Les effets de l’équilibre travail/famille sur la satisfaction

au travail et l’intention de départ des cadres : une

investigation du rôle modérateur du sentiment
d’efficacité personnelle
Pierre Garner

To cite this version:

Pierre Garner. Les effets de l’équilibre travail/famille sur la satisfaction au travail et l’intention de
départ des cadres : une investigation du rôle modérateur du sentiment d’efficacité personnelle. Gestion
et management. Université de Lorraine, 2015. Français. �NNT : 2015LORR0071�. �tel-01751820�

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 UNIVERSITÉ DE LORRAINE
I.S.A.M. – I.A.E.

LES EFFETS DE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL/FAMILLE

SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL ET L’INTENTION DE
DÉPART DES CADRES : UNE INVESTIGATION DU RÔLE
MODÉRATEUR DU SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE

Thèse pour le doctorat nouveau régime ès Sciences de Gestion

présentée et soutenue le 30 juin 2015 par

Pierre GARNER

JURY
Directeur de Recherche Monsieur Patrice LAROCHE,
Professeur des Universités
Université de Lorraine/ESCP Europe

Rapporteurs Monsieur Patrice ROUSSEL,

Professeur des Universités, I.A.E. Toulouse I Capitole
Monsieur Franck BIÉTRY,
Maître de Conférences, HDR, I.A.E. de Caen

Suffragants Monsieur Alain ROGER,

Professeur émérite, I.A.E. Lyon III
Madame Nathalie COMMEIRAS,
Professeure des Universités, I.A.E. Grenoble II
Monsieur Yves MOULIN,
Professeur des Universités, Université de Lorraine
 L’Université n’entend donner ni approbation ni
improbation aux opinions émises dans cette thèse. Ces
opinions doivent être considérées comme propres à leur
auteur.
 REMERCIEMENTS

L’exercice classique du remerciement dans un mémoire ou une thèse a pour vocation de

témoigner sa reconnaissance à l’égard des personnes qui ont su soutenir le projet ayant abouti à la
réalisation de l’ouvrage. Ici, je souhaiterais exprimer cette gratitude aux personnes qui m’ont active-
ment soutenu, tant par leur présence, que par leurs mots ou leurs actes, ainsi qu’à celles qui ont
contribué à approfondir mes réflexions et, bien sûr, à mes amis proches et ma famille.

C’est le Professeur Patrice LAROCHE, directeur de la présente thèse, que je remercie

profondément pour son accompagnement sans faille dans la construction de mon projet de recherche.
D’abord, sa contribution à la réalisation de l’état de l’art, aux travaux empiriques et aux analyses de
données pour la méthodologie m’a ouvert la voie à la compréhension de la démarche de recherche.
Ensuite, je voudrais souligner sa dimension humaine. Les nombreuses entrevues que nous avons eues
durant toute cette odyssée doctorale m’ont confirmé son attachement à des valeurs telles que
l’humilité, l’objectivité et le dévouement. Enfin, le Pr Patrice Laroche m’a laissé une entière liberté
dans la conduite de mes travaux que j’ai voulu mener sur l’équilibre travail/famille et sur les
comportements organisationnels. Il a su intégrer et respecter le sens que je donnais à mes recherches.

Le Pr Sébastien LIARTE, Directeur du CEREFIGE, m’a manifesté sa confiance et son soutien

actif dans la poursuite et la finalisation de mon projet de thèse. Le Pr Mathieu PÉTRISSANS, Directeur
de l’IUT Hubert-Curien dont je suis rattaché en qualité de PAST, s’est également personnellement
investi, lors du renouvellement de mon mandat, pour le défendre en pleine période de restriction
budgétaire. Le maintien du mandat m’a assuré un apport financier sans lequel il m’aurait été
particulièrement difficile de finaliser cette recherche doctorale. Le Pr Florent NOËL, aujourd’hui à
l’IAE de Paris Panthéon-Sorbonne, était directeur de l’axe de recherche Stratégie-Organisation-
Ressources Humaines. Ses premiers conseils sur la revue de la littérature et ses encouragements lorsque
j’ai présenté en réunion les premières esquisses de mon modèle de recherche m’ont particulièrement
éclairé.

Je voudrais également exprimer ma gratitude à des Maîtres de Conférences : Anne, Mathieu,

Loris, Renaud, Marc, Valéry, et tous ceux que maladroitement j’aurais oubliés. Leur partage
d’expérience et leurs regards sur mes travaux auront contribué d’une certaine manière à valoriser mon
travail. Merci également aux membres du laboratoire : Komivi, Nadéra et Laurence. Les pauses-café
que nous avons sacralisées et la bonne humeur ont été des moments importants pour garder le cap.
Par leur simple présence, et quelques mots d’encouragement, les doctorants de passage ont été
précieux. Je pense notamment à Renaud, Lamia, Nadège, Ménade, Sarah, Yosra, Nadia, Cédric,
Sandra…

D’une certaine façon, je voudrais remercier M. Heim, mon prof de math lorsque j’étais en
terminale. Il a su me donner la passion des sciences exactes et de l’excellence. Également, durant mon
parcours dans l’aéronavale j’ai rencontré des premiers maîtres qui encadraient notre section au Centre
d’Instruction navale de Querqueville. Je me souviens d’une personne en particulier qui m’a marqué,
car elle m’a appris à reconnaître la valeur et la dimension d’une équipe. Merci également à M. Beyer,
mon ancien directeur lorsque je travaillais dans le groupe PPR. Il m’a aidé à passer de salarié d’un
grand groupe à consultant.

Je salue Jean-Michel, mon frère d’armes. Ainsi que mes deux sœurs, Catherine et Élisabeth.

Merci à mes parents, particulièrement à mon père. Et enfin, je veux remercier Catherine, ma
compagne qui m’a profondément aidé dans cette quête permanente d’équilibre entre mon travail et
ma vie de famille.
« Pour réussir, les individus ont besoin de se sentir efficaces afin de lutter
avec résilience en surmontant les obstacles inévitables
et les injustices de vie »

Albert Bandura
 à Catherine,
à Clément, Louis, Marc-Antoine et Diane
 SOMMAIRE

INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................................................................ 1

PREMIÈRE PARTIE ................................................................................................ 13

Influence de l’équilibre travail-famille sur la satisfaction au travail

et l’intention de départ des cadres

CHAPITRE 1. LA CONCILIATION ENTRE VIE PROFESSIONNELLE

ET VIE PERSONNELLE ..................................................................................... 19

SECTION 1 : ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE

ET ARBITRAGE TRAVAIL-NON TRAVAIL ..................................................... 21

1 La mise en place de l’articulation travail-famille en France................................. 21

2 Le contexte décennal français ............................................................................... 27
3 L’approche socio-juridique de la conciliation travail-famille en France .............. 31
4 L’articulation travail-famille en Europe et dans le monde .................................... 38

SECTION 2. ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE :

APPORT THÉORIQUE DE L’IDENTITÉ ET DES RÔLES ............................... 42

1 L’identité au travail au cœur d’une transaction

entre vie professionnelle et projet personnel ........................................................ 42
2 Vie familiale et idéologie : état des lieux des théories du rôle ............................. 43
3 Les sphères « travail » et « famille » .................................................................... 44
4 La structuration du concept d’équilibre travail-famille ........................................ 49

Conclusion du chapitre 1 .................................................................................................. 51

CHAPITRE 2. INFLUENCE DE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL/FAMILLE
SUR LES COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS............... 53

SECTION 1. SATISFACTION AU TRAVAIL, IMPLICATION

ORGANISATIONNELLE ET INTENTION DE DÉPART.
ÉTAT DE LA LITTÉRATURE ............................................................................. 53

1 Les éléments comportementaux et le comportement planifié .............................. 54

2 Analyse des déterminants de la satisfaction au travail ........................................ 57
3 La satisfaction au travail et sa relation avec l’implication organisationnelle ....... 84
4 Conséquences de la satisfaction au travail : les modèles de l’intention
de départ et la question de la fonctionnalité du turnover ...................................... 94

SECTION 2. LES RELATIONS ENTRE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE,

LA SATISFACTION AU TRAVAIL ET L’IMPLICATION
ORGANISATIONNELLE .................................................................................... 116

1 Le rôle de la composante « stress » de l’équilibre travail-famille ........................ 117

2 Équilibre travail-famille et implication organisationnelle .................................... 120

Conclusion du chapitre 2 .................................................................................................. 125

DEUXIÈME PARTIE................................................................................................. 127

Analyse du rôle modérateur du sentiment d’efficacité personnelle
sur la relation équilibre travail-famille et satisfaction au travail

CHAPITRE 3. LE SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE (SEP) :

UN CONCEPT ISSU DE LA THÉORIE SOCIO-COGNITIVE ......................... 131

SECTION 1 : LE SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE ............................. 134

1 Définitions, sources et symptômes du SEP .......................................................... 134

2 Le pouvoir prédictif du SEP ................................................................................. 135
3 Les concepts attenants .......................................................................................... 138
4 L’agentivité et la réciprocité causale triadique ..................................................... 149
SECTION 2. LA RÉTROACTION PERÇUE D’AUTO-EFFICACITÉ :
UNE DIMENSION DU SEP ...................................................................... 155

1 Rétroaction (feedback) et rétroaction perçue ........................................................ 156

2 Concepts et théories associés à la rétroaction (feedback) perçue ......................... 159
3 Rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) ....................................................... 166
Conclusion du chapitre 3 .................................................................................................. 170

CHAPITRE 4. PROPOSITION D’UN MODÈLE EXPLICATIF ............................. 173

SECTION 1. CADRES THÉORIQUES ET MODÈLES DE RECHERCHE ................ 174

1 Cadres théoriques .................................................................................................. 174

2 Le modèle et les hypothèses de recherche ............................................................ 177

SECTION 2. MÉTHODOLOGIE : PHASE EXPLORATOIRE .................................... 183

1 Méthode quantitative déductive ............................................................................ 183

2 Construction de l’échelle de mesure ..................................................................... 185
3 La question de la démarche de Churchill : choix d’une procédure exploratoire .. 202
4 Échelles de mesure................................................................................................ 203

SECTION 3. MÉTHODOLOGIE : PHASE CONFIRMATOIRE.................................. 209

1 Élaboration et spécification du modèle ................................................................. 209

2 Modèle de causalité .............................................................................................. 211
3 Intégration d’une variable modératrice
et d’une variable médiatrice dans le modèle : principes généraux et effets.......... 214
Conclusion du chapitre 4 .................................................................................................. 219
TROISIÈME PARTIE ............................................................................................... 221
Présentation des résultats et discussion

CHAPITRE 5. PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ............................................... 223

SECTION 1. ESTIMATION PAR AJOUTS DE CONSTRUITS SUR
L’ÉCHANTILLON GLOBAL ............................................................................. 225

1. Tests des construits à variables latentes de premier et de second-ordre ............... 225

2. Tests de validité convergente et discriminante des construits par
assemblages successifs ......................................................................................... 233

SECTION 2. TESTS SUR LES VARIABLES EN INTERACTION : VARIABLE

MODÉRATRICE ET VARIABLE MÉDIATRICE .............................................. 236
1. Tests de l’effet modérateur du sentiment d’efficacité personnelle (SEP) ............. 236
2. Test de l’effet médiateur de l’implication organisationnelle affective (IO).......... 242
Conclusion du chapitre 5 .................................................................................................. 244

CHAPITRE 6. DISCUSSION .................................................................................... 247

SECTION 1. LA THÉORIE DU RÔLE DANS UN ÉQUILIBRE INSTABLE : LA

COMPRÉHENSION DU DÉSÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE ................... 249
1. Équilibre travail-famille : gestion d’une double sphère chez l’individu .............. 250
2. La nature du déséquilibre : un facteur « stress » prédominant ............................. 254
3. Les effets des critères personnels et professionnels des cadres interrogés ........... 257

SECTION 2. LES FORMES D’INFLUENCE DE L’APPROCHE

SOCIO-COGNITIVE : UN MODÉRATEUR À GÉOMÉTRIE VARIABLE .... 258
1. Sentiments d’efficacité personnelle au travail et rétroaction perçue
d’auto-efficacité : deux pouvoirs modérateurs aux actions indépendantes .......... 259
2. Rapprochement du modèle avec les théories comportementales ......................... 266
3. Vie professionnelle, vie personnelle et comportement au travail :
le triangle d’or....................................................................................................... 277

SECTION 3. DERRIÈRE LA SATISFACTION AU TRAVAIL, L’IMPLICATION

ORGANISATIONNELLE AFFECTIVE ET L’INTENTION DE DÉPART,
DES ATTITUDES SOUTENUES PAR LA THÉORIE DU TURNOVER ......... 279
1. Les dessous de la satisfaction au travail pour… ................................................... 280
2. … Une implication organisationnelle affective, au point de vouloir rester ? ....... 285
Conclusion du chapitre 6 .................................................................................................. 289
CONCLUSION GÉNÉRALE ......................................................................................... 291
1. Contributions et limites ......................................................................................... 291
2. Perspectives de recherche et d’implications managériales ................................... 296
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES ........................................................................ 299
LISTES DES GRAPHIQUES, FIGURES ET TABLEAUX ......................................... 343
TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................ 349
ANNEXES
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Introduction générale 1

INTRODUCTION GÉNÉRALE

EPUIS UNE DÉCENNIE, la France amplifie sa volonté de mener, dans un même modèle étatique,
une politique familiale et une politique d’emploi (Barrère-Maurisson, 2009). La politique
familiale initiée par le gouvernement français a favorisé l’essor démographique, car la famille
reste une question à la fois sociale et économique. Jérôme Gautié fait apparaître que la politique
d’emploi mise en lumière par la loi « flexibilité et sécurité » de 1999, permet de maintenir la
protection sociale tout en garantissant une dynamique du marché du travail. La conciliation
travail-famille s’appuie sur ces deux points d’ancrage en donnant une meilleure flexibilité au sein
des différentes strates professionnelles (non cadres, cadres, cadres supérieurs, cadres dirigeants)
et en préservant une sécurisation du lien social (Gaudin, 1998 ; Eme & Fraisse, 2005). Plusieurs
raisons permettent de comprendre l’enjeu majeur que représente l’équilibre travail-famille depuis
le début du XXIe siècle. La mondialisation, la concurrence globale, l’entrée massive des femmes
sur le marché du travail et le développement accru de la tertiarisation donnent le ton d’un contexte
économique qui peut expliquer le phénomène. À cela s’ajoute une démographie vieillissante et
un taux de natalité en recul par rapport aux données de la fin de siècle précédent. Le fonction-
nement des entreprises, l’arrivée des nouvelles technologies, les emplois à horaires variables et
atypiques ainsi que l’intensification du travail tendent à accroître la difficile conciliation entre vie
au travail et personnelle. Enfin, l’augmentation des familles bi-actives, de la monoparentalité et
de l’isolement social confirment l’obligation pressante pour les entreprises de mettre en place des
dispositifs visant à équilibrer la vie professionnelle et la vie privée de leur salarié. Un manquement
à des projets organisationnels visant à équilibrer ces deux sphères pourrait avoir de lourdes
conséquences sur l’activité des entreprises. Pour ne citer que les indicateurs au travail, les pertes
financières, la baisse de l’implication, de la satisfaction et de la productivité, la dégradation du
Introduction générale 2

climat de travail, le refus de promotion et l’intention de quitter l’organisation seraient les facteurs
de risques les plus impactés par ces actes manqués1.

La conciliation travail-famille : la recherche d’un équilibre instable

En France, les impératifs démographiques (maintenir un taux de fécondité élevé dans une
société qui vieillit), économiques (la compétitivité des entreprises dans un climat de crise),
politiques (essor de la monoparentalité, égalité hommes-femmes) et sociaux (prise en charge
domestique et parentale) soutiennent des objectifs ambitieux et pertinents de préserver l’équilibre
entre la vie familiale et la vie professionnelle. La conciliation travail-famille serait, selon une
étude récente de la DARES, une problématique commune à quatre salariés français sur dix
(Garner et al., 2004). Un récent sondage de l’Anact2 – TNS Sofres sur le thème de la conciliation
vie professionnelle – vie privée a été mené du 9 au 16 avril 2014 auprès de 1.026 travailleurs en
France. En synthèse des résultats, il apparaît que les salariés revendiquent une prise en charge de
la conciliation travail-famille par l’entreprise et pensent que sa gestion du bon équilibre travail-
famille profite autant aux salariés qu’aux employeurs. On trouve au premier rang des bénéfices
pour les salariés (53 % des personnes sondées), une meilleure santé et une diminution du stress
au travail. Par effet domino, ces bénéfices pour ces salariés contribueraient à baisser le taux
d’absentéisme, bénéfice accordé ici à l’employeur. L’organisation du travail clôture ce sondage
et montre que les salariés français aimeraient pouvoir quitter leur lieu de travail en cas d’impératif
(74 %), voir leur charge ou leur rythme de travail aménagé en cas de contrainte personnelle (69 %)
et enfin bénéficier d’horaires flexibles et personnalisés (65 %). Ces salariés cumulent plusieurs
emplois et sont dans plusieurs projets de vie qui relèvent, selon Thévenet (2001), « du
développement personnel, de la famille et de l’engagement dans la société ». Albert et al. expli-
quent que « Le souci d’un véritable équilibre entre vie professionnelle et vie privée, familiale,
personnelle […] est devenu une priorité, pour ne pas dire "La priorité" » (Albert et al., 2003 : 34).
Barel et al. ajoutent plus récemment que « les multiples mutations sociales liées à l’entrée massive
des femmes sur le marché du travail, au développement des couples à deux carrières, à
l’augmentation du nombre de divorces et de familles monoparentales et au vieillissement de la

1
http://agencedestemps.com/conciliation-travail-vie-personnelle
2
Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail. Dévoilés en introduction du colloque national de
la Semaine pour la qualité de vie au travail 2014, les résultats de ce sondage permettent d’établir un état des lieux
de la situation et des attentes.
Introduction générale 3

population sont de nature à accroître les difficultés de conciliation entre les sphères profes-
sionnelle et personnelle » (Barel et al., 2009 : 29).

