innovación es nuestra sangre: nuevas ideas y nuevos productos
que hagan la vida de los consumidores mejor, construir valor y
utilidad para el cliente y construir la cuota de mercado de P&G, sus
ventas, utilidades y el retorno de la inversión que esperan los
inversionistas.”

La fórmula del éxito de la I+D de P&G.
En gran medida el éxito de la innovación en P&G es que esta ha
seguido la línea de conectar la tecnología a través de las diferentes
categorías, en ocasiones de formas inesperadas.

Como se pudo apreciar en el anexo 1, P&G puede perfectamente
conectar todos sus productos a través de la tecnología, y explicar
por medio de ella las incursiones que a lo largo de la historia se
pudo verificar la compañía ha hecho. Este puede considerarse el
elemento fundamental de la innovación de la empresa que la ha
llevado al éxito. Otro aspecto a tener en cuenta es que la
innovación en P&G se concentra en el desarrollo tanto de los
productos existentes como de productos totalmente nuevos.

P&G plantea que sus inigualables capacidades de innovación están
basadas en tres características esenciales:
Una profunda comprensión del mercado, sus hábitos y
necesidades de producto.
La capacidad de adquirir, desarrollar y aplicar tecnología a lo largo
de la amplia gama de categorías de productos de la compañía.

84

La habilidad de hacer conexiones entre los deseos de los
consumidores y lo que la tecnología puede ofrecer.
Otros ingredientes de su fórmula para el éxito se consideran la
cuantiosa inversión en I+D, el personal titulado y experimentado
con que trabaja, y el elevado número de patentes que la compañía
adiciona cada año a su cartera. Otro componente para el éxito que
P&G se atribuye es el hecho de saber convertir sus competencias
básicas en tecnologías de clase mundial. Además, P&G conoce
cómo construir sobre dichas competencias básicas, transfiriendo el
conocimiento de un negocio hacia el resto de los demás.

Así, por ejemplo, sus competencias adquiridas en el negocio del
jabón y las velas con las grasas y aceites, condujeron a la empresa
a la creación del aceite comestible totalmente vegetal, Crisco. De
igual forma, las competencias en el negocio del lavado de ropa, en
el control del calcio en el agua caliente para lograr una limpieza
superior, condujeron a la creación de tecnologías que permiten
una mejor absorción del calcio a través de alimentos, bebidas y
medicamentos como Dydronel. Otro aspecto es la habilidad de
transferir su experiencia en diferentes mercados, o de un país a
otro sin muchos esfuerzos en la adaptación de productos, los
cuales se mantienen en esencia de forma similar, sin la
consecuente generación de flujos financieros negativos que esto
conllevaría.

P&G también reconoce como un factor de vital importancia el
compromiso de la alta dirección con la I+D y prácticas efectivas de
RRHH. Otro aspecto importante que P&G considera es el desarrollo
de mecanismos efectivos para la evaluación de los riesgos y los
resultados de la innovación. El último factor está dado por la
integración de la I+D con el resto de las actividades de la
compañía, esencialmente con Marketing, Desarrollo de Productos,
Investigación de Mercados y la Alta Dirección.

85

No es necesario recalcar la idea de que Procter and Gamble es una
empresa altamente competitiva. Cualquier estudioso de la
administración puede percatarse que los libros abundan en
ejemplos inspiradores sobre el éxito de esta compañía.

Como quedó demostrado en este trabajo, el éxito y la
competitividad de P&G se deben en gran medida a la importancia
que ha brindado a través de los años esta empresa a la innovación.

Sin embargo, si hay algo que es importante extraer como
conclusión: la práctica de esta empresa valida la idea de que la
innovación depende de muchos factores. Pero aún más importante
es el hecho que la innovación debe percibirse como un proceso
sistémico y no compartimentado. En P&G los procesos de
innovación se han dado de forma interrelacionada: la innovación
de producto va inseparablemente conectada con la innovación de
tecnologías; consecuentemente, cuando esta innovación permite a
la empresa lograr un mayor desarrollo y un incremento de su
productividad, los procesos internos van a exigir nuevas formas de
gestión, lo cual implica que sean susceptibles de innovación.

Este proceso debe tener lugar en la organización tantas veces lo
requiera el desarrollo de la innovación que en la misma se genere.
No puede esperarse que todos los años la estructura organizativa
y los métodos de gestión cambien en respuesta a las innovaciones
que en ella tengan lugar. Sin embargo, cuando el fenómeno es lo
suficientemente considerable, el cambio es ineludible.
La experiencia de P&G confirma que una empresa que quiera
innovar de forma efectiva debe estar dispuesta a hacerlo en todas
los ámbitos de su organización. Por otra parte, la innovación no se
logra sin el compromiso de todos, pero especialmente de la alta
dirección. Además, la experiencia de esta empresa valida el hecho
de que la I+D que genera innovaciones no debe considerarse
como un gasto, sino como una inversión. Muestra de ello es P&G,
una empresa que comenzó con una inversión de 7192 USD y que

86

sus activos se cotizan en la actualidad en billones de USD.

En el mundo actual, el cambio es una constante… y así se refleja en la
estrategia, tanto de compañías en particular como de sectores
completos. El mundo es cada vez más dinámico, el cliente cada vez más
exigente y, en definitiva, la competencia más intensa.

El caso de las aerolíneas “baratas” es un caso claro de ruptura de
paradigmas en un sector redefiniendo totalmente la propuesta de
valor para el cliente.

En un sector en el que debido al 11S y a la coyuntura económica,
los actores tradicionales están pasando por situaciones
complicadas,
complicadas aparecen las aerolíneas baratas con unas tasas de
crecimiento muy importantes.

Nombres como EasyJet o Ryanair en Europa o Southwest o Virgin
Express en Estados Unidos cada vez tienen más cuota de
mercado y están demostrando como la innovación en su modelo
de negocio les está llevando a una situación envidiable para las
grandes y tradicionales aerolíneas como British Airlines,
Lufthansa, etc.

Las aerolíneas baratas están en un momento inmejorable con
inmejorable,
fuertes crecimientos en el tráfico de viajeros: un 51% EasyJet; un
39% Go –en fase de integración con EasyJet- y un 38% Raynair,
según las estadísticas de septiembre.

De hecho, mientras que actualmente la cuota de mercado de este
tipo de aerolíneas es en torno al 7% en Europa, un estudio de
Mercer Management Consulting predice una cuota del veinticinco
por ciento del mercado en 2010.

87

El éxito de este modelo recae en ofrecer un servicio mucho más
servicio
austero que el de las grandes aerolíneas pero a un coste con
vuelos mucho menor. Citando a Michael O´Leary, consejero
menor
delegado de Rynanair, el secreto está en “la buena combinación
de precio y servicio al cliente”.

De hecho, son precios en torno a un tercio de los de sus grandes
competidores.
competidores Por ejemplo, el precio medio en una aerolínea
barata para un vuelo intraeuropeo puede estar entre 50 y 85 €
frente a los 180 - 200 € de British Airways o Lufthansa.

De hecho en el sitio web de Easyjet podemos encontrar lo
siguiente:

“Aquél pasajero que realice su reserva con easyJet y después
encuentre que el mismo vuelo se está vendiendo a una tarifa
(incluyendo todos los cargos necesarios) mas económica, tiene
diferencia”
derecho a la devolución de la diferencia

Pero también existen dos problemas a tener en cuenta en el
crecimiento de este tipo de aerolíneas:

Este planteamiento basado en precio atrae sólo a personas muy
sensibles al precio y que están dispuestos a dejar de tener
servicios adicionales

La falta de confianza de pasajeros al ver precios tan bajos.

La pregunta lógica es saber ¿cómo consiguen las aerolíneas
“baratas” tener beneficios con estos precios?

La respuesta es clara. En las grandes aerolíneas desde un punto
de vista de costes, las ineficiencias son muy importantes y
variadas y que las aerolíneas baratas consiguen disminuir.

Para ver de una manera clara la diferencia en la estructura de
costes y basándonos en datos de la Asociación de Aerolíneas

88

Europeas del año 2001, el coste por asiento-kilómetro (ASK) de
asiento-
grandes
Ryanair es casi un tercio del de las grandes aerolíneas
internacionales:
internacionales

Así, las aerolíneas baratas consiguen reducir costes de las
siguientes maneras:

Casi todas las ventas las hacen ellos mismos, por internet o por
mismos
teléfono, prescindiendo de intermediarios (agencias de viajes) y
por tanto de pagar comisiones. Por ejemplo en Easyjet, las ventas
efectuadas a través de Internet suponen ya un 85% del total.

El servicio a bordo "gratuito" de otras compañias desaparece por
completo. (periódicos, comidas, bebidas ,etc).

No utilizan billetes impresos son siempre billetes electrónicos.
impresos,
Tampoco asignan asientos, hacen facturación hasta el destino
asientos
final o tienen programas de "viajero frecuente" con lo que se
ahorra al tener sistemas informáticos más sencillos.

Hacen trayectos muy concretos teniendo la flota optimizada para
el perfil de trayectos que realizan habitualmente consiguiendo así
la reducción de costes.

Maximizar el número de horas de vuelo Por ejemplo, mientras
vuelo.
que los aviones de EasyJet vuelan en torno a las 12 horas diarias,
las grandes aerolíneas trabajan 9 horas en el mejor de los casos.

A veces vuelan a aeropuertos alternativos mas alejados de las
alternativos,
ciudades (pero también menos congestionados, mejorando así el
índice de puntualidad) donde es mas barato aterrizar.

Se premia la planificación por parte del viajero Así en el sitio web
planificación viajero.
de Ryanair se refleja claramente.

89

“Los billetes más baratos están disponibles para los que viajan
durante los periodos de menos demanda, cualquier día menos los
viernes y domingos. Los billetes de fin de semana son más caros.
En general, los billetes más baratos deben comprarse con una
antelación de 14 días. Los billetes más baratos también se
descuentan automáticamente en las ventas realizadas por
Internet, garantizando así que se consigue un billete más barato
por Internet que si se adquiere llamando al centro de reservas”

Además, los pasajeros van con el equipaje justo y el sobrepeso
justo,
se paga a precio de oro.

¿Qué están haciendo las grandes aerolíneas?

Claramente lo que están haciendo es seguir la tendencia,
lanzando o bien servicios en esa línea o bien creando aerolíneas
de bajo coste.

Por ejemplo, British Airlines ha rebajado sus tarifas hasta un 80
por ciento en determinadas rutas nacionales y europeas, mientras
que Lufthansa lo ha hecho hasta un 60 por ciento en los vuelos
nacionales.

Lufthansa además participa en Eurowings, una aerolínea de bajo
coste alemana.

Por todo lo comentado, creemos que el sector de las aerolíneas
es un sector que refleja claramente como escuchando al cliente y
observando los cambios en su comportamiento, se puede innovar
y conseguir su satisfacción construyendo empresas rentables aún
en momentos complicados

El concepto es sin duda amplio y multicontextual, y al hablar de
innovación pensamos en diferentes cosas. En la actividad
empresarial,
empresarial, unos apuntamos al avance de la tecnología, otros
dirigimos la atención sobre las ayudas que la Administración

90

ofrece a las iniciativas de investigación (I+D+I), hay asimismo
quienes imaginamos a los profesionales generando nuevas ideas
para impactar en el mercado con ventaja competitiva..., y
impactar
también hay desde luego quienes visualizamos las propias
novedades vividas en nuestro tiempo. Los ya maduros y al
margen de la andadura profesional, hemos asistido a la llegada
de los electrodomésticos, la compra con carrito, el pago con
compra
tarjeta, la energía nuclear, solar y eólica, los ordenadores
personales, los teléfonos móviles...

Este articulista recuerda su infancia sin televisión ni calefacción,
su veraniega tarea diaria de ir a comprar la barra de hielo que
debía introducirse en la nevera, las camas con sommier y colchón
de lana, los camiones que arrancaban a golpe de manivela, el
impacto de la penicilina y las vacunas, la llegada del gas butano,
la de los grandes ordenadores... En verdad se funden los
conceptos de novedad valiosa y progreso, y al respecto las cosas
parecen ir más rápido cada día, consecuencia de la globalización,
de la “sociedad de la información”, del creciente flujo y valor del
conocimiento, y de la facilidad para comunicarse.

En la empresa, la innovación ha de apuntar, sí, a los procesos
operativos, pero también y desde luego a los productos y
servicios ofrecidos tras el inexcusable objetivo de incorporar al
mercado novedades valiosas y atractivas. Estas novedades surgen
a veces fruto de orquestados esfuerzos de investigación y
desarrollo (I+D), pero también pueden tener su origen en el
pensamiento penetrante, crítico, conectivo y creativo de algún
individuo perspicaz; en el salto cuántico que puede suponer una
idea certera, impulsada o no por alguna subvención o motivación
extrínseca.

91

En 1997, leíamos en la revista Fortune: “La innovación es la
característica singular que engrandece a las mejores compañías.
Las compañías que saben cómo innovar no necesariamente
invierten grandes sumas en investigación y desarrollo; en vez de
ello, cultivan un nuevo estilo corporativo de conducta que admite
nuevas ideas, cambios, riesgos e incluso errores”. Diez años
después, el mensaje parece seguir vigente: los resultados pueden
mostrarse espectaculares cuando nos dedicamos a pensar con
penetración y esmero, y desplegamos conexiones y abstracciones
valiosas.

Incluso cuando hablamos de innovaciones aparecidas como fruto
de la casualidad —el velcro, el teflón, los rayos X, la penicilina, la
aspirina, el Walkman, el caucho vulcanizado, el fonendoscopio, el
horno de microondas y algunos edulcorantes, entre otros muchos
ejemplos—, resulta evidente que se necesitó una mente sagaz e
intuitiva que advirtiera las implicaciones, las posibilidades, las
aplicaciones.

Hay, sí, historias especialmente significativas; experiencias
interesantes que apuntan al elemento clave de la economía del
conocimiento: la innovación. A menudo los medios económicos
destacan nuestro suspenso en esta asignatura, pero, contando
con la voluntad de hacerlo, ¿podemos aprender a innovar?
Pensará el lector que primero tendríamos que aprender a
aprender; que, antes de añadir novedad, habríamos de conocer
bien lo ya existente... Pero sí: en busca del aprobado en esta
asignatura, también podemos aprender a innovar, e incluso
hacerlo de forma grata y efectiva, por ejemplo mediante el
estudio de casos reales y aleccionadores.

92

¿Han analizado los perfiles de las personas más creativas? ¿Qué
les parece, por ejemplo, la capacidad de abstracción que
desplegó Genrich Altshuller en el conocido método TRIZ de
solución creativa de problemas? ¿Recuerdan cómo descubrió
Loewi el primer neurotransmisor, la acetilcolina, o cómo
surgieron, por ejemplo, las vacunas? ¿Son ustedes conscientes
del papel de la intuición, a veces también en forma de sueños
reveladores, en numerosos avances técnicos y científicos? ¿Quién
y cómo estableció la trayectoria elíptica de los planetas en torno
al Sol? ¿Qué fuerza lleva a los científicos a elegir la hipótesis
acertada?

En la gestión empresarial y como referencia, se utilizan casos de
acierto (como el del Walkman de Sony) y desacierto (como el de la
New Coke, de Coca Cola) de los que podemos aprender todos. En
efecto, en la emergente economía del saber y el innovar,
deberíamos tal vez dirigir más específicamente la búsqueda de
referencias, ejemplos y casos aleccionadores hacia lo relacionado
“Lecciones de innovación”, hemos titulado estas páginas— con el
avance del conocimiento en cada campo técnico y científico, es
decir, hacia lo más unido a la inexcusable innovación en
procesos, productos y servicios, en beneficio de la
competitividad.

LA HISTORIA COMO MEDIO DE APRENDIZAJE.

Tendríamos que seleccionar con cuidado las referencias a
analizar, y obtener de ellas todo el provecho posible. Nos
gustaba, de niños, que nos contaran cuentos, y la escucha nos
resultaba una actividad obligada a aprender de modo consciente,
pero nos divertíamos. Yo recuerdo todavía las historias que, en
verano, nos contaba (hace casi 50 años) el religioso salesiano
Antonio Sánchez Romo en el colegio de María Auxiliadora de
Madrid. Ahora, adultos ya y profesionales obligados a aprender
continuamente, podemos concentrar nuestra atención en un

93

relato idóneo, pero necesitamos extraer conclusiones valiosas
que nutran nuestro desarrollo y nos iluminen en el desempeño
profesional.

Sin descartar el “entretenimiento oral para públicos selectos”, que
así identifica su negocio una de las agencias de oradores y
conferenciantes, yo hablaría asimismo de la necesidad de
“adiestramiento oral para todos los públicos (interesados)”, y
desde luego para “aprendedores permanentes”, que es lo que
somos todos nosotros en la economía actual. La enseñanza
acroamática es potente como método, pero el aprendizaje se
extrae del contenido y, para éste, el método no parece mucho
más que un soporte enriquecedor.

Por supuesto, al desplegar una experiencia aleccionadora, el
storyteller puede, consciente o inconscientemente, reformular o
sintetizar los hechos de modo que encajen mejor en el propósito
perseguido; pero, si éste es recto y no espurio, la enseñanza se
robustece. Más si, en un escenario idóneo (un seminario o
workshop), el docente utiliza técnicas mayéuticas facilitadoras del
aprendizaje.

Desde el plano discente, el del aprendedor permanente —lifelong
learner—, creo que, al analizar historias curiosas y valiosas, todos
hemos de hacerlo penetrando en los detalles más significativos y
aleccionadores. Entre otros propósitos, por un lado podemos
identificar las facultades y fortalezas que caracterizan al
innovador en cada escenario profesional, y enfocar quizá mejor
nuestros esfuerzos de desarrollo; y por otro lado, podemos
tomar conciencia de cómo se relacionan o conectan los campos
del saber, de cómo la experimentación acaba generando
resultados, de cómo a menudo se han de vencer resistencias y se
precisan idóneos apoyos, etcétera.

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No se trata de una muestra neutra sino dotada de propósito, pero
con buenas intenciones: la de recuperar un significado intrínseco
para el concepto de innovación, la de destacar los rasgos más
característicos del innovador, y la de señalar otros considerandos
oportunos. Les traigo, sí, algunas historias muy sintetizadas, a
las que he adherido conclusiones propias que someto a su
aquiescencia o reformulación: hagan sus propias lecturas. En los
primeros casos, observaremos empresarios innovadores, y
ciertamente ha de reconocerse la grandeza de los individuos
emprendedores; pero después veremos también que la iniciativa
o hallazgo puede surgir de un profesional experto en el
desempeño de sus tareas, e incluso en tiempo de ocio. Y también
recordaremos algún desacierto o fracaso en la iniciativa
innovadora, incluyendo un caso español.

Las hamburgueserías McDonald´s.

Todo empezó en 1954, cuando Raymond Kroc vendió 8 batidoras
a un singular restaurante de gran éxito por su eficacia y rapidez:
el de los hermanos Dick y Mac McDonald en San Bernardino
(California). “Si hubiera muchos restaurantes como este —pensó
él—, vendería muchísimas batidoras”. Y pronto dejó de pensar en
las batidoras para hacerlo sobre la idea de las franquicias: llegó a
un acuerdo con los hermanos, y en 1955 abrió un restaurante
similar en Des Plaines, Illinois, su estado natal. El negocio
funcionaba y en 1960 había más de cien restaurantes
McDonald´s, sin embargo los desacuerdos de Ray con Dick y Mac
—éstos parecían frenar la expansión de la cadena— acabaron
siendo constantes.

Así se llegó en 1961 al traspaso del negocio, por el que Ray Kroc
pagó —se endeudó para poder hacerlo— casi 3 millones de
dólares. Sin duda Dick y Mac habían sido innovadores, pero
pareció faltarles la saludable ambición empresarial de que sí
disponía Ray. Fue una arriesgada decisión para este legendario

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empresario, que confesó haberla tomado tras consultar a su voz
interior y desestimar el criterio contrario de sus abogados y
asesores; pero él estaba desde luego irrefrenablemente
convencido, y dispuesto a llevar adelante su visión. La
hamburguesa McDonald´s “mil millones” (el billion americano)
llegó muy pronto: en 1963.

