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Subido porJuan Luis RODRIGUEZ VEGA
Plan de-gestion-del-talento-teoria
Este documento describe el plan de negocios y gestión del talento de Kimberly Clark Perú. Resume los objetivos de crecimiento de la compañía, los desafíos organizacionales como expandir la producción y cuidar el medio ambiente, y la planificación del talento requerido para lograr estos objetivos. También detalla los procesos de recursos humanos como el reclutamiento, capacitación, evaluación de desempeño y compensaciones para asegurar que se cumpla el plan de gestión del talento.
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- 1. EL PLAN DELNEGOCIO Y EL TALENTO 1. Nombre : KIMBERLY CLARK PERÚ S.R.L Sector : Industrial-Manufacturero Tamaño : 1,200 colaboradores aprox. Productos : Pañales, toallas de mano, papel higiénico, servilletas, pañuelo facial, jabones líquidos, ambientadores, dispensadores, ropa protectora, paños de limpieza entre otros productos afines que van dirigidos a segmento de consumidores A y B. Marcas : SituaciónEconómica: En el año 2010 KC logró alcanzar un nuevo récord y superó la expectativa del 2008 y 2009 producto del buen desempeño de la economía, a partir de 5 años atrás se ha logrado duplicar el tamaño de la industria. En el año 2010 se obtuvo un crecimiento superior al 15%
- 2. PAUTAS PARA LAEXPOSICION Introducción Empezaba el 2004 y K-C Perú era muy bien considerada por la corporación en América Latina, por su rentabilidad y excelentes resultados y altas participaciones de mercado en virtud a nuestras reconocidas marcas. El problema era que no crecíamos y lo peor, que pensábamos que no se podía. En enero del 2004, Sergio Nacach, el recientemente nombrado gerente general de K-C Perú, retó a su equipo gerencial: tenemos que crecer. Pero ¿cómo? Ya hemos intentado todo. Tamaño error. Nos habíamos olvidado de nuestro activo más importante: nuestra gente. Allí, frente a nosotros estaba el secreto oculto, el potencial dormido de más de 1,000 colaboradores que cuando se les retó a crecer como personas y profesionales y se les empoderó, lograron lo que se pensaba imposible: duplicar en ventas en tan sólo 3 años. Estos 3 años han demostrado claramente con hechos y resultados concretos que el ser humano es capaz de lograr cualquier cosa que se proponga, cuando se les reta a soñar un sueño propio, un sueño compartido por muchos e ir por él. El comprender y entender esto nos ha permitido superar con creces todos los retos planteados en este viaje de tan sólo 3 años. Great Place to Work Peru 2006 2005 2004 2003 1er 5to 3ro top 25 Lo que hemos logrado al día de hoy es lo que consideramos la ventaja competitiva principal de KC. Lo que nos hace únicos: llegar a un nivel en el que todos los líderes (todos los que tienen gente a cargo) se convierten en embajadores de la cultura. En gente cuya función principal es hacer crecer a la gente. Logramos trascender. Darle continuidad a esta cultura ganadora. Ya no depende de los gerentes. Menos de RRHH. Depende de todos. De la gente. Esta es la principal ventaja porque garantiza la perpetuidad de nuestra cultura: que está en el ADN de KC.
