Proveedores de la minería chilena2012

PROVEEDORES DE LA
MINERÍA CHILENA
ESTUDIO DE CARACTERIZACIÓN 2012

FUNDACIÓN CHILE
Presidente: Álvaro Fischer
Gerente General: Marcos Kulka 
Gerente de Innovum, Centro de Innovación en Capital Humano: Hernán Araneda
Directora Programa Cluster Minero: Milena Grunwald 
Equipo Técnico: Francisco Klima, Elizabeth Ayala, Giannina Fazzi, Cristián Torres,
Felipe Straub
NUESTROS AGRADECIMIENTOS A
CODELCO
Presidente Ejecutivo: Thomas Keller
Gerente General de Asuntos Corporativos y Sustentabilidad: Juan Pablo Schaeffer
Director Cluster Minero: Henry Hanssens
BHP BILLITON METALES BASE
Presidente: Peter Beaven
Vicepresidente de Asuntos Externos: María Olivia Recart
Gerente de Asuntos Corporativos: Osvaldo Urzúa
El Programa de Proveedores de Clase Mundial es apoyado por CORFO
y el Ministerio de Minería
El presente informe ha sido elaborado por Innovum, 
Centro de Innovación en Capital Humano de Fundación Chile.
Noviembre 2012. 
Av. Parque Antonio Rabat Sur, 6165, Vitacura, Santiago, Chile
www.fundacionchile.cl

Durante sus primeros veinte años, el trabajo de la Fundación Chile estuvo focalizado en los
recursos naturales renovables, principalmente en la acuicultura, la fruticultura de exportación y las
producciones pecuarias y forestales. En 1999 la institución amplió su actividad al área de capital
humano,formulandoelprimerprogramanacionaldedesarrollodecompetenciaslaborales,mediante
un acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo. Esa actividad contó con el patrocinio del
Consejo Minero por lo que pudo iniciarse en cuatro grandes empresas mineras: Codelco, Minera
Escondida, Collahuasi y Barrick. Desde esa fecha se ha ido fortaleciendo una creciente colaboración
entre la Fundación y las empresas mineras.
El año 2004 la colaboración se extendió al área de sustentabilidad, abordando problemas generados
por el cierre de faenas en Minera Lo Aguirre y en la División El Salvador de Codelco. Al mismo tiempo
se abordaron numerosas oportunidades de mejoramiento en el uso del agua y de los suelos.
Durante todo este tiempo se ha desarrollado un proceso de creciente confianza y de construcción
de capital social entre Fundación Chile y el sector minero. Ello ha permitido que la Fundación dé
un apoyo activo al diseño e implementación de plataformas para desarrollar el capital humano
e impulsar las innovaciones que requiere la Gran Minería, tanto al interior de las empresas
mineras como en sus proveedores. Entre las principales iniciativas en curso está el “Diagnóstico
y Estrategia sobre Capital Humano en la Minería 2011-20” y la colaboración que la Fundación
presta al “Programa de Proveedores de Clase Mundial”, en el que participan BHP Billiton, Codelco
y numerosas empresas proveedoras, con la colaboración de la Corporación de Fomento de la
Producción y del Ministerio de Minería. Este último trabajo incluye una identificación de los
principales desafíos que enfrenta la gran minería en el país.
Un aspecto muy positivo de estos dos grandes proyectos es que ellos requieren de una mayor
cooperación entre las empresas del sector, con lo que ayudan a pasar de un enfoque de empresa a
uno sectorial. Este último enfoque permite, con frecuencia, lograr economías de escala, disminuir
asimetrías de información existentes y facilitar el acceso a experiencias de clase mundial. Para
que esa colaboración se realice de una manera fluida, sin la natural distancia que su calidad de
competidores les confiere, la participación articuladora de Fundación Chile, como un “honest
broker” con credibilidad y reputación, ha resultado ser un elemento decisivo.
El presente estudio constituye una herramienta para utilizar la gran oportunidad de desarrollo
tecnológico y productivo que el país tiene dado el tamaño y la importancia de su industria minera, y,
simultáneamente, contribuir a la solución de los enormes desafíos de productividad que este sector
enfrenta de cara al futuro.
Por último, los éxitos en la minería constituyen aportes positivos para iniciativas semejantes en
otros sectores de la economía.
Álvaro Fischer
Presidente Fundación Chile

La minería enfrenta hoy inmensos desafíos para mantener su competitividad y resolver así la brecha
entre la capacidad de producción de cobre y el futuro aumento de la demanda.
En Chile, particularmente, la mayor parte de las operaciones de cobre son antiguas, lo que significa
mayor dureza del mineral, menores leyes, mayor profundidad de las minas y aumento en los costos
operacionales. A ello se añade el escalamiento en los costos de los nuevos proyectos, la escasez de
agua y de fuentes de energía diversas, entre muchos otros.
Históricamente, cuando la minería chilena ha requerido una tecnología innovadora o cuando ha
necesitado cambiar la forma de operar, ha tendido a mirar fuera del país. En el actual estado de
desarrollo de la industria, esto resulta paradojal, pues los problemas, las capacidades y los
profesionales experimentados en minería están aquí.
La inmensa base productiva de la industria minera en Chile constituye una plataforma privilegiada
para invertir en innovación y tecnología. No hay sector productivo que se asemeje a tan
extraordinario “laboratorio”.
Por eso es que decidimos apoyar el desarrollo de proveedores capaces de crear soluciones y
capacidades con estándares de productividad superiores. Y al mismo tiempo que buscamos
resolver nuestros desafíos, aprovechamos la ventaja comparativa en el sector impulsando el
fortalecimiento de una industria de tecnologías y servicios mineros para el mundo, que puede jugar
un rol fundamental en el desarrollo del país.
Así fue como BHP Billiton comenzó a desarrollar hace cuatro años el Programa de Proveedores de
Clase Mundial, y en enero de 2010 firmamos un convenio con Codelco para realizar un esfuerzo
coordinado en esta materia, que amplíe la escala de la iniciativa, de tal modo que su impacto tenga
un efecto significativo en la base productiva nacional.
La iniciativa ha dado sus frutos con soluciones concretas. A fines de octubre de 2012, en BHP Billiton
estábamos desarrollando 42 proyectos con la participación de 38 proveedores, que a nivel agregado
emplean sobre 5.000 personas y facturan cerca de 400 millones de dólares. Y esperamos iniciar
otros 20 proyectos durante 2013.
Nuestra meta es llegar a 250 proveedores de clase mundial y enfocarlos en nuestros temas
más importantes y desafiantes, de tal forma de cambiar la forma de proyectarnos hacia el año
2020 y más allá.
De esta manera, con la colaboración del Ministerio de Minería y la Corporación de Fomento de la
Producción, y con la suma de otras compañías mineras, la Gran Minería en Chile podrá consolidar un
modelo de crecimiento sustentable, con un horizonte de tiempo más allá del período de explotación
de los actuales yacimientos, y acelerar el desarrollo de capacidades tecnológicas que le permitan
enfrentar de mejor forma los retos de competitividad y productividad.
En resumen, respaldar a las empresas proveedoras no sólo resulta positivo para las propias
empresas mineras. Es también una vía espléndida para ampliar aún más el impacto de esta industria
en el desarrollo de Chile. En definitiva, una feliz confluencia de intereses.
Peter Beaven
Presidente BHP Billiton Metales Base

Los proveedores de bienes y servicios son parte integral de la cadena de valor de la minería, y por
lo tanto, no es posible hablar de la minería sin referirse a quienes participan en nuestros procesos
productivos. De hecho, los niveles de eficiencia y de competitividad que exhiban las empresas
proveedoras inciden directamente en nuestros resultados. Por ello es imprescindible avanzar hacia
una visión compartida y objetivos comunes.
En Codelco tenemos una mirada crítica pero optimista de lo que está ocurriendo en este ámbito.
Crítica, en el sentido de que observamos brechas importantes entre lo que idealmente debería
ser la industria proveedora de bienes y servicios en Chile, y lo que son las mejores prácticas
internacionales en la materia. Esto tiene que ver no solamente con las prácticas de los proveedores
sino también con las nuestras. El desempeño de los proveedores no depende sólo de ellos, sino
también de cómo nosotros, en tanto empresas mineras, definimos nuestros requerimientos y
cómo los implementamos.
Y,alavez,tenemosunamiradaoptimista,porquesentimosqueenChileexisteeltalentoylaambición
de convertirnos en una industria de clase mundial, no sólo en cuanto a los recursos mineros sino que
también en toda la cadena de valor.
Hasta ahora nos hemos beneficiado de una situación privilegiada en recursos mineros, ya sea por
sus leyes o por la ubicación de nuestros yacimientos. Con el tiempo, sin embargo, esa ventaja se ha
ido erosionando. Actualmente hay muchos países que compiten con Chile y es evidente que tenemos
que hacer un esfuerzo importante en mejorar el atractivo de nuestra industria y su rentabilidad. Ello
tiene directa relación con los bienes y servicios que nos suministran nuestros proveedores.
El primer gran desafío de la minería es la productividad. Tanto en la operación como en los proyectos
de construcción tenemos niveles de productividad de la fuerza laboral que distan de los estándares
de clase mundial. Ahí hay una oportunidad de mejoramiento muy importante que tiene que ver con
muchas iniciativas que están en curso. Entre ellas, los programas de educación, de calificación de la
mano de obra de empresas contratistas, el proceso de revisión de nuestros contratos y la definición
de estructuras de incentivos que propicien una actitud colaborativa de las partes.
También hemos tomado acciones orientadas a fortalecer la gestión de las empresas proveedoras, de
manera que adquieran mayores capacidades tanto gerenciales como técnicas para proveer bienes y
servicios de alta calidad. En ese contexto se enmarca el “Programa Proveedores de Clase Mundial”,
el que al desarrollar soluciones a problemas concretos en nuestras operaciones en conjunto con los
proveedores, implica que éstos adquieran nuevas capacidades y avancen hacia mejores estándares
que finalmente los hagan competitivos a nivel global.
Además del beneficio que obtienen el proveedor y la compañía minera, esta iniciativa genera valor
a toda nuestra industria, incluso posiblemente a otros sectores productivos, al disponer de una
cartera de proveedores locales con mayores capacidades que aporten más a la cadena productiva.
Finalmente, este tipo de iniciativa contribuye a que Chile pueda dar un salto cuántico, aprovechando
esta oportunidad única para transformarse en un polo de exportación de bienes y servicios ligados
a la minería, más allá de la exportación de materias primas.
Thomas Keller
Presidente Ejecutivo Codelco

ÍNDICE
1. ANTECEDENTES Y METODOLOGÍA
El rol esencial de los proveedores de la minería 12
Principales aportes del presente estudio 14
Metodología 15
2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS EMPRESAS PROVEEDORAS MINERAS
Número 17
Tamaño 17
Rubro 18
Antigüedad y localización geográfica 19
Dotación 20
Profesionalización 21
Capacitación 23
Ventas 24
Exportaciones 27
Inversión y financiamiento de largo plazo 30
Crecimiento y dinamismo 31
3. CAPACIDADES Y NECESIDADES DE DESARROLLO
Resultados generales 33
Capacidades habilitantes 35
Capacidades HSEC 39
Capacidades de gestión estratégica 45
Capacidades de innovación 48
Análisis transversal de necesidades de desarrollo 51
4. ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS DEL
“PROGRAMA DE PROVEEDORES DE CLASE MUNDIAL”
Características generales 53
Capacidades y necesidades de desarrollo 55
5. CONCLUSIONES
Principales resultados 59
Recomendaciones 60
6. VISIONES Y DESAFÍOS 62
La importancia de las empresas proveedoras para la industria minera y el país 65
¿Qué entendemos por proveedores de clase mundial? 67
Impacto de los proveedores mineros en otras industrias del país 69
Diagnóstico: el estado actual de los proveedores mineros en Chile 70
Desafíos del desarrollo de proveedores 72
Estrategias, iniciativas y roles 77
7. ANEXO METODOLÓGICO
Diseño del cuestionario 82
Aplicación del cuestionario 84

ANTECEDENTES Y
METODOLOGÍA
EL ROL ESENCIAL DE LOS PROVEEDORES DE LA MINERÍA
Durante años, las grandes empresas mineras que operan en Chile han promovido la externalización de
una cantidad apreciable de funciones, lo que ha traído consigo diversas e importantes consecuencias.
En primer término, ha producido el desarrollo de un gran número de empresas que proveen bienes y
servicios para la minería, lo que ha probado ser un eficaz mecanismo de difusión del dinamismo del
sector minero al conjunto más amplio y diverso de sectores que conforman la economía chilena. De
hecho, muchos de los proveedores de la minería son, actualmente, también proveedores de otros
sectores e incluso de otros mercados fuera de Chile. Así, estas empresas proveedoras cumplen un
rol esencial en la traducción del desarrollo del sector minero en desarrollo económico del país en su
conjunto. La otra consecuencia principal de la externalización señalada es que la productividad de la
minería chilena ha llegado a depender, de manera muy significativa, de sus proveedores de bienes
y servicios. De acuerdo a estimaciones de CODELCO realizadas para 2010, un 70% de los costos
operativos de esta compañía correspondían a la compra de insumos y servicios de terceros1
.
En suma, los proveedores de la minería cumplen hoy un rol esencial, tanto para el país como para
las empresas mineras.
Lo anterior es particularmente relevante si se considera que, durante el período 2011 - 2020, la
minería chilena proyecta llevar a cabo uno de los más grandes ciclos de crecimiento de su historia,
con inversiones estimadas de $45.000 millones de dólares, que debieran traer consigo un
aumento de 23% en la producción nacional de cobre2
. Por cierto, dichos proyectos de crecimiento
requerirán para materializarse exitosamente de un fuerte desarrollo de los proveedores de la
minería. Adicionalmente, las bajas en las leyes del mineral sumadas a las crecientes exigencias de
sustentabilidad plantearán enormes desafíos para las empresas mineras, las que requerirán que
sus proveedores aporten nuevos conocimientos, tecnologías e innovaciones que se traduzcan
en mejoras significativas de eficiencia y calidad pues, como ya se señaló, la competitividad y
1 Hernández, D. (2011). Programa de Proveedores de Clase Mundial: Experiencia Codelco.
Ponencia presentada en la conferencia Programa Proveedores de Clase Mundial en la
Minería, Santiago, 20 abril.
2 Innovum, Fundación Chile (2011). Fuerza laboral en la Gran Minería Chilena: diagnóstico y
recomendaciones. Santiago: Autor.

FUNDACIÓNCHILE2012
13
sustentabilidad de la actividad minera dependen, y muy fuertemente, de la competitividad y
sustentabilidad de sus empresas proveedoras.
Dicho de otro modo, el desarrollo de las empresas proveedoras es del más alto interés estratégico
para las propias empresas mineras. Esta visión ha dado origen a que algunas de ellas implementen
iniciativas especiales de desarrollo de sus proveedores, entre las que destaca el denominado
Programa Proveedores de Clase Mundial, que desde 2009 llevan a cabo BHP Billiton y Codelco,
con el apoyo de la Fundación Chile, CORFO y el Ministerio de Minería, y cuya meta al 2020 es haber
desarrollado más de 250 proveedores capaces de exportar servicios intensivos en conocimientos y
tecnologías a otros sectores, tanto de la economía chilena como del resto del mundo.
Cabe señalar que los enormes desafíos que enfrentarán los proveedores de la minería consituyen,
al mismo tiempo, una oportunidad única de desarrollo. Tanto para los mismos proveedores, que
enfrentarán una gran demanda de bienes y servicios con que impulsar su propio crecimiento, como
para el país en su conjunto, que dispondrá de una oportunidad única para avanzar en un modelo
de desarrollo sustentable, con énfasis en actividades que hagan uso intensivo del conocimiento.
Transformar el fuerte crecimiento minero proyectado en una gran oportunidad de crecimiento para
la economía y bienestar de Chile dependerá, de manera fundamental, del papel que desempeñen las
empresas proveedoras de la minería.
“DuranteelsigloXIXylaprimeramitaddelsigloXX,losgrandesemprendimientos
mineros en Chile estaban aislados y eran autónomos, representando enclaves
donde tenían que hacerlo todo y lo que no podían hacer lo importaban. Ello se
debía a que en el país no se encontraban suficientes empresas que les pudieran
prestar servicios y por tanto existía relativamente poca integración de la
minería con la industria nacional. Eso hoy ha cambiado y seguirá haciéndolo,
ante lo cual se debe prever y abordar oportunamente los desafíos. (…) Hoy
la minería necesita de empresas de servicios y de la formación de un clúster
minero que tenga la calidad adecuada a nuestras necesidades y que sea
competitivo en términos de costos. Eso significa que estas empresas tienen
que ser especialistas y requieren tanto de mano de obra capacitada como de
un enfoque de negocio que las lleve a tener más de un cliente. De esa manera
pueden aprovechar una economía de escala, obteniendo beneficios que cada
mina por separado no podría aprovechar”.
Diego Hernández, presidente ejecutivo de Antofagasta Minerals, ex Presidente
Ejecutivo de CODELCO (2010-2012).
“En los últimos seis años las exportaciones de proveedores mineros crecieron
desde50a200millonesdedólares.Lasexportacionesdeserviciosdeingeniería,
antes inexistentes, llegaron a 180 millones de dólares. El crecimiento es
todavía mayor si consideramos que se han sustituido importaciones de estos
servicios por oferta en el país. (…) Pero si miramos a Australia, EEUU o Canadá,
en comparación al tamaño de nuestro sector minero, las exportaciones
chilenas debieran superar largamente el nivel actual. Hay un enorme espacio
de crecimiento para las exportaciones de productos y servicios que abastecen
a la minería. Si Chile lograra el nivel de exportaciones paramineras como la
proporción de las exportaciones mineras que ha logrado Canadá, significaría
un crecimiento de más de diez veces el nivel actual”.
José Pablo Arellano, investigador de CIEPLAN y profesor de la Universidad de Chile, ex
Presidente Ejecutivo de CODELCO.

