Gestión de las alianzas / Alianzas para la Innovación

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Gestión de las Alianzas
INDICE
Alianzas Estratégicas..................................................................................................3
Introducción ....................................................................................................................3
Elementos de una Alianza Estratégica...............................................................................5
Porque fallan las Alianzas Estratégicas..............................................................................7
El rol de la Alta Dirección..................................................................................................9
10 preguntas para que la Alianza Estratégica sea exitosa.................................................10
¿Qué parte del negocio se puede realizar mediante alianzas? .........................................12
Pasos para crear una alianza. .........................................................................................14
Alianzas o coaliciones de empresas privadas de Responsabilidad Social. .................17
Definición......................................................................................................................17
Razones por las que pertencer........................................................................................19
Beneficios......................................................................................................................20
Funciones clave de las coaliciones y su impacto: .............................................................21
Herramientas utilizadas por las coaliciones:....................................................................21
Conclusiones..................................................................................................................23
El futuro ........................................................................................................................24
Alianzas para la Innovación: Impulsando el cambio a través de Alianzas Empresa /
ONG.........................................................................................................................27
Introducción ..................................................................................................................27
Alianza para la innovación..............................................................................................29
Características de las Alianzas para la Innovación..............................................................31
Activos que aportan las ONG..............................................................................................34
Beneficios de las alianzas ...................................................................................................36
El futuro de las Alianzas para la Innovación ....................................................................38

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Alianzas Estratégicas
Introducción
En todo el mundo, los líderes de organizaciones de los tres sectores reconocen cada vez
más la necesidad de gestionar más allá de los muros de su propia organización mediante
el desarrollo de alianzas que potencien los puntos fuertes comunes de sus participantes.
Los desafíos a los que se enfrenta nuestra sociedad no se pueden acometer por una sola
organización. Las alianzas estratégicas son la relación de cooperación entre dos o más
organizaciones que van desde compartir información e investigación hasta las joint
ventures donde, dos o más organizaciones, se asocian para proporcionar acceso a los
mercados locales y a los canales de distribución. En términos generales, las alianzas
estratégicas proporcionan un beneficio mutuo que ayudan a las empresas a desarrollar
nuevas competencias y ser más competitivas.
En muchos casos, las competencias esenciales de la empresa no serán suficientes para
resolver los problemas diversos y contrapuestos de las diferentes partes interesadas. Por
lo tanto, las empresas tendrán que identificar a socios creíbles y desarrollar alianzas
estratégicas que aporten conocimientos y habilidades complementarias a estas relaciones.
Uno de los modelos más populares de alianzas que las empresas han utilizado para
cumplir con su responsabilidad social es la concesión de donaciones a organizaciones sin
fines de lucro para la ejecución de proyectos sociales.
Algunas empresas han comenzado a desarrollar alianzas, relaciones más equitativas y
estratégicas que se esfuerzan por beneficiar a ambas partes, como la certificación de
producto, compartir recursos humanos (voluntariado empresarial) o proyectos de
desarrollo comunitario.

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En este tema hablaremos de una alianza especial en la RSE y es la alianza de la empresa
con las ONGs. El uso de estas alianzas es esta viendo como un elemento importante
importante para la adquisición de nuevas destrezas o habilidades críticas necesarias para
las iniciativas de RSE exitosas y mejorar la credibilidad de la empresa.
Estas alianzas son necesarias debido a que muchas empresas no cuentan con toda la gama
de habilidades que necesitan para hacer sus programas de RSE de forma exitosa y carecen
de credibilidad a los ojos de algunos stakeholders.
Starbucks ha desarrollado alianzas estratégicas con organizaciones ambientales creíbles
en un esfuerzo por certificar sus productos. Estas alianzas proporcionan las competencias
externas y la credibilidad necesarias para que el programa de certificación sea un éxito.
Starbucks participa en un programa de certificación diseñado para hacer de su café el
producto de elección para los consumidores preocupados por cómo se trata a los
pequeños productores de café en los países en desarrollo. Starbucks se ha asociado con
TransFair EE.UU., una organización sin fines de lucro que proporciona la una
certificación independiente de productos de Comercio Justo. Para recibir la certificación,
el café debe obtenerse de los productores de café que están inscritos en el programa de
comercio justo. El programa ayuda a organizar a los agricultores en cooperativas y
vincularlos a los exportadores de café que ofrecen créditos asequibles y garantizan una
prima sobre el precio internacional vigente en el mercado de café. Como resultado, el
programa de comercio justo aumenta los ingresos de los pequeños productores de café, y
les permite pagar la atención básica de salud, vivienda y educación para sus hijos.
¡

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Elementos de una Alianza Estratégica
Los riesgos nunca han sido mayores. El capital es escaso, la gestión está bajo presión y
el talento escasea. La difícil situación económica obliga a los participantes a realizar una
gestión eficiente de la relación.
 ¿Con qué frecuencia la negociación de
una alianza se estanca, tarda más de lo
previsto y al final es más difícil ponerla
en práctica lo que se esperaba?
 ¿Por qué se ven muy bien sobre el papel,
pero rara vez se obtienen los resultados
esperados en la práctica?
 ¿Por qué los objetivos estratégicos se olvidan en el calor de la "batalla"?
Es tiempo de replantear y buscar una nueva perspectiva sobre la gestión y estructuración
estratégica de una alianza.
Alianza Estratégica: Una alianza estratégica implica alguna forma de acuerdo formal
entre dos (una alianza bilateral) o más partes (una alianza en red) que acuerdan compartir
tecnologías, finanzas, habilidades, información u otros recursos en el búsqueda de
objetivos comunes.
Dado que existen infinidad de formas y posibilidades distintas, se define la “alianza
estratégica” por la posesión de estas condiciones:
1. Las organizaciones se unen para conseguir unos objetivos establecidos
previamente, permanecen independientes una vez conseguidos los objetivos.
2. Una situación win-win. Las organizaciones comparten los beneficios de la
alianza y controlan determinadas tareas asignadas.