De la conciliation au conflit travail-famille : une dérive des comportements

organisationnels

Une étude de l’Observatoire de la parentalité en entreprise et de l’Union nationale des

associations familiales3 révèle que les Français sont nombreux à rechercher l’équilibre entre leur
vie professionnelle et leur vie familiale et qu’ils revendiquent des attentes précises auprès de leurs
entreprises et même de l’État. Dominique Meda constate, dans un document de travail du CEE4,
que « la société passerait à des valeurs post-matérialistes à travers desquelles les individus ne
rechercheraient plus la sécurité économique, mais avant tout une possibilité d’exprimer leur
singularité ». L’absence de prise en charge de ces attentes peut entraîner des attitudes négatives
chez les salariés, telle que l’insatisfaction au travail. Un rapport plus récent d’EVS5 sur le travail
en Europe atteste que la satisfaction au travail baisse à mesure que le temps de travail
hebdomadaire augmente et que la France fait partie des pays où le travail est jugé très important
pour les 2/3 des salariés de l’hexagone6. Dans plusieurs enquêtes, la France est parmi les pays
moins satisfaits d’Europe : les salaires et le déclassement en sont les principaux indicateurs.
Apparaît alors un paradoxe : les Français revendiqueraient à 70 % une valorisation de leur travail
et 65 % d’entre eux souhaiteraient que le travail occupe moins de place dans leur vie. Ce paradoxe
français trouve son explication dans les conditions de travail particulièrement perturbantes pour
le salarié d’une part (amplitude horaire arythmique, charge de travail liée à la baisse d’effectif,
etc.) et dans la recherche de temps chez ce même salarié pour mener une activité extra-
professionnelle d’autre part. Deux raisons parfaitement incompatibles. Thomas Philippon7
évoque la notion de malaise au travail provenant, selon lui, d’une mauvaise qualité des relations
entre la direction et les employés. Selon l’auteur, cette tension relationnelle serait à l’origine du
paradoxe. Le malaise au travail serait aussi lié à l’incapacité des salariés de s’impliquer
pleinement dans leur activité professionnelle. Le statut professionnel agirait sur ce malaise et

3
Sondage effectué du 14 au 23 février 2012 auprès d'un échantillon de 1.001 salariés ayant des enfants.
4
Rapport d’audition publié en 2008, Place et sens du travail en Europe : une singularité française, dont Dominique
Meda est co-auteure avec Lucie Davoine.
5
European Value Surveys. Cet institut mesure depuis une vingtaine d’années le rapport au travail des Européens.
Les recherches analytiques s’appuient sur la grille développée par Inglehart & Baker (2000), eux-mêmes inspirés
des travaux de Maslow. Cette grille confronte les orientations extrinsèques ou matérialistes (salaire, sécurité
d’emploi, prestige…) avec les orientations intrinsèques propres à l’épanouissement personnel.
6
Meda, Dominique : « Comment s’épanouir au travail ? » ; Le Monde, 22 novembre 2011.
7
Philippon, Thomas, « La culture managériale en question », Revue n° 428, année 2008.
Introduction générale 4

Philippe d’Iribarne explique que dans le travail se joue l’entièreté du statut social. En France, le
travail se traduit chez les cadres comme le centre de leurs préoccupations, la participation à la
construction de leur identité sociale. Sur un plan culturel, les Français ont une part d’inves-
tissement plus élevée que dans d’autres pays. Une enquête Ipsos révèle que les Anglais et les
Danois associent leur travail à de la routine et du pragmatisme, contrairement aux Français qui
mettent davantage d’attente, de jugement social et d’investissement personnel et de stress dans
leur activité professionnelle. L’apparente exception française d’un modèle de travail basé sur
l’investissement personnel pourrait laisser tout employeur rêveur. Il demeure que l’excès de stress
généré par cet investissement provoquerait des attitudes nettement moins envieuses.
L’insatisfaction, la baisse d’implication et l’intention de départ en seraient les indicateurs de
premier ordre. Il serait intéressant de comprendre en quoi ces attitudes seraient impactées par
« trop » d’investissement et « trop » de stress.

L’auto-efficacité : une solution à la dérive comportementale ?

Les bouleversements sociaux, la précarité des emplois, l’appauvrissement des conditions

de travail et la surcharge d’activité professionnelle modifient le rapport au travail en favorisant
une recherche de bien-être. À la quête du Graal, les salariés développent de nouveaux besoins :
reconnaissance, autonomie, soutien, incitant les managers à reconsidérer la place du salarié dans
son organisation et à le fidéliser (Colle, 2006). L’environnement familial et professionnel du
salarié (conflit travail-famille, pratiques de GRH) pourrait apporter des éléments de réponse aux
effets de l’équilibre travail-famille sur le comportement organisationnel. Le contexte social et
professionnel agirait sur le mode d’intention ou d’action. Différentes études montrent que l’auto-
efficacité, qui caractérise « les croyances dans ses propres capacités à organiser et exécuter les
séquences d’action propres à obtenir certains résultats » (Bandura, 1997 : 3), pourrait agir comme
levier dans la relation entre le stress d’un individu et les tensions qui en découlent. Rapportée à
notre recherche, l’auto-efficacité serait susceptible de modérer le lien causal entre le conflit
travail-famille d’un individu et les tensions attitudinales traduites par de l’insatisfaction, de la
baisse d’implication et une volonté de quitter l’organisation. Intégrer l’auto-efficacité dans notre
recherche reviendrait à valider l’hypothèse qu’un individu peut puiser dans ses ressources
personnelles (et non pas uniquement environnementales) pour atténuer, potentiellement, ses
propres dérives en matière de comportement organisationnel.
Introduction générale 5

Ces multiples éclairages nous donnent une vision heuristique sur les questions relatives au
sujet de l’équilibre travail-famille, de l’auto-efficacité et des conséquences en matière de
satisfaction au travail, d’implication organisationnelle et d’intention de départ. La finalité de cette
thèse trouve ici son point d’ancrage. Il s’agit de construire un modèle global pertinent, original et
force de proposition pour la gestion des ressources humaines et le management des entreprises.

La problématique

Le domaine de la recherche en psycho-sociologie des organisations permet d’apporter un

regard sur le fonctionnement d’un individu, tant sur ses attitudes que sur ses comportements.
L’étude que nous voudrions mener dans cette thèse traverse ce courant de la GRH. Considéré
comme intégré aux sciences du comportement en entreprise, le comportement organisationnel
s’inscrit à part entière dans le registre de la GRH, car elle étudie « l'ensemble des activités qui
influent sur le comportement des personnes tandis qu'elles s'efforcent de reconnaître les besoins
stratégiques de leur entreprise et de les satisfaire » (Bergeron, 1995 : 400).

Rapprochées aux comportements du manager, les sciences du comportement donnent un

éclairage aux entreprises quant aux bonnes décisions à prendre. Les objectifs des entreprises
habituellement visés par cette forme de gestion des RH sont de faire en sorte que les bons salariés
ne quittent pas l'entreprise. Or, souligne Annie Kahn8, « Les plus compétents quittent l'entreprise
ou deviennent maussades, car ils souffrent que leur travail ne semble pas apprécié à sa juste
valeur. Il est conforme aux attentes de leurs supérieurs hiérarchiques qui ne leur manifestent
donc aucune reconnaissance ». Le jugement que ces « bons » salariés se font de leur travail serait,
selon le cabinet Leadership IQ9 qui a révélé ces informations, compatible avec le jugement de
l’entreprise à leur égard. La question soulevée par le sujet de recherche nous conduit à une
problématique qui s’articule sur trois points : la conciliation travail/famille, le rôle modérateur du
sentiment d’efficacité personnelle et l’apport de la rétroaction perçue d’auto-efficacité. Ces trois
points constituent le noyau dur de notre question de recherche, à savoir : comment et par quel
mécanisme une organisation peut-elle retenir un salarié jugé performant lorsqu’il est soumis à un
déséquilibre entre sa vie professionnelle et sa vie familiale ? Revenons point par point sur les
concepts inhérents à notre question de recherche.

8
Kahn, A. En entreprise, les râleurs sont meilleurs, Le Monde, 22/4/2013.
9
Cabinet de conseil d'Atlanta aux États-Unis.
Introduction générale 6

D’abord, la problématique soulevée par la conciliation travail/famille propose une contri-

bution sur la base des éléments suivants :

 La conciliation travail-famille est un fait de société actuel dominant pour lequel les
entreprises sont amenées à prendre des décisions RH afin de maintenir à poste leurs cadres
performants ;

 Le stress a été étudié sous l’angle de la charge de travail et du temps passé sur une tâche,
mais pas dans l’acception conflit travail-famille ou conflit famille-travail ;

 La perception collective d’efficacité (qui renvoie au groupe) semblerait modérer fortement

le lien stress-tension, mais pour la perception d’auto-efficacité (qui renvoie à l’individu),
les effets seraient à discuter.

Ensuite, l’intégration de l’auto-efficacité comme élément de notre recherche s’appuie sur

les constats actuels :

 Le concept d’auto-efficacité a été étudié aux États-Unis et dans certains pays d’Europe,
particulièrement dans le domaine de l’éducation, de la formation, du sport et de la
médecine ; l’intérêt porté sur l’auto-efficacité est assez récent en France ;

 L’effet modérateur de perception collective a surtout été testé chez les cols bleus ;

 Le sentiment d’efficacité personnelle proposé par Bandura (1997) n’a, à ce jour, pas encore
été étudié en tant qu’élément modérateur dans la relation entre l’équilibre travail-famille et
les comportements organisationnels.

Enfin, la contribution à la recherche par l’apport du concept original de rétroaction perçue

d’auto-efficacité s’articule autour des éléments qui suivent :

 Nous proposons d’apporter une contribution au principe d’auto-efficacité définie dans le

cadre de la théorie socio-cognitive de Bandura ; le concept de rétroaction perçue d’auto-
efficacité que nous souhaitons présenter aborde la théorie en s’appuyant sur la réciprocité
causale triadique proposée par l’auteur pour énoncer le sentiment d’efficacité personnelle
tirant son origine de l’environnement hiérarchique et non pas de lui-même. Une définition
sera proposée plus loin dans cette thèse afin de clarifier les termes et le sens du concept ;

 la notion de rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) propose d’apporter un éclairage

sur la perception d’un individu. Nous étudierons le rôle modérateur du SEP indépen-
damment de celui de RPAE puis simultanément. Nous pourrons ainsi mesurer le poids de
Introduction générale 7

la RPAE dans le rôle modérateur ainsi que la présence ou non d’une association entre les
concepts de SEP et de RPAE. Cette analyse comparative permettra d’établir le degré de
pertinence de la rétroaction perçue d’auto-efficacité dans la compréhension globale du
concept d’auto-efficacité et d’un éventuel prolongement du concept à la dimension de la
RPAE.

L’émergence du concept original de rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) trouve son

origine sur les retours d’expérience de dix années de pratiques managériales au sein du groupe
PPR, de huit années d’activité opérationnelle en groupe dans les corps militaires de l’aéronavale
et de l’armée de l’air ainsi que de dix années d’activité de conseil et de formation en entreprise.
Les contextes renvoyaient à mes trois expériences professionnelles : contrôle aérien dans l’armée
de l’air (respect des réglementations de la circulation aérienne internationale, procédure de
contrôle haute altitude), encadrement opérationnel dans un grand groupe français (pratiques
managériales courantes sur le terrain, suivi des opérations commerciales et des indicateurs de
performance) et activité de conseil (accompagnement de dirigeants, formation des cadres au
management des équipes, audit et conseil en organisation et en conduite de projets transversaux).
Aussi, les rencontres professionnelles étaient à multiples facettes (évaluations annuelles, audits,
assessments de type in basket10, entretiens intermédiaires, briefings et débriefings sur des
missions aériennes, réunions de département, réunions de direction et de coordination régionales,
conseil, accompagnement) et nous ont donné des éclairages en matière de perception de sa propre
efficacité.

À la base, le concept de Bandura traduit le champ perceptuel de son efficacité. Nous

voudrions préserver ce domaine perceptuel en y ajoutant la hiérarchie du salarié dans la
construction de son jugement personnel. La dimension environnementale, et plus particulièrement
le N+1, suggérée dans notre étude s’appuie sur le principe que notre observation personnelle pose
implicitement les bases de notre manière de percevoir l’environnement. C’est un prolongement
du concept d’auto-efficacité de Bandura que nous souhaitons proposer par l’apport de la

10
L'évaluation de la corbeille (d’où le nom in basket) présente une simulation sur une journée type au travail durant
laquelle les candidats réagissent en temps réel à des scénarios professionnels. Les participants répondent aux
e-mails dans l'ordre de priorité comme s’ils le faisaient sur leur lieu de travail. On leur donne toutes les informations
de base sur la société fictive et sur leur rôle avant le début de l'évaluation pour les aider à prendre des décisions,
de préférence les bonnes. Les critères d’évaluation sur ces périodes d’assessment sont généralement : le style de
prise de décision, la capacité à autonomiser son environnement (collaborateurs, collègues), l'interprétation des
informations fournies, la gestion des ressources mobilisées, l’aptitude à travailler avec les autres et la commu-
nication écrite.
Introduction générale 8

dimension environnementale et non un concept proprement différent ou associé. Un position-

nement épistémologique doit toutefois baliser notre chemin de la réflexion. Il caractérise la
colonne vertébrale de notre thèse.

Un paradigme épistémologique positiviste

La première étape de notre étude consiste à spécifier le référentiel épistémologique afin de

comprendre sur quelles bases les hypothèses de recherche s’appuient. Puis nous intégrons le plan
– ou le canevas – de la thèse. Nous optons pour une approche hypothético-déductive qui aborde
la mise à l’épreuve d’un cadre théorique par le biais d’hypothèses. Ce choix paradigmatique est
justifié par une volonté de neutralité dans notre positionnement de chercheur et limite fortement
la prise en compte de méthodes de type recherche-action ou recherche-intervention tout en fixant
préalablement le plan de notre recherche. En conduisant notre thèse suivant un paradigme
positiviste, nous reconnaissons l’existence de la réalité. Aussi, nous considérons le réel de manière
indépendante et objective. Dans cette perspective, nous admettons un lien causal entre les
événements. Nous estimons qu’une situation peut provoquer un changement d’état. Ce choix
épistémologique s’inscrit dans un positionnement très proche de notre métier de consultant au
travers duquel nous sommes conduits à opérer sur le même mode hypothético-déductif. Ce mode
nous permet de mettre en avant des préconisations suivant un raisonnement logique via un
« processus permettant d’expliquer un phénomène ou une observation à partir de certains faits,
événements ou lois » (Peirce, 1878a). Ce mode de raisonnement hypothético-déductif est dit
« abductif », car il permet de créer des hypothèses.

Figure 1. La démarche de recherche

ABDUCTION : INDUCTION : DÉDUCTION :

création de vérification de structuration de
l’hypothèse l’hypothèse la démonstration

Problème à
résoudre
Introduction générale 9

Ce seul raisonnement ne nous permet cependant pas de résoudre à lui seul notre problème
de recherche. En dépit d’une démarche hypothético-déductive que nous empruntons dans le
continuum de notre positionnement épistémologique (Popper, 1935), nous admettons qu’un
raisonnement global intégrera l’ensemble des composantes abductives, inductives et déductives
(figure 1) pour servir le problème à résoudre (David et al, 2012). En effet, le mode inductif
consiste à vérifier les hypothèses aux moyens des résultats empiriques, car « une hypothèse ne
peut être que soumise à des tests empiriques et seulement après avoir été avancée » (Popper,
1935 : 26). Le mode déductif, quant à lui, permet de structurer notre démonstration par un
cheminement méthodologique rigoureux nous permettent de poser une démarche de recherche
« dans la conscience du sujet qui nous intéresse et selon l’ordre du temps »11. Savall & Zardet
(2004 : 53) confirment l’indissociabilité de la boucle récursive abduction/déduction/induction :
« le positionnement épistémologique d’une recherche consiste pour le chercheur, d’abord, à
repérer les grandes caractéristiques de son processus de recherche, en s’appuyant sur les deux
épistémologies repères que sont le positivisme et le constructivisme puis le caractère fonda-
mental, appliqué ou empirique de sa recherche, enfin les modes de raisonnements mobilisés :
déductif, inductif ou abductif » (figure 2).

Figure 2. La boucle récursive abduction/déduction/induction

d’après David et al., 2012 : 115

Le mode inductif est nécessaire pour tester notre théorie sur le terrain, en admettant qu’elle
puisse être réfutée. Le développement hypothético-déductif de notre recherche va s’articuler sui-
vant plusieurs niveaux qui seront regroupés par parties et par chapitres. Dans cette perspective,
notre démarche se décompose en trois grandes parties : les réflexions théoriques (1) ; l’élaboration
d’un modèle original et des hypothèses de recherche (2) ; la méthodologie et la recherche
empirique (3). Afin de respecter ce choix paradigmatique, nous décidons de construire la thèse en
trois parties :

- La première partie présente les fondements conceptuels et contextuels de l’équilibre travail-

famille (chapitre 1) avant de réaliser un état de l’art pour constater le type de relation

11
Universalis, 2009.
Introduction générale 10

existante entre l’équilibre travail-famille et les comportements organisationnels

(chapitre 2) ;

- Le concept de sentiment d’efficacité personnelle et son rôle modérateur dans la relation

apparaissent dans la partie 2. Les cadres théoriques et le modèle de départ sont alors clarifiés
afin d’asseoir une rigueur scientifique et un point d’ancrage lors de la phase théorique
(chapitre 3) ; une proposition d’élargissement du modèle est faite par la présentation du
concept original de la « Rétroaction perçue d’auto-efficacité », ajoutée de l’annonce de la
problématique et de la formulation des hypothèses (chapitre 4) ;

- La troisième partie consiste à décliner le processus méthodologique sur le choix et la

justification d’une étude quantitative, d’un modèle analytique et du mode de mesure des
variables du modèle (chapitre 5) ; une analyse comparée entre les effets modérateurs de la
Rétroaction perçue d’auto-efficacité et les effets du sentiment d’efficacité personnelle sur
la relation entre l’équilibre travail-famille sur les comportements organisationnels est
opérée afin de définir le poids de la Rétroaction perçue d’auto-efficacité dans la compré-
hension du modèle de recherche (chapitre 6).