14
Proveedoresdelamineríachilena/Antecedentesymetodología
PRINCIPALES APORTES DEL PRESENTE ESTUDIO
El propósito esencial del estudio realizado es el de caracterizar a las principales empresas
proveedoras de la minería en Chile, para identificar así los ámbitos con mayor potencial de
mejoramiento, donde debieran concentrarse los esfuerzos de desarrollo.
Pese a su importancia, el estudio de las empresas proveedoras de la minería había recibido, hasta
ahora, una atención limitada. Destaca la encuesta realizada en 2007 por DICTUC a 200 empresas
proveedoras de la minería, la que estuvo centrada en la caracterización de dichas empresas y el
análisis de sus capacidades de innovación3
. El antecedente directo de la presente investigación
lo constituye el estudio piloto a proveedores de la minería encargado por BHP Billiton en 2010,
en base a la encuesta “Brechómetro” (elaborada por INAP CONSULTORES), cuya aplicación a 109
empresas fue realizada por la Corporación de Desarrollo Tecnológico de Bienes de Capital (CBC) y
cuyo posterior análisis fue encargado a Fundación Chile4
. En la ocasión se levantó información sobre
las principales características de las empresas proveedoras y se aplicó por primera vez un modelo
multidimensional de medición de las capacidades de las empresas.
El presente estudio fue encargado a la Fundación Chile por BHP Billiton y Codelco, con el objetivo
de generar indicadores para conocer el estado actual de las empresas proveedoras de la minería.
Para desarrollarlo se tomó como base el estudio piloto recién señalado, perfeccionando tanto
el diseño del cuestionario como la configuración de la muestra, la que tuvo representatividad
estadística del universo de empresas proveedoras de la minería, tanto a nivel general como por
categorías de tamaño y de rubro, en forma independiente. Lo anterior es particularmente relevante
porque permitió hacer diagnósticos sobre el conjunto de empresas proveedoras, caracterizando
sus formas de operar, sus desempeños y las principales necesidades de desarrollo que enfrentan,
además de diferenciar las situaciones específicas de las micro, pequeñas, medianas y grandes
empresas como también de los contratistas, proveedores de equipos y provisiones, proveedores
de servicios de ingeniería y proveedores de servicios de soporte. Contar con estos diagnósticos
resulta esencial para diseñar, implementar y monitorear iniciativas de desarrollo para los
proveedores de la minería -un conjunto de empresas que se caracteriza por su heterogeneidad-,
ya sea por parte de empresas mineras o de entidades públicas, regionales o gremiales.
Adicionalmente, la información generada por el presente estudio también le servirá directamente
a las propias empresas proveedoras, proporcionándoles parámetros para evaluar su nivel de
desarrollo en diversos aspectos.
Por todas las razones señaladas, el propósito de Fundación Chile es consolidar el uso de los
indicadores que propone el presente estudio e instaurar su aplicación anual.
3 DICTUC (2007). Caracterización de las empresas proveedoras de la minería y sus
capacidades de innovación. Informe final, Santiago (paper).
4 Fundación Chile (2011). Análisis de resultados de aplicación piloto del brechómetro.
Santiago (paper).
“Contar con información regular, completa y confiable sobre el sector de
proveedores mineros es un desafío. Ojalá hubiera un levantamiento de
información no sólo a través de proveedores sino también de las compañías
mineras, para poder hacer un chequeo cruzado. (…) En cualquier caso,
ello implica contar con una clasificación clara de qué es un proveedor
nacional, qué es un proveedor extranjero y qué es un proveedor extranjero
vendiendo en Chile”.
Juan Carlos Guajardo, Presidente Ejecutivo de Centro de Estudios del Cobre y la
Minería (CESCO)

FUNDACIÓNCHILE2012
15
METODOLOGÍA
El primer objetivo de la investigación realizada era el de caracterizar el conjunto de empresas
proveedoras de la minería en relación a diversas variables relacionadas con su forma de operar
y con su desempeño, tales como tamaño, rubro, antigüedad, localización geográfica, niveles de
profesionalización y de capacitación, ventas, exportaciones, nivel de inversión y crecimiento, por
nombrar los principales.
El segundo y principal objetivo era evaluar las capacidades de dichas empresas, estableciendo
sus necesidades de desarrollo en relación a estándares definidos en el estudio, en las siguientes
cuatro dimensiones:
Capacidades habilitantes, relacionadas con los sistemas formales de administración de la
organización, tales como los referidos a recursos humanos (RRHH), planificación y control
financieros, comunicación e informática y estructura organizacional. Estos sistemas son la base
necesaria para gestionar la empresa, y en la medida que las organizaciones crecen estos sistemas
se complejizan y se vuelven más sofisticados
Capacidades HSEC (salud, seguridad, medioambiente y comunidad), así llamadas por sus siglas
en inglés (Health, Safety, Environment y Community) y que, en su conjunto, incluyen variables
esenciales relacionadas con la sustentabilidad de la empresa, cuyos estándares tienden al objetivo
de “cero daño” por parte de las actividades productivas.
Capacidades de gestión estratégica, referidas a la dirección de mediano y largo plazo de la empresa,
lo que incluye aspectos tales como la formalización de la estrategia y los sistemas de mejoramiento
de procesos, entre otros.
Capacidades de innovación, relacionadas con el rol de las prácticas innovadoras (en los ámbitos de
tecnología, producto, procesos y gestión comercial) en la gestión de la empresa y la efectividad para
capitalizar el éxito de las innovaciones generadas.
Estascuatrodimensionesfuerondesarrolladasparaelestudiopiloto,enbaseaunarevisióndenueve
instrumentos utilizados en estudios nacionales e internacionales. Los indicadores seleccionados
fueron estructurados teóricamente en las cuatro dimensiones en base al modelo de análisis para el
diagnóstico organizacional de Hax y Majluf5
.
El estudio consideró que cada una las capacidades señaladas estaba conformada por un conjunto
de subfactores los que, a su vez, se desagregaban en diversos aspectos específicos. Cada uno de
estos aspectos específicos fue presentado como una pregunta o ítem del cuestionario, para su
autoevaluación por parte de la empresa que respondía.
5 Hax, A.C y Majluf, N.S. (1996). The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach
(Second Edition). London: Prentice Hall International Inc.

16
Proveedoresdelamineríachilena/Antecedentesymetodología
Se consideraron como “empresas proveedoras de la minería” a todas aquellas que venden bienes y
servicios a las empresas mineras, lo que incluyó a contratistas (de mantenimiento, abastecimiento
y construcción), proveedores de bienes e insumos, proveedores de servicios de ingeniería y
consultoría y proveedores de servicios de soporte (servicios de vigilancia, transportes/viajes y
salud/seguridad, entre otros).
El diseño del estudio fue probabilístico, en base a un muestreo estratificado por tamaño y rubro, que
permitiera representar el universo de proveedores de las empresas de minería. Para clasificar las
empresas según tamaño, se considera microempresas a aquellas que tienen entre 1 y 9 trabajadores,
pequeñas empresas a las que tienen entre 10 y 49 trabajadores, y medianas empresas a las que
tienen entre 50 y 199 trabajadores. Aquellas con más de 200 trabajadores se consideran grandes6
.
El universo considerado fue la base de datos del registro de proveedores del sector minería (REGIC)
de Achilles, el que considera 4.643 empresas. La muestra final lograda fue de 269 casos, con un
error muestral asociado de 5,1% para el total de la muestra.
Muestra del estudio, según tamaño de empresa y rubro
Fuente: elaboración propia.
Adicionalmente a los 269 casos, se incluyó una muestra de 30 empresas participantes del Programa
Proveedores de Clase Mundial, con el objetivo de comparar sus resultados con los del universo de
proveedores de la minería.
La aplicación del cuestionario se realizó entre el 20 de octubre y el 16 de diciembre de 2011, utilizando
un método mixto de levantamiento de información que combinó cuestionarios online autoaplicados
y encuestas presenciales en el lugar de trabajo. La encuesta fue dirigida a presidentes, dueños,
gerentes generales y/o comerciales de las empresas proveedoras.
6 Se optó por esta clasificación y no por aquella que define tamaño de empresa en función de
los niveles de venta pues en el estudio piloto realizado por Fundación Chile sobre proveedores
de la minería, con datos de 2010, se constató que el número de trabajadores establecía
mayores diferencias que el nivel de ventas, en la mayoría de las variables estudiadas.
Rubro
Tamaño
Total
Micro Pequeña Mediana Grande
Contratistas 11 14 24 19 68
Equipos y provisiones 42 45 32 38 157
Servicios de ingeniería y consultoría 7 11 7 - 25
Servicios de soporte 5 9 2 3 19
Total 65 79 65 60 269

2
CARACTERÍSTICAS GENERALES
DE LAS EMPRESAS
PROVEEDORAS MINERAS
NÚMERO
Como ya fue señalado en el capítulo de Antecedentes y metodología, el número de proveedores
de la minería al momento del estudio alcanza la cifra de 4.643, según la base de datos de REGIC7
.
Para el año 2007, la misma base de datos registraba 1.517 proveedores de la minería, aunque parte
importante de la evolución de esta cifra en los últimos 4 años corresponde, precisamente, a un
aumento en la cobertura de información de esta base de datos.
En el ya mencionado estudio realizado por DICTUC en 2007 se conformó una base de datos de 3.443
proveedores de la minería, contactables. Si se considera esta cifra, el aumento en el número de
proveedores entre 2007 y 2011 alcanza el 35%.
TAMAÑO
Al analizar el universo de proveedores de la minería se observa que la mayoría de ellos corresponde
a microempresas (37%) o pequeñas empresas (36%). Le siguen en número, las empresas medianas,
que representan 18% del total y, por último, las grandes, cuyo número representa 9% del total.
Número de empresas, según tamaño
Fuente: base de datos REGIC
7 REGIC es un sistema de registro y clasificación de proveedores y subcontratistas,
elaborado por la consultora internacional Achilles y utilizado por empresas del sector
minero, cementero y del acero en Chile. Sus clientes incluyen a muchas de las grandes
empresas mineras que operan en Chile.
Pequeña
1655 (36%)
Micro
1705 (37%)
Mediana
814 (18%)
Grande
469 (9%)

Proveedoresdelamineríachilena/Característicasgeneralesdelasempresasproveedorasmineras
18
Dentro del rubro de Contratistas se incluyen las categorías de Mantenimiento, Abastecimiento,
Construcción de minas, Minería subterránea, Comunicaciones y telecomunicaciones, Perforación,
Procesamientodedatos,Procesamientodemineral,ServiciosdecampamentoyalimentaciónyCierre
de mina. El rubro de Equipos o provisiones, en tanto, considera las categorías de Construcciones
y estructuras, Bombas y tuberías, Equipos eléctricos, Software, Transporte y almacenamiento,
Equipos de excavación y carga, Equipos de molienda y transporte, Procesamiento de mineral,
Laboratorio y equipamiento y Equipos de perforación y minado. Por otro lado, los Servicios de
ingeniería y consultoría incluyen las categorías Medioambiente y personas, Gerenciamiento y
finanzas, Exploración, Planeamiento de minas, Geotécnica y Mineralogía. Por último, el rubro
de Servicios de soporte considera Transporte y viajes, Servicios de vigilancia, Educación y
entretenimiento, Recursos humanos, Salud y seguridad y Financiero y legal.
Cabe señalar que para efectos de los análisis de este estudio se clasificó a las empresas según su
rubro principal, sin embargo, es posible que éstas operen en más de un rubro. De hecho, un número
importante de las empresas estudiadas se autoclasificó en más de una de las categorías anteriores
y, en ocasiones, en más de un rubro. Por lo mismo, es interesante considerar el mejoramiento de la
clasificación según rubros como una línea de desarrollo futuro de este estudio.
Servicios de ingeniería
y consultoría
502 (11%)
Equipos y provisiones
2613 (56%)
Contratistas
1144 (25%)
Servicios de soporte
384 (8%)
RUBRO
En relación al tipo de bienes y/o servicios ofrecidos, se observa que 56% de las empresas del
universo de proveedores provee Equipos y provisiones. Le siguen en número aquellas que proveen
de servicios de Contratistas, que representan 25% del total y, luego, aquellas que proveen de
Servicios de ingeniería y consultoría y Servicios de soporte, cuyos números representan 11% y 8%
del total, respectivamente.
Número de empresas, según rubro8
Fuente: base de datos REGIC
8 Las categorías son excluyentes entre sí.

19
FUNDACIÓNCHILE2012
ANTIGÜEDAD Y LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA
En promedio, las empresas incluidas en el estudio declaran tener 15 años de antigüedad. Al
analizar según tamaño de empresa, se observa que esta variable se relaciona positivamente con
la antigüedad. Esto permite hipotetizar que el crecimiento de la organización se relaciona con la
consolidación del negocio, proceso que es posible de lograr con el tiempo, ya que requiere de un
aprendizaje y madurez de la organización. De todas maneras, la relación entre tamaño y antigüedad
está lejos de ser perfecta, ya que existen empresas micro muy antiguas, y empresas grandes
jóvenes; el coeficiente de correlación entre ambas variables es relativamente bajo (Pearson=0,265).
Años de antigüedad, según tamaño de empresa
Fuente: elaboración propia
Por otra parte, 25% de las empresas proveedoras existe desde hace menos de 6 años, lo que da
cuenta de la incorporación de nuevos proveedores a la industria minera, en los últimos años.
Adicionalmente, resulta relevante destacar que 71% de las empresas proveedoras tiene su casa
matriz en la región Metropolitana, a la que sigue la región de Valparaíso, que agrupa 12% de
las empresas y, luego, dos regiones mineras: la del Libertador General Bernardo O’Higgins y de
Antofagasta, con 8% y 7%, respectivamente.
6-10 años
5 años o menos
11-20 años
Mayor a 20 años
48%
15%
24%
13%
30%
33%
27%
9%
14%
25%
35%
26%
13%
23%
13%
52%

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DOTACIÓN
En base a la muestra analizada en el estudio, se estima que el total de empresas proveedoras de la
minería en Chile emplean directamente a 712.697 trabajadores propios9
, los que representan el 10%
de los trabajadores ocupados del país de acuerdo a la Nueva Encuesta Nacional de Empleo aplicada
por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) en el trimestre Octubre –Diciembre 201010
. Ello da cuenta
de la importancia en términos de empleo que tienen para el país los proveedores de la minería.
En términos de rubro, se observa que la dotación de empleados propios está concentrada
principalmente en las empresas proveedoras de Equipos y provisiones, que agrupa al 55%. Le
siguen las empresas que proveen servicios de Contratistas, con 37%.
Dotación de empleados propios, según rubro de empresa
Entérminosdetamaño,lasempresasgrandesconcentran81%deltotaldetrabajadorespropios,algomuy
diferente al promedio nacional, donde las empresas de este tamaño aportan solo un 33% del empleo11
.
Dotación de empleados propios, según tamaño de empresa
9 Como ya fue señalado en el capítulo precedente, las empresas proveedores de la minería
consideradas en este estudio también prestan servicios a otras industrias, por lo que no
todos sus trabajadores propios necesariamente trabajan para la industria minera.
10 La estimación del INE para el trimestre mencionado es de 7.148.521 ocupados en el país.
11 INE (2010). Nueva encuesta nacional de empleo [Trimestre octubre, noviembre y
diciembre]. Santiago: Autor.
Grande
81%
Micro
1%
Mediana
11%
Pequeña
6%
* Es posible que la dotación de trabajadores propios de las empresas que ofrecen Servicios de ingeniería y consultoría
esté subestimada debido a que las empresas grandes de este rubro no estuvieron representadas en la muestra.
Servicios de ingeniería
y consultoría*
1%
Equipos y provisiones
55%
Contratistas
37%
Servicios de soporte
8%

21
FUNDACIÓNCHILE2012
En relación a la subcontratación, se observó en las empresas estudiadas que por cada trabajador
propio hay 0,3 trabajadores contratistas. Este nivel de subcontratación de 1 a 0,3 es cerca de 10
veces menor al de las empresas mineras, cuya relación promedio es de 1 a 2,712
.
Al analizar según tamaño, se observa que las microempresas presentan los mayores niveles de
subcontratación, con una relación promedio de 1 a 1,1. Los más bajos niveles, por su parte, se
observan en las empresas grandes, donde esta relación es de 1 a 0,3. Al analizar según rubro, se
observa que casi todos ellos tienen niveles de subcontratación cercanos a 0, salvo las empresas que
prestan Servicios de ingeniería y consultoría, donde la relación promedio es de 1 empleado propio
por 2,3 trabajadores contratistas.
PROFESIONALIZACIÓN
14% de los trabajadores propios de las empresas proveedoras tiene título profesional y 24%
posee título de técnico, niveles ambos mayores a los promedios nacionales. El contar con niveles
relativamente altos de profesionalización le da, al conjunto de empresas proveedoras de la minería,
un mayor potencial de desarrollo y de innovación.
Nivel de profesionalización de los trabajadores propios,
comparación entre proveedores de la minería y fuerza laboral nacional
Fuente: elaboración propia en base a encuesta a proveedores y a INE (2010)13
Alanalizarsegúntamañodeempresaseobservaquesonlasmicroypequeñasempresaslasqueposeen
los más altos niveles de profesionalización, con cifras cercanas al 40% de sus trabajadores propios. Por
suparte,lasgrandesempresaspresentanlosmenoresniveles,conalrededordeun11%deprofesionales.
Fuerzalaboral
nacional
Proveedores
delaminería
Figura XX: Porcentaje de profesionales y técnicos.
Comparación de empresas proveedoras de minería
con el promedio a nivel nacional
Técnicos
Profesionales
Otros
24%
62%
11%
10%
80%
14%
12 Comisión Chilena del Cobre (2019). ¿Por qué subcontratan las empresas mineras en Chile?
Santiago: Autor.
13 INE (2010). Nueva encuesta nacional de empleo [Trimestre octubre, noviembre y
diciembre]. Santiago: Autor.

22
Ladistribucióndelniveldeprofesionalizaciónsegúnrubrosdelasempresasproveedorasmuestraun
panorama bastante heterogéneo. Aquellas pertenecientes a rubros más intensivos en conocimiento
como Servicios de ingeniería y consultorías tienen un grado de profesionalización muy alto (39% de
profesionales) mientras que las menos intensivas en mano de obra calificada, como aquellas que
ofrecen Servicios de soporte, tienen niveles muy bajos (5% de profesionales).
Nivel de profesionalización de los trabajadores propios, según rubro de empresa
Nivel de profesionalización de los trabajadores propios, según tamaño de empresa
Técnico
Profesionales
Otros
34%
36%
30%
31%
40%
29%
35%
20%
46% 67%
22%
11%
Técnicos
Profesionales
Otros
Contratistas
23%
12%
65%
Equiposyprovisiones
25%
14%
61%
Serviciosdeingeniería
yconsultoría
26%
39%
35%
Serviciosdesoporte
8%
5%
87%

23
FUNDACIÓNCHILE2012
8,7
15,2
16,5
12,4
En general se observa que el nivel de profesionalización es marcadamente mayor para las empresas
que realizan mayores horas de capacitación. En el gráfico siguiente puede observarse cómo
el promedio de profesionalización de las empresas que capacitan más de 40 horas al año por
trabajador varía entre 61% (microempresas) y 72% (empresas medianas). Por su parte, el promedio
de profesionalización de aquellas que capacitan menos de 40 horas al año por trabajador varía entre
9% (empresas grandes) y 17% (empresas pequeñas). Esta tendencia está lejos de ser obvia pues
el comportamiento opuesto también podría resultar esperable, esto es, que fueran las empresas
menos profesionalizadas aquellas que dedicaran mayor tiempo a capacitar a sus trabajadores, que
cuentan con menor nivel de formación. Tal vez lo observado pueda estar relacionado con una mayor
capacidad de los trabajadores profesionales para solicitar y gestionar su propia capacitación.
El gráfico siguiente ilustra lo anterior, como también el que el tamaño de la empresa tiene mucho
menor influencia que la ya señalada profesionalización, en los niveles de capacitación.
CAPACITACIÓN
En promedio, las empresas proveedoras de la minería capacitan 14 horas al año por trabajador.
Al analizar según tamaño se observa que el menor promedio de capacitación corresponde a las
microempresas (8,7 horas) y el mayor a las empresas medianas (16,5 horas). Todos estos valores
son bajos si consideramos que según Becker, Huselid y Ulrich (2001)14
, el estándar por empresa
debiese estar en torno a las 40 horas de capacitación al año por trabajador, un nivel alcanzado sólo
por el 28% de las empresas consultadas.
Lo anterior es particularmente relevante si se considera el amplio consenso existente en cuanto a
la relevancia de la capacitación: tanto en el fortalecimiento de los recursos disponibles como, en
definitiva, en el desarrollo estratégico de una empresa.
Promedio de horas de capacitación al año por trabajador, según tamaño de empresa
14 Becker, Huselid y Ulrich (2001). The HR Scorecard: Linking People, Strategy and
Performance. Boston: Harvard Business Review Press.