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3. Una visión común que tenga en cuenta los objetivos individuales y mutuos de
cada organización.
4. Las organizaciones contribuyen en algún área estratégica y comparten recursos.
En una encuesta a los CEO realizada por PWC en el
2009 el 75% valoraban las alianzas com muy
importantes o críticas para su negocio.
En esta misma encuesta se indicaba que las alianzas estratégicas se suelen centrar en dos
áreas:
 Crecimiento de ingresos: a través del acceso a
o la propiedad intelectual (por ejemplo, tecnología, marcas, reputación,
sistemas de pago)
o los clientes (por ejemplo, la entrada en nuevos mercados geográficos o
demograficos)
 Compartir costes y riesgos: por ejemplo, para reducir los costes (compartir
plataformas) o lanzar nuevas plataformas a menudo arriesgadas (por ejemplo,
móviles o IP).
Factores que inciden en las Alianzas Resultado
Aumento de la necesidad
de establecer alianzas.
Nuevas fuentes de crecimiento de ingresos
Estrategias de aversión al riesgo
Restricciones financieras
Nuevas formas de estructurar las
alianzas.
Re-evaluar perspectivas y roles
Convergencia
Movilidad sectorial del talento
Fracasos en alianzas anteriores

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Del 60-70% de las alianzas corporativas fallan en lograr sus
objetivos. (Harvard Business Review)
Las alianzas fallidas son una fuente de perdida de tiempo y dañan las
relaciones con grupos de interes de la compania, la reputación y la
gente. A continuación se exponen los problemas más comunes en
una alianza.
Porque fallan las Alianzas Estratégicas
o En la Estrategia
o La falta de claridad en porqué una Alianza es el vehículo apropiado para
alcanzar los objetivos propuestos. Evaluación inadecuada de las opciones
estratégicas
o Elección de socios equivocada. Falta de tiempo dedicada a la identificación
y selección de los socios.
o Los términos de la propuesta de la alianza no tienen relación con el valor de
los activos involucrados.
o Los indicadores clave de rendimiento (KPI) no se han expresado con
suficiente claridad.
o Los roles, objetivos y recompensas no son claras en la alianza.
o En la estructura
o Excesiva atención al detalle. Mientras que establecer un marco para la
resolución de problemas podría generar más valor que detenerse en los
detalles que puede burocratizar la relación.

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o Falta de concreción y definición del equipo de la alianza. No está claro quién
ostenta la dirección de la alianza dentro de la organización, provocando
confusión, retrasos e ineficacia.
o Cuestiones clave fiscales, legales o contables se descuidan y se convierten
en oportunidades de ahorro de costes pérdidas o en riesgos de
implementación en fases posteriores, no tener plenamente en cuenta las
implicaciones de las condiciones financieras, legales y contables en los
acuerdos de la alianza.
o En la negociación
o Los términos de la relación no tienen en cuenta acontecimientos o factores
que podrían influir en la relación.
o Las negociaciones llevan demasiado tiempo descuidando la gestión y en
detrimento de otras prioridades.
o El proceso de negociación carece de estructura y los niveles de autoridad
poco claros. Convirtiendo el proceso en excesivamente complejo
o Una cuestión fiscal, legal o de contabilidad demora o bloquea la negociación
en el último minuto.
o En la implementación
o Falta de confianza. a menudo como resultado de múltiples malentendidos y
frustraciones, lo que hace plantearse el por qué se ha seleccionado este socio
en el primer lugar.
o Callejón sin salida. Hay una necesidad de compartir información y visión
para avanzar, pero la preocupación de que esto puede dar lugar a que la otra
parte se aproveche lleva a no compartir.
o Retrasos. Como consecuencia de la inadecuada transferencia de la
información entre los diferentes equipos de la asociación.

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o Incertidumbre. Están mal definidos los procesos y roles a la hora de toma
decisiones, por ejemplo mandos intermedios que toman decisiones de
consejo de administración, ya que no han comprendido plenamente las
consecuencias de ciertas decisiones operativas.
o Fuera de control. Inexistencia de controles de vigilancia ni en la Alianza ni
en las organizaciones involucradas
o Ineficiencia. Duplicación de estructuras
o Decepción. Resultado no coincide con las previsiones
El rol de la Alta Dirección
Así como las estrategias competitivas de los socios determinan el proposito ylos objetivos
de la alianza, la Alta Dirección de las empresas participantes definen el contexto y el
tenor de las relaciones.
La Alta Dirección que ve la alianza como una respuesta “ad hoc” a necesidades
transitorias del mercado, tienen la tendencia a no participar en la dirección y gestión de
la alianza, delegando esta tarea a los gerentes o mandos intermedios designados a tal
efecto. Esta es una decisión inteligente sólo en aquellos casos en que una alianza sea
verdaderamente temporal o que no tenga relevancia para los objetivos estratégicos a largo
plazo de a empresa.
La participación de la Alta Dirección es crucial para el éxito de una alianza. Idealmente,
esta involucración debería tomar la forma de contactos personales frecuentes a los efectos
de entender y evaluar la evolución de la alianza.

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10 preguntas para que la Alianza Estratégica sea exitosa
• La alianza es importante en sí misma, pero también debe verse en el
contexto de la estrategia global de la empresa. ¿Existen sinergias no
desplegadas u objetivos contradictorios?
• El ajuste cultural es tan importante como el ajuste financiero y amenudo se
pasa por alto. Sea sensible a las diferencias culturales - ya sea entre
organizaciones, sectores o países. Los "temas blandos" son a menudo los
más difíciles de abordar, pero los más lucrativos cuando se acierta.
• Acuerdo sobre algunos principios básicos: Los principios básicos deben
decidirse en el proceso de creación de la alianza. Éstos serán la base sobre
la que se construirá la alianza.
• Identificar los aspectos más dificiles de la relación y su gesitón y priorizar
esfuerzo en esa dirección. No quedarse en la zona de confort.
• Identificar el mejor socio: Identificar qué tipos de socios aportarían un valor
añadido y explorar la variedad de opciones a través de los contactos
existentes o mediante la búsqueda de otros nuevos.
¿De qué manera encaja la Alianza en la estrategia global de la empresa?
¿Está operando en la zona de confort?
¿La Alianza tiene un lugar en los corazones y mentes de sus socios?
¿Conoce bien a su socio?

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• Anticipar y evaluar la propuesta de valor de su socio, es buen adentrarse en
su cabeza. Esto ayudará a evitar sorpresas y permitirá una solución que
funcione para ambas partes.
• Todas las empresas reaccionan a los indicadores de rendimiento, por lo que
es importante que ambas partes están de acuerdo en qué medir y cómo
medirlo
• Los analisis y evaluaciones te confieren confianza en el proyecto, agilidad y
sensibilidad a las diferencias culturales y de enfoque, evitando
malentendidos. Recuerda, sin embargo, no entrar en modo de análisis /
parálisis, ya que el impulso es fundamental
• la elaboración de la propuesta de una manera positiva y constructiva
establece una gran diferencia. Nunca utilizar el tómalo o déjalo-
• Siempre plantear las preguntas o cuestiones que han surgido a partir del
análisis y la preparación que se ha realizado. El camino trillado permite una
solución más fácil para todas las partes.
¿Has definido y controlado los KPI de la Alianza?
¿Cuánto análisis y evaluación estás haciendo?
¿Estas siendo constructivo en tus negociaciones?
¿Cuántas preguntas sin respuesta tienes?