- 3. 1. Objetivos delNegocio La sostenibilidad de Kimberly Clark se basa en tres PILARES. LA PRIMERA es LO ECONOMICO, sin la cual no subsisten los otras dos; que sonLO SOCIAL (empezando por los colaboradores) y LO AMBIENTAL. Cada cinco años la compañía se establece objetivos muy retadores. “DUPLICAR LA RENTABILIDAD DEL NEGOCIO EN LOS PROXIMOS 5 AÑOS” Ofreciendo a los decisores de compra propuestas de valor que les hagan mantener su preferencia por nuestros productos y atraer a nuevos consumidores. Metas: Crecimiento de 15% Anual. Facturación Superiores a 250 millones dólares Índice de satisfacción superior al 90% Incremento en 10% de las Exportaciones 2. Desafíos Organizacionales Implementar una nueva planta para abastecer al mercado interno y latinoamericano:Cabe indicar que Kimberly Clark Perú es una joya para la corporación, dado que en la última década ha entregado las mejores cifras de ventas de la región andina; como si fuera poco nuestro país ha entregado la mejor rentabilidad entre los países emergentes. Por todo ello y si bien en 1998 se invirtieron US$600 millones en inaugurar una planta, hoy la corporación piensa reinaugurar otra, lo cual le permite a Kimberly Clark contar con la capacidad de producción para hacer papel absorbente para todo el Perú. “Esto significa que en caso que la competencia desapareciera, podríamos aun así abastecer papel para el país en el 100% del mercado”, señala Belaúnde. Cuidado del Medio Ambiente y Ahorro (Reciclaje de Papel, Agua y Energia) “El desarrollo de la industria no debe afectar el desarrollo de nuestro negocio y la única manera es cuidando los recursos naturales” Kimberly Clark Perú admite que ser responsable puede exigir una inversión (sea grande o pequeña) pero de acuerdo con investigaciones, la inversión en responsabilidad social renta por lo menos 36% en el mundo, es decir que uno
- 4. puede invertir enresponsabilidad social por ser bueno pero a la vez se puede estar ganando. Kimberly Clark Perú del 2009 al 2010 ha incrementado el acopio de papel reciclado en casi 50% y que pronto se incrementará otro 40%. Más de 7 mil árboles podrán evitar ser talados para la industria si seguimos así. Hoy en día son más de 400 instituciones de empresas (de la mayor magnitud) están reciclando y donando su papel para nuestra empresa. En lo referente al consumo de agua, se ha querido reducir su consumo a 26 metros cúbicos por tonelada. Kimberly Clark Perú utiliza 17 metros cúbicos por tonelada, lo cual los convierte en una de las plantas que usa menos agua en LatinoAmérica y posiblemente en el mundo.En parte del proceso se reaprovecha el agua y se usa la pulpa reciclada en vez de pulpa virgen, lo cual evita la tala de árboles. Hoy cuentan con 2 plantas de tratamiento de residuos sólidos. Otra medida importante para contribuir con el medio ambiente es por ejemplo el cambio de energía. “El gas de Camisea no llegaba a la planta de Puente Piedra, pero con el tiempo pudieron hacer las coordinaciones necesarias para que les faculten gas comprimido llevado en camiones hasta la planta, para luego descomprimirlo y usar el gas para la industria”. La planta ha podido reemplazar el uso de petróleo (R.500) que se usaba para toda nuestra maquinaria. Es así que hay mucho menor desgaste de la maquinaria, es más limpio y la planta de descompresión ha costado menos de U$ 50 mil. Hoy en día la planta ahorra más de US$40 mil cada mes. Consolidar los GBA’s y promover la innovación de productos:Kimberly Clark es pionera en la creación de las llamadas GBA’s (geographical bussines acountability). Esto significa hacer pequeñas Kimberly Clark independientes en distintas zonas del país. Actualmente se cuenta con 3 GBA’s en el país que permite trabajar, no como una gran transnacional que trae los productos empaquetados, sino ser tanto o más local que las locales. KC inventó el papel higiénico en rollo, las toallas faciales Kleenex y fue la primera empresa en sacar los pañales “Little Swimmers” (traje de baño desechable para bebes) y los creadores de las toallas higiénicas (inventadas durante la 1era guerra mundial).El Perú no es la excepción en cuanto a innovación de productos, ya que aquí se creó la venta de pañales individuales en bolsa, cosa que se han copiado mucho otros países.Sumar una nueva línea de producción de calzones y calzoncillos desechables para adultos, esto abrirá puertas para nuevos mercados como Argentina, Chile y países de Centro America. Lo cual permitirá concentrar la producción de estos productos para Latinoamerica.