24
Por último, cabe señalar que 67% de las empresas consultadas posee una política de capacitación,
aunque sólo la mitad de ellas asigna un presupuesto anual para inversión en capacitación. El 33%
de empresas restantes no posee una política formal de capacitación del personal, sin embargo
inscriben ocasionalmente a sus trabajadores en cursos o seminarios, a solicitud de las jefaturas.
VENTAS
En relación a las ventas totales en Chile durante 2010, 62% de las empresas proveedoras vendió
menos de US$ 2.500.000. Por su parte, existe también un grupo significativo (28%) que vendió
entre US$ 2.500.001 y US$ 25.000.000.
Porcentaje de empresas proveedoras, según ventas
Entre US$ 1.000.001
y US$ 2.500.000
18%
Entre US$ 250.001 y
US$ 1.000.000
27%
Menor o igual a US$ 250.000
17%
Entre US$ 2.500.001 y
US$ 25.000.000
28%
Entre US$ 25.000.001 y
US$ 100.000.000
6%
Entre US$ 100.000.001 y
US$ 500.000.000
3%
Mayor o igual a US$ 500.000.001
2%
Porcentaje de trabajadores propios profesionales,
según nivel de capacitación y tamaño de la empresa.
72%
68%
17%
14%
< 40 horas de capacitación al año
≥ 40 horas de capacitación al año
GrandeMedianaPequeñaMicro
9%
16%
63%61%

25
FUNDACIÓNCHILE2012
20112007
Nivel de ventas medio
Nivel de ventas bajo
Nivel de ventas alto
32%
44%
24%
65%
30%
27%
43%
El tamaño dotacional de la empresa tiene relación directa con las ventas. Al observar a la micro
y pequeña empresa, se constata cierta similitud de participación en los rangos de ventas,
concentrando sus ventas en montos anuales menores a US$ 2.500.000. Por su parte, 66% de las
empresas medianas venden entre US$ 2.500.001 y US$ 25.000.000 mientras que el 54% de las
empresas grandes concentra sus ventas en el rango más alto. No existen mayores diferencias en
los rangos de venta por rubro al controlar por tamaño. Sin embargo, hay que notar que el 9% de
microempresas con ventas sobre US$25.000.000 pertenecen todas al rubro Equipos y provisiones.
Asimismo, entre las grandes empresas sólo el rubro de Servicios de soporte presenta menos de un
50% de empresas con ventas sobre US$ 25.000.000.
En el ya mencionado estudio realizado por DICTUC en 2007 se constató que 24% de las empresas
proveedoras tenían ventas iguales o inferiores a 499 millones al año. Al 2011 se observa que
dicho segmento corresponde al 43% del número total de proveedores, lo que evidencia un fuerte
crecimientoporcentualdelasempresasdemenortamaño.Posiblemente,loanteriorestérelacionado
con el significativo ingreso de nuevas empresas durante los últimos años y constituye una señal
adicional del dinamismo del sector, evidenciando la oportunidad de crecimiento que ya perciben
las empresas con volúmenes de venta bajos y medios15
, dados los desafíos del sector minero, que
concentra una cartera de proyectos del orden de los 64 mil millones de US$16
.
Porcentaje del número total de empresas proveedoras, según nivel de ventas, 2007 y 2011
Fuente: elaboración propia, en base a encuesta a proveedores 2011 y a estudio DICTUC 2007
15 Para clasificar según nivel de ventas se utilizó la categorización de CORFO, que define
nivel bajo como aquel con ventas iguales o inferiores a 499 millones de pesos al año, nivel
medio como aquel con ventas entre 500 y 1.999 millones de pesos al año y nivel alto como
aquel con ventas iguales o superiores a los 2.000 millones de pesos al año.
16 Dirección de Estudios y Políticas Públicas, Comisión Chilena del Cobre (2011). Inversion
en la minería chilena. Cartera de proyectos. Santiago (paper).

26
Porcentajes en cada rango de ventas, según tamaño de la empresa
En relación a las industrias atendidas por las empresas estudiadas, 40% de ellas tiene como
principal cliente a la minería, esto es, que este sector representa más del 60% de sus ventas totales.
Para 37% de ellas, en cambio, la minería es un cliente secundario, que representa 20% o menos de
las ventas totales.
Porcentaje de empresas proveedoras, según su porcentaje de ventas a la minería
Ventas a la minería bajo 21%
37%
Ventas a la minería sobre 60%
40%
Ventas a la minería entre 21% y 40%
14%
10%
Entre US$ 2.500.001 y US$ 25.000.000
Hasta US$ 2.500.000
Más de US$ 25.000.000
11%
81%
9% 25%
74%
1%
66%
27%
8%
36%
10%
54%
No se observan, en relación al aspecto recién señalado, diferencias significativas según tamaño
de empresa. Esto sí ocurre según rubros, donde se aprecia que sólo para 24% de las empresas
proveedoras de Servicios de soporte, la minería es cliente principal (representa sobre 60% de sus
ventas). Algo diferente ocurre para cada uno de los demás rubros, donde la minería es el cliente
principal para cerca de un 40% de las empresas proveedoras.

27
FUNDACIÓNCHILE2012
EXPORTACIONES
Al analizar las ventas en el exterior de las empresas proveedoras durante 2010 se observa que 28%
de ellas exporta a sectores mineros y 7% exporta a otros sectores, lo que conforma un total de
35% que realiza algún tipo de exportaciones. En promedio, para el conjunto de estas empresas las
exportaciones representan 25% de sus ventas totales.
Al revisar según tamaño, se aprecia que las microempresas son aquellas con menor porcentaje de
exportación, pues sólo 22% de ellas lo hace.
Porcentajes de empresas proveedoras que exportan, según tamaño de empresa
Contratistas
yconsultoría
Equiposyprovisiones
Serviciosdesoporte
Ventas a la minería bajo 21%
Ventas a la minería sobre 60%
11%
37%
12%
40%
24%
18%
35%
24%
8%
50%
42%
5%
20%
33%
42%
Exporta sólo a otra industria
Exporta a minería
No exporta
3%
18%
78%
11%
32%
57%
6%
32%
62%
12%
33%
55%
Porcentaje de ventas a la industria minera, según rubro

28
17 DICTUC (2007). Caracterización de las empresas proveedoras de la minería y sus
capacidades de innovación. Informe final, Santiago (paper).
En términos de rubro, los proveedores de Servicios de ingeniería y consultoría son aquellos con
mayor porcentaje de empresas que exportan (44%). Le siguen los proveedores de Equipos y
provisiones (41%) y, luego, los que ofrecen servicios de Contratistas (31%). Los dos primeros son
los rubros que más exportan a minería, con un 32% para ambos rubros.
Porcentaje de empresas proveedoras que exportan, según rubro
En el ya señalado estudio realizado por DICTUC se estableció que en 2007 27% de las empresas
proveedoras exportaba, lo que estaría señalando un crecimiento al 2011, cuando esta cifra alcanzó
el 35%. A pesar de lo anterior, el nivel de exportación de las empresas chilenas se sitúa bastante
lejos del nivel alcanzado en países desarrollados tales como Australia, por ejemplo, donde 75% de
los proveedores de la minería son exportadores17
.
Contratistas
yconsultoría
Equiposyprovisiones
Serviciosdesoporte
Exporta a minería
No exporta
10%
32%
59%
6%
25%
69%
5%
11%
84%
12%
32%
56%

29
FUNDACIÓNCHILE2012
Por último, cabe destacar que se observa una relación inversa entre el crecimiento en las ventas
y las exportaciones. Al distinguir aquellas empresas cuyo crecimiento en ventas fue superior al
promedio de su rubro de aquellas en que fue menor, se observa que el porcentaje de empresas que
exporta es menor en el grupo de las que crecieron más que el promedio. Es posible que esto se deba
al fuerte desarrollo de la minería chilena en los últimos años, en que muchos de los proveedores han
crecido atendiendo el mercado interno. Otras hipótesis es que el desarrollo exportador se habría
activado con más fuerza, precisamente, como una respuesta útil para aquellas empresas que tienen
un mercado interno restringido.
Porcentaje de empresas proveedoras que exportan, según crecimiento en ventas
Creciómás
queelpromedio
Creciómenos
queelpromedio
Exporta
No exporta
59%56%48%
52%
32%
68%
Exporta a minería
No exporta
59%56%
11%
73%
16%
65%
7%
27%
20112007
Porcentaje de empresas proveedoras que exportan, 2007 y 2011
Fuente: elaboración propia, en base a encuesta a proveedores 2011 y a estudio DICTUC 2007

30
MenoraUS$50mil
EntreUS$500mil
yUS$5millones
EntreUS$50mil
yUS$500mil
EntreUS$5millones
yUS$20millones
Mayora
US$20millones
Pequeña
Micro
Mediana
Grande
3%
17%
31%
2%1%
2%
4%
5%
4%
1%
8%
5%
15%
2%
Con el objetivo de identificar el modo en que los proveedores se están financiando, se analizó la
inversión en activos fijos en función de la utilidad, observándose que existe una relación directa
entre estas variables, es decir, que el aumento en la inversión va acompañado de un aumento en las
utilidades. El coeficiente de correlación para ambas variables es 0,493, el que aumenta a 0,6 si se
excluyen del análisis todas aquellas empresas sin inversión en activos fijos.
Lo anterior nos permite establecer que las empresas financian sus inversiones de largo plazo
principalmente a través de aportes de patrimonio y no de endeudamiento. Al respecto, 51% de las
empresas proveedoras declaró enfrentar algún tipo de dificultad para acceder al financiamiento
bancario de sus operaciones de largo plazo.
INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO DE LARGO PLAZO
51% de las empresas encuestadas declaró haber invertido menos de US$50.000 durante el año
2010. Ahora bien, este grupo está compuesto principalmente por micro y pequeñas empresas.
Esto muestra que existe una relación entre el tamaño y el rango de inversión. Mientras mayor es la
dotación de la empresa mayor también es el rango de inversión en activos fijos.
Porcentaje de empresas proveedoras según tamaño y rango de inversión en activos fijos

31
FUNDACIÓNCHILE2012
CRECIMIENTO Y DINAMISMO
Enpromedio,lasempresasencuestadasreportanuncrecimientodesusventasde25%entre2009y2010,
unaciframuyelevada,cercanaa5veceselpromediodecrecimientodelaeconomíachilenadurante2010:
5,2%18
. Lo anterior, sumado a los ya informados incrementos significativos en el número de empresas
proveedorasyenelporcentajedeellasqueexporta,nohacesinoconfirmarnoselextraordinariopotencial
de desarrollo que ofrece, para Chile, el sector de empresas proveedoras de la minería.
77% de las empresas proveedoras tuvo algún crecimiento en ventas y 54% lo hizo en dotación19
.
48% de las empresas estudiadas creció simultáneamente en dotación y ventas.
Porcentaje de empresas proveedoras, según cambio en ventas y en dotación
Nocrecióenventas
Crecióenventas
Mantuvo dotación propia
Decreció en dotación propia
Creció en dotación propia
56%
48%
21%
8%
3%
13%
6%
18 Fuente: Banco Central de Chile.
19 Se consideró que aumentaron su dotación todas aquellas empresas cuyo número de
empleados propios creció en más de 10% en el periodo 2009-2010.
Al analizar por tamaño de empresas, se observa que el crecimiento en ventas fue mayoritario en
todos los tamaños, destacándose las empresas medianas: 92% de ellas creció.

32
Asimismo, al analizar la relación entre crecimiento en ventas y crecimiento en dotación según
tamaño de empresa, se observa que para todos los tamaños, aquellas empresas que crecieron en
dotación tienden mayoritariamente a haber crecido también en ventas.
Cambio en ventas y en dotación, según tamaño de la empresa
A partir de las variaciones en ventas y en las dotaciones declaradas por las empresas proveedoras
para 2009 y 2010 se pudo determinar que 57% de ellas aumentó su productividad (ventas divididas
por dotación) en el período, mientras que 43% la mantuvo o disminuyó. Claramente, lo anterior está
relacionado con el fuerte crecimiento en ventas que ha tenido el sector.
Porcentaje de empresas proveedoras, según cambio en la productividad
Creció en
ventas
No creció
en ventas
Creció en
ventas
No creció
en ventas
Creció en
ventas
No creció
en ventas
Creció en
ventas
No creció
en ventas
Decreció en dotación propia 9% 4% 12% 0% 8% 2% 5% 8%
Mantuvo dotación propia 20% 27% 15% 14% 28% 0% 20% 15%
Creció en dotación propia 31% 9% 53% 6% 57% 6% 47% 5%
Total 100% 100% 100% 100%
Aumentó su productividad
57%
Disminuyó o mantuvo
su productividad
43%
No creció en ventas
Creció en ventas
60%
40%
79%
21%
92%
8%
72%
28%
Crecimiento en ventas, según tamaño de la empresa

3
CAPACIDADES Y NECESIDADES
DE DESARROLLO
RESULTADOS GENERALES
Como ya se mencionó en el capítulo Antecedentes y metodología, el estudio evaluó las capacidades
y necesidades de desarrollo de las empresas en cuatro factores o dimensiones que abordan
diferentes aspectos de la organización: Capacidades habilitantes, Capacidades HSEC, Capacidades
de gestión estratégica y Capacidades de innovación.
Cada uno de los factores señalados se evaluó en función de cierto número de subfactores, utilizando
una escala de 1 al 5. Para las capacidades habilitantes, HSEC y de gestión estratégica, dicha
escala refleja el nivel de desarrollo de las prácticas y políticas existentes en la empresa evaluada,
donde el valor “5” representa las mejores prácticas y políticas existentes a nivel mundial. Para las
capacidades de innovación dicha escala refleja el grado de acuerdo con un conjunto de afirmaciones
sobre la existencia en la empresa de diversas buenas prácticas y políticas de innovación (donde 1
representa “en desacuerdo” y 5 “de acuerdo”).
Uno de los objetivos del estudio era identificar necesidades de desarrollo de las empresas
proveedoras para cada una de las capacidades señaladas. Para hacerlo fue necesario definir
“estándares” o niveles deseables de ser alcanzados para cada capacidad, que reflejaran un cierto
conjunto de prácticas y políticas deseables de ser alcanzadas, las que varían según el tamaño de la
empresa, como pudo determinarse en el estudio piloto realizado a proveedores de la minería con
datos del 201020
. En base al análisis de las mejores prácticas y políticas en cada ámbito o capacidad,
un panel de expertos de la Fundación Chile definió las escalas de medición de cada capacidad de tal
modo que los estándares fueron establecidos como el valor 3 para las pequeñas y microempresas,
el 4 para las medianas y el 5 para las grandes.
Santiago (paper).

34
Proveedoresdelamineríachilena/Capacidadesynecesidadesdedesarrollo
Estos estándares se aplican a capacidades habilitantes, HSEC y de gestión estratégica. Para las
capacidades de innovación no se construyó un estándar pues, dada la gran variedad de formas en
que las empresas pueden innovar, no se consideró que hubiera evidencia suficientemente clara para
asociar prácticas específicas a ciertos niveles de desarrollo deseables. Aún así, el mayor promedio
obtenido en el estudio por una empresa refleja mayores capacidades de innovación, dado que
indica que en ella existen en mayor medida un conjunto de diversas buenas prácticas y políticas
relacionadas con la innovación.
En el gráfico siguiente se muestra el promedio obtenido por los proveedores para cada capacidad,
según tamaño de empresa. Se observa una distribución similar en las capacidades habilitantes,
HSEC y de gestión estratégica, para las que el promedio es mayor mientras mayor sea el tamaño de
las empresas. No obstante, para las Capacidades de innovación no se da esta correlación, sino que
se observan valores altos y parejos.
Resultados promedio para cada factor, según tamaño de empresa
En todas las capacidades –salvo las de innovación– se observa que las diferencias en el nivel
alcanzado entre las micro y pequeñas empresas son menores que entre las pequeñas y las medianas,
o entre las medianas y las grandes. Lo anterior contribuye a confirmar que el tamaño micro es una
condición en muchos casos transitoria y de base, lo que hace difícil diferenciarlo con el tamaño
pequeño. Precisamente por esta razón, ya observable en el citado estudio piloto, la definición de
estándares para el presente estudio consideró el mismo valor o nivel de desarrollo como el deseable
para ambos tamaños de empresa.
En las mismas capacidades habilitantes, HSEC y de gestión estratégica, se aprecia que las
brechas entre el estándar definido y el desempeño promedio son mayores en las empresas
grandes y medianas que en el de las pequeñas y micro, lo que estaría reflejando que, en promedio,
las empresas proveedoras crecen más rápido de lo que se desarrollan sus capacidades de
organización interna.
3 3
4
5
2,9 2,9
3,9
4,8
3 3
4
5
Pequeña
Mediana
Grande
Micro
Estándares definidos
Capacidades
habilitantes
Capacidades HSEC Capacidades de
gestión estratégica
Capacidades
de innovación
2,2
2,5
3
3,6
2,3 2,4
2,8
3,5
2,3 2,4
2,9
3,4
3,6
3,4 3,4
3,6

35
FUNDACIÓNCHILE2012
CAPACIDADES HABILITANTES
En cada empresa proveedora, este factor se midió en función de los siguientes subfactores:
- Gestión de personas, referido a los sistemas de selección, desempeño, incentivos y
capacitación.
- Organización y finanzas, referido al nivel de profesionalización, el manejo financiero,
la forma en que se toman las decisiones financieras y el acceso a financiamiento para
inversiones de largo plazo.
- Conocimiento del negocio, referido al modo en que se registra la información relevante y
a los mecanismos de inteligencia de mercado.
Cada uno de dichos subfactores fue evaluado en función de un determinado número de ítems, que
referían a diferentes aspectos específicos.
Resultados
La siguiente tabla muestra el nivel promedio de desarrollo para cada subfactor de las Capacidades
habilitantes, según tamaño de empresa. En términos generales se observa que la Gestión de
personas es el subfactor con menor nivel de desarrollo promedio (2,3), seguido de Conocimiento
del negocio (2,6) y luego de Organización y finanzas (2,7). También se observa que mientras más
grande es la empresa, mayor también es nivel de desarrollo promedio en todos los subfactores,
salvo para Gestión de personas, donde no se aprecian diferencias significativas entre micro y
pequeñas empresas.
Resultados promedio para los subfactores de Capacidades habilitantes,
según tamaño de empresa
Subfactores Micro Pequeña Mediana Grande Promedio Empresas
Gestión de personas 2,2 2,1 2,6 3,2 2,3
Organización y finanzas 2,3 2,6 3,2 3,7 2,7
Conocimiento del negocio 2,2 2,6 3,1 3,5 2,6
Promedio Capacidades habilitantes 2,2 2,5 3 3,6 2,5
Como puede verse en el gráfico siguiente, las empresas proveedoras que tienen capital extranjero
tienen niveles de desarrollo significativamente mayores que aquellas con capital exclusivamente
chileno, en todos los subfactores de Capacidades habilitantes.