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• Establecer un procedimiento para revisar los pasos en el proceso de
negociación y la aplicación de un procedimiento para dirimir la
controversia. Evita la posibilidad de litigios y abre nuevas posibilidades,
desafíos y posibilidades de superación.
• Comunicar los beneficios a lo largo del camino ayuda a mantener el impulso
y el aumento de apoyo dentro de las empresas socias. También mantiene el
ánimo cuando los tiempos se ponen difíciles.
¿Qué parte del negocio se puede realizar mediante alianzas?
Es importante que las empresas se centren en
las áreas en las que realmente ofrecen valor
para sus stakeholders. Si la empresa puede
convertirlascompetenciasen valorparael
cliente, y lo puede hacer a un coste
relativamente bajo, entonces es mejor
mantener estas competencias. Pero si las
competencias que aportan valor a los
clientes tienen un alto coste Ay existe otra
empresa que pude hacerlo de forma más
eficiente, entonces tiene sentido buscar un socio. Se ilustra en el gráfico.
 Los componentes del producto o servicio con un valor para el cliente bajo y bajo
coste (por ejemplo, el embalaje) se pueden comprar.
¿Estás preparado para desacuerdos?
¿Qué apoyo tienes de las diferentes partes interesadas?
COSTES
Valor para
el consumidor
ALTO
BAJO
BAJO ALTO
UTILIZAR COMO
ARGUMENTODE
VENTA
EXTERNALIZAR
COMPRAR ELIMINAR

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 Los componentes de alto valor al cliente, pero de coste relativamente bajo sin
duda deben ser desarrollados y suministrados por la propia empresa. Por
ejemplo, ahora mismo, no tendría sentido para Apple que la interfaz de usuario
de sus iPods y iPhones fuese desarrollada por terceros.
 Los componentes de valor para el cliente bajo y alto coste debe ser, en lo
posible, eliminado del producto o servicio. A modo de ejemplo: una garantía de
diez años en un reloj que la mayoría de los clientes sustituyen en cinco años.
 Paraloscomponentescon un altovalor parael cliente y altos costes, vale lapena
buscar un socio: este puede ser capaz de producir o distribuir el componente
más barato, y por lo tanto puede ofrecer el mismo valor a menor precio.
Para introducir nuevas competencias en la organización, en general, hay cuatro
opciones para elegir:
 Invertir en la formación del personal o la contratación de las personas y recursos
adecuados para el desarrollo de la competencia buscada.
 Mediante la externalización de estas actividades a otros actores que cuentan
con las competencias adecuadas. Pero entonces la pregunta es, ¿pueden
hacerlo lo mismo sus competidores?, ¿Por qué no lo han hecho?
 La adquisición de una empresa que tiene las competencias buscadas ( posición
en el mercado, productos adecuados...)
 Formar una alianza compartiendo conocimientos y recursos.
La elección dependerá de una serie e condiciones previas:
• Tiempo disponible para llevar un nuevo producto al mercado;
• El grado de inversión necesario
• El grado de riesgo aceptable.

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Dadas las condiciones del mercado, una alianza con una parte complementaria, puede
ser preferible. Se obtinen las competencias buscadas de inmediato, el importe de la
inversión es a menudo limitada y normalmente menor a la inversión en competencias
o la adquisición de una empresa y el riesgo de la actividad es compartido.
Los mejores resultados de la colaboración es cuando ambas partes contribuyen
elementos únicos, tales como:
• Distribución geográfica;
• Conocimiento del producto;
• Eliminación de los riesgos;
• Facilidad en la financiación.
Una alianza también tiene sus inconvenientes: significa que la empresa es dependiente
del desempeño del socio. Esto exige una cuidadosa selección de los socios, la confianza
mutua y un contrato sólido, además hay que compartir los ingresos. La tarea es
aumentar el tamaño de la tarta, en lugar de obtener un pedazo más grande de ella.
Pasos para crear una alianza.
Normalmente la empresa ya posee la mayoria de las competencias o recursos
necesarios, o estas se pueden desarrollar con relativa facilidad.
La divergencia con las competencias que la empresa necesita ayudan a definir la
contribución del futuro socio. Este es el primer paso para la selección de socios, en el
OBJETIVOS
METAS
COMPETENCIAS
PROPIAS
COMPETENCIAS
NECESARIAS
SELECCIÓN
DE SOCIO
ACUERDO
COLABORACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
COLABORACIÓN

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que se determina que socio ofrece el mejor potencial para establecer una colaboración.
Esto debería conducir a la selección de varios candidatos para una asociación.
El siguiente paso es la elaboración de un acuerdo para formalizar la colaboración. La
puesta en práctica de la colaboración requiriendo atención.
• Competencias: Tan pronto como se haya establecido qué competencias posee
la empresas y las que necesita, se puede considerar, tal y como hemos
hablado, en invertir en formación y recursos o bien la externalización o
establecer una alianza. El resultado de esta deliberación depende de la
medida en que ese conocimiento o los recursos van a aportar valor al
consumidor, a los costes asociados a la decisión, es decir si la decisión va
a ayudar a consolidar la posición única en el mercado.
• En la fase de selección de socios, es necesario determinar con qué organización
se puede conseguir la mejor colaboración. Los tres criterios de busqueda
más importantes son:
o Modelo de negocio: ¿Qué organización posee las competencias
que me faltan para tener éxito en el mercado? ¿Qué más hace la
organización? ¿Existe un solapamiento en las actividades o es un sector
completamente diferente?
o Bases: ¿Esta dispuesta a entrar en una alianza? ¿Se adaptan las
estrategias? ¿Podemos llegar a un acuerdo de la estructura de la alianza?
o Equilibrio entre los socios: ¿Cúal es la primera impresión, hay feeling?
¿Tiene el candidato una cultura, valores y prioridades comparables?
¿Hay margen para la confianza en esta colaboración? ¿Mantengo
suficiente influencia en esta colaboración, es posible preservar el
carácter de mi empresa?
o Competencias complementarias:

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 El conocimiento debe tener relación con los conocimientos ya
disponibles dentro de la empresa. Si hay demasiada distancia
entre el conocimiento de las dos compañías, o los métodos de
trabajo, entonces será difícil establecer una colaboración exitosa.
 El alcance de las dos empresas debe ser lo suficientemente
distinto para evitar que una se cruce en el camino de la otra
• Un paso esencial en el proceso de formar la alianza es la elaboración de un acuerdo
de colaboración o acuerdo de asociación.
En este acuerdo los socios definen cómo quieren trabajar juntos, por
cuánto tiempo y cómo se dividirán los ingresos y gastos. En la etapa
de selección de socios, una de las preguntas es si las estrategias de
cada uno de los socios permiten un modelo de negocio con el gobierno
compartido y dependencia a largo plazo. ¿Cómo está estructurada la
empresa asociada y cómo se posiciona la alianza? ¿Esta el socio de acuerdo con los
aspectos clave del contrato y con aspectos no negociables?
Una parte del proceso puede ser para llevar a cabo una “due diligence”. El propósito
de esta investigación es confirmar la validez de los supuestos que subyacen en la
colaboración, tales como:
o ¿Los derechos y la propiedad de la tecnología que se va a utilizar han sido
comprobados?
o ¿ Son precisos los datos que se ofrecen relativos al número de clientes o
a canales de distribución ?
o ¿Tiene el candidata una posición financiera lo suficientemente robusta
para cumplir con sus obligaciones?