- 5. Año 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 Ranking 6to 9no 7mo 1er 1er 5to 3ro top 25 Facturación Crecimiento Nro.Personas 3. Planificación del Talento Prioridades, Cargos Claves, Competencias, Estándares de Desempeño, Otros Cuales son los requerimientos y brechas de talento, interno y/o externo, para alcanzar las metas y desafíos organizacionales? Puestos Claves: - Gerentes de las Unidades de Negocios en el país (norte, sur, centro) - Business Analyst. - Key Account Manager. - Gerentes de areas. Otros puestos: - Líder de Compensaciones y Remuneraciones - Líder de Desarrollo Organizacional. - Líder de Selección y Capacitación - Business Partners - Jefes de ventas - Asesor Legal - Controller - Jefe de Proyectos - Analistas Jr, Sr (Programadores, remuneraciones, compras, financieros, legales, entre otros) Perfiles de Competencia: - Liderazgo. - Trabajo en equipo - Coaching - Reconocimiento - Compromiso
- 6. 4. Procesos ySistemas de RH Reclutamiento, Capacitación, Compensaciones, Desarrollo, Supervisión, Otros Cual es la efectividad y disponibilidad de los procesos y sistemas de RH, internos y/o externos, para asegurar el cumplimiento del plan de gestión del talento? Reclutamiento: Entrevista Recursos Humanos: Analizan habilidades blandas en general el tema de cultura, estilos personales, Entrevistas con Líderes de cada área: Evalúan el tema estratégico funcional para cada postulante. Inducción: “Conociendo juntos a Kimberly Clark” Se desarrolla a lo largo de 4 ó 5 días incluye: Presentaciones de las diferentes áreas a cargo de los líderes de las mismas Una visita a las dos plantas (grupos pequeños en días alternados) Charlas de nuestros productos (con demostraciones) Un recorrido “de campo” por nuestros diferentes puntos de venta junto con algún ejecutivo del área comercial. Desarrollo de Carrera: A través de: Universiclarck MBA Universiclark SENATI. Cursos de inglés “in house” Programa INSIGHT a toda la compañía, desarrollando temas de crecimiento personal e integrando a la familia para incrementar su nivel de motivación y compromiso con KC. Capacitación en el extranjero tanto en aspectos técnicos y tecnológicos como estratégicos. SWAPS Este es un sistema de intercambio de talentos entre países. Exportación de talento Evaluación de Desempeño: Global Performance Management: Plan de Evaluación del rendimiento, se aplica en todos los países, se valora especialmente el liderazgo y comportamientos.
- 7. Assessment Center, paracolaboradores clave para identificar sus fortalezas y definir por lo tanto, cuáles podrían ser las rutas para su crecimiento personal y profesional dentro de la empresa. Coaching (interno y externo) y Feedback Plan de Líderes Facilita el fortalecimiento de las habilidades y competencias del grupo de líderes que “mueve la rueda del negocio”, creando networking y acercando a la gente con el líder. Varias veces al año se reúne a todos los líderes de KC durante todo un día para participar en programas de crecimiento personal y profesional, alineados con la estrategia y con la cultura de KC. El programa está también alineado con el concepto cultural anual y por lo tanto refuerza mucho el trabajo en equipo y el desarrollo de redes internas de trabajo, fortaleciendo vínculos y acercando más a las áreas. Procesos de comunicación e información: Dentro de los procesos de RRHH la comunicación es muy importante y se da a través de: Reuniones con Gerentes Regionales, locales reuniones periódicas (semanales, trimestrales) se comparte información, se revisan objetivos y se mantienen informadas a todas las áreas de las decisiones que se van tomando en el año. Es responsabilidad de cada gerente compartir dentro de sus áreas los temas y acuerdos Compartir el “Concepto” anual cultural, que se traduce en un slogan que servirá como guía cultural a lo largo del año. Comunicados mensuales de la Gerencia General Paradas mensuales de máquinas, para evaluar la productividad, seguridad, calidad y logros obtenidos Fiestas anuales en ellas se crea un espacio para compartir información de avances en el logro de objetivos y se plantean los retos por venir. Reconocimientos: Bonos anuales Fiestas de reconocimiento y celebración resultados Premios: Vales de almuerzo, viajes internacionales dirigidos a los mejores de cada área El “Ampay” los colaboradores pueden “ampayar” a sus compañeros, denunciando su proactividad y capacidad de trabajar alineados con los 5 pilares. Los mejores