Una cosa es innovar, y otra emprender grandes proyectos.
A veces y sin buscarla, un emprendedor encuentra la novedad y
es el primero en apostar íntima y fuertemente por ella.
Hay decisiones muy difíciles, que demandan ayuda de la intuición
genuina.

El mercado parece siempre dispuesto a celebrar la novedad
valiosa.

Hay en verdad sólidas expectativas escondidas en los clientes o
consumidores, y no siempre alcanzamos a ver su dimensión, ni
estamos dispuestos a correr demasiados riesgos. En el siguiente
ejemplo insistiré en esto, pero de este caso añadiría que la sólida
convicción de Ray Kroc nos recuerda la igualmente tenaz e
intuitiva de los científicos empeñados en seguir una determinada
dirección en sus investigaciones.

El Walkman de Sony.

El Walkman nació hace casi 30 años, como fruto del afán creador
y la intuición de Masaru Ibuka, con el apoyo de Akio Morita,
fundadores ambos de Sony.

Tras comercializar la compañía una grabadora monoaural de
pequeño tamaño para periodistas (el “Pressman”), intentaron
hacerla estereofónica; al incorporar los nuevos circuitos ya no
quedaba espacio en el aparato para la función de grabación, de
modo que el resultado era un reproductor portátil de cintas de
audio, que precisaba de auriculares externos.

96

Los ingenieros consideraron el proyecto un fracaso, aunque
utilizaban el prototipo en el laboratorio para escuchar música.

Ibuka, ya como presidente honorario pero atento a la marcha de
las cosas, lo escuchó casualmente e imaginó enseguida a jóvenes
caminando o en bicicleta, escuchando música con el nuevo
reproductor y sin molestar a nadie; así lo expuso a Morita, que
entonces dirigía la compañía, y éste decidió fabricarlo a pesar de
los informes desfavorables y el escepticismo de sus
colaboradores. En julio de 1979 se pusieron en el mercado
30.000 unidades, que se vendieron en apenas dos meses. Diez
años después, se habían vendido 50 millones de unidades; en
1992 se alcanzó la cifra de 100 millones; en 1995, la de 150
millones... Ibuka estaba muy seguro de que se vendería: lo que
seguramente no pudo imaginar fue la dimensión del éxito.

La intuición sigue a la intención y la atención, y no ayuda a todos
los individuos por igual.

Ciertamente, la casualidad parece estar detrás de no pocas
innovaciones.
El innovador ha de contar con poder o apoyo para materializar su
convicción.

El mercado es en verdad receptivo a la novedad útil; es
agradecido y aun entusiasta

El lector puede extraer alguna otra conclusión, más fácilmente si
se interesa por la historia completa; pero el hecho es que el
legendario Ibuka es recordado, entre otras poderosas razones,
por su peculiar intuición para los negocios. No perseguía ganar
dinero como fin, sino como consecuencia; como efecto de haber
puesto en el mercado productos atractivos para sus clientes.

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EL PEGAMENTO SUPERGLUE

Harry Coover trabajaba para Eastman Kodak durante la Segunda
Guerra Mundial, e intentaba crear miras sintéticas de gran
transparencia para rifles; llegó así al cianoacrilato, que desestimó
por pegajoso. Años después, en 1951 y trabajando con su colega
Fred Joyner, dio de nuevo con esta sustancia mientras buscaba
una alternativa a los cristales de las cabinas de los aviones.
Entonces, al disponer una película de cianoacrilato entre dos
prismas de un refractómetro, observaron con cierta compunción
que quedaban pegados, y que habían inutilizado un caro aparato
del laboratorio...

Pero no tardaron en darse cuenta también de que habían topado
con un adhesivo de gran eficacia: así nacieron los pegamentos de
cianoacrilato, como el SuperGlue. Parece que esta sustancia llegó
a usarse en Vietnam, con gran eficacia, para cerrar heridas de los
combatientes (aunque producía irritaciones en la piel). No había
entonces una explicación técnica del fenómeno adhesivo, pero la
eficacia de este polímero era bien visible.

• Algo nuevo, aunque no sirva a los fines perseguidos, podría
resultar de utilidad a otros propósitos.

• Si nos reencontramos con un fenómeno, tal vez sea porque
tiene algo que decirnos.

• Puede que valga la pena experimentar, incluso aunque no se
persiga un fin específico.

• Los campos del saber de los diferentes sectores de actividad se
tocan o solapan.

Todas estas conclusiones nos llegan mejor si las visualizamos en
un caso concreto, y este del cianoacrilato resulta revelador.

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Hemos de ampliar nuestros horizontes y advertir conexiones, en
este caso la de la óptica, la industria de pegamentos y la práctica
sanitaria— a veces escondidas. En el siguiente ejemplo veremos
que los fenómenos son tenaces, y alguien, con suficiente
sagacidad, acaba detectando alguna conexión valiosa.

EL HORNO DE MICRONDAS

En 1946, un técnico autodidacto de la compañía Raytheon, Percy
Spencer, participaba en unas pruebas con un generador de ondas
de alta frecuencia (magnetrón), cuando observó que se le derretía
una chocolatina que llevaba en el bolsillo de su bata; para
confirmar que se trataba de un efecto de las ondas, colocó unos
granos de maíz en el área radiada y efectivamente surgieron las
palomitas. Se cuenta que experimentó igualmente con un huevo,
que estalló fruto de calor generado en su interior. Al parecer,
otros ingenieros habían detectado la generación de calor sin
pensar en posibles aplicaciones, pero Spencer tuvo la curiosidad,
la perspectiva, la intuición suficiente para relacionar el hecho con
el guiso de alimentos.

Aunque inicialmente los hornos eran de gran tamaño y elevado
coste, en los años 70 ya se vendían unidades para uso doméstico.

No es que tuvieran mucho éxito al principio, pero el concepto de
cocinado rápido había nacido, y resultaría irreversible a pesar de
las sospechas sobre efectos nocivos (cancerígenos) de las
radiaciones. Ciertamente puede hablarse de casualidad pensando
en la chocolatina de Spencer, pero a la vez de la sólida y
repentina convicción de éste: aquello podía y debía aplicarse en
la cocina.

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• El autodidactismo parece hacer milagros: seguramente porque
implica tesón, voluntad de aprender.

• Puede que el avance tecnológico esconda muchas otras
sorpresas y que se nos estén escapando.

• Cabe insistir en la conexión entre los campos (en este caso, las
microondas y el guiso de alimentos).

• Hay en verdad individuos sagaces que visualizan enseguida las
aplicaciones de sus descubrimientos.

Hemos de valorar estas enseñanzas en todo su significado y
temo, por ejemplo, que ser autodidacto parezca una excepción;
también que las empresas no estén catalizando la serendipidad
(sagacidad ante significativos hechos casuales) de sus
trabajadores, a veces reducidos a empleados sumisos y sofocada
su iniciativa.

El velcro: Parece que, en los primeros años 40, el ingeniero
eléctrico suizo George de Mestral (1907-1990) solía pasear con
su perro por los montes próximos a Lausanne, y volvía con las
flores del cardo alpino fuertemente adheridas a sus pantalones y
al pelo de su perro: una experiencia a la que probablemente no
somos ajenos. Resultaba laborioso desenganchar las florecillas, y
Mestral acabó llevando algunas al microscopio: quería saber más
al respecto. De este modo observó pequeños ganchos que
actuaban a modo de garfios, y pensó que aquello podía tener
múltiples aplicaciones.

Pasó algún tiempo de estudio y pruebas hasta que, ya en los años
50, patentó el sistema de cierre Velcro (el nombre se formó de
velour + crochet), que constaba de las dos tiras que conocemos:
una con bucles y otra con ganchos. Y todavía pasarían más años
hasta lograr una sólida comercialización del producto, que
pronto encontró aplicaciones en diferentes campos: la industria

100

textil, el calzado, la tapicería, la decoración… Los astronautas se
han beneficiado igualmente del invento.

• El pensamiento penetrante, conectivo y creativo no se limita a
la disciplina que uno abordó en la universidad.
• A veces se ha de desplegar buena dosis de perseverancia o
tenacidad, para la que se precisa plena confianza en el proyecto
correspondiente.
• La naturaleza se nos ofrece como fuente de inspiración para
encontrar soluciones valiosas.

• A veces, para pensar mejor, para ser más receptivo y agudo,
hay que salir a pasear.

Cincuenta años después, los productos Velcro se fabrican en
Estados Unidos, China, Canadá, Australia, México y diferentes
países europeos, incluida España (en Argentona, Barcelona) y a
todos nosotros resultan familiares; pero en verdad hubo que
contar con una mente idónea, como la de George de Mestral.

Los neurotransmisores:

Próximo el amanecer en una noche de primavera de 1921, el
fisiólogo alemán Otto Loewi (1873-1961) se despertó alterado de
un sueño, con una revelación intuitiva que apuntó en un papel;
luego volvió a dormirse, pero por la mañana fue incapaz de
descifrar lo que había escrito y pasó todo el día inquieto,
intentándolo.

A la noche siguiente se despertó a eso de las 3 con la respuesta,
y de inmediato Loewi abandonó la cama para dirigirse
rápidamente a su laboratorio y realizar un curioso experimento.

Se dispuso a aplicar corriente al nervio vago del corazón de una
rana, conectado éste mediante un fluido salino al corazón de
otra; al hacerlo, comprobó que el efecto producido en el primer

101

corazón (lentificación de los latidos) se reproducía poco después
en el otro, es decir, que el impulso nervioso se transmitía por el
fluido mediante una sustancia química, a la que entonces
denominó “vagusstoff” (identificada en 1926 como acetilcolina,
primer neurotransmisor conocido).

• Concentrados en un problema, antes o después la intuición
lanza un mensaje revelador a la conciencia.
• Los mensajes intuitivos son a veces cifrados, incompletos,
fugaces, y la razón consciente ha de estar atenta y hacer su
trabajo.
• Las iniciativas que la razón desestimaría encuentran, sin
embargo, cauce en el inconsciente durante la incubación
intuitiva.
• A veces, los sueños son significativos.

Seguramente todos nosotros estamos lejos del empeño científico
de este premio Nobel (1936), pero sí que podemos concentrarnos
en problemas, retos y desafíos, y recibir ayuda de la intuición,
que puede presentarse en cualquier momento de la noche o el
día.

LA VACUNA DE JENNER

El médico inglés Edward Jenner escuchó (siglo XVIII) decir a una
lechera que no cogería la viruela porque ya había tenido la de las
vacas (en efecto, aquí la coincidencia ya había sido detectada por
el pueblo). Él se dedicó a investigar al respecto, hasta dar por
cierto que las personas contaminadas por la cow pox al ordeñar
las vacas, no contraían luego la viruela: una enfermedad ésta que
por entonces acababa con millones de personas cada año. Sin
duda el camino de este médico pudo ser muy distinto, de no
haber escuchado a aquella lechera.

El 14 de mayo de 1796, un niño fue inoculado por Jenner con una
secreción recogida de la herida que, en una mano, tenía una

102

mujer contaminada; la infección correspondiente desapareció en
poco tiempo y el muchacho, James Phipps —ya “vacunado”—,
volvió a ser inoculado en julio, ahora con una muestra de una
persona enferma de viruela: James no se contagió. Pese a las
críticas que surgieron del establishment, la vacuna de la viruela
se difundió pronto por Europa y América. Esta experiencia sirvió
luego de referencia a Pasteur y otros investigadores.

• Hay hechos significativos esperando que alguien les dé su
significado.
• Algunas personas asumen grandes retos, concentran su
atención y logran sus propósitos.

• Las novedades encaran a menudo grandes obstáculos y
resistencias, incluso del propio establishment.

• Algunas innovaciones disparan otras.

Efectivamente, algunas personas se identifican con su actividad
profesional y le dedican, por decirlo así, su vida; estamos en
deuda con muchas de estas personas, cuya contribución a la
sociedad ha sido realmente trascendental. Pero también cabe
insistir en las resistencias con que a menudo se enfrentan los
innovadores, y aquí recordamos también, por ejemplo, el empeño
de la jerarquía católica en defender, en el siglo XVII, el modelo
geocéntrico frente al avance de la astronomía.

La New Coke, de Coca Cola:

En los primeros años 80 y tras acertadas campañas de
publicidad, Pepsi se acercaba amenazante a las ventas de Coca
Cola, cuyo presidente ejecutivo, Roberto Goizueta, pareció pensar
aquello de que “a grandes males, grandes remedios”.

103

La New Coke, una nueva fórmula para el famoso refresco, salió al
mercado en abril de 1985 acompañada de gran dosis de orgullo
corporativo: la nueva bebida había derrotado a Pepsi en las
pruebas ciegas. Especialmente llamativa resulta una de las
afirmaciones de Goizueta: “Se trata de la decisión más segura
jamás tomada por la empresa”. Como se sabe, la iniciativa resultó
empero todo un fracaso, aunque la solidez de la compañía
permitió encajarlo y superarlo rápidamente.

En la aparición de este nuevo refresco sobraron argumentos
racionales, pero faltó intuición; todas las pruebas mostraban que
la nueva fórmula de Coca Cola acabaría con la competencia de
Pepsi, pero, al parecer, nadie con suficiente voz pudo advertir
que la bebida constituía un intocable icono para los
consumidores norteamericanos. El rechazo fue, en efecto,
unánime, y pocos meses después la fórmula clásica hubo de salir
de nuevo al mercado, lo que permitió recuperar la posición de
sólido liderazgo de la marca. Cabe ciertamente pensar que, frente
a la ansiedad por resolver el problema y la contundencia de las
pruebas realizadas, faltó ese plus de la inteligencia más
profunda: la contribución intuitiva.

• A menudo hacemos inferencias erróneas (en este caso, se dio
por cierto que los consumidores se guiaban sólo por el sabor).
• Las decisiones reactivas han de cuidarse probablemente más
que las proactivas (la obsesión por derrotar a Pepsi, pudo pesar
más que otra cosa).

• La euforia prematura, el exceso de confianza, la complacencia y
otras debilidades no suelen augurar éxitos.

• Conviene dejar espacio a la intuición, darle una oportunidad de
manifestarse, no cerrarle los oídos.

En efecto, se aprende de los éxitos y de los fracasos. Esta historia
me parece especialmente aleccionadora en materia de percepción

104

de realidades y generación de inferencias, pero también cabría
destacar el hecho de que, al reaccionar contra algo que nos
inquieta, podríamos estrechar la panorámica de nuestra atención.
El gobierno de la atención es uno de los mayores retos al
desplegar el dominio de nosotros mismos. Hay que añadir, desde
luego, que Coca Cola es una gran empresa innovadora, que
puede permitirse algún desacierto.

El caso de Fycsa, en España:

En el año 2000, una consultora española, Fycsa, apostó con
especial decisión por una modalidad de aprendizaje, el
denominado e-learning, que parecía un avance revolucionario en
la formación continua. Sus directivos, asociados con el
empresario Javier Vega de Seoane y la consultora Gestlink,
protagonizaron un “management buy out” para salir del grupo
Alcatel y aprovechar la oportunidad que el e-learning
representaba en el sector de la consultoría de formación. El
consejero delegado, José Ignacio Díez, declaraba en 2001 que en
un par de años pasarían, de facturar unos 7 millones de euros, a
cuadruplicar las ventas como consecuencia del crecimiento del e-
learning (que parecía venir a sustituir a la tradicional formación
presencial). Las notas de prensa anunciaban una facturación de
30 millones de euros en 2003, la mayor parte en actividades de
e-learning.

Por entonces, las grandes empresas desplegaban sus plataformas
de cursos “on line”, pero los usuarios no parecían mostrarse
satisfechos con la calidad de los cursos ofrecidos —pronto se
habló de “aprendizajes poco significativos”— y el espectacular
crecimiento previsto no se materializó. El grupo Fycsa hubo de
reducir su plantilla y en 2002, aunque exhibía prosperidad,
alcanzó 1.600.000 euros de pérdidas (la consultora figuraba ya
presidida por Miguel Canalejo, el mismo que la había vendido dos
años antes, siendo presidente de Alcatel España).

105

En 2003 se alcanzó una facturación total de 6 millones de euros,
apenas la quinta parte de lo que se había previsto y anunciado
por José Ignacio Díez; lo que quedaba de la compañía fue
absorbido un par de años después por otra iniciativa empresarial
(Élogos).

• Más allá de incorporar las novedades que van apareciendo,
cada empresa habría de contribuir activamente a la innovación y
tratar de ser “única”.

• La novedad no predice el éxito por sí sola, sino contando con la
satisfacción de los clientes.

• Hay negocios en que los usuarios de los productos y servicios
no pagan por éstos, pero su satisfacción también cuenta.
• El alarde de logros futuros, consecuencia o no de las novedades
ofrecidas, no parece atraer los éxitos sino quizá espantarlos.

El tema, por cierto, del alarde de logros futuros, sostenidos en
cambios e innovaciones introducidas en la empresa, es
interesante y aleccionador, y recuerdo también (2004) el caso del
grupo de Bodegas Vinartis, igualmente presididas por Miguel
Canalejo; pero evitaré la digresión. Habría sí que distinguir entre,
por un lado, incorporar las innovaciones ya aparecidas y, por
otro, generarlas y tratar de crear una especie de monopolio
temporal, como apuntaba Jonas Ridderstrale.

Tras estos ejemplos de historias y conclusiones, querría subrayar
que de todo podemos aprender mucho: tanto de éxitos como de
fracasos; e insistir asimismo en que el campo de la investigación
científica resulta significativo como referencia, si consideramos
que la economía del saber y el innovar viene, a menudo, a
convertir a cada profesional en una especie de microcentro de
I+D.

106

He querido llevar la atención del lector sobre algunos de los
aspectos más intrínsecos de la innovación, porque temo que
ciertos significados se pueden estar desvirtuando en el lenguaje
empresarial, e incluso en el lenguaje cotidiano de los ciudadanos.
Por ejemplo, a veces fundimos o confundimos la Sociedad de la
Información con la Sociedad de la Informática, el conocimiento
con la información, la originalidad con la creatividad, la
innovación con la incorporación del avance técnico e incluso con
los “cambios”, los continentes con los contenidos, las apariencias
con las realidades, los fines con los medios...

Querría en verdad recordar que la innovación es algo más que la
incorporación de las tecnologías de la información y la
comunicación (TIC), y otras tecnologías específicas, y en que, sin
dejar de hacerlo por emprendedores y directivos audaces, a
menudo pasa por la creatividad de trabajadores expertos
especialmente identificados con su profesión. En efecto, además
de contar con las iniciativas e ideas de los empresarios
innovadores, así como las de directivos de diferentes funciones,
hay que insistir en que los nuevos trabajadores del conocimiento,
aprendedores permanentes en sus áreas técnicas, perspicaces y
creativos, pueden hacer importantes contribuciones en entornos
funcionales ad hoc que, lejos de sofocar u obstaculizar, resulten
catalizadores.

Pero como sabemos hay, dentro del colectivo de expertos
trabajadores del conocimiento (knowledge workers), una variante
fundamental que merece etiqueta específica: los trabajadores del
pensamiento (thinking workers). Se trata de aquellos más
específicamente dedicados a innovar; de aquellos que obtienen
mayor provecho de su pensamiento conectivo, analógico,
reflexivo, conceptual, analítico, inferencial, sintético, sistémico,
abstractivo, divergente, crítico (distinto de la criticidad), etc. Casi
todos pensamos poco y mal, y además hacemos poco uso de la
intuición genuina que, formando sinérgico tándem con la razón,

107

nutre la competitividad individual y la colectiva. En efecto, dentro
de los denominados trabajadores del conocimiento, algunos se
dedican, parcial o totalmente, a perseguir con afán la novedad
valiosa.

¿Cómo conseguir que los trabajadores expertos pongan al
servicio de la innovación sus mejores facultades y fortalezas? Sin
duda deben ser dirigidos de modo especial, y al respecto quizá
no resulte un acierto insistir en modelos de liderazgo que más
parecen de seguidismo. Afortunadamente, las empresas más
inteligentes saben cómo dirigir a los profesionales de la
economía del saber y el innovar, y evitan considerarles meros
seguidores, subordinados, colaboradores o recursos; en vez de
ello, los perciben como profesionales que constituyen un activo
valioso para la organización.

“Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e innovadoras,
el rol del equipo es imprescindible”.

Lic. Eduardo Kastika, Los 9 mundos de la Creatividad en el
Management..

"Un equipo bien llevado no es una batalla de egos.
Por supuesto que habrá conflictos, pero estas energías se
convierten en fuerzas creativas.

Es un asunto de actitudes.

No hay nada que perder ni ganar, en lo personal, en un trabajo
de grupo..."

108

TRABAJO EN EQUIPO

John Heider, El Tao de los líderes.

En la redacción de nuestro objetivo respecto al presente trabajo,
surgió la idea de demostrar a través de la investigación y del
análisis de nuestra experiencia como equipo si la Creatividad y la
Innovación se potencian cuando se trabaja en equipo.

Sabemos que por un lado existen la Creatividad y la Innovación
(como capacidad de las personas y como capacidad de las
organizaciones respectivamente) y por el otro los Equipos de
Trabajo, con sus aspectos positivos (maximización de los
resultados, mejoramiento del ámbito laboral, ahorro de tiempo,
etc.) y negativos (pérdida de concentración, asignación deficiente
de recursos y capacidades, falta de compromiso de los
miembros, etc.), pero desconocemos como integrar estos dos
“mundos”.

Es muy común pensar que la Creatividad es una particularidad
casi mística de determinados individuos y que el trabajo en
equipo puede ser algo rutinario y estructurado. Nos preguntamos
si existe alguna forma o si en algún punto estas dos vías,
aparentemente paralelas, se intersectan, es decir si estos dos
“mundos” tan disímiles en apariencia pueden llegar a confluir. En
otras palabras, si la Creatividad que pueden aportar los distintos
miembros puede hacer que el equipo, y por extensión la
organización, sean Innovadores.

CREATIVIDAD

El problema de la creatividad probablemente sea de orden
epistemológico. Sin embargo existen aproximaciones a su
estudio, que la abordan desde diversas perspectivas; por
ejemplo, se ha considerado la creatividad como una característica

109

de la persona, como un proceso, pero la más generalizada, es la
que la ha considerado como sinónimo de una capacidad
extraordinaria de resolución de problemas. En este sentido, se
han planteado estrategias específicas para proporcionar
herramientas que ayuden a la solución creativa de problemas. Un
problema es una situación en la que se intenta alcanzar un
objetivo y se hace necesario encontrar un medio para
conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertorio
del comportamiento actual del organismo; éste debe crear nuevas
acciones o integraciones.

Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer
una adecuada representación de éste. La representación de un
problema consiste esencialmente en la interpretación o
comprensión que del mismo realiza la persona que tiene que
resolverlo.

El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstáculos
importantes. Dentro de los obstáculos más comunes se destacan:

—La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.
—La incapacidad de adaptar las formas de percepción.
—La excesiva familiaridad con un asunto.

—Bloqueos sociales o culturales.

—Bloqueos emocionales.

Aquí cabe destacar que creatividad y solución de problemas no
son sinónimos. La sola visión de un problema ya es un acto
creativo. En cambio su solución puede ser producto de
habilidades técnicas. El ver el problema significa integrar, ver,
asociar donde otros no han visto. En este acto de darse cuenta,
intervienen componentes actitudinales, sociales y afectivos entre
otros. Sin embargo, también participan procesos fisiológicos.

110

La creatividad, por ejemplo tiene un fundamento fisiológico que
le explica y, al parecer, está ubicada en el hemisferio derecho.
Además, se postula que la creatividad, en alguna medida, se
relaciona con la comunicación entre los dos hemisferios. Uno de
los problemas más comunes de la psicología y la educación es el
desarrollo de las habilidades, en este caso, habilidades creativas
que contribuyan al desarrollo cognoscitivo del ser humano.

CONDICIONES DE LA CREATIVIDAD

Se postula que su incorporación dentro de las técnicas de
desarrollo de la creatividad podría potenciar la eficiencia de estas
técnicas.

Las condiciones que se mencionan son:

a) La creatividad como creación de problemas,

b) Como un evento integrador,

c) Como un fenómeno múltiple,

d) Como un evento de aprendizaje.

Es un hecho ampliamente establecido que la creatividad es una
variable que puede ser identificada como un proceso, como un
producto, o como una característica de la personalidad.

También es un hecho que existe un buen número de
herramientas, técnicas o estrategias cuyos autores afirman que
desarrollan la creatividad. Sin embargo, no es posible encontrar,
en el ambiente cotidiano, elementos relacionados con la
creatividad que sean producto de los procedimientos que afirman
incrementarla, es decir, productos que sean efectos de la
utilización explícita de las técnicas.

111

Es cierto que desde la experiencia inmediata no se puede negar
la validez de tales procedimientos y que, por el contrario, sí hay
evidencias que demuestran la veracidad de las afirmaciones. El
cuestionamiento no se centra en poner en duda la validez de lo
anterior sino en preguntarse sobre las condiciones que pueden
facilitar el impacto de las técnicas de desarrollo de la creatividad.

1) Condición Primera: Crear problemas:

La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponer
problemas es condición necesaria de la creatividad. Este enfoque
no aparece, al menos explícitamente, en las herramientas de
ayuda para incrementar la creatividad.

La mayoría de las técnicas están centradas en proponer
estrategias para resolver problemas, no para plantearlos. Esto
condiciona a ser creativos en las respuestas, es decir, en la parte
final, no en el origen. Lo original tiene preguntas originales: se
plantean problemas en donde nadie los había planteado.

Podría afirmarse que hay preguntas que no son originales y que
obtuvieron respuestas originales. Es posible que la pregunta
general no sea original, pero la forma de redefinirla, de enfocarla,
de replantearla es lo que puede permitir la respuesta nueva. La
pregunta general puede ser ¿Cómo mejorar una computadora?
pero lo que va a dar respuestas son las preguntas más
particulares

¿Cómo hacer fácil el uso de las computadoras? Planteadas las
preguntas originales y diseñadas las primeras respuestas lo
siguiente es sólo técnica.

112

2) Condición Segunda: Creatividad es Integral:

La creatividad es un proceso, una característica de la
personalidad y un producto. Las personas que hacen cosas
creativas (productos) lo hicieron con determinados
procedimientos (procesos) y actuaron de determinada manera
(características de personalidad). El problema aquí es que al
parecer no hay elementos comunes en todos los creativos. Sin
embargo sí hay algunos elementos comunes como la inteligencia.
Sí, es necesario una inteligencia sobresaliente para ser creativo,
una inteligencia sobresaliente en el campo en donde se es
creativo. No es necesario ser un genio de las matemáticas para
ser un genio de la danza, el bailarín es inteligente en su campo.
La persistencia, la tenacidad es sin duda otro factor común en la
creatividad. A lo anterior también puede llamársele motivación o
cualquier término que hable de una fuerza constante que obligue
a actuar hacia el cumplimiento de un objetivo. La fluidez,
flexibilidad, elaboración y originalidad, son también elementos
insoslayables.

También están presentes la incubación, la iluminación, la
evaluación. Estos puntos serán tratados en detalle
posteriormente.
Las técnicas deben fortalecer integralmente la creatividad. En
otras palabras, al pretender desarrollar la creatividad es necesario
considerar que ésta, la creatividad, no es un elemento aislado,
sino que hábitos, creencias, destrezas y el entorno social, entre
muchas cosas, están interviniendo en lo que se denomina
creatividad. Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de la
creatividad deberá de ser una tarea que sea ataque puntualmente
a un hábito, alguna habilidad, alguna forma de hacer las cosas,
alguna forma de concluir las cosas.

113

3) Condición Tercera: Creatividad Múltiple.

Se es creativo en donde se puede ser creativo. Esto puede sonar
obvio pero muchas veces es descuidado. Las formas de enfocar la
atención son diferentes.

El propósito principal es indicar la necesidad de poner especial
atención a las diferencias individuales y a las necesidades
personales al momento de implementar las estrategias de
desarrollo de la creatividad. Otro elemento fundamental es el
énfasis en las áreas fuertes o en las habilidades naturales de la
persona, incorporando en las estrategias procedimientos que
potencien estas habilidades a partir del conocimiento de los
procesos que las regulan.

4) Condición Cuarta: Aproximaciones Sucesivas.

Los organismos tienden a incrementar las conductas que les son
premiadas, a no hacer conductas para las cuales no reciben
premios y a presentar conductas de evitación de lo doloroso.
Incorporar esto a un programa de desarrollo de la creatividad
significaría que los programas estarían hechos bajo el principio
de aproximaciones sucesivas, en donde se afirma que se avanza
a pequeños pasos y cada paso es reforzado (premiado) evitando
dar el paso siguiente sin tener éxito constante en el paso previo.
Las condiciones arriba planteadas no son suficientes pero, al
parecer, pueden ser necesarias y probablemente no han sido
incorporadas con suficiente énfasis a las estrategias que buscan
desarrollar la creatividad. No es posible negar la eficacia de las
técnicas comúnmente conocidas pero es posible afirmar que
puede potenciarse su eficiencia.

OCHO ENFOQUES CREATIVOS APLICADOS

Estos enfoques surgen con la intención de establecer un clima
creativo y fomentar la creatividad. Se trata de un enfoque

114

integrador y globalizador, en el sentido de que ninguno puede
tomarse por separado ni tampoco aplicarse excesivamente. Si
sucediera esto, se anularía el efecto que esta perspectiva
sustenta: la ruptura de la lógica para generar tantos planteos de
problema como soluciones creativas.

¿Cómo ser más innovadores?

Los enfoques son denominados, también, “principios” o
“estrategias” para la creatividad y constituyen un “tablero de
comando” ideal para seguir de cerca la “bajada” de todo proyecto
innovador. Los principios básicos son los primeros que se
entrenan en un proceso de desarrollo de la creatividad a largo
plazo. Para un grupo - o una persona- que pretende desarrollar
su capacidad creativa lo primero es la fluidez.

Principios Básicos:

Primer Enfoque: La Fluidez Aplicada.

Fluidez es dar respuestas, es generar muchas ideas. Como
cuando uno ve o escucha a alguien que no se queda con una
única respuesta, aunque sea correcta, e intenta elaborar alguna
más, uno percibe que esa persona está más allá de los cómodos
caminos tradicionales de “la única alternativa” posible. Por lo que
es la disposición o la intención para hacer algo creativamente. Si
bien, este es el objetivo, la búsqueda de la fluidez es una de las
formas de transformar este enfoque global en una intención
creativa con un “sub-objetivo” alcanzable.

Una forma de entrenar la fluidez es jugar a encontrar varios
modos diferentes de expresar la misma idea. Esto, va generando
nuevas formas de hacer las cosas. Además, las ideas se van
haciendo más sólidas, se van complementando, siempre y
cuando las sometamos constantemente al contexto, a distintos
contextos.

115

La técnica es: tomar una idea, un concepto o algo que se haya
producido y expresarlo (escribirlo, decirlo, esquematizarlo,
dibujarlo, etc.) de muchas otras maneras.

Segundo Enfoque: La Flexibilidad Aplicada:

La flexibilidad es la medida de las “categorías” utilizadas. Éstas
implican universos de ideas, mundos diferentes de ideas. La
flexibilidad se logra superando los límites tradicionales de
nuestra experiencia y nuestro conocimiento.

¿Cómo salir del universo al que estamos acostumbrados? Existen
varias estrategias:

1- Resolver problemas junto a personas con otros campos de
conocimiento y experiencia e integrarlos a los nuestros para
encontrar soluciones diferentes.
2- Experimentar. Participar de experiencias en las que nos
resulte aplicar enfoques no conocidos por nosotros.
3- Ponerse “en el lugar de”. ¿Cómo se resolvería este problema
en el año....? Esto permite incorporar artificialmente formas
diferentes de experiencias y conocimientos aplicados al
problema.

4- Improvisar. Cuando improvisamos también nos internamos en
territorios que no conocemos, que no tenemos experiencias
previas de qué es lo que va a suceder.

5- Prueba y Error. Para ganar experiencia en terrenos nuevos.

6- Generar alternativas sin juicio previo. Por ejemplo, expresar
ideas que no sabemos muy bien qué efectos tendrán. Implica
poder decir “cualquier barbaridad” que dentro de un campo de
conocimientos ajeno al nuestro puede ser real o correcta.

116

7- Transferir experiencias. Aunque no tengamos experiencia
sobre una situación en particular transferimos las experiencias
que tenemos en un campo parecido y las tratamos de adoptar.

Pero esta ruptura momentánea con nuestra lógica requiere de
una intención. Una actitud hacia la flexibilidad puede expresarse
como el poder de adaptarse a varias situaciones. Es decir; tolerar
la ambigüedad, dar opiniones flexibles, tener flexibilidad
semántica en cuanto a las formas de utilizar el lenguaje, asumir
una orientación positiva, tener sentido del humor, mantener una
orientación hacia la investigación y resistirse a los bloqueos
culturales.

Tercer Enfoque: La Originalidad Aplicada.

Una respuesta original es una respuesta diferente dentro de una
muestra dada. Decir lo que nadie dijo, hacer lo nadie hizo.
Existen cuatro pilares desde donde entender qué es y cómo
aplicar la búsqueda y producción de ideas originales.

1- La muestra dada: La originalidad depende del contexto. La
misma respuesta que es original en un contexto puede no serlo
en otro. La conexión originalidad-contexto es muy fuerte. Esto
nos libera de la necesidad de producir ideas geniales, ya que
éstas sólo deben “encajar” hábilmente en un contexto
determinado. También nos libera del temor de la copia, y de ver a
la Creatividad sólo como una cuestión competitiva. Lo más
importante es buscar donde nadie antes buscó.

2- Animándonos: Una idea no es original hasta que no se
demuestra que es original. No es original hasta que se la ponga
en acción. No somos originales por el sólo hecho de pensar ideas
que no se le hayan ocurrido a otras personas. Somos originales si
tenemos la idea, pensamos que puede ser original, nos
decidimos a decirla y la defendemos ante otros.

117

3- Respuestas obvias: Se suele decir que las ideas originales
mientras más obvias son, mayor éxito tienen. La clave de una
respuesta obvia no pasa por que a uno se le ocurre la idea sino
por, en primer lugar, detectar a priori que esa misma idea será
descartada por el resto de la “competencia”, justamente, por ser
demasiado obvia. Además porque pasa por animarnos a ponerlas
en práctica. Hay que tratar de no perder la capacidad de
sorprenderse ante las respuestas obvias.

4- Abrirse camino: No todas las ideas originales llegan a ser
aplicadas. A veces dudamos, y si bien sabemos que nuestra
idea es original, y estamos dispuestos a correr riesgos, no
hacemos la fuerza suficiente como para que se impongan (o
inserten) en el entorno. Hay que defender la idea.

Cuarto Enfoque: Orientación al Objetivo.

Significa seguir y seguir buscando alternativas creativas a través
del tiempo. Equivocándose, volviendo atrás, pasando varias veces
por el mismo lugar. No significa lograr lo que queremos “caiga
quien caiga”. Hay que mantener vigentes los objetivos aunque
éstos no tengan solución aparente ni ahora ni en el corto plazo.
La orientación al objetivo es el componente de la creatividad que
nos permite hacer valer a los otros enfoques.

Complementando a la fluidez, la flexibilidad, la elaboración, etc;
existe un enfoque integrador “en paralelo”. Hay que manejarse
con dos tipos de consignas: por un lado la fluidez, flexibilidad,
etc. Pero por toro lado no perder nuestro objetivo final.
Por más que estemos “volando” en la búsqueda de la fluidez,
flexibilidad, redefiniciones, elaboraciones, impacto, originalidad
o respuestas imaginarias, debe existir una idea constante de que
todo eso tiene un sentido, una orientación.

118

Principio Avanzados:

Quinto Enfoque: La Elaboración.

Una respuesta elaborada es una buena respuesta en la que se
pone cuidado. Una respuesta sobre la cual se trabaja una vez
generada. Es necesario tener en cuenta el “saber hacer”. La
elaboración es la capacidad de “tratar” algo cuidadosa y
minuciosamente. En la elaboración creativa nuestros niveles de
conocimiento y experiencia se ponen a favor de la producción de
ideas.

No sucede así cuando nuestros niveles de conocimientos y
experiencias actúan como bloqueos a la flexibilidad en las
respuestas que damos.

Sexto Enfoque: La Imaginación:

Es de vital importancia cuando buscamos generar respuestas
innovadoras. Recurrimos a lo imaginario para nutrir la realidad
con imágenes renovadas., para convertir nuestras ideas en
“imaginables” y poder comunicarlas. El valor de lo imaginario está
en que uno puede ir más allá de los límites de lo entendible, lo
razonable, lo verdadero o lo lógico. La imaginación es el menos
fácil de provocar de todos los enfoques. Además es el enfoque
que más se estanca cuando se trabaja en equipos.

Séptimo Enfoque: El Impacto.

Tiene que ver con qué es lo que producen nuestras respuestas
más allá de lo que nosotros podemos manejar. El objetivo de este
enfoque es poner énfasis en aquellos elementos que no están
directamente a nuestro alcance. En aquellas ideas, que más allá
de cualquier tipo de racionalización, tienen cierta “magia” que
nos hace decir que son creativas.
El Impacto es un enfoque definido desde nuestro “público”.

119

Definido desde quien recibe nuestra respuesta. En Creatividad
hay muchas cosas que no se pueden explicar. Incluso una idea
muy común comunicada de una manera especial puede tener más
impacto que una idea brillante mal comunicada.
Podemos comprender lo que es el impacto cuando lo separamos
claramente de la originalidad. Algo puede ser original porque es
“nuevo”, “distinto”, “atípico”. Pero gran cantidad de
“originalidades” pasan sin pena ni gloria. En general, una idea
innovadora debe ser nueva en su contexto (la palabra “nuevo”
está en la raíz “innovar”) pero no siempre es así.

No siempre el primer producto de una categoría nueva es el que
primero impacta.

Octavo Enfoque: La Redefinición:

Redefinir el problema es como hacer una pausa y preguntarnos
¿qué es lo que en realidad nos están pidiendo? ¿qué es lo que en
realidad tenemos que lograr? No pasa por pedir autorización,
sobre si vale no vale, sino descubrir nosotros mismos cuáles son
los limitantes reales del problema y cuáles son los limitantes que
nosotros mismos estamos asumiendo sin que nadie los haya
planteado. Es trabajar creativamente sobre el problema en lugar
de comenzar a trabajar directamente sobre las respuestas.
Muchas veces la definición del problema nos condiciona en gran
medida el tipo de respuestas que vamos a dar.

LA INNOVACIÓN PARA CREAR COSAS DISTINTAS CON VALOR
ECONÓMICO. .

Es la capacidad que tiene una empresa para hacer cosas distintas,
lo que genera mayor valor económico. Las empresas son
innovadoras porque desarrollaron una cultura de la innovación, lo
cual es un factor que ayuda a mantener el liderazgo.

120

Para la empresa líder, innovar es un proceso costoso, que luego
sus seguidores pueden imitar, alcanzando costos menores; pero
cuando lo logren, no estarán imitando la última tecnología, ya
que la líder estará en condiciones de lanzar otra novedad,
manteniéndose a la vanguardia. La innovación es, además de una
capacidad, un proceso continuo de cambios y rupturas en el
ámbito de la empresa, que determina si puede o no ser
verdaderamente competitiva. Para esto tiene que darse la
posibilidad de mantener y seguir una idea creativa a lo largo de
toda la estructura.

En resumen, la Innovación es la creatividad de las ideas
(capacidad de las personas), en el marco de una organización que
las difunde, de una estructura que permite que la idea se aplique
en el marco de una cultura que lo propicia.
Esta reflexión es fundamental, las grandes innovaciones son
producto de las potencialidades creativas de los miembros, por lo
que podemos decir que hay tantas manifestaciones de creatividad
como personas, lo que pone creativa a una persona no es más
que un determinado estado interior. Esto es así porque cada uno
será movilizado al pensamiento creativo por distintas causas, lo
que se deriva en que es difícil que haya creatividad sin
motivación.

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Éstas son algunas de las técnicas más utilizadas para estimular la
producción de ideas. Cabe mencionar que si bien algunas de
estas técnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los
resultados no son los mismos que se obtendrían si se trabajara
en grupo.

