Estudio tatum. oct2011

Marketing de Recursos
Humanos
Reinventando la función de Recursos Humanos, o cómo
pasar del gris a los colores vivos

octubre de 2011

Marketing de Recursos Humanos

ÍNDICE

ÍNDICE ........................................................................................................................... 2

CAMBIO DE PARADIGMA EN EL MODELO EMPRESARIAL .................................................................. 3

¿HACIA DÓNDE ESTAMOS CAMBIANDO? .................................................................................... 4

LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS ............................................................... 8

CUANDO RECURSOS HUMANOS SE BASA EN EL MARKETING ........................................................... 11

SOBRE TATUM................................................................................................................. 26

© Tatum. Permitida la reproducción, siempre y cuando se cite la fuente 2


CAMBIO DE PARADIGMA EN EL MODELO EMPRESARIAL

Los modelos empresariales estaban (muchos aún están) anclados en un proceso cíclico
que en primer lugar, y casi como único fin, perseguía la consecución de los resultados
económicos a través de criterios eficiencia, productividad, coste-beneficio y utilidad en
torno al capital invertido.

Sólo una vez asegurados los resultados es cuando las empresas empezaron a volver la cara
hacia sus clientes. Ya no sólo interesaba el beneficio sino también con un número de
clientes, que fuesen de determinado perfil, con cierta vinculación y buscando su fidelidad...
Es decir, se identificaba un nuevo objetivo empresarial como era conseguir clientes fieles
y satisfechos. Fue entonces cuando se empezó a priorizar en inversiones de marketing
que mejoraran la captación de clientes (el que nos interesa, no cualquier cliente), su
fidelización, que favoreciesen la calidad de servicio…

Una vez aseguradas la rentabilidad y la satisfacción de los clientes fue cuando las empresas
vieron otra prioridad: sus personas. Se les empezó a considerar como un activo valioso en
el que había que invertir para mejorar su desempeño, fidelidad…

1. Resultados

Rentabilidad
Conciliación
Control de
Vinculación gastos
Formación
Ventas

Atención al cliente
Calidad de servicio
3. Personas Orientación cliente 2. Clientes

Es probable que cuando los resultados empresariales no acompañen un buen número de
empresas empezarán a recorrer el camino inverso olvidándose primero de cuidar a sus
profesionales y después de invertir en los clientes.

Para bien de todos se percibe bajo la corriente de pensamiento posmoderno, una
tendencia de cambio liderada por las empresas comprometidas con unos valores,
con una historia… que están apostando por conseguir una finalidad mayor de las empresas
basada en la búsqueda del desarrollo integral, la dignidad y satisfacción de cada persona
junto a las utilidades económicas y materiales.

Un nuevo enfoque se abre camino. Los clientes y las personas se consideran dos
activos fundamentales y esenciales de las compañías. Así, cuando una organización se
centra realmente en cubrir las necesidades y expectativas de estos dos colectivos los
resultados vendrán por añadidura. Si conseguimos organizaciones que realmente piensen en
sus clientes y en sus personas se asegurará el futuro de las mismas.



Clientes
Resultados

Personas

Con este nuevo enfoque, las personas dejan de ser vistas como simples “recursos” humanos
para ocupar un papel fundamental. En muchas organizaciones las personas están
empezando a ser consideradas como un activo fundamental en el cual invertir esfuerzos y
toda clase de recursos para mejorar el desarrollo personal y profesional, lo que ayudará a
incrementar su compromiso y aportación.

¿HACIA DÓNDE ESTAMOS CAMBIANDO?

Si estamos de acuerdo con el nuevo paradigma enunciado, tanto la función de
marketing/comercial como la de recursos humanos deberían ser dos de los principales
pulmones de cualquier organización y necesitarían estar permanentemente evolucionando y
adecuándose a la realidad de “sus mercados”, de sus “clientes”.

Siendo lo anterior una necesidad, observamos por el contrario que hemos asistido a una
desigual evolución en lo que se refiere a la Gestión de Clientes (Marketing) y a la Gestión de
las Personas (Recursos Humanos). Aunque el contenido y herramientas de ambas funciones
han evolucionado significativamente para adaptarse a los nuevos tiempos, podríamos decir
que donde más campo de avance quedaría es en la gestión de personas, en la que
consideramos que podrían aplicarse algunas de las innovaciones llevadas a cabo en el
mundo de la gestión de clientes.

En las últimas décadas la función de marketing ha sufrido una importante evolución en su
enfoque, para adaptarse a los nuevos consumidores, pasando por diferentes orientaciones:

Hacia el producto.

Hacia el mercado.

Hacia el cliente.

Una palabra ha tomado una fuerza inusitada cuando se habla de la Función de Marketing:
CLIENTE. Los consumidores son los impulsores del nuevo marketing, no su único objetivo.
El nuevo marketing exige una nueva actitud, un absoluto respeto, por el consumidor que ha
cambiado sustancialmente en las últimas décadas. Éste debe convertirse en un socio
estratégico de la empresa y las organizaciones tienen que adaptarse y responder a través de
un permanente aprender y escuchar lo que tiene que decirles. Las empresas deben captar lo
que es realmente importante para sus clientes y, únicamente entonces, responderán con una
proposición de valor desarrollada en torno a sus necesidades individuales.



Los Clientes de Ayer ... Los Clientes de Hoy...

No tenían formación Están altamente formados e
informados

No conocían mucho el mercado Conocen los mercados y la
competencia

Les gustaba la relación personal de Son pragmáticos
“compadreo”

Tenían un bajo nivel de exigencia - Son muy exigentes con el producto y
adaptables con el servicio

Eran muy fieles Es difícil fidelizarlos

... ...

La “Orientación al Cliente”, aunque no conseguida del todo, parece que es una de las
máximas del management actual y que cualquier empresa busca conseguir. Esto ha
conllevado un alto nivel de Innovación en todos los conceptos relativos a la gestión de los
clientes tanto de manera interna como por exigencias del nivel de competencia.

Esta innovación en la función ha traído consigo la incorporación de un buen número de
nuevos conceptos y herramientas al día a día de los departamentos de Marketing:
Posicionamiento, Segmentación, Fidelización, Micromarketing, Diferenciación Positiva de
Clientes, Marketing Experiencial, CRM, Valor del Cliente…

Un elemento esencial que ha favorecido el asentamiento y mejora del alcance del contenido
de la función de marketing es la evolución del contenido y organización de la misma.