- 8. “ampays” se publicanen nuestro boletín (Notikim). Este sistema fomenta el reconocimiento entre colaboradores y busca hacerlo público para ejemplificar los valores que queremos se inculquen en nuestra empresa. Desayunos y/o almuerzos con Gerente General: Estos son públicos y se invita a los trabajadores destacados. Trabajador del mes, destacando en temas de seguridad, productividad y calidad. Envío de cartas a domicilio como reconocimiento (para que sea compartido con toda su familia) felicitándolo por el logro obtenido e incentivándolo a ser ejemplo de esa conducta con los demás colaboradores. Estrellas Seguras: Evalúan la seguridad, identificando los posibles riesgos los colaboradores se van distinguiendo y se les reconoce en público mensualmente. Las estrellas de Bronce, Plata y Oro son reconocidas públicamente y representan el ejemplo de seguridad que requiere KC. Semáforo de Objetivos: Todos los colaboradores de planta son evaluados con el semáforo de objetivos, que mide seguridad, centerlining, calidad y productividad.. Compensaciones: Se emplea la metodología HAY se valoran los puestos para el tema de Compensación y Beneficios. Se maneja toda una estructura salarial que permite asegurar la equidad interna y externa en el tema de remuneraciones. Se trabaja con Price Waterhouse Coopers (PWC) y con Mercer, ambas empresas consultoras líderes en el medio. Estas empresas nos proveen información fidedigna del mercado de remuneraciones, lo que nos permite compararnos con empresas del mismo rubro y de otros rubros inclusive, para determinar si los sueldos que ofrecemos están alineados con el mercado (equidad externa).
- 9. ADQUIRIR TALENTO 1. Crearuna propuesta de valor: • Marca de Empresa • Membresía a un grupo especial: “Club/Tribu” • Oportunidades de aprendizaje, desafíos profesionales y desarrollo • Fortalecimiento de la empleabilidad 2. Buscar el talento: • Definir el mercado de talento que queremos atacar • Identificar fuentes de reclutamiento externo y segmentar búsqueda • Identificar y desarrollar talento interno 3. Seleccionar cuidadosamente las personas correctas: • Elegir los miembros del “club/tribu” • Selección para un rol y una carrera, más que para un puesto de trabajo • Flexibilidad, capacidad de aprendizaje y agilidad • Participacion de gerentes, clientes, pares y supervisados
- 10. Quien es eltalento? Impacto del Empleado y Variabilidad D: Amplias diferencias encompetencias y desempeño Bajo impacto en valor C: Pocas diferencias encompetencias y desempeño Bajo impacto en valor Bajo Valor al Cliente Alta Variabilidad del Desempeño Baja Variabilidad del Desempeño A: Amplias diferencias encompetencias y desempeño Alto impacto en valor B: Pocas diferencias enCompetencias y desempeño Alto impacto en valor Alto Valor al Cliente GESTIONAR EL TALENTO • El talento se verifica en el desempeño. • El interés en el talento es para asegurar altos niveles de desempeño y competitividad. • La gestión y desarrollo del talento se basa en una cultura de desempeño fuerte, donde las personas se preguntan: » ¿Qué resultados se esperan de mí? » Y no ¿Qué trabajo debo hacer? ALINEAMIENTO DEL DESEMPENO Metas Vision / Mision => Metas del Negocio=> Division =>Unidad =>Empleado Desempeño CULTURA DE DESEMPEÑO • La función de las personas en las organizaciones es sereficaces • Deben hacer que las organizaciones logren los propósitos paralas cuales existen y para quienes existen (clientes, empleados yaccionistas) • Las personas eficaces se preguntan: » ¿Qué resultados se esperan de mí? » Y no ¿Qué trabajo debo hacer?
