Hay que romper la vajilla para crecer en la Empresa Familiar.pdf

Hay que romper la vajilla para crecer en la Empresa Familiar.pdf

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  1 ¿Hay que romperla vajilla para crecer en la Empresa Familiar?1 «Te di todo en bandeja de plata, pero se me olvido que te gusta comer en plato desechable»2 Fuente: La Vanguardia El pasado 10 de julio se publicaba en Expansión el artículo La Empresa Familiar: como crecer sin romper la vajilla3 . Hoy nos proponemos volcar algunas reflexiones que extraemos del mencionado artículo. Los autores hablan de la implementación del crecimiento con cuidado ―las Empresas Familiares son cuidadosas por definición. La generacion que ostenta el “poder” en ese momento es consciente de que son 1 Artículo de opinión escrito por Javier Pérez Caro para la reflexión en ningún caso su objetivo es ilustrar la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Julio-2025 2 Leticia Huiko 3 La Empresa Familiar: cómo crecer sin romper la vajilla, Marco Bolognini y Carlos Mas, Expansión, 10 de julio de 2025
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  2 legatarios y nopropietarios. Tengo que ser extramadamente cuidadoso con la vajilla ya que la suguiente generacion tiene que heredarla. Hay una gran responsabilidad por aumentar, mejorar, consolidar la porcelana que recibimos de nuestros ancentros. El contexto geo (político, estrategico, economíco, energeticos, ciberseguridad…) ha hecho que la incertidumbre sea el pan nuestro de cada día ¿cómo combatirlo? Con las fortalezas que tiene ―siempre ha tenido― la Empresa Familiar su vision a largo plazo, el compromiso de la familia (propiedad), el conocimiento profundo del negocio (saber hacer transmitido de generación en generación), y su capital humano4 . El contexto geo… tambien abre la puerta a sacar las debilidades como pueden ser la falta de alineamiento entre familia5 y dirección o entre propiedad y gobierno, lo que puede comprometer seriamente el éxito de la empresa y la creación del valor esperado.  Cuando dejamos de crear el valor esperado, aguas abajo se dejan de capturar y cuando se deja de capturar hay por valor que repartir entre los stackeholders. Cuando hay poco valor que repartir los equilibrios internos se debilitan y los conflictos larvados se visibilizan. Los gestionamos si, no lo negare pero dejan cicatrices. ¿Cómo gestionar los conflictos? Con mucha inteligencia emocional, diálogo, proyecto, estructura, método y el término manidamente repetido pero que poco se utiliza anticipación.  Necesitamos levantar la vista, poner las luces largar, estudiar el terreno, hacer escenarios con tiempo ―anticipación―6 . 4 Gengis Kan (…) nunca permitió que le sorprendieran; siempre se rodeó de personas leales, inteligentes y valientes; instauro la meritocracia en su ejército, y llego a conquistar el imperio continental más grande de la historia. El arte de la guerra: Sun Tzu, Francisco Gan, Plataforma editorial 5 Vamos a cambiar familia por propiedad. No todos los familiares tienen por qué ser propietarios. 6 Nos permite conocer al enemigo y conocernos a nosotros mismos -máxima siempre presente para Sun Tzu “Los grandes generales logran sus fines descubriendo todos los artificios del enemigo, haciendo abortar todos sus proyectos”
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  3 ¿Tenemos que acometergrandes transformaciones en el seno de la Empresa Familiar?, ¿Para qué?, ¿Qué las justifica? A veces utilizamos en sesión la figura de la Ordenatriz ¿qué promulga está señora? Orden. A veces es cuestión simple y llanamente de poner orden, normas, definir reglas del juego. Establecer órganos de decisión7 que operen con profesionalidad8 y sin perder de vista el 7 Comité de dirección Consejo de Administración  Comisión de auditoria  Comisión de nombramientos  Comisión de retribuciones  Comisión de estrategia Consejo(₁) de Familia(₂)  Consejo de Juventud  Consejo de políticos(₃) ₁ Nos podemos encontrar familias que usan el termino foro de familia, expresión recomendada por Manuel Bermejo en Familias empresarias en la sociedad del cambio: Agenda estratégica para la gobernanza y el liderazgo transformador Otras prefieren utilizar el Consejo Asesor familiar, el cual conecta a la familia con la empresa. Pp., 299 Manual de la Empresa Familiar: Gestión gobernanza sucesión, Rodrigo Basco, LID editorial ₂ ¿Qué papel juega o debiera jugar el Consejo de Familia en el diseño, monitorización, participación de las actividades de la familia que tengan como fin la mejora del liderazgo? Asamblea de familia ₃ (…) ¿Deben participar activamente los familiares políticos? (…) la elección debe adaptarse a las necesidades particulares de la familia y al propósito subyacente de las reuniones familiares (…) (…) no hay consenso claro sobre los pros y los contras de incluirlos, por lo que cada familia debe decidirlo por sí misma. Las ventajas de implicarlos son que se promueve una comunicación transparente entre todos los miembros de la familia (ya sea por consanguinidad o afinidad) y se evita la comunicación informal y la manipulación. Las desventajas consisten que los problemas familiares quedan expuestos y podrían hacerse públicos; es más difícil llegar a un consenso cuándo están involucrados familiares tanto por consanguinidad como por afinidad, y estos últimos pueden obstaculizar las reuniones familiares. Pp., 303-304 Manual de la Empresa Familiar: Gestión gobernanza sucesión, Rodrigo Basco, LID editorial 8 A qué llamamos profesionalizar? Es una pregunta que me hago mucho días. Abusamos del término profesionalizar, pero no tengo tan claro si todo el mundo es capaz de definir:  ¿Qué es profesionalizar una Empresa Familiar?  ¿Cuál debería de ser la hoja de ruta que siguiera la familia que quiere profesionalizar la empresa?  ¿Cuáles deberían ser las prioridades?  ¿Quién las marca? ¿Qué entendemos por profesionalizar el Empresa Familiar? Profesionalizar no es “traer de fuera” ni desplazar a la familia. Es asumir con rigor la responsabilidad de hacer bien las cosas, elija quien se elija. Oigo muchas veces que “profesionalizar” se entiende como fichar directivos externos. Creo que es mucho más que eso: se trata de asegurar que cada puesto clave esté ocupado por la persona más capacitada, ya sea un miembro de la familia o no. Profesionalizar es un proceso, no un salto al vacío. Y empieza por dentro.  ¿Qué aporta la familia?  ¿Qué puede aportar un directivo externo?