Estas técnicas son una forma de entrenar y de poner en práctica
habilidades creativas, y funcionan como guías para desarrollar la
creatividad.

121

Cada una de ellas tiene un nivel de complejidad distinto que irá
desde 1 (muy poca) a 5 (compleja).

1. Mapas Mentales: (Grado de complejidad: 3).

Básicamente, el mapa mental es una técnica gráfica que permite
acceder al potencial del cerebro. La importancia de los mapas
mentales radica en que son la expresión de una forma del
pensamiento irradiante. Es una técnica de usos múltiples. Su
principal aplicación en el proceso creativo es la exploración del
problema (donde es más recomendable su uso para tener
distintas perspectivas del mismo) y la generación de ideas.
Para su elaboración se toma una hoja de papel y el problema o
asunto más importante se escribe con una palabra o se dibuja en
el centro de la hoja. Los principales temas relacionados con el
problema irradian de la imagen central de forma ramificada.. De
esos temas parten imágenes o palabras claves que trazamos
sobre líneas abiertas, sin pensar, de forma automática pero clara.

2. Arte de Preguntar: (Grado de complejidad: 2).

Creada por Alex Osborn. Quién desarrolló una serie de
preguntas para el Brainstorming que pueden ser aplicadas en la
exploración del problema.

Este es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para
formular en el problema todos los enfoques que sean posibles y,
así, abrir la perspectiva que tenemos del mismo. También son
útiles para la percepción de nuevos usos, aplicaciones o
posibilidades de un producto o un servicio.
Tras el planteamiento de preguntas tales como: ¿Cuándo? ¿Qué
clase de? ¿Con qué? ¿Por qué? ¿Cuáles? ¿En qué? ¿Qué? ¿Para cuál?
y sus correspondientes respuestas, la visión del problema es más
abierta. Tenemos más perspectivas para abordarlo y pasar a la
etapa de generación de ideas.

122

3. Brainstorming (tormenta o torbellino de ideas): (Grado de
complejidad: 3).

Es la técnica más conocida para generar ideas. También
desarrollada por Osborn, es una técnica eminentemente grupal
para la generación de ideas.

Para su realización se establece un número de ideas al que se
quiere llegar, y se marca el tiempo durante el que se va a
trabajar.
Además existen cuatro reglas fundamentales a cumplir:

— Toda crítica está prohibida,

— Toda idea es bienvenida,

— Tantas ideas como sea posible,

— El desarrollo y asociación de las ideas es deseable

Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo
al problema planteado y guardando las reglas anteriores.
Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicación de
una lista de control; también se pueden agregar otras ideas.

Tras la generación de ideas, el grupo establece los criterios con
los cuales va a evaluar las ideas.

4. Relaciones Forzadas: (Grado de complejidad: 2).

Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo
desconocido fuerza una nueva situación. De ahí pueden surgir
ideas originales. Es muy útil para generar ideas que
complementan al Brainstorming cuando ya parece que el proceso
se estanca.

123

1ª posibilidad:

1. Tenemos un problema:

2. Se recuerdan las reglas de la generación de ideas (ver técnica
Brainstorming).
3. Selección de un objeto o imagen.

4. Se pregunta al grupo: ¿Mirando esto, qué podríamos obtener
para solucionar el problema?.

5. Hacer hincapié en forzar las conexiones.

6. Compartir cada miembro sus ideas.

7. Tomar nota de todas las ideas, incluso las más tontas.
La manera de realizar la dinámica es análoga al brainstorming.

2ª Posibilidad.

Como técnica especial de Relaciones Forzadas, la
"descomposición". En este caso, el objeto o la situación social se
descomponen en sus partes constitutivas.

Pasos:1. Tenemos un problema:

2. Se realiza la descomposición de los elementos:
Luego se selecciona la palabra de la lista de palabras al azar y se
procede a conectar las asociaciones que suscita la palabra
seleccionada con las características del problema.
La palabra de la lista se descompone en elementos clave.
Cada uno de los elementos descompuestos se combinan entre sí
y se intenta hacer surgir de ahí las ideas
Se pueden desarrollar más ideas por medio de la asociación
artificial de estos conceptos.

124

Scamper: (Grado de complejidad: 2):

Básicamente es una lista de preguntas que estimulan la
generación de ideas. Alex Osborn, el creador del Brainstorming,
estableció las primeras. Más tarde fueron dispuestas por Bob
Eberle en este mnemotécnico:

— S: ¿Sustituir?

— C: ¿Combinar?

— A: ¿Adaptar?

— M: ¿Modificar?

— P: ¿Utilizarlo para otros usos?

— E: ¿Eliminar o reducir al mínimo?

— R: ¿Reordenar?

. ¿Invertir?

Puede ser utilizada junto a otras técnicas en el proceso
divergente de la generación de ideas.

Esta técnica se desarrolla de la siguiente manera:

1º Establecimiento del problema.

2º Planteamiento de las preguntas SCAMPER.

Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente,
ideas...)
Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...)
Adaptar. (Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas,
personas...)

125

Modificar (Añadir algo a una idea o un producto, transformarlo)
Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las
cosas)
Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)
Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)
3º Evaluación de las ideas.

Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas
planteadas. Muchas de ellas serán ideas que deben ser evaluadas
poniendo de acuerdo a unos criterios que pueden ser elaborados
por los componentes del grupo o que ya han sido establecidos
con anterioridad.

Listado de Atributos: (Grado de complejidad: 3).

Es ideal para la generación de nuevos productos. También puede
ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya
existentes.
— Para que esta técnica dé resultados, primero se debe realizar
un listado de las características o de los atributos del producto o
servicio que se quiere mejorar para, posteriormente, explorar
nuevas vías que permitan cambiar la función o mejorar cada uno
de esos atributos. Se recomienda hacer una lista de los atributos
actuales del modelo. (La lista se puede ampliar con otros
atributos técnicos); cada uno de los atributos se analiza y se
plantean preguntas sobre la forma en que se podrían mejorar; y
las mejores ideas que hayan surgido se seleccionan para su
evaluación posterior.

Analogías: (Grado de complejidad: 3).

Esta técnica consiste en resolver un problema mediante un rodeo:
en vez de atacarlo de frente se compara ese problema o situación
con otra cosa. Se trata de poner en paralelo mediante este
mecanismo unos hechos, unos conocimientos o unas disciplinas
distintas.

126

Por ejemplo, un problema empresarial lo intentamos resolver
buscando algún problema análogo en otras disciplinas: en la
biología, en la historia, en un deporte colectivo.
Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Saber cuál es el problema,

2. Generación de las ideas.

Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la
imaginación. Es la fase imaginativa y producimos analogías,
circunstancias comparables.

Selección de las ideas.

La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de
analogías y es el momento de seleccionar las que consideremos
más adecuadas y cruzarlas con el problema.

Biónica: (Grado de complejidad: 5).

La biónica es un procedimiento utilizado en el campo tecnológico
para descubrir nuevos aparatos inspirándose en los seres de la
naturaleza y, por lo común, en los seres vivos. La botánica y la
zoología son las dos principales fuentes de inspiración para la
biónica.

El enfoque biónica en la solución creativa de problemas requiere
la intervención de especialistas en varias disciplinas —biológicas
y tecnológicas— con objeto de descubrir las soluciones del
mundo vivo y ser capaz de trasladarlas a nuevos aparatos.

Crear en sueños: (Sleep writing): (Grado de complejidad: 1)

Es una técnica para crear durante el sueño. Con ella se intenta
aprovechar el poder creativo del sueño.

127

En el sueño o en los momentos de sopor existe mayor
probabilidad que surjan imágenes que luego se traducirán en
ideas originales. En esos momentos, el inconsciente se manifiesta
con más facilidad pues los bloqueos existentes en la conciencia
desaparecen.
Tanto a nivel individual como en el trabajo grupal, hay un
problema que reclama nuestra atención.

Antes de ir a dormir, conviene dejar en una mesa cercana papel y
lápiz para anotar inmediatamente los sueños, imágenes o
asociaciones que nos lleguen a la mente, antes de que podamos
conciliar el sueño así como en el instante de despertar. Estas
anotaciones se comentan luego en el grupo para ver si es posible
extraer material que sirva para resolver el problema.
Para poder aprovecharse de esta técnica, se recomienda
organizar las sesiones de trabajo del grupo por la tarde e
interiorizar los elementos del problema antes de ir a dormir.

Análisis Morfológico: (Grado de complejidad: 4):

Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de
ideas en un corto período de tiempo. Es una técnica combinatoria
de ideación creativa consistente en descomponer un concepto o
problema en sus elementos esenciales o estructuras básicas. Con
sus rasgos o atributos se construye una matriz que nos permitirá
multiplicar las relaciones entre tales partes.

Esta técnica se distingue por su complejidad para realizarla; más
es muy apropiada para:

Para Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya
existen.

128

Aplicaciones para nuevos materiales.

Nuevos segmentos del mercado.

Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.
Nuevas técnicas promociónales para productos y servicios.
Identificación de oportunidades para la localización de nuevas
unidades empresariales.

Solución Creativa De Problemas En Grupo (Modelo CPS): (Grado
de complejidad: 4):

Es un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de
pensamiento crítico y creativo con vistas al logro de resultados
novedosos y útiles.

Este proceso consta de seis etapas:

1º Formulación del objetivo.

2º Recoger información necesaria para abordar el problema.
3º Reformular el problema.

4ª Generación de ideas.

5º Seleccionar y reforzar las ideas.

6º Establecer un plan para la acción.

Las tres primeras etapas comprenden la preparación,
construcción o formulación del problema. Esto se realiza
aclarando la percepción del problema recabando información y
reformulando el problema.

129

Cuando que el problema esta enunciado, es el momento de
empezar a producir ideas que conduzcan a su solución. Para
llegar a las ideas hay dos fases, una primera, divergente, de
pensamiento fluido con vistas a generar el mayor número de
ideas; y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos
parecen mejores.

Cabe mencionar que es necesario desarrollar las ideas más
prometedoras para encontrar la solución al problema. Entonces,
del análisis de las ideas se descubren soluciones. Es el momento
de buscar recursos y también, inconvenientes, para llevarlas a la
práctica.

12. Técnica clásica: Fases del proceso creativo: (Grado de
complejidad: 2):

Esta técnica se desarrolla en cinco fases en un orden
determinado; ninguna de ellas puede darse antes de que la
precedente haya quedado concluida. Estas etapas reflejan el
proceso completo a través del cual se producen las ideas. Este
proceso es una técnica operativa que puede ser aprendida y
controlada.
Antes es preciso considerar dos principios fundamentales: una
idea es una nueva combinación de elementos viejos, y la
posibilidad de elaborar nuevas combinaciones aumenta con la
capacidad de ver relaciones.

Las etapas a través de las que se desarrolla el proceso de
producción de ideas son:

1- Preparación: atiende tanto a la selección e identificación del
problema como a la recopilación de documentación e
información relacionada con el problema.

130

2- Trabajo de las ideas recopiladas: donde se manipulan y
elaboran en la mente todos los materiales previamente
recogidos. Es como una especie de digestión mental del
material en la cabeza.
3- Incubación: Es el momento de la aparición de los procesos
inconscientes, los cuales, un tanto al azar, conducen a la
solución. Aquí hay que buscar una cierta relajación mental,
reduciendo el funcionamiento racional de la inteligencia y
enriqueciéndose con distracciones estimulantes de la
imaginación y las emociones, como escuchar música o ir al
teatro... hay que dejar que el inconsciente digiera el problema
mientras vosotros descansáis.
4- Iluminación o inspiración: donde surge la idea. "La idea
surgirá de cualquier parte. Se les ocurrirá cuando menos lo
esperen. Ésta es la forma en que aparecen las ideas después de
que uno ha dejado de esforzarse por encontrarlas, y ha cubierto
un período de descanso y distracción tras la búsqueda."

5-Verificación: donde el creador comprueba y formula su
creación en términos ordenados dándole su configuración final y
desarrollando la idea para su utilización práctica. El creador
somete su creación a las leyes lógicas para comprobar su validez
y que cumple los objetivos que había establecido. Hay que
comentar la idea y someterla a todo tipo de pruebas de
validación, comentarios y juicios críticos de personas
competentes en la materia. Al final de esta fase puede darse que
el producto obtenido sea válido. O que no sea válido, que
parezca una solución pero que no lo sea. En este caso se
considerará como una fase intermedia de incubación con
reintegración al proceso. Algunos autores creen que existe una
última fase de difusión y socialización de la creación.

131

Relajación: (Grado de complejidad: 1):

Este método se basa en los siguientes presupuesto de que el
estar relajado favorece a nuestra imaginación, ya que cuando
estamos relajados:

— La respiración es normal, no forzada.

— Sensación de recuperación y de eliminación de tensiones.

— Activación de la circulación.

— Estimulación de la imaginación y la intuición.

. Potenciación de la concentración y la atención.

— Hipotonía muscular.

El ejercicio de relajación no representa ninguna complicación,
requiere únicamente dos minutos y se puede realizar sentado o
de pie. Las presentes instrucciones están adaptadas a la posición
de pie.

El Pensamiento mediante imágenes:

La visualización: (Grado de complejidad: 3):

132

La característica básica de esta técnica es la preponderancia de
su no verbalidad. La utilización de este método se basa en la idea
de que el lenguaje estructura el pensamiento de una forma lógica
para que sea posible la comunicación. Esto produce un control
del pensamiento por su parte consciente. Pero si se da prioridad
a la parte no verbal o visual sobre la verbal, se consigue mayor
rapidez y versatilidad de éste. Otra de sus aplicaciones se puede
utilizar para anticipar la vivencia de sensaciones que se
experimentarán en un futuro, ante una conferencia, la
presentación de un proyecto o una competición deportiva. De
esta forma conseguiremos reducir la ansiedad y el rendimiento
será mucho mayor, ya que podremos controlar las variables
ambientales que tanto influyen en estas ocasiones. También es
útil para anticipar espacios futuros, es decir, orientar la
imaginación hacia la producción de ideas.

Los seis sombreros:

El objetivo de esta técnica es observar un problema desde
diferentes puntos de vista. Los seis sombreros representan
diferentes formas, direcciones del pensamiento. El método
promueve el mayor intercambio de ideas entre más personas.
Ésta técnica es que fomenta el pensamiento paralelo, el
pensamiento de toda amplitud y separa el ego del desempeño.
Esta técnica se basa en seis sombreros metafóricos que indican el
tipo de pensamiento que esta utilizando el participante, el cual
realiza la acción de ponerse y sacarse el sombrero.

Los sombreros nunca deben utilizarse para categorizar a los
individuos. Cuando se realiza esta técnica en grupo todos los
participantes deben utilizar el mismo sombrero en el mismo
momento.

133

Los diferentes sombreros son:

— Blanco: tiene que ver con hechos cifras y ausencias de
información.

— Rojo: tiene que ver con expresar intuiciones, sentimientos, y
emociones sin tener que justificarlas.

— Negro: tiene que ver con el juicio y la cautela, para señalar
aquellas sugerencias que no encajan.

— Amarillo: Es el de la logística positiva, porqué algo va a
funcionar y porqué genera beneficios.

— Verde: es el de la creatividad, alternativas y propuestas.

— Azul: es el de la vista global y de control de proceso.

Se enfoca en el pensamiento acerca del asunto.

TRABAJO:
LOS EQUIPOS DE TRABAJO:

Un equipo de trabajo es un número pequeño de personas con
habilidades complementarias que están comprometidas con un
propósito u objetivo común, con metas de desempeño (tareas) y
con una propuesta por las que se consideran mutuamente
responsables, y utilizan el consenso para la toma de decisiones.
Así como ésta, existen numerosas definiciones acerca de lo que
es un equipo de trabajo, pero aún con cientos de ellas, suele
ocurrir que no se comprende el verdadero significado de lo que
es trabajar en equipo y de los resultados que ello trae aparejado;
es por esto que hemos considerado oportuno antes de brindar
cualquier definición.

134

Traer una pequeña narración de Enrique Mariscal que nos
permitirá acercarnos al significado antes señalado:
“Cuentan que en una carpintería hubo una extraña asamblea. Fue
una reunión de herramientas para arreglar diferencias.
El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que
tenía que renunciar, ya que se pasaba todo el tiempo haciendo
ruidos.
El martillo aceptó la culpa, pero pidió que fuera expulsado el
tornillo, argumentando que había que darle demasiadas vueltas
para que sirviera.

El tornillo aceptó el ataque, pero exigió la expulsión de la lija.
Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones con los
demás.
Y la lija estuvo de acuerdo, pero exigió que fuera expulsado el
metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si él
fuera perfecto.

En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició la tarea.
Utilizó el martillo, la lija, el metro, y el tornillo. Finalmente, la
tosca de madera se convirtió en un hermoso mueble.
Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea
reanudó la deliberación.

Fue entonces cuando el serrucho dijo:

- Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero
el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace
valiosos. Así que no pensemos en nuestras fallas y
concentrémonos en la utilidad de nuestros méritos.
La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el
tornillo une, la lija pule esperezas y el metro es preciso. Se vieron
como un equipo capaz de producir muebles de calidad.
Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y
de trabajar juntos. No fue necesario echar a nadie.”

135

REFLEXIÓN

Un conjunto de personas trabajando es, aunque los denominen o
se denominen, un conjunto de personas trabajando y no un
equipo de trabajo, y...

El resultado de un trabajo hecho en equipo es distinto no sólo
cuantitativa, sino también cualitativamente del trabajo hecho por
la sumatoria de las partes individuales.

Características de los equipos:

La existencia de personas: El factor humano es esencial en todo
equipo de trabajo.

La existencia de una/s tarea/s: Las personas que participan en un
equipo se ligan, se unen, se complementan para hacer una tarea.
La tarea es el factor constitutivo del equipo, es su hacer.
Para hacer las tareas las personas deben, al menos hoy, reunir
dos características fundamentales a saber:

1- La especialización: Dada por los conocimientos y experiencias
profesionales, la idoneidad, la actualización permanente, etc.
Que son factores incidentes en la realización de la tarea.
La Co-especialización en equipo: Se debe a que el
conocimiento individual es insuficiente para que el aporte de
los individuos sea lo más productivo que se pueda; es por ello
que es tan importante la formación y el entrenamiento para
trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos
de trabajo. La co-especialización es un entrenamiento
vinculado con la actitud, con la disposición a poner lo de uno
(conocimientos y experiencias) a disposición de los otros, y
estar abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las
actitudes, conocimientos y experiencias de los otros.

136

Resultados: El logro de resultados es una de las características
diferenciales de los equipos, la noción de objetivos y resultados,
los mismos deben ser a la vez posibles, medibles, desafiantes,
innovadores. Sin embargo, no es el resultado en sí mismo el
factor constitutivo del equipo. Si lo es el proceso de búsqueda
permanente de mejora de los resultados, es por ello que, en el
desafío de la creatividad y la innovación en los procesos, se pone
a prueba a un equipo.

SINERGIA

Hablar de Sinergia es hablar de una de las propiedades que
presentan los sistemas.

De acuerdo a la Teoría general de Sistemas, las interacciones
entre las partes o componentes de un sistema generan un valor
agregado mayor al que se lograría si cada componente
funcionara por separado.

En el caso del Equipo de Trabajo, visto como sistema, la Sinergia
se hace presente en aquellos Equipos donde el logro de los
objetivos se alcanza gracias a que los integrantes comparten una
dirección común, con un sentido de comunidad y apoyo mutuo.
Sinergia se refiere a la acción de una o más substancias que
tienen efectos diferentes cuando se juntan, a los que pueden
tener individualmente. Esto también se aplica al comportamiento
humano y en especial a los grupos; para contradecir o reafirmar
aquello de que “dos cabezas piensan más que una”, y nos enseña
a tener cuidado con las “combinaciones” de personas, (a veces
conviene y otras no) a menos que se logre formar un grupo
armónico en el que puedan conjugarse fácilmente las
inteligencias y las personalidades. Dicho de otra manera, en estos
casos, el todo no es la suma de sus partes (2+2=5). La valoración
de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la
esencia de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias

137

consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no
como es, sino como son ellas mismas.