- 11. DESEMPEÑO: LOGROS DESEADOS YVALORADOS PORLA ORGANIZACIÓN, QUE RESULTAN DECONDUCTAS EN EL TRABAJO Y CONTRIBUYENA MEJORAR E INCREMENTAR LOSRESULTADOS DE ÉSTA PLANIFICACIÓN • Supervisor y empleado definen cómo el empleadova a contribuir al éxito de la unidad y a su propiodesarrollo durante el año. • Objetivos: – Establecer un vínculo entre el desempeño individual ylos objetivos del negocio. – Identificar acciones de desarrollo de competenciaslaborales. COMPONENTES DE UNA DECLARACIÓN DE METAS • ¿QUÉ... DEBE LOGRARSE? • ¿CUÁNTO… DEBE LOGRARSE? • ¿CUÁNDO... SE ALCANZARÁ LA META? • ¿CÓMO... SE ALCANZARÁ LA META? COMPETENCIAS Y DESARROLLO – El “Cómo” • Identificar habilidades, destrezas y conocimientosque el empleado debe mejorar, desarrollar y/ofortalecer para lograr sus metas de desempeño yhacer su trabajo de manera más efectiva. • Identificar las metas de desarrollo y completar unplan. DIRECCION • Proceso continuo de seguimiento y orientación queidentifica el estado de avance de las metas y compromisosdel empleado y una revisión de las fortalezas y debilidadesde su proceso de desempeño. • Tanto el supervisor como el empleado son responsables deproducir este tipo de conversaciones cada vez que loconsideren necesario. • Se basa en practicas de feedback, coaching y motivación. EVALUACIÓN FORMAL DEL DESEMPEÑO • Proceso formal de revisión y calificación del nivelde logro del plan definido para el año. • Conversación acerca de la contribución individualal éxito de la Unidad y lo alcanzado en el Plan deDesarrollo. • Concluir en una categoría de calificación, deacuerdo al cumplimiento del plan comprometido LOS PROTOCOLOS DE EVALUACION • Simples y claros • Formatos estándar para todos o por segmentos de empleados • Destacar lo relevante
- 12. • Basado eninformación acordada previamente • Incorporar espacios para comentarios • Registro de firmas: Empleado, Supervisor ySuperior del Supervisor • Copias para los involucrados • Idealmente el mismo formato del plan de metas RECONOCIMIENTO • La evaluación del desempeño influye en la forma enque se reconoce y recompensa a los empleados • El éxito obtenido en el plan de desempeño puedegenerar recompensas de distintas formas (tangiblese intangibles): – Bonos – Incrementos salariales – Oportunidades de desarrollo – Promociones – Premios – Cenas – Cupones para tiendas – Entradas al cine RETENER TALENTOS • Es un proceso planificado, no una reacción. • Es un proceso multivariado. • El líder cumple un rol fundamental. • Las personas talentosas son exigentes. • El efecto de las recompensas económicas es relativo CAUSAS DE RENUNCIAS • Estilo de liderazgo del Jefe ………27% • Falta de desafíos …………………. 20% • Calidad de vida …………………... 20% • Otras ……………………………… 33% FACTORES QUE RETIENEN 1. Crecimiento profesional, aprendizaje y desarrollo 2. Trabajo interesante y desafiante 3. Trabajo significativo para la organización y/u otros 4. Trabajar con personas excelentes 5. Ser parte de un equipo que colabora 6. Orientación y apoyo del Jefe 7. Reconocimiento por el trabajo bien hecho 8. Trabajo entretenido 9. Autonomía, sensación de control sobre el trabajo propio 10. Flexibilidad, por ej. horario de trabajo
