La culture mange le changement au petit-déjeuner, mais devrait-elle le faire ?

Le mot « culture » dérive d’un terme français, qui à son tour dérive du latin « colère », qui signifie s’occuper de la terre et grandir, ou cultiver et nourrir. « Il partage son étymologie avec un certain nombre d’autres mots liés à la promotion active de la croissance. » (Zimmermann). Si l’on en croit, comment se fait-il que la culture d’une entreprise soit si souvent citée comme l’une des principales raisons pour lesquelles les projets de changement sont moins réussis ? Quelle est la compréhension de la culture que nous utilisons tous lorsque nous racontons des histoires sur des entreprises dont la culture a cessé d’être réellement adoptée intrinsèquement et ont mangé de la monnaie au petit-déjeuner ? Pour moi, la culture a été une bête insaisissable, et c’est pourquoi je m’engage maintenant dans une recherche active d’une sorte de compréhension de sa vraie nature. Je suis à la recherche de ce qui sert les deux cultures et le changement comme synonyme, ce qui nous permet, à nous les explorateurs du changement, d’approfondir un peu plus ce phénomène que nous sous-estimons souvent. Ma première étape consiste à me demander s’il existe une culture saine et un changement correctement géré.

La culture d’entreprise et la nature des changements que nous mettons souvent en œuvre pourraient jouer un rôle à cet égard. Si nous utilisions le principe selon lequel une culture saine est une culture de croissance et de prospérité par le développement, en impliquant spécifiquement les employés dans les valeurs et les comportements qui définissent l’organisation, (Hampden-Turner). Les entreprises veulent être en bonne santé, continuer à exister et faire un profit net si elles peuvent l’aider. Dans ce monde VUCA dans lequel nous vivons maintenant, ne pas s’adapter assez rapidement est le plus grand risque d’une entreprise (Kotter et al.). Une organisation saine est une organisation qui encourage, soutient et même nourrit une culture de changement continu afin de survivre à ces périodes assez extrêmes. Cela signifierait logiquement qu’une culture qui ne permet pas la croissance est peut-être malsaine ou un autre animal. Si nous sommes malades, est-ce que nous nous disons un peu moins que le sommet de notre santé, ou est-ce que nous le nommons comme nous le percevons, être malade. Une exploration plus approfondie est nécessaire ici pour déterminer ce qu’une culture moins que saine pourrait autrement être appelée. Si nous appelons tous les états de la culture culture, alors la bête a certainement un impact énorme sur les projets de changement. Mais si vous le qualifiez de malsain « ... ? », alors cela devient quelque chose que le changement peut commencer à gérer.

Il en va de même pour le changement, en termes de changement d’un statu quo, nous pouvons bien le faire ou pas du tout. Un changement bien géré peut apporter des transformations étonnamment positives et un retour sur investissement. Mais si un changement n’est pas géré ou pire négligé, il serait logique qu’il échoue. La maturité du métier du Change a aussi un impact ici. Certaines personnes se qualifient elles-mêmes d’une forme de gestionnaire de changement ou de consultant avec une expérience remontant à plus de 30 ans. Je ne doute pas de leur expérience et de leurs connaissances, mais à côté de cela, je voudrais suggérer que la gestion du changement que nous avons vue il y a 30 ans est différente de la forme que nous connaissons aujourd’hui. Puis, dans une sorte d’enfance. Aujourd’hui, nous sommes dans nos années d’adolescence, où nous formons et nous informons de plus en plus sur les méthodes, les théories et les pratiques qui peuvent réellement conduire au changement dans les organisations. Il y a une statistique de taux d’échec de 70 % qui suit le changement, cela a été retracé à un simple (et profond) article d’opinion écrit il y a environ 20 ans, et il apparaît encore dans de nombreux articles aujourd’hui (Wilkinson). Ainsi, l’influence d’hier et peut-être même de la culture du changement freine le changement. Même si 70 % étaient une vraie statistique basée sur 30 ans de conduite du changement, quelques questions se posent. Demanderiez-vous à un bébé de faire la même chose qu’un adolescent, en s’attendant aux mêmes résultats ? Un grand pourcentage de ces 70 %, si l’on considère comme vrai, est basé sur des années où la gestion du changement se développe. Bien sûr, le taux d’échec est plus élevé au début, et avec l’évolution ultérieure, nous devenons meilleurs dans le changement. Le dernier point à ajouter ici est que les paramètres de ce qui fait un projet de changement sont assez vagues, et ceux utilisés pour définir ces 70 % ne sont pas clairs ou discutés. Cela rendrait cette statistique extrêmement peu fiable. Je peux imaginer qu’il y a de nouveaux rapports à venir qui pourraient apporter un nouvel éclairage sur ce chiffre.

Un autre angle sur le front de la gestion du changement concerne l’aspect humain du changement. De mon propre travail, je vois souvent qu’il y a différents degrés de travail avec des gens qui sont compris. Certains pensent que la formation et la communication suffisent à obtenir une nouvelle réussite de changement au sein de l’entreprise. D’une manière ou d’une autre, les rôles de l’entreprise, la terminologie abrégée, parfois la bureaucratie, parfois le manque de structure ou de processus (La liste est longue) vous empêcher de vous asseoir à une table et de voir chaque personne comme un individu motivé par de nombreuses motivations et responsabilités différentes. Lorsque nous nous regardons les uns les autres, en reconnaissant ces différences, nous pouvons également commencer à entrer en contact avec les parcours individuels que les gens devront parcourir pour apporter le changement souhaité. Pratiquer ce que nous prêchons en adoptant un état d’esprit différent de celui que le langage familier de l’entreprise peut souvent permettre. Cela touche à des concepts de neurosciences, de programmation neuro-linguistique (Anderson), les principes de la pensée conceptuelle et l’IA, également connue sous le nom d’enquête appréciative. Quelques méthodes très intéressantes pour s’engager en dehors du bien ou du mal, du bien ou du mal. Reconnaître ce qui est et comment nous pouvons travailler avec cela permet l’apprentissage et l’innovation.

Vous voulez l’essayer par vous-même ? Un changement est souvent une surprise pour les gens, ressenti différemment par chaque individu. Si vous repensez à un moment où on vous a demandé de faire quelque chose qui n’était pas du tout dans votre compréhension, c’est-à-dire que vous n’y aviez jamais pensé auparavant. À cela s’ajoutait une surprise, probablement une bonne dose d’obscurité sur ce que cela impliquait réellement et, en y repensant, POURQUOI ? Vous aviez probablement une sorte de choix en la matière, mais si vous ne l’avez pas fait (C’est souvent le cas dans le changement organisationnel), cela s’aggrave. Ainsi, comme une culture ayant un état sain et un autre état « malade », le changement peut être réalisé d’une manière qui fait ressentir aux gens ce que vous venez de ressentir (peut-être), en regardant en arrière un souvenir qui reste avec vous. Ou il peut être commencé à temps, les gens peuvent être impliqués dans la planification plutôt que surpris par sa mise en œuvre soudaine. En bref, un changement correctement géré signifie emmener les gens avec vous et nourrir leur parcours personnel à travers le quoi, le pourquoi, la décision d’en faire partie, l’apprentissage, la croyance que vous pouvez et, enfin et surtout, créer de nouveaux modèles sains en renforçant et en adoptant le changement (Prosci) (Rogers ).

En examinant de plus près la composition intrinsèque d’une culture particulière, nous pouvons commencer à voir que ce qui était autrefois une bête invincible a maintenant beaucoup plus de facettes à explorer. Des options telles que : le comportement, les valeurs, les normes, les objectifs et la vision partagée ou l’absence de vision (Barsoux). Des formes acceptées et respectées de leadership et de gestion influencent la culture d’une entreprise et les projets de changement. Même la façon dont les équipes, les départements et la structure globale d’une organisation influencent la façon dont les individus interagissent les uns avec les autres et les tâches qu’ils doivent accomplir. Les cadres de gouvernance et de projet choisis influencent à la fois la pratique en termes de livrables et la façon dont les gens s’y prennent pour les créer. Notre objectif est d’accorder de l’attention à toutes ces choses en tant que gestionnaires du changement, et au fur et à mesure que le besoin s’en fait sentir. Il n’y a pas de solution unique, ce qui souligne la nécessité de vérifier nos propres biais afin d’offrir à nos clients la meilleure combinaison de pratiques de changement (DiLeonardo et al.). Se débarrasser du taux d’échec automatique de 70 % pourrait aider la culture du changement à se rétablir. Si la culture est décomposée en parties gérables, et que le changement est géré et peut-être même qu’il dirige, nous avons une chance de permettre à la culture et au changement de travailler ensemble. Ce qu’il faut retenir, c’est de sortir du bien et du mal ou de la peur des erreurs pour adopter un état d’esprit consistant à « entrer dans une reconnaissance de ce qui est et de la façon dont nous pouvons travailler avec ».

Bibliographie

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