Descargado 29 veces
Subido porAngel Nuñez
Liderazgo Transformacional y DevOps
La adopción de Agile y DevOps requiere una transformación cultural, de procesos y herramientas, siendo el liderazgo efectivo crucial para el éxito del cambio organizacional. Los líderes transformacionales inspiran y motivan a los equipos, fomentando un ambiente de crecimiento e innovación. El comportamiento de estos líderes puede ser aprendido y tiene un impacto positivo en el desempeño y la satisfacción de los empleados.
Más contenido relacionado
Similar a Liderazgo Transformacional y DevOps
Liderazgo Transformacional y DevOps
- 1. Liderazgo Transformacional y DevOps ANGEL NUÑEZEnterprise Agile and DevOps Coach
- 2. ANGEL NUÑEZ Enterprise Agile andDevOps Coach [email protected] @snahider
- 3. Mis Vanity Metrics Entrenéa ~ 500 personas en Lean, Agile y DevOps Acompañe a empresas de Banca, Gobierno, Seguros, Startups, Fábricas de Software. Acompañe en Perú: - Top 1 Retail - Top 1 Gobierno - Top 3 Banca En el 2017 10 años dedicado a acompañar a organizaciones en su transformación organizacional En el 2017 En el 2017
- 4. Mi mayor orgullo- Angel Valentino
- 5.
- 6.
- 7. 70% of organizational change initiativesfail - John Kotter
- 8. El cambio organizacionales difícil Companies engaging in strategic OC initiatives are more likely to fail than to succeed - Decker, Durand, Mayfield, McCormack, Skinner & Purdue, 2012 “ ” 50% failure rate in multiple studies of all types of change initiatives - Shin, Taylor, & Seo, 2012 “ ”41% to 93% failure rate among quality improvement initiatives - Cândido & Santos, 2015 “ ”Initiatives involving culture change have a 19% success rate - Smith, 2002 “ ”
- 9. Y aún así… Las Organizaciones necesitan adaptarse continuamente It is not necessary to change. Survival is not mandatory - W. Edwards Deming
- 10. Los Líderes tienenla clave para el cambio exitoso People are already doing their best; the problems are with the system. Only management can change the system - W. Edwards Deming
- 11. Liderazgo Transformacional Los LíderesTransformacionales son aquellos que inspiran, motivan y mueven a las personas en la organización a cambiar y transformarse. Transformando un grupo en un equipo de alto rendimiento. Transformando a los seguidores en líderes. Transformando la organización o el sistema.
- 12. Componentes del Liderazgo Transformacional ` Growth Authenticity Vision Creativity Charistmatic Leadership Adaptive Leadership Empathetic, Servant Leadership Authentic, Charistmatic Leadership Inspira y motivar a otros hacia una meta común Modelo a seguir, transparente, integrego, aprende constantemente Preocupación genuina por las necesidades y crecimiento de los demás. Desafía a los equipos a mejorar, a ser innovadores y creativos.
- 13. Liderar con Visión Vision • Articula una visión clara. • Inspira pasión y motivación para alcanzar las metas. • Alienta a los otros. • Impulsa el alineamiento con la organización Inspira y motivar a otros hacia una meta común
- 14. Comenzar con elPorqué Book “Start with Why” - Simon Sinek
- 15. Establecer la Visón ImprovementKata Pattern Value Stream MappingLean Change Management
- 16. Liderar el CambioExitosamente Book “Leading Change” - John Kotter Kotter’s Change Management Model
- 17. Liderar hacia laCreatividad Vision Creativity • Decentraliza las decisiones. • Alienta a ser creativos, aprender y explorar nuevas formas de trabajar. • Alienta a la mejora continua. • Alienta el pensamiento innovador. Desafía a los equipos a mejorar, a ser innovadores y creativos.
- 18. Desafiar al Equipo Current Condition Target Condition Challenge Challenge Current Condition Next Target Condition 1 2 3 Conduct Experiments4 - Mike rotter Improvement Kata Pattern
- 19. Delegar y darControl Book “Managing for Happiness” - Jurgen Appelo
- 20. 3 factores queconducen a un mejor rendimiento y satisfacción personal TED Talk “La sorprendente ciencia de lo que nos motiva” - Daniel Pink
- 21. Liderar hacia elCrecimiento ` Growth Vision Creativity • Desarrolla líderes. • Ofrece soporte y coaching personalizado • Ofrece reconocimiento al equipo. • Preocupación genuina por las personas. • Preocupación por el desarrollo de habilidades. Preocupación genuina por las necesidades, y crecimiento de los demás.
- 22. Para dar controlnecesitamos Compentencia y Claridad Book “Turn the Ship Around” - David Marquet
- 23. Velar por lasNecesidades de tu equipo Paper "A Theory of Human Motivation” - Abraham Maslow Maslow’s Hyerarchy of Needs
- 24. Desarrollar Líderes Leader-Leader Model Book“Turn the Ship Around” - David Marquet • Da control. • Da intención. • Da claridad de las métas. • Da espacios de aprendiaje. • Comparte información. • Elimina procesos que no agregan valor.