- 13. La Virtud ycapacidad no es hacerlo sino en sistematizarlo, en hacerlo efectivo para toda la organización. Motivos y Necesidades Los factores higienicos (seguridad y psicológicos) cuando no están presentes pueden ser desmotivadores, sin embargo cuando están presentes solo son satisfactorios (no motivadores) por lo cual no implica que el empleado se esforzara mas y tendrá mayor comprmiso con la empresa. ADMINISTRACION DE INCENTIVOS Juicio RRHH Las personas deben tener las competencias para con el esfuerzo lograr las metas Juicio del Empleado 1. Expectativa: Tengo las herramientas, sistemas, apoyo, etc para lograr las metas 2. Instrumentalidad: Si lo consigo, que obtengo? En que me beneficio? 3. Valencia: Para la empresa la recompensa puede ser muy positiva, pero para cada persona puede tener un valor distinto. Ejm. Promocion a otro país.. MOTIVACIÓN
- 14. • Lo quemueve la conducta y permite entender porque unapersona hace lo que hace. • Proceso que provoca una conducta energizada, en formadirigida y sostenida. • Voluntad de hacer un esfuerzo por alcanzar un objetivo,condicionado por el requerimiento de satisfacer unanecesidad personal. • Proceso de estimular a un empleado para que inicie y/ocontinúe desarrollando un comportamiento laboral acordea las expectativas de la organización. Evidencia sobre el Efecto de los Incentivos Economicos • Cuando la tarea requiere habilidades mecánicas, lasrecompensas mejoran el desempeno. • Cuando la tarea requiere habilidades cognitivas, aunque seanrudimentarias, las recompensas no afectan el desempeno y,en algunos casos, lo disminuyen. Ejm de la vela, cuando la caja esta llena de chinches, los incentivos producen un efecto negative, por el contrario, cuando la caja y los chinches están separados, los incentivos producen un efecto positivo mejorando la rapidez de la solución al ser el planteamiento mas mecanico. Fuentes: • S. Gluckberg (Princeton University), Journal of Experimental Psychology, 1966 • D. Ariely (MIT), Federal Reserve bank of Boston Working Paper, 2005 • B. Irelenbush (London School of Economic), Journal of Economic Psychology, 2010 DESARROLLAR Es costoso perder y traer gente talentosa Afecta la cultura • Proceso continuo y permanente consistente en: – más responsabilidades – más desafíos – más complejidad de la tarea – más autonomía – más aprendizaje • Proceso estructurado y guiado: planes de desarrollo, ofertade capacitacion, evaluacion de potencial, coaching,mentoring, planes de sucesión. • La organización provee las oportunidades de desarrollo yel empleado es responsable de utilizarlas.