36
De manera similar, también se observa que en todos los subfactores señalados, las empresas que
exportan presentan niveles de desarrollo significativamente mayores que aquellas que no exportan,
siendomayoreslasdiferenciasenOrganizaciónyfinanzasyenConocimientodelnegocio.Loanterior
podría señalar que el proceso de exportación estaría forzando a las empresas a actualizar y mejorar
sus sistemas habilitantes internos, aunque del mismo modo, puede indicar que a las empresas con
buenos sistemas habilitantes les resulta más fácil exportar.
según actividad de exportación
según origen del capital de la empresa
No exporta
Exporta
2,7
3
Promedio
Capacidades
habilitantes
2,7
3,1
Conocimiento
del negocio
2,9
3,2
Organización
y finanzas
2,4
2,7
Gestión
de personas
2,4
3
Sin capital extranjero
Con capital extranjero
Gestión
de personas
2,9
3,6
Organización
y finanzas
2,7
3,4
Conocimiento
del negocio
2,7
3,4
Promedio
Capacidades
habilitantes

37
FUNDACIÓNCHILE2012
Necesidades de desarrollo
En el presente estudio, se afirma que una empresa presenta necesidades de desarrollo en un subfactor
cuando no alcanza el estándar en al menos uno de los ítems utilizados para analizar dicho subfactor.
Como se muestra a continuación, la Gestión de personas es el subfactor con mayores necesidades
de desarrollo, para todos los tamaños de empresa. También puede verse que las empresas grandes,
a diferencia de las demás, tienen similares necesidades de desarrollo para cada uno de los tres
subfactores, con sobre 95% de empresas bajo el estándar requerido.
Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo
para cada subfactor de Capacidades habilitantes, según tamaño de empresa
Al analizar los ítems que componen cada subfactor, se observa que la Selección del personal es
un aspecto crítico para todos los tamaños de empresa. También se aprecia que la Capacitación
al personal tiene altas necesidades de desarrollo en las empresas micro, pequeñas y medianas,
mientras que la Planificación financiera y el contar con Indicadores de monitoreo del negocio son
aspectos centrales a desarrollar en las micro y pequeñas empresas.
Por su parte, cabe destacar que en las empresas grandes la Composición de la estructura
organizacional y la Gestión del conocimiento aparecen como ítems prioritarios en comparación con
los demás tamaños de empresas.
En las tablas siguientes se presenta, para cada tamaño de empresa, todos los ítems de Capacidades
habilitantes, ordenados en forma decreciente, desde el que agrupa mayor porcentaje de empresas
con necesidades de desarrollo hasta el con menor porcentaje.
95% 95%
99% 97%
91%
87%
85%
95%
89% 87%
79%
97%
Gestión de personas Organización y finanzas Conocimiento del negocio
Pequeña
Mediana
Grande
Micro

38
Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo para cada ítem de
Capacidades habilitantes, según tamaño de empresa
% de empresas MICRO con necesidades de desarrollo
GP Selección de personal 83%
GP Capacitación del personal 83%
CN Indicadores de monitoreo del negocio 82%
OF Planificación financiera 72%
OF Composición estructura organizacional 69%
CN Conocimiento del mercado 69%
GP Incentivos al personal 65%
OF Toma de decisiones estratégicas 62%
OF Soporte informático 60%
GP Evaluación del personal 57%
CN Gestión del conocimiento 57%
OF Financiamiento de largo plazo 55%
% de empresas MEDIANAS con necesidades de desarrollo
% de empresas PEQUEÑAS con necesidades de desarrollo
% de empresas GRANDES con necesidades de desarrollo
*GP: Gestión de Personas - OF: Organización y Finanzas - CN: Conocimiento del Negocio

39
FUNDACIÓNCHILE2012
CAPACIDADES HSEC
En cada empresa proveedora, las Capacidades HSEC (Health, Safety, Environment and Community)
se midieron en función de los siguientes subfactores:
- Salud (Health), referido a la identificación, prevención y control de los riesgos de salud
ocupacional.
- Seguridad (Safety), referido al desarrollo del programa de seguridad laboral, lo que
incluye aspectos relacionados con el monitoreo de condiciones de riesgo, reporte de
incidentes/accidentes y documentación de la gestión.
- Medioambiente (Environment), referido al compromiso de la organización con el
medioambiente, lo que incluye aspectos relacionados con el cumplimiento de la normativa
vigente, uso eficiente de recursos, monitoreo de emisiones y certificación ISO 14.001.
- Comunidad (Community), referido al compromiso con las comunidades aledañas a las
operaciones, lo que incluye aspectos relacionados con la identificación de grupos de
interés (stakeholders), y planes y sistemas de gestión comunitaria.
Resultados
HSEC, según tamaño de empresa. Cabe señalar que, dadas las particularidades del quehacer de las
diferentes empresas, las preguntas asociadas a esta dimensión incluían la opción “no aplica” y que
los promedios se calcularon considerando solo a quienes no elegían dicha opción.
En términos generales se observa que Seguridad y Medioambiente son los subfactores con mayores
niveles de desarrollo (promedios 2,8 y 2,6, respectivamente) mientras que Comunidad es aquel con
menor desarrollo (2,0).
Al igual que para las Capacidades Habilitantes, se observa que mientras más grande es la empresa,
mayor también es nivel de desarrollo promedio en todos los subfactores, salvo para Comunidad,
donde la tendencia opuesta en el tramo de micro a pequeñas empresas puede estar explicada por la
baja cantidad de datos válidos para dicho estrato.

40
Resultados promedio para los subfactores de Capacidades HSEC,
Salud 2 2,2 2,5 3,3 2,3
Seguridad 2,4 2,7 3,2 4 2,8
Medioambiente 2,2 2,5 3 3,6 2,6
Comunidad 2,3 1,6 2 2,6 2
Promedio Capacidades HSEC 2,3 2,4 2,8 3,5 2,4
Como puede verse en el gráfico siguiente, las empresas proveedoras que destinan menos de 20%
de sus ventas a la minería tienen niveles de desarrollo menores que aquellas que destinan 20% o
más de sus ventas, tanto en Salud como en Seguridad. Ello permitiría concluir que las habituales
buenas prácticas en estos subfactores que caracterizan a la industria minera se transmiten hacia
las empresas proveedoras para las que la minería es un cliente más prioritario. En cambio, no se
observan diferencias significativas para los factores de Medioambiente y Comunidad.
Resultados promedio para los subfactores de Capacidades HSEC,
según porcentaje de ventas a la minería
2,2
2,8
2,2
2,7
2,1
2,2
2,9
2,7
3,2
2,5
2,8
2,7
ventas a la minería < 20%
ventas a la minería ≥ 20%
Medioambiente Comunidad Promedio
Capacidades HSEC
SeguridadSalud

41
FUNDACIÓNCHILE2012
Como se muestra en el gráfico siguiente, Salud y Comunidad son aquellos subfactores con mayores
necesidades de desarrollo, ya que entre 77% y 100% de los proveedores (dependiendo del tamaño
de las empresas) no alcanza el estándar en al menos uno de los ítems utilizados para analizar estos
subfactores. Las menores necesidades de desarrollo se observan para Seguridad y Medioambiente,
donde dichos porcentajes varían entre 66% y 80%.
En promedio, las empresas medianas y grandes tienen mayores necesidades de desarrollo que las
pequeñas y micro en Salud y Comunidad, mientras que en Seguridad son las empresas medianas
las que tienen las mayores necesidades de desarrollo.
Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo para cada
subfactor de Capacidades HSEC, según tamaño de empresa
Como se muestra en las tablas siguientes, al analizar los ítems que componen cada subfactor se
observa que para las empresas micro, medianas y grandes las Prácticas de cuidado de la salud
y los Asuntos comunitarios son los dos aspectos con menor nivel de desarrollo. En el caso de las
empresas pequeñas, los otros dos ítems que componen el subfactor de Comunidad (Impacto en
grupos de interés e Identificación de estos grupos) son los más críticos, además de plantear también
altas necesidades de desarrollo en las empresas medianas y grandes, donde aparecen con tercer y
cuarto lugar de prioridad.
Por su parte, la Reacción ante situaciones de riesgo para el medioambiente es el aspecto con menor
necesidad de desarrollo en las empresas pequeñas, medianas y grandes. No se observa lo mismo
para las microempresas, donde 48% de ellas presenta necesidades de desarrollo en este aspecto.
Por último, llama la atención que no haya microempresas con necesidades de desarrollo en
cuanto a Gestión en prevención de riesgo. Ello se debe a que el estándar para este tamaño de
empresas en relación a este aspecto se refiere a contar con una normativa interna en materias de
seguridad e higiene, aspecto que se encuentra incorporado en todas las microempresas incluidas
en el presente estudio.
Pequeña
Mediana
Grande
Micro
Salud Seguridad Medioambiente Comunidad
89%
85%
95% 95%
71%
65%
71%
76%
66%
73%
80%
68%
77%
88%
100%
95%

42
*SA: Salud - SE: Seguridad - ME: Medioambiente - CO: Comunidad
SA Prácticas acerca del cuidado de la salud 82%
CO Asuntos comunitarios 73%
ME Impacto medioambiental de las operaciones 71%
CO Impacto de las operaciones y/o procesos en
los grupos de interés
68%
SE Identificación y control de lugares de riesgo 59%
SA Manejo de factores de riesgo para la salud 57%
SA Manejo de sustancias dañinas para la salud 57%
ME Reacción ante situaciones de riesgo 48%
SE Prácticas de seguridad laboral 46%
CO Identificación de grupos de interés de la
comunidad
44%
ME Uso eficiente de recursos 37%
SE Gestión en prevención de riesgo 0%
87%
comunidad
85%
96%
comunidad
88%
85%
comunidad
83%
Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo
para cada ítem de Capacidades HSEC, según tamaño de empresa

43
FUNDACIÓNCHILE2012
Buenas y malas prácticas
Además de los ítems recién presentados en las tablas, se incluyeron preguntas adicionales acerca
de buenas y malas prácticas en materia de políticas laborales y medioambientales.
En relación a la gestión medioambiental, la buena práctica más difundida se refiere al Monitoreo y
gestión de eficiencia energética, algo que realiza el 19% del total de las empresas estudiadas. Por su
parte, sólo 5% de ellas realiza Medición de la huella de agua, lo que hace de esta la buena práctica
menos difundida. Se observa también que las buenas prácticas ambientales son más habituales en
las empresas grandes que en las de menor tamaño, especialmente en lo que respecta al Monitoreo
y gestión de eficiencia energética, de RILES y/o RISES y de emisión de gases.
Porcentaje de empresas con buenas prácticas medioambientales, según tamaño de empresa
En relación a lo laboral, las buenas prácticas más difundidas son las de poseer Código de conductas
(46%) y Salarios éticos y competitivos (37%). Por su parte, las menos difundidas refieren a la
Inserción laboral de discapacitados (9%) y la Inserción de minorías étnicas (11%). Al igual que para
lo ambiental, se observa que las buenas prácticas laborales están más difundidas en las empresas
grandes que en las de menor tamaño.
Mediciónhuella
decarbono
Mediciónde
huelladeagua
Monitoreoygestión
deeficienciaenergética
Monitoreoygestiónde
RILESy/oRISES
Monitoreoygestiónde
emisionesdegases Pequeña
Mediana
Grande
Micro
47%
7%
5%
15%
17%
9%
0%
3%
10%
15%
13%
25%
9%
11%
20%
30%
6%
4%
8%
18%

44
Porcentaje de empresas con buenas prácticas laborales, según tamaño de empresa
Salarioséticosy
competitividaddesueldos
Códigodeconductas
Inserciónlaboral
dediscapacitados
Inserciónlaboral
deminoríasétnicas
Políticade
igualdaddegénero
Pequeña
Mediana
Grande
Micro
38%
31%
43%
34%
48%
78%
13%
5%
8%
28%
9%
4%
9%
22%
19%
48%
30%29%
48%
36%
En relación a las malas prácticas previsionales, se reporta para los 24 meses previos a la encuesta
una baja prevalencia de Atrasos en el pago de cotizaciones y de Atrasos en aportes a mutuales o
seguros colectivos, con 7% y 2% respectivamente. En promedio, los atrasos en cotizaciones son
menores mientras mayor sea el tamaño de la empresa, mientras que para el aporte a mutuales o
seguros colectivos sólo las microempresas presentan un nivel relevante de atrasos.
Porcentaje de empresas con malas prácticas previsionales, según tamaño de empresa.
11%
10%
6%
2%
5%
1%
2% 2%
Atraso en el aporte a las
mutuales o seguros colectivos
Atraso en el pago
de cotizaciones
Pequeña
Mediana
Grande
Micro

45
FUNDACIÓNCHILE2012
Estrategia y liderazgo 2,2 2,4 2,8 3,3 2,4
Calidad y procesos 2,4 2,5 2,9 3,5 2,6
Promedio Capacidades de
gestión estratégica
2,3 2,4 2,9 3,4 2,5
CAPACIDADES DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
En cada empresa proveedora, este factor se midió en función de los siguientes subfactores:
- Estrategia y liderazgo, referido a la gestión en liderazgo, comunicación y definición e
implementación de la estrategia de la organización.
- Calidad y procesos, referido a la gestión de calidad, el tipo de relaciones que se establecen
con los clientes, el mejoramiento de los procesos y el soporte logístico de la producción.
Resultados
de gestión estratégica, según tamaño de empresa. Como puede verse, aunque no se registran
mayores diferencias entre los subfactores, para ambos se observa que mientras más grande es la
empresa, mayor es el nivel de desarrollo promedio.
Resultados promedio para los subfactores de Capacidades de gestión estratégica,

46
Pequeña
Mediana
Grande
Micro
Calidad de procesosEstrategia y liderazgo
91%
87%
92%
97%
90% 88%
93%
98%
Al analizar los ítems que componen cada subfactor se observa que, independiente del tamaño
de la empresa, uno de los aspectos con mayores necesidades de desarrollo es el referido a
los Canales de comunicación entre la alta dirección y los empleados. En las empresas micro y
pequeñas esto se relaciona con no poseer canales de comunicación establecidos y efectivos,
mientras que en las medianas y grandes, es debido a que el grado de formalización de los canales
no es el esperado para su tamaño.
Porsuparte,laPlanificaciónydifusióndelaestrategiadenegocioesunodelosaspectosconmayores
necesidades de desarrollo en las empresas medianas y grandes, con 86% y 82% respectivamente,
siendo un aspecto menos prioritario para las micro y pequeñas empresas.
Por último, aunque el porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo en Gestión de la
calidad es similar en todos los tamaños de empresa, este aspecto es más prioritario para las micro
y pequeñas empresas. Para las empresas medianas y grandes se trata del aspecto con menor
proporción de empresas con necesidades de desarrollo (68%).
Cabe recordar que en el presente estudio, se considera que una empresa tiene necesidades de
desarrollo en un subfactor cuando no alcanza el estándar en al menos uno de los ítems utilizados
para analizar dicho subfactor.
Como se muestra en el gráfico siguiente, no se observan diferencias significativas entre las
necesidades de desarrollo para Estrategia y Liderazgo y para Calidad y Proceso, las que son
elevadas para ambos subfactores y con una distribución similar según tamaño de empresa, siendo
menores para las empresas pequeñas y mayores para las grandes.
Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo para cada subfactor de
Capacidades de gestión estratégica, según tamaño de empresa

47
FUNDACIÓNCHILE2012
Porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo para cada ítem de la
dimensión Capacidades de gestión estratégica, según tamaño de empresa
EL Canales de comunicación entre alta
dirección y empleados
74%
EL Desarrollo de objetivos, planes de acción e
indicadores
71%
CA Gestión de la calidad 66%
EL Estilo de liderazgo 65%
CA Relación y satisfacción de clientes 65%
EL Planificación y difusión de la estrategia de
negocio
63%
CA Control y mejora de procesos 62%
CA Soporte logístico 59%
negocio
86%
82%
indicadores
72%
73%
negocio
67%
indicadores
63%
indicadores
87%
82%
negocio
82%
*EL: Estrategia y Liderazgo- CA: Calidad y Procesos

48
CAPACIDADES DE INNOVACIÓN
De acuerdo al Manual de Oslo, la innovación se puede definir como la implementación de un producto
(bien o servicio), proceso, método de marketing o método organizacional nuevo o significativamente
mejorado21
. Conocer cuáles son las capacidades de innovación de las empresas proveedoras
tiene alta relevancia para la industria minera pues, según la Séptima Encuesta de Innovación en
Empresas 2009-2010, una de las principales fuentes de las innovaciones en las empresas mineras
son, precisamente, las innovaciones realizadas por sus proveedores22
.
Considerando lo anterior, el presente estudio incorporó aspectos relativos a la inversión en
innovación y al número de proyectos de innovación implementados por cada empresa proveedora.
Adicionalmente,lasCapacidadesdeinnovaciónsemidieronenfuncióndelossiguientessubfactores:
- Cultura pro-innovación, referido a la percepción sobre la cultura pro-innovación presente
en la organización y el modo en que se promueven conductas innovadoras.
- Políticasyprácticasdeinnovación,referidoalasaccionestendientesadesarrollarestrategias
y políticas de innovación, y la capacidad para concretar los proyectos de innovación.
- Redes y gestión del conocimiento, referido a la generación de redes de contacto e
iniciativas conducentes al crecimiento de la empresa con foco en desarrollar innovación,
conocimiento y tecnología.
- Diseño y ciclo de productos, referido a la capacidad técnica de la organización para
innovar en el desarrollo, potenciamiento y mejora de su cartera de productos y servicios.
21 OECD (2005). Manual de Oslo. París: Autor.
22 Ministerio de Economía (2012). Séptima encuesta de innovación en empresas 2009-
2010. Santiago: Autor.