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Alianzas o coaliciones de empresas privadas de Responsabilidad
Social.
Definición
Hablamos de Alianzas o Coaliciones impulsadas por empresas privadas con el objetivo
de movilizar recursos de las empresas para hacer frente a retos y desafios de ESG
(Environment, Social, Governance)
Se definen por tanto estas colaciones como: Organizaciones independientes sin fines
de lucro, compuestas principalmente o exclusivamente por empresas, que tienen un
consejo de administración compuesto predominantemente por empresas y que estan
financiadas principalmente por empresas privadas y cuyo propósito específico es
promover la práctica responsable de los negocios.
Se estima que actualmente hay más de 100 organizaciones generalistas que
promueven la RSE y al menos 30 de ellas consideradas como influyentes.
El número de alianzas privadas de RS aumenta en los 90 debido a una combinación de
factores:
• El colapso del comunismo en Europa oriental y central y la consiguiente apertura a
la economía de mercado. Organizaciones como International Business Leaders
Forum (IBLF) y otros grupos privados promueven la democracia y la economía de
mercado.
• La creciente conciencia de los retos medioambientales a los que se enfrenta el
mundo. World Business Council for Sustinable Development (WBCSD)

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• La aparición de una generación de empresarios con conciencia social que
establecieron iniciativas a las que se integraron empresas y redes de mayor tamaño.
Business for Social Responsability (BSR). Instituto Ethos
• Mayor conciencia de los responsables políticos mundiales y líderes de negocios que
para sostener la legitimidad del comercio global había una creciente necesidad de
las empresas de adoptar principios universalmente reconocidos en las áreas de
derechos humanos, laborales y mediambientales. Esto llevó a la creación del Pacto
Mundial de Naciones Unidas.
Para finales del siglo XX la cobertura geográfica de las coaliciones Responsabilidad
Corporativa lideradas por empresas se habían extendido de forma espectacular
Ilustración 1: Fuente Corporate Responsability Coalitions
(David Grayson y Jane Nelson)
El foco de la creciente cantidad de coaliciones también comenzó a evolucionar.
Comenzó a cambiar el énfasis desde la filantropía corporativa y la acción social a los
impactos ambientales, sociales y económicos de las propias empresas. Preocupandose
de cómo las empresas se comportan de sus actividades principales en el mercado, en el
lugar de trabajo y con el medio ambiente, así como en la comunidad donde desarrollan
sus negocios.

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Este cambio se debio a factores interrelacionados:
• Una serie de campañas públicas en contra del desempeño social y ambiental
de empresas bien conocidas. Campañas contra Shell, Nike, Monsanto,
Mars,Hersey…
• Un creciente reconocimiento de la falta de coherencia y alineamiento
interno. Reconocimiento por parte de estas coaliciones que no podían
afirmar que eran responsables si estaban haciendo inversiones en la
comunidad y en actividades filantrópicas y a la vez tener impactos sociales
o medioambientales negativos a través de sus actividades de negocio
• Una serie de escandalos de gobierno corporativo. Enron, WoldCom,
Parmalat.
Razones por las que pertencer
• Si no se abordan, las desigualdades sociales pueden dañar negocio
• La Responsablidad Corporativa es la contrapartida por menos
gobierno
• La Responsabilidad Corporativa es parte de la licencia social para
operar en ciertos mercados
• Lapertenenciaa unacoalición demuestran el compromisopúblicode
una empresa con la Responsabilidad Corporativa
• Permite a las empresas miembro identificar, comparar y compartir
las buenas prácticas en Responsabilidad Corporativa
• Las coaliciones crean plataformas para el diálogo con las empresas
frente a retos Responsabilidad Corporativa compartidos.
• Ser miembro activo de una coalición creaoportunidades de liderazgo

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• Las empresas pueden utilizar su participación en una coalición para
pedir colaboración a otras empresas y otros grupos de interés para
hacer frente a un problema que la empresa quiere abordar, pero es
incapaz de hacerlo por sí sola.
Beneficios
• Las coaliciones permiten identificar las “buenas prácticas” que
funcionan en las empresas. Si bien existen ONGs o consultorias y
academicos tratan estos temas, muchas veces son teoricos o bien no
puden no ser tan neutrales.
• Las coalicionespueden ofrecer un espacio neutral y seguro, donde las
empresas pueden discutir sus retos de sostenibilidad y experimentar
con posibles soluciones. Los gobiernos, las ONGs e incluso los
académicos lo tienen más dificil para ser capazes de crear este tipo
de espacios seguros para conversaciones honestas y
experimentación.
• A las coaliciones a menudo les resulta más fácil adherir compromisos
y movilizar recursos de empresas, sobre todo cuando los gobiernos
carecen de apoyo popular o incluso un mandato para hacerlo.
• Las coaliciones pueden hacer surgir ideas innovadoras y ambiciosas
sobre cómo animar a las empresas más responsables o comprometer
a otras para buscar soluciones a cuestiones sociales difíciles desde
una perspectiva empresarial.
• Las Coaliciones, en particular los que están operando en las que
participan los altos directivos, son capaces de convocar a sus líderes
con una velocidad y acceso que pocos gobiernos, ONG o iniciativas-
multistakehoders podrían igualar, debido a la profundidad de sus

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relaciones personales y a la suposición de que las coaliciones van a
priorizar los intereses de las empresas miembros.
Funciones clave de las coaliciones y su impacto:
o Sensibilizar y explicar los beneficios para la empresa de la RSE “business
case”
o La identificación y difusión de buenas prácticas
o Asesorar y fomentar la capacidad de las empresas
o Implantar programas sobre el terreno
o Crear alianzas entre sus propios miembros
o El establecimiento de normas, herramientas y la difusión de estas
o La promoción de una agenda pública
El impacto de las coaliciones en tres áreas principales:
• Su eficacia en la sensibilización y concienciación de la responsabilidad social
• Su eficacia en ayudar a las empresas individuales en integrar las prácticas
empresariales responsables en sus estrategias y operaciones de negocio.
• Su eficacia en conseguir un impacto a gran escala y sistémico en la difusión y la
institucionalización de responsabilidad corporativa más allá de los pioneros y
empresas líderes.
Herramientas utilizadas por las coaliciones:
Para ayudar a crear conciencia y crear un entornopropicio para la responsabilidad social
en los miembros de las coaliciones estas utilizan una variedad de herramientas que
incluyen: premios de excelencia , estudios del caso , índices de rendimiento empresarial
, benchmarking, comisiones, grupos de trabajo de los principales líderes empresariales
para examinar los nuevos retos empresariales y el mentoring de los nuevos miemboros
por empresas con experiecia.

