Gestion Del Talento Humano

Indice

1. Introducción
2. Gestión del talento humano
3. El capital humano y competencias
4. Conclusiones
5. Aportes
6. Bibliografía
7. Anexos

INTRODUCCIÓN

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio
del contexto y la valoración del conocimiento.

Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción
de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en
contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una
organización.

Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee
habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización,
por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.

La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la
cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del
talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.

Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación
de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a
considerar al talento humano como su capital mas importante y la correcta
administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la
administración de este talento no es una tarea muy sencilla.

Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las
diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si
las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración
del Talento Humano.

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el
mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno
de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que
estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real
importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se

encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su
trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con como es reconocido.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la
tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente
que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar
continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra
misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por
Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital
Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada
uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.

La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza
a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos,
respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de
cada trabajador.

CAPITULO I

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. DEFINICION DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Para ubicar el papel de la Administración del Talento Humano es necesario empezar a
recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de
administración general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos
concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:

“La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para
ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.

Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De
aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (talento
humano).

En la practica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.

1.2 DEFINICIÓN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones
físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades
a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el
empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y
eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en
consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos
de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el
trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de
administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una
compañía? La respuesta es un “SI” definitivo.

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el
personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de
personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por
los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el
desempeño.

Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados – el talento humano – tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa
en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente
eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados.

“La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación
de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones”

En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que
desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos
de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios
deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de
contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

4. DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre están basadas en sus suposiciones básicas; esto es
particularmente cierto en relación con la administración de personal. Las suposiciones
básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les
desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma
en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de
personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen – la gente que se contrate,
la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen – reflejan esta
filosofía básica.

¿Cómo se desarrolla una filosofía así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una
filosofía inicial basada en sus experiencias, educación y antecedentes, sin embargo, esta
filosofía no está grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se procederá
a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofías.

Influencia de la filosofía de la alta administración.

Uno de los factores que darán forma a la filosofía personal de cada empleado será la de
la alta administración de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
administración puede o no ser explícita, generalmente se comunica por medio de sus
acciones y se extiende a todos los niveles y áreas en la organización.

Influencia de las suposiciones básicas propias acerca del personal.

La filosofía que se tenga sobre la administración del personal estará influida también
por las suposiciones básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas
McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que clasificó como Teoría X y
Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la Teoría X sostienen que:

· El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitará si
puede.

· Debido a esta característica humana de rechazo al trabajo, la mayoría de las personas
deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr
que realicen un esfuerzo adecuado.

· El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de
suposiciones de la Teoría Y, las cuales sostienen que:

· El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.

· El control externo y la amenaza de castigos no son los únicos medios para lograr que
se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la organización.

· Los empleados estarán más motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior
en cuanto al logro, estima y autorrealización.

· El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino
también a buscar responsabilidades.

· La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales están continuamente
distribuidas en la población y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se manifiestan a sí mismas en dos
tipos o sistemas básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema
IV. En las organizaciones de Sistema I señala:

· La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.

· El grueso de las decisiones y la fijación de metas de la organización se realiza en la
cúpula.

· Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.

· El control está muy concentrado en la alta dirección.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organización basada en
suposiciones del tipo de la Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:

· La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.

· La toma de decisiones está generalmente dispersa y descentralizada.

· Los trabajadores se sienten motivados por su participación e influencia en la toma de
decisiones.

· Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y subordinados.

· La responsabilidad para el control está muy difundida y los niveles más bajos tienen
una participación importante.

Además de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro – La necesidad de
motivar a los empleados – que afectará la formación de una filosofía propia sobre el
personal.

Imaginemos en este momento que dentro de una organización existe un puesto vacante.
¿Qué se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija
para ocuparlo permanezca en la organización y sea productiva? Tal vez se podría pedir a
los solicitantes al puesto que hagan una serie completa de pruebas de personalidad,
intereses y aptitudes. También se puede considerar la posibilidad de someter a los
candidatos a una serie de entrevistas.

Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas no merecen
calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento laboral posterior.
Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las conductas laborales reales. Por
tanto, para poder realizar una selección efectiva y correcta de la persona que ocupará un
puesto vacante dentro de una organización se debe primero efectuar un análisis de
puestos.

CAPITULO II

EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS

2.1 CONCEPTOS BASICOS

Capital: cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o factor de
la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier aspecto se destina de
nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o propio de él.

Gestión: efectuar acciones para el logro de objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o
propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.

Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la
administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre
ellos.

2.2 CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las
capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento, la educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento práctico, las
habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen
potencialmente. En sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo
que quizá sería mejor llamada la “calidad del trabajo” es algo confuso. En sentido más
estricto del término, el capital humano no es realmente capital del todo. El término fue
acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para
aumentar el stock del capital físico ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.)
para aumentar la productividad del trabajo y de la “inversión” en la educación o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo
general de incrementar la productividad.

2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIA

Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el
medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a
las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las
personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer.

2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA
EMPRESA

Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier
emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de
innovación que tenga la gente que participa en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las
empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al
cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más
aún, valorizadas conforme aun sistema de competencias.

2.5 APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL CAPITAL
HUMANO.

Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel por trabajar con el concepto
de Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de este tema fue
ignorado y criticado por los principales economistas del mundo, quienes no lo
consideraban un verdadero par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el
dominio del análisis microeconómico a un amplio rango de comportamiento humano e
interacción, incluyendo aquel que no tiene relación con el mercado. Becker comenzó a
estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro
era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las habilidades que
forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo, además
logra definir al capital humano como importante para la productividad de las economías
modernas ya que esta productividad se basa en la creación, difusión y utilización del
saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se
difunde por medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es
utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad
era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás- educación, vivienda y
salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculación entre educación y progreso
económico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: ” La importancia
creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los
trabajadores en las economías modernas que carecen de suficiente educación y
formación en el puesto de trabajo“.

2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestión
por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una
estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de
definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un
trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o
experiencias más operativa –menos mental- por llamarle de algún modo, que es una
forma de “llamar” a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo
también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para
el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de
competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando
sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa – trabajadores al generar
mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado Neto a
través de la utilización de los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según las
necesidades de cada proyecto y permitiendo la capitalización de experiencias y
conocimientos existentes.

2.7 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Confección del catálogo de competencias:

a partir de la descomposición de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se
identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.

Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez
identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de
sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo de
trabajo:

De esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la forma de cubrir las
posibles brechas, así se podrá identificar a los colaboradores que cuentan con
conocimientos críticos dentro de la empresa y su potencial uso evitando que el ejecutivo
en una división dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que
permitirá asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento
que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas externas.

Cómo Se Define Este Modelo

Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los beneficios más
importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos cambios,
ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma sistemática para la
identificación de los requerimientos de competencias en la operación, así como contar
con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo
deberán definirse nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para
administrar los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de una
organización en particular, sino también para que ésta “capacidad colectiva de hacer”
aumente a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías,
socialización de los conocimientos, etc.

2.8 RESTRICCIONES DEL MODELO

Resistencia al cambio:

Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida de nuestro esquema
de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo
descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese punto pasa a resistirse.

El miedo a la Fuga:

El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un inversionista, se
puede recuperar a menudo fácilmente más adelante ( a través de una reventa), sin
embargo, el capital humano como forma parte del sistema nervioso de un individuo
específico, no puede ser poseído así por separado a parte del cuerpo vivo, por lo que el
capital humano por si mismo no se puede comprar o vender directamente en el mercado.
Si un empleado elige renunciar a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más
alto pago, o a una firma competente en la misma industria, entonces cualquier inversión
pasada que el empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador
se pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la empresa.

La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza completa de
que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la remuneración es el
mismo individuo en quien se hace la inversión.

CAPITULO III

CONCLUSIONES

· La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo
se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.

· La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos
accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena
posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido
que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo
competitivo.