- 15. Grown: Crecer enel mismo cargo Turn: Habiendo crecido, ser promovido.. sube jerárquicamente Mastery: Desarrollar con una maestria
- 16. Pueden liderar equiposy posteriormente en otro nivel puede ser parte del equipo, e inclusive el equipo puede ser formado con personal externo. Talante: Estar dispuesto a ensuciarse las manos, a apoyar, disponibilidad total: funcional, local, geográfica. Bankboston ofrece desarrollo, grado universitario e ingles, todos empiezan 1 año en caja, luego máximo 2 en comercial. Ofrecen desarrollo rápido. PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DEL TALENTO • Fortalecer la vitalidad del talento organizacional para asegurarcompetitvidad y éxito de los planes del negocio. • Identificar y preparar las personas correctas para los roles claves querequieren los desafíos del negocio. • Anticipar riesgos de pérdida de competitividad debido a insuficienciaso pérdidas de talento. • Asegurar la continuidad y sucesión del liderazgo de los roles clavesdel negocio. Fase 1: Identificar lasprioridadesdel negocio Fase 2: Identificarperfil del talentoque se requiere Fase 3: Evaluar eltalentoorganizacional Fase 4: Planificar eldesarrollo deltalento
- 17. Roles Claves Alta Dirección:responsabilidad principal por liderar elproceso, compromiso y apoyo Supervisores Directos: evaluación, feedback, coaching,desarrollo Recursos Humanos: facilita, guía, capacita y asesora atodas las partes en el proceso Participantes: articula sus objetivos de desarrollo,participa en la definición de su plan y lo ejecuta Business: Alienar a la estrategia del negocio Assigments: Asignaciones reales en su trabajo, aplicación practica, plan de acción Assessment: Como lo percibe el resto, evaluación 360 Factores de Liderazgo y Competitividad Financiera Atlas Objetivos Medir practicas de liderazgo Identificar factores q orienten los programas de liderazgo
- 18. Escenario Cambios en elentorno, competencias Crecimiento importante Menos márgenes Expectativas mas en el largo q el corto plazo, fidelización Mas brechas de las competemncias en función del desafio Normas y procedimientos insuficientes… criterio Orientar al cliente DESAFIOS Talentos gerenciales Trabajo en equipo, creatividad Cultura ad-hoc Productividad Liderazgo METODOLOGIA 10 variables a evaluar Entrevista, cuestionario Evaluacion de jueces Anonimo y confidencial 94 lideres y 205 supervisados Escala del 1 al 5 PRACTICAS DE LIDERAZGO Motivacion, reconocimiento, visión de futuro, etc….. Se establecen las brechas entre las escalas obtenidas según la autoevaluación de los lideres y los promedios de los supervisados. Ejemplo: Los lideres se autoevaluaban con 90% de apoyo y asistencia a los supervisados, mientras que estos últimos solo indicaban un 70%, lo cual demostraba una brecha denominada “punto ciego”, es decir, no son consientes de las debilidades que tienen. COMPETENCIAS Integridad personal: Etica y valores Habilidades estratégicas: Vision de futuro, cambio flexibilidad, desarrollo de rrhh Capacidad de influenciar: Persuacion, compromiso, conflictos Coaching: Comunicación, reconocimiento, apoyo y orientacion COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO • Asignaciones: – Nuevas responsabilidades – Participación en proyectos
- 19. – Pasantías enotras áreas – Acompañar y observar a pares más seniors y líderes – Mayor autonomía • Coaching y Feedback: – Supervisor – Tutor Senior – Pares • Actividades de Aprendizaje: – Cursos – Autoestudio – Tutoría – Entrenamiento de otros Preguntas para tomar decisiones sobre laplanificacion y desarrollo del talento • ¿Que tan fuerte es la capacidad del talento organizacionalpara lograr exito de los planes del negocio? • ¿Quienes son los mejores jugadores para ponerlos en lasposiciones claves? • ¿Cuales son los riesgos de perder talentos claves? • ¿Que talentos tenemos que salir a buscar al mercado? • ¿Tenemos sucesores para las posiciones claves y/o de AltaDireccion? • ¿Que talentos tenemos que renovar o revitalizar? Métricas Cuantitativas # ó % de HIPOs puestos en posiciones de desarrollo # ó % de posiciones de liderazgo ocupadas por HIPOs Tiempo promedio que los HIPOs permanecen en cada posición # ó % de HIPOs promovidos dentro de un tiempo determinado # ó % de HIPOs con experiencia multifuncional o internacional Diversidad de HIPOs y tipos de liderazgo en el pool de talento Ratios de retención de HIPOs # ó % de HIPOs preparados para asumir roles claves de liderazgo Ratings de desempeño de HIPOs a través del tiempo # ó % de contrataciones externas para cargos claves
- 20. CONSULTORÍA DEL DESEMPEÑO •Es un rol, no un puesto de trabajo. Por lo tanto,desarrolla procesos, no tareas. • Es el proceso a través del cual se trabaja con lagerencia y “otros” para identificar necesidades dedesempeño y diseñar, implementar y evaluarintervenciones de cambio que permitan mejorareste desempeño y alcanzar niveles de excelenciaen el logro de los objetivos organizacionales.