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En cuanto a las buenas prácticas en responsabilidad corporativa, las coaliciones
también emplean diversos enfoques . Estos incluyen contar con expertos externos del
mundo académico o de consultorías , la adaptación del trabajo realizado por otras
coaliciones de responsabilidad empresarial , el apoyo a grupos de líderes empresariales
para descubrir buenas prácticas emergentes en los negocios y cuáles son sus propias
experiencias en sus empresas, el establecimiento de grupos de trabajo, el intercambio
de material de buenas prácticas identificadas a través de premios , índices y estudios de
caso.
Sigue existiendo un claro potencial para una mayor identificación y difusión de buenas
prácticas compartiendo estas experinecias entre las distintas coaliciones.
Algunas coaliciones:
• Business for Social Responsability (BSR)
• CSR Europe
• Forum Empresa
• World Business Council for Social Repsonsability
Coaliciones e iniciativas Multi-stakeholder que promueven la Responsabilidad Social
En España:
• Forética
• Club de Excelencia en Sostenibilidad
• Empresa y Sociedad
• Fundación Entorno-BCSD España

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Conclusiones
Las coaliciones han sido uno de los principales actores en la difusión de las beneficios
de la RSE en el ámbito empresarial, a traves de publicaciones conferencias,
presentaciones, casos, cobertura en los medios de comunicación y cada vez más a
traves de los medios sociales. Las conferencias anuales de BSR o Ethos atraen cada año
a más de 1000 participantes, varios miles de publicaciones diferentes que han sido
originados por estas coaliciones de empresas líderes.
Una serie de coaliciones han sido capaces de crear plataformas para que lideres
empresariales actuen como promotores y defensores de la responsabilidad
empresarial, no sólo dentro de sus propias empresas y sectores de la industria, sino a
un público más amplio.
Las coaliciones ayudan a empresas individuales a integrar prácticas empresariales
responsables y la sostenibilidad en sus estrategias de negocio, operaciones, gobierno
corporativo y la rendición de cuentas, a traves de modelos estratégicos o planes de
trabajo en materia de responsabilidad corporativa y sostenibilidad que posteriormente
han sido utilizados por miles de empresas. Ejemplo de ello son CSR Europe 2020
Las coaliciones han desarrollado una amplia variedad de guías prácticas, marcos y
herramientas para ayudar a los ejecutivos de las empresas a desarrollar políticas de
responsabilidad corporativa, sistemas de gestión, incentivos, métricas y procesos y
mejors prácticas para la presentación de informes.
También han codificado y difundido buenas prácticas a través de una variedad de
herramientas de evaluación comparativa, estudios de casos. En algunos casos, han
proporcionado servicios de asesoramiento y asistencia técnica para ayudar a las
empresas a encontrar soluciones a los problemas sociales difíciles.
Las coaliciones han tenido un importante y creciente impacto, en el apoyo a soluciones
sistémicas, y transformadoras, proporcionando plataformas para que las empresas

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trabajen conjuntamente sobre un tema específico o un conjunto de temas, y en algunos
casos también permite a las empresas, gobiernos y organizaciones de la sociedad civil
trabajar juntos. Estas platafomas de acción colectiva son capaces de aprovechar más
los recursos, las habilidades, la influencia y la atención política para atender
determinadas prioridades sociales, económicas y ambientales
El futuro
A pesar de estos avances que ha habido, existe una creciente evidencia de que el
liderazgo por parte del sector privado ha sido demasiado superficial, a pequeña escala
,demasiado poco para tener el impacto que se necesita para impulsar el crecimiento
más responsable, sostenible e integrador.
Demasiado superficial, casi cada mes un nuevo escandalo empresarial sale a la luz
donde compañias lideres ha operado se encuentra que han operado de forma poco
ética o de manera irresponsable en términos de su desempeño económico, social,
medioambiental y de gobierno corporativo. Muchas de estas pertenecen a coaliciones
o tienen codigos de conduta y politica de RSE. Muchas de las empresas que no han
sufrido escandalos han sin embargo demostrado una brecha entre su compromiso
público con la sostenibilidad y su desempeño real en las cuestiones ambientales,
sociales y de gobierno (execution gap, strategy-performance gap)
En resumen, mientras que la responsabilidad empresarial es ampliamente discutida y
practicada, hay grandes disparidades en la forma en que se interpreta y aplica. En
demasiados casos, incluso las empresas líderes no están logrando integrar las prácticas
empresariales responsables y sostenibles en el núcleo de su estrategia corporativa y las
operaciones.
¿Así que es lo que hay tienen que hacer estas coaliciones y sus lideres, en un mundomás
complejo, interdependiente y en una epoca de creciente desconfianza de los
ciudadanos hacia el sector privado?

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Ahora más que nunca , las coaliciones de responsabilidad corporativa deben jugar un
papel de liderazgo en las siguientes áreas :
o Apoyoa empresaspara superar la brecha de estrategia-desempeñoy de integrar
las políticas y prácticas comerciales responsables en el núcleo de su estrategia
corporativa , en las operaciones y en la cadena de valor
En una en una encuesta de Accenture 2010 de los ejecutivas de empresas firmantes
del Pacto Mundial, el 91% de los encuestados dijo que las sostenibilidad necesitaba
ser incorporada en la estrategia y las operaciones de las filiales. Sin embargo, sólo
el 59% pensaba que sus propias compañías estaban logrando esto. Hay un evidente
papel de las coaliciones para ayudar a las empresas a superar esta brecha en el
desempeño.
o Promover la acción colectiva en sectores específicos de la industria , en zonas
geográficas y en las cadenas de valor para impulsar la escala y el impacto
sistémico.
o Convocar a las empresas a formar parte de una mayor colaboración
multisectorial sistémica y a gran escala entre empresas , el gobierno y
organizaciones de la sociedad civil.
o Ampliar la innovación en mercados emergentes clave
Algunos de los avances más interesantes y de gran escala en la sostenibilidad y en
nuevos modelos de negocio provienen delos mercados emergentes. Los mercados
emergentes son los laboratorios del siglo 21 en los que se está forjando el futuro.
No deben considerarse como beneficiarios de soluciones creadas en otros lugares.
Son laboratorios de soluciones innovadoras que se desarrollan a nivel local, y se
pueden aplicar en otros lugares.
o La colaboración con pequeñas y medianas empresas