El término tiene su origen en la Grecia antigua (en la palabra
synergos), y equivale a cooperación, vista tanto como trabajar
juntos, y como energía juntos (el vocablo ergon alude por igual a
trabajo y a energía). Todo esto implica las beneficios resultantes
del trabajo en colaboración como opuestos a los esfuerzos
individuales aislados. Este concepto se utilizó en un principio en
medicina y en ciencias experimentales, viendo la cooperación
como la interacción entre dos o más elementos u órganos que al
combinarse producen un efecto mayor que la mera suma o
agregación de las partes.

El concepto holístico, se basa en la postura filosófica que afirma
que todos los fenómenos deben ser estudiados y comprendidos
en orden a su unidad orgánica y no solo según sus partes. En
este sentido un equipo debe obtener una visión integral de lo que
hay antes, durante y después de su producto (o servicio). Antes
de su producto: materiales e insumos y proveedores. Durante: la
esencia del proceso productivo y su administración. Y después de
lo que fabrica como son: canales de distribución, servicio
posventa. Tanto de sus productos terminados como de los
productos intermedios. La conjunción de buenas sinergias con
visiones holísticas son determinantes de éxito.

Un equipo es un conjunto de personas que se necesitan
mutuamente para actuar. Todos los equipos son grupos, pero no
todos los grupos son equipos. La noción de equipo implica el
aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada
persona en su interactuación con las demás. Cuando un equipo
logra mayor alineamiento, surge una dirección común y las
energías individuales se armonizan.

138

Hay menos desperdicio de energía, un buen ejemplo es un
conjunto musical, en el cual, lo que realmente importa, es que los
músicos sepan tocar juntos. Los equipos deben aprender a
explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes
que una mente sola. Tal sentimiento puede formularse con una
frase como: ‘Ninguno de nosotros es más inteligente que todos
nosotros’. Y el espíritu del equipo al enfrentar cada cuestión o
desafío es: ‘Todos nosotros contra el problema, y no los unos
contra los otros.

La relación de un verdadero equipo es una relación completa. Y
una relación completa requiere un pacto; una relación de pacto
descansa sobre un compromiso compartido con ideas,
problemas, valores, metas y procesos de administración. Los
pactos reflejan unidad, gracia y equilibrio.

COMPROMISO

En torno a la sinergia, es muy importante que se genere un
compromiso que vaya más allá de la lealtad personal, para
proyectarse en uno de cambio social a través de la organización,
transformando el pensamiento gerencial y enfocándolo a la
necesidad de desarrollar un liderazgo que fomente la
construcción de organizaciones que aprenden.

¿Comprometido o involucrado?

Al principio de los tiempos, cuando Dios creó a los animales,
podríamos suponer que les dijo: “...la mayoría de ustedes
formarán equipos para alimentar al hombre...”.

La gallina y la vaca forman uno de los equipos más populares,
cumpliendo su objetivo, al aportar una gran cantidad de
proteínas y nutrientes. No obstante, dichos animales tienen una
participación diferente en el equipo; la gallina se limita a poner el
huevo y sigue tan viva como siempre, en cambio, la vaca aporta

139

cada parte de su cuerpo y para ello, ofrenda su vida.

En ese equipo, la gallina está comprometida y la vaca está
involucrada. Pareciera entonces que existen niveles de
participación para el logro del objetivo del equipo.
En los equipos organizacionales también podemos observar
niveles de participación, por supuesto, sin llegar al extremo de
ofrendar la vida.

Los miembros comprometidos con el equipo se limitan a realizar
sus tareas de una manera rutinaria y solamente ponen a
disposición del equipo sus habilidades; al final, sólo realizan lo
que se les pide. Esto miembros participan a su propio ritmo y no
al impuesto por el equipo.

Los miembros involucrados son aquellos que realizan sus tareas
apoyándose en sus habilidades y en sus emociones, lo que
implica al individuo como un todo. Este tipo de miembro es
proactivo y capaz de aportar ese “esfuerzo extra” o esa “idea
creativa” que se requiere para coronar con éxito el objetivo del
equipo. En muchas ocasiones sacrifica obligaciones personales y
familiares para que el equipo mantenga su productividad e
imagen de éxito.

Ante todo esto: ¿es posible involucrar a todos los miembros en el
logro de los objetivos del equipo?.

La respuesta es SI. Básicamente se debe trabajar en tres aspectos:
la confianza, organización y beneficios.

Estos tres aspectos se logran si se promueve:

La confianza entre los miembros del equipo: La confianza bien
entendida induce a la comunicación intensa, al apoyo mutuo, a la
cooperación, a la solución oportuna de conflictos y a la
participación del individuo como un todo.

140

Además, evita esos pensamientos destructivos como “yo lo hago
todo y los demás solamente reciben los elogios”.

Organización interna del equipo: el desarrollo de la visión,
misión, objetivos y metas de una manera participativa de los
miembros. Esta actividad logra que el equipo se cohesione de
una excelente manera y todos tengan una idea exacta de lo que
se espera del equipo y de cada uno de los integrantes.

Beneficios del trabajo conjunto: la percepción justa acerca de la
relación directa entre los beneficios del equipo y los beneficios
individuales. Es necesario que el miembro de equipo no se sienta
utilizado, sino como un individuo realizado por hacer bien lo que
debe llevar a cabo.

El compromiso y el involucramiento según el tipo de equipo:
Para ejemplificar este tema, tomamos algunos de los tipos de
equipos que, según Peter Drucker, pueden encontrarse en las
organizaciones. Para este autor existen equipos de trabajo que
varían entre sí por su estructura, requisitos, reglas, resultados y
comportamiento. Considerando estos aspectos se observa la
existencia de tres tipos de equipos de trabajo, los cuales son
denominados de acuerdo a la similitud que tienen con algunas
disciplinas deportivas.

Estos son el equipo de Béisbol, el equipo de Fútbol y el equipo de
Tenis.
El Equipo de Béisbol, es aquel equipo de trabajo donde la
posición y/o rol de cada integrante es fija, la cual no puede
abandonar, razón por la cual no se aprecia el apoyo mutuo entre
los integrantes en este tipo equipo. Cada integrante realiza sólo
su trabajo, sin el apoyo de los demás integrantes del equipo.

141

Este tipo de equipo muestra un trabajo de carácter secuencial e
individual, donde cada integrante puede ser evaluado y
entrenado por separado. Este tipo de Equipo también es llamado
Equipo Orquesta.

El Equipo de Fútbol: es aquel equipo de trabajo donde, al igual
que el equipo de béisbol, los integrantes tienen roles fijos, pero
acá si se apoyan como un equipo, usando estrategias para
apoyarse mutuamente, logrando así el trabajo en conjunto a fin
de alcanzar los objetivos.

Finalmente en el Equipo doble de Tenis: los integrantes tienen
más de una responsabilidad o función a fin de poder cubrir a su
compañero. Este apoyo mutuo se logra mediante la adecuación
de las destrezas de cada integrante, a la personalidad, fortalezas
y debilidades de su compañero y a las cambiantes exigencias del
juego. Este tipo de equipo es muy útil para equipos de pocos
integrantes.

Si bien esta es una de las tantas clasificaciones de los equipos,
hay que destacar que no existe una estructura única y fija para
que un equipo de trabajo alcance el éxito en un proyecto.

Esto puede variar principalmente por lo que puede hacerse y para
qué puede ser usado cada tipo de equipo.

El coach y cómo el equipo es más que la suma de los individuos:

Los modelos actuales de management rescatan de los deportes la
figura del coach, como el ser capaz de formar, acompañar, guiar
la moral, conducir a su equipo a lo largo del tiempo hacia los
mejores resultados. Figura que en tiempos anteriores era
desempeñada por el maestro en su relación con los aprendices.
La misión fundamental de este personaje es hacer que el equipo
sea más que la sumatoria de individualidades.

142

Su rol es vital: elegir al jugador adecuado para casa posición y
recrear un ambiente de trabajo que asegure que cada uno encare
su tarea como un desafío, con concentración, intensidad, y
habilidad. Como es notorio, no es una tarea sencilla. Su
trascendencia es tal que el mismo equipo puede ganar o perder,
dependiendo de su guía.

De aquí que algunas de sus características son:

Saber escuchar, crear espacios de comunicación genuinos.
Humildad al reconocer los propios errores, para no crear una
barrera infranqueable.

Amplitud de criterio, para que siempre se pueda enriquecer su
visión.
Ser un facilitador, que propicie la iniciativa individual, la
búsqueda de nuevas experiencias y conocimientos, y el
aprendizaje en general.

Confianza, credibilidad, equidad, y respeto.

Responsabilidad.

Conocimientos técnicos sobre su trabajo.

Sagacidad y previsión, para adelantarse a los problemas.

Este proceso de coaching es permanente, y es una de las
principales oportunidades para propiciar el aprendizaje y el
desarrollo individual y grupal. Su objetivo es analizar la marcha
de las tareas y los procesos utilizados para anticiparse a los
problemas.

143

El estímulo y las motivaciones:

El estímulo y las motivaciones son las dos grandes alas de todo
trabajo en equipo. Estimular es excitar, incitar, mover con viveza
a la realización de algo, o acelerar una actividad, operación o
función.
El estímulo es una intervención auténtica en la vida de alguien. El
estímulo, en un equipo, debe fluir en cuatro direcciones: hacia
arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro.
En relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se
revela la importancia de la motivación. Motivar es dar causa o
motivo para algo. El término motivo proviene del latín motivus,
que significa mover. O sea, un motivo es lo que mueve o tiene
virtud para mover. El motivo moviliza hacia la acción. Un motivo
precipita la acción. Es obvio que se necesita un motivo para hacer
cualquier cosa bien.

Las principales motivaciones en un trabajo en equipo son
similares a las motivaciones individuales, a saber: el deseo de
seguridad, el de una oportunidad (económica) y el ver
reconocidos los méritos propios.

La diferencia entre el plano individual y el cooperativo estriba en
que, en este último contexto, estas motivaciones se vuelven
efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico
con la comprensión de que el buen funcionamiento del equipo
garantiza los deseos o motivaciones personales de cada
miembro.

Para conformar equipos de trabajo efectivos, que consigan
resultados y en los cuales se presente una mínima cantidad de
conflictos es necesario tener muy claras las funciones que
desempeñará cada miembro y las características del individuo
que va a desempeñar estas funciones.

144

Meredith Belbin, a través de diferentes estudios realizados en el
Reino Unido, identificó en su libro "Management Teams: why they
succed or fail" (Equipos gerenciales: por qué triunfan o fracasan)
nueve funciones que contribuyen a la construcción de equipos
ideales.

Las nueve funciones describen las posiciones de los individuos de
acuerdo con las características de cada uno. Estas son:
1. Planta: quien desempeña esta función posee gran ingenio y
creatividad, tiene la capacidad solucionar problemas difíciles y no
se caracteriza por ser apegado a las reglas o a la etiqueta. Tiene
como principal debilidad la dificultad para relacionarse con gente
corriente que no tenga altos niveles de creatividad.

2. Coordinador: los coordinadores son seguros de sí mismos,
tienen un alto grado de madurez en todos los aspectos de su
vida, irradian confianza por los poros, no necesariamente toma
las decisiones pero sí promueve a que los demás las tomen, es
un gran definidor de objetivos y no necesariamente es el más
inteligente de los miembros del grupo.

3. Formador: es extrovertido y se relaciona fácilmente con los
demás, presiona y reta a los demás para la consecución de
objetivos, es bueno resolviendo problemas y tiende a ser
malgeniado.
4. Trabajador en Equipo: hace amigos con facilidad, es
complaciente, prefiere escuchar, evita el conflicto, es altamente
perceptivo pero muy indeciso en la toma de decisiones críticas.
5. Rematador: perfeccionista, cumplido con su trabajo, ansioso,
meticuloso, descubre errores que los demás no descubrirían, no
es bueno delegando y tiende a preocuparse de más.
6. Iniciador: conservador, prefiere la acción a las ideas, es
desconfiado, disciplinado e inflexible.

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7. Investigador de Recursos: inicialmente presenta mucho
entusiasmo pero después de este fervor pierde interés, es
extrovertido, entusiasta y buen comunicador.

8. Especialista: se enfoca en un campo reducido de acción pero lo
hace muy bien, es dedicado y dinámico, aporta conocimientos
poco corrientes.

9. Evaluador Supervisor: es el estratégico del grupo, es perspicaz
y moderado, buen analista pero mal motivador.
Las nueve categorías funcionales sumadas a la motivación, el
compromiso y la confianza permitirán crear equipos de trabajo
en los cuales los individuos se complementen entre sí y puedan
desarrollar su actividad grupal de una manera exitosa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Para ver las desventajas del trabajo en equipo, consideramos
necesario hacer una breve mención acerca de la clasificación del
los mismos en función del lugar donde estos centran su atención,
pues en función de ello surgen los principales riesgos con que
corren los equipos de trabajo. Así tenemos:
v Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las
personas a la tarea y los resultados.. Sus conductores e
integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son
equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y
mejorar los resultados, si miramos sus resultados son
comparables a los de un trabajo hecho individualmente.
v Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra
en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La
revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de
tener en cuenta a las personas.

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Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes
del equipo se centra en la obtención de los resultados.
Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y
las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados
estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se
alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad,
por lo que sus resultados resultan efímeros.

En cuanto a las ventajas de los equipos de trabajo, las mismas se
dan cuando el equipo, al actuar como tal, y al centrarse tanto en
las personas como en las tareas como en los resultados, y al
adecuar el estilo de liderazgo que les es apropiado con el grado
de maduración de los mismos (ver evolución de los equipos de
trabajo).

Provocan la sinergia, que les permite obtener:
Resultados diferentes y superiores cuantitativa y cualitativamente
Satisfacción y orgullo de sus integrantes (Personas)
v calidad superior del trabajo (Procesos).

GRUPOS, EQUIPOS Y ORGANIZACIÓN DE LA CREATIVIDAD

Los Grupos son la célula básica de la creatividad de la
organización. Las empresas que están dispuestas a hacer de la
creatividad una ventaja competitiva cuidan el funcionamiento de
los distintos grupos, ya sean provisorios o permanentes, que se
forman dentro de la organización. Esto implica conocer la
importancia de los grupos y la lógica de la dinámica de grupos.
Muchas empresas se conforman con lograr resolver los conflictos
que surgen cuando las personas se agrupan. Es decir, intentan
lograr que al trabajar como grupo los resultados sean tan
positivos como si cada persona trabajara por separado.

147

Ya no hablamos del manejo de grupos y equipos como un
problema a resolver para que las tareas puedan realizarse
coordinadamente. Hablamos del manejo de grupos y equipos con
el objetivo de obtener resultados que son inimaginables para
alguien que está pensando en la suma coordinada de actividades.
Hay resultados imposibles de generar si no existe verdadero
trabajo en equipo.

Todo esto es fundamental, incluso cuando no esperamos
resultados creativos e innovadores. Pero cuando sí lo hacemos el
rol del equipo es imprescindible.

Los equipos parecerían estar brindando resultados satisfactorios
cumpliendo el sólo requisito de “lograr lo que se les pide” ya que
suele pedírseles tareas imaginables, resultados esperables, tareas
que se le asignan a un grupo porque “sería demasiado trabajo
para una persona”.

Entonces, ¿cómo funcionan los grupos que logran funcionar
creativamente? Podemos enfocarnos en los siguientes aspectos:

El pensamiento creativo grupal:

Hay una hipótesis muy fuerte: si un grupo de personas no está
previamente entrenado, es muy difícil que piense en forma
creativa. Los grupos no son creativos desde el principio, menos
aún si en la organización hay un juego de poder y roles que
determina las posibilidades de desarrollo de la creatividad del
equipo.
Para que un equipo piense en forma creativa es importante que
este previamente capacitado o entrenado. Una de las primeras
medidas para evaluar el nivel de creatividad es la fluidez, que
haya intercambio fluido. En un equipo cuyos miembros se
conocen y tienen confianza van a surgir muchas más ideas que
en un grupo de desconocidos. Asimismo va a aumentar la
producción si hablamos de un equipo entrenado y capacitado

148

para pensar creativamente. No hay que creer que la creatividad es
una solución salvavidas, debemos tener presente que la tenemos
que adoptar como una forma de trabajo.

Para medir la creatividad del equipo se evalúa la Fluidez: cantidad
de respuestas dadas en un tiempo determinado. Que exista
fluidez en el equipo significa que las ideas fluyen, que el
intercambio existe.

En las organizaciones, cuando se quiere resolver un problema,
suele formarse grupos espontáneamente, se planea el problema y
se generan soluciones. Pero los niveles de fluidez logrados por
un grupo no entrenado ni capacitado en Pensamiento Creativo
Grupal son muy bajos.

EL GRUPO CONTRACTURADO

Por mínimo que sea, todo grupo logra un Desempeño Creativo
Inicial. Por más bloqueos y resistencias que hayan siempre habrá
un resultado del grupo expresado en la cantidad de ideas que
haya generado.

Es muy importante prestarle atención a los Ruidos que se
generan. Llamaremos “ruidos” al conjunto de razones por las
cuales el grupo no alcanzó en cantidad de ideas el Nivel de
Creatividad Posible (parámetro establecido por confrontación)
Un grupo medianamente entrenado debería evitar o al menos
reconocer los ruidos a priori mientras trabaja.

Los grupos no pueden funcionar creativamente, no porque haya
demasiadas reglas. Cuando no las hay de ningún tipo, tampoco
las hay para la creatividad. El grupo va creando sus propias reglas
que, por lo general no responden a un fluir de ideas
descontracturado. En los grupos contracturados el problema no
es la falta de creatividad de sus miembros, si no que la

149

creatividad se va interrumpiendo y bloqueando por que el modo
de funcionamiento del grupo lleva a esto.

También existe un Nivel de Creatividad Esperable, que es el nivel
de fluidez que tendría el grupo si todos sus miembros generaran
ideas a un ritmo normal.

El desafío del Pensamiento Creativo grupal es que los niveles de
creatividad posible y esperable son difíciles de determinar, por lo
que el grupo debe determinar sus propias formas de
funcionamiento para saber que ha trabajado sin ruidos y
descontracturadamente.

Construyendo la fluidez para descontracturar al grupo:

- La Crítica:

Los integrantes deben tener la posibilidad de decir sus ideas con
seguridad, aunque no sean del todo precisas y para ello debemos
crear las condiciones, escuchando, no actuando como “jueces,
evitando las frases “asesinas”, no ignorando las ideas, dejando de
lado los gestos y posturas desaprobatorias, y sobre todo evitando
el debate cuando no tiene lugar, etc.

-Acople Creativo o Fertilización Cruzada:

Es la anti-crítica, mediante la motivación mutua entre sus
integrantes. Es tomar la idea de otro integrante del equipo (por
más tonta que nos parezca) y, a partir de ella, generar nuevas
ideas. La importancia de escuchar atentamente a los demás
miembros del equipo radica en que “esa idea tonta” puede
provocar en nosotros ese click que nos hace salir de lo
estructurado y generamos una idea útil y efectiva.

150

Es una copia o plagio a partir de lo que genera el otro. No
importa la calidad, incluso puede ser equivocada, pero puede
hacer surgir nuevas ideas.

El grupo empieza a tomar vuelo cuando reconoce que hay ideas
que jamás hubieran surgido si no hubiera sido porque otra
persona del grupo dijo algo que estimuló dicha idea.

- Acuerdo Básico Creativo (ABC):

Este acuerdo surge de la siguiente premisa: “Un grupo no podrá
pensar creativamente, si entre sus integrantes no existe
confianza mutua respecto al compromiso y las habilidades de
cada uno de ellos para generar nuevas ideas”.
Cuando un miembro del equipo da una idea es porque desde
algún punto de vista le pareció correcta. Si los miembros del
equipo piensan que la idea es incorrecta saben que esto se puede
deber a:

Que el miembro que la emitió se equivocó.

Que el resto de los integrantes no pueden interpretarla
Pero nunca van a pensar que quiso trabar el trabajo, el buen fluir
del equipo. Esto se debe a que los integrantes del equipo están
interesados en la calidad de su producción.

Muchas veces, cuando trabajamos en equipo nos pasa que un
compañero da una idea y nos sorprendemos de la obviedad de la
misma. Pero, ¿por qué nos sorprendemos? ¿...lo habíamos
pensado antes, o no?