En el cuadro que recogemos a continuación tratamos de señalar de manera simplificada la
evolución en el alcance de la función de marketing en los últimos años:

Hasta los 90 Desde los 90 Actualidad
Productos. Productos. Productos.
Publicidad. Publicidad y Publicidad, Comunicación y
Prensa. Comunicación. marketing relacional.
Segmentos. Segmentos.
Canales (Tradicionales y Canales (Tradicionales, a
a distancia) distancia e Internet)
Investigación Comercial. Inteligencia de Negocio.
(Investigación de Mercado,
Estudios…)
Clientes: Valor, Fidelización,
Prevención de bajas, Venta
Cruzada…



Esta nueva configuración de contenidos y tareas del marketing ha traído consigo una nueva
forma de configurar la función:

El Marketing de Ayer... El Marketing de Hoy...
Tiene mayor nivel de personalización
Era de productos masivos y estándar del producto e inclusión de elementos
de servicio
Se marcan los precios por cliente y por
Marcaba el precio basado en costes
su relación

Tenía como canal de relación el Punto de Se potencia la multicanalidad: Tienda,
Venta Teléfono, Móvil, Internet …

Hacía un tratamiento masivo de clientes Segmenta y personaliza las relaciones

Primaba la captación Se focaliza en la fidelización

El vendedor estaba poco valorado Se profesionaliza la gestión

Hacía una comunicación masiva y Se tiende a la comunicación
descriptiva “experiencial”

El objetivo último perseguido con esta nueva concepción de la función es lograr que cada
uno de los clientes recorra lo que Philip Kotler, el padre del marketing moderno, define como
“escalera de la lealtad”. De esta manera se logrará que cada consumidor evolucione en su
involucración y compromiso con la compañía pasando de “mero consumidor de primera
compra” a “Copropietario”.

La voz de los expertos: La Clientemanía
“En nuestro caso lo que hacemos es centrar el marketing en segmentos por lo que antes de
ir al producto tenemos previamente estudiado quién es el público objetivo de la compra.
Además el diseño del mismo ha sido previamente consensuado y es producto del estudio de
la demanda.
Primero lo que hacemos es saber lo que quiere el cliente, qué tipo de acabado final, con qué
tipo de materiales se sentiría cómodo, la orientación, número de habitaciones en caso de
que estuviéramos hablando de marketing promocional.Cuando conocemos el público, nos
adaptamos a la plaza en la que vamos a estar. Esto es muy importante. Ni todas las plazas
ni todos los barrios se pueden asemejar en cuanto a productos porque el público comprador
es bien distinto”.
Susana Siguero – Directora de Marketing de Anida (Grupo BBVA)



Si las personas han evolucionado como clientes también lo han hecho como profesionales.
Por ello las características y expectativas son bien distintas a las de antaño a la hora de
desarrollar una carrera profesional.

Los Profesionales de Ayer... Los Profesionales de Hoy...
Están altamente formados y
No tenían información
cualificados
Se produce una incorporación masiva
Eran mayoritariamente hombres
de la mujer al mercado laboral
Se da un mix generacional, nuevos
Tenían un perfil sociológico similar modelos familiares, diversidad
cultural, etc.
No disponían de conocimiento del Existe un alto nivel de acceso a
mercado laboral información del mercado laboral

Eran poco exigentes más allá del salario Exigen una experiencia laboral plena

Eran fieles Están abiertos a mejores opciones

... ...

Es justo señalar que los responsables de Recursos Humanos llevan ya bastante tiempo
levantando la mano en sus organizaciones, para hacer ver estos cambios de perfil y
demandas de sus plantillas, pero no siempre han sido escuchados ni valorados desde la Alta
Dirección. En muchas empresas no encuentran representación directa en los Comités de
Dirección, están incorporados en el área de Organización y Medios; bien es verdad que este
hecho es cada vez menos usual.

Un hecho significativo es la evolución que ha sufrido la propia denominación de la función. A
mediados del siglo pasado no dejaba de ser el “Departamento de Relaciones
Laborales”. Posteriormente pasó a ser “Departamento de Personal” para, en la
actualidad, asentarse como “Recursos Humanos”. Podemos encontrar algunas compañías
que dando un paso más han denominado a la función como “PERSONAS”.

Más allá de la evolución del propio nombre de la función nos atrevemos a señalar que estos
avances no han sido tan profundos en el alcance y recursos de la propia función de Gestión
de Personas.

El momento actual, con nuevos perfiles de profesionales, exige una nueva actitud de la
organización con un completo conocimiento y respeto por cada uno de los miembros de la
empresa, por cada uno de los profesionales. Las empresas deben preocuparse por lo que es
realmente importante para sus Personas y, únicamente entonces, podrán responder con una
proposición de valor desarrollada en torno a sus necesidades profesionales y personales.

Si realmente se quiere avanzar en el desarrollo de la función de Recursos Humanos,
trasladando conceptos del mundo del marketing, resulta imprescindible hacer cambios
en su propia organización y subfunciones.



La voz de los expertos: La Peoplemanía
“...todos los trabajos los realizamos personas y si no intentas generar esa pasión es difícil
que el trabajo llegue a buen término. Nos pasamos muchas más horas dedicadas al trabajo
que a nuestro entorno familiar, ocio, etc. Por lo tanto, qué mejor cosa que poder ponerle
pasión a tus horas de trabajo y hacer que las personas se diviertan trabajando...”
“Muchas veces la única forma de diferenciarnos de la competencia es mediante la calidad,
llegando a la excelencia. Y la excelencia solamente la consigues si las personas están
realmente involucradas en el proyecto y para eso debes generar pasión.”
“...con el equipo de dirección intentas transmitir una filosofía de que no existen empleados,
si no que son siempre clientes. Evidentemente, ellos se tienen que encargar de trasladar eso
hacia abajo...”
Carlos Abella, Director General de Marketing y Comercial de Paradores

LA EVOLUCIÓN DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¡¡¡ El Departamento de Recursos Humanos ha muerto...!!!
… pero sólo desde el punto de vista nominativo, es decir, como punto de partida para iniciar
un cambio en la consideración de la función de recursos humanos y de las personas de la
empresa. Algunas empresas ya están denominando su antes “Departamento de Recursos
Humanos”, por ejemplo, como Departamento de Atención/Servicio a las Personas, o
Departamento de Capital Humano.