- 25. Liderar con Autenticidad ` Growth Authenticity Vision Creativity • Actua como un ejemplo a seguir. • Aprende constantemente, gana conocimiento requerido para el cambio. • Crea un ambiente de confianza, respeto y transparencia. • Actúa con integridad. Ser ejemplo a seguir, ser transparente, integrego, aprender constantemente
- 26. Ser un continuoaprendiz
- 27. Organizaciones con ITde alto rendimiento reportan: 46x more frequent deployments 440x shorter lead times 5x lower change failure rate 96x faster recovery from failures 2x more likely to exceed profitability 50% higher market cap growth over 3 years 2.2x more likely to recommend their org Más velocidad y Más Estabilidad en Tandem Beneficios para el Negocio Compromiso de los Empleados (NPS) Datos del “State of DevOps Report”, 2014 al 2017 - https://puppet.com/resources/whitepaper/state-of-devops-report
- 28. Qué lleva aestas organizaciones a estos resultados Una buena Arquitectura es el mayor contribuidor a CD, incluso mayor que la automatización de pruebas y despliegue. Continuous Delivery tiene una significativa relación predictiva con la velocidad y éxito de los entregables, y finalmente con el desempeño de IT.
- 29. Qué lleva aestas organizaciones a estos resultados Las prácticas de Lean Product Management predicen un mayor desempeño de IT y menor dolor de liberación.
- 30. Qué lleva aestas organizaciones a estos resultados El Liderazgo Tranformacional está altamente relacionado con el desempeño de IT y predice equipos de alto rendimiento y alto involucramiento de los empleados.
- 31. The Magic Equation Agileo DevOps Success = Quality of the solution Acceptance of the Change and Strategy x • Change Management • Org. Change Management • Leaders Behaviours • Organization Design • Processes • Techniques and Tools
- 32. Cuál es larelación del LT con el éxito del cambio organizacional … leads to employees looking beyond self-interest to greater good of the organization - Bass, 1990, Irshad & Hashmi, 2014 “ ” … improves organizational change outcomes - Pawar & Eastman, 1997; Bass & Riggio 2006“ ”… increases employee performance and leads to positive employee attitudes, specifically during organizational change Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003; Carter et al., 2013, Nemanich & Keller, 2007 “ ” … has a greater influence on followers’ commitment to supporting organizational change than implementing specific change management practices Herold, Fedor, Caldwell, & Liu, 2008 “ ”
- 33. El Management luego deAgile y DevOps Los equipos son empoderados, auto-organizados. El PO prioriza el trabajo. Soy un middle manager. ¿Qué hago ahora, qué valor agrego a la organización?
- 34. Las organizaciones aúnnecesitan líderes en todos los niveles Liderar el cambio y participar en el “Guiding Coalition” Crear espacios para los equipos parar cambiar y crecer Proteger a los equipos en el día a día y ser su soporte durante el cambio. Motivar e inspirar hacia la transformación. Encontrar nuevo talento. Mejorar las habilidades y capacidades del equipo Usar su experiencia coorporativa para remover impedimentos del equipo.
- 35. Resumen La adopción deAgile o DevOps implica una transformación en la cultura, procesos y herramientas. El cambio es difícil y propenso a fallar si no hay un liderazgo efectivo. El comportamiento de los mejores líderes pueden sacar lo mejor de las personas. El comportamiento de líderes transformacionales puede ser aprendido
- 36.
- 37. Bibliografía • Bass, B.M.(1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, (Winter), 19-31. • Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2), 207-218. • Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. • Cândido, C. J.F., & S.P. Santos. (2015). Strategy implementation: What is the failure rate? Journal of Management & Organization, 21(2), 237-262. • Carter, M. Z., Armenakis, A. A., Feild, H. S., & Mossholder, K. W. (2013). Transformational leadership, relationship quality, and employee performance during continuous incremental organizational change. Journal of Organizational Behavior, 34(7), 942-958. • Decker, P., Durand, R., Mayfield, C. O., McCormack, C., Skinner, D., & Perdue, G. (2012). Predicting implementation failure in organization change. Journal of Organizational Culture, Communications & Conflict, 16(2), 39-59. • Deming, W.E. (2000). Out of the crisis. • Herold, Fedor, Caldwell, & Liu. (2008). The effects of transformational and change leadership on employees’ commitment to a change: A multi-level study. Journal of Applied Psychology, 93(2), 346-357. • Irshad, R., & Hashmi, M. S. (2014). How transformational leadership is related to organizational citizenship behavior? The mediating role of emotional intelligence. Pakistan Journal of Commerce & Social Sciences, 8(2), 413-425. • Jason Little. (2014). Lean Change Management: Innovative practices for managing organizational change.
- 38. Bibliografía • Jurgen Appelo.(2016). Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team. • Kotter, J. P. (1996). Leading change. • L. David Marquet. (2015). Turn The Ship Around!: A True Story of Building Leaders by Breaking the Rules. • Mike Rother. (2017). The Toyota Kata Practice Guide: Practicing Scientific Thinking Skills for Superior Results in 20 Minutes a Day • Nemanich, L. A., & Keller, R. T. (2007). Transformational leadership in an acquisition: A field study of employees. Leadership Quarterly, 18(1), 49-68. • Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual examination. Academy of Management Review, 22, 80–109. • Shin, J., Taylor, M. S., & Seo, M.-G. (2012). Resources for change: The relationships of organizational inducements and psychological resilience to employees’ attitudes and behaviors toward organizational change. Academy of Management Journal, 55, 727-748. • Simon Sinek. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. • Smith, M. E. (2002). Success rates for different types of organizational change. Performance Improvement, 41(1), 26-33.