Ainsi, nous présentons le canevas qui constitue la structure de la thèse au moyen d’un
processus de recherche hypothético-déductif (figure 3). Également, nous proposons un schéma
heuristique de l’organisation de la thèse (figure 4).
Introduction générale 11

Figure 3. Le processus de recherche hypothético-déductif

d’après Thiétart et al., 2003 : 74

LE PROCESSUS DE RECHERCHE

Théorie

Hypothèses

Design de la recherche

Mesure des concepts

Sélection du terrain et des répondants

Administration d’un questionnaire/

Collecte des données

Analyse des données

Résultats/Conclusion

Diffusion/Publication des résultats

Introduction générale 12

Figure 4. Structure heuristique de la thèse

Partie 1

Équilibre
Retour travail/famille
d’expérience/
Contexte actuel Comportements
organisationnels

Partie 2

Sentiment
Problématique Formulation des
d’Efficacité
de recherche hypothèses
Personnelle

Rétroaction
perçue d’auto-
efficacité (RPAE)

Partie 3

Interprétation des résultats Méthodologie

et portée scientifique quantitative
 PREMIÈRE PARTIE

INFLUENCE DE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE

SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL ET
L’INTENTION DE DÉPART DES CADRES
Première Partie. – Influence de l’équilibre travail-famille 13

PREMIÈRE PARTIE

INFLUENCE DE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE

SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL ET
L’INTENTION DE DÉPART DES CADRES

N FRANCE, le travail est la principale préoccupation des cadres. Il participe à la construction de

leur identité sociale et constitue une activité qui peut nuire à la vie privée. Nombre d’entreprises
françaises ont compris l’enjeu de l’équilibre travail-famille des cadres et ses effets sur les
comportements organisationnels. La synthèse des résultats de recherche de l’OCDE (2007)
explique qu’en adoptant des mesures en faveur des familles, les entreprises obtiennent en retour
une amélioration du comportement des cadres sur leur lieu de travail (p. 27). De nombreuses
études académiques montrent par ailleurs qu’un manque d’équilibre entre la vie professionnelle
et la vie personnelle peut conduire à des attitudes de repli, notamment en matière de satisfaction
au travail (Kossek & Ozeki, 1998 ; Grandey et al., 2005). Or, les enjeux des entreprises sont
tournés vers une meilleure maîtrise des coûts liés à l’absentéisme et au turnover (Kossek, 2006 ;
Kossek & Hammer, 2008 ; Kossek & Michel, 2010). Kossek et al.. (2011 : 356) fournissent à ce
titre nombre d’arguments qui assurent que « les politiques en faveur d’une conciliation travail-
famille ajoutées à des comportements positifs en entreprises permettent aux entreprises de
résoudre des climats de crise ainsi que des problèmes organisationnels et sociaux ». En analysant
Première Partie. – Influence de l’équilibre travail-famille 14

le spectre de l’équilibre travail-famille et sa relation avec les comportements organisationnels,

nous posons les bases d’une réflexion probablement aussi complexe à résoudre sur le terrain en
matière de solution RH que simple à comprendre sur le plan comportemental. Trois études de
société très récentes montrent à quel point l’équilibre travail-famille renvoie à des comportements
naturels, évidents et à des retombées pour les entreprises aussi spectaculaires qu’atteignables sur
le plan organisationnel et financier. La première étude est présentée dans un article de Holtz12.
L’auteur y révèle que trois chercheurs de l’université de Warwick (Angleterre) se sont penchés
sur une étude très sérieuse mobilisant sept cents salariés à qui ils ont demandé de se livrer à
quelques expériences. Au premier abord, ces tests pouvaient passer pour nettement moins sérieux.
En effet, au premier groupe, les universitaires britanniques ont demandé de se rappeler leurs
mauvais souvenirs et de se remémorer leurs scènes de ménage ou leurs deuils récents. Au
deuxième groupe ont été servis des chocolats. Ils ont également eu droit à une projection de petites
vidéos amusantes. Puis, les deux groupes ont été soumis au même examen de mathématique
suivant le même temps imparti. Non seulement le groupe des individus ayant vécu des scènes
agréables a fini le test avant l’autre groupe, mais en plus, leurs réponses étaient plus justes avec
un écart de performance supérieure de 10 à 12 %. Marianne Roberge13 présente la deuxième étude
menée par des chercheurs de l’Université de Laval au Québec auprès d’une centaine de PME. Les
résultats dévoilent trois grands bénéfices pour les entreprises qui favoriseraient l’équilibre de vie
travail-famille. Ces bénéfices seraient 1) la capacité à retenir les salariés talentueux et à les
promouvoir en interne, 2) l’amélioration du rendement et de la productivité, et 3) la réduction des
coûts liés à un turnover et un niveau d’absentéisme maîtrisé14. La troisième étude a été lancée en
France le 21 avril 2011 par le cabinet Technologia, en partenariat avec la MUTUELLE UMC.
Une enquête à la fois quantitative et qualitative a été réalisée15 pour comprendre tous les impacts
de la vie professionnelle sur la vie privée. Entre la réalité vécue par les salariés et leur idéal, il
apparaît une telle différence de résultats qu’on pourrait se demander ce qui tient encore les salariés
en entreprise, si ce n’est le salaire.

12
Publié le 25 mars 2014 sur http://www.cadremploi.fr sous le titre « Un salarié heureux est de 10 à 12 % plus
productif ».
13
Consultante RH spécialisée dans la conciliation travail-famille, ancienne DRH.
14
Publié par S.L. Rivard le 1er octobre 2013 sur http://www.jobboom.com sous le titre « Conciliation travail-famille :
des avantages pour l’employeur ».
15
Un questionnaire a été diffusé à 22.482 personnes salariées en emploi. Pour cela, Technologia a pu avoir accès à
un large fichier d’UMC, ajouté des contacts privilégiés du cabinet, soit un fragment de la population salariée
française. 1.533 réponses ont été obtenues et 1.366 exploitées pour l’étude. Une surreprésentation des cadres et
des professions intellectuelles supérieures (CPIS) est constatée par rapport aux ouvriers que le redressement par
comparaison avec les données de l’INSEE n’a pu totalement effacer. Par la suite, 84 entretiens approfondis sont
venus renforcer l’enquête.
Première Partie. – Influence de l’équilibre travail-famille 15

Graphique 1. La réalité du quotidien telle que perçue par les cadres :

une vie professionnelle écrasante

100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 % Vie professionnelle
Vie sociale
10 %
Vie de famille
0% Vie de couple

Source : Technologia, « Les effet s du travail sur la vie privée », enquête mars 2012, p. 10

J.-C. Delgène, directeur de la société Technologia note (p. 8 du rapport d’enquête de mars
2012) qu’« à la question de savoir ce qui tient la place la plus importante au quotidien, la moitié
de notre échantillon (50 %) place la vie professionnelle en première position. Vient ensuite la vie
de famille (30 %). La vie de couple est citée par 17 % des personnes et la vie sociale par seulement
3 % » (graphique 1). Le gérant de la société ajoute que cette réalité est particulièrement déclarée
par les cadres (61 %), alors que les professions intermédiaires (54 %) et surtout les ouvriers (27 %)
donnent davantage d’importance à la vie de famille. L’institut s’est également intéressé à
comparer ces réponses avec celles relatives à une vie quotidienne idéale selon les mêmes
personnes interrogées et suivant la question : « Idéalement, qu’est-ce qui devrait avoir le plus
d’importance ? » (entre la vie professionnelle, la vie de famille, la vie sociale et la vie de couple).
La conclusion est sans appel avec 90 % des avis qui prônent la vie de famille et la vie de couple,
toutes CSP confondues (graphique 2).
Première Partie. – Influence de l’équilibre travail-famille 16

Graphique 2. La vie rêvée telle que perçue par toutes les CSP :
une vie épanouie en famille et dans le couple

100 %
90 %
80 %
70 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 % Vie professionnelle
Vie sociale
10 % Vie de famille
Vie de couple
0%

Source : Technologia, « Les effet s du tr avail sur la vie privée », enquête mars 2012, p. 10

Sans grande surprise, J.-C. Delgène précise que « les personnes dont le métier n’est ni un
choix ni une vocation semblent plus distanciées de leur activité professionnelle et se réalisent
dans d’autres dimensions de leur vie ». L’étude a ainsi montré l’impact fort de cette liberté de
choix professionnel sur la satisfaction au travail (graphique 3).

Graphique 3. Les effets du choix de vie professionnelle sur la satisfaction au travail

40 %
35,2 %

25,9 % 22,4 %
20 %
8,1 % 8,0 %
2,1 %
0%
-0,6 %

-11,5 %
-20 %

-40 %

Vie professionnelle
subie
Source : Technologia, « Les effet s du travail sur la vie privée », enquête mars 2012, p. 10 Vie professionnelle
choisie
Première Partie. – Influence de l’équilibre travail-famille 17

D’après les récits de vie recueillis lors des entretiens, il apparaît que les priorités ne sont
pas définies de la même façon selon que l’on ait choisi ou non sa profession. Tout se passe comme
si la possibilité de choisir son métier conditionnait ensuite les priorités de vie de chacun.

Les extraits 1 et 2 témoignent de deux récits de vie, deux aspirations professionnelles, deux
priorités dans la vie.

Extrait 1. « Ma priorité, c’est ma vie de famille »

« Je travaille pour gagner ma vie. Ma priorité, c’est ma vie de famille. Si j’avais les moyens de ne
pas travailler, je m’arrêterai dans ce métier et je ferai autre chose pour garder le contact avec les
gens. Je ne fais pas de concessions particulières. On parle peu du travail à la maison, on laisse les
problèmes au travail. »
Jérôme, 36 ans, technicien de chantier. Marié, père de trois enfants

Source : Technologia, « les effets du travail sur la vie privée », verbatim d’un entretien, mars 2012, p. 14

Extrait 2. « Passionné et plus que ça par mon travail ! »

« Passionné et plus que ça par mon travail, mais pas de possibilité de vie de famille ! Il fallait des
femmes forgées à cet esprit particulier qu’étaient la gendarmerie et le GIGN, femmes solides qui
assurent la pleine responsabilité de la vie familiale. Mais il y avait malgré tout une vie collective, on
vivait en caserne, cela compensait l’absence des familles, beaucoup d’entraide. Mais ça ne
remplaçait pas complètement mon absence, bien sûr. Mélange de vie collective très forte et
solidarité assez complète, mêlée de crainte et de peur, car les femmes ne savaient pas où on partait
et pour combien de temps […] Les enfants ont subi les nombreux déplacements et divorces, ils
avaient des nouvelles de moi par la télévision. Je suis riche de toutes les expériences que j’ai pu
vivre. »
Adrien, 63 ans, gendarme, membre du GIGN

Source : Technologia, « les effets du travail sur la vie privée », verbatim d’un entretien, mars 2012, p. 12

Les résultats de ces enquêtes ajoutées au nombre croissant de réflexions autour du thème
de la conciliation travail-famille donnent un cadre légitime à nos travaux de recherche. Les bases
théoriques de la conciliation travail-famille ainsi que des études académiques de la relation de cet
équilibre instable avec les comportements organisationnels vont caractériser les deux chapitres
qui composent la Partie 1.
 CHAPITRE 1

LA CONCILIATION ENTRE VIE PROFESSIONNELLE

ET VIE PERSONNELLE
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 19

CHAPITRE 1

LA CONCILIATION ENTRE VIE PROFESSIONNELLE

ET VIE PERSONNELLE

ELON FRONE, RUSSEL & COOPER (1992), les recherchent portant sur le stress ont montré
que les problématiques des interactions permanentes entre la vie professionnelle et la vie
familiale se caractérisent par l’empiètement d’une sphère sur l’autre. Les salariés évoquent
spontanément leur aptitude à ramener à la maison des dossiers professionnels ou inversement à
faire rejaillir leurs contraintes familiales (garde, maladie d’un enfant, hospitalisation, situation
périscolaire, activité associative ou sportive) au sein de l’entreprise. Une méta-analyse menée par
Mesmer-Magnus & Viswesvaran (2005) soutient que le conflit travail-famille, générateur de
stress professionnel (ambiguïté des rôles et statuts, tensions entre les collègues, pressions…) et
familial (exigences induites par le rôle de parent, conflits avec les membres de la famille, les amis,
implication vis-à-vis de la famille.), conduit naturellement à un retrait vis-à-vis de l’organisation.
Cette forme de retrait se caractérise par une baisse de l’implication du salarié. Parallèlement, les
entreprises s’accordent à dire que les impératifs socio-économiques (coûts cachés en matière de
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 20

RH, stress, burnout, etc.) bousculent les réflexions sur ce sujet. Saint-Onge observe que « les
coûts générés par les systèmes de santé, le retard, l’absentéisme, le turnover, la baisse de la
mobilité ou encore la diminution de la productivité et de la performance – autant de répercussions
négatives pour les entreprises que pour les salariés – ont favorisé l’accroissement d’un grand
nombre de publications ces dernières années au sujet de l’équilibre travail-famille ainsi que sur
les causes et les conséquences comportementales et organisationnelles directement concernées
par l’émergence de ce concept » (Saint-Onge et al., 2010 : 609). Certains dirigeants revoient leur
mode de recrutement et le profil des futurs candidats afin de prévenir les départs volontaires
(Barrick & Zimmerman, 2005 ; Breaugh & Starke, 2000). D’autres tentent de trouver un
compromis pour que leurs cadres puissent rythmer leur activité professionnelle aux contraintes
de la famille (Goff, Mount & Jamison, 1990), et vice-versa (Van Steenbergen & Ellemers, 2009),
par la mise en place de dispositifs formels et informels (Anderson & Byerly, 2002 ; Kossek et al.,
2011). Ces organisations sont, en effet, persuadées que le rôle dans une sphère peut favoriser le
développement du rôle dans l’autre sphère (Van Steenbergen et al., 2007). L’état des publications
qui relèvent du conflit travail-famille renvoie à un tableau de synthèse de Saint-Onge et al. (2002 :
493-496). Le XXIe congrès AGRH tenu à Rennes en 2010 – et portant sur le turnover des cadres
– confirme que « l'une des dimensions de la relation entre l'individu et l'organisation parmi les
plus étudiées est sans conteste l’intention et/ou la décision de quitter volontairement
l'organisation : le turnover volontaire a en effet fait l'objet de très nombreuses recherches
empiriques pour en évaluer tout autant les causes que les conséquences »16. Parmi les
conséquences, le turnover semble intéresser le domaine de la GRH, notamment sur les raisons de
vouloir quitter l’entreprise suite à une insatisfaction au travail (Harris et al., 2003). Dans cette
perspective, la littérature nous renseigne sur les conséquences économiques du turnover. Des
auteurs de référence (Basinger & Mobley, 1983 ; Mobley, 1982 ; Abelson & Basinger, 1984), au
sujet des intentions de départ et de vouloir quitter son emploi pour avoir un emploi dans une autre
entreprise, ont approfondi la recherche sur le turnover. D’une manière générale, l’équilibre
travail-famille aurait une influence négative sur le comportement au travail. Parmi les compor-
tements observés, il apparaîtrait le stress professionnel (Bacharach et al., 1991), le retrait dans
l’engagement organisationnel (Frone et al., 1992 ; Barling et al., 1994 ; Greenhaus et al., 2001),
davantage d’absentéisme et de retards (Paris, 1989), l’insatisfaction au travail (Hammer et al.,
2011 ; Kossek & Ozecki, 1998) et l’accroissement du turnover (Mc Craken, 2000 ; Burke, 1988 ;
Good et al., 1996 ; Hammer et al., 2011). Pour autant, dès lors que les politiques d’articulation

16
XXIe congrès AGRH, Rennes, 2010, ibid. page 2.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 21

travail-famille sont portées par les entreprises, les employeurs tirent un profit assez immédiat chez
les salariés en termes d’attitudes positives, de talent avéré et de maîtrise des coûts (Kossek &
Michel, 2010). Le recrutement et la fidélisation, la satisfaction et l’engagement au travail et la
qualité de la main-d’œuvre sont des indicateurs qui favorisent les intentions des employeurs de
favoriser une meilleure articulation travail-famille chez les salariés (Kossek et al., 2011). Les
entreprises sont ainsi davantage perçues comme des institutions dans lesquelles le salarié peut
choisir l’articulation qui lui convient le mieux. Les nouveaux candidats émanant du bassin
d’emploi sont particulièrement sensibles à ces conditions de vie au travail (Kelly et al., 2008).

Section 1 : ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE ET ARBITRAGE

TRAVAIL-NON TRAVAIL

Par lettre en date du 10 août 2006, le Premier ministre d’époque, M. D. de Villepin a confié
à Mme Pécresse une mission portant sur la conciliation des vies familiale et professionnelle. Les
préconisations qui ont suivi et qui sont traduites dans leurs grandes lignes ici donnent une vue
assez claire des priorités gouvernementales à l’endroit des familles. Le Québec adopte depuis de
longues années des dispositifs d’aide à la conciliation travail famille. La France veut rattraper ce
retard et impulse une dynamique de changement en proposant au Québec de mettre en place une
coopération entre les deux pays sur ce thème social. Le projet de coopération « vise à dresser un
état des lieux comparatif des données démographiques et d’emploi concernant les deux pays,
mais aussi à faire se rencontrer les « acteurs intermédiaires » que sont les entreprises, les
organisations, les régions, les villes et les associations »17. Ce mode de gouvernance intermé-
diaire permet d’éviter au gouvernement français de s’afficher dans un leadership politisé qui
risque de créer des biais de perception chez les salariés autant que chez les employeurs.

1. La mise en place de l’articulation travail-famille en France

En respectant une définition gouvernementale, et en traduisant la réponse de Mme Pécresse

à la demande du Premier ministre18, la conciliation renvoie à la capacité d’articuler des temps et
des responsabilités différents sur une même journée. Les pouvoirs publics, au même titre que les

17
www.consulfrance-quebec.org/Cooperation-en-matiere-de-conciliation-travail-famille publié le 4 décembre
2006.
18
Réponse à la lettre de mission, http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/
074000138/0000.pdf, « Mieux articuler vie familiale et vie professionnelle ».
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 22

entreprises, ont un certain nombre de leviers pour favoriser cette articulation. Les assouplisse-
ments des horaires de travail, les offres de service aux familles dont la garde d’enfants, mais
également l’accessibilité financière pour bénéficier de ces aménagements afin de concerner
également les populations avec peu de ressources sont des plans d’action élaborés dans le but
d’« imposer » un clivage entre vie professionnelle et vie privée. Cette forme d’articulation prend
un nouveau virage depuis quelques années. La question n’est plus nécessairement de concilier les
deux sphères de vie dans une même journée, mais de considérer une partition du temps qui ouvre
la voie à des périodes totalement travaillées et des périodes totalement non travaillées. Le
gouvernement a proposé un certain nombre de mesures aux ménages pour développer ces
partitions : le congé maternité, paternité et parental sont, à des dates différentes, apparues dans le
but de séparer ces deux sphères. Lorsque les congés payés, les repos hebdomadaires, et la
Récupération sur le Temps de Travail sont proposés au salarié, on retrouve les mêmes volontés
de partitions. Le salarié y voit une réelle alternance et se projette moins dans son travail. Mais
dans les faits, l’articulation a généré des freins dans sa mise en place.