· La gestión del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales
esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de
la educación por competencias.

· Revisados las estructuras curriculares de los centros de formación de nuestra
organización indican que ninguno se ha acogido a los nuevos paradigmas de la
educación por competencias, se continua con las estructuras curriculares tradicionales
que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso más en la cadena de
producción.

· El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel esta
convencido que el talento del recurso humano de una empresa es la que permite el éxito
de las empresas y organizaciones en un mundo altamente competitivo y en ese sentido
la capacitación y en general la instrucción debe ser por competencias, hecho que llevará

replantear todo el sistema educativo nacional y particularmente el de las organizaciones
como es el caso de la Marina de Guerra del Perú.

· Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y
facilite la creatividad, innovación, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la
capacitación de su personal en forma permanente.

· En ese sentido es necesario que el trabajador este comprometido en esa tarea que
realmente es titánica dada la diversidad de factores que conlleva.

CAPITULO IV

APORTES

SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES
Organización x (MGP, Dependencias, empresa particular)

Propósito y Alcance

La organización x ha iniciado una línea programática orientada al desarrollo de RRHH,
bajo en convencimiento que los desafíos de competitividad que enfrenta el país
demandan una importante inversión en capital humano. El Programa Competencia
Laborales de la organización x contribuirá a este esfuerzo diseñando y poniendo en
marcha un sistema nacional para evaluar y certificar las competencias laborales de las
personas independientemente de como fueron adquiridas.

Situación actual

La implementación del sistema nacional de certificación de competencia laborales y
calidad de la capacitación responde al siguiente diagnóstico:

· Reflexión estratégica insuficiente o poco sistematizada por parte de sectores
productivos sobre las competencias laborales claves que requerirán para tener éxito en
el siglo XXI, en consecuencia.

· Señales poco claras hacia el mercado laboral y hacia el mundo de la educación,
formación, y capacitación sobre los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas
por la industria;

· Baja satisfacción por parte de empresas con la oferta de capacitación disponible,
particularmente por su falta de pertinencia y alineamiento con sus necesidades.

· Certificados de educación formal que no garantizan que la persona pueda ejercer
funciones laborales con la competencia requerida por la empresa.

Trabajadores competentes pero sin estudios formales no disponen de un mecanismo que
reconozca los aprendizajes adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando así su
movilidad y trayectoria laborales.

Algunas consecuencias de esta situación son:

· Seria amenaza para sectores productivos de perder competitividad por no disponer de
estándares claros para evaluar desempeño de personas y organizaciones, afectando la
calidad de sus servicios / productos.

· Mercado laboral poco transparente por importante asimetrías de información.

· Aumento del costo de transacción de reclutamiento y selección de personal y retorno
sobre inversión en capital humano menor al esperado.

· Trayectorias de educación y formación con poco destino en el caso de jóvenes, por
baja pertinencia y relevancia de oferta de educación / formación.

Objetivo del Proyecto

Desarrollar e implementar una experiencia piloto de un sistema de evaluación y
certificación de competencia laborales y de la calidad de la capacitación en la empresa
x. A partir de esta experiencia piloto se diseñarán las bases institucionales y
metodológicas de un sistema nacional de certificación de competencia laborales,
desarrollado conjuntamente por los sectores privados y públicos.

Descripción Del Proyecto

El proyecto incluye a las especialidades de ingeniería y operaciones, todos de gran
importancia en términos de empleo, y para los cuales disponer de fuerza competente y
flexible es una condición de éxito del negocio.

La organización x utilizará experiencia internacional en certificación de competencias
con el objeto de asegurar que los estándares de competencia laboral nacionales sean
relevantes y consistentes con las demandas de calidad y competitividad derivadas de
una economía global.

El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases

· Articulación y acuerdos institucionales

· Estudios sectoriales (Por especialidades)

· Identificación y validación de competencias laborales por cada sector

· Diseño e implementación piloto de un sistema de evaluación y certificación de
competencias

· Definición de estándares de calidad para programas de capacitación

· Estudio de sustentabilidad institucional y financiera del sistema nacional de
certificación a la luz del resultado del proyecto piloto.