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Las coaliciones desempeñar un papel importante en la participación e involucración
de las pequeñas y medianas empresas, mediante orientación práctica y ayuda a los
empresarios y las PYME en general. Muy amenudo el lenguaje, los ejemplos y las
recomendaciones para implantar prácticas responsables están dirigida a grandes
compañias. La investigación y la práctica, indican que las PYMES necesitan
información adaptada a sus circunstancias, con ejemplos de las mejores prácticas y
beneficios de negocio basados en "negocios como el nuestro". "Los negocios como
el nuestro" se refiere a un tamaño similar, en el mismo sector empresarial, de la
misma área o que se enfrentan a retos similares.
o Trabajar con los gobiernos en la promoción de políticas públicas.
o La asociación y colaboración con escuelas de negocios y universidades
o Sensibilizar a la población y difundir la práctica de consumo sostenible
o Promover una nueva visión del capitalismo sostenible.
Las coaliciones pueden contribuir al creciente debate público sobre el futuro del
capitalismo, ayudando a fomentar una nueva visión de un capitalismo sostenible,
incorporando los modelos económicos de crecimiento más inclusivo y
medioambientalmente conscientes.

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Alianzas para la Innovación: Impulsando el cambio a través de
Alianzas Empresa / ONG
Introducción
Las empresas tiene una larga historia de colaboración con las ONG. De hecho, el apoyo
de las empresas se a realizado a traves de diferentes formas: contribuciones
economicas, voluntariado corporativo, voluntariado profesional o donación de activos
corporativos. Si bien estas relaciones, sin duda, aportan valor a la empresa, la
colaboración sigue siendo en esencia una forma de filantropía con el objetivo de ayudar
a la ONG a cumplir su mandato.
La relación empresa-ONG
Las ONG se han convertido en motores cada vez más importantes de la responsabilidad
corporativa. Su compromiso con las empresas es muy variable. Las cuatro categorías
decompromisoentre lasONGy lasempresasdestinadas al fomento deresponsabilidad
corporativa se pueden resumir en: confrontación, comunicación, consulta y
cooperación. Estas categorias no son excluyentes, un ONG como Oxfam o WWF puede
iniciar campañas de confrontacion y a la vez establecer alianzas con empresas o
coaliciones de empresas.
• CONFRONTACION
o mediante campañas en los medios:
 Con el objetivo de tener influencia en la reputación de las
empresas.
 Campañas pidiendo inversores o banqueros que desinviertan en
determinados proyectos o compañias.
o Demandas

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o participación en organos de la empresa (Asamblea General de
Accionistas)
• COMUNICACIÓN
o Informes periódicos sobre la disponibilidad de información de las
empresas o de proyectos específicos
o Estudios de investigación independientes de las ONG en proyectos
específicos, empresas o sectores industriales.
o Índices elaborados por ONG, cuadros de mando e iniciativas de
benchmarking que permiten comparar el desempeño de las empresas
dentro de sectores industriales específicos o relacionados con retos
específicos de sostenibilidad.
• CONSULTA
o Estructuras de consulta a nivel comunitario o de proyectos. Muchas
empresas con una implantaicón física en países en desarrollo,
especialmente en el sector extractivo, han implementado este tipo de
estructuras.
o Comités o consejos consultivos en las empresas donde las ONG
participan.
o Mecanismos de consulta o diálogo estratégico sectoriales o nacionales.
• COOPERACION
o Filantropía, iniciativas de inversión comunitaria, de voluntariado que
potencien las competencias empresariales básicas y se alinean con los
intereses y la actividad principal de la empresa. A menudo con un
enfoque en el desarrollo económico y empresarial local, la educación y la
formación, y la salud y el medio ambiente

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o Cooperacion ONG-empresa para fortalecer la capacidad de los
productores de bajos ingresos, los consumidores y los empleados
o Empresas y ONG que cooperan en la concienciación, educación y
captación de fondos públicos
o Acuerdos entre ONG y empresas evaluar de manera conjunta y
supervisar la huella (carbono, del agua….) de las empresas
o Los proyectos conjuntos de investigación, desarrollo de herramientas,
creación de capacidad o de formación.
o Asocación de ONG y empresas para la innovación.
Alianza para la innovación
Una nueva forma de alianza, es la "asociación para la innovación": una asociación
diseñada para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos de una forma más social y
respetando el medio ambiente. En efecto, este tipo de asociación tiene por objeto
cambiar el modelo de negocio que se lleva a cabo. Este tipo de alianzas tienen un gran
potencial para crear impactos positivos y demostrar un verdadero liderazgo para
afrontar los retos de la RSE.
Convergencia de intereses
Hay una creciente convergencia entre los objetivos de las empresas y las ONG. Los
objetivos sociales y medioambientales de las empresas están en continuo crecimiento
y lasempresas se enfrentan al retodedesarrollarenfoques innovadoresa losproblemas
complejos en los que a menudo tienen poca experiencia.

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Por otra parte, un número creciente de ONGs se están dando cuenta de que el mercado
puede ser utilizado como una poderosa herramienta para lograr sus objetivos. En el
nexo de estas dos tendencias se encuentra la posibilidad de éxito de las Alianzas
Innovadoras.
A la vista de los enormes desafíos que la sostenibilidad conlleva, las ONG están dando
cuenta de que los cambios que buscan deben suceder pronto. Trabajar para cambiar la
política del gobierno es un proceso a largo plazo. Las empresas en cambio puede crear
cambios con relativa rapidez y puede lograr resultados concretos en el corto plazo. Las
ONG reconocen y encuentran que las alianzas ofrecen una excelente alternativa para la
creación constructiva y para un cambio tangible.
Escalabilidad - Una condición necesaria para lograr la sostenibilidad
Otra razón para el aumento de popularidad de las asociaciones es la creciente
conciencia de la necesidad de urgencia. La magnitud de los problemas que enfrenta la
sociedad, desde el cambio climático a la pobreza global, requiere un cambio sistémico
a gran escala. No es posible para un solo sector impulsar este cambio por sí solo. Sólo a
través de los esfuerzos combinados de las empresas, el gobierno y la sociedad civil,
seremos capaces de crear el tipo de innovación necesario.
Además, una característica definitoria de las alianzas para la innovación es la capacidad
de trasladar el aprendizaje de la alianza a través de toda la organización empresarial.
Así, desde el punto de vista del negocio, la alianza debería estar propagando la
innovación en toda la empresa para cambiar realmente la forma en que la empresa
apoya y promueve los objetivos de la sociedad. Las alianzas para la innovación pueden
ayudar a una empresa a alcanzar esta escala de cambio.