Sous l’impulsion du gouvernement Villepin, Premier ministre en 2002, Valérie Pécresse a

multiplié les mesures pour tenter de garder la main sur cette partition et de favoriser la conciliation
entre vie professionnelle et vie privée. La mise en place du crédit d’impôt famille, le complément
mode de garde de la prestation d’accueil du jeune enfant, les plans crèches, la revalorisation du
statut des assistantes maternelles, la mise en place d’un congé de présence parentale et d’un congé
de soutien familial, le chèque emploi service universel préfinancé – pour aider les parents à
concilier vie familiale et vie professionnelle – sont autant de plans d’action menés sous son
autorité. Mais très vite, ces mesures sont confrontées à un certain manque d’implication de la part
des employeurs. Ollier-Malaterre (2007) note à ce titre que les pratiques anglo-saxonnes sont
qualitativement plus diverses et quantitativement plus développées que celles mises en œuvre
dans les entreprises françaises. Du côté des familles, les réticences sont tout aussi manifestes.
Valérie Pécresse (voir note de bas de page n° 19) constate en effet que les aides accordées aux
entreprises au retrait du marché du travail pèsent sur l’emploi des mères en situation précaire et
que les congés parentaux restent essentiellement pris par les femmes et sont centrés uniquement
sur la petite enfance. La ministre suggère alors des orientations pour mieux concilier vie familiale
et vie professionnelle en validant notamment une garantie de mode de garde pour les enfants âgés
de deux à trois ans. Cette mesure vise à favoriser un congé parental réduit à deux ans et à inciter
les pères à prendre une partie des congés. Mme Pécresse propose également l'élargissement de
l'octroi des droits à la retraite pour les parents gardant leurs enfants.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 23

Les mesures gouvernementales n’ont pas à elles seules révélé des freins à la conciliation
travail-famille. Le contexte de crise fait état d’une crispation générale des familles devant faire
front aux difficultés des entreprises à offrir de l’embauche et des contrats robustes et, par effet
domino, à de nouveaux symptômes comportementaux face au travail, notamment au sein de la
population cadre.

La crise, la dépossession et le présentéisme

Suite au rapport de mai 201219 et dans un entretien mené par Sandrine Dauphin20 auprès de
Brigitte Grésy, secrétaire générale du Conseil supérieur de l’égalité professionnelle, il en ressort
que les hommes cadres font état d’un double sentiment de dépossession selon le rapport de
l’Orse21. D’une part, dans un contexte de crise, l’entreprise se sépare de son salarié de 50 ans jugé
trop coûteux sur la base de son salaire et l’arrivée massive des femmes sur le marché du travail
génère une concurrence sérieuse. D’autre part, le titre de chef de famille historiquement donné
aux hommes disparaît au profit d’un investissement « secure » au sein du cercle familial. La
psychanalyste Sylviane Giampino explique dans un rapport de l’ORSE en 200922 que « les
hommes aujourd'hui ont rejoint les femmes sur un point : ne pas tout miser sur le travail pour
réussir sa vie. Les violences managériales, la financiarisation, les sièges éjectables à tous les
étages produisent leurs effets (...). Les hommes qui jusque dans les années 90 avaient misé sur
l'investissement professionnel pour sécuriser leur avenir et celui de leur famille, ont fait depuis
l'expérience que, quel que soit leur mérite et leur compétence, l'entreprise n'est plus fiable envers
eux ». Mme Giampino ajoute qu’« une culture des organisations masculine se décline en disponi-
bilité totale, voire sacrificielle, pour les hommes chargés de responsabilité ». Comme l’explique
Frédéric Tiberghien, Président d’honneur de l’ORSE, ancien chef d’entreprise (Chronopost,
VediorBis), dans un entretien accordé à l’ORSE, « en France, il subsiste une culture du
présentéisme pour les cadres supérieurs et dirigeants. Cela fait partie des critères positifs
d’appréciation de la part de la hiérarchie ». Tant que ce modèle d’organisation du travail
structurera la plupart des entreprises, il y a fort à parier que les modèles sociaux de répartition des
tâches domestiques et familiales et des temps professionnels et personnels seront présents dans

19
Rapport de mai 2012, « Le poids des normes dites masculines sur la vie professionnelle et personnelle »,
consultable sur : http://www.orse.org/le_poids_des_normes_dites_masculines_sur_la_vie_professionnelle_et_
personnelle_d_hommes_du_monde_ de_l_entreprise-52-234.html
20
Sandrine Dauphin « Penser l'égalité du côté des pères », Informations sociales 2/2013 (n° 176), p. 124-127.
21
Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises.
22
ORSE, « Les hommes sont l’avenir de l’égalité professionnelle », mars 2009, p. 5.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 24

les familles françaises. Les entreprises sont pleinement conscientes de cette aliénation et profitent
en quelque sorte de ce présentéisme pour inciter les cadres, particulièrement les hommes, à
s’impliquer davantage dans leurs missions en contrepartie d’une rémunération plus intéressante.
Une étude réalisée par Letablier & Fagnani auprès de 3.216 familles23 montre que plus le salaire
des hommes est élevé et plus ceux-ci accordent la priorité à leur activité professionnelle. Les
auteures y révèlent également que la plupart des entreprises en France fonctionnent encore avec
cette idée que pour être performant et motivé, les salariés doivent être présents, notamment tôt le
matin et/ou tard le soir. Cette culture du présentéisme représente un véritable frein pour l'évolution
de carrière des femmes et aux changements comportementaux des salariés de façon générale.
Mais, les hommes cadres ne souscriraient pas tant que ça aux exigences de leurs employeurs
d’après une enquête plus récente sur l’équilibre travail-famille24.

Extrait 3. Résumé de Morts de peur. La vie de bureau, de Théodore Limann

Le livre nous plonge dans la vie de bureau : les petites péripéties érigées en affaires d’État, le double
discours omniprésent, le sérieux affecté des cadres qui se « surbookent » eux-mêmes et qui, de
sandwichs avalés en nocturnes fébriles, ne voient pas derrière cette vie essoufflée se dessiner un
enfer... L’auteur présente cette nouvelle génération de trentenaires, prêts à tout pour échapper au
costume-cravate et n’être, comme il le dit lui-même, jamais « directeurs de rien ».

En effet, de plus en plus d'hommes souhaitent aujourd'hui avoir un modèle de vie plus
équilibrée entre travail et famille : « deux pères cadres sur trois sont en quête d'équilibre de vie
tout en souhaitant préserver leur engagement professionnel » (extrait du rapport d’enquête
Equilibres/Qualitemps). En synthèse, Théodore Limann, polytechnicien et cadre dirigeant dans
une grande entreprise française pendant huit ans, fait le constat qu’« il faut battre en brèche l'idée
selon laquelle l'entreprise serait régie par des lois scientifiques ou par un déterminisme naturel,
car tout y est affaire de choix, de politique et de morale »25. Au-delà d’une affaire de choix, de
politique ou de morale, les entreprises françaises peinent à clarifier le modèle d’équilibre travail-
famille, moins par souhait de donner à la conciliation ses lettres de noblesse que par difficultés

23
Letablier, M.-T. & Fagnani, J. (2003), « S’occuper des enfants au quotidien : mais que font donc les pères ? »,
Droit Social, n° 3.
24
Enquête Équilibres/Qualitemps "Les pères managers en quête d'équilibre, portrait d'une génération qui entend
réconcilier travail et famille, 2008.
25
Limann, T., court extrait de Morts de peur. La vie de bureau, Éd. Les empêcheurs de penser en rond, Le Seuil,
90 p.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 25

culturelles profondes. Essayons de comprendre ces limites au travers de l’État providence, de la

Responsabilité Sociale des Entreprises et de la compétitivité.

L’État providence, la RSE et la compétitivité

Les politiques d'articulation vie professionnelle – vie personnelle sont particulièrement

limitées en France. Pourquoi ? D’après Ollier-Malaterre26, les différences de régime d'État-
providence, les congés payés, les congés parentaux, la semaine de 35 heures n'expliquent pas tout.
Les acteurs de ces projets d’articulation travail-famille sont multiples en France : DRH, CE,
CHSCT, Médecine du travail. Or ces acteurs ne gouvernent pas les mêmes intérêts pour les
salariés. Ce n’est pas le cas aux États-Unis et au Royaume-Uni où la DRH est le seul organe
maître à bord. D'après Ariane Ollier-Malaterre, après avoir mené une étude en France avec 44
personnes de profil différent (DRH, partenaires sociaux, salariés et prestataires de service), elle a
pu dégager trois facteurs prépondérants27 qui expliqueraient la moindre adoption de pratiques en
France : (1) la faible légitimité des employeurs dans la sphère privée, comparée à l'État-
providence. Les salariés français font en effet appel aux services publics et à la loi, bien davantage
qu’à leur employeur. De leur côté, les employeurs restent en retrait, de peur d’être trop intrusifs,
même si des pratiques d’harmonisation relatives au hors travail sont mises en place. Nicole-
Drancourt (2009 : 191) fait un état des lieux de l’organisation des ressources relatives au hors
travail et à leurs mises en forme sur le terrain (tableau 1) : «[les quatre pôles majeurs sont] la
santé et le bien-être (prévention, conférences avec intervenants extérieurs sur des sujets tels que
l’hygiène de vie, la dépendance, la détection des cancers), les enfants et autres personnes à
charge (parent vieillissant, adultes handicapés ou invalides), la vie quotidienne (programme
d’assistance juridique et psychologique) et les projets personnels du salarié (formation tout au
long de la vie, bénévolat). [Ces ressources se matérialisent par] des infrastructures proposées
dans les locaux de l’entreprise ou à proximité (crèches, magasins), des prestations financières (à
la garde des enfants, à l’adoption, etc.) et de l’information (conseils dispensés par des services
de l’entreprise, des prestataires externes, ou des réseaux auto-organisés de salariés) » ; 2) la
tradition d’une rugosité dans les négociations collectives générant des freins structurels au

26
Ariane Ollier-Malaterre a soutenu une thèse concernant le sujet "Gérer le hors travail ? – Pertinence et efficacité
des pratiques d'harmonisation travail - hors travail aux États-Unis, au Royaume-Uni et en France", Conservatoire
National des Arts et Métiers, Paris, 20 octobre 2007.
27
D’après la thèse d’A. Ollier-Malaterre (2007), Gérer le hors travail ? Pertinence et efficacité des pratiques
d'harmonisation travail - hors-travail, aux États-Unis, au Royaume-Uni et en France, 653 p.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 26

dialogue social et un relatif désintérêt des syndicats français pour l’enjeu de la conciliation travail-
famille.

Tableau 1. Les mesures d’adoption pour l’harmonisation travail – hors travail en France
d’après C. Nicole‐Drancourt, 2009 : 191

Sur un plan historique, ces IRP28 préfèrent débattre sur le fond des grilles salariales, des
réformes de retraites ou du temps de travail ; 3) les mesures proposées par les entreprises en
France sont peu ou pas ciblées et ne font que rarement l'objet d'une véritable politique cohérente
indexée sur celle des politiques des ressources humaines. Les mesures relèvent la plupart du temps
du contexte propre à l'entreprise. À cela sont ajoutés les biais tels que la personnalité et les
convictions du dirigeant, les héritages de l’histoire de l’entreprise (fusion, acquisition, entreprise
de père en fils, filiale d’un groupe étranger, manne politique ou financière, etc.). Les convictions
restent globalement sectorielles et ne s’inscrivent que très rarement dans une politique formalisée.
Que peuvent faire les entreprises pour avancer sur ces sujets ? Trouver les leviers pour faire
évoluer la culture "vie professionnelle – vie personnelle" et notamment pour aller vers une culture
fondée sur les résultats au travail plutôt que sur la présence au bureau ? Amorcer une
communication institutionnelle basée sur l’empathie face aux enjeux de l'articulation vie
professionnelle – vie personnelle et une culture qui prend en compte le soutien à l'articulation des
temps de vie dans les évaluations des managers et des collaborateurs ? Faire de l'articulation de
la vie sociale avec la vie professionnelle un objectif de la négociation annuelle obligatoire dans
les entreprises et une clause des conventions de branche serait peut-être une piste de réflexion
pour agir concrètement sur ce sujet sociétal ? Agir sur tous ces leviers et comportements induits
demandera du temps et surtout une implication importante de l'ensemble des acteurs concernés :

28
Instances Représentatives du Personnel.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 27

collectivités locales, villes, associations, organisations, entreprises. Le manque d'expertise des

ressources humaines en interne comme en externe, car il y a très peu de recherches et de
prestataires spécialisés. La faible contribution perçue des pratiques à la stratégie et à l'image de
l'entreprise. Les dirigeants et les DRH en font une interprétation plus sociale qu'économique : il
s'agit de bénéfices sociaux, d'égalité professionnelle homme femme, de Responsabilité sociale
des entreprises et non de compétitivité.

2. Le contexte décennal français

Depuis une dizaine d’années, un certain nombre d’indicateurs liés aux effets d’une sphère
(travail ou famille) sur l’autre sphère a permis de faire ressortir les critères pouvant amplifier ces
influences. Après avoir mené une enquête auprès des actifs en emploi en 2003, l’INSEE a révélé
des informations au sujet du genre parental (homme ou femme), de son niveau socio-éducatif, de
son statut professionnel, de son secteur d’activité, de ses revenus et de l’âge et du nombre
d’enfants dans le foyer. Nous pouvons en retirer des enseignements qualitatifs importants au
regard de l’échantillon que nous serons amenés à constituer lors de la phase empirique.

Premier enseignement, le genre de l’individu ne serait pas discriminant quant à la perception

des effets du travail sur la vie familiale (tableau 2).

Tableau 2. « Trouvez-vous que votre travail (horaires, lieu, organisation)

rend difficile l’organisation de votre vie familiale ? »

En % Oui Oui, tout à Oui, un peu Non Ne sait pas Total

fait

Homme 40 24 16 57 3 100

Femme 38 24 14 62 0 100

Source : enquête auprès des actifs en emploi sur « Histoire de vie – Construction des identités », INSEE, 2003

Deuxième enseignement (tableau 3), lorsque l’enfant est plutôt de bas âge (moins de 11
ans), c’est-à-dire dans une tranche d’âge obligeant le ou les parents à s’impliquer de façon
importante dans l’organisation quotidienne de l’enfant (donner ou préparer à manger, être présent
à la maison lorsque l’enfant s’y trouve, assister l’enfant dans la réalisation de ses devoirs, assurer
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 28

son éducation sociale et affective, etc.), les difficultés de conciliation travail/famille sont plus
importantes que lorsque l’enfant a un âge supérieur à 11 ans.

Tableau 3. Difficultés de conciliation en fonction

de la présence d’enfants de moins de 11 ans et du genre

En % Très Un peu Pas Ne sait

Total
difficile difficile difficile pas
Pas d’enfant de moins de 11 ans dans le ménage

Homme 14 21 60 5 100

Femme 12 21 64 3 100

Enfants de moins de 11 ans dans le ménage

Homme 20 27 53 0 100

Femme 19 29 52 0 100

Source : enquête auprès des actifs en emploi sur « Histoire de vie – Construction des identités », INSEE, 2003

Troisième enseignement, que ce soit pour l’homme ou pour la femme, la perception d’une
conciliation difficile s’accentue lorsque l’âge de l’enfant est bas (tableau 4). La différence entre
la perception de difficulté chez l’homme et chez la femme est d’autant plus importante que le
nombre d’enfants de bas âge augmente au sein d’un même foyer. En effet, c’est à partir de trois
enfants de moins de 11 ans que la perception est manifestement plus importante chez la femme
(60 %) que chez l’homme (42 %). C’est également à partir de trois enfants de très bas âge –
c’est-à-dire lorsque tous les enfants ont moins de 3 ans – que le sentiment de difficulté n’apparaît
plus. Dans ce cas de figure, la priorité donnée à la gestion de l’enfant aux dépens de ses
préoccupations professionnelles apparaît être une évidence pour les deux parents.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 29

Tableau 4. Sentiment que la conciliation est difficile

en fonction du genre, du nombre et de l’âge des enfants présents dans le foyer

En % HOMMES FEMMES

Enfants Moins Moins Moins Moins Moins Moins Moins Moins

de de de de de de de de de
3 ans 6 ans 11 ans 16 ans 3 ans 6 ans 11 ans 16 ans

0 39 38 37 38 36 35 33 31

1 51 51 50 44 50 51 48 48

2 40 45 45 45 59 49 45 46

3 et + 0 43 42 45 0 52 60 45

Source : enquête auprès des actifs en emploi sur « Histoire de vie – Construction des identités », INSEE, 2003

Quatrième enseignement, le statut professionnel entraînant des responsabilités (cadres,

dirigeants, chefs d’entreprise) augmente la perception de difficulté du parent dans la gestion de
l’équilibre travail-famille. Ces professions représentent pratiquement les deux tiers des catégories
socio-professionnelles en matière de perception de difficulté de conciliation travail-famille. Il en
est de même lorsque le niveau d’études est élevé, à savoir au-delà d’un bac+2 (tableau 5,
graphique 4).

Tableau 5. Sentiment que la conciliation est difficile

en fonction du niveau d’études

En % HOMMES FEMMES

Collège ou inf. 36 33

Secondaire et technique 40 38

Technique long 42 43

Supérieur 44 41

Source : idem, INSEE, 2003

Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 30

Graphique 4. Sentiment que la conciliation est difficile en raison

de conditions de travail atypiques suivant les statuts professionnels

Exploitants, agriculteurs

15%
24% Chefs d'entreprise,
artisans
Cadres et professions
12%
intellectuelles sup.
Professions
intermédiaires
13% 19%
Employés

17% Ouvriers

Source : idem, INSEE, 2003

Cinquième enseignement, la perception de difficulté est sensiblement plus importante

lorsque le salarié travaille dans le secteur public.