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- 22. Niveles 1. Reaccion, encuestade satisfacción 2. Aprendizaje, aumentar conocimientos 3. Conducta, aporte a la empresa, el trabajo se hace distintos 4. Operacionales, impacto de lo que hago distinto, es mejor? 5. Financiera, ROI, valor financiera, rentabilidad por inversión. HABILIDADES DEL CONSULTOR ENDESEMPEÑO 1 Conocimiento de la organización: – Entender y hablar el lenguaje del negocio. – Conocer las estrategias, procesos e indicadores a través de los cuales laorganización logra sus objetivos. – Identificar los factores internos y externos que facilitan y dificultan que laorganización logre sus objetivos. 2 Conocimiento y uso de la tecnología del desempeño humano: – Análisis y diagnósticos de brechas entre el desempeño real y el esperado ysus causas (habilidades analíticas).
- 23. – Diseño deintervenciones organizacionales para mejorar el desempeño ycerrar brechas, incluyendo variadas acciones a nivel individual, grupal,procesos, sistemas, recursos, estrategias, estructura, políticas, etc. – Administración y facilitación de la implementación de proyectos decambio y mejoramiento del desempeño. – Medición y evaluación del impacto de las intervenciones. 3 Habilidades para establecer alianzas y asociaciones: – Identificar clientes y tomar la iniciativa para conocer, reunirse, trabajar y ganarse la confianza de las personas claves de la organización. – Capacidad para trabajar con diversas personas dentro de la organización, así como con clientes y proveedores (internos). – Establecer redes de ayuda (networking) a través de la organización. 4 Habilidades de consultoría: – Capacidad para ayudar a otros a identificar y solucionar problemas ynecesidades. – Establecer relaciones colaborativas para trabajar en conjunto con el clientey maximizar la experticia de éste y del consultor. – Gestión de proyectos FACTORES A CONSIDERAR EN UN DIAGNÓSTICO DE UN PROBLEMA DE DESEMPEÑO • El desempeño requerido por el plan estratégico y operativo de la organización. • Los procesos de apoyo que afectan el desempeño requerido. • Los resultados que los procesos deben producir. • Los resultados que debe producir una función o área. • Los resultados que debe producir cada persona. • Cómo debe ser desempeñado cada trabajo o conjunto de tareas. • El ambiente de trabajo necesario para el desempeño requerido. • El proceso de gestión que afecta los objetivos de mejoramiento del desempeño. • La estructura de la organización. • La información que cada persona necesita para desempeñarse efectivamente.
- 24. FACTORES A CONSIDERAREN UN DIAGNÓSTICO DE UN PROBLEMA DE DESEMPEÑO Necesidades del negocio Necesidades de desempeño Necesidades de aprendizaje Necesidades ambiente trabajo Reducir los costos de los desperdicios de producción en un 70% Los operarios determinan si el producto es producido según especificaciones. Si no, detienen el proceso y determinan la causa en a lo menos el 95% de los casos. Los operarios necesitan aprender técnicas de control estadístico de procesos. Incrementar el grado de satisfacción de los clientes en un 10% Los Ejecutivos de Servicio al Cliente deben resolver con propiedad el 98% de los problemas de los clientes que lo requieran. Los Ejecutivos necesitan saber a quién y cómo recurrir dentro de la organización para resolver los problemas de los clientes que están fuera de su ámbito de responsabilidad. La autoridad para detener el proceso de producción debe ser claramente comunicada a los operarios. Se debe diseñar un proceso para poner esta decisión en acción. Se necesita proveer incentivos y recompensas por dedicar tiempo y esfuerzos a trabajar con los clientes para resolver sus problemas.