En el momento actual el concepto de “Recurso Humano” no tiene que tener cabida dentro de
las organizaciones. Somos personas, no recursos. Un recurso se pone, se quita, se lleva y se
trae sin más. Las personas no. Las personas tienen sentimientos, inquietudes, opiniones,
miedos y necesidades, y cada persona es diferente, cada persona es única. A modo de
ejemplo señalar el caso de Starbucks que a cada uno de sus profesionales le llama “socios”
debido a que son participantes activos en el proceso de fabricación y venta del café.

Otro paso para que todos los cambios que se proponen lleguen a buen puerto es que el
Departamento de Recursos Humanos se convierta en Socio Estratégico del Negocio.
¿Qué se quiere decir con esto? Debe ser un área con autonomía suficiente como para formar
parte importante y estratégica del Comité de Dirección, y no tener que depender de otras
áreas como pueden ser Administración, Medios, etc.

Pero ser Socio Estratégico hay que ganárselo. ¿Cómo? Argumentando y demostrando la
importancia de las personas que componen la empresa. Cambiando el obsoleto concepto de
empleado/recurso para considerarlo como un activo primordial y básico con todo lo que ello
conlleva (satisfacción de sus necesidades). Así se conseguirá un verdadero compromiso de
las personas y por lo tanto un mayor nivel de implicación que traerá beneficios para todas
las partes.

Esto no se consigue sólo “vendiendo” la idea, hay que demostrarlo, tanto a la Dirección
como a cada uno de los profesionales.



En la actualidad el plantel que predomina en los departamentos de Recursos Humanos está
compuesto principalmente por sociólogos, psicólogos, abogados, etc. Profesionales que
realizan perfectamente las funciones que, hasta ahora, competían a esos departamentos:
nóminas, selecciones, formación, valoraciones, retribución…

El nuevo enfoque de la función supone un complemento a las funciones tradicionales
creando nuevos contenidos y actividades para adecuarse a los nuevos requisitos. Para ello
dentro de la función de Gestión de Personas tienen que existir perfiles con una visión más
“cliente”, más creativa, más dinámica, más atractiva... y esta visión la pueden sumar
profesionales provenientes del mundo del marketing que aportan otros conocimientos y
competencias que complementan a los tradicionales en la función.

El departamento de RRHH tiene que empezar a adaptarse, y qué mejor manera que
incorporando el “mestizaje” de perfiles y también de funciones: RRHH+MK=RE-EVOLUCIÓN.

La voz de los expertos:

Marketing de RRHH – Banco Santander (Nuevo perfil: Marketing)
“Estamos aplicando conocimientos y técnicas de marketing a la gestión de personas. Así:
Hemos determinado nuestro “público objetivo” (nuestros empleados actuales y
potenciales).
Hemos definido nuestro “producto” (nuestra Oferta de Valor).
Hemos adoptado enfoques segmentados de comunicación (“Santander puedes ser tú” no
comunica los mismos mensajes a candidatos de banca comercial que a candidatos de
escuelas de negocio porque cada colectivo ve un atractivo diferente en el Santander).
Nos apoyamos en prescriptores (líderes de opinión, consultoras, head hunters…) para
comunicar nuestro “producto”.
Estamos desarrollando técnicas de medición (encuesta “Santander eres tú” a
empleados)”.

Oficina de Calidad de Vida – Pelayo (Nuevos perfiles: Investigación, Atención al
Cliente)
“...en el año 2003 creamos la unidad de Calidad de Vida del Empleado donde una de sus
principales actividades es crear un canal de escucha directa entre la empresa y el
trabajador”.

Comunicación – Asepeyo (Nuevos perfiles: Creativo, Diseñador)
“En marketing interno tenemos una persona que cuida la transmisión de conocimientos
porque tratamos de que cada responsable de recursos humanos en el área que sea, sea
responsable del marketing interno”.



Esta re-evolución tiene que servir para evitar las diferencias que las compañías establecen
cuando gestionan a las personas como clientes y cuando lo hacen como empleados. A
continuación enumeramos algunas a modo de ejemplo:

Captación/Selección: para la captación de clientes se pueden realizar spots
televisivos o anuncios en prensa atractivos, alegres, vistosos… En cambio para la
captación de profesionales se utilizan “rancios” anuncios de texto en prensa,
normalmente, en blanco y negro y con sólo la descripción del puesto

Acogida: Cuando se capta un cliente muchas compañías remiten un “WellCome
Pack” (con la información de la compañía, los canales de comunicación las claves
para relacionarse, con algún objeto promocional…), llaman para dar la bienvenida,
asignan un gestor… Este cuidado no suele ponerse a la hora de “acoger” a un nuevo
profesional: se le suele remitir a las normas de la intranet o se le entrega el “manual
de acogida” (de cientos de páginas) y listo.

Factura vs nómina, ¿qué atractivo tiene una factura?, pues para que esas facturas
no sienten tan mal ciertas empresas incorporan mensajes en ellas de agradecimiento
al cliente, o se informa sobre ciertos productos atractivos e incluso personalizados. La
nómina, es eso, un simple papel donde te dicen lo que vas a ingresar y el único
grafismo que existe es el sello de la empresa.

Canal Internet: todo el mundo sabe que las páginas web tienen que tener un
diseño atractivo, ser fácilmente navegables, intuitivas, etc., pero ¿alguien se ha
parado a pensar en cómo deben ser las intranets para los empleados? Bastaría echar
un vistazo a la página web de una gran empresa y compararla con el diseño y
contenidos de su intranet.

Información: para notificar/informar a los clientes sobre cualquier asunto, las
empresas realizan anuncios o folletos con diseños atractivos y para informar a los
empleados se les envía una circular escrita con el mensaje en concreto y sin ningún
tipo de grafismos, como mucho la imagen corporativa de la empresa.

Los objetivos de marketing y recursos humanos tienen mucho en común:

OBJETIVO DE MK – GENERAR BUENOS CLIENTES FIELES

OBJETIVO DE RRHH – GENERAR BUENOS PROFESIONALES
COMPROMETIDOS

Aprendamos lo bueno del marketing para mejorar la gestión de nuestras personas.