Cuando somos receptores de ideas creativas podemos reaccionar
de las siguientes maneras (entre otras):

151

Claro! ¡Obvio! ¡Tienes razón!

Estamos sorprendidos por la propuesta y aceptamos que, aunque
es una propuesta obvia no se nos había ocurrido.

Claro, es obvio, ya se me había ocurrido.

En este caso, pueden ser dos las alternativas:

Realmente ya lo habíamos pensado. Pero hay que tener en cuenta
que una idea no es creativa sino hasta que se la transmitimos a
alguien.
No lo habíamos pensado pero reaccionamos como si no nos
sorprendiera la propuesta. No reconocemos habernos
sorprendido.

En el primer caso se produce algo así como un click que enciende
el proceso creativo. Es importante aprender a sorprendernos,
porque esa es una de las claves de la creatividad. Nos sorprende
cuando algo nos llama la atención, cuando tenemos alguna
referencia o ilusión de lo que vamos a experimentar y en realidad
es totalmente diferente; es decir cuando hay un quiebre en
nuestro escenario- expectativa.

“Cuando pretendemos lograr respuestas creativas e innovadoras,
el rol del equipo es imprescindible”. Lic. Eduardo Kastika.

EL VALOR DE UN EQUIPO DE TRABAJO EN LA CREATIVIDAD DE
ORGANIZACIÓ
UNA ORGANIZACIÓN.

Son de gran importancia los grupos y equipos como ámbitos para
el desarrollo de la creatividad, pues ellos forman algo así como
mini-culturas dentro de las organizaciones, donde se juegan una
gran cantidad de estímulos y bloqueos al fluir de ideas y acciones
innovadoras.

152

Podemos así nombrar cuatro puntos esenciales que son los que
menos se comprenden cuando se evalúa el trabajo en equipo:

1- La importancia del equipo como motor del proceso creativo.

2- La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las
organizaciones.

3- la diferencia entre un conjunto de personas y un equipo en el
desempeño creativo.

4- el valor del tiempo para el desarrollo del equipo para la alta
performance creativa.

La importancia del equipo como motor del proceso creativo, el
poder motivador de un buen equipo de trabajo es una fortaleza
insustituible. Los resultados que esta en condiciones de generar
un buen equipo de trabajo pueden tener un valor creativo
realmente sorprendente. Incluso desde el punto de vista
individual, en cuanto a su originalidad, calidad de respuestas,
flexibilidad, etc.

El equipo entusiasma, transforma, genera la intención creativa
que ningún otro estímulo puede crear. Entonces, el grupo no sólo
es importante porque “cinco cabezas piensan más que una”, sino
porque es el marco más adecuado para alimentar intenciones de
cambio, motivar y acompañar proyectos innovadores, estimular y
ayudar a convivir con el riesgo que implica toda acción creativa.
Un buen equipo es un generador de proyectos, algunos de ellos
tan desafiantes que individualmente jamás hubiere emprendido.

153

La realidad de los grupos multidisciplinarios dentro de las
organizaciones

La divergencia en el modo de pensar es un componente esencial
en el armado de equipos innovadores.

Si una organización no acepta las diferencias entre sus
integrantes, es muy difícil que luego pueda producir resultados
diferentes.
Cual es el mejor estilo de los miembros del equipo
Cada persona puede ser creativa desde su estilo, desde su
manera de pensar siempre y cuando sepa como integrarla con los
estilos de los demás miembros. Para ser innovador no alcanza
con tener ideas, también es importante poder distinguir las ideas
y poder separarlas en inútiles y en explicables; el proceso de
implementación requiere una importante cuota de técnica y
disciplina y la aplicación de las ideas debe ser comprendida y
aceptada por el resto de la organización.

Todos podemos ser innovadores, en el sentido de que cada uno
de nosotros puede aportar su estilo de pensamiento al proceso
innovador. Lo importante no es mejorar el estilo sino aprender a
integrarlo con el estilo de los demás.

Cerebros, dos teorías que se integran, cada uno de los
hemisferios cerebrales tiene características diferentes:
El izquierdo esta basado en hechos y experiencias concretas, es
analítico, lógico, recurre a las soluciones paso a paso. Es como si
fuese más estructurado, más esquematizado.

El derecho está basado en lo desestructurado, desordenado,
produce un pensamiento basado en imágenes y conceptos. Es
más espontáneo, menos prejuicios.

154

Para la innovación son necesarios ambos tipos de pensamiento.

Debido a la evolución de la especie humana es como si el cerebro
estuviese compuesto por tres capas, desde la menos a la mas
evolucionada,

Complejo Reptílico, es allí donde se contienen las respuestas más
primitivas e instintivas del hombre.

Sistema límbico: controlan las conductas emocionales, instintivas
y viscerales del ser humano. Este cerebro se encuentra en
algunos mamíferos menores como los conejos, los caballos, etc.

Neocortex: Es la parte del cerebro que nos diferencia de los
animales. Enfoca nuestra forma de hablar, pensar, actuar
civilizadamente. Es lo racional, lo teórico. Maneja nuestra forma
de aprender, manejarnos ante lo externo, comprender, manejar
símbolos y conceptos.

La unión de las dos teorías, nos ofrece la siguiente información:

Cada cuadrante representa un modo de pensar. Todas las
personas poseen los cuatro, pero cada persona los tiene
desarrollados con distintas intensidades. Los distintos perfiles
existentes son:

Perfil analítico, es típico del cuadrante A, tiene que ver con la
combinación de la lógica del hemisferio izquierdo con el
pensamiento cognoscitivo del sistema cerebral o neocortex. Lo
llamamos enfoque analítico, este pensamiento tiene que ver con
el análisis.

Perfil Ordenado, cuando el hemisferio izquierdo produce un
enfoque que también es estructurado y ordenado pero que se
maneja desde lo emocional y no desde lo cognoscitivo; es el tipo

155

de pensamiento del cuadrante B. Es la búsqueda del orden por
una cuestión de seguridad más que por una cuestión de
estrategia de pensamiento. Características: buscar el detalle,
planificar, ordenar, organizar, revisar, estructurar, etc.
Perfil imaginativo: Este tipo de pensamiento tiene que ver con la
búsqueda de ideas como una especulación teórica (cuadrante D).
Las ideas no se sienten, se piensan y se dicen. Hay gente que
produce muchas ideas pero no las puede transmitir por que le
falta la conexión con lo sensible. Las ideas solo se piensan para
generar ideas, no interesa que sean entendidas
Perfil sensible: El hemisferio derecho también produce un
pensamiento desestructurado y sensible (cuadrante C). En este
caso se esta conectado con la realidad, con las personas, con el
contexto. Trata de resolver la insatisfacción creativamente. Tiene
que ver con situaciones en las que se involucra a la gente y
donde es necesario responder sensiblemente.

Perfiles integrados: En todo lo que es generar o tener ideas,
participan los cuadrantes C y D.

Percibiendo sensiblemente o produciendo ideas desde el
pensamiento imaginativo. Es importante no buscar genios
creativos individuales, sino enfocarse a formar un equipo creativo
integrado, combinando y haciendo interactuar dinámicamente a
personas con distintos estilos de pensamiento.

Las organizaciones tienen formas diferentes de vincularse a las
habilidades diferentes de sus integrantes.

En los grupos de trabajo esta interacción de talentos diferentes
perfiles de pensamiento también es complicada. Uno de los
problemas de la tolerancia de estos diferentes perfiles es que la
diversidad no produce buenos resultados en el corto plazo.

156

El valor agregado producido por la interacción de talentos
diferentes generalmente va madurando en la medida en que el
tiempo transcurre, ya sea porque las interacciones necesiten ir
madurando o porque el proceso de selección a partir de la
diversidad implica cierta forma de desorganización que llevan
tiempo.
La clave está en que la buena performance en el largo plazo se
logra a través de la tolerancia en los procesos de cada una de las
personas en su interacción con formas de pensar diferentes.
Por todo ello, antes que contener, evitar o controlar la diversidad
hay que aprender a manejarla y aprovecharla.

El mismo grupo que no ha podido converger en un modo de
resolver los problemas dados las diferentes formas de pensar, los
diferentes lenguajes, los diferentes códigos, las diferentes
percepciones, etc.;

Este grupo puede funcionar bien si previamente ha dedicado
algún tiempo prudencial a entrenarse en el manejo de técnicas y
metodologías para poder resolver problemas en los equipos
multidisciplinarios.

Es cuanto el grupo se convierte de multidisciplinario en
interdisciplinario. Es cuando las distintas disciplinas comienzan a
converger entre sí.

En cada persona hay un proceso de crecimiento y evolución
donde se gana tolerancia a la diversidad, flexibilidad para
escuchar distintos tipos de lenguaje, conocimiento de las
diferentes necesidades que implica un proceso innovador y
capacidad para saber cuales son los aportes que la persona
puede realizar desde su perfil de pensamiento particular.
Nos daremos cuenta de esta evolución cuando veamos que cada
persona comprende que todo proceso de innovación requiere
diferentes formas de pensamiento y acción de acuerdo con el
momento. Y también cuando cada persona del grupo pueda

157

valorizar las formas de pensamiento y resolución de problemas
de los otros integrantes.

Este proceso de transformación de un grupo multisciplinario en
un equipo interdisciplinario requiere un entrenamiento a priori no
muy extenso.

Debe entenderse que los procesos grupales no son “reversibles”.
Un grupo que ha empezado a funcionar incorrectamente debido a
una falta de conocimiento previo de cómo funcionar
interdisciplinariamente le será mucho más difícil adquirir dichas
habilidades. Ya que una vez expuestas todas las actitudes y
formas de descalificación a la diversidad que manifestamos al
resolver problemas, se van cristalizando roles y percepciones
grupales difíciles de disipar luego.

Hay diferencias en la calidad de resultados lograda por los
distintos tipos de equipos:

Unidisciplinarios: formado por personas de perfiles de
pensamiento similares, por lo general, pertenecientes a una
misma área.

Resultado, estándar.

Multidisciplinario: formado por personas de perfiles de
pensamientos diferentes, por lo general, gente de distintas áreas.
Resultado: Negativo.

—Semi - Multidisciplinario: “solución” intermedia para equipos
multidisciplinarios que no funcionan. Resultado: Positivo /
Negativo.
—Interdisciplinarios: formado por los miembros del equipo
multidisciplinario, pero con entrenamiento. Resultado: Positivo.

158

La diferencia entre un conjunto de personas y un equipo en el
desempeño creativo.

Que un conjunto de personas se ponga a trabajar en la resolución
de un problema no quiere decir que se ha formado un grupo. El
concepto de grupo implica una serie de características que no se
logran con la mera reunión de cinco o seis personas.
Cuando no hay un grupo puede haber objetivos comunes
individuales pero no necesariamente objetivos para el conjunto
de las personas.

Cuando existe grupo, existen normas de funcionamiento y
objetivos comunes a todo el grupo, entendiéndolo como unidad.
Pero aunque se requiera algún tipo de coordinación, no
necesariamente se requiere de la interacción para alcanzar los
objetivos.
En un equipo sí se necesita de la interacción entre los
participantes para lograr los objetivos, requiriéndose altos niveles
de confianza y compromiso, ya que los desafíos que se resuelven
no siempre pueden ser logrados por cada uno de los
participantes por separado.

El valor del tiempo para el desarrollo del equipo de alta
performance creativa.

Tanto la necesidad de convertir al conjunto de personas en un
equipo como el requisito de transformar un grupo
multidisciplinario en un equipo interdisciplinario son procesos
que llevan tiempo. Pero no debe olvidarse que en este tiempo el
conjunto de personas en cuestión no producirá resultados de alto
nivel.
Es más, en las primeras etapas de estos procesos de construcción
de equipos de trabajo producen resultados inferiores a los que
podrían producir cada una de las personas del equipo por
separado. Hasta incluso, en el período II muchos grupos se
desarman.

159

En definitiva, la construcción de buenos equipos de resolución de
problemas es una tarea que requiere inversiones previas.
Inversiones en el tiempo y recursos que deben ser tenidos en
cuenta.
Lo que sucede es que una vez toleradas las etapas de
construcción y formación del equipo, los resultados alcanzados
pueden llegar a niveles imposibles de equiparar a través del
trabajo de resolución individual o de un conjunto de personas no
entrenado.

Es a lo largo de este eje de tiempo, acompañado por una buena
capacitación y entrenamiento, que el equipo se va formando y
desarrollando. Lo importante es “invertir” en el proceso creativo
para desarrollarlo en el futuro (área de inversión).

Este proceso se grafica.

Los tiempos de la innovación:

El tiempo debe ser formado por múltiples proyectos. Un grupo
demuestra ser innovador cuando desarrolla completamente
múltiples proyectos, desde que se generan hasta que terminan.
En este desarrollo es importante ver como se desarrolla también
el equipo.

La formación en gestión del tiempo debe plantearse desde los
puestos superiores hacia abajo. Esto debe enseñarles a salirse del
modelo de urgencia actual, para que dejen de dedicarse a
esquivar los problemas circunstanciales y pasen a ocuparse de las
decisiones que guiarán el futuro de la organización. Es común
que las personas que hace más tiempo que están en la
organización (y que tienen conciencia de ello) sean las que más
dificultades tienen para innovar, es por eso que “no importa el
tiempo, si no lo que se logra en ese tiempo”.
Es necesario crear conciencia de que toda creación requiere de un
tiempo. La clave para crear una buena idea es detenerse a pensar

160

y generar diversas opciones entre las que se elegirá. Esto puede
sonar evidente, pero estamos en una sociedad en la que la
rapidez parece la solución a todos los problemas, y no siempre
es así. Cuando no se hace nada para que las ideas se incuben y
crezcan, se esfumarán de la organización sin dejar ningún fruto.
La unidad de medida de la creatividad e innovación son los
proyectos que se llevan a cabo y su aceleración (lograrlo
permanentemente).
Además del tiempo para pensar, también se necesita un lugar
donde hacerlo, así como es importante en todo esto el
aprendizaje sobre nuevos métodos y la estimulación a crear
nuevas formas de solucionar las cosas.

TRABAJO DE EQUIPO EN PROYECTOS INNOVADORES.

En estos casos para que haya éxito, es necesario que los
miembros del equipo vean al proyecto como un desafío que vaya
más allá de hacer un buen trabajo, para que a cada oportunidad
que tengan intenten crear una nueva forma de solucionar las
cosas, distinta de las usadas tradicionalmente. Para hacer
realidad un proyecto innovador, es recomendable seguir una
serie de pasos:

1) Testear si es realmente importante: Los proyectos más
innovadores y estimulantes han surgido de la necesidad de las
personas por cambiar las reglas del juego en un mercado. Si la
idea de partida es débil, y consiste en una mera ampliación de lo
que ya se hace, no vale la pena perder tiempo en ella. Los
proyectos no descansan más que en la emoción, cada uno deberá
valorar qué le interesa del mismo, qué le ofrece, por qué le
importa a la compañía, y confiar en la respuesta que le dé su
instinto,

161

2) Ningún proyecto es demasiado vano para convertirse en un
gran proyecto: cualquier tarea, por pobre que parezca, puede
hacerlo, la clave es valorarla como una gran oportunidad. Un
proyecto no es algo que pasa, sino lo que alguien hace con lo que
le pasa.

3) Aprovechar cualquier oportunidad para aprender: es esencial
apuntar todas las observaciones sobre lo que pasa en el proceso,
esto permite un aprendizaje continuo, ya que se recolectan
automáticamente ideas, guías y puntos de partida para nuevos
proyectos. Las pequeñas cosas sí importan.

4) Refinar el proyecto mostrando los avances: la mejor forma de
definir y redefinir un proyecto es mostrar los avances cada tanto
tiempo. Esto es una fuente importante de retroalimentación, y
ayuda a mejorarlo y “venderlo”.

Si bien hay proyectos en los que es preferible trabajar
individualmente, se debe permitir la consolidación del grupo a
través del tiempo, hasta que logre resultados que superarán a los
individuales. Es función de la organización invertir en la
consolidación del equipo, teniendo en cuenta que también se
invertirá en el tiempo y no olvidando que puede fracasar. Esto
sucede antes que la performance del equipo supere a la
individual en el tiempo.

La peor cosa que le puede pasar a un proyecto es disponer de
excesivos recursos cuando es demasiado pronto, porque esto
elimina la presión para innovar y resolver problemas.
Los proyectos no se venden por sí mismos, hay que buscar el
apoyo de todas las personas involucradas más o menos
directamente con él. No solo hay que contar con el apoyo de los
jefes, sino de encontrar alrededor de uno las personas claves o
las que puedan aportar las competencias adecuadas. Primero la
comunidad, para luego buscar el apoyo jerárquico.

162

Otro error político es preocuparse por los enemigos, no hay que
enfocarse en cambiarles su forma de pensar, sino que es más
conveniente rodearlos de personas que apoyen la iniciativa.

Una vez que finalizó el proyecto, llega la etapa más importante:
la autoevaluación. El éxito del mismo no llega cuando se
alcanzaron los objetivos, sino cuando se reflexiona qué se
aprendió de él, en qué se destacó cada uno, en qué no, valorando
las habilidades usadas y reconociendo las que hay que
desarrollar. De esta evaluación, surgirán interrogantes que
pueden dar origen a nuevos proyectos.

EL CLIMA DE LA CREATIVIDAD

Se impide el desarrollo de la creatividad cuando el N° 1 de la
organización no está dispuesto a escuchar las ideas que surgen
del equipo de trabajo, también se lo impide cuando las únicas
ideas que surgen de estos equipos son consejos e imposiciones
impracticables. Es verdad que en las organizaciones hacen falta
ideas, pero ideas que en sí mismas puedan llevarse a la práctica
concretamente.
Para crear un clima creativo no alcanza con enumerar las cosas
que no hay que hacer y los bloqueos que hay que eliminar.
Debemos conocer las características esenciales de este clima para
favorecer la creatividad y a partir de allí generar acciones
concretas.

Elementos que favorecen el clima:

No sería demasiado operativo definir qué es un "clima creativo"
solamente enumerando las "cosas que no hay que hacer" y "los
bloqueos que hay que eliminar".

Debemos centrarnos en conocer las características esenciales que
debe tener un clima para favorecer la creatividad y a partir de allí
generar acciones concretas.

163

-Soporte a las ideas: Un Clima Creativo es aquel que permite que
cuando una persona produce una idea, el resto “construya”
alrededor de la misma. Las ideas se mejoran gracias al equipo de
trabajo.
La organización interviene aquí dando testimonio (mediante
ejemplos, historias y todo tipo de información) de que en el
pasado se produjeron buenas ideas en la empresa, y que el resto
del grupo supo y tuvo la libertad de “construir” alrededor de ésta.
-Sensación de desafío: Es difícil que se desarrolle correctamente
un proceso creativo si la gente involucrada no tiene interés en lo
que está haciendo. Para que haya creatividad tiene que haber
sensación de desafío, la cual será promovida por algo que resulte
interesante para ser desarrollado.

-Debate solo cuando sea necesario: No usar el debate como una
forma de juego de poder. No se deben expresar las opiniones
como forma de combatir, sino como un modo de intercambiar
puntos de vista tendientes a producir o a mejorar las ideas.
-Manejo de tiempos: El Clima Creativo no debe ser un clima
despojado totalmente del reloj. No sirve hacer una actividad
creativa sin limitar el tiempo que le vamos a dedicar. Debemos
definirlo a priori, y tratar de respetarlo.

-Libertad: Tener libertad implica poder hacer y decir lo que se
quiera dentro del Clima Creativo, pero siempre dentro de ciertos
límites. Tienen que prevalecer las principales reglas del Acuerdo
Básico de Creatividad: confianza mutua y honestidad.
-Diversión/ idea de juego: Se pueden llegar a conseguir muy
buenos resultados si se plantean las metodologías en forma
divertida.
-Serio (no solemne): La solemnidad en el Clima Creativo no va. En
un Clima Creativo se debe trabajar seriamente: esto significa que
deben cumplirse las reglas de la creatividad.

164

-Humor: El Clima Creativo debe tener algo de humor sano. Debe
“reírse con” y no “reírse de”.