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  4 mandado ―propósito dela propiedad que deber ser el faro que guie el camino. ¿Cuál es la hoja de ruta?9 Si no la conocemos, asumimos, nos genera dudas, ¡Houston tenemos un problema! ¿Cuál es /debería ser la planificación estratégica10 de la compañía?, ¿estamos trabajando en ella?, ¿Quiénes?, ¿con qué dedicación? Llegados a este punto deberíamos de hacer un triple planteamiento; ¿Familia primero?, ¿Familia-empresa primero?, ¿Empresa primero? Cuando tengamos la respuesta consensuada llegará el momento de dar otro paso importante comunicar a los stackeholders el rumbo que va a tomar la empresa. ¿Por qué tenemos que comunicar hacía dónde vamos? La pregunta se puede responder con otra, ¿cómo pretendemos alinear a las personas sin contarles el proyecto? Un amigo gallego me dijo un día una frase que de vez en cuando la sacó a relucir ¡para hacer tortillas hay que romper huevos!, nos puede servir como referencia para responder a la pregunta que da nombre al artículo que nos ocupa ¿tenemos que romper la vajilla para hacer crecer a la Empresa Familiar? El buen gobierno de la familia empresaria: Cómo gobernar con cabeza, crecer con propósito y dejar un legado duradero, José Antonio Moreno 9 “Para hacer una buena película necesitas tres cosas: el guion, el guion y el guion”, Alfred Hitchcock 10 El proceso de planificación crea una excelente oportunidad para pensar y reflexionar en medio de la presión diaria de las actividades empresariales (…)  ¿Cuánto tiempo dedican las personas vértice al pensamiento (₂) estratégico? ₂ (…) el pensamiento es un proceso continuo que influye en todas las fases del proceso de gestión (…) Pensamiento estratégico  Formulación estratégica  Implementación estratégica  Control y reforma estratégica
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  5  ¿Queremos crecer? o¿Sí, no por qué?  ¿Estamos preparados para hacerlo?  ¿En qué riesgos podemos incurrir? o ¿Tenemos actualizado el mapa de riesgos?  ¿Comparte la propiedad el proyecto? o ¿Están dispuestos a poner fondos si el proyecto los necesitase? o ¿Están dispuestos a dejar entrar a un fondo de inversión? No se trata de romper la vajilla “la familia” para crecer. Más bien se trata de ordenar. La familia, la propiedad, la empresa y la Empresa Familiar para poder crecer y que los cuatro círculos sigan siendo lo que son. No corramos riesgos innecesarios. La empresa por la complejidad del entorno puede que necesite que la composición accionarial cambie. Estudiemos esos cambios y propongámoslo, pero argumentando muy bien el leitmotiv de la propuesta. Si es para preservar la vajilla11 bienvenida sea la propuesta. No solo es importante llegar a la meta “crecer” igualmente es importante el “cómo”12 para las Empresas Familiares preservar el legado es su clave de bóveda. 11 “Las flechas separadas son frágiles, pero unidas son irrompibles”, dicho atribuido a Ma'n ibn Za'ida al-Shaybani, ¿Cómo de frágil es un plato —verso suelto—, vs. la solidez de una vajilla? Reflexionemos con la mente fría antes de tomar decisiones que destruyen. 12 Para responder al cómo utilizaremos palabras del Profesor Miguel Ángel Gallo solía decir que las bases de una familia empresaria son la unidad y el compromiso. Unidad no significa uniformidad, significa tener la capacidad de mantener la cohesión familiar sin imponer una homogeneidad forzada. Cada miembro aporta su singularidad, sus talentos y perspectivas, y la diversidad es vista como una fortaleza, no como una amenaza (…) El compromiso con el proyecto común (…) no basta con que los miembros de la familia conozcan el negocio; deben sentirse emocional e intelectualmente vinculados a él. Una cosa es heredar acciones y otra sentirse propietario. Hay que cultivar una unidad familiar orientada hacia el legado (…) con una visión a largo plazo que trasciende generaciones y que da sentido a las decisiones presentes. El legado no sólo se hereda, se construye colectivamente cada día. Empresario la hora de la verdad, Josep Tapies