Si seguimos haciendo lo que estamos haciendo, seguiremos consiguiendo lo mismo. Por
tanto, modifiquemos las formas de construir la función de Recursos Humanos si queremos
enfocarnos realmente a satisfacer las necesidades personales y profesionales de sus equipos.
Sólo con personas satisfechas seremos capaces de conseguir clientes satisfechos
y resultados estables.



CUANDO RECURSOS HUMANOS SE BASA EN EL MARKETING

Existen conceptos del marketing, algunos clásicos y otros que emanan de las más modernas
tendencias, que podrían ayudarnos a sentar las bases para el diseño y la implantación de un
modelo eficaz de gestión de personas.

Estos conceptos podrán aplicarse en los distintos niveles y funciones que conlleva la Gestión
de Personas: Inteligencia + Estrategia + Atracción + Fidelización + Experiencia.

Estrategia Atracción Fidelización Experiencia

Inteligencia

A continuación recogemos algunos ejemplos de cómo el marketing puede ayudar a la
concreción de la Función de Gestión de Personas.

1. Posicionamiento

El Posicionamiento es el lugar que ocupa un producto o servicio en la mente del
consumidor y es el resultado de una estrategia especialmente diseñada para proyectar la
imagen específica de ese producto, servicio, idea, marca o incluso hasta de una persona.
Tiene como fundamento el concepto de percepción, por tanto posicionarse supone librar una
batalla por ocupar un lugar destacado en la mente del consumidor.

La búsqueda de un adecuado posicionamiento tiene que suponer conseguir diferenciar
nuestro producto o nuestra marca en la mente de los consumidores para conseguir que nos
compren en lugar de hacerlo a la competencia.

La metodología para llegar a conseguir un adecuado posicionamiento se puede resumir en
los siguientes 5 pasos:

1. Conocer las principales motivaciones de los clientes.
2. Identificar los mejores atributos de nuestro producto/servicio/marca.



3. Conocer la posición de los competidores en ese atributo.
4. Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas.
5. Comunicar el posicionamiento al mercado a través de acciones de marketing y de
cada una de las personas de la organización.

La voz de los expertos

“El posicionamiento en cuanto a que engloba una serie de valores es muy personal”.
“Tratamos de cuidar las asociaciones que hacemos con grandes empresas y cómo afecta eso
a nuestro posicionamiento de marca. Un ejemplo es que hoy tenemos a Coca-Cola de
patrocinador, pero durante un tiempo tuvimos a Pepsi. Me gustaban los valores de Pepsi en
el año 2000 porque su posicionamiento límite rozaba un poco lo ilícito, lo minoritario y lo
moderno: “¿Estás loco? Bebe Pepsi”. Esto ayudaba mucho a una marca muy tradicional
como éramos entonces a introducirle un cierto dinamismo. Sin embargo, actualmente el Real
Madrid es más Coca-Cola. Es más la familia, lo tradicional, el líder, el gigante”.

José Ángel Sánchez, Director General del Real Madrid

Las empresas también se encuentran, al igual que con los clientes, con una dificultad a la
hora de posicionarse ante los profesionales (actuales o potenciales). ¿Por qué las
personas eligen nuestra empresa para trabajar y no otra? ¿Por qué siguen con nosotros?

Este posicionar la marca como un atractivo para los empleados es lo que ha venido
denominándose como “Employer Branding”, que es la estrategia y las iniciativas que una
empresa ha de adoptar para lograr que su identidad corporativa tenga unos atributos
asociados para los profesionales, y que sea percibida como atractiva para los empleados,
tanto actuales como potenciales.

Seguramente se nos ocurrirán a todos referencias de empresas que han conseguido un
cierto posicionamiento con su modelo de gestión de personas: “es la empresa que mejor
paga”, “es una escuela de directivos”, “es un ejemplo en conciliación”, “son los profesionales
mejor formados”, “existe un nivel de exigencia directiva máxima”, “el ambiente de trabajo es
excepcional”…

Los expertos en marketing interno han remarcado la importancia de retener a los buenos
profesionales, combinando motivación con comunicación, del mismo modo que se intenta
retener al buen cliente.

Cualquier organización, por pequeña que sea, puede y debe ofrecer y comunicar algo
distintivo y personal de la organización que atraiga y motive a sus personas.




“Nosotros somos especialistas, y en lo que queremos destacar es en desarrollar gente.
Personas que cogemos desde abajo y los desarrollamos, lo llamamos “individual contributor”.
Con esto puede llegar hasta director, vicepresidente, director general…Queremos que hagan
carrera con nosotros. Habitualmente necesitamos que sea desde dentro, nuestro atributo
principal es la formación”.

Pablo Giráldez, Director de RRHH de Cisco Systems

2. Conocimiento-Inteligencia

Si una empresa quiere definir una oferta realmente de valor que satisfaga al mercado
objetivo y diferencie de la competencia, resulta fundamental conocer las necesidades,
percepciones y expectativas de sus clientes tanto actuales como potenciales.
¿Y cómo se consigue? Con una actitud de permanente escucha activa que lleve a poner
en marcha mecanismos de recogida de información útil de los clientes en cada fase del
proceso de marketing: imagen de empresa, test de productos, valoración servicio…

Pero no sólo es importante recabar información; lo fundamental es conseguir que la voz
del cliente llegue a cada una de las áreas de la organización para tomar las
decisiones adecuadas en el momento oportuno.

Por tanto, escuchar lo que piensan los clientes significa tres cosas: la primera es escucharlo
en el sentido literal y real de la palabra; la segunda es convertir la información en
conocimiento operativo; y la tercera, más importante aún, pasar a la acción tras
escucharlo.


“El departamento de Gestión de Clientes se crea en el año 2002, teniendo como misión
fundamental la de velar por el correcto mantenimiento de la base de datos de clientes de la
compañía”
“En el ejercicio 2007 este departamento se desdobla en 2:
Tecnología de Canales y Clientes (orientado al soporte tecnológico de la información).
Gestión de Clientes (orientado al desarrollo de modelos de inteligencia de clientes,
diseñando políticas activas de retención y fidelización).”
Juan Carlos Hurtado, Director del Área de Organización Comercial de Seguros La
Estrella



Rara es la empresa de referencia que en la época actual lanza un producto al mercado sin
haber realizado anteriormente una profunda investigación de mercado cuyos resultados
hayan respaldado dicho lanzamiento. Por el contrario, rara es la organización que no dice
“las personas son mi principal activo” y lanza multitud de medidas, políticas y programas de
recursos humanos sin preguntar a estas mismas personas si son necesarias, cómo las
valoran, cómo enfocarlas…

El área de Recursos Humanos debe tener también una preocupación permanente y
activa por conocer las necesidades, valoraciones y expectativas de sus clientes internos
que son las profesionales. No basta con hacer encuestas esporádicas o cada año desarrollar
una encuesta de necesidades formativas. Es necesario un plan y una sistemática de recogida
de información útil para tomar decisiones.