Beneficios

La implantación exitosa de un sistema de certificación de competencias laborales puede
traducirse en los siguientes beneficios:

· Los empleadores dispondrán de estándares definidos y aceptados para hacer más
eficientes sus procesos de reclutamiento y selección de personal; apoyar procesos de
evaluación del desempeño con las normas y estándares definidos y, en general, para
orientar su inversión en desarrollos de recursos humanos.

· Los trabajadores actuales y futuros, contarán con un mecanismo para certificar los
conocimientos adquiridos y las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral
y profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral, dentro o entre distintos
sectores productivos y dispondrán de información sobre los conocimientos, habilidades
y actitudes requeridas para el adecuado desempeño de sus funciones y para planificar
posibles trayectorias de desarrollos personal y profesional.

· Los organismos del mundo de la formación y capacitación contarán con información
generada y validada para orientar su oferta de programas tanto en términos de
pertinencia como de calidad. El sistema de certificación constituirá un incentivo
decisivo para que la oferta de educación formal se alinee con los requerimientos del
mundo del trabajo en general.

BIBLIOGRAFIA

1. IDALBERTO CHIAVENATO. Administración de recursos Humanos. Edic. Popular
2001.

2. ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD JONES Y
EDWARD G. MICHELS II, “THE WAR FOR TALENT”, The McKinsey Quarterly,
1998 Number 3, pp. 44 – 57.

3. STEPHEN R. COVEY. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Edit. Paidos.
México 1996.

ANEXO N° 1

ENTREVISTA REALIZADA AL SEÑOR RAUL VALLE GERENTE DE
FINANZAS DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY PERÚ

1. ¿COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO PARA
APROVECHAR EL TALENTO HUMANO?

Conociendo al personal, identificar sus características, sabiéndolo ubicar en el lugar
determinado dentro de la empresa, conociendo y midiendo sus debilidades y fortalezas.

2. ¿COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO PARA
FOMENTAR LA CREATIVIDAD?.

Primero definimos lo que es creatividad; es crear algo nuevo, dar facilidades al personal
que con su experiencia pueda aportar a la empresa no innovando sino creando.

3. ¿COMO SE DEFINE EL CAPITAL INTELECTUAL?

En base a su capacidad cognoscitiva

4. ¿QUE ES EL APRENDIZAJE PERMANENTE?

Es el proceso, desde que nacemos hasta que dejamos de existir siempre hay algo nuevo
que aprender. Por los constantes cambios que hay el mundo, el trabajador debe estar en
constante capacitación.

5. ¿COMO DEFINE EL LIDERAZGO FACILITADOR?

Dar facilidades a los trabajadores para que ellos también cumplan funciones de líderes y
así con el transcurso del tiempo pueden ir formándose.

6. ¿COMO SE DEBE VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA INFORMACION Y
DEL CONOCIMIENTO?

Es una labor muy importante, recoger la información y valorarla así sea un aporte
bueno, malo o mediocre porque son aportes que salen del mismo trabajador, su
participación en toda empresa es muy positiva.

7. ¿COMO SE DEBE FACILITAR EL APRENDIZAJE EN LAS
ORGANIZACIONES?

De tal forma que haya una participación activa del trabajador, esto solo se puede lograr
venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.

Al permitir que la mayoría de los seres humanos hayan accedido a los conocimientos,
tiempo atrás solo tenían acceso la gente de buena posición económica, esto ha cambiado
por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estamos a la par en un
mundo competitivo.

8. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER TRANSFORMACIONAL
QUE FAVORECE EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO?.

Debe ser honesto, empático, integro (serlo y parecerlo), creativo.

En la actualidad en nuestra institución carecemos de este planeamiento estratégico,
porque demandaría mucho costo económico a nuestra institución, esto incluye en la
estructura curricular de enseñanza en nuestros cadetes navales y personal de alumnos de
las escuelas básicas.

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