49
FUNDACIÓNCHILE2012
Además de preguntar por la realización de innovaciones, se indagó también en las inversiones de
las empresas proveedoras en innovación. El siguiente gráfico muestra el porcentaje de empresas
que declara haber invertido en innovación según ámbito de la innovación. Como puede verse, 50%
de las empresas proveedoras invierte en innovación de servicios, mientras que entre 36% y 38% lo
hace en innovación de productos, de procesos y de gestión y/o modelo de negocio. Por último, sólo
5% declara invertir en innovación de tecnologías de empaques y/o embalajes.
Innovaciónenmétodos
decomercialización
Innovaciónengestión
y/omodelodenegocios
Innovaciónenproductos
Innovaciónenservicios
Innovaciónenprocesos
50%
14%
36%
39%
46%
Innovación industria nacional (19%)
Innovación industria minera(36%)
Resultados
Entre las empresas estudiadas, 50% declara haber realizado alguna innovación en procesos y 46%
en servicios, durante 2010. Le siguen la innovación en productos (39%) y la innovación en gestión y/o
modelo de negocios (36%). Solo 14% de las empresas declara haber realizado alguna innovación en
métodos de comercialización. No se observan mayores diferencias según tamaño de empresa, salvo
para la innovación en procesos, donde las empresas micro y pequeñas tienden a innovar menos que
las medianas y grandes.
Como puede verse, los niveles de innovación declarados por los proveedores de la minería son
significativamente más altos que el promedio de las empresas chilenas (19%) e incluso que el
promedio de la industria minera, entendida como la explotación de minas y canteras (36%), lo que
da cuenta del gran potencial de innovación que existe en el conjunto de proveedores de minería.
Porcentaje de empresas proveedoras que innovó durante 2010, según ámbito de la innovación.
Fuente: elaboración propia en base a encuesta a proveedores y a la Séptima Encuesta de Innovación en Empresas

50
La siguiente tabla muestra el nivel promedio de desarrollo para cada subfactor de Capacidades de
innovación, según tamaño de empresa. Como puede verse, Cultura pro-innovación es el subfactor
con más alto nivel de desarrollo, aunque esto podría deberse a que, en este caso, las empresas deben
referirse a actitudes y otras variables “blandas”, las que podrían estar evaluando más positivamente
a como evalúan prácticas concretas, directamente observables, lo que ocurre para otros subfactores.
A diferencia de lo que ocurre en las capacidades ya presentadas, no se observa una relación entre el
tamaño de la empresa y los subfactores de Capacidades de innovación, lo que puede interpretarse
como que cualquier empresa puede innovar, independientemente de su tamaño.
Por último, cabe señalar que los promedios para los subfactores de innovación son significativamente
mayores a los de las otras dimensiones incluidas en el estudio. Aunque, naturalmente, esto se
relaciona con la diferencia en las escalas de medición usadas para este factor, de todas formas debe
considerarse como una señal de un potencial de innovación relevante entre las empresas proveedoras.
Resultados promedio para los subfactores de Capacidades de innovación,
Cultura pro-innovación 4,1 3,9 3,7 3,9 4
Políticas y calidad de innovación 3,3 3 3,1 3,3 3,2
Redes y gestión del conocimiento 3,3 3,2 3,2 3,5 3,3
Diseño y ciclo de productos 3,5 3,5 3,5 3,6 3,5
Promedio Capacidades de innovación 3,6 3,4 3,4 3,6 3,5
50%
Innovacióndeservicios
Innovacióndeproductos
Innovacionesdeprocesos
Innovacionesenlagestión
y/omodelodenegocios
Innovacionesdetecnologías
deempaqueyembalajes
5%
36% 37% 38%
Porcentaje de empresas proveedoras que invierten en innovación

51
FUNDACIÓNCHILE2012
ANÁLISIS TRANSVERSAL DE NECESIDADES DE DESARROLLO
Más allá de los ya presentados análisis de las necesidades de desarrollo para cada tipo de
capacidades, es relevante indagar de forma transversal en cuáles son los aspectos específicos con
mayores necesidades de desarrollo, según el tamaño de la empresa.
Como puede verse en la tabla siguiente, las micro y pequeñas empresas enfrentan sus mayores
necesidades de desarrollo en aspectos relacionados con Capacidades habilitantes y Capacidades
HSEC. Mientras las necesidades de desarrollo de Capacidades HSEC se concentran las prácticas
acerca del cuidado de la salud, aquellas referidas a Capacidades Habilitantes se refieren
principalmente a la Selección y Capacitación de personal, Indicadores de monitoreo del negocio y
Planificación financiera.
En promedio, las empresas medianas tienden a concentrar sus mayores necesidades de desarrollo
en aspectos relacionados con las Capacidades estratégicas, lo que da cuenta de organizaciones que
están en un proceso de crecimiento y consolidación.
Las empresas grandes, por su parte, vuelven a presentar mayores necesidades de desarrollo en lo
referido a Capacidades habilitantes y Capacidades HSEC, probablemente dado que sus sistemas
internos de gestión no se han adecuado a la complejidad que les demanda su mayor tamaño.
Como puede verse en el gráfico siguiente, las empresas que exportan presentan niveles de desarrollo
significativamente mayores que aquellas que no exportan, especialmente en lo relativo a Políticas
y prácticas de innovación y a Redes y gestión del conocimiento. Esta relación puede tener una doble
causalidad, ya que el innovar puede propiciar la exportación en una empresa, pero también su mayor
nivel de globalización puede traer consigo mayores capacidades de innovación.
Resultados promedio para los subfactores de Capacidades de innovación,
según actividad de exportación
Cultura
pro-innovación
Políticasycalidad
deinnovación
Redesygestión
delconocimiento
Diseñoyciclo
deproductos
PromedioCapacidades
deinnovación
3,4
3,9 4
3 3,1
3,5 3,5
3,6 3,6
3,4
No Exporta
Exporta

52
10 ítems con mayores necesidades de desarrollo, según tamaño de empresa
10 ítems con mayores necesidades
de desarrollo en empresas MICRO
HAB Selección de personal 83%
HAB Capacitación del personal 83%
HSEC Prácticas acerca del cuidado de la salud 82%
HAB Indicadores de monitoreo del negocio 82%
GE
Canales de comunicación entre
alta dirección y empleados
74%
HAB Planificación financiera 72%
HSEC Impacto medioambiental de las operaciones 71%
GE
Desarrollo de objetivos,
planes de acción e indicadores
71%
HAB Composición estructura organizacional 69%
HAB Conocimiento del mercado 69%
de desarrollo en empresas MEDIANAS
GE
Planificación y difusión de
la estrategia de negocio
86%
HAB Incentivos al personal 85%
GE
82%
GE Control y mejora de procesos 82%
GE Relación y satisfacción de clientes 75%
GE
72%
GE Estilo de liderazgo 71%
de desarrollo en empresas PEQUEÑAS
HAB Planificación financiera 73%
GE
73%
HAB Indicadores de monitoreo del negocio 73%
GE Control y mejora de procesos 70%
GE
67%
GE
63%
de desarrollo en empresas GRANDES
HAB Conocimiento del mercado 88%
GE
87%
HAB Composición estructura organizacional 85%
HAB Evaluación del personal 85%
HAB Gestión del conocimiento 85%
GE
Canales de comunicación entre alta dirección
y empleados
82%
GE
82%
* HAB: Capacidades habilitantes - HSEC: Capacidades HSEC - GE: Capacidades de gestión estratégica

Como se mencionó en el capítulo Antecedentes y metodología, uno de los objetivos principales
del presente estudio es generar indicadores para monitorear y evaluar el impacto del Programa
Proveedores de Clase Mundial (PPCM), que desde 2009 llevan a cabo BHP Billiton y Codelco, con el
apoyo de la Fundación Chile y CORFO.
Debido a lo anterior, además de analizar la población general de los proveedores de la minería, el
estudio indagó en las principales características de las empresas participantes del PPCM, en sus
avances y retrocesos respecto a 2010 y en sus principales diferencias en relación al universo de
proveedores de la minería. Para realizarlo, durante 2011 se aplicó el instrumento a una muestra
de 30 empresas participantes del PPCM (de un total de 40 que participaban en ese momento), en
forma adicional a las demás 269 incluidas en el resto del estudio. Entre las empresas del programa,
se encuestaron 2 empresas micro, 12 pequeñas, 10 medianas y 6 grandes. La distribución por
tamaño es por lo tanto significativamente distinta de la del universo de proveedores de la minería.
Por esta razón, para poder comparar el nivel de desarrollo de capacidades entre ambos grupos, se
calculó el valor promedio de cada factor y subfactor para la muestra de 30 empresas participantes
del PPCM, ponderando los casos según tamaño para que representaran la distribución de
empresas del universo.
Cabe agregar que 18 de las empresas participantes del PPCM encuestadas ya habían participado en
el estudio piloto, lo que permitió analizar la evolución de este grupo de empresas durante 2010 - 2011.
CARACTERÍSTICAS GENERALES
Las empresas participantes del Programa Proveedores de Clase Mundial son similares al resto
de los proveedores de la minería, tanto en niveles de venta como en crecimiento, antigüedad,
presencia de capital extranjero y prácticas de capacitación. Como se verá a continuación, las
empresas del PPCM se diferencian de las demás empresas proveedoras, principalmente, en tener
dotaciones más profesionalizadas, ser más internacionalizadas y tener una relación de negocios
más fuerte con la minería.
El porcentaje de profesionales en la dotación (32%) de las empresas del PPCM es más del doble del
4
ANÁLISIS DE LAS EMPRESAS DEL
“PROGRAMA DE PROVEEDORES
DE CLASE MUNDIAL”

54
Proveedoresdelamineríachilena/Análisisdelasempresasdel“ProgramadeProveedoresdeClaseMundial”
23 INE (2010). Nueva encuesta nacional de empleo [Trimestre octubre, noviembre y diciembre].
Santiago: Autor.
porcentaje en el universo de proveedores de la minería (y más del triple del porcentaje nacional).
Algo similar ocurre con el porcentaje de la dotación con nivel técnico.
Porcentajes de profesionales y técnicos, en empresas del PPCM y demás empresas
Fuente: elaboración propia e INE (2010)23
Fuerzalaboralnacional
Empresasproveedoras
delaminería
EmpresasdelPPCM
Técnicos
Profesionales
Otros
32%
48%
20%
24%
62% 80%
11%
14%
10%
Otro aspecto diferenciador es la capacidad exportadora, siendo de 60% el porcentaje de las
empresas del PPCM que exporta, algo menos del doble del porcentaje de empresas exportadoras
en el universo total de proveedores de la minería.

55
FUNDACIÓNCHILE2012
Porúltimo,cabedestacarque74%delasempresasdelPPCMdestinamásdel60%desusventasalrubro
de la minería, cifra claramente superior al 40% de los proveedores del universo que hace lo mismo.
Porcentaje de ventas a la industria minera, en empresas del PPCM y demás empresas
Empresasproveedoras
delaminería
EmpresasdelPPCM
20% < ventas a la minería ≥ 40%
ventas a la minería ≤ 20%
40% < ventas a la minería ≥ 60%
60% < ventas a la minería
20% 40%
10%
14%
37%
74%
6%
10%
10%
Empresasproveedoras
delaminería
EmpresasdelPPCM
No Exporta
Exporta
60%
40% 65%
35%
Porcentaje de empresas que exportan, en empresas del PPCM y demás empresas.

56
Al analizar según tamaño de empresa, sin embargo, se observa que las diferencias señaladas
disminuyen a medida que aumenta dicho tamaño, llegando incluso a ser negativas para el caso de
las empresas grandes.
Como puede verse en el gráfico siguiente, al analizar según subfactores las mayores diferencias
en Capacidades habilitantes se observan para Organización y finanzas y para Conocimiento del
negocio. Para las Capacidades HSEC, las mayores diferencias se observan en Medioambiente,
en tanto que en Comunidad las empresas participantes del PPCM tienen un nivel de desarrollo
promedio ligeramente inferior al del universo total de empresas proveedoras. Para las Capacidades
de gestión estratégica, las mayores diferencias se aprecian en Estrategia y liderazgo, mientras que
para las Capacidades de Innovación, estas son más marcadas en Redes y gestión del conocimiento.
Capacidadesde
gestiónestratégica
Capacidades
deinnovación
CapacidadesHSEC
Capacidades
habilitantes
Empresas del PPCM
Empresas proveedoras de la minería
3,5
3,9
2,5
3
2,4
3
2,5
3,3
CAPACIDADES Y NECESIDADES DE DESARROLLO
Al comparar las empresas participantes del PPCM con el total de empresas proveedoras, se observa
que las primeras tienen niveles promedio de desarrollo más altos para los 4 tipos de capacidades
analizados, siendo mayor esta diferencia en el caso de las Capacidades habilitantes.
Resultados promedio para cada factor, en empresas del PPCM y demás empresas

57
FUNDACIÓNCHILE2012
En síntesis, se observa que el promedio de las empresas participantes del PPCM tienen capacidades
más desarrolladas que las del promedio de empresas proveedores de la minería. Sin embargo, estas
diferencias no necesariamente deben ser atribuidas a los impactos del programa ya que, como fue
señalado al inicio de este capítulo, las empresas participantes son significativamente diferentes al
promedio del total de empresas proveedoras en variables como ventas a la minería, exportación y
profesionalización. En consecuencia, las mayores capacidades observadas podrían ser producto de
un sesgo de selección del mismo programa.
Para indagar en los efectos del PPCM sobre sus empresas participantes, se realizó una comparación
en los niveles de desarrollo de tres factores, medidos en 2010 y 2011 en 18 empresas que fueron
encuestadas en ambas aplicaciones del estudio. Como se observa, dichas empresas aumentaron
sus niveles de desarrollo de capacidades en los tres factores estudiados, aunque estas variaciones
son menores a las diferencias observadas en 2011 entre participantes del programa y el total de
empresas proveedoras. El único factor para el que se observa un aumento importante es el de
Capacidades HSEC, en el que las empresas del PPCM subieron 0,6 puntos. Este era, justamente,
el factor con menor nivel de desarrollo en 2010, lo que podría indicar que la participación en el
programa impulsó una nivelación de las prácticas asociadas a la sustentabilidad de estas empresas.
Gestión de
personas
2,7
2,3
Organización
y finanzas
3,7
2,7
Conocimiento
del negocio
3,5
2,6
Salud3,02,3
Seguridad
3,6
2,8
Medioambiente
3,9
2,6
Comunidad
1,7
2,0
Estrategia
y liderazgo
3,2
2,4
Calidad de
procesos
2,9
2,6Cultura
pro-innovación
4,3 4,0
Políticas y prácticas
de innovación 3,5 3,2
Redes y gestión
del conocimiento
4,1
3,3
Diseño y ciclo
de productos
3,8
3,5
Capacidades de gestión estratégica
Capacidades de innovación
Capacidades HSEC
Capacidades habilitantes
Empresas proveedoras de la minería
Empresas del PPCM
Resultados promedio para cada subfactor, en empresas del PPCM y demás empresas

58
Capacidadesde
gestiónestratégica
Capacidades
habilitantes
CapacidadesHSEC
2010
2011
2,9
3,2 3,2
2,6
3
2,8
Resultados promedio para cada factor, en empresas del PPCM, 2010 y 2011
Fuente: elaboración propia, en base 18 empresas participantes del PPCM

5
CONCLUSIONES
PRINCIPALES RESULTADOS
1 El conjunto de empresas proveedoras de la minería es un empleador significativo a nivel
nacional, en el que trabaja 10% de la fuerza laboral ocupada del país, principalmente
en empresas grandes (de más de 200 empleados) y en aquellas que proveen Equipos y
provisiones o bien servicios de Contratistas. Cabe señalar que este empleo no es generado
exclusivamente por el sector minero, ya que estas empresas también son proveedoras de
otros sectores productivos.
2 El sector minero es un cliente importante para las empresas estudiadas, ya que 50% de ellas
realiza más de 40% de sus ventas a la minería. Sin embargo, para un número relevante de
empresas proveedoras (37%) la minería es un cliente marginal, que representa 20% o menos
de sus ventas. El 77% de las exportaciones tiene como destino el sector minero.
3 El conjunto de proveedores de la minería está en fuerte crecimiento, con ventas que
aumentaron 25% entre 2009 y 2010 (cinco veces el promedio nacional), con 48% de las
empresas que aumentaron tanto sus ventas como su dotación en el mismo período y con un
porcentaje de empresas exportadoras que pasó de 27% a 35% entre 2007 y 2011. Producto de
este fuerte crecimiento, 57% de las empresas proveedoras aumentó su productividad.
4 El número total de proveedores aumentó 35% entre 2007 y 2011, crecimiento que se concentró
en las empresas con menores rangos de venta, cuyo porcentaje del número total de empresas
pasó de 24% a 43% en el mismo período.
5 La dotación de las empresas proveedoras de la minería tiene un alto nivel de
profesionalización, con 38% de sus trabajadores que posee título profesional o técnico
(casi el doble del promedio nacional). Contar con este capital humano puede favorecer la
capacidad de desarrollo tecnológico y de innovación. La tasa de capacitación promedio en
estas empresas es de 14 horas al año por trabajador, lo que aún está lejos de los estándares
internacionales de 40 horas al año por trabajador.
6 A mayor tamaño de las empresas proveedoras de la minería, mayor nivel de desarrollo de
sus capacidades, tanto en relación a sistemas formales de administración (Capacidades

Proveedoresdelamineríachilena/Conclusiones
60
habilitantes), prácticas sustentables en salud, seguridad, medioambiente y comunidad
(Capacidades HSEC) y marcos estratégicos para la gestión (Capacidades de gestión
estratégica). Lo anterior no se observa para las Capacidades de innovación.
7 Las buenas prácticas de Salud y Seguridad que caracterizan a las compañías mineras se
transmiten hacia sus empresas proveedoras, generando un impacto positivo en estas últimas.
Evidencia de lo anterior es que las empresas que destinan más de 20% de sus ventas a la
minería tienen mayores capacidades en ambos subfactores.
8 Existe un alto porcentaje de empresas con necesidades de desarrollo en relación a los
estándares definidos, en todos los tamaños de empresas estudiados. Las necesidades de
desarrollo más habituales son aquellas del ámbito de Gestión de Personas (específicamente,
en los sistemas de “Selección, incentivos y capacitación) y las del ámbito de Estrategia y
liderazgo.
9 Las principales necesidades de desarrollo varían según el tamaño de las empresas:
- En las micro y pequeñas, los aspectos más críticos se relacionan con el cumplimiento
de normativas HSEC y con el desarrollo de Capacidades habilitantes en los ámbitos de
Gestión de personas, Conocimiento del negocio y Organización y finanzas.
- En las medianas, las mayores necesidades se observan en el alineamiento de la
organización a los objetivos estratégicos, lo que da cuenta de empresas que están en un
proceso de crecimiento y consolidación.
- En las grandes, las mayores necesidades se relacionan con Capacidades habilitantes y
Capacidades HSEC, lo que da cuenta de sistemas internos de gestión que aún no se han
desarrollado conforme a la complejidad de este tipo de organizaciones.
10 Las empresas participantes del Programa de Proveedores de Clase Mundial (PPCM) destinan
mayor porcentaje de sus ventas a la minería, exportan más y están más profesionalizadas, en
comparación con el conjunto total de las empresas proveedoras de la minería. No se observan
diferencias relevantes en aspectos tales como nivel de ventas, crecimiento o antigüedad.
11 Las empresas participantes del PPCM tienen mayores capacidades que el promedio de las
empresas proveedores de la minería, observándose las mayores diferencias en las empresas
de menor tamaño y en lo referido a Capacidades habilitantes.
12 Las empresas participantes del PPCM mejoraron sus capacidades entre 2010 y 2011. Los
mayores cambios se concentran en la dimensión de Capacidades HSEC.
RECOMENDACIONES
A partir del análisis de los principales resultados del presente estudio, se proponen líneas de trabajo
futuro, susceptibles de ser recogidas por el propio PPCM y/o por los demás actores públicos y
privados interesados en el desarrollo de las empresas proveedoras de la minería.
A nivel de programas y políticas de desarrollo de proveedores se sugiere ir avanzando en la
articulación de una estrategia a nivel país, que acorte las brechas competitivas y de innovación
en estas empresas, para lograr aprovechar el dinamismo observado y la oportunidad histórica
que ofrecerá el desarrollo del sector minero en la próxima década, traduciendo este en desarrollo
económico del país en su conjunto. Son auspiciosos, en este sentido, los ejemplos de Finlandia y
Australia, países que lograron generar tasas elevadas y estables de crecimiento con fuerte base

61
FUNDACIÓNCHILE2012
en el fortalecimiento de la innovación y las capacidades generales de las empresas proveedoras
asociadas a la producción de un commodity (forestal en el primer caso, minero en el segundo).
DadoslosresultadospositivosdelPPCM,sesugiereampliarlaexperienciareplicandoelprograma en
nuevas compañías mineras y grandes empresas proveedoras, Esto, en conjunto con las respectivas
evaluaciones de impacto, proporcionará un conocimiento esencial para el desarrollo de nuevas
iniciativas de similar objetivo, tanto privadas como públicas.
El crecimiento acelerado de las empresas proveedoras constatado en el estudio, requiere ser
complementado con la instalación y consolidación de capacidades empresariales robustas que les
permitan enfrentar exitosamente esta etapa de desarrollo. En ese sentido, el presente estudio aporta
en detectar las principales necesidades de las empresas proveedores en cada estadio de desarrollo.
A nivel del monitoreo y evaluación de los proveedores de la minería, se sugiere replicar
periódicamente el presente estudio, lo que permitirá hacer un seguimiento permanente a las
capacidades y necesidades de desarrollo de estas empresas y, en consecuencia, evaluar y mejorar
los programas públicos y privados orientados a fortalecer el sector.
Adicionalmente y a la luz de lo observado durante la investigación y análisis de resultados del
presente estudio, se sugiere mejorar el instrumento de medición, implementando las siguientes
medidas principales:
- Mejorar los indicadores que permiten segmentar a las empresas proveedoras,
profundizando su clasificación según rubros.
- Incluir indicadores adicionales para dar cuenta de los principales factores externos que,
según los encuestados, limitan o impulsan el crecimiento de las empresas, tales como las
prácticas de los contratantes o el efecto de las políticas públicas.
- Incluir un indicador que refleje los porcentajes de las ventas que corresponden a
productos importados, a productos manufacturados o a servicios, lo que permitiría un
mejor análisis del valor agregado que aportan las empresas a sus productos y servicios,
en términos de tecnologías y conocimiento.
- Mejorar la consistencia de los indicadores utilizados para medir Capacidades de
innovación con los principales estudios nacionales e internacionales sobre el tema.
Asimismo, incluir ítems que den cuenta de las prácticas concretas de innovación en las
empresas, complementando las preguntas actuales, que pueden estar sesgadas por
percepciones subjetivas.
- Mejorar los indicadores del subfactor de Comunidad en la medición de Capacidades
HSEC, dando más importancia a la medición de las buenas prácticas realizadas por las
empresas, en consideración al alto nivel de no respuesta registrado para este ítem.