Un posible modelo de éxito contrastado es el Log de Empleados donde se trata de definir
cuáles son los puntos de contacto que definen la relación de un profesional con la compañía,
y realizar un seguimiento sobre ellos.

Una vez que tenemos definidos los puntos de relación que queremos controlar, el siguiente
paso es hacer un seguimiento continuado, realizando mediciones periódicas en dos ejes:

1.- Grado de satisfacción:
Valoración del estado de
desarrollo actual de cada uno
de los puntos de relación.

2.- Importancia: Grado de
interés que tiene cada punto de
relación independientemente de
su nivel de desarrollo actual.



A partir de estas matrices (una por apartado) se puede establecer un plan de acción lo más
eficiente posible, ya que se pueden priorizar las acciones a realizar en base a la realidad de
nuestros profesionales y al grado de desarrollo percibido por ellos.


“Desde hace tiempo nosotros intentamos buscar una fórmula diferente que permitiese
acercar al empleado directamente a la empresa sin intermediarios y respetando la
confidencialidad. Por eso, en el año 2003 creamos la unidad de Calidad de Vida del
Empleado donde una de sus principales actividades es crear un canal de escucha directa
entre la empresa y el trabajador”.
María José Esteban, Directora de Capital Humano de Pelayo

3. Pasión por los clientes y las personas

Vamos a señalar dos de las premisas, comúnmente aceptadas, que pueden llevar a
conseguir realmente una empresa orientada y comprometida con sus clientes. Una primera
consistiría en seguir una de las reglas de oro del marketing: “trate a sus clientes como le
gustaría que le trataran a usted”. La segunda llevaría a todos los directivos a ser
conscientes de que “el futuro de la compañía es directamente proporcional a la
capacidad de conseguir la máxima satisfacción de sus clientes”, sin clientes
satisfechos no hay futuro para la empresa.

Algunas empresas punteras llevan ya algún tiempo tratando de dar un paso más en ese
mencionado compromiso con los clientes. Tratan de pasar “del dicho al hecho”, “de la
definición a la acción” porque de otra forma las organizaciones, en los tiempos que
corren, no serán creíbles y desde luego no tendrán elementos diferenciales con respecto a
sus competidores.

Están dando pasos en esta concreción de su compromiso con los clientes a través de
actuaciones como: “los compromisos de…”, “las cartas de servicio”… que permiten que
los clientes conozcan a priori lo que pueden esperar de su proveedor, la forma de reclamar si
es necesario, y todavía más, a lo que se compromete la empresa en caso de no cumplir con
lo prometido.


“Nosotros hablamos de la experiencia cliente que consiste en que tú entras en fnac y nuestro
objetivo es que tengas una experiencia de compra que sea muy satisfactoria. Si entras para
obtener consejo, que el vendedor sea capaz de resolver tus dudas; si entras para ver una
demostración de un videojuego, jugar con el mismo; o si quieres leer un libro puedes
también hacerlo, así como participar en un fórum…”
Enrique Martinez, Director General de FNAC



El compromiso es la clave de la “Pasión por las Personas” porque es la llave que regula el
talento, es la búsqueda de convertir a los empleados en socios-copropietarios.

Algunas citas de interés:

Yvon Chouinard, Fundador de la Compañía Patagonia, decía “es imposible hacer un
producto de mucha calidad sin tener a la vez un entorno de trabajo de mucha
calidad. Todo está ligado: producto de calidad, servicio al cliente de calidad, puesto
de trabajo de calidad y calidad de vida de tus empleados”.
Juan Roig, Presidente de Mercadona, tiene un lema que sirve de motor en su
cadena de supermercados: “Personas fieles y contentas, consiguen clientes fieles y
contentos”.
Y Ken Blanchard, experto en management, complementaba “si tratamos a
aquellos que atienden al cliente como si fueran las personas más importantes de la
empresa, ellos tratarán a los clientes como si fueran las personas más importantes
del mundo. Si los empleados de la empresa son tratados como ganadores y se
perciben a sí mismos como ganadores, la satisfacción del cliente y la productividad
vendrán naturalmente”.

Sin cuidar y mimar a los empleados no hay empresa de éxito. Por lo tanto es muy
importante volcar esfuerzos en las empresas también en conseguir empleados
comprometidos y vinculados con nuestra organización.

Este es un camino de doble dirección, buscar el compromiso de los empleados porque
nosotros estamos comprometidos con su situación, su realidad, necesidades y desarrollo
integral. La empresa no “fallará” a sus personas cuando hay un compromiso mutuo.

¿Y cuál es la llave del éxito? Pues igual que con los clientes. Conseguir que la “Pasión por las
Personas” cale en los directivos de la organización; y tratando a cada persona como nos
gustaría que nos tratase nuestro jefe.


“... un tema muy importante es la motivación desde el punto de vista de generar una política
de compromiso con la compañía. Groupama en los últimos años ha hecho un esfuerzo
enorme en política de beneficios sociales en torno a la ley de igualdad. Lo ha hecho
alrededor de dos ejes: implantar una política de igualdad dentro de la propia compañía y
también una política de conciliación”. “Hace dos años hicimos una encuesta de clima laboral
interno donde el grado de satisfacción estaba en torno al 75% y la última se hizo el año
pasado a nivel de grupo internacional y España fue una de las filiales que mejor estaba
valorada”.
Enrique de Martín Sánchez-Patón, Subdirector General de RRHH de Groupama



4. Segmentación

En un mercado tan competitivo como en el que nos encontramos ya no vale el “café para
todos”. El denominado “marketing de masas” ha pasado a la historia, porque ningún
producto/servicio puede diseñarse para cualquier público. Las empresas vienen, ya hace
bastante tiempo, abordando su mercado objetivo, dividiéndolo en segmentos más
homogéneos y accesibles a fin de diseñar estrategias de marketing adecuadas a cada uno de
ellos.