-Espontaneidad: Si alguien arma algo creativo y no es
espontáneo, no está trabajando seriamente.
Espontaneidad implica dejar espacio a la improvisación, a lo
imprevisto.
-Asumir riesgos: En un Clima Creativo se debe estar dispuesto a
asumir algún tipo de riesgo. Hay que saber que al fin del proceso
puede haber algo que se llegue a perder, algo puede salir mal.
Se puede perder, como mínimo, tiempo.

También se pueden perder recursos, o puede suceder que las
ideas que nosotros creíamos brillantes terminen desechadas.

Hay que generar un clima con estas características para que la
creatividad pueda fluir.

Formación y crecimiento de nuevas ideas:

Para John Cleese hay seis formas seguras de ahogar la
creatividad:
1- Actuar siempre como si se estuviera en medio de una guerra.

2- Ahogar toda curiosidad cuando nace, para impedir que se
extienda.

3- Convencerse (y convencer a los demás) de que no hay problema
que no pueda solucionarse con más datos y nuevas tecnologías.
4- Defender los preconceptos irracionalmente.

5- Recriminar las pérdidas de tiempo de quienes en realidad
están reflexionando.

165

6- Declarar que cuestionar los plazos establecidos es un crimen.
Este autor, recoge los conceptos del libro “Cerebro de liebre,
mente de tortuga”, de Guy Claxton, según el cual el cerebro –
liebre es rápido, analítico y lógico como una computadora, y
la mente – tortuga es más lenta, juguetona, caprichosa,
menos articulada y más emotiva y sensitiva.

No se trata de que la mente tortuga sea más creativa que la
liebre, sino de que ambas son necesarias para poder dar con
ideas creativas o mejores soluciones a los problemas. Lo malo es
que el mundo de los negocios actual se comporta como si el
único modo válido es el pensamiento rápido. No siempre lo
rápido es mejor, ni ser expeditivo es tomar las decisiones
rápidamente, aunque la mayoría de las organizaciones refuercen
estas creencias. Esta forma, se definiría la creatividad como la
capacidad para dar con nuevas ideas, algunas útiles o al menos
mejores que aquellas de las que se disponía hasta entonces.
El tema que sí es explotable es la creación de circunstancias o
ambientes propicios para la creatividad, es decir del valor que
tiene darse el tiempo y el espacio necesarios para poder pensar
creativamente, y de la necesidad de sentirse a salvo y libre de la
preocupación de hacerse el tonto. No se trata de tomar la
creatividad como una medida objetiva (como comúnmente dicen
los directivos: “queremos que se las ingenien para bajar sus
costos en un X%”), sino que debería preguntarse a los empleados
acerca de las ineficiencias, y las propuestas que se les ocurren
para solucionarlas, y también darles el tiempo para que piensen
el ellas. Entonces, cuando se les vuelva a preguntar, comenzarán
a surgir comentarios acerca de cómo es posible introducir
mejoras.
Se acaba de iniciar un proceso en el cual los empleados empiezan
a interesarse más por lo que están haciendo.

166

En cualquier tarea, lo peor que puede pasar es que las personas
se sientan impotentes. Si sienten que han contribuido, aunque
sea con un aporte muy pequeño al ambiente de trabajo o al
proceso utilizado, estarán más contentas. El teórico de la
motivación F. Herzberg dijo que si deseamos motivar a las
personas para que hagan mejor su trabajo, debemos darles
trabajos más interesantes. Aún si el trabajo es inevitablemente
monótono, se deben escuchar sus sugerencias para hacerlo lo
más placentero posible.

En cuanto a la creatividad, es innegable que hay algunas
personas que son naturalmente más curiosas que otras. Pero no
todo es innato. Actualmente se está en presencia de una
creciente falta de curiosidad en las generaciones más jóvenes, de
la que se desconocen sus causas, esto nada tiene que ver con la
inteligencia, es más bien un factor cultural el que no les empuja a
ser curiosos, pareciera que nada es digno de que le presten
atención. Frente a esto, los adultos han adoptado una actitud
pasiva, que ningún beneficio puede reportar a la situación. Las
personas que creen que en la información hay una pieza central
clave, que los puede convertir en directores eficientes, o en seres
más felices, mejor organizados y más eficaces, están
completamente equivocadas.

¿Hasta qué punto es posible superar la indiferencia y desarrollar
la capacidad para interesarse en las cosas?

Siempre es recomendable empezar por donde hay energía...
descuidar esto es un grave y frecuente error. Las personas que se
sienten muy aburridas de todo, deben distraerse con algo que
logre atraparlas y que las ponga en marcha. Claro que no es algo
que pueda hacerse todo el tiempo, porque lo único que se
lograría es una total desconexión de la realidad.
Cuando el desanimo invade, es necesario buscar cambiar un poco
la dirección de las cosas.

167

Se está buscando un camino nuevo, no se lo puede planificar con
la maquinaria antigua de siempre, hay que dejar la mente en
blanco y actuar automáticamente, para que los instintos nos
conduzcan a un nuevo destino.
Esto se parece a la creatividad, es necesario seguirla sin saber a
donde nos lleva. Si uno intenta controlar el destino, volverá
siempre al mismo proceso.

Cualquier clase de inteligencia o sabiduría es una construcción de
ideas, habilidades y trozos de información. Si examinamos las
ideas constantemente e intentamos coordinarlas una y otra vez,
siempre encontramos lugar para agregar una pieza más, lo
importante es que todas juntas formen un conjunto coherente. Es
válido hacer hincapié sobre algunas ideas en cada momento.
Mientras las personas sepan que están construyendo sus
conocimientos por piezas y que lo que están construyendo
constituirá un todo coherente sacarán provecho. Pero si creen
que la información es la fuente de las soluciones mágicas, están
totalmente equivocados.

Los formadores pueden dar piezas sueltas, pero el único que
puede construir algo con ellas es cada individuo. La gente quiere
que se le enseñen los pasos esenciales, y la vida no es así. Está
bien simplificar para poder comprender, pero es necesario que
luego se abandone este modelo y se maneje con la riqueza que
tiene la realidad.

ORGANIZACIONES QUE INNOVAN

La Innovación es la capacidad que tiene una organización para
hacer cosas distintas, lo que genera mayor valor económico.
Las organizaciones son innovadoras porque desarrollaron una
cultura de la innovación, lo cual es un factor que ayuda a
mantener el liderazgo.

168

Para la organización líder, innovar es un proceso costoso, que
luego sus seguidores pueden imitar, alcanzando costos menores;
pero cuando lo logren, no estarán imitando la última tecnología,
ya que la líder estará en condiciones de lanzar otra novedad,
manteniéndose a la vanguardia.

Innovación muchas veces se confunde con investigación y
desarrollo o ciencia y tecnología. Sin restarle importancia a estos
aspectos, la innovación en sí misma involucra actitudes y
prácticas que tienen un rango más amplio de actividades.
La innovación es la exitosa explotación de las ideas. El éxito de la
innovación es esencial para la organización. Esto se da en
función, sobre todo, de una buena administración y el total
involucramiento de la fuerza de trabajo. La innovación depende
de la capacidad que tenga la organización para permitir que la
gente abrigue nuevas ideas.

La innovación es, además de una capacidad, un proceso continuo
de cambios y rupturas en el ámbito de la organización, que
determina si puede o no ser verdaderamente competitiva. Para
esto tiene que darse la posibilidad de mantener y seguir una idea
creativa a lo largo de toda la estructura.

En resumen, la Innovación es la creatividad de las ideas
(capacidad de las personas), en el marco de una organización que
las difunde, de una estructura que permite que la idea se aplique
en el marco de una cultura que lo propicia.
Esta reflexión es fundamental, las grandes innovaciones son
producto de las potencialidades creativas de los miembros, por lo
que podemos decir que hay tantas manifestaciones de creatividad
como personas, lo que pone creativa a una persona no es más
que un determinado estado interior. Esto es así porque cada uno
será movilizado al pensamiento creativo por distintas causas, lo
que se deriva en que es difícil que haya creatividad sin
motivación.

169

El proceso innovador, este proceso, que va desde la información
disponible hasta la competencia empresarial, siempre ha tenido
la misma estructura, pero en nuestros días la información está
disponible de manera inmediata, a muy bajo coste, para todo
aquel que quiera y sepa obtenerla, analizarla, comprenderla y
utilizarla para mejorar sus productos, procesos o servicios. Por
eso la velocidad del cambio es mayor.

Esa es la diferencia del nuevo escenario, vivimos en la sociedad
de la información y el conocimiento. El proceso no ha hecho más
que comenzar. La empresa que no aproveche ese potencial que le
brindan las TI y no entre en la dinámica innovadora anterior, se
verá fuera del mercado porque sus competidores si lo harán. Por
el contrario, una PYME tiene disponible información, si sabe que
es lo que busca, que antes solo podían tener las empresas
mayores con importantes gabinetes de estudios y muchos
recursos, humanos y económicos destinados a búsqueda y
análisis de información. El saber utilizarla le puede dar una
capacidad de competir notable.

Ingredientes necesarios para el desarrollo de la innovación.
La vía hacia nuevos productos, nuevos servicios, nuevos
mercados, nuevos procesos, demanda que las organizaciones
asuman una nueva actitud mental, que es la innovación. Ello
requiere:
Apoyo a todos los niveles: La innovación debe ser promovida por
los más altos cargos y cada gerente, supervisor, etc. debe ser
animado para alentar el pensamiento innovador.

Burocracia limitada: Las organizaciones innovadoras tienen un
número limitado de reglas y procedimientos estrictos. Los que
toman las decisiones no están aislados de las propuestas de
innovación.

170

Creatividad del personal: Los nuevos empleados son contratados
por tener habilidades creativas. Los demás son entrenados en
técnicas de pensamiento creativo. La creatividad es esperada,
reconocida y premiada.

Tolerancia al fracaso: El fracaso no es castigado. Los innovadores
aprenden de sus equivocaciones y compartan aprendizajes.
Flexibilidad: Las organizaciones innovadoras no se aferran a
procesos rígidos, son capaces de cambiar de dirección.
Equipos interfuncionales: Se forman equipos de personas de
diferentes secciones, disciplinas y experiencias.
Tolerancia a ideas imprácticas: Todas las ideas imprácticas no se
desechan, porque se pueden perder ideas de progreso.
Se establecen metas para la innovación: Cada miembro de la
organización sabe lo que se espera de él respecto a la innovación
y reconoce la contribución que debe hacer.
Las organizaciones innovadoras tienen un enfoque global:
Demasiada atención para dependencias individuales puede crear
sentimientos territoriales e inhibir el compartir abiertamente la
información.
El enfoque en organizaciones innovadoras es en el desarrollo a
largo plazo: Un enfoque de corto plazo inhibe tomar riesgos y
genera temores de cometer errores.

EL PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES PARA FOMENTAR LA
CREATIVIDAD EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Desde el equipo que crea hasta la organización que innova puede
haber una brecha gigantesca.

Se está empezando a dar importancia al valor de las ideas y al
valor del proceso creativo bien desarrollado. Cada vez se busca
más formar parte de las organizaciones en las que estos se
valoran, y se descree de aquellas que valoran nuestras
intenciones solo de la boca para afuera.

171

Ya no nos convence más eso de “tu idea es excelente, pero es
difícil de aplicar”. Las organizaciones que sacrifican tiempos y
logros de objetivos por mezquindades se convierten en lugares
de trabajo insalubres para cualquiera de los niveles, y más aún
para los equipos de trabajo, ya que por más intención de trabajar
creativamente que tengan, no alcanza si no pueden desarrollar su
potencial. Es sabido que aquellas organizaciones que permiten el
desarrollo de esta potencialidad creativa son las que tienen más
probabilidad de sobrevivir, crecer y desarrollarse.

Una organización puede motivar o impedir el desarrollo de la
creatividad del equipo de trabajo. Es importante saber que el rol
de la organización como tal no es pasivo. La organización no es
solamente un lugar en donde la creatividad de los equipos se
desarrollará.
Para que las técnicas y los métodos creativos puedan ser
utilizados por un equipo de trabajo deben existir dentro de la
organización reglas implícitas o explícitas de permisividad,
flexibilidad, libertad y libre albedrío; las cuales deben ajustarse a
las necesidades y momentos determinados.

Dentro de una organización es más valioso cuando ésta sabe
darle valor a los cientos de ideas que se generan a diario, más
que cuando sus integrantes generan unas pocas ideas brillantes.
Es por todo ello que las organizaciones no deben limitar sino
que, al contrario, potenciar la creatividad, para lo cual pueden
recurrir:

1- Sembrar la intención creativa (la cual rendirá sus frutos);
2- Irradiar nuevas formas de ver los problemas de la
organización, mediante la redefinición de los mismos; y
3- Organizar las ideas existentes en la organización.

172

La importancia de la creatividad dentro de la organización está
dada por la capacidad de permitir que sus miembros desarrollen
su creatividad potencial, creatividad que le permitirá convertirse
en una organización innovadora.

TÉCNICAS INNOVADORAS DE LA DINÁ
DINÁMICA DE GRUPOS:
GRUPOS:

Estas técnicas son para ayudar a la integración de los individuos
al equipo, y proporcionar oportunidades para su reconocimiento
dentro de la organización. Buscan crear una atmósfera agradable,
aumentar la participación, facilitar la comunicación, fijar algunas
normas grupales y la disminución de tensiones.

Técnica Phillips 66:

El nombre de esta técnica deriva de su creador J. Donald Phillips
del Michigan State College, y del hecho de que 6 personas
discuten un tema durante 6 minutos. Es particularmente útil en
grupos grandes de más de 20 personas. Permite y promueve la
participación activa de todos los miembros de un grupo, por
grande que éste sea; obtiene las opiniones de todos los
miembros en un tiempo muy breve; llega a la toma de decisiones,
a obtener información o puntos de vista de gran número de
personas acerca de un problema o cuestión.

Esta técnica desarrolla la capacidad de síntesis y de
concentración; ayuda a superar las inhibiciones para hablar ante
otros; estimula el sentido de responsabilidad, dinamiza y
distribuye la actividad en grandes grupos. El objetivo principal,
consiste en lograr una participación democrática en los grupos
muy numerosos. La discusión 66 proporciona tiempo para que
participen todos, provee el blanco para la discusión por medio de
una pregunta especifica cuidadosamente preparada, y permite
una síntesis del pensamiento de cada pequeño grupo para que
sea difundida en beneficio de todos.

173

El "Phillips 66" puede usarse tanto en clases comunes como en
eventos especiales de grupo. No es de por sí una técnica de
aprendizaje, no enseña conocimientos ni da información (salvo la
eventual que aparezca en la interacción). Facilita en cambio la
confrontación de ideas o puntos de vista, el esclarecimiento y
enriquecimiento mutuo, la actividad y participación de todos los
alumnos estimulando a los tímidos o indiferentes. En un grupo
de discusión, que bien puede ser la clase, el "Phillips 66" es útil
para obtener rápidamente opiniones elaboradas por subgrupos,
acuerdos parciales, decisiones de procedimiento, sugerencias de
actividades, tareas de repaso y de comprobación inicial de la
información, antes de tratar un nuevo tema. También puede
utilizarse esta técnica en al aula para indagar el nivel general de
información que poseen los alumnos sobre un tema; para
elaborar y hallar aplicaciones a un tema aprendido teóricamente.
Después de cualquier actividad realizada colectivamente (Clase,
conferencia, película, experimento, etc.) la misma puede ser
evaluado o apreciada en pocos minutos por medio de esta
técnica. En fin, una vez que el profesor y los propios alumnos
hayan experimentado este recurso grupal, hallarán sin duda
innumerables ocasiones para utilizarlo con verdadero provecho.

Debate Dirigido o Discusión Guiada:

Consiste en un intercambio informal de ideas e información
sobre un tema, realizado por un grupo bajo la conducción
estimulante y dinámica de una persona que hace de guía e
interrogador. Esta técnica se caracteriza por ciertos detalles:
Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema
debe ser cuestionable, analizable de diversos enfoques o
interpretaciones. No cabría discutir sobre verdades de hecho o
sobre cuestiones ya demostradas con evidencia.
El director del debate debe hacer previamente un plan de
preguntas que llevará escritas.

174

Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelación
como para informarse por sí mismos y poder así intervenir con
conocimiento en la discusión. El director les facilitara
previamente material de información para la indagación del tema.
El debate no es, una improvisación.

No se trata de una técnica de "comprobación del aprendizaje" o
de evaluación del aprovechamiento, sino de una técnica de
aprendizaje por medio de la participación activa en el
intercambio y elaboración de ideas y de información múltiple.
El número de miembros no debe pasar de los 12 ó 13. En casos
de grupos mayores, se pueden hacer subgrupos guiados por
subdirectores previamente entrenados, reuniéndose finalmente
todos durante unos minutos con el director en sesión plenaria
para hacer un resumen general.

El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de
45 a 60 minutos. Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y
ayudas audiovisuales. No conviene que los participantes tomen
notas escritas pues esto distraería su atención del debate. Puede
designarse un secretario si se considera oportuno. Deben evitarse
las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con
ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si
de por sí no lo es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de
antemano, sino interpretaciones y elaboración que desarrollen el
discernimiento y criterio propios.

CLÍNICA DEL HUMOR

Se trata de una experiencia de gabinete más que de una tarea o
proceso grupal, pero interesa directamente al grupo ya que el
rumor se produce en las relaciones interpersonales. Por ello suele
ser una de las actividades de los grupos de aprendizaje. La
experiencia consiste en demostrar vivencialmente algunos de los
aspectos de la creación del rumor; concretamente, cómo a través
de sucesivas versiones sobre un hecho, se va modificando la

175

realidad en los testimonios de los transmisores. Es una
experiencia muy útil para enseñar a la gente a prevenirse de
informaciones distorsionadas o erróneas, de inexactitudes a
veces intencionales, y a veces inconscientes, de prejuicios y
prevenciones que perjudican las buenas relaciones humanas. En
los ambientes institucionales es particularmente útil y efectiva.
Los rumores son un problema de carácter psico-social que bien
vale la pena considerar en un grupo.

La experiencia puede repetirse cuantas veces se desee, con
distintos grupos. El propio facilitador puede elaborar o diseñar
las láminas para la prueba, o seleccionarlas eligiendo escenas de
cierta complejidad en las cuales figuren muchos detalles
memorizables. La prueba del rumor suele utilizarse como
introducción o iniciación de un debate, conferencia o reunión de
grupo en la que se trate el tema del rumor, de las relaciones
humanas, del testimonio, etc. La duración de la experiencia es de
aproximadamente 30 minutos.

ACTIVIDADES RECREATIVAS

Las actividades recreativas son técnicas que no están orientadas
hacia una meta específica y que ejercen su efecto de un modo
indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden
mencionar la música, los juegos, las atracciones, etc., donde los
grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales
puestos en el campo de la recreación.

Es posible aumentar la creatividad del grupo, siempre y cuando
éstas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las capacidades
de los participantes.

176

Se lo considera como un método auxiliar para el proceso de
grupos que tienen objetivos definidos y propósitos más serios.
Esta técnica puede utilizarse en grupos recién formados, y aun en
grupos no tan nuevos, ya que lo que busca esta técnica es
aumentar la sociabilidad.

Una pequeña actividad recreativa, conducida eficazmente por el
conductor del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos
casos, para disminuir la tensión. Otro momento útil al cual se
puede aplicar la recreación es para un cambio rápido de una
parte o aspecto de la reunión a otro. También, cuando los
sentimientos de lealtad y solidaridad del grupo se ven
amenazados o no existen, casi cualquier juego es de gran valor.
No hay que olvidar que se trata tan sólo de medios para obtener
determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas. Su uso
requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a
los intereses de todos los integrantes del grupo.

Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo con habilidad y
discreción, de lo contrario puede dañar seriamente a algunos de
los miembros al atentar contra sus sentimientos y problemas más
profundos.

Grupos T:

Podemos definir al Grupo T como "un grupo relativamente
estructurado en el cual los individuos participan para aprender".
El aprendizaje está enfocado al mismo individuo, a los demás
participantes, a las relaciones interpersonales, a los procesos de
grupo y a los sistemas sociales mayores.

Así como en otras técnicas, la selección del lugar de trabajo y el
arreglo físico del mismo, tienen una gran importancia en el
desarrollo del trabajo grupal.