VISIONES Y DESAFÍOS
Durante octubre de 2012, Fundación Chile entrevistó a seis personas
relacionadas con el sector minero para conocer sus visiones sobre el rol de
los proveedores de la minería y sobre los desafíos que estos enfrentan para
desarrollar sus capacidades.
Se convocó tanto a representantes de empresas proveedoras como a actores
relevantes del ámbito académico, de las políticas públicas y de otras
empresas mineras. En las siguientes páginas se presentan extractos de las
opiniones recogidas, manteniendo, en la mayor parte de los casos, el tono
informal de las conversaciones.
6

63
FUNDACIÓNCHILE2012
Actual investigador senior de
CIEPLAN y profesor titular de
la Universidad de Chile, es
economista de la Pontificia
Universidad Católica de Chile
y Doctor en Economía de la
Universidad de Harvard.
Ha sido Director de
Presupuestos del Ministerio
de Hacienda (1990-1996),
Ministro de Educación (1996-
2000), Presidente Ejecutivo
de CODELCO (2006-2010),
Presidente del Directorio de la
Fundación Chile (2000-2006)
y miembro de los directorios
de diversas empresas
públicas, privadas y
corporaciones educacionales
sin fines de lucro. Entre
sus trabajos más recientes,
destacan “Productividad
en la Minería Chilena,
Productividad Agregada y
Competitividad País” y “El
Cobre como palanca para el
desarrollo de Chile”, ambos
publicados por CIEPLAN.
Actual Vicepresidente
Ejecutivo de CORFO, es
ingeniero comercial de la
Pontificia Universidad Católica
de Chile y Master en Economía
de la Universidad de Chicago,
con especialización en
Finanzas Públicas y
Desarrollo Económico.
Fue socio fundador y
presidente de la consultora
Econsult, gerente general
de la clasificadora de riesgo
Fitch Chile y ha sido director
en diversas empresas. Se ha
desempeñado como consultor
para el Banco Mundial y
gobiernos extranjeros, y
como profesor universitario en
las áreas de finanzas
públicas, evaluación social de
proyectos y microeconomía.
Hasta 2010 integró el Consejo
de Políticas Públicas del
Instituto Libertad y Desarrollo.
Presidente Ejecutivo de
Empresas Drillco, es ingeniero
civil de industrias de la
Pontificia Universidad Católica
de Chile. En 1990 creó Drillco
Tools, empresa orientada a la
exportación de productos de
alto valor agregado para la
minería y perforación, y que
ha sido galardonada por la
SOFOFA y por ASIMET.
Es consejero de Endeavor Chile,
organización internacional sin
fines de lucro que promueve
el emprendimiento en países
emergentes, y Presidente
del Directorio de Minnovex,
asociación gremial de
proveedores de la minería
enfocados en alcanzar la
Clase Mundial, mediante la
generación de valor agregado
y la exportación de productos y
servicios a la industria minera.
José Pablo Arellano Hernán CheyreRolando Carmona

Proveedoresdelamineríachilena/Visionesydesafíos
64
Presidente Ejecutivo de
Antofagasta Minerals, es
ingeniero civil en minas de la
École Nationale Supérieure des
Mines de París y ha ocupado
diversas posiciones de alta
responsabilidad en el sector
minero en Sudamérica, tanto
en roles operacionales, como
estratégicos y corporativos.
Durante los dos últimos
años, estuvo a cargo de la
Presidencia Ejecutiva de
Codelco y anteriormente de
la Presidencia de la División
Metales Base de BHP Billiton
y del Directorio de Minera
Escondida. Previamente
fue Director Ejecutivo de
la División de Metales No
Ferrosos de Vale, así como
Presidente Ejecutivo de la
Compañía Minera Doña
Inés de Collahuasi.
Director Ejecutivo del Centro
de Estudios del Cobre y la
Minería (CESCO) desde 2006,
es ingeniero comercial de la
Pontificia Universidad
Católica de Valparaíso
y candidato a doctor en
Economía Internacional y
Desarrollo, de la Universidad
Complutense de Madrid.
Fue Director de Estudios
de la Comisión Chilena
del Cobre (Cochilco) y
economista miembro del
Grupo Internacional de
Estudios del Cobre, organismo
intergubernamental con sede
en Lisboa, Portugal. Es además
miembro del Comité Consultivo
del Precio de Referencia del
Cobre, órgano relevante para la
regla de superávit estructural
que rige la política fiscal de
Chile. Como consultor, ha
prestado asesorías a
múltiples organismos
nacionales e internacionales.
Presidente de Komatsu
Cummins Chile, nació en Perth,
Australia, estudió Metalurgia
en el WA School of Mines en
Kalgoorlie, y luego completó
un PhD en el Julius Kruttschnitt
Mineral Research Center
(JKMRC), de la Universidad
de Queensland.
En 1985 llegó a Chile como
consultor para JKMRC. Desde
1989, se desempeñó como
ingeniero de proyectos en la
mina El Indio en Bold Gold
Corporation, alcanzando
el cargo de Gerente de
Operaciones. En 1998 se unió a
Komatsu como Gerente General
de la División Minería en Chile,
siendo nombrado presidente
de la filial chilena en 2003.
Es además Presidente de
Komatsu Latinoamérica,
exceptuando Brasil.
Diego HernándezJuan Carlos GuajardoJeffrey J. Dawes

65
FUNDACIÓNCHILE2012
Diego Hernández
Durante el siglo XIX y la primera mitad del siglo XX, los grandes
emprendimientos mineros en Chile estaban aislados y eran autónomos,
representando enclaves donde tenían que hacerlo todo y lo que
no podían hacer lo importaban. Ello se debía a que en el país no se
encontraban suficientes empresas que les pudieran prestar servicios
y por tanto existía relativamente poca integración de la minería con la
industria nacional.
Eso hoy ha cambiado y seguirá haciéndolo, ante lo cual se debe
prever y abordar oportunamente los desafíos. Una primera razón
para hacerlo es que efectivamente hay que aprovechar la industria de
servicios para el desarrollo del país, una segunda es que la minería lo
necesita, pues ya no es un enclave; gracias al desarrollo en transporte
y comunicaciones, las faenas están hoy altamente integradas,
conectadas con el país y con el mundo.
Asimismo, los modelos de trabajo también son distintos a los
tradicionales. Ya prácticamente no hay minas con campamentos
mineros donde los trabajadores vivan con sus familias, como los que
existían antes y en los que la empresa tenía que proveer todo lo que
las familias de los trabajadores necesitaban. Por el contrario, hoy en
las minas que están más alejadas la gente va, trabaja y vive durante su
turno en la faena y después vuelve a su casa en el periodo de descanso.
Todo esto ha hecho que hoy la minería necesite de empresas de
servicios y de la formación de un clúster minero que tenga la calidad
adecuada a nuestras necesidades y que sea competitivo en términos de
costos. Eso significa que estas empresas tienen que ser especialistas
y requieren tanto de mano de obra capacitada como de un enfoque de
negocio que las lleve a tener más de un cliente. De esa manera pueden
aprovechar una economía de escala, obteniendo beneficios que cada
mina por separado no podría aprovechar.
Podemos reconocer varios ejemplos virtuosos y que ya están
funcionando. En el tema de los explosivos, por ejemplo, hoy en general
las empresas de servicios los fabrican y ellas mismas se encargan de
la tronadura ¿Por qué esto es interesante? Porque la tronadura es una
operación unitaria de la minería, pero difícilmente en cada mina hay una
escala que permita hacerla de la manera más eficiente. En cambio, si
estas empresas de explosivos tienen varios clientes, amplían el rubro,
se especializan más, tienen equipos que pueden transferir desde
una faena a otra. Por eso es mucho mejor para las empresas mineras
contratar esos servicios que hacerlo ellas mismas.
La minería ya no es un
enclave
LA IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS PROVEEDORAS PARA LA
INDUSTRIA MINERA Y EL PAÍS

66
Juan Carlos Guajardo
El sector de proveedores mineros es uno de los ejes de lo que debiera
ser una estrategia nacional de desarrollo. Así es de importante. Cuando
se piensa en un país rico en recursos naturales, obviamente es muy
importante consolidar una industria competitiva en torno a ese mismo
recurso natural. Pero es solo la base. Es decir, la industria minera
del país debe ser una industria verdaderamente capaz de superar la
competencia de otros países, lo mismo ocurre con la industria forestal
o la industria acuícola. Cuando pensamos en cómo un país de este tipo
puede llegar al desarrollo, la teoría económica no da muchos ejemplos
de economías que solamente con una base de producción primaria
hayanlogradoalcanzareldesarrollo.Enesecontexto,sonenormemente
importantes los proveedores, porque si se desarrollan adecuadamente,
se convierten en uno de los principales caminos para que un país rico en
recursos naturales logre convertirse en un país desarrollado.
Esto tiene que ver con las discusiones que habitualmente plantean
que, dada la dependencia de un recurso natural, las soluciones
-muchas veces de manera intuitiva- debieran provenir del desarrollo
de una industria de mayor valor agregado. Como alternativa
entonces está el desarrollar la industria proveedora como forma de
encadenamiento horizontal, lo que tiene una mayor viabilidad teórica
y práctica como camino de desarrollo. Yo diría que debiera ser un
tema mucho más relevante en la agenda de discusión pública sobre la
política económica del país.
José Pablo Arellano
El cobre es un recurso no renovable, de allí la importancia de aprovechar
su desarrollo para generar otras fuentes de riqueza que sobrevivan al
agotamiento del recurso minero. Esto hace aconsejable aprovechar
la etapa de inversión y producción minera para el desarrollo de otras
capacidades productivas conexas. Esa ha sido la experiencia de los
países más exitosos que han convertido los recursos mineros en fuente
duradera de desarrollo.
Asimismo, la explotación moderna de cobre es altamente intensiva en
capital, con altos costos hundidos y largos periodos de explotación y
recuperación de las inversiones, lo que limita el impacto directo en el
empleo y el desarrollo. En cambio, la actividad de servicios a la minería
es menos intensiva en capital, y varios de esos servicios –como los de
ingeniería o los tecnológicos– son intensivos en conocimiento.
Hoy en día los cambios tecnológicos hacen más factible desarrollar una
industria proveedora de servicios que abastezca a la minería local y que
exporte sus servicios a la minería vecina o mundial. El principal cambio
tecnológico tiene que ver con los cambios en la organización de las
La industria de
proveedores mineros como
un eje para alcanzar el
desarrollo
Experiencias exitosas de
desarrollo de industrias
en el entorno de la minería

67
FUNDACIÓNCHILE2012
El desarrollo del
clúster minero genera
oportunidades para todos
Inserción competitiva
empresas en las diferentes industrias y en la minería en particular, que
los ha llevado a concentrarse en su negocio principal y a subcontratar el
resto de las actividades.
Noeraasíenelpasado,enquelasempresasmineraseranautosuficientes
y se autoabastecían de la mayor parte de los insumos y servicios que
requerían. Este cambio en la organización de las empresas mineras ha
abiertoespacioanumerosasempresasespecializadasenlaprestaciónde
servicios,lascuales,enlamedidaquesedesarrollenyseancompetitivas,
pueden exportar sus servicios.
Las experiencias exitosas en el desarrollo de actividades paramineras
no son pocas. Hay varios países que fueron ricos en recursos mineros y
que, a partir de la minería, desarrollaron las industrias de su entorno. En
Estados Unidos y Canadá se desarrolló la industria de equipos mineros,
en Finlandia la metalurgia y los servicios tecnológicos. Australia, por
su parte, tiene un activo programa para desarrollar la industria de
softwares y de tecnología para la minería.
Hernán Cheyre
Somos un país con importantes reservas mineras y con una estabilidad
institucional que ha permitido posicionarnos como centro regional de
operaciones de grandes transnacionales, como Anglo American, BHP
Billiton, Barrick y Xstrata Copper, entre otras, además de las nacionales
Antofagasta Minerals y Codelco.
El desarrollo de proveedores del clúster minero genera oportunidades de
crecimiento para todos, pero especialmente para las empresas de menor
tamaño, que por esta vía pueden incorporarse a la cadena de valor que se
gatilla a partir de las actividades de las empresas más grandes, las cuales
tienen llegada directa a los mercados internacionales. Este desarrollo
sólo se logra con la acción conjunta y la cooperación activa y consciente
entre las empresas mineras, las empresas proveedoras y el Estado.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR PROVEEDORES DE CLASE MUNDIAL?
Hernán Cheyre
Un proveedor de clase mundial es un proveedor que está en condiciones
de competir con otros proveedores extranjeros y de atender a la
minería en condiciones competitivas, es decir, de insertarse en forma
competitiva en toda la cadena de valor que está detrás de la minería.

68
Diego Hernández
Por proveedor de clase mundial se entiende a aquel proveedor que
está en Chile y que también podría estar prestando servicios en otro
país. Para que eso sea posible, la calidad del servicio tiene que ser
exportable. No va a haber una empresa minera de otro país que vaya
a contratar a una empresa chilena que sea mala. Entonces, el concepto
“clase mundial” es la manera de establecer las condiciones que debe
tener una empresa para trabajar en distintos países. En la medida
que estas empresas sean de clase mundial se les abre el horizonte de
clientes, y una empresa muy especializada en algo que se use en forma
muy puntual en cada una de las faenas, al ser de clase mundial, adquiere
una escala y un volumen de negocio que puede ser muy interesante.
Por ejemplo, hace mucho tiempo que hay empresas internacionales,
latinoamericanas y también de otros lugares, que contratan servicios de
planificación minera subterránea aquí en Chile. ¿Por qué? Porque aquí
existe esa capacidad y no en todas partes existe. Esas son empresas de
clase mundial, que están en silencio vendiendo sus servicios en muchos
países y con volúmenes interesantes.
¿Qué es ser proveedor de clase mundial? Creo que hay dos elementos
que lo definen. El primero es prestar servicios a una empresa de clase
mundial. El segundo es ser parte de las soluciones de las empresas de
clase mundial. Esa es la gran frontera que hay que traspasar, porque
es importante que las empresas nacionales estén trabajando con las
empresas mineras, pero probablemente es mucho más relevante que
las empresas proveedoras estén aportándole soluciones a las empresas
mineras. En ese sentido, hay que medir si efectivamente la vinculación
actual entre las empresas mineras y los proveedores nacionales es
una actividad normal y rutinaria, o si hay un aporte en términos de
que las compañías proveedoras están contribuyendo a solucionar
los problemas. Ese es el driver de la innovación: que las empresas
proveedoras chilenas solucionen un problema que la compañía minera
no sabe cómo enfrentar y que al aportar con esa solución, mejoren su
competitividad. Necesitamos mayores avances en conocer cuál es la
realidad de las empresas proveedoras en este sentido.
Calidad exportable
La innovación como
componente de la calidad

69
FUNDACIÓNCHILE2012
Hernán Cheyre
Los proveedores de la minería no están en un limbo: viven en un país en
el cual se conectan con otros sectores de la economía. Por ello, todas
las mejoras que se puedan incorporar a los proveedores de la minería
también van a llegar a otros sectores, ya sea a través de mejores
prácticas o a través de tipos de servicios que inicialmente puedan ser
mejores. Si bien pueden ser originados o destinados directamente
para la minería, tienen usos alternativos que surgen como fuentes de
innovación. Muchas de las innovaciones que se observan en productos
que se utilizan cotidianamente nacieron como innovaciones que se
utilizaron primero en determinadas industrias.
El vínculo que se establece entre la minería y sus proveedores es
probablemente la clave de cómo se logra generar una estrategia macro
de desarrollo país. Es en ese nivel donde se logra.
En muchos aspectos, como seguridad y estándares medioambientales,
las empresas mineras han sido motores del mejoramiento de estándares
en el país. Ahora bien, lo curioso es que en Chile se ha dado un flujo
de innovación desde la minería a través de los proveedores, mientras
que en los casos de países que sí han logrado desarrollarse a partir de
recursos naturales, el flujo de innovación es mucho más bidireccional;
es ahí donde hay que lograr el quiebre. El flujo innovador también tiene
que involucrar el aparato de investigación y desarrollo del país, lo que
radica en las propias empresas mineras y proveedoras, pero también
en las universidades, centros y departamentos de investigación y
desarrollo de otras empresas que no están relacionadas con la minería.
Diego Hernández
En la medida que las empresas del clúster minero tengan buenas
prácticas de trabajo, aún más si son de clase mundial, progresivamente
irán prestando servicios a otras industrias del país en otros rubros.
La minería, por la cantidad de inversiones que se han hecho y la calidad
de las minas y de las operaciones mineras que hay en Chile, ha sido el
vehículo para introducir una serie de tecnologías al país, empezando
por la informática. Si bien no somos los únicos en innovar en este tipo
de requerimientos, muchas aplicaciones de tecnologías de información
han entrado al país porque comenzaron a usarse en minería.
En otros ámbitos también sucede esto, como por ejemplo en seguridad
y en prevención de riesgos. Fue la industria minera la que introdujo
esos temas en Chile –porque tenía la necesidad de mejorar y de ser de
La fuerza de las mejores
prácticas
Innovaciones uni-, bi- y
multidimensionales
Singularidades de la
minería del cobre y efectos
sobre otras industrias
IMPACTO DE LOS PROVEEDORES MINEROS EN
OTRAS INDUSTRIAS DEL PAÍS