Claves de la Segmentación
No todos los clientes, actuales y potenciales, que integran un mercado son
iguales entre sí.
Las necesidades de los clientes no son siempre las mismas.
No todos los clientes aportan el mismo retorno a la empresa.
La capacidad de compra no es homogénea en todos los clientes.
Las formas de actuar de cada cliente no son idénticas.

Algunos de los beneficios que se pueden conseguir a través de una buena segmentación de
mercados son:
Conocer las necesidades específicas de los clientes dentro de un segmento lo
que ayudará a diseñar el mix de marketing más adecuado para satisfacerlas.
Crear una oferta más adaptada a las necesidades y expectativas; y fijar el
precio apropiado para el público objetivo.
Mejorar la imagen y posicionamiento en los segmentos de interés al actuar
percibirse como especialista en los mismos.
Adecuar los canales de distribución más óptimos para aproximarse a cada
segmento.
Crear líneas de comunicación más efectivas y con más posibilidades de éxito.
Crecer más rápido si se obtiene una posición sólida en los segmentos
especializados del mercado.
Minorar el número de competidores (barreras de entrada) que actúan en cada
segmento.

Pero el gran desafío no es simplemente segmentar el mercado o la base de clientes, sino
segmentar con éxito.


“(La segmentación) Afecta y tratamos de que cale en toda la organización, quizás no tanto
como nos gustaría, pero la propia organización está orientada a los segmentos”.

“...intentamos que la segmentación oriente tanto los planes de ventas como los planes de
marketing”.

Jorge Negrete, Director de la Unidad de Negocio de Productividad y Colaboración
de Microsoft



De igual manera que no hay dos clientes iguales podemos señalar que no existen
dos personas iguales.

La base para una adecuada segmentación de personas es conocer la realidad de
cada una de las personas de la organización ya que:
No todas las personas que integran un equipo son iguales entre sí.
No todas las personas de un equipo aportan el mismo valor.
No todas las personas tienen las mismas necesidades.
No todas las personas tienen el mismo nivel de implicación.

La segmentación del colectivo de profesionales deberá por tanto combinar diferentes
criterios e informaciones:
Geográficos y Demográficos: lugar de origen, situación personal, con/sin hijos,
nivel de estudios, nivel de ingresos…
Relación con la Empresa: antigüedad, evolución salarial, puestos por los que ha
pasado, nivel de desempeño, períodos de baja, etc.
Perfil Profesional: formación académica, formación complementaria, y de forma
muy especial sería importante conocer las competencias de cada una de las
personas.
“Vinculación/Afinidad” con la empresa:
o Nivel de satisfacción y motivación con la empresa.
o Nivel de satisfacción con el superior directo.
o Nivel de satisfacción con la tarea que desempeña.
o Nivel de satisfacción con sus compañeros de equipo.
Nivel de aportación y compromiso con el proyecto empresarial.
Expectativas: personales, funcionales, formativas, salariales…

Actuaciones segmentadas:

Si una empresa consigue información de estas características de sus profesionales y las
transforma en conocimiento, será capaz de ofrecer una oferta de valor diferenciada a cada
uno de sus segmentos, e incluso personalizada para algunas personas:
Modelo de dirección: adaptación del estilo de dirección a cada miembro del equipo
y respeto por las diferencias individuales.
Oferta de Valor de RH: carrera profesional, formación, retribución y comunicación,
políticas de conciliación…
Planes de fidelización orientados a mantener y a comprometer a los profesionales
de más valor.


“No todos los empleados son iguales: tienen sus propias necesidades, puntos de vista y
valoraciones. Para tener en cuenta sus características específicas, Santander se sitúa a la
vanguardia en la aplicación de enfoques segmentados, procedentes del marketing, a la
gestión de las personas.
Se trata de considerar a los empleados no como “sujetos pasivos de una administración”,
sino como “clientes”. Nuestro objetivo es conocerles, ofrecerles soluciones ajustadas a su
situación específica y hacer seguimiento de su evolución”.

José Luís Gómez Alciturri, Director General de RRHH del Banco Santander



5. Diferenciación Positiva

¿Qué es la diferenciación o discriminación positiva de clientes? Es la aplicación de políticas
comerciales y de marketing diferenciadas en función de la aportación de los clientes, paran
función de ello ofrecer “más valor” a aquellos clientes que más se comprometen con la
empresa y que, por tanto, más aportan. Para lo cual hay que definir cuál es el “valor” de
cada uno de los clientes para la empresa, tanto actual como potencial. En función de
estos dos parámetros pueden desarrollar diversas estrategias según un cliente pertenezca a
uno u otro cuadrante.

A continuación sólo nos queda hacer mención de algunos tipos de acciones de marketing
que están poniendo en marcha las empresas para “discriminar positivamente” a sus clientes
más valiosos:

1.- Club de Fidelización de Clientes.

2.- Ofertas específicas o ventajas según el consumo.

3.- Trato personalizado y especial.

La clave para tener clientes satisfechos y fieles es establecer relaciones a largo plazo que se
adecuen al nivel de aportación de cada una de las partes. Una estrategia de discriminación
positiva de clientes ayudará a fidelizar a los mejores clientes lo que facilitará la consecución
de los resultados empresariales.


“Con el patrocinio del Godó y el Master Series además de tener una repercusión en cuanto a
imagen nos permite hacer gestión de relaciones públicas con clientes de más valor, donde
una parte sugiere qué potenciales clientes quiere llevar y yo te voy a sugerir a qué clientes
de alto valor tienes que intentar llevar”.
Mar Badillo, Directora de Marketing de Banco Madrid (actual Dtra. de MK de
Inversis)



¿Se puede diferenciar positivamente a los empleados? Sí, aplicando criterios de
segmentación a las personas que conforman nuestros equipos para poder adaptar la oferta
de valor de RH y los estilos de dirección a las características de cada uno de los colectivos y
poder obtener así unos mejores resultados.