Graphique 5. Sentiment que la conciliation est difficile

en fonction du secteur d’activité du salarié

Secteur public
secteur privé

Source : idem, INSEE, 2003

Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 31

Sixième enseignement, plus la rémunération est forte, plus le sentiment de difficulté

augmente. Le taux d’accroissement est plus élevé chez la femme que chez l’homme à mesure que
la tranche de revenu est élevée (graphique 6). Pour un revenu supérieur à 2.515 euros nets/mois,
la femme a même davantage de sentiment de difficulté dans la gestion de l’équilibre que l’homme.

Graphique 6. Sentiment que la conciliation est difficile

en fonction des revenus et du genre

60

50

40

30
Hommes
20 Femmes

10

0
revenus inf. à 1029 revenus compris revenus supérieurs à
euros entre 1029 et 2515 2515 euros
euros

Source : idem, INSEE, 2003

Au-delà des indicateurs parentaux dans la gestion de la conciliation travail-famille, les

politiques familiales établies en France caractérisent un enjeu gouvernemental de première
importance.

3. L’approche socio-juridique de la conciliation travail-famille en France

Dans un contexte de progression de l'activité professionnelle des femmes et d’un modèle

étendu du couple bi-actifs29, la conciliation travail-famille est devenue un enjeu de politiques
publiques dans tous les pays de l'Union européenne et particulièrement en France. En matière de
droits relatifs à la conciliation, il faut distinguer les droits sociaux issus des politiques familiales
(garde des enfants ou charges d'enfant) et les droits issus du droit du travail (gestion et articulation
des temps de travail). Entre les droits applicables à la conciliation vie professionnelle-vie

29
Bi-actifs : les deux conjoints ont une activité professionnelle. Par extension, un foyer mono-actif concerne les
familles dont un seul des parents a une ressource financière issue d’un emploi actif.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 32

personnelle et les pratiques existantes dans les modèles familiaux traditionnels et actuels, la
difficulté à tendre vers des formes plus égalitaires de conciliation apparaît nettement. Les velléités
du gouvernement à l’endroit des familles et des entreprises en vue de favoriser la conciliation
entre ces deux sphères trouvent un enjeu de premier ordre en matière de développement
économique et de création d’emplois.

3.1. Les droits sociaux issus des politiques familiales : la gestion de l’enfant

Dans la lettre de mission adressée le 1er août 2007 au ministre en charge de la famille,
M. Sarkozy, alors président de la République, demandait à ce que soient prises « toutes les
dispositions nécessaires pour que les parents soient en mesure de concilier plus facilement leurs
vies professionnelle et familiale, notamment en développant et en diversifiant l’offre de garde
d’enfants ». Michèle Tabarot, députée UMP, était chargée de présenter en février 2008 un rapport
sur les moyens de développer l’offre d’accueil de la petite enfance en assurant la sécurité et
l’épanouissement des enfants et en favorisant la maîtrise de la dépense. Le rapport Tabarot
soulignait le déficit de places offertes par le système de garde en France. Plus de 300.000 places
étaient à créer pour couvrir les besoins en 200730.

Extrait 4. Monoparentalité : un concept en évolution

Une famille monoparentale est constituée d’un parent isolé et d’un ou plusieurs enfants célibataires
(n'ayant pas d'enfant). Au-delà de cette définition, le concept de monoparentalité a fortement
évolué. Dans les années 1950 et 1960, la monoparentalité est une conséquence du veuvage. Les
divorces sont l’exception. Dans les années 1970 et 1980, les conditions de vie s’améliorent et le
veuvage cesse d’être la principale cause de monoparentalité au profit du divorce. La garde de
l’enfant est alors attribuée à un seul parent, souvent la mère. À partir des années 1990, de nouvelles
pratiques sociales (garde alternée) et de nouvelles normes juridiques font évoluer la mono-
parentalité. L’autorité parentale conjointe devient une pratique courante. En plus de la monoparen-
talité « classique » apparaît une monoparentalité « alternée ». Les parents se répartissent les temps
de garde. Ce phénomène se conjugue avec de nouvelles normes d’unions (union libre, pacte civil
de solidarité) qui transforment des monoparentalités déclarées en familles recomposées de fait.
Source : INSEE « Les familles monoparentales très souvent à la charge des femmes »

Très récemment, la Circulaire du 30 décembre 2013 relative à la prestation d’action sociale

interministérielle prolonge les premières intentions. Les principes généraux de cette prestation

30
http://www.vie-publique.fr, « Famille : un droit opposable à la garde d’enfants dès 2012 ? », archives du
13/8/2008.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 33

interministérielle qui s'inscrit dans le cadre de l'action sociale au bénéfice des agents de l'État,
prévue par l'article 9 de la loi du 13 juillet 1983 et le décret du 6 janvier 2006 se posent en ces
termes : « Afin de favoriser le maintien de l’activité professionnelle des parents qui le souhaitent,
l’État employeur aide ses agents à recourir à des dispositifs payants de garde de leurs enfants de
moins de six ans, en leur attribuant des chèques emploi-service universel (CESU) préfinancés »31.

3.2. Les droits des salariés issus du droit du travail : la gestion du temps

Dans le cadre du temps de travail, la loi du 20 août 2008 définit quatre objectifs principaux.
1) Adapter le temps de travail aux besoins des entreprises et des salariés dans un élargissement
des accords d’entreprise. 2) Conserver les règles fondamentales destinées à protéger la santé et
la sécurité des travailleurs (durée minimale de repos quotidien et de repos hebdomadaire, durée
quotidienne maximale, durées hebdomadaires maximales, temps de pause, congés payés annuels,
travail de nuit, etc.). 3) Garantir le niveau des contreparties minimales pour les salariés
accomplissant des heures au-delà de 35 heures, tout en préservant la loi TEPA32. (4) Simplifier
les règles applicables au temps de travail.

Extrait 5. Garanties pour le salarié en forfait jours

Comme le prévoit le nouvel article L. 3121‑46 du Code du travail, un entretien annuel individuel
doit être organisé par l’employeur avec chaque salarié ayant conclu une convention de forfait en
jours sur l’année. Cet entretien porte sur la charge de travail du salarié, l’organisation du travail
dans l’entreprise, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale, ainsi
que sur la rémunération du salarié. Par ailleurs, lorsqu’un salarié ayant conclu une convention de
forfait en jours perçoit une rémunération manifestement sans rapport avec ce qu’on lui impose, il
peut saisir le juge judiciaire afin que lui soit allouée une indemnité calculée en fonction du préjudice
subi, eu égard notamment au niveau du salaire pratiqué dans l’entreprise et correspondant à sa
qualification. Aucune clause, qui figurerait par exemple dans l’accord collectif, dans la convention
individuelle de forfait ou dans le contrat de travail, ne peut empêcher le salarié d’engager une telle
démarche.

31
Circulaire du 30 décembre 2013 relative à la prestation d’action sociale interministérielle « CESU – garde d’enfant
0/6 ans » – NOR : RDFF1330661C.
32
Surnommée « Paquet fiscal », elle s’inscrit dans la loi du 21 août 2007 en faveur du travail, de l'emploi et du
pouvoir d'achat dans le but d’accroître l’activité économique et l’emploi.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 34

3.3. Le soutien des employeurs dans la conciliation travail-famille

Toujours dans le champ du code du travail et des politiques familiales, un minimum de

droits, parfois appuyés par les conventions collectives, favorise la conciliation travail-famille. Le
congé de maternité ou de paternité, le congé parental ou encore trois jours de congé pour enfant
malade sont des dispositifs clairement assumés par les entreprises en France. Ils prouvent
l’implication des employeurs dans la recherche de conciliation travail-famille de leurs salariés par
des aménagements d’horaires, des prestations financières ou des services33.

Graphique 7. Proportion des établissements attribuant

des aides financières régulières à la famille (en %)

100
90
80
70
Privé lucratif n'appartenant
60
pas à un groupe
50
40 Privé lucratif appartenant à
un groupe
30
20 Privé non lucratif
10
0 Du secteur public/nationalisé
Aide Aide Chèques Participation
financière financière vacances au
aux frais de aux études financement
garde des enfants d'une
mutuelle

Source : Population & Sociétés n° 440, décembre 2007 (Bulletin mensuel d’information de l’Institut
national d’études démographiques, INED)

Sous l’impulsion d’un « crédit d’impôt famille34 » mis en place depuis le 1er janvier 2004,
les entreprises sont incitées à s’impliquer dans la politique familiale suivant un plafond de 25 %

33
Lefèvre C., Pailhé A. & Solaz A., « Comment les employeurs aident-ils leurs salariés à concilier travail et
famille ? », Population & Sociétés n° 440, décembre 2007, INED.
34
Les dépenses affectées au crédit d’impôt famille sont de quatre natures : 1. le fonctionnement de la création ou du
fonctionnement de crèches ou haltes-garderies accueillant les enfants de moins de 3 ans des salariés ; 2. La
formation de salariés en congé parental ; 3. Les rémunérations versées aux salariés en congé parental, congé de
maternité, congé de paternité ou enfant malade ; 4. L’indemnisation des salariés ayant dû engager des frais
exceptionnels de garde d’enfants suite à une obligation professionnelle imprévisible en dehors des horaires
habituels de travail (loi n° 2008-1443 du 30 décembre 2008 – art. 96 (V) sur Le crédit d’impôt famille, Article 244
quater F, publié le 29.4.2009 par la Direction de l'information légale et administrative (Premier ministre).
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 35

des dépenses engagées et dans la limite de 500.000 euros par an et par entreprise. Cette forte
implication des entreprises s’attache (pour les deux tiers des employeurs) à réduire l’absentéisme,
à favoriser le bien-être des salariés et à améliorer la productivité et les performances.

Graphique 8. Proportion des établissements

prenant en compte la vie familiale

Source : Population & Sociétés n° 440, décembre 2007 (Bulletin mensuel d’information de l’Institut
national d’études démographiques, INED)

Naturellement, c’est l’amélioration de la productivité qui constitue un enjeu majeur pour

les établissements privés faisant partie d’un groupe lorsque le souci du bien-être des salariés est
majoritairement cité par les établissements privés à but non lucratif (graphique 7). Les mesures
d’aide à la conciliation proposées par les employeurs aux salariés restent concentrées à certains
secteurs d’activité et dépendent beaucoup du régime du salarié (type de contrat, nombre d’enfants,
mode de garde, etc.). C’est l’histoire de l’entreprise et la tradition des secteurs qui sont souvent à
l’origine de ces aides. Les stratégies économiques et sociales et autres vœux pieux des employeurs
restent, dans la culture française, encore à la marge. Le graphique 8 montre à ce titre une tendance
favorable dans les entreprises à accorder des demandes préventives telles que les congés et les
temps partiels. Toutefois, cette tendance semble s’inverser lorsque les demandes sont liées à des
contraintes organisationnelles curatives telles que les déplacements professionnels, les horaires et
les postes de travail.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 36

Regardons plus précisément en Lorraine comment s’organise la conciliation entre la vie

professionnelle et la vie familiale et quelles contraintes s’opèrent chez la femme dans cette gestion
quotidienne.

3.4. Le contexte familial en Lorraine : le choix entre travail et famille imposée

pour la femme et une structuration du travail
Le CESEL et l'INSEE Lorraine ont présenté en conférence de presse en mars 2013 une
étude sur les "Familles en Lorraine : un effritement du modèle traditionnel"35. Cette étude s’est
inscrite dans le prolongement du rapport rendu fin 2011 par les socioprofessionnels de la région
Lorraine sur la « Conciliation vie familiale-vie professionnelle : un enjeu pour le développement
de la Lorraine et l’attractivité de ses territoires ? »36.

3.4.1. Le choix du compromis travail-famille imposée pour la femme

En 2008, l’INSEE dévoile un certain nombre d’informations relatives à l’activité des

hommes et des femmes actifs en Lorraine à l’aune du nombre d’enfants dans un noyau familial37.
Le taux d’activité des Lorraines ayant deux enfants est de 82 %. Au troisième enfant, il baisse à
68 %, et chute à 46 % à partir du quatrième. Le choix entre famille nombreuse et activité
professionnelle se pose donc pour les femmes lorraines, notamment lorsque leurs responsabilités
professionnelles augmentent. Par exemple, plus le niveau d’études de ces femmes est élevé, moins
elles ont d’enfants. Le graphique 9 montre que la proportion d’hommes actifs augmente et la
proportion de femmes actives diminue à mesure que le nombre d’enfants dans la famille
augmente. Ce constat marque un engagement plus fort chez la femme que chez l’homme dans
l’éducation des enfants à mesure que la fratrie augmente, quitte à ce que la femme sacrifie – au
moins temporairement – son activité professionnelle. En effet, 70 % des mères lorraines de moins
de 30 ans souhaitent retravailler après avoir élevé leurs enfants. Notons en parallèle qu’en 2010,
près d’une femme sur cinq en France considère que le fait d’avoir des enfants est un frein à ses
ambitions professionnelles, contre 6 % des hommes. Inversement et sans surprise, les femmes
sans enfant sont particulièrement engagées dans leur activité professionnelle.

35
Économie Lorraine, n° 281.
36
Publié par le CESEL (Conseil économique, social et environnemental de Lorraine) le 8/12/2011.
37
Rapport INSEE, 2008 : « L’arrivée d’enfants impacte la carrière professionnelle des femmes ».
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 37

Graphique 9. Proportion des hommes actifs et des femmes actives en Lorraine

en fonction du nombre d’enfants dans la famille

Source : Recensement de la population 2008, INSEE

Le recours au temps partiel permet aux femmes actives en Lorraine de trouver un équilibre
à cette situation. En 2008, le tiers de cette population était concerné par un contrat de travail à
temps partiel. Dans un même contexte familial, la part des hommes disposant du contrat à temps
partiel est six fois moindre. L’arrivée d’un enfant est habituellement un moment de rupture dans
la vie active. En 2006, après une naissance, 22 % des femmes recouraient au temps partiel, contre
6 % des hommes. Après un troisième enfant, 54 % des femmes n’ont pas d’activité profession-
nelle, contre seulement 7 % des hommes. Toutefois ce retrait du marché du travail n’est vécu que
comme une étape temporaire.

3.4.2. La structuration du travail en Lorraine

Selon O. Serre38, le travail caractérise le noyau central de l’organisation temporelle des

personnes et des ménages. Les activités familiales et parentales sont organisées autour des
contraintes de travail. En 2010, la durée hebdomadaire moyenne du travail d’un salarié lorrain est

38
Serre O., « Familles en Lorraine : un effritement du modèle traditionnel », Conférence de presse co-présentée par
le CESEL (Conseil Economique, Social et Environnemental de Lorraine) et l’INSEE de Lorraine le 13/3/2013.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 38

de 33,26 heures39 (38,50 heures pour un homme contre 31,36 heures pour une femme). La durée
du temps de travail a augmenté pour les actifs qualifiés (et réciproquement pour les actifs peu ou
non qualifiés), mais les horaires sont plus flexibles et atypiques. Les conjoints appartiennent
souvent à la même catégorie socioprofessionnelle (ou une CSP très proche). Les couples bi-actifs
les plus qualifiés ont du coup des temps de travail longs, mais synchronisés. Ces couples passent
du temps ensemble, mais ont besoin d’une aide extérieure pour la garde des enfants (nourrice,
dispositifs périscolaires, aide logistique d la famille, des voisins ou des proches) alors que les
couples bi-actifs peu qualifiés ont des temps de travail courts, mais décalés. Ils passent par
conséquent moins de temps ensemble, mais peuvent ainsi mieux concilier travail et obligations
parentales.

4. L’articulation travail-famille en Europe et dans le monde

Dans une approche internationale, l’articulation travail-famille est fortement liée à la

question de l’organisation des temps de travail et aux possibilités de conciliation que la qualité de
l’emploi permet avec le temps familial, et plus particulièrement parental (Guergoat-Larivière &
Marchand, 2012). La conciliation entre vie professionnelle et vie familiale est abordée
différemment en fonction de l’organisation internationale de tutelle (tableau 6).

Tableau 6. Correspondance de la conciliation entre vie professionnelle

et vie familiale dans les organisations internationales
Guergoat‐Larivière & Marchand, 2012 : 28

BIT (2008) CE-Laeken CE-Bruxelles Fondation de UNECE (2010)

(2001) (2011) Dublin (2002)

Horaires décents Organisation du Équilibre vie Conciliation vie Temps de travail

travail et équilibre professionnelle/vie au travail/vie et conciliation vie
Capacité de entre vie personnelle hors travail au travail/vie hors
concilier travail, vie professionnelle et travail
de famille et vie vie privée
privée

39
Serre O., « Le travail structure l’emploi du temps des familles », http://www.insee.fr, 2008.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 39

Le Bureau international du travail (BIT) suggère depuis 1999 le terme de « l’agenda du

travail décent », pour désigner une appellation englobante visant à appliquer à tous les pays du
monde (y compris ceux en voie de développement, notamment les BRICS40) les composantes de
l’emploi, de la protection sociale, des droits des travailleurs et du dialogue social. Des définitions
d’indicateurs et de concepts liés au travail décent ont été proposées via une version inédite d’un
manuel publié par l’International Labour Office (ILO) en 201241. Au cours de la dix-huitième
Conférence internationale des statisticiens du travail (CIST) de 2013, onze dimensions du travail
décent ont été réexaminées. La Commission européenne, quant à elle, a proposé dans le virage
des années 2000 un ordonnancement sur la « qualité de l’emploi » approuvé non sans difficulté
en 2001 au Sommet de Laeken. Même si de nombreuses velléités émanent des membres de
l’Union européenne ont fait montre de parvenir à des accords (notamment la Stratégie de
Lisbonne visant à améliorer la quantité et la qualité de l’emploi en Europe), les dimensions
retenues au Sommet de Laeken reflètent des points de vue émanent de gouvernements,
d’entreprises, de salariés, encore très divergents. L’inversion de la conjoncture du début des
années 2000 a favorisé des objectifs de quantité d’emploi plutôt que de qualité d’emploi. Selon
Guergoat-Larivière & Marchand (2012), « Une nouvelle stratégie européenne, tournée main-
tenant vers l’horizon 2020, s’est construite durant les années de crise 2009 à 2011. Elle réaffirme
l’importance de la qualité de l’emploi, mais s’appuie sur des lignes directrices moins nombreuses
et plus intégrées ».