70
clase mundial– y a partir de ahí el desarrollo en estas disciplinas ha
migrado a otras industrias.
Por otra parte, se constata una característica propia de la minería del
cobre,queessermásexigenteeninversiónyentecnologíaquelamayoría
de las otras minerías. Por ejemplo la minería de los bulk, como el carbón
térmico y el hierro, está orientada más a una actividad de logística, donde
se extrae el material de la mina, se transporta y se embarca, por lo que
ellos tienen que ser muy buenos en ferrocarriles, puertos, etc. Pero en la
minería del cobre, el mineral se procesa bastante más, hasta concentrado
o cátodo, y eso requiere la mina pero también de plantas que producen
los concentrados o las tecnologías de lixiviación.
Por lo tanto, algunos elementos que son propios de la minería son
mucho más importantes de ser abordados en el cobre que en otros
minerales. En ese sentido, un ejemplo es que la minería del cobre es
la que usa más agua por tonelada de mineral tratado. Entonces es ahí
donde efectivamente la economía del agua y su uso eficiente es más
relevante que en otro tipo de minería en el que el tema del agua no es
un problema mayor.
La extracción del cobre es exigente en escala, en capital y en tecnología,
lo que es también una ventaja para las empresas proveedoras del clúster
minero chileno, debido a que es mucho más fácil crecer alrededor de una
industria del cobre y después ofrecer sus servicios a otro tipo de minería
o industria que son menos intensivas en uso de capital y tecnología.
En Chile se ha venido desarrollando con fuerza en las últimas décadas
la industria de servicios para la minería. Si se mira históricamente,
los primeros pasos fueron para sustituir importaciones de insumos y
servicios. En la segunda mitad del siglo XX, la proporción de insumos
nacionales se elevó desde menos del 25%, en los años 50, a cerca del
60% a fines del siglo. En los últimos seis años las exportaciones de
proveedores mineros crecieron desde 50 a 200 millones de dólares.
Las exportaciones de servicios de ingeniería, antes inexistentes,
llegaron a 180 millones de dólares. El crecimiento es todavía mayor si
consideramos que se han sustituido importaciones de estos servicios
por oferta en el país. La ingeniería de los grandes proyectos mineros
construidos en los 80 y los 90 se hizo fuera del país, mientras que ahora
se hace desde Chile.
Pero si miramos a Australia, EEUU o Canadá, en comparación al tamaño
de nuestro sector minero, las exportaciones chilenas debieran superar
largamente el nivel actual. Hay un enorme espacio de crecimiento
DIAGNÓSTICO: EL ESTADO ACTUAL DE LOS
PROVEEDORES MINEROS EN CHILE
Servicios para la minería:
una industria al alza

71
FUNDACIÓNCHILE2012
para las exportaciones de productos y servicios que abastecen a la
minería. Si Chile lograra el nivel de exportaciones paramineras como
la proporción de las exportaciones mineras que ha logrado Canadá,
significaría un crecimiento de más de diez veces el nivel actual.
Hernán Cheyre
¿En qué etapa están los proveedores chilenos? Diría que en un punto
medio, si se coloca como referencia el estándar de las mineras
exportadoras, tanto chilenas como extranjeras que operan en Chile, las
que están ciertamente en un nivel ya muy alto de competencia. Dejando
fuera ciertas excepciones, en cuanto a proveedores estamos en un punto
medio, pues muchas empresas proveedoras no alcanzan todavía el nivel
al cual debiéramos llegar, pero tampoco están en los niveles más básicos,
de lo contrario no estarían en condiciones de atender a la gran minería.
Lo importante es que el potencial existe; existe la mano de obra, existe
el talento, existen las capacidades y existe un entorno que facilita el
que se pueda hacer eso. ¿Qué es lo que falta? Dar el empujón, dar el
salto, y eso es lo que queremos apoyar desde CORFO.
Rolando Carmona
Hay algunos pecados capitales que tenemos los actores del clúster
minero, uno por cada actor. Los proveedores somos cortoplacistas,
vivimos por la rentabilidad de corto plazo; si podemos ganar plata sin
innovar lo vamos a hacer, si podemos hacer crecer nuestros negocios
sin ser de clase mundial lo vamos a hacer; solo vamos innovar cuando el
mandante nos lo exija o cuando veamos que hay recursos involucrados,
y además financiados por Corfo. La minería tiene como gran pecado
el cortoplacismo y el interpretar que bajar costos es negociar el
mínimo precio por los servicios de sus proveedores, evitando entrar
en acuerdos basados en ganancias de productividad, lo que es
fundamental. Por su parte, el gobierno tiene el pecado capital del
dogma del rol subsidiario del Estado, el cual comparto, porque desde
el punto de vista de la eficiencia de los recursos no puedes malgastar la
plata subsidiando a diestra y siniestra, pero hay que reconocer que es
tan complejo el problema que tenemos, que no podemos mantenernos
escépticos elevando a nivel intocable el rol subsidiario del Estado, pues
tiene que intervenir cuando hay una falla de mercado. Eso está bien
como concepto macro, sin embargo no se va a cambiar una trayectoria
tan grande de una industria, tan importante, solamente dejando que
el mercado regule, porque la situación actual es una consecuencia
de la regulación espontánea del mercado. Las universidades también
tienen su pecado capital, que refiere a una histórica indiferencia con
la transferencia tecnológica, en favor de hacer ciencia. No han estado
interesadas, hasta ahora, en vincularse activamente con la industria.
Ello, con todo, hoy está empezando a cambiar.
El potencial existe
Los cuatro pecados
capitales del clúster
minero

72
Las oportunidades para
crecer están
Sustentabilidad y
competitividad de mediano
y largo plazo
Promover una oferta de
servicios a tiempo
Jeffrey J. Dawes
Desde el punto de vista de un proveedor de la minería, puedo decir que
Komatsu compró esta empresa en 1999, en alrededor de 13 millones
de dólares, y hoy en día vendemos 1.650 millones de dólares al año.
Esto demuestra cómo ha aumentado el negocio de los proveedores de
minería en Chile. En 14 años, hemos crecido 16 veces y tenemos 5.200
empleados, lo que muestra que las oportunidades están. Chile tiene
un futuro fantástico para seguir creciendo, pero llegó el momento de
enfrentar algunos desafíos.
¿Cuál es la capacidad empresarial que existe realmente en nuestros
proveedores nacionales? Ha habido una oleada de compras de
proveedores nacionales por parte de proveedores extranjeros y
también un significativo arribo de proveedores internacionales. Esto
nos está diciendo algo, está planteando la interrogante ¿aquí hay o
no una capacidad empresarial como para poder desarrollar el sector
proveedor nacional? Eso ojalá pudiera medirse.
En ese sentido, da la sensación de que la industria minera en general
está en una fase de boom tremendo, pero falta levantar la mirada y
poder romper las inercias para comprender si el país está capitalizando
su capacidad productiva y tecnológica en una perspectiva de
sustentabilidad y competitividad de mediano y largo plazo. Eso se hace
con políticas públicas, porque el negocio en sí mismo no lo ha podido
hacer en varios años, mientras que también, las condiciones del país
van cambiando. Alguien tiene que facilitar ese proceso.
DESAFÍOS DEL DESARROLLO DE PROVEEDORES
Diego Hernández
En Chile tenemos un desafío general de la minería del cobre que hoy
es mucho más crítico que en años atrás: mantener la competitividad.
¿Por qué nuestra competitividad ha disminuido? Porque, primero,
la calidad de nuestros yacimientos antes era mejor; si bien podemos
seguir produciendo por muchos años en volúmenes grandes, tenemos
que mejorar nuestra competitividad.
En ese sentido, la industria minera no ha sido capaz de promover una
oferta de servicios a tiempo, y cuando nos encontramos con escasas
alternativas los precios empiezan a aumentar. Nosotros, como parte
de lo que debe ser la industria, tenemos que promover la capacitación
de gente que pueda trabajar en la minería, para que haya suficiente
disponibilidad, lo mismo con los proveedores, de manera de poder
mantener la competitividad no solo en beneficio de las empresas

73
FUNDACIÓNCHILE2012
mineras en el corto plazo sino también para mantener el dinamismo de
la industria del cobre en Chile por un tiempo mucho más largo.
Es importante que las empresas mineras enfoquen esto con un
horizonte mucho mas amplio que antes, cuando uno acudía al mercado
y el mercado respondía en forma inmediata. Hoy estamos operando
con volúmenes tan grandes que la propia industria minera tiene que
preocuparse de fomentar el éxito de la industria de servicios y de la
formación de la gente que trabaja en nuestra industria para poder tener
respuesta acorde a la magnitud del desafío.
La mejoría de productividad que hemos tenido en la minería en Chile ha
sido consecuencia solamente de las inversiones. Creo que tenemos que
preocuparnos también del otro lado, de tener gente aún más capacitada
y de tener empresas de servicios más especializadas y eficientes.
Jeffrey J. Dawes
El primer desafío es solucionar la falta de gente capacitada. Como
no hay una certificación nacional de técnicos, cada empresa hace su
programa de entrenamiento, su propia certificación, pero no hay una
fuerza común. Falta una política y estrategia a largo plazo de desarrollo
de mano de obra calificada para la minería y para otras industrias
también, pero, principalmente, para la minería, porque es el motor del
país en este momento y lo seguirá siendo en el futuro próximo.
Por otra parte, cuando hablamos de desarrollo de proveedores, que
conceptualmente es precisamente lo que necesita el país, significa
que hay que desarrollar la capacidad interna de proveer a la minería
con innovaciones. No solamente para mejorar la competitividad, sino
también porque si en algún momento se agota el cobre queda esta
capacidad de exportar servicios, exportar ese know how, como muchos
países lo han hecho. Las empresas mineras de Finlandia o Suecia y sus
proveedores, por ejemplo, no terminaron al decaer su minería, lograron
hacer una transición. Por eso, si queremos desarrollar un proveedor
que repara motores de tracción, que es nuestro negocio, tenemos que
asegurarnos de que ese proveedor no solamente repare sino que tenga
la mentalidad de ir innovando, mejorando y pensando en cómo hacerlo
mejor y más barato.
Otro aspecto es mejorar la imagen de la industria minera y, por
consiguiente, de sus proveedores. La imagen de la minería en Chile no
es muy buena y eso es algo que no entiendo, porque es el motor del país.
Hayquehaceralgoenestesentido.Delmismomodo,losproveedoresnos
vemos salpicados con esta imagen de la empresa minera. Obviamente,
la empresa está aquí para hacer crecer el negocio, pero también está
mirando muy a largo plazo, viendo cómo aportar a la creación de una
industria de proveedores con capacidad de exportar e innovar.
Recuerdo que cuando yo tenía ocho años, en el colegio [en Australia]
venía gente a hablar de la minería. Hablaban de la importancia de
Gente calificada y
empresas innovadoras

74
la minería para Australia y para el mundo, y también de Chile y de
Chuquicamata. En Australia, que es un país muy preocupado por el
medio ambiente y la sustentabilidad, todos tienen absolutamente claro
que el motor del país es la minería y la mayoría de los niños y la gente
aspira a ser mineros y geólogos. Hay una actitud muy distinta. Las
empresas más respetadas en Australia son las empresas mineras, que
hacen cosas importantes y se les reconoce el aporte que hacen.
El elemento crucial para que exista un impacto de los proveedores
mineros en otras industrias del país es lograr constituir un sistema de
gestión en el que se relacionen, de manera muy fuerte, el sector minero,
el sector de proveedores y el sector de investigación y desarrollo del país.
Cuando se logra un círculo virtuoso en torno a estas tres dimensiones
se establece un camino verdaderamente sostenido de desarrollo en
torno a la industria minera. Lo que probablemente sucede ahora, y el
estudio de Fundación Chile lo describe, es que la industria minera está
permitiendo que exista un efecto, pero este efecto es aún acotado; está
en una fase de crecimiento, pero hay que ver qué tipo de crecimiento es.
Probablemente haya mucho crecimiento del sector de mantenimiento,
por ejemplo, que es un área donde no hay tanta necesidad de innovación
y de mayor aporte tecnológico.
Ahí está el meollo del asunto: cómo se logra establecer un sistema
virtuoso, como el que existe en Australia, donde hay una interacción
entre lo que son los desafíos de la industria minera y las soluciones que
pueda aportar la industria proveedora, apoyándose en un sistema de
investigación y desarrollo nacional. Eso es clave.
Hay un desafío de orden financiero que tiene también relevancia.
La desconexión entre el sector minero y el sector financiero chileno
lo hemos analizado muchas veces en Cesco. Eso está empezando a
cambiar, pero si para el propio negocio minero hay dificultades, incluso
para proyectos chicos, más difícil es que el empresariado nacional
vea oportunidades en el sector proveedor; es una segunda derivada,
donde el problema se ve de cierto modo más amplificado porque es un
sector indirecto. Entonces más relevancia cobra el hecho de que esto
se trabaje con una política que facilite las cosas, y que probablemente
incluya elementos de financiamiento y otros aspectos más.
Por último, contar con información regular, completa y confiable sobre
el sector de proveedores mineros es otro desafío. Ojalá hubiera un
levantamiento de información no sólo a través de proveedores sino
tambiéndelascompañíasmineras,parapoderhacerunchequeocruzado.
Interacción entre
industria minera,
proveedores y centros de
investigación

75
FUNDACIÓNCHILE2012
Rolando Carmona
Este no es un tema solo de los proveedores, es un tema del sistema; hay
un sistema que está fallando, y se ha puesto énfasis en los proveedores
porque este es el eslabón más débil de la cadena. Así de simple. Los
otros tres actores -empresas mineras, el Estado y las universidades-
son potentes. Por ello, lo primero es reconocer que este es un problema
sistémico, por lo tanto cualquier brecha es una brecha del sistema en
su conjunto, y no de un actor en particular. El primer esfuerzo habría
que hacer es reunir a los actores del sistema y entre todos generar un
consenso sincero y honesto sobre las brechas del sistema.
Creo que hay una tremenda oportunidad que no habíamos tenido
antes como país y mi preocupación es que no estemos aprovechando
todo lo que significa. Porque nunca antes en la historia del país, por lo
menos en todo el siglo XX, habíamos sido la tercera parte de producción
mundial de cobre. Si consideramos a Perú que está al lado y además
agregamos el hecho de que hoy la empresa minera se organiza con
mucha externalización, no hay mejor momento desde este punto de
vista para poder desarrollar proveedores, precisamente porque las
mineras descansan mucho más en sus proveedores que antes.
En la minería, a diferencia de lo que puede ocurrir con otras actividades,
hay ventajas de localización. Buena parte de las actividades deben
realizarse en torno a los yacimientos y las operaciones. Desde esa
perspectiva, los proveedores tienen una enorme ventaja competitiva
cuando se están localizando al lado del yacimiento. Es una tremenda
oportunidad que no la estamos aprovechando en todo su potencial.
Por otra parte, tenemos muy poca asociatividad, comparado, por
ejemplo, con países como Australia, Canadá o Finlandia, que lo están
haciendo mejor que nosotros y que están aprovechando mejor esta
oportunidad. Ellos tienen mucha más asociatividad de la que tenemos
acá, no solamente en esta industria sino en casi todas.
Por último, entre los desafíos para la industria minera y la de sus
proveedores hay un gran desafío de formación de recursos humanos.
Se está abordando, pero necesitamos llegar con más fuerza con el
mensaje de las oportunidades y exigencias que hay en esta industria
a instituciones formadoras y a los jóvenes para que se interesen por
estas carreras.
Consolidar un consenso
sistémico
Fortalecer la asociatividad
para aprovechar la
oportunidad

76
Hernán Cheyre
Yo creo que el principal desafío que enfrentan los proveedores es el
de innovar. Y no es una frase armada, porque el país necesita mayor
productividad, necesita crecer más. Y para eso innovar es fundamental,
esa es la mejor fuente de productividad que los va a hacer más
competitivos a nivel internacional.
Una industria de proveedores no tiene que limitarse a un ámbito
limitado del país al cual está entregando sus servicios, sino que tiene
que apuntar a crecer, tiene que aspirar a llegar a otros lados y para
eso, obviamente, tiene que mejorar sus estándares de competitividad.
Por lo tanto, el desafío es incorporar la innovación como parte de la
gestión, darse cuenta que innovar es la base fundamental para poder
mantenerse en el tiempo y para poder crecer.
Nos parece fundamental tener un clúster minero potente, en el sentido
de que toda la cadena productiva que está detrás sea de clase mundial.
Hoy tenemos empresas exportadoras, productoras, que, efectivamente
sí son de clase mundial, y hay muchos proveedores de distintos tamaños
y muchos de ellos todavía no tienen un alcance, ciertamente, como para
ser estar exportando.
Tenemos que avanzar para tener una industria de proveedores que
sea capaz de insertarse en la cadena de valor de esta gran industria
minera, entregándole productos a quienes son los usuarios finales, ya
sean empresas que están ubicadas en Chile (chilenas o extranjeras), o
también otros países del mundo. Este es un tema que nos involucra a
todos y que está en el interés de los propios proveedores, que deben
desarrollarse mejor para poder insertarse en esta cadena. Por otro
lado, también está en el interés de las propias empresas mineras el
tener proveedores potentes.
Una de las brechas importantes que hay por cerrar o acortar se relaciona
a la necesidad de capital humano. Todos escuchamos cómo la minería se
está llevando gran parte de la mano de obra chilena de los más distintos
sectores y todos se quejan de que los sueldos están subiendo, porque la
minería se los está llevando. Esa es la mejor muestra de que hay áreas en
las cuales hay una tremenda demanda que surge de la minería.
El principal desafío en ese sentido es establecer vínculos con las
instituciones tanto universitarias como institutos profesionales y
centros de formación técnica, para que formen a los profesionales y
técnicos que requiere la minería, y para poder llevar adelante estas
actividades tanto en el ámbito de la producción, como también en todos
los proveedores, que son los que generan los insumos intermedios.
Si bien el desarrollo de la industria minera de nuestro país es altamente
relevante en el contexto regional –con una atractiva capacidad
productiva y la presencia de las principales empresas mineras del
mundo-, se requiere fortalecer el desarrollo de Centros de I+D, además
de la integración de estos con los proveedores, de tal manera que
Innovar es el camino