Para realizar la segmentación es necesario definir dos conceptos:
Aportación de Valor: para medir la aportación de valor de nuestros profesionales
es necesario poder contar con sistemas y herramientas que permitan conocer el
desempeño, la potencialidad… Dentro de los existentes se recomiendan aquellos
basados en la medición de aspectos objetivos-cuantificables, ya que se fundamentan
en la definición de ítems de una forma transparente y consensuada.
Vinculación: el grado de fidelización de los profesionales se puede medir de
diferentes formas, la más sencilla sería atendiendo a la antigüedad en la
organización. Las más sofisticadas, y óptimas, buscarían medir el compromiso real
de cada profesional con el proyecto empresarial.

Este modelo se puede sofisticar incorporando la variable “potencial de mejora”. A partir
de esta segmentación, se puede plantear el implantar un modelo de MVMP (Mejores
Ventajas para los Mejores Profesionales).

En definitiva, si de una forma transparente y ecuánime la empresa es capaz de clasificar a
los profesionales del equipo por su nivel de aportación, potencial y compromiso con el
proyecto empresarial, se podrá definir un modelo de gestión de personas que ofrezca
mayores ventajas a los mejores profesionales (MVMP) y adecúe los estilos de dirección. De
esta forma se terminaría con el “Café para Todos” y se aportaría más valor a los
profesionales que mayor compromiso y retorno aportan a la organización.


“Lo que hemos hecho para tener un mayor conocimiento de todos los trabajadores es
nombrar un gestor de recursos humanos en cada una de las direcciones territoriales, en el
departamento de servicios centrales y en la división de empresas”.
“Desde el departamento de recursos humanos estamos desarrollando una serie de políticas
para que estos gestores puedan implantarlas en cada uno de sus territorios”.
“Queremos conseguir que se sientan importantes promesas que aún tienen mucho que
demostrar pero con un potencial a largo, medio y corto plazo ya que hacemos planes
específicos de formación con esta gente”.
María Camino Agra, Directora de Desarrollo Estratégico de Directivos de Caixa
Galicia



6. La importancia de la relación

El nuevo “marketing relacional” trae consigo un cambio de enfoque. Cliente y empresa
no son dos mundos con intereses antagónicos. Se vira de pensar en términos competitivos y
de conflicto a pensar en términos de interrelación y colaboración mutua. La empresa y
algunos de los agentes con los que entra en relación (proveedores, empleados,
distribuidores…) se tienen que alinear para proporcionar al cliente el mejor producto/servicio
posible. Se abandona el más puro “marketing de productos” para abrazar el “marketing de
clientes” donde lo que prima es la relación, el “marketing relacional”.

Este último enfoque relacional buscará no sólo relacionarnos con el cliente para vender
productos/servicios concretos (pero los que realmente se adecuan a su perfil) sino que
también, y principalmente, tiene como objetivos:
Conocerle en profundidad.
Detectar y cubrir sus necesidades y expectativas no cubiertas.
Incrementar los niveles de satisfacción.
Sorprenderle. Ofrecerle mejor servicio y experiencias dignas de ser
contadas.

Para conseguir una implantación real de este enfoque, un gran número de empresas ha
puesto en marcha estrategias de carterización de clientes.

¿Qué aporta esta gestión carterizada de los clientes? Principalmente es un modelo que
ayuda a la consecución de los objetivos de negocio al favorecer:

1.- El mantenimiento.

2.- La vinculación.

3.- La reactivación de inactivos.

4.- La captación.

Una óptima gestión de la cartera cubrirá las siguientes etapas:




“Caja Murcia es una entidad que ha sido pionera en implantar un modelo de gestión
carterizada de clientes. Llevamos ya varios años perfeccionando el modelo lo que nos está
ayudando a consolidar nuestro modelo comercial y de cara a 2009 los objetivos básicos de la
carterización son:
Que al menos el 75% del negocio a diciembre de 2008 esté “gestionado” por un titular
de cartera.
Incrementar la vinculación con los mejores clientes y que esta gestión sirva de apoyo
para el blindaje y retención de los mismos y para la consecución de los objetivos de las
oficinas.
Dinamización de la gestión comercial con base en los clientes más importantes”.
Joaquín Cánovas, Director General Adjunto de Caja Murcia

Traslademos ahora los conceptos que hemos visto anteriormente a la gestión de los equipos
de personas que se nos han asignado, a la “cartera de profesionales” con la que cada
manager/directivo tiene que trabajar.

Un buen directivo no se distingue sólo por las cosas que hace sino, sobre todo, por cómo
las hace. Así las funciones a la hora de dirigir personas deberían alcanzar (modelo
relacional) aspectos como:

1.- Generar relaciones de confianza.

2.- Comunicar eficientemente.

3.- Proporcionar apoyo.

4.- Asegurar un seguimiento adecuado.

5.- Fomentar la implicación y el compromiso.

6.- Desarrollar profesionalmente al equipo.

7.- Favorecer el equilibrio integral de cada persona.

Hagamos una reflexión sobre el “CÓMO”.

Desde nuestro punto de vista no valdría con desarrollar las funciones y tareas que la
organización establezca a la hora de dirigir personas sino que además sería conveniente fijar
un “estilo” de dirección. Igual que con la gestión de clientes las organizaciones fijan sus
valores/decálogos/… deberíamos hacer lo mismo con los comportamientos que queremos de
nuestros “líderes”. No se nace sabiendo gestionar personas, como no se nace sabiendo
gestionar clientes; sin embargo las organizaciones dedican un buen número de horas a
enseñar a los gestores a gestionar clientes pero muy pocas a enseñar a sus directivos a
dirigir a sus equipos.

¡Dime cuál es la calidad de tus directivos y te diré el futuro de tu organización!




“Los valores de Multicaja se empezaron a diseñar precisamente en unas jornadas del Comité
de Dirección que organizó tatum. En esta sesión de trabajo discutimos en un debate muy
profundo durante prácticamente dos días hasta que definimos cuáles iban a ser los valores
de la nueva entidad: honestidad, crítica de servicio, espíritu de superación, eficiencia y
humanismo”.
“Empezamos en 2006 con un análisis de clima laboral donde detectamos unos problemas
fundamentalmente de comunicación, integración, participación y económicos... Después de
ese análisis hicimos otra encuesta sobre 150 profesionales para que nos dijeran donde
deberíamos trabajar. En ella percibimos que uno de los elementos fundamentales que nos
pedían eran los temas relativos a la conciliación. Dicho y hecho, nos pusimos a trabajar en el
tema de la conciliación de la vida profesional y familiar”.
José María Jiménez, Director General de Multicaja

7. Gestión de la Experiencia

Diferenciarse de la competencia y lograr la recurrencia en la compra y la fidelidad del cliente
es objetivo de todas las empresas, miremos el sector al que miremos.