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Características de las Alianzas para la Innovación
• Compromiso de la dirección: el apoyo explícito y la participación del equipo
directivo es crucial, y los representantes en la mesa de la alianza deben ser lo
suficientemente altos para tomar decisiones en nombre de la organización. Las
alianzas para la innovación impulsan el cambio a través de su negocio, es por
tanto imprescindible el apoyo del CEO.
• Abierto al cambio: El socio corporativo debe estar comprometido y abierto al
cambio real. Para las empresas que se quieren comprometer en este tipo de
alianzas para la innovación, la empresa debe estar dispuesta a integrar los
objetivos de la asociación en su negocio principal, en su estrategia global. El
éxito es de las empresas que están dispuestas a cambiar.
• Relaciones fuertes: Las alianzas necesitan ser construidas basadas en una
relación honesta y transparente - cada socio debe comprometerse a estar
comprometido. Al final, una asociación se reduce a una relación entre las
personas y las organizaciones que fomenten esta relación serán más fructíferas.
• Objetivos en común: Si bien es evidente que las empresas y las ONG tienen
diferentes metas y objetivos para entrar en una alianza, es importante que haya
unos objetivos comunes. Un objetivo común garantiza una definición común de
éxito. Sin un objetivo común las alianzas pueden perder fácilmente el rumbo.El
progreso hacia ese objetivo proporciona la oportunidad para que ambas partes
celebren juntos los hitos, fortaleciendo la relación.
Todos los socios deberán ser responsables sobre los objetivos de la asociación y
trabajar colectivamente para que la asociación sea un éxito.

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A los efectos de este manual, hemos dividido los tipos de relaciones en las siguientes
categorias:
• Relación filantrópica
o Promoción de una causa y campañas de sensibilización: el sector
privado asume un rol de apoyo, defensa y contribución para resolver
diferentes asuntos; por ejemplo, en cuestiones relacionadas con la salud,
la pobreza o el medio ambiente.
Tradicionalmente, una colaboración filantrópica consiste en una
empresa que hace una donación en efectivo o en especie a una ONG
asociada. Las relaciones filantrópicas pueden ser a largo plazo y pueden
tener un profundo nivel de compromiso por parte de ambas
organizaciones, pero estas relaciones no requieren una gran cantidad de
gestión.
o Acción social estratégica, inversión social: el sector privado presta
apoyo financiero, contribuye con su experiencia o con voluntarios, o
realiza contribuciones benéficas de forma planeada, monitoreada y
sistemática.
Es una forma más comprometida de colaboración filantrópica requiere
una participación mas activa por parte de la empresa: proporcionar
empleados voluntarios (voluntariado corporativo), la prestación de
orientación y tutoría (voluntariado profesional). En esas asociaciones, las
empresas utilizan sus habilidades y activos de negocio para ayudar a su
ONG asociada.
 Alianza para la innovación: Son las alianzas intersectoriales con el objetivo de
mejorar la forma en que una empresa realiza su actividad principal. La empresa
participa de esta alianza sin perder de vista su core business y su objetivo de

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generar beneficios, y contribuye así a la superación de la pobreza y la exclusión
social, estableciendo un modelo novedoso de negocio que considera la las
causas sociales, las medioambientales y la sosteniblidad como factores
centrales del negocio. Estas alianzas utilizan las perspectivas externas, la
influencia y la experiencia de otras organizaciones para satisfacer una necesidad
del negocio tradicional (siendo rentables) de una manera innovadora y
socialmente responsable.
En estas asociaciones se encuentran empresas líderes que han adoptado una
nueva perspectiva sobre cómo hacer negocios. Las alianzas para la innovación
pueden involucrar a los tres sectores (privado, publico y tercer sector-sociedad
civil). Las alianzas que abarcan los tres sectores son fundamentales para
alcanzar los objetivos de una sociedad sostenible. Las asociaciones EMPRESA /
ONG pueden producir grandes e innovadores cambios.
Un ejemplo de este tipo de alianza es la relación entre Grameen Bank y Danone.
Estas dos organizaciones son las protagonistas de un caso que, va más allá de
una simple cooperación. Ambas instituciones se unieron en el marco de una
joint-venture en 2006 (Grameen Danone Foods)
Grameen Danone Foods es una “empresa social”, un modelo de empresa que se
mide en términos del beneficio social que genera. El éxito de la “empresa social”
depende sobre todo de un criterio extrafinanciero, ya que se prioriza el impacto
social sobre el beneficio económico. Grameen Danone Foods produce y vende
yogures diseñados para proporcionar los nutrientes de que frecuentemente
carecen los niños de las zonas rurales de Bangladesh, donde la malnutrición
infantil alcanzacotasbastante altas. Atravésdeestainiciativa, Danone expande
sus productos a un nuevo mercado,introduce productos nutritivos a precios
razonables y logra llegar a personas que, de otra forma, hubiesen quedado fuera
del alcance de su negocio. Además, estar involucrado en una joint-venture de

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estas características repercute en una buena imagen, ya que el hecho de estar
vinculado a una institución bien reconocida como el Grameen Bank, y colaborar
mano a mano con una celebridad comprometida con los pobres como el Dr.
Yunus, repercute de manera positiva en su reputación.
Por su parte, para el Dr. Yunus, la alianza significa continuar difundiendo el
concepto de “empresa social”, para que pueda inspirar a otras compañías iniciar
la suya propia. Si la iniciativa obtiene resultados positivos, la experiencia se
puede reproducir.
Activos que aportan las ONG
Ha habido mucha exploración de los activos que
la empresa aporta a una ONG: dinero, recursos,
habilidades de negocios y puntos de vista,
voluntariado corporativo y las redes y contactos,
todos los cuales crean valor para las ONG.
En estos casos, los beneficios obtenidos por la
empresa son tambien importantes: motivación
de los empleados, el fortalecimiento de las
relaciones con la comunidad, y desarrollo de
habilidades, pero en última instancia no mejoran el negocio principal de la empresa. En
las alianzas para la innovación la relación ha cambiado el enfoque y los activos que las
ONG aportan a la empresa y que añaden un valor significativo a la actividad principal
de la empresa.
• Identificación de oportunidades y riesgos: las empresas están siempre
buscando el siguente "pelotazo” en términos de oportunidad empresarial y
riesgo. Las ONG pueden identificar y aclarar aquellas áreas de riesgo para las