77
FUNDACIÓNCHILE2012
la oferta responda adecuadamente a las demandas tecnológicas.
Paso a paso Chile avanza para convertirse en un polo regional de
emprendimiento e innovación, generando un entorno favorable a este
tipo de actividades.
Por último, a veces hay caminos que están cortados, falta conectar a
unos con otros, ya sea porque hay mucho riesgo asociado o porque
hay información que es asimétrica y no todos la conocen; a veces
cuesta coordinar a las distintas partes. Como CORFO queremos jugar
el rol de ser un puente, ayudar a que unos se puedan comunicar con
otros y de esa manera tener esta industria más fortalecida en cuanto
al ámbito de los proveedores.
ESTRATEGIAS, INICIATIVAS Y ROLES
¿Cómo acelerar y ampliar el efecto multiplicador de la minería en el
desarrollo nacional? ¿Cómo promover el desarrollo de las empresas
dedicadas a actividades paramineras?
El Estado debe contribuir proporcionando los bienes públicos o
semipúblicos que facilitan el desarrollo de estas actividades. En
primer lugar, puede promover que los distintos stakeholders discutan
y construyan una visión del sector. Los productores mineros aportarán
con sus perspectivas de inversión y las necesidades de servicios, así
como con los principales desafíos tecnológicos; las autoridades con
la identificación de los problemas regulatorios; los productores de
insumos, con sus capacidades y conocimiento de otros proveedores
externos; las universidades, con las proyecciones de formación de
recursos humanos y capacidades tecnológicas, entre otros.
Más importante que el carácter predictivo de esta visión, es su proceso
de construcción y elaboración. De la participación de los stakeholders
relevantes en este proceso se generan las redes y la coordinación que
surge de una visión compartida. Por la misma razón este es un ejercicio
que conviene repetir cada cierto número de años.
La construcción de la visión es parte del proceso por lograr
asociatividad y cooperación entre los stakeholders. Por ejemplo, hay
numerosos detalles en sus procedimientos de abastecimiento en que
los productores pueden ponerse de acuerdo para hacer más eficiente
el proceso y dar facilidades a los proveedores, contribuyendo así a
su desarrollo. Hay información que se puede compartir y actualizar
respecto de los calendarios de inversión y de sus necesidades, que
serán muy valiosos para los proveedores.
Por medio de la asociatividad y la cooperación se construyen estándares
comunes, se superan dificultades regulatorias para la exportación,
se obtienen facilidades para el transporte y la apertura de nuevos
Asociatividad y visión
compartida

78
mercados. Se trata de esfuerzos muy costosos y lentos si se quieren
realizar por empresas que están en su etapa de desarrollo y que en
cambio, al abordarlos en forma colaborativa, permiten ahorrar costos
y elevar la rentabilidad.
En materia de tecnología y de conocimiento, el Estado y sus programas
de apoyo al desarrollo tecnológico, junto a las universidades, requieren
de esta asociatividad para alinearse con las necesidades del sector.
Una visión compartida del sector es importante para ayudar a orientar
los esfuerzos de investigación.
Véase por ejemplo el trabajo que realiza en Australia el CSIRO
(Commonwealth Scientific and Industrial Research Organisation),
su agencia nacional para el desarrollo científico y tecnológico. Entre
sus áreas prioritarias se encuentra el desarrollo de la minería y sus
servicios, con un trabajo continuo durante las últimas décadas.
En Chile se han venido haciendo esfuerzos y aportando crecientes
recursos, aún insuficientes comparado a otros países, pero
desafortunadamente esos esfuerzos son muy fragmentados, lo cual
los hacen menos relevantes y efectivos. Varias universidades están
haciendo esfuerzos independientes en vez de esfuerzos cooperativos.
Nuestras capacidades científicas y tecnológicas son reducidas en
comparación a los países más exitosos y avanzados, y en vez de
reconocer esa realidad y sumar esfuerzos, se produce una excesiva
competencia y fragmentación entre las universidades, sin alcanzar la
escala y continuidad necesarias para lograr resultados relevantes. Esto,
que es cierto para las actividades de investigación, se da de la misma
manera en la formación de los recursos humanos.
En síntesis, como nunca antes en la historia de nuestra minería hay un
potencial multiplicador de su impacto sobre el desarrollo nacional. Ello
puede ser mejor aprovechado en términos de velocidad y magnitud del
impacto si se promueve la cooperación y la asociatividad.
Diego Hernández
La minería tiene que tener una visión más amplia y fomentar el desarrollo
delclústercomopartedelostemasderesponsabilidadsocialempresarial,
no dejarlo solamente en mano de las gerencias de adquisiciones.
Hay que convencerse de que la existencia de un clúster potente va
en beneficio de todos, pero también de la propia industria minera. A
la gente le cuesta entenderlo, porque en general en una industria de
precio variable, donde se puede controlar todo menos el precio del
producto, cuando existen temores de que los precios van a bajar todos
se preocupan de reducir los costos y se puede perder la continuidad de
este esfuerzo. Este esfuerzo no puede tener la volatilidad del precio del
cobre, tiene que ser permanente para que tenga resultados.
Por lo tanto hay que mirar esto con una visión de mucho más largo
plazo. Es decir, hay que convencer a la industria de que en la medida
Ampliar la visión en
cuanto a proveedores y
mano de obra calificada

79
FUNDACIÓNCHILE2012
en que haya gente capacitada y buenas empresas de servicio en el
mercado, la industria se va a beneficiar permitiendo mantener mejores
niveles de competitividad.
El centro de gravedad de la minería ha cambiado en estos últimos años.
Antiguamente todas las empresas de servicios estaban en los países
desarrollados que tenían minería, especialmente aquellas con más alta
tecnología. Como en esos países hoy hay mucho menos minería, sus
clusters mineros se han debilitado, abriendo un espacio para empresas
que provengan de otras regiones del mundo, especialmente de países
en desarrollo productores de recursos naturales. Ahí hay un espacio
que lógicamente nosotros tenemos la oportunidad de ocupar.
Porotra parte, urgeestablecerunarelación máscercanaentrelaindustria
y las universidades y los institutos de formación profesional. Se ha hecho
un esfuerzo ahora y vamos a ver si logramos efectivamente estar mucho
más cerca. Hay algunos casos también muy interesantes de formación
de trabajadores. Es el caso de algunos liceos industriales, por ejemplo el
colegio Don Bosco de Antofagasta, que está apoyado por la Asociación
de Industriales de la ciudad. Cuando esos estudiantes se reciben y salen
del colegio tienen empleabilidad y tienen una ventaja competitiva. Por su
parte, hay otros casos donde no hay ninguna relación y finalmente egresa
gente que no es contratada por las empresas porque su formación no es
adecuada a las necesidades de las industrias.
Por último, es muy importante tener mecanismos de medición, porque
te permiten ver cómo se va avanzando y cuáles son los logros reales,
pero el mecanismo de medición es una herramienta y no lo podemos
transformar en un objetivo en sí mismo. Todo el tema de servicios es
muy importante y no se puede medir solamente por lo económico en
el corto plazo, porque una exportación o el desarrollo de un servicio
relativamente pequeño puede tener de implicancias diversas y un
efecto multiplicador potente.
Jeffrey J. Dawes
La industria minera en conjunto con el sector público deben buscar
soluciones a largo plazo, más calidad de la educación y una actitud de
innovación continua, para mantener la ventaja competitiva que tiene
este país sobre otros, de modo que se siga comprando el cobre chileno
y no se busque en otros lados.
Obviamente, gente como nosotros (Komatsu), que somos proveedores
a nivel mundial, siempre podemos mejorar y lo estamos haciendo.
Tenemos procesos de remanufacturación de componentes en los que
siempre estamos innovando, incluso exportando desde Chile a otros
países, como Estados Unidos. Queremos pasar este concepto a los
proveedores locales. En vez de importar algo, lo fabricamos localmente.
Como proveedores, queremos aportar al país, porque si en Chile la
industria es más fuerte y más sostenible a largo plazo, eso es, en parte,
Traspasar conocimiento a
los proveedores locales

80
por sus proveedores. Y los grandes proveedores también estamos
dispuestos a traspasar conocimiento a los proveedores locales.
Obviamente, puede haber ahí un conflicto de intereses que hay que
manejar con cuidado, sobre todo cuando existe la tendencia de algunos
proveedores a copiar las cosas y a hacerlo más barato. Obviamente,
las empresas mineras pueden usar estos proveedores para bajar sus
costos en el corto plazo, pero es muy mala estrategia para el mediano
y largo plazo, porque se frena la línea de innovación que uno tiene que
asegurarse de ampliar y mejorar.
Otro aspecto a mejorar, para promover la innovación, es generar una
estructuraoesqueletoquefacilitelainteracciónentrelasuniversidades,
centros de investigación y la industria privada; en ello le cabe un rol
importante al Gobierno, al sector público.
Aquí en Chile hoy recae mucha responsabilidad en la empresa misma.
Tenemos un proyecto, en el que vamos a invertir entre 8 y 10 millones de
dólaresenuncentrodeformacióntécnica,peronosenospuedetraspasar
a nosotros íntegramente la responsabilidad de entrenar a los futuros
técnicos de Chile. El sector público debe mirar a 20 o más años para
enfrentar este desafío, como lo hacen los japoneses. Es decir, veo que en
Chile tenemos todos los elementos, las ganas, los recursos básicos, pero
no existe la estructura o esqueleto para enfrentar la situación.
En Australia, de donde vengo yo, todas las empresas mineras hacen
inversiones con universidades, centros de investigación y de desarrollo
para constantemente buscar soluciones a sus problemas. Ahí, hace
ya 30 años fue establecido que el 80% del financiamiento de algunos
centros de investigación viene de privados. El concepto fue que este
centro de investigaciones hablara con varias empresas mineras para
identificar un problema común y después hicieran una propuesta para
investigar en 3 etapas: corto, mediano y largo plazo.
Rolando Carmona
Lo que se puede hacer es actuar sobre las reglas del juego, de modo que
la conducta de los actores cambie espontáneamente como respuesta.
Esto es igual que un sistema biológico, el proceso no va a cambiar por
el desempeño espontáneo de los actores. No se puede incidir desde
afuera, lo que se puede hacer es cambiar el “caldo”, el “aceite” donde
se mueven estos “microbios” para que operen de otra forma.
La minería en general tiende a entender que como está, está bien, y suele
pensar que sus fines los puede cumplir ampliamente con un enfoque más
bien de costos y licitaciones abiertas, y cuando tienen algo más puntual
contratan a alguien, con frecuencia en el extranjero, que les parece que
tiene las competencias, y hacen un negocio. Los proveedores responden
como pueden a su negocio, a su última línea, y hacen innovaciones
con los costos que pueden y así estamos todos actuando libre y
espontáneamente, y eso pasa en todo el orden de cosas.
Por otra parte, se ha hablado mucho de los indicadores, algo que parece
Reglas del juego
e indicadores

81
FUNDACIÓNCHILE2012
súper pedestre, pero es sabido que es increíblemente apalancadora;
la pobreza o la ausencia de indicadores que hay en la industria es
abismante. Me refiero a indicadores útiles para medir la productividad
de los procesos, no solo las toneladas producidas, sino, por ejemplo,
el costo por tonelada al cual se producen. Si se publicara solo ese
indicador, tal como se publican las toneladas, probablemente ello
incidiría para empezar a cambiar la mirada de los actores.
Lo que habría que pensar es quién rompe la inercia en lo que atañe a
innovación, y es ahí donde la política pública vuelve a ser relevante.
Una política minera debería tener como prioridad decir “señores,
este es un objetivo del país”, e invitar a las compañías mineras, al
sector de proveedores, al sector de investigación y desarrollo, a que
busquemos una habilidad de trabajo para crear un circuito virtuoso.
Es ahí donde nosotros vemos que la política minera probablemente
no ha tenido históricamente una claridad en este asunto, y
probablemente de aquí en adelante se va a hacer más evidente la
necesidad que tenga un nuevo énfasis.
Nuevos énfasis en las
políticas públicas

7
ANEXO METODOLÓGICO
DISEÑO DEL CUESTIONARIO
El instrumento utilizado en este estudio es una versión mejorada del “Brechómetro”, elaborado en
2010 por INAP CONSULTORES a petición de BHP Billiton. El mismo año, la Corporación de Desarrollo
Tecnológico de Bienes de Capital (CBC) realizó la primera aplicación del cuestionario, en calidad de
experiencia piloto a 109 empresas proveedoras de la minería, bajo un diseño probabilístico basado
en un muestreo aleatorio simple.
En junio de 2011, Fundación Chile elaboró un informe de resultados del estudio24
, a partir de la
aplicación recién mencionada, en el cual se levantó información sobre las principales características
de las empresas y se realizaron recomendaciones metodológicas para las próximas versiones del
estudio. En relación al cuestionario utilizado, se planteó principalmente:
- Simplificar las alternativas de respuesta
- Disminuir el número de preguntas
- Revisar subfactores con bajo nivel de confiabilidad (Alfa de Cronbach bajo 0,7)
- Mejorar variables de caracterización respecto a rubro
Entre junio y octubre de 2011, Fundación Chile rediseñó el cuestionario. Con el propósito de mantener
cierta comparabilidad en los resultados, se conservó la misma estructura del instrumento, cuya
primera sección aborda variables de caracterización con cuatro secciones siguientes que abordan
las capacidades habilitantes, HSEC, de gestión estratégica y de innovación. Luego de realizar
análisis de confiabilidad, revisar otros modelos, consultar a expertos en el área de innovación y
revisar críticamente la extensión y algunos de los contenidos, se implementaron los siguientes
cambios en el instrumento:
- Nueva redacción de ítems en todas las dimensiones
- Nuevos ítems o sustitución en varias de las dimensiones
Santiago (paper).

83
FUNDACIÓNCHILE2012
- Reducción del número de ítems, principalmente en la sección de caracterización
- Eliminación de ítems y un subfactor repetidos
- Cambio en el tipo de escala utilizada para medir Capacidades de innovación (de escala
tipo Bogardus a escala Likert)
La extensión del instrumento reformulado fue la siguiente:
Número de preguntas utilizadas en cada sección del instrumento
Sección N° de Preguntas
Caracterización 16
Capacidades habilitantes 12
Capacidades HSEC 21
Capacidades de gestión estratégica 8
Capacidades de innovación 36
TOTAL 93
Para poder afirmar con una base estadística sólida que el instrumento mide consistentemente los
distintos factores estudiados, posteriormente a la aplicación de 2011 se realizó un nuevo análisis
de confiabilidad, en base a las nuevas respuestas. Se mantuvo el método del Alfa de Cronbach,
cuyo valor varía entre cero y uno, correspondiendo el valor uno al máximo de confiabilidad del
instrumento. Aunque el criterio respecto al valor apropiado de este indicador depende del objetivo
del instrumento, habitualmente se considera que debe ser igual o mayor que 0,7. Así, se recomienda
revisar un factor o subfactor cuando su valor Alfa es menor a 0,7, pues esto indica que no existe una
correlación suficientemente fuerte entre los ítems que lo componen. Una mala confiabilidad puede
indicar que el factor no es claro en sus fundamentos conceptuales, que uno o más de sus ítems no
corresponden al factor o que éstos están mal formulados.
En la siguiente tabla se muestran los valores del Alfa de Cronbach para cada uno de los factores
y subfactores del estudio en los que puede apreciarse que el instrumento es estadísticamente
confiable y que, por lo tanto, se cumplió el objetivo de mejorar el cuestionario anterior, manteniendo
una similar estructura de factores y subfactores.

Proveedoresdelamineríachilena/Anexometodológico
84
Número Análisis de confiabilidad por factor y subfactor
APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO
En relación al diseño muestral, las recomendaciones realizadas en junio de 2011 por Fundación Chile
incluían:
- Definir un diseño muestral probabilístico
- Definir con claridad el universo de empresas proveedoras
- Mejorar el error muestral
Para la aplicación de la encuesta en 2011 se tomó la decisión de utilizar un diseño probabilístico
en base a un muestreo estratificado por tamaño (definido por la dotación de trabajadores propios)
y rubro, que permitiera representar el universo de proveedores de las empresas de minería. La
estratificación por tamaño y rubro responde a que estas dos variables fueron las que mostraron
tener relaciones más importantes con las capacidades en el estudio piloto. En efecto, éste permitió
constatar que a mayor dotación se observa una mayor complejidad organizacional, y que el rubro
también puede condicionar el tipo de organización y sus sistemas de gestión.
El universo considerado fue la base de datos del registro de proveedores del sector minería (Regic)
de la empresa Achilles, la que incluye 4.643 empresas. El universo estratificado se presenta en el
siguiente cuadro.
N° de Preguntas Alfa de Cronbach
Gestión de personas 4 0,7
Organización y finanzas 5 0,8
Conocimiento del negocio 3 0,7
Capacidades habilitantes 12 0,9
Seguridad 3 0,8
Salud 3 0,8
Medioambiente 3 0,7
Comunidad 3 0,9
Capacidades HSEC* 12 0,9
Estrategia y liderazgo 4 0,8
Calidad de procesos 4 0,8
Capacidades de gestión estratégica 8 0,9
Cultura pro-innovación 8 0,8
Políticas y prácticas de innovación 6 0,9
Redes y gestión del conocimiento 7 0,8
Diseño y ciclo de productos 6 0,9
Capacidades de innovación* 27 0,9
* La cantidad de preguntas para las Capacidades HSEC y de innovación difiere del número total de preguntas incluidas en sus secciones
correspondientes, ya que además de los ítems utilizados para el cálculo del nivel de desarrollo de capacidades el cuestionario incluyó otras preguntas
sobre buenas y malas prácticas relacionadas con las Capacidades HSEC y sobre iniciativas y resultados de innovación.

85
FUNDACIÓNCHILE2012
Universo de empresas proveedoras, según tamaño y rubro
Fuente: base de datos REGI
El cuestionario estuvo dirigido a presidentes, dueños, gerentes generales y/o comerciales de las
empresas proveedoras. Se aplicó entre el 20 de octubre y el 16 de diciembre de 2011 utilizando un
levantamiento de información que combinó los siguientes métodos:
- Autoaplicación online, a través de una encuesta en la página de Survey Monkey de
la Fundación Chile, para posteriormente hacer envío del link a través de un email
personalizado.
- Presencial: a través de encuestadores en terreno, haciendo entrega a éstos de la
información de las empresas de la muestra a contactar y, en caso de rechazo, entregando
aleatoriamente los reemplazos elegidos junto a la muestra inicial.
Como se detalla en la tabla siguiente, la muestra final lograda fue de 269 proveedores.
Muestra del estudio, según tamaño y rubro
El error muestral fue de 5,1% para el total de la muestra, lo que es inferior al 8,4% logrado en la
aplicación piloto. Los errores por tamaño se presentan a continuación.
Error muestral del estudio
Rubro Micro Pequeña Mediana Grande Total
Contratistas 11 14 24 19 68
Equipos y Provisiones 42 45 32 38 157
Servicios de Ingeniería y Consultoría 7 11 7 - 25
Servicios de Soporte 5 9 2 3 19
Total 65 79 65 60 269
Micro Pequeña Mediana Grande Total
N° de empresas en la población 1.705 1.655 814 469 4.643
Muestra Lograda 65 79 65 60 269
Error muestral 11,7% 10,5% 11,2% 11,1% 5,1%
Rubro
Tamaño
Total
Contratistas 360 421 230 133 1.144
Equipos y Provisiones 900 974 472 267 2.613
Servicios de Ingeniería y Consultoría 235 163 69 35 502
Servicios de Soporte 210 97 43 34 384
Total 1.705 1.655 814 469 4.643

FUNDACIÓN CHILE
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