4.1. La réconciliation du travail et de la famille dans les pays de l’OCDE

Dans les pays de l’OCDE, bon nombre de parents sont globalement satisfaits du temps de
travail. Ils reconnaissent cependant ne pas passer assez de temps avec leur famille (graphique 10).
Les employeurs, conscients de l’enjeu à créer des conditions de travail favorables à la famille, ne
s’empressent pas pour intervenir dans des accords avec les employés et les syndicats. La majorité
des salariés des entreprises de l’OCDE s’accordent à dire que leur travail n’interfère pas outre
mesure dans l’équilibre entre leur vie personnelle.

Concernant la Suisse, les parents portent un intérêt majeur à la flexibilité du temps de travail
et aux garanties en matière de revenu accordées par les entreprises. Les aides publiques liées aux
congés et à la garde des enfants relèvent d’une moindre importance pour les parents suisses. En

40
Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud.
41
Manuel téléchargeable sur internet : http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/_ed_norm/_declaration/ docu-
ments/publication/wcms_182004.pdf
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 40

Suisse bien plus que dans d’autres pays de l’OCDE, les horaires flexibles ainsi que les temps
partiels caractérisent les priorités en matière de recherche d’équilibre travail-famille de leurs
salariés. Le fait de travailler en Suisse, même à temps partiel, tout en ayant des enfants,
s’accompagne cependant d’une rupture avec les possibilités de carrière et les hypothèses de hauts
revenus futurs42.

Graphique 10. Degré de perception de conflit en vie professionnelle et vie familiale

dans les pays de l’OCDE

Source : EFILWC (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions), 2007

4.2. Les enjeux de la garde d’enfant pour un équilibre travail-famille dans les
pays de l’OCDE

Les mesures en faveur de la garde des enfants jouent un rôle primordial pour faciliter les
parents à concilier vie professionnelle et vie personnelle. Une étude auprès des pays de l’OCDE
sur la garde d’enfant et l’incitation à l’emploi a fait l’objet d’un papier assez conséquent en 2006.
Les auteurs, Immervoll & Barber43, tous deux membres de l’OCDE et de l’IZA44, apportent un
certain nombre d’éclairages relevant des pratiques liées à la conciliation entre vie professionnelle
et vie familiale dans les pays de l’OCDE. Les indicateurs mis en évidence expliquent les raisons
de choix de garde des parents, l’intérêt pour un des parents de chercher un emploi ou encore de
vouloir élever son enfant tout en restant à la maison (Immervoll & Barber, 2006).

42
Adema W. et Thévenon O. (2004), « Bébés et employeurs : la Suisse face aux autres pays de l’OCDE », La Vie
Economique, p. 8-9.
43
Immervoll H. & Barber D. “Can Parents Afford to Work? Childcare Costs, Tax-Benefit Policies and Work
Incentives”, IZA, Discussion paper n° 1932.
44
Institut de recherche scientifique sur l’avenir du travail (Bonn, Allemagne).
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 41

L’évaluation des ressources disponibles des familles pour la garde d’enfant fait intervenir
les tarifs des prestataires de garderies ainsi que les avantages fiscaux dont bénéficient les parents.
Afin de définir efficacement les raisons de choix financiers entre le fait de rester à la maison et le
fait de travailler, les pouvoirs publics affinent les résultats pour visualiser les obstacles à l’emploi.
Les cibles particulièrement sensibles aux incitations financières visant à travailler sont les parents
isolés ainsi que les conjoints apportant un second revenu et ayant à garder de tout jeunes enfants.
Le calcul global des coûts nets liés à la garde d’enfant représente en moyenne 20 % du budget
des familles issues des pays de l’OCDE. Une telle part des dépenses est trop élevée pour ces
ménages. Les politiques gouvernementales visent à mettre en place un dispositif financier incitant
les parents à vouloir travailler, même à temps partiel. L’écart entre le coût de la garde et la
ressource liée à l’emploi doit rester suffisamment favorable à l’emploi afin de maintenir un
marché du travail dynamique et favoriser le pouvoir d’achat des ménages. En Irlande ou en Suisse
par exemple, des incitations financières particulièrement modestes du gouvernement dans le but
d’être dans un emploi actif impliquent une garde d’enfant trop coûteuse. Les parents irlandais
préfèrent rester à la maison pour garder leur enfant. Dans une autre mesure, les prélèvements
fiscaux et les prestations proposées en France ou en République tchèque n’incitent guère les
parents de ces pays à recourir à un emploi. Sur la base de ce même constat dans un certain nombre
de pays de l’OCDE, la pression fiscale et les mécanismes de réduction des prestations sociales
diminuent à ce point les revenus des ménages que les parents ont un pouvoir de consommation
plus élevé lorsqu’ils restent à la maison. Dans d’autres pays de l’OCDE, les résultats montrent
que – indépendamment du coût des prestations de garde – même un emploi faiblement rémunéré
reste rentable pour des parents isolés ainsi que pour un second revenu dans les familles
biparentales optant pour la garde d’enfants. Dans quelques pays, les parents isolés qui optent pour
un emploi faiblement rémunéré sont pénalisés avant même d’avoir fait le calcul des frais de garde.
La question se pose au niveau des pouvoirs publics en termes de pression fiscale à minima pour
les bas salaires et de soutien effectif à la garde des enfants. Au-delà du coût prohibitif, il semblerait
que le déficit de prestation de garde d’enfant demeure un handicap de premier ordre dans nombre
de pays européens. Le choix cornélien entre fécondité et emploi doit être suffisamment maîtrisé
par les gouvernements de l’OCDE afin de promouvoir la femme sur le marché du travail et
développer la natalité. Enfin, la réaction des gouvernements de l’OCDE doit pouvoir s’adapter au
contexte de chaque pays en privilégiant le développement démographique, l’emploi et le meilleur
équilibre entre vie professionnelle et vie familiale.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 42

SECTION 2. ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE : APPORT THÉORIQUE DE

L’IDENTITÉ ET DES RÔLES

Les origines de la recherche d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale
s’expliquent dans les théories de l’identité au travail. Dès les années 70, les entreprises, sous
l’impulsion des syndicats, reconnaissent l’épanouissement personnel comme une valeur travail à
part entière pour le salarié (Sainsaulieu, 1977). Plus tard, Philippe Bernoux (1980) appuie l’idée
que les individus n’ont pas que des stratégies ou des enjeux individuels basés sur des calculs et
des choix cartésiens. Ils sont également mus par des projets personnels (Thévenet, 1992 : 33) et
accordent une importance à la sphère professionnelle (Barel & Frémeaux, 2008 : 50).

1. L’identité au travail au cœur d’une transaction entre vie professionnelle et

projet personnel

La valeur travail envisagée par l’individu est constituée de son « identité au travail »
(Sainsaulieu, 1977). L’auteur envisage la « vie professionnelle » suivant quatre angles d’appro-
che : le “retrait”, comprenant que le travail est un moyen de subsister ; la “fusion”, assurant une
solidarité entre individus ; la “négociation”, qui favorise l’échange professionnel ; et l’“affinité”,
levier de l’ascenseur social (Sainsaulieu, 1987). Barel et al. notent que « les identités au travail
sont révélatrices des projets professionnels des salariés, c’est-à-dire de l’importance qu’ils
accordent à la sphère professionnelle » (Barel & Frémeaux, 2008 : 50). Sur la question de la
construction des identités, l’INSEE a révélé dans une enquête (2003) auprès d’actifs en emploi
s’exprimant sur leurs difficultés à concilier vie professionnelle et vie familiale, que plus de la
moitié des personnes interrogées sont dans une situation de conflit travail-famille, particulière-
ment les hommes et lorsqu’il y a des enfants encore dépendants des parents dans le foyer.

Le concept d’équilibre travail-famille met en balance deux rôles chez l’individu : celui qu’il
exerce au travail et celui qu’il détient au sein de son cercle familial. Selon Karnas et al. (2005 :
91), la famille et le travail caractérisent de loin les deux activités qui occupent la plus grande
partie d’une journée. Ces activités constitueraient le ciment social dans lequel les responsabilités,
les attentes, le devoir ou l’engagement sont associés (Netemeyer et al., 1996). L’équilibre, ou
encore l’équilibre inter-rôles est défini comme « une situation dans laquelle des pressions
provenant du travail ou de la famille sont mutuellement incompatibles à certains égards »
(Greenhaus & Beutell, 1985 : 77). L’équilibre inter-rôles renverrait l’image de deux univers
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 43

distincts dans lesquels les individus vivent au quotidien (Lauffer, 1982) dès lors qu’ils exercent
une activité professionnelle et ont une responsabilité au sein de leur foyer (Johnson & Williams,
2004). Le rôle participatif au travail serait alors rattrapé par le rôle participatif dans le foyer
familial (Greenhaus & Beutell, 1985), car les demandes en provenance d’un domaine – travail ou
famille – seraient incompatibles avec les demandes en provenance de l’autre domaine, famille ou
travail (Hammer, 2003). Les travaux de Dubar (1991) & Alter (1991) sur les identités au travail
proposent des figures identitaires que Dubar (1992 : 522) présente comme la « résultante d’une
transaction complexe entre ‘projet d’entreprise’ et ‘projections individuelles’ ». La première
figure identitaire est l’« identité d’exclu » qui renvoie aux ouvriers à faible niveau de qualification
s’accordant à ne pas avoir d’évolution professionnelle. Leur seule connaissance est issue de
l’apprentissage du terrain. La deuxième forme d’identité est l’« identité bloquée » qui englobe les
salariés ayant des diplômes de l’enseignement technique. Ces salariés sont convaincus qu’ils
peuvent occuper des fonctions plus qualifiantes en entreprise, mais ont le sentiment qu’ils ne
parviendront pas à gravir les échelons hiérarchiques. L’« identité de promotion et d’entreprise »
représente la troisième forme d’identité. Elle concerne les salariés qui attendent une promotion
dans l’entreprise en raison de leur forte implication dans le travail. La dernière forme d’identité
est l’« identité indépendante ». Elle est caractéristique des jeunes universitaires dont leur diplôme,
souvent surqualifié pour le travail qu’ils réalisent en entreprise, les conduit à avoir une activité
professionnelle provisoire. Ces formes identitaires posent la question du rôle au travail et de ce
que les théories du rôle apportent comme éclairage dans la vie de famille d’aujourd’hui.

2. Vie familiale et idéologie : état des lieux des théories du rôle

La théorie de la tension de rôle soutient qu’un individu impliqué dans son travail et dans
son rôle au sein du cercle familial repose sur le fait que ses ressources sont limitées et que les
sollicitations extérieures engendrent des conflits de rôles (Good, 1960). Les tenants de la théorie
de la tension de rôle expliquent que la forte implication de l’individu au travail et en famille
contribue à une surcharge de rôle. Le rôle des individus hommes ou femmes dans les deux sphères
peut être une cause de conflits et de stress, en raison de l’augmentation de ces rôles qui, par effet
de vase communiquant, absorbent du temps et de l'énergie (Doyle & Hind, 1998 ; Moen & Yu,
2000 ; Walters et al., 1997). Les études ont démontré que le fait d’être parent d’enfants de bas
âge ajouté à un travail exigeant et un mode de garde incompatible avec les horaires de bureau
favorisaient l’augmentation d’une tension de rôle chez l’individu (Scharlach, 2001). L’âge de
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 44

l’enfant conditionnerait le degré de tension. Un enfant préscolarisé (3 ans ou moins en France)

aurait davantage besoin de la présence de sa mère qu’un enfant déjà scolarisé. Les résultats
démontrent à ce titre qu’une femme mariée et mère d’enfant(s) préscolaire(s) est moins satisfaite
de sa vie en général qu’une femme mariée et mère d’enfant(s) en situation scolaire (Seal, Wright
& Sheley, 1993). La théorie de l’expansion des rôles soutient que « les rôles multiples et la double
implication professionnelle et familiale seraient bénéfiques à l’individu » (Almqvist, 2006 ;
Barnett & Hyde, 2001 ; Nordenmark, 2004). Les avantages psychologiques de la multiplicité des
rôles trouveraient des limites. Le mal-être provoqué par une multiplicité des rôles trop importants
et caractérisés par du stress, des conflits de rôle et un manque de soutien affectif se traduiraient
par une augmentation de l’insatisfaction au travail (Lundberg, Krantz & Berntsson ; 2003).
L’idéologie du genre est une notion liée aux rôles multiples. Hochschild (1989) a étudié
l’équilibre vie professionnelle – vie personnelle d’un individu en fonction de la sphère (privée ou
professionnelle) à laquelle il s’identifie. Concernant la femme active, il en ressort trois types
d’idéologie de genre : traditionnelle, transitoire et égalitaire. La femme « traditionnelle » trouve
logique de prendre en charge toutes les responsabilités qui concernent le foyer et considère
aisément que son conjoint donne la priorité à ses activités professionnelles. La femme
« égalitaire » veut, au même titre que son conjoint, mener de front sa vie professionnelle et
familiale. L’idéologie « transitoire » rejoint les deux premières idéologies. Même si la femme
veut se projeter pleinement dans les activités familiales et professionnelles, elle mise sur le soutien
du conjoint afin de maintenir une cohésion dans la structure familiale. L’un ou l’autre des
conjoints projettent communément ou séparément leurs idéaux, suivant l’importance qu’ils
portent à la famille ou au travail. Pour que tant d’importance soit attribuée à l’une ou l’autre de
ces sphères, que contiennent-elles et comment interagissent-elles ?

3. Les sphères « travail » et « famille »

3.1. Approche écosystémique et définitions

En analysant le sens donné aux sphères travail et famille (figure 5), il apparaîtrait une
distinction nette dans la finalité de leurs activités réciproques (Chrétien & Létourneau, 2006). Les
auteures définissent ces deux sphères ainsi : « La sphère du travail, telle que nous l’entendons,
est un domaine d’activités économiques organisées, à caractère commercial ou non, dont
l’objectif est la satisfaction directe ou indirecte des besoins humains par la production de biens
et de services. Les travailleurs et travailleuses sont des personnes qui occupent des emplois
rémunérés, c’est-à-dire qui produisent des biens et des services en échange d’un salaire de leur
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 45

employeur. La sphère de la famille, quant à elle, est un domaine d’activités sociales organisées
qui regroupe un ensemble de personnes partageant des liens de parenté par le sang, par alliance
ou par union libre et qui est voué à la génération et au bien-être de ses membres. Les parents
sont les pères ou les mères d’au moins un enfant, que ce soit biologiquement, par adoption ou
par le fait de vivre sous le même toit et/ou sont des personnes ayant à charge au moins un proche
en perte d’autonomie ». Même si la complémentarité entre les deux sphères – en raison de finalités
différentes et concurrentes – prenait tout son sens, en aucun cas l’activité dans l’une des deux
sphères n’impacterait l’activité dans l’autre sphère (Bartolomé & Evans, 1979).

Figure 5. Approche holistique de la conciliation travail-famille

(Chrétien & Létourneau, 2005)

Institution législative Sphère

gouvernementale

Institution exécutive Institution judiciaire

MRC Sphère de la
et municipalités collectivité
particulières

Services de garde Commissions scolaires

et écoles

Soins de santé Organismes

Services de transport
et services sociaux communautaires

Sphère Sphère
familiale Parents du travail

Enfants Employeurs

Conjoint(e) Travailleurs et
Parents‐ travailleuses
Aîné(es) travailleurs
Collègues de
Proches en perte travail
d’autonomie
Syndicats
Famille élargie

Voisinage Autres
entreprises
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 46

Sous l’inspiration des modèles théoriques de Voydanoff (2001) & Bailyn et al. (2002) dans
l’approche écosystémique de la conciliation travail-famille, Chrétien & Létourneau (2006)
proposent une vision holistique des sphères professionnelles et personnelles. En utilisant le terme
de « parent-travailleur » pour désigner les salariés concernés par la présence des deux sphères, les
auteures proposent d’intégrer les sphères d’influence externes (les collectivités, le gouvernement)
et les éléments d’interaction auxquels sont soumis ces parents-travailleurs.

Une revue de la littérature nous fait observer que bon nombre de travaux nord-américains
utilisent le terme de « conflit travail-famille » plutôt que d’« équilibre travail-famille ». Les
changements environnementaux contribueraient également à l’émergence de deux formes de
conflit : l’un travail-famille (Duxbury & Higgins, 2003) et l’autre famille-travail (Aryee et al.,
2005 ; Baltes & Heydens-Gahir, 2003). D’autres expressions telles que la « conciliation »,
l’« interaction », la « facilitation » ou encore la « balance » sont préférées par des auteurs de
référence. En raison de cette multitude de locutions, il serait nécessaire de clarifier la notion
d’« équilibre » afin de déterminer la manière dont le couple inter-rôles agit chez l’individu.
Positivement ou négativement.