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empresas que podrían estar fuera del tradicional ámbito empresarial. Una
alianza con una ONG trae una valiosa percepción a la empresa y puede
identificar las tendencias que podrían ser dominantes en su agenda futura. Por
ejemplo, saber que uno de los productos químicos que utiliza en su proceso
industrial va a ser foco de una campaña nacional para eliminar su uso daría la
tiempo a la compañía a tomar la iniciativa para reducir el riesgo y la exposición.
• Influencia: las ONG tienen una extraordinaria influencia en la opinión pública,
en las políticas gubernamentales y actividades empresariales. Esta influencia a
menudo pesa más que el tamaño y los recursos de la propia ONG. Con el
crecimiento constante de Internet y las tecnologías relacionadas con la
comunicación, las organizaciones no gubernamentales con una infraestructura
pequeña pueden llegar a un público muy significativo. Esta influencia se puede
utilizar para convencer a otras partes interesadas, como organismos
reguladores, de que la alianza es merecedora del apoyo público.
• Innovación: las ONG y las empresas tienen diferentes competencias básicas,
que, al combinarse, pueden conducir a productos y soluciones comerciales
innovadoras. Las ONG pueden proporcionar una nueva visión a un socio
corporativo, y con nuevas ideas vienen nuevas oportunidades.
• Reputación y Confianza: Las encuestas de opinión, a nivel internacional,
clasifican a las ONGs de forma consistentemente como las instituciones en las
que el público tienen en el más alto nivel de confianza, por delante de las
empresasy el gobiernotanto en en el internacional. Los stakeholders tienen una
mejoropinión deunaempresa si se asocia con una ONGreconocida. Una alianza

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para la innovación puede generar confianza y una mejor reputación como
resultado.
• Expertise: Las ONG suelen tener un profundo conocimiento de los problemas
específicos que aportan a la alianza.
• Compromiso de los Empleados: La asociación con una ONG respetada puede
motivar a los empleados que comparten los mismos valores que la ONG.
• Redes (Network): las ONG tienen acceso a redes de gran tamaño que pueden
ser de gran beneficio para sus socios comerciales. Estas redes pueden ayudar a
los socios a forjar nuevas relaciones con los sectores y actores de la industria con
los que era dificil conectar.
Beneficios de las alianzas
Hay una amplia lista de beneficios para las empresas, que también repercuten, en
mayor o menor medida según el caso, en las ONG y la sociedad en general:
• Mejora de imagen ante la sociedad: El compromiso con la mejora de la sociedad
da lugar a la diferenciación de la marca, lealtad y actitud positiva hacia la empresa
por parte de sus clientes, empleados y sociedad en general.
• Intercambio de capacidades: permitan a cada sector compartir sus propias
habilidades y competencias, con el fin de alcanzar objetivos de una forma más
sostenible que si cada sector trabajara por separado.
• Acceso a un mayor número de recursos: técnicos, humanos, conocimiento (know-
how), materiales y financieros con los que cuentan los diferentes sectores
participantes.

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• Acceso a nuevas redes: que ofrecen a los sectores involucrados mejores canales de
participación con diferentes grupos y/o socios.
• Divulgación de los valores de la empresa entre sus empleados y posibles nuevos
talentos. El participar en alianzas con organizaciones de la sociedad civil refuerza
los valores sociales de las empresas y su compromiso de ser socialmente
responsable. Eso, a su vez, aumenta la lealtad de los empleados, que se sienten
“orgullosos” de trabajar en una empresa que respeta su entorno o lleva a cabo una
tarea social, y también ayuda en atraer nuevos talentos para la empresa.
• Acceso a fuentes de información sobre su entorno. Una empresa que busca hacer
la RSE parte de su estrategia empresarial, necesitará información sobre el público
objetivo al que se dirige, pues entrar con poca o ninguna experiencia previa
aumenta el riesgo de la operación. De esta forma, una buena relación con
organizaciones de la sociedad civil de su entorno puede resultar de gran interés y
vital importancia para la empresa.
• Seguridad y licencia para operar. Una alianza con organizaciones de la sociedad
civil puede proporcionar seguridad y licencia para que la empresa desarrolle
proyectos en la zona o con las comunidades donde ellas tienen influencia.
• Mejor conocimiento del mercado y posibles clientes. Las organizaciones de la
sociedad civil suelen crear redes y otros tipos de sistemas de prestación de servicios,
con el fin de alcanzar mercados de bajos ingresos en el mundo en desarrollo. En
efecto, estas organizaciones están ya establecidas en estos mercados, entienden
mejor su dinámica y tienen un gran conocimiento de estos segmentos de la
sociedad, de sus comportamientos y preferencias.
• Innovación de productos. Una consecuencia de comprender mejor las necesidades
de mercados es el potencial para la innovación de productos. La empresa se ve
estimulada a desarrollar su capacidad de crear nuevos productos que atiendan las
necesidades reales de este nuevo mercado.

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• Mejora en sus canales de distribución. Las organizaciones de la sociedad civil que
trabajan con poblaciones de bajos ingresos manejan por lo general diferentes
servicios y modelos de entrega de servicios o productos. Al trabajar en alianza con
ellas, la empresa podrá adoptar canales de distribución que antes desconocía o no
utilizaba.
El futuro de las Alianzas para la Innovación
Actualmente hay poco debate en que las alianzas intersectoriales jugarán un papel
fundamental en el futuro de las empresas, las ONG, los gobiernos y el público en
general.
A nivel mundial, existe un consenso creciente de que los problemas a los que se
enfrenta la sociedad son demasiado grandes para que un solo sector les haga frente
por sí mismo. Las alianzas intersectoriales pueden aunar las competencias básicas en
la que sobresale cada sector. Las alianzas para la innovación (asociaciones destinadas
a crear una mejor forma de hacernegocios) son actualmente una minoría. Una enorme
cantidad de asociaciones involucran empresas, ONG y gobiernos, sin embargo, muy
pocos abordan directamente el como del funcionamiento de un negocio. Las alianzas
para la innovación traen el compromiso de encuadrar los objetivos de la alianza en el
ADN de la compañía.
Lacomunidad empresarial pregonasobre el poderdelasfuerzasdel mercadopara crear
un cambio positivo en el mundo y tiene razón. Ningún otro mecanismo puede impulsar
la innovación y el cambio, como el libre mercado. Para que cualquier cambio sea
sostenible, las empresas necesitan ser parte de ese cambio. Las alianzas para la
innovación nos ayudan a llegar.
La innovación es un riesgo, y por lo tanto,también lo son las alianzas para la innovación.
Hay que tener valor y compromiso para que las promesas se conviertan en realidad. Sin

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embargo, con los riesgos vienen las recompensas. Empresas de todo el mundo tienen
la oportunidad de convertirse en líderes en el mercado a través de soluciones de
negocio innovadoras que utilizan el conocimiento, las habilidades y los activos del
sector de las ONG.

Gestión de las alianzas / Alianzas para la Innovación

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