177

El conductor no debe ocupar un lugar preponderante sino debe
quedar intercalado con el resto del grupo. Se sugiere elegir un
sitio específico de reunión y, de ser posible, un sitio nuevo o que
resulte poco familiar para los participantes. A esta situación la
denominamos "isla cultural", y su propósito es aislar al individuo
del contacto con sus experiencias cotidianas, así, se consigue
que la persona disponga de mayor cantidad de tiempo para
pensar y sentir todo aquello que ocurre en el grupo.

La labor en este tipo de grupos requiere que durante las horas de
trabajo queden excluidos los roles sociales, los títulos, y, en
general, cualquier situación que tienda a marcar diferencias entre
los individuos. Se recomienda solamente el uso de los nombres
propios. Debido a que se busca una participación más activa de
los demás miembros, el rol del conductor tiende a ser más
pasivo, y sus intervenciones como conductor son poco
frecuentes. Todas estas consideraciones hacen posible que el
grupo se desarrolle en una atmósfera permisivo y libre.
Con respecto al tiempo podemos decir que los Grupos T son de
duración corta, dos semanas en reuniones de varias horas al día.
Sin embargo, hay ocasiones en que la duración puede
prolongarse varios meses con sesiones distribuidas de acuerdo a
los intereses del grupo. Esto debe quedar claro a partir de la
primera sesión y se establece de acuerdo a los intereses y
necesidades del grupo.

Las metas generales son: Proporcionar a los participantes una
capacitación relacionada con sus necesidades internas, sus
valores, sus percepciones y sus potencialidades, ayudándolos a
descubrir y a percatarse de sus dificultades en sus patrones de
participación, así como a experimentar conductas más
integradoras con la ayuda de los demás participantes.

178

En función de estos objetivos generales, se han identificado siete
áreas específicas de aprendizaje para la persona.

Incremento del conocimiento, habilidad y sensibilidad para
percibir las reacciones y expresiones emocionales, tanto
personales como las de los demás miembros del grupo.
Aumento de la habilidad para percibir y para aprender los efectos
de las acciones propias a través de la captación de los
sentimientos personales y de los sentimientos de los demás.
Desarrollo y clasificación de valores y metas personales, acordes
a aproximaciones objetivas y científicas, en base a las acciones y
decisiones personales del grupo.
Mejoramiento de la capacidad de "verse a sí mismo", y captación
de conocimientos que hacen congruente la relación de los
valores, metas y actitudes personales con actuaciones
conscientes.

Adquisición de conductas más satisfactorias y adecuadas en
relación con el medio ambiente.

Transferencia del aprendizaje ocurrido en el laboratorio a
situaciones cotidianas.

Crítica del propio proceso de aprendizaje, o sea, "aprender cómo
aprender".
Sin embargo, de acuerdo a las características del ser humano,
este aprendizaje puede verse impedido por barreras personales e
intra-grupales. Las más frecuentes son: búsqueda de respuestas
tempranas y fáciles, conflicto entre lo nuevo y los patrones de
conducta ya establecidos, resistencia al rompimiento de patrones
de conducta establecidos y a la internalización de nuevos,
resistencia para compartir sentimientos y conductas de otros.

179

Falta de habilidad para evaluar conductas, estructuras
conceptuales pobres para planear la dirección del cambio,
incapacidad de trasladar las experiencias de la sesión a los de la
vida cotidiana, etc.

Para vencer estas barreras, se sugiere una buena selección de los
participantes; procurar que éstos estén lo suficientemente
motivados para seguir adelante pese a las trabas que puedan
suscitarse, y tener la capacidad de aprender de la experiencia y
transferir este aprendizaje a otros contextos sociales.
Existen algunas características necesarias en todos aquellos
individuos que deseen participar en una experiencia de Grupo T:
Los candidatos deben ser personas que no padezcan disturbios
emocionales serios, capaces de enfrentarse a nuevas experiencias
(algunas de las cuales pueden resultar molestas y poco
satisfactorias), y poseer la capacidad para valorar y aplicar dichas
experiencias.
Capacidad para comprender a los demás, y así ayudarse
mutuamente en la obtención de la meta común.
Deseos de un conocimiento más íntimo de la propia persona con
el propósito de encontrar un significado más profundo de la vida.

Lakin, señala tres grupos de personas no aptas para participar en
akin,
grupos T.

Personas que bajo la tensión de la crítica se tornan muy ansiosas
o muy agresivas.

Aquellos que bajo la tensión de sus propios sentimientos, los
proyecten tan intensamente sobre los demás, que hacen que sus
compañeros se sientan víctimas de ellos.

Sujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de
reafirmación es prácticamente insaciable.

180

La cantidad ideal de los participantes en un Grupo T fluctúa entre
ocho y dieciséis personas. De acuerdo a los objetivos que se
persiguen los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos en
cuanto a edad, sexo, ocupación, escolaridad, estado civil, etc.
Es necesario que el conductor también cumpla con ciertas
características:

En relación con su formación profesional:

Debe ser una persona que tenga amplios conocimientos,
especialmente sobre las ciencias de la conducta y las sociales.
Que esté sensibilizado y familiarizado con procesos y estructuras
de grupo.

En relación a su experiencia profesional, tener conocimiento de sí
mismo. Preferentemente haber tenido una experiencia en algún
tipo de psicoterapia en donde haya participado como paciente.

Haber tenido una supervisión previa en el manejo de grupos o
por lo menos haber participado como miembro de varios grupos
T.

Conocimientos en teorías de la personalidad, psicopatología y
dinámicas de grupos.

Alguna maestría o algún grado equivalente en las áreas antes
mencionadas.

Si bien la forma de realización de los Grupos T consiste en la
selección del grupo, sus temas y el entrenamiento de los
participantes de acuerdo a los objetivos, es necesario recalcar
que el grupo pasa por ciertas etapas que representan su
desarrollo y que se inician con la confrontación personal y
culminan con soluciones a los problemas que se han presentado.
Es de esperarse que la situación inicial sea de incertidumbre. Esta
fase presiona al grupo a estructurarse y a controlar la ansiedad.

181

Esto trae como consecuencia la búsqueda de un tema común.
La actitud del conductor es en este momento pasiva, y esto
conduce a los integrantes a una participación más activa en la
búsqueda de la satisfacción de sus necesidades. En esta etapa
aparecen personas que perciben al conductor como ineficaz,
mientras que otros individuos tienden a tomar un rol más activo
tratando de implantar el camino a seguir.

Una vez que los participantes han tenido la oportunidad de
intervenir de una manera abierta y permisivo, aparece por
primera vez el grupo como una integración en donde ya nadie se
encuentra aislado, y el papel del conductor, que anteriormente
fue percibido como débil, ahora se presenta como permisivo. En
esta fase, la atmósfera del grupo se torna agradable, no hay
angustias y cualquier tensión tiende a disiparse. El proceso
grupal exige que esta etapa prosiga su desarrollo y aparece una
fase de aparente regresión a la angustia. Surge la etapa más
difícil en la cual cada individuo siente que su autoestima está en
peligro.
Cuando se supera esta etapa se llega a un nivel de comunicación
profunda, lo que trae como consecuencia un alivio a la tensión.
Esta etapa, que es la última y la que debe ser completada si se
desea alcanzar el éxito en esta técnica, se caracteriza por la
aceptación de las diferencias entre los miembros, el logro de
acuerdos obtenidos después de discusiones racionales, y el
percatarse del involucramiento emocional que ha surgido en cada
uno de los miembros del grupo. El resultado es un entendimiento
más profundo de la forma en que piensan, sienten y se
comportan las otras personas.

FOCUS GROUPS

La utilización de grupos focales es una técnica utilizada en el
Marketing y en investigación social. Es una técnica de exploración
donde se reúne un pequeño número de personas guiadas por un

182

moderador que facilita las discusiones. Esta técnica maneja
aspectos cualitativos. Los participantes hablan libre y
espontáneamente sobre temas que se consideran de importancia
para la investigación. Generalmente los participantes se escogen
al azar y se entrevistan previamente para determinar si califican o
no dentro del grupo.

La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que
utiliza una guía de discusión para mantener el enfoque de la
reunión y el control del grupo. La guía de discusión contiene los
objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta.
Para determinar cuántos grupos se necesitan, primero es
necesario recopilar la información pertinente, generar hipótesis
del tema en estudio y continuar la organización de grupos hasta
que la información obtenida este completa.

El tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente
de ocho a diez participantes. Pero existe la tendencia hacia
grupos más pequeños según el fin establecido; es decir, con los
grupos grandes se obtienen más ideas y con los grupos
pequeños se profundiza más en el tema. Como apoyo, en esta
técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de audio
o vídeo, espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen
un ambiente privado, cómodo y de fácil acceso. En algunos
lugares los grupos focales duran todo el día o medio día. Sin
embargo, como regla general, el grupo focal no debería durar
más de dos horas. Los participantes deberán sentarse de forma
que se promueva su participación e interacción.

La reunión de grupo focal es un técnica de investigación
cualitativa, con ella se obtienen respuestas a fondo sobre lo que
piensan y sienten las personas.

Una reunión de grupos focales es una discusión en la que un
pequeño grupo de participantes, guiados por un facilitador o
moderador, habla libre y espontáneamente sobre temas

183

relevantes para la investigación. La reunión de grupos focales
suministra información sobre los conocimientos, creencias,
actitudes y percepciones de los usuarios o personas.
El número de grupos que se organizan depende de las
necesidades del proyecto, de los recursos y de si aún se está
obteniendo información nueva.

El equipo de trabajo debe estar capacitado para desarrollar la
técnica de investigación de grupos focales.

La técnica de investigación focal debe realizarse con grupos
homogéneos, tradicionalmente de ocho a diez participantes y la
reunión no debe durar más de dos horas. Se debe seleccionar un
lugar donde los participantes puedan hablar en privado, evitando
zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el
moderador y el relator. Es necesario seleccionar un lugar de fácil
acceso a los participantes. La discusión se debe conducir en
forma de diálogo abierto en el que cada participante pueda
comentar, preguntar y responder a los comentarios de los demás,
incluyendo a los del facilitador. Todos los participantes deben
sentarse a la misma distancia del moderador y dentro del campo
de visión de los demás participantes.

ROLE – PLAYING

Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo más
íntimamente posible una conducta o situación, se le pide que "se
ponga en el lugar" de quien la vivió en la realidad. Si en lugar de
evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente
la situación, la comprensión íntima (insight) resulta mucho más
profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o
Desempeño de roles: representar (teatralizar) una situación típica
(un caso concreto) con el objeto de que se tome real, visible,
vívido, de modo que se comprenda mejor la actuación de quien o
quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado
se logra no sólo en quienes representan los roles, sino en todo el

184

grupo que actúa como observador participante por su
compenetración en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la
sensación de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.
Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación
espontánea de los espectadores, y por su propia informalidad
mantiene la expectativa del grupo centrada en el problema que
se desarrolla. La representación escénica provoca una vivencia
común a todos los presentes, y después de ella es posible
discutir el problema con cierto conocimiento directo
generalizado, puesto que todos han participado ya sea como
actores o como observadores.

La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de
ensayos. Los actores representan posesionándose del rol
descripto previamente, como si la situación fuera verdadera.

Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal.
Es muy importante definir claramente el objetivo de la
representación, el "momento" que ha de representarse, la
situación concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el
problema del caso. De acuerdo con ello se decidirá qué
personajes se necesitan y el rol que jugará cada uno. Los
miembros aportan todos los datos posibles para describir y
enriquecer la escena por representar, imaginando la situación, el
momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudará al
encuadre de la escena y servirá como "material" para que los
intérpretes improvisen un contexto significativo y lo más
aproximado posible a la realidad.

Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harán
cargo de los papeles. Cada personaje recibirá un nombre ficticio,
lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la implicancia
personal del intérprete. Conviene dar a los intérpretes unos
minutos para colocarse en la situación mental, ponerse en "su
papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cómo

185

proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la
creación de una atmósfera emocional alentando a los "actores",
participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o
intimidatoria.
De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario de la
acción, utilizando sólo los elementos indispensables, por lo
común una mesa y sillas. Todo lo demás puede ser imaginado
con una breve descripción.

El grupo puede designar observadores especiales para
determinados aspectos: actuación de cada personaje, ilación del
tema, contradicciones, fidelidad a la situación, etc.

En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la
colaboración de un director que posea experiencia, coordine la
acción y estimule al grupo.

Esta técnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla
en grupos que posean alguna madurez. Debe comenzarse con
situaciones muy simples y eligiendo bien a los intérpretes entre
aquellos más seguros y habilidosos, comunicativos y
espontáneos. Como generalmente al principio la teatralización
provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den
lugar precisamente a la expresión humorística. También conviene
comenzar con escenas bies estructuradas en las cuales los
intérpretes deban improvisar menos.

Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a
personas seguras de sí, apreciadas, que no puedan verse
eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben darse
papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no
debe elegirse a un tímido para hacer el papel de tímido).

186

SOCIO-DRAMA
OCIO-

El socio-drama puede definirse como la representación
dramatizada de un problema concerniente a los miembros del
grupo, con el fin de obtener una vivencia más exacta de la
situación y encontrar una solución adecuada. Esta técnica se usa
para presentar situaciones problemáticas, ideas contrapuestas,
actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusión y la
profundización del tema. Es de gran utilidad como estímulo, para
dar comienzo a la discusión de un problema, caso en el cual es
preferible preparar el sociodrama con anticipación y con la ayuda
de un grupo previamente seleccionado.

Al utilizar esta técnica el grupo debe tener presente que el socio-
drama no es una comedia para hacer reír, ni una obra teatral
perfecta, asimismo no debe presentar la solución al problema
expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar
digresiones en diálogos que desvían la atención del público.

Cómo se realiza:

1. El grupo elige el tema del socio-drama.

2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la
dramatización. Cada participante es libre de elegir su papel de
acuerdo a sus intereses.

3. Una vez terminada la representación, se alienta un debate con
la participación de todos los miembros del grupo, con el objetivo
de encontrar resultados a los problemas presentados.

187

Técnica de Concordar-Discordar

El objetivo básico es definir la posición individual y en equipo en
relación con una serie de afirmaciones determinadas por el
coordinador.
El coordinador plantea al grupo una serie de afirmaciones y les
pide que, en silencio e individualmente, indiquen si están de
acuerdo o no con cada una de ellas.

El coordinador divide al grupo en equipos reducidos y les da las
siguientes instrucciones:

"El trabajo de cada equipo es decidir, por consenso, si están de
acuerdo o no con cada una de esas afirmaciones. No deben
decidir por mayoría de votos, sino a través de la discusión y
fundamentación de las opiniones personales. Si después de
discutir no llegan a ponerse de acuerdo en alguna afirmación,
pueden modificar la forma en que está redactada para establecer
un consenso"

Se hace un plenario para que cada equipo presente sus
conclusiones. El coordinador anota la decisión de cada equipo en
relación con cada una de las afirmaciones. En las afirmaciones en
que haya diferencias entre los equipos, el coordinador propiciará
la discusión y fundamentación de cada opinión, para ver si se
llega a un consenso grupal. Si éste no se alcanza fácilmente, se
pasa a la siguiente afirmación. Durante este plenario, el
coordinador aún no da su opinión personal, sino que
simplemente propicia la discusión y el intercambio de ideas.
v Se continúa con el plenario, pero en este momento el
coordinador exterioriza su opinión personal, indica al grupo lo
que él considera correcto y los puntos en los que les faltó
profundizar o afinar detalles, aclara las dudas que hayan
quedado y complementa el tema.

188

Se hace una evaluación de la técnica, de su utilidad para el logro
de los objetivos, del nivel de avance del grupo, etc. Se trata de
afirmaciones rotundas, absolutas, que deben ser redactadas (a
propósito) con algunas ambigüedades y/o imprecisiones.
El propósito de este ejercicio es, precisamente, que el equipo
desarrolle su capacidad para precisar, circunstanciar, afinar
detalles y definir conceptos. Las afirmaciones deben estar
redactadas de tal forma que propicien la discusión y el análisis. Si
en alguna de ellas los equipos se ponen de acuerdo muy
fácilmente, sin profundizar ni discutir, es que no están bien
redactadas para los fines de esta técnica.

Esta técnica es útil para evaluar, al final de un tema, el grado y
nivel de apropiación del mismo por parte de los conducidos.
También puede utilizarse antes de ver un tema, con el fin tanto
de diagnosticar los conocimientos que ya tiene el equipo sobre el
mismo, como de estimular e incentivar el interés de los
conducidos para estudiarlo.

Si las afirmaciones no están bien redactadas, el ejercicio puede
no resultar.

Lo más importante aquí es la manera de redactar las
afirmaciones. Se recomienda probarlas con algunos colegas antes
de aplicarlas a los equipos. Después de su primera aplicación,
hay que estar atento para detectar aquellas afirmaciones que no
propicien la discusión y el análisis, para modificarlas.

TÉCNICA CORRILLO

Se divide al grupo en equipos de 4 a 6 personas, quienes
discuten (en diálogo abierto) un tema y obtienen conclusiones
precisas para darlas a conocer al equipo. Los equipos pueden
trabajar con el mismo tema simultáneamente o cada uno con uno
diferente. El instructor selecciona el tema o temas de estudio, y
los entrega a los equipos en una hoja, donde se enuncian las tres

189

etapas de operación de la técnica que son: Preparación, Estudio y
Presentación de Resultados.

El equipo elegirá a un secretario y un moderador, el cual
distribuirá el trabajo y conducirá al equipo en la investigación y
discusión.
El equipo interactúa durante cierto tiempo, intercambiando
opiniones.
Cada equipo da a conocer sus conclusiones a través del
secretario, quien tomó nota de ellas y las expone ante el grupo
permitiendo que haya preguntas para llegar a un mejor acuerdo.
La ventaja es que participa todo el grupo. Se obtienen diferentes
puntos de vista. Propicia la comunicación e interacción. Pero no
permite la evaluación individual.

FORO
Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros del
equipo. Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.
El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película,
teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con
precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a
las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad,
objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante
referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a
exponer sus opiniones.

Se propicia la participación de todos los miembros del equipo. Se
profundiza en el tema. No requiere de materiales didácticos y
planeación exhaustiva. Son útiles para el estudio de situaciones
donde no hay soluciones predeterminadas. Desarrolla la
capacidad de razonamiento.

No es útil cuando el equipo no está preparado para dar
opiniones. Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.

190

ENCUESTA

Esta encuesta una muestra de X personas, de personas de clase
media, entre los X y Y años, con formación media y superior.
Nuestra intención fue saber en qué medida la gente está
informada y vinculada con los temas de investigación.

ABORDES:
ABORDES:
Hace bastante tiempo se considera que el trabajo en equipo
puede generar grandes beneficios al realizar una tarea, "dos
cabezas piensan más que una" o "el pueblo unido jamás será
vencido" son frases populares que así lo evidencian, pero más
allá de esta concepción popular rara vez en el entorno
empresarial se analiza, de una manera rigurosa, la conformación
de Equipos o Grupos de Trabajo.

Paralelamente, parecería ser que la Creatividad está relegada a
más relacionadas con el arte, y dentro del mundo de los
negocios, sólo unos pocos tienen “permiso” para implementarla.

Sin embargo, llegamos a comprender que la Creatividad no es un
resultado espontáneo, sino que es parte del proceso diario del
trabajo en equipo y que no se tiene que pensar en ella como un
recurso extraordinario, sino que para que se obtengan resultados
verdaderamente creativos el equipo tiene que adoptarla como
una “filosofía de vida”.

Hoy en día, contamos con una infinidad de herramientas
sofisticadas para desarrollar e implementar la Creatividad, en
nuestra labor. De nada nos sirve si nosotros mismos, como parte
del equipo, no tenemos la intención de aplicarla.
Nosotros como equipo, elegimos este tema porque nos resultó
interesante, y sin embargo en nuestros primeros tiempos tuvimos
que romper esa barrera de prejuicios de la que hablábamos en la
Introducción. Así, a modo de conclusión final, podemos decir
que logramos verificar nuestro objetivo, y podemos afirmar que:

191

BIBLIOGRAFÍA

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Editorial, Macchi, 2007.

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