Le premier angle de vue proposé par les revues académiques donnerait au couple inter-rôles
travail-famille une image plutôt négative. De fait, la relation interne du couple travail-famille
serait, selon Barnett & Gareis, définie comme un « conflit » inter-rôle (Barnett & Gareis, 2006).
Ce conflit interviendrait dès lors qu’un individu s’engage dans différents rôles incompatibles entre
eux (Katz & Kahn, 1978) et dont l’occurrence des éléments de pression serait simultanée. Kahn
et al. soutiennent que « l’adhésion à un rôle dans un domaine (famille ou travail) rend alors plus
difficile l’adhésion à un rôle dans l’autre domaine (travail ou famille) » (Kahn et al., 1964 : 19).
Aussi, la définition du concept suggère que cette difficulté serait d’autant plus forte que le conflit
travail-famille serait au cœur des préoccupations de l’individu et que des sanctions éventuelles
tomberaient en cas de défaillances dans l’accomplissement du rôle au travail ou en famille (ibid.,
1964). Certains auteurs définiraient même le conflit travail-famille comme le résultat d’un
appauvrissement de l’équilibre inter-rôles travail-famille (Stoeva et al., 2002 ; Bellavia & Frone,
2005). Une deuxième acception est proposée par un certain nombre d’auteurs pour accorder au
rôle bi-sphérique travail-famille des vertus à la fois professionnelles et familiales. Par exemple,
la notion de « facilitation travail-famille » serait, selon Frone, « l’expression selon laquelle la
participation au travail (maison) est facilitée en raison de l’expérience, des compétences et des
opportunités acquises et développées à la maison (travail) » (Frone, 2003 : 145). Cette expression
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 47

est reprise plus tard par Hill (2005). Les deux rôles seraient mutuellement favorisés l’un par
l’autre et constitueraient une vie équilibrée (Gallos, 1989). À ce titre, Aryee et al. expliquent que
la gestion journalière des obligations familiales et professionnelles – qui causent nécessairement
du stress – permet d’en retirer des bénéfices psychologiques chez l’individu grâce à sa
participation dans ces deux domaines d’activité (Aryee et al., 2005). En termes de formulation du
concept, l’« enrichissement travail-famille » serait préféré par Carlson et al. (2011) ainsi que par
Greenhaus & Powell qui le définissent comme « la mesure selon laquelle l’expérience acquise
dans un rôle (ie : le travail) accroît la qualité de vie dans l’autre rôle (ie : la famille) » (Greenhaus
& Powell, 2006 : 73). Nous trouvons également la notion de « réciprocité positive » (Grzywacz
& Marks, 2000 ; Hanson, Hammer & Colton, 2006), de « compatibilité de rôle » (Tiedje et al.,
1990) ou encore de « synergie » (Beutell, 2005 ; Beutell, 2007 ; Beutell & Wittig-Berman, 2008)
« […] dans laquelle les ressources associées à un rôle accélèrent la participation pour la rendre
plus aisée dans l’autre rôle » (Voydanoff, 2004 : 399). La littérature s’exprimant assez largement
sous cette locution, nous garderons le terme générique de « conflit travail-famille » ou de « conflit
famille-travail » pour désigner le concept. Il n’en demeure pas moins que la gestion de la sphère
« famille » et de la sphère « travail » est approchée suivant des modèles cognitifs différents.

3.2. La gestion des sphères

3.2.1. Le modèle de la fusion

Le modèle de la fusion intègre la sphère travail et la sphère personnelle dans une même
sphère d’activité. La gestion de cette sphère globale se fera par effet compensatoire. Lorsqu’une
activité dans une sphère n’est pas assumée par l’individu, il compensera sa satisfaction sur
l’activité menée dans l’autre sphère. Dumas (1999) explique que « les travailleurs qui vivent des
privations au travail les compenseront en choisissant des activités hors travail dans lesquelles ils
s’impliqueront ». Par exemple, un individu peu satisfait de son travail compensera une activité
dans sa vie privée (course à pied, club associatif, soirées entre amis…). Inversement, lorsqu’une
personne se retrouve dans une situation familiale peu enviable (séparation, enfant en difficulté
scolaire, absence de communication dans le couple…), elle cherchera à compenser son manque
en s’impliquant pleinement dans son activité professionnelle (Staines, 1980).

3.2.2. Le modèle de la segmentation

Le modèle de la segmentation sépare la sphère du travail et la sphère familiale. Selon

Wilenski (1960) ces deux sphères sont jugées indépendantes et n’ayant aucune relation entre elles.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 48

Cette séparation psychologique évoquée par Kabanoff & O’Brien (1980) suppose que les
différentes segmentations sociales manifestées comme des « centres d’intérêt » (Dubin, 1956)
sont actives indépendamment l’une de l’autre. De la sorte, un individu habitué à aller à sa séance
de gym le mardi soir à 18 heures considèrerait cette activité comme indépendante de son activité
professionnelle. Une contrainte de dernière heure dans son activité professionnelle qui l’obligerait
à repousser, voire à annuler son rendez-vous sportif, mettrait l’individu dans une nécessité de
gérer ses priorités. Le danger interviendrait là où l’individu serait dans l’incapacité de gérer LA
priorité.

3.2.3. Le modèle du débordement

Le modèle de débordement renvoie à la notion de « congruence », ou de « conflit »
(Greenhaus & Beutell, 1985 ; Zedeck, 1992 ; Edward & Rothbard, 2000 ; Fredriksen-Goldsen &
Sharlach, 2001). Selon ce modèle, la nature du travail réalisé influence les attitudes et compor-
tements des individus lorsqu’ils sont en dehors de leur sphère de travail (Wilensky, 1960). De la
même manière, leur degré d’implication au travail est lié à leur implication dans les rôles sociaux
en dehors du travail (Dumas, 1999). Le modèle du débordement (ou « spillover theory ») s’appuie
sur le principe qu’en dépit des frontières physiques (déplacement travail-domicile) et temporelles
(horaires de travail), les émotions et les comportements peuvent se transférer d’une sphère à
l’autre (Staines, 1980). Par exemple le fait d’être de mauvaise humeur à la maison après une
mauvaise journée au travail reflète parfaitement le transfert émotionnel de la sphère « travail » à
la sphère « famille ». L’étude de Barnett (1994) fait apparaître une corrélation positive entre les
variables dans le travail et dans le hors-travail, en particulier dans la famille (ie : lorsque je suis
impliqué au travail, je suis impliqué à la maison ou encore, lorsque je suis satisfait de mon travail,
je suis satisfait de mon rôle au sein de ma famille). Plusieurs chercheurs attestent qu’une forte
implication au travail n’a pas de conséquence négative sur la vie hors-travail (Romzek, 1985,
1989 ; Staines, 1980 ; Randall, 1988), mais ils ne démontrent pas qu’une variable peut déborder
positivement d’une sphère à l’autre. Un débordement négatif n’est pas non plus avéré (par
exemple, je suis toujours à l’heure au travail et je suis toujours en retard en rentrant à la maison).

Après avoir abordé les théories du rôle et les modes de gestion entre la vie au travail et la
vie de famille, portons à présent notre regard sur le concept d’équilibre travail-famille.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 49

4. La structuration du concept d’équilibre travail-famille

4.1. Le temps, le stress et le comportement : les trois composantes de

l’équilibre travail-famille
L’équilibre travail-famille prendrait trois formes différentes (Hammer, 2003 ; Greenhaus &
Beutell, 1985) : le temps, l’effort et le comportement. Le temps consacré à une activité ne permet
généralement pas de l’attribuer à une autre activité. Il y aurait une diminution – ou inversement
une augmentation – du temps passé dans un rôle par rapport à l’autre rôle en raison d’une
implication plus forte dans un rôle (temps passé augmenté) que dans l’autre rôle (temps passé
réduit) (Adams et al., 1996 ; Duxbury & Higgins, 1991). Si deux activités sont menées, elles
apparaîtraient communément de façon consécutive et non simultanée, ce qui augmenterait le
temps d’activité. Les recherches sur les pressions liées au temps mettraient en perspective deux
contraintes ; la première est que si « la participation dans un domaine impacte la participation
dans un autre domaine » (Grzywacz et al., 2002 : 28), l’adhésion à un rôle rendrait physiquement
impossible l’adhésion à un autre rôle (ibid., 2002) ; la seconde est qu’une préoccupation prendrait
naissance au sein d’un rôle si l’adhésion physique à un autre rôle – par des réponses positives aux
demandes – était amorcée (Bartolome & Evans, 1979). À ce titre, Duxbury et al. (1999) cités par
Fuhrer et al. (2011 : 198) ainsi que Saint-Onge et al. (2002 : 496) notent deux types de pressions
exercées sur l’individu : la surcharge de rôle, à savoir trop de travail à l’aune du temps imparti et
l’interférence de rôle (deux activités dans un même temps imparti). Le second genre de conflit
reposerait sur le principe de stress. Concrètement et selon Greenhauss & Beutell (1985 : 80), « le
conflit basé sur le stress existerait dès lors que la contribution exercée dans un rôle affecterait
les performances de l’individu dans un autre rôle ». L’incompatibilité des rôles serait perceptible
dans la mesure où le stress généré par l’interférence entre ces rôles nuit aux capacités d’un
individu à les gérer sereinement (Greenhaus & Beutell, 1985). Les symptômes qui permettraient
d’attester la présence de stress seraient la fatigue, l’irritabilité ou encore l’anxiété (Brief, Schuler
& Van Sell, 1981). Le conflit basé sur le comportement traduirait le troisième format du conflit
travail-famille. Le comportement attendu au travail serait différent de celui recherché par les
membres de la famille (Burke & Bradshow, 1981). Par exemple, un manager dont l’organisation
attendrait de lui – dans une certaine situation – un comportement logique, émotionnellement
stable, objectif, agressif ou encore autoritaire (Schein, 1973 ; Greenhaus & Beutell, 1985) devrait
être tout autant capable d’être chaleureux, émotif et vulnérable lorsqu’il se retrouve en famille
avec ses enfants. Selon Greenhaus & Beutell (ibid., 1985), si le changement de comportement
d’un domaine à une autre était défaillant, le comportement adopté dans l’un des domaines (travail
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 50

ou famille) serait inapproprié et le conflit basé sur le comportement serait effectif. Aussi, les
relations entre les deux sphères seraient à double sens avec des fonctionnements interactifs et des
domaines d’influence différents.

4.2. Un concept bi-directionnel

Le concept de conflit travail-famille, ou encore de conflit famille-travail, a la singularité de

proposer un « couple » inter-rôles dont les mesures – prélevées sur le rôle au travail et sur le rôle
en famille – sont réalisées de deux manières distinctes. La première serait de ‘cloisonner’ les rôles
dans le concept (e.g. : Frone et al., 1996 ; Mitchelson, 2009 ; Saint-Onge et al., 2002 ; Ford,
Heinen & Langkamer, 2007) afin de déterminer l’incidence du travail sur la vie de famille
(concept conflit travail-famille) ou bien l’incidence de la vie de famille sur le travail (concept
conflit famille-travail). Dans ce cas d’interprétation du concept par l’isolement des rôles, il appa-
raîtrait une sorte d’« effet en boucle » par une inversion successive du conflit d’un rôle à l’autre
(Carlson & Kacmar, 2000). Les deux concepts (conflit travail-famille et conflit famille-travail)
auraient d’ailleurs dans cette perspective et selon Boyar et al. une relation causale entre eux (ibid.,
2003 : 178), « la prémisse étant qu’une sphère de vie influence l’autre sphère de vie » (Saint-
Onge et al., 2002 : 492). La seconde manière de mesurer le concept serait de considérer le couple
inter-rôles comme un tout et le concept de façon globale. La raison proviendrait d’une relation
entre le travail et la famille qui s’échangerait de façon réciproque, la vie au travail interférant avec
la vie familiale, et ce de manière bidirectionnelle (Greenhaus & Powell, 2006 ; Saint-Onge et al.,
2002 ; Greenhaus et al., 1997 ; Parasuraman & Simmers, 2001 ; Gutek, Searle & Klepa, 1991).
Netemeyer suggère à ce titre qu’il faille utiliser des outils capables d’évaluer les conflits entre ces
deux sphères de manière bi-directionnelle, car « les responsabilités, le temps ou les tensions liées
au travail interfèrent avec les capacités d’un individu à assumer ses fonctions familiales […] et
les responsabilités, le temps ou les tensions liées au cadre familial interfèrent avec les capacités
d’un individu à remplir ses fonctions au travail » (Netemeyer et al., 1996 : 401). L’influence
réciproque d’une sphère à l’autre agirait suivant un schéma non récursif dans lequel un rôle
amplifierait l’état de l’autre rôle et inversement (Frone et al., 1992 ; Schaubroeck, 1990).

Dans le contexte français, la notion d’équilibre travail-famille se traduit par une prise en
compte du gouvernement de la situation des familles et du travail et une volonté de modifier le
cours des évènements en vue d’une stabilité de cet équilibre. Revenons à la veille de la crise
économique et financière et reprenons les mesures invoquées par les ministères de tutelle.
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 51

Conclusion du chapitre 1

La littérature relevant de l’équilibre travail-famille fait état d’un apport théorique centré
sur l’identité et les rôles. La dualité travail-famille pose la question d’un positionnement de
l’individu quant à ses priorités, ses choix de vie. L’instabilité permanente de l’équilibre travail-
famille dans notre vie quotidienne constitue le point d’ancrage de nombreuses recherches
récentes. Une majorité d’auteurs suggère de définir ce concept comme un « conflit » entre la vie
personnelle et la vie personnelle, en réponse à une logique de confrontation plus qu’à un devoir
de conciliation. La bi-directionnalité imposée par les sphères « travail » et « famille » donne
matière à s’interroger sur la nature du conflit travail vers famille aussi bien que sur celle du conflit
famille vers travail. Les deux sens travail vers famille et famille vers travail nous permettent de
concevoir les priorités de deux façons différentes. Lorsque le conflit va dans le sens travail vers
famille (dossier à terminer, réunion tardive, etc.) cela signifie que la vie au travail affecte la vie
personnelle. Dans ce cas, la priorité renvoie à l’activité du cadre dans son milieu professionnel.
La seconde priorité serait que la vie familiale ait un impact sur la vie professionnelle (enfant
malade, moments en famille, etc.). Nous aurions là un conflit famille vers travail. Trois
composantes structurent le concept d’équilibre travail famille : le stress, le temps et le
comportement. Le facteur stress, considéré comme composante centrale dans l’équilibre travail-
famille donne une idée assez actuelle du niveau de pression généré par le déséquilibre incessant
entre vie professionnelle et vie personnelle. Le facteur temps constitue le vase communicant
« temporel » entre les deux sphères. Si le temps est allongé dans une des sphères, il est diminué
d’autant dans l’autre sphère. Concernant la composante comportement, il apparaît que c’est
essentiellement l’approche individuelle qui détermine le niveau d’équilibre entre les deux vies.
Un individu à la maison ayant le « besoin » de répondre à un mail n’aura pas la même
appropriation du travail à faire que celui qui attendra d’être à son bureau pour le faire. À la
différence des facteurs stress et temps, le comportement s’identifie par les caractéristiques
individuelles. L’environnement n’agirait pas sur lui, ou pas directement.

Ramené au contexte français, l’équilibre travail-famille renvoie à un engagement fort de

l’État depuis le début du XXIe siècle. L’évolution importante de la condition féminine dans le
paysage professionnel, la place des enfants et les modifications majeures des structures familiales
nous conduit à de nouvelles formes de conciliation entre vie professionnelle et vie privée. En
Europe et dans le monde, l’articulation entre ces deux vies montre une distinction assez flagrante
dans le mode d’appréhension du couple travail-famille. Les différences de culture, de politique
Chapitre 1. – Bases théoriques de la conciliation vie professionnelle et vie personnelle 52

familiale et de stratégie d’entreprise nous incitent à mieux comprendre en quoi l’équilibre travail-
famille en France est une problématique franco-française. Et même si certains pays comme le
Québec s’invitent à la table des débats autour des choix de priorité entre la famille et l’entreprise,
ce que vivent les cadres en France dans les entreprises françaises ne peut se gérer que par le cadre
français.

Le chapitre qui suit concerne la relation entre l’équilibre travail-famille et certains

comportements organisationnels. Il sera particulièrement intéressant de mettre en lumière le poids
de cet équilibre instable entre vie professionnelle et vie personnelle dans les choix attitudinaux
tels que la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et, in fine, l’intention de départ
des cadres.
 CHAPITRE 2

INFLUENCE DE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL/FAMILLE

SUR LES COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 53

CHAPITRE 2

INFLUENCE DE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL/FAMILLE

SUR LES COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS

VEC LA TERTIARISATION de l’économie et l’avancée des nouvelles technologies, les enjeux

de l’équilibre travail/famille sur l’organisation des entreprises sont devenues une des
préoccupations majeures pour l’ensemble des parties prenantes : entreprises, salariés, famille des
salariés et l’ensemble des composantes qui s’y rattachent (comité d’entreprise, service des
ressources humaines, crèches, système périscolaire, activité du conjoint du salarié, enfants du
salarié, etc.). Dans le chapitre 1, nous avons intégré l’articulation vie professionnelle et vie
personnelle comme un élément majeur dans l’évolution de l’économie des entreprises et le
positionnement des salariés (Besseyre des Horts, 1988 : 149). Dans ce chapitre, nous tentons de
comprendre en quoi le déplacement des frontières du travail vers l’environnement personnel et
familial du salarié constitue chez lui un changement considérable d’attitudes et de compor-
tements. Ces individus s’adaptent aux nouvelles conditions de travail (se tenir informé 24h/24 des
mails, répondre aux SMS et aux appels en dehors des heures ouvrables et le week-end, ramener
des dossiers à la maison, etc.) et adoptent dans cette perspective des stratégies pour préserver leurs
emplois, se distinguer des autres ou s’en aller (Levet, 2005 : 173).
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 54

Section 1. SATISFACTION AU TRAVAIL, IMPLICATION ORGANISATIONNELLE

ET INTENTION DE DÉPART. ÉTAT DE LA LITTÉRATURE

Un certain nombre de théories ouvrent la voie sur la compréhension des attitudes et des
comportements organisationnels (Vaidis, 2006). Ces théories sont reconnues dans les écoles et
les universités à travers les courants de la théorie des organisations (Roussel, 2000). Ce sont les
besoins de base qui constituent l’origine du comportement humain (annexe 1), d’où naissent des
stratégies individuelles, des relations de pouvoir ainsi que des cultures d’entreprises et des modes
de pensée (Crozier & Friedberg, 1977 ; Sainsaulieu, 1983, 1987). Comment sont constitués ces
comportements de départ ? Et comment se manifestent-ils en organisation ? Nous allons tenter de
le comprendre dans cette section en parcourant les théories du comportement et en explorant la
littérature sur les liens avec la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle.

1. Les éléments comportementaux et la théorie du comportement planifié

1.1. Les éléments comportementaux

La question centrale du comportement en entreprise relève de la dimension psycho-

sociologique des organisations, une des contributions récentes de la GRH pour le management
des entreprises. En France, les enjeux de la GRH s’inscrivent dans ces courants de pensée afin de
comprendre pourquoi et comment certains comportements humains en organisation produisent
certains effets liés à la performance économique en entreprise.