El “marketing experiencial”, concepto también conocido por “marketing emocional” o
“marketing de sensaciones”, supone la puesta en marcha de una novedosa estrategia para
poder diferenciarse de la competencia cuando parece que todo está inventado.

Si una empresa quiere adoptar este enfoque experiencial dentro de su modelo de marketing
deberá tener en cuenta que además de un proveedor de productos y servicios deberá
convertirse en un proveedor de experiencias, especialmente de experiencias dignas de
ser contadas.

Cuando se habla de experiencia nos estamos refiriendo a que en cada contacto que el cliente
tenga con la empresa, debe percibir aspectos concretos, debe sentir, debe pensar y formarse
actitudes, debe sentirse partícipe, integrado, único… La clave es cuidar al máximo cada
“momento de la verdad”, cada contacto de valor con la empresa, lo que mejorará el
vínculo emocional de los clientes; “lo que encuentra al relacionarse con la compañía
difícilmente lo encontrará en un competidor”.

Las formas y comportamientos que ofrece cada una de las personas que presta el
servicio, el “cómo” somos tratados es un elemento clave en la experiencia como clientes. Por
ello es necesario capacitar a las personas dotándolas de los conocimientos, aptitudes y
habilidades necesarias para prestar a cada cliente una experiencia única en cada momento
de la verdad.



Lo primero que debe analizarse en detalle es cada uno de los momentos de la verdad
identificando el “recorrido del cliente”. Una vez que hemos marcado cada una de las fases
de ese recorrido deberemos marcar el nivel de expectativas que tendrá el cliente
(normalmente aplicando técnicas de investigación de mercados) para, posteriormente, fijar
los estándares de calidad que se van a aplicar y finalmente los detalles de excelencia que
pueden convertir ese momento en una experiencia digna de ser contada.

Ha llegado la hora de EMOCIONAR

“La idea es que nuestras oficinas “canchas” autogestionen sus actividades con zonas en las
que puede tener sentido llevar a cabo unas actividades y otras muy diferentes. Además
tienen espacios preparados para la lectura, para tomar un café, para navegar por Internet.
Hay una zona dedicada exclusivamente a “tú eliges tú decides”, donde nuestros clientes
pueden acceder a través de pantallas táctiles a los diferentes proyectos para consultarlos,
cambiarlos, etc.”
“Hay un programa de formación que nosotros llamamos “meta cantera” en el que nuestros
empleados lo que hacen es vivir experiencias que luego van a ayudarles en la relación con
los clientes”.

José Miguel Abizu, Director de Marketing Adjunto de Caja Navarra

¿Tienen las empresas que emocionar y ofrecer una experiencia diferencial de
empleo a sus profesionales? Deberían, ya que cada día más empresas están compitiendo
por menos profesionales cualificados, más organizaciones compitiendo por un talento
cada vez más escaso.

Al igual que ocurre con los clientes, los profesionales se han vuelto más exigentes, por lo
tanto es necesario crear una oferta global que cubra todas sus expectativas y necesidades
de en sus diferentes ámbitos y en sus diferentes facetas, para conseguir una mayor
vinculación con el proyecto empresarial. El entorno de trabajo debe ser inspirador por lo que
es necesario construir una Experiencia de trabajo DSC: “Digna de Ser Contada” que
ayude a que los profesionales den lo mejor de ellos mismos.

Los principales ejes sobre los que construir una experiencia de trabajo son los siguientes:

1.- Relación del profesional con su tarea.

2.- Relación del profesional con el proyecto.

3.- Relación del profesional con sus jefes.

4.- Relación del profesional con sus compañeros.

5.- Relación del profesional con su entorno.



En el momento actual la conciliación de la vida profesional y familiar es uno de los
elementos que abren una oportunidad única de poder configurar experiencias de trabajo
diferenciales.

En esta línea hay una iniciativa que hoy por hoy es diferencial, y que ofrece una garantía a
los profesionales que se acercan a las empresas: el certificado de Empresa
Familiarmente Responsable. (Para profundizar más ver el informe “El Compromiso en el
sigos XXI se escribe con C de Conciliación -
http://www.tatum.es/publicaciones_consultapublicacion.asp?pmid=476 )


“Una entidad financiera de primer nivel está poniendo en marcha unos cursos que incluyen
temas de salud, de bienestar, en balnearios, y spa, y la experiencia les está resultando
fascinante. Es normal. Los directivos están acostumbrados a ir a cursos de herramientas,
habilidades directivas o de negociación y de repente les invitan a un curso donde les están
enseñando muchas cosas en un spa. Donde se les trasmiten los conceptos de una forma
muy cuidadosa”.
Roberto Martínez, Director de la Fundación Masfamilia



SOBRE TATUM

tatum es una compañía de consultoría que viene operando desde 1996 en el mercado
español y en el latinoamericano, y cuya misión es colaborar con las empresas en la
consecución de sus objetivos de negocio, ofreciendo soluciones integrales en:

Los procesos comerciales y de marketing, mediante el análisis de las claves para
lograr el éxito, dibujando las estrategias necesarias para conseguirlo, diseñando e
implantando programas para las redes comerciales, ayudando a aprovechar al
máximo el canal de Internet, y mediante la construcción de modelos para la
captación, gestión y fidelización de clientes.

El desarrollo de las personas encaminadas a formar y motivar equipos, entrenar
habilidades comerciales, desarrollar habilidades directivas y dinamizar los comités de
dirección en la orientación al negocio, combinando técnicas presenciales, online,
multimedia, juegos, coaching y outdoor training.

Desde 2001, tatum viene realizando una serie de informes sobre las siguientes temáticas:

Informes tatum personas Informes tatum de Internet

Informes tatum sector financiero Informes tatum sector seguros

Estos informes están disponibles de forma gratuita a través
de nuestra web www.tatum.es

Si desea enviarnos sus comentarios o solicitarnos más información respecto a estos Informes
o respecto a los servicios de tatum, hágalo a través de:

902 01 31 91 // (+34) 91 598 39 00

marketing@tatum.es // www.tatum.es


Estudio tatum. oct2011

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