Attitute et comportement

Selon Eagly & Chaiken (1993), une attitude est « une tendance à évaluer une entité
(individus, objets, concepts, etc.) avec un certain degré de faveur ou de défaveur, habituellement
exprimée dans des réponses cognitives, affectives et comportementales ». Subséquemment, le
comportement caractérise la manière dont l’évaluation produite par l’attitude s’exprime. L’atti-
tude ne peut pas s’observer directement. Elle est inférée des réponses évaluatives verbales ou non-
verbales, et sur un plan cognitif (ce que je crois ou ce que je pense de quelqu’un ou de quelque
chose), affectif (ce que j’aime de quelqu’un ou de quelque chose) ou comportemental (ce que je
ferai ou ne ferai pas). La théorie de la dissonance cognitive (Festinger, 1950) explique qu’il peut
y avoir un paradoxe entre une attitude et un comportement (état de dissonance). Le processus
psychologique qui en découle conduirait à réduire cet état de dissonance par le changement
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 55

d’attitude ou de comportement afin qu’il y ait une cohérence entre l’attitude et le comportement
attendu (état de consonance). Toutefois, il serait imprudent ou naïf de penser qu’une manière
habile de faire changer les comportements d’un individu consisterait à changer ses attitudes.
Comment prévoir alors un comportement futur ?

Lorsque le comportement d’un individu est observé sur une période déterminée, il
semblerait qu’il n’évolue que très peu et qu’un comportement passé est un des déterminants
majeurs au comportement futur (Ouellette & Wood, 1998). Le comportement se perpétuerait par
lui-même au travers des formations, des intentions et d’un système de routines dès lors que le
comportement est bien appris (Fishbein & Ajzen, 1975 ; Schneider & Shiffrin, 1977 ; Shiffrin &
Schneider, 1977). Au-delà du comportement, les chercheurs se sont attachés durant des décennies
à comprendre le rapport que les salariés entretenaient avec différents aspects de leur travail. Les
attitudes relevant de cet attachement (ou non) au travail sont définies comme « une tendance
psychologique qui s’exprime par l’évaluation […] sous forme d’intensité (forte ou faible) et de
direction (positive ou négative) d’une entité particulière avec un certain degré de favorabilité ou
de défavorabilité » (Yserbyt & Corneille, 1994 : 17). Une définition plus classique de Allport
(1935) nous permet de relier l’attitude d’un individu à son comportement : « État mental d’un
individu, constitué par l’expérience et les informations acquises, lui permettant de structurer ses
perceptions de l’environnement et ses préférences, et d’orienter la manière d’y répondre ». Les
attitudes répondent à des besoins générant des processus de motivation. Une des fonctions
principales de l’attitude est l’évaluation. L’on comprend assez aisément qu’un processus
motivationnel sera dépendant d’une fonction attitudinale relevant de l’évaluation de ce processus
(Maio & Olson, 2000). Un individu est motivé pour faire quelque chose dès lors qu’il a évalué
l’utilité de sa motivation en termes de réponse à un besoin et de bénéfice perçu. Michel
(1989) parle d’intention à agir pour évoquer ce processus d’évaluation. L’auteur explique que
l’intention comportementale « permet de donner l’impression que la décision individuelle et donc
le choix a précédé l’action. Elle [l’intention] renvoie donc à une image de soi active, autonome
et cause du comportement » (1989 : 61).

1.2. Le comportement planifié

Sur le socle de la théorie de l’action raisonnée, les travaux de Ajzen & Fishbein (1980)
appuyés par le modèle TOPB du comportement planifié (Theory of Planed Behavior) de Ajzen
(1991) viennent mettre en exergue la perception de contrôle de l’individu dans le degré de
difficulté (ou de facilité) à réaliser un comportement (figure 6).
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 56

Figure 6. Schéma : modèle TOPB

d’après Ajzen (1991 : 182)

Attitude liée au
comportement

Normes
Intention Comportement
subjectives

Contrôle
comportemental
perçu

L’influence de l’environnement et l’expérience passée sont également intégrées dans le

TOPB afin de mieux comprendre en quoi une capacité d’évaluation individuelle (relativement
stable) peut subir – en fonction du contexte – des variations (instabilités) en matière de prédictions
comportementales. Les attitudes serviraient quatre fonctions essentielles (Katz, 1960 ; Sarnoff &
Katz, 1954). La première fonction serait utilitaire ou instrumentale. L’individu cherche à
maximiser ses récompenses et à minimiser ses punitions. Par exemple, un salarié sera enclin à
travailler plus tard que prévu au bureau parce qu’il ne veut pas s’attirer les foudres de sa hiérarchie
en raison du retard accumulé dans son travail. La deuxième fonction s’inscrit dans la théorie de
la forme (courant gestaltiste) et s’appuie sur les connaissances (Katz, 1960). Dans une logique
stéréotype de la perception de l’environnement et suivant une perspective motivationnelle,
l’individu tente d’organiser le monde autour de lui et de donner un sens à cet ensemble. En ce
sens, l’organisation d’un service permettra à un individu de trouver des cohérences dans sa façon
de travailler (demander l’autorisation à la hiérarchie pour sortir plus tôt, animer des réunions
hebdomadaires…). La défense du moi caractérise la troisième fonction. L’individu a besoin de
préserver son moi personnel confronté aux dangers de la réalité extérieure. Un mécanisme de
défense est alors mis en place (Smith et al., 1956) afin de se protéger des menaces de son
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 57

environnement (collègues, hiérarchie, amis, famille…) ou de ses conflits internes (sentiment

d’infériorité, envie, culpabilité…). La dernière fonction proposée par Katz est la fonction
d’expression des valeurs. Les attitudes qui en découlent ont pour intérêt chez la personne de
s’affirmer et d’établir une image d’elle positive en vue d’être approuvée par son environnement.
Cet ajustement social suggéré par Smith (1974) sera abandonné par les travaux ultérieurs en raison
d’un rapprochement avec la fonction d’expression des valeurs. Katz et al. (1954, 1959, 1960) ont
jugé que ces deux fonctions s’identifiaient de la même manière par le concept de soi et se
définissaient à travers l’appartenance et l’identification des groupes sociaux.

Dans la section qui va suivre, nous nous attacherons à comprendre les similitudes entre les
théories et concepts de la motivation au travail et ceux de la satisfaction au travail, de l’implication
organisationnelle et de l’intention de départ. Nous allons appréhender ces champs théoriques. Ils
seront déclinés successivement à savoir, la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle
et l’intention de départ.

2. Analyse des déterminants de la satisfaction au travail

2.1. La motivation : moteur de la satisfaction au travail

Avant d’aborder la notion de « satisfaction au travail », il nous semble opportun de clarifier

celle de « motivation au travail ». La proximité et la complémentarité des deux champs, tant en
matière conceptuelle que dans le processus attitudinal nécessitent une définition et une approche
théorique préalables de la motivation au travail.

Selon Porter & Lawler (1968), la motivation est « la manière dont le comportement est
déclenché, est stimulé, est soutenu, est dirigé, est arrêté, et le type de réaction subjective présente
dans l’organisme pendant que tout cela se produit ». Dans le même papier (Porter & Lawler,
1968 : 126), les auteurs reprennent une citation d’Aristote au sujet de la motivation et des buts à
atteindre. Afin de préserver le maximum d’exactitude dans le sens donné, nous livrons la citation
telle que nous l’avons repris dans l’article : « All men seek one goal : success or happiness. The
only way to achieve true success is to express yourself completely in service to society. First, have
a definite, clear, practical ideal-a goal, an objective. Second, have the necessary means to achieve
your ends-wisdom, money, materials, and methods. Third, adjust your means to that end. »
(Aristote, 384-322 avant J.-C.). Pinder (1984) reprend la notion de « moyens de production »
exprimée dans la définition de Porter & Lawler : « La motivation au travail est un ensemble de
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 58

forces énergétiques qui proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humain que de son
environnement, pour susciter le comportement lié au travail, et pour déterminer sa forme, sa
direction, son intensité et sa durée ». Roussel (1996 : 75) rassemble l’approche de Porter &
Lawler et celle d’Aristote pour définir un processus, un objectif à atteindre et un comportement à
adopter : « La motivation au travail est un processus qui implique 1) la volonté de faire des
efforts, d’orienter et de soutenir durablement l’énergie vers la réalisation des objectifs et la
charge de travail, et 2) de concrétiser cette intention en comportement effectif au mieux des
capacités personnelles ». La motivation concernerait l’activité d’un individu, sa tâche, ses actions,
et tout un processus de production (idéal, moyens, méthodes de travail, ressources, but) nécessaire
à l’atteinte des objectifs. Elle se distinguerait de la satisfaction (Maugeri, 2004) qui traiterait
davantage de l’emploi de l’individu (les caractéristiques de l’emploi, le degré d’autonomie, les
activités managériales). Selon Syptak, Marsland & Ulmer (1999), « en créant un environnement
qui promeut la satisfaction au travail, vous développez la motivation, la productivité et
l’accomplissement des collaborateurs ».

2.2. Les théories motivationnelles pour comprendre la satisfaction au travail

Campbell et al. (1970) proposent de distinguer les théories de contenu et les théories de
processus45. Selon Foudriat (2007 : 143), ces deux champs théoriques sont globalement les deux
grandes familles de théories de la motivation au travail46. Clarifions brièvement ces deux théories.
Les théories du contenu cherchent à comprendre ce qui motive intrinsèquement les individus. Les
théories du processus, quant à elles, dépassent le concept de contenu, jugé d’après Pastor et al.
(2009 : 57) trop universel et ne prenant que faiblement en compte le libre arbitre de chaque
individu47. Elles cherchent à savoir si l’individu veut satisfaire ses besoins et, si oui, comment il
va s’y prendre, quels efforts il doit entreprendre pour obtenir des résultats.

2.2.1. Les théories de contenu pour expliquer la satisfaction des besoins

Les théories "du besoin" ont comme approche commune qu’il existe une force interne, qui
pousse chacun d’entre nous à chercher la satisfaction des besoins qu’il ressent. Selon Levy-
Leboyer (1998), la motivation serait constituée d’activités mises en œuvre pour satisfaire nos

45
Maillet (1989 ; in Roussel, 1996) a élargi la thématique de ces théories à quatre en ajoutant la théorie du ren-
forcement et la théorie de fixation des objectifs.
46
Foudriat, M., Sociologie des organisations : la pratique du raisonnement, 2e Éd., Pearson Éducation, 2007, p. 143.
47
Pastor, P. & Breard, R., Motiver, Éd. Liaisons, 2e édition, 2009, p. 57.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 59

besoins. Cette idée s’appliquerait aussi bien aux comportements quotidiens primaires (paroles,
gestes) qu’aux actions et propos développés par l’individu dans son milieu professionnel. En vue
de les satisfaire, les besoins humains peuvent être mus par une force interne que l’individu sera
capable de hiérarchiser selon un ordre de priorité croissante (Maslow, 1943). L’auteur expose
notamment les besoins physiologiques (1 – priorité vitale) de première importance. Viennent
ensuite les besoins de sécurité (2 – se protéger, être sécurisé par son emploi), les besoins de
s’identifier à l’égard des autres (3 – rapports sociaux, affection, appartenance à un groupe) et les
besoins d’être aimé par les autres (4 – estime de soi et reconnaissance). Au sujet de la priorité
d’être aimé (4), le comportement d’une personne dépendrait de l’importance du regard
bienveillant et approbateur d’autrui. Ce regard lui permettrait de se réaliser « tout en développant
une confiance de plus en plus grande dans ses propres possibilités et le sentiment qu’elle [la
confiance] est le centre de décision de ses comportements » (Godefroid, 2001 : 328). Les besoins
de se réaliser (5 – progresser, se développer, s’épanouir) ferment la marche de la pyramide des
besoins de Maslow. Ces cinq niveaux de besoin répondent à la règle que le niveau d’un besoin
est recherché si le besoin du niveau immédiatement antérieur (priorité immédiatement plus forte)
est satisfait. Deux décennies plus tard, Alderfer (1969) explique que ces besoins peuvent être
satisfaits simultanément selon un ordre de concrétisation décroissante. On retrouve les besoins
d’existence (très concret), les besoins de rapports sociaux (ni concret ni abstrait) et les besoins de
développement personnel (très abstrait). Les besoins sont échelonnés chez Alderfer (1969)
lorsqu’ils sont hiérarchisés chez Maslow (1943). Les échelons d’intensité dépendent eux-mêmes
du degré de satisfaction : plus le besoin est satisfait, moins il est intense et inversement (figure 7).
Rojot & Bergmann (1989) ajoutent que « La satisfaction de besoins inférieurs rend seulement
plus probable que les besoins supérieurs deviennent motivants, mais n’est plus une condition sine
qua non pour que ceci arrive ».

Figure 7. Le contenu motivationnel d’Alderfer (1969)

Source : Roussel (1996)

Motivation pour
Faible degré Forte intensité Satisfaction
réduire
de satisfaction éprouvée du
ce niveau
d’un besoin du besoin besoin
d’intensité

En ayant recours à deux composantes bien distinctes dans le mécanisme de la motivation,

Herzberg (1957, 1959) suggère une composante génératrice de satisfaction des besoins et une
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 60

composante génératrice d’insatisfaction des besoins. La composante liée à la satisfaction des

besoins renvoie aux facteurs d’accomplissement (réalisation d’un travail bien fait), de
reconnaissance d’accomplissement (reconnaissance de la bonne réalisation du travail) et de travail
(le contenu de la tâche à effectuer). La composante liée à l’insatisfaction des besoins est constituée
de facteurs incitant l’individu à agir contre son gré, mais pour le maintien de son équilibre mental.
Ces facteurs d’hygiène sont la politique d’entreprise (l’individu souhaiterait maintenir l’emploi
alors que l’entreprise est en pleine restructuration), la hiérarchie (ses qualités et ses défauts), les
collègues (le travail en groupe, la personnalité et le caractère de chacun, la difficulté de travailler
avec certaines personnes), les collaborateurs (ceux qui agissent avant de réfléchir, ceux qui sont
dans le fonctionnement inverse, ceux qui sont procéduriers et d’autres imaginatifs, etc.), le
prestige (le statut professionnel, l’appartenance à une entreprise de renom, le niveau de
responsabilité et de pouvoir), la sécurité de l’emploi (le contrat de travail, la sécurisation
professionnelle), la rémunération (pouvoir d’achat, standing de vie, primes et commissions), les
facteurs de vie personnelle (mutation professionnelle, plan de carrière, flexibilité, promotion).
L’auteur (Herzberg, 1971) évoquera plus tard que les facteurs de motivation sont associés, mais
indépendants à la satisfaction de telle sorte que les facteurs de motivation sont capables de
produire autant de la satisfaction (besoins psychologiques) que de l’insatisfaction (besoins
physiologiques). En matière de besoins psychologiques, McClelland a suggéré dans sa théorie
des besoins (1961) qu’un des trois besoins recensés chez l’individu – affiliation, accomplissement
et puissance – influerait sur sa motivation. Selon la personnalité de l’individu, le besoin de
s’affilier (s’associer à d’autres personnes), de s’accomplir (relever des défis, atteindre des
objectifs) ou de puissance (influencer sur ses pairs, être capable de les motiver) prédominerait
pour devenir une force motrice sachant gouverner ses comportements humains en entreprise. À
contre-courant des théories précédentes, le modèle motivationnel des rôles développé par Miner
(1993) recentre la question du besoin d’être satisfait non pas sur la motivation du salarié, mais
plutôt sur l’adéquation entre la motivation du salarié et le contexte de travail dans lequel il se
trouve. Pour l’auteur, la réussite des organisations dépend essentiellement des rôles que doivent
y tenir les individus. La motivation pour un rôle donné n’aurait de sens que dans une organisation
donnée. Ces organisations sont regroupées par typologie motivationnelle des rôles. Il y aurait
quatre grandes formes d’organisation. L’organisation hiérarchique 1) qui renvoie au principe
qu’un niveau hiérarchique élevé permet d’avoir un rôle clé dans l’organisation. L’organisation
professionnelle 2) s’appuie sur l’utilisation des connaissances et de l’expertise (professions
libérales). L’organisation entrepreneuriale 3) basée sur le mérite individuel et de l’engagement
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 61

personnel dans son activité (professions commerçantes et artisanales). Enfin, l’organisation

groupale 4) se caractérise par un mode de prise de décision au consensus (associations, fondations
ou systèmes de leadership tournants tels que les projets d’entreprise).

Rapportée au concept de la satisfaction au travail, Roussel (2000 : 7) soutenait que la théorie

de l’évaluation cognitive (Deci & Ryan, 1971) et la théorie des caractéristiques de l’emploi de
Hackman & Oldham (1975, 1976, 1980) « définissaient la motivation intrinsèque comme les
forces qui incitent à effectuer des activités volontairement, par intérêt pour elles-mêmes et pour
le plaisir et la satisfaction que l’on retire ». Regardons de plus près le contenu de ces deux théories
qui s’inscrivent dans la compréhension de la motivation intrinsèque, afin de nous éclairer sur les
éléments qui incitent l’individu à être satisfait de ce qu’il produit en entreprise.

2.2.2. Les théories de la motivation intrinsèque

Pour comprendre les théories de l’évaluation cognitive (Deci & Ryan, 1975, 1985). Selon
l’hypothèse des auteurs, la motivation intrinsèque serait suscitée chez l’individu par deux besoins
majeurs. Le premier serait de se sentir compétent, c’est-à-dire de développer ses capacités à
interagir efficacement avec son environnement professionnel et relationnel. Nombre de théo-
riciens (Ames, 1992a ; Dweck & Legett, 1988 ; Nicholls, 1989) s’accordent sur l’existence de
deux manières de manifester sa compétence. Primo, elle viserait à se comparer aux autres et à
faire preuve d’une supériorité par son ego (Nicholls, 1984) ou par un « but de performance »
(Elliot & Harackiewicz, 1996). Secundo, elle serait de progresser dans le temps, soit sous l’angle
de l’implication dans la tâche (Nicholls, 1989), soit sous l’angle d’un « but de maîtrise » (Elliot
& McGregor, 2001). Le second besoin majeur serait de choisir par autodétermination48,
conjointement au besoin de se sentir compétent. Il faut pour l’individu qu’il ait le sentiment de
pouvoir choisir entre plusieurs alternatives. Ce second besoin serait conditionné par un locus de
contrôle49 (Rotter, 1966) interne. Si le locus de contrôle est interne, l’individu serait capable
d’envisager son travail de façon autonome. Son autodétermination deviendrait plus importante et
sa motivation intrinsèque serait élevée. Inversement, si le locus de contrôle est externe, l’individu
serait amené à adopter un comportement lié à ce que l’entreprise lui demande (sanctionner un

48
Par lui-même et spontanément.
49
Le locus de contrôle (ou « lieu de contrôle ») décrit le fait que les individus diffèrent dans leurs appréciations et
leurs croyances sur ce qui détermine leur réussite dans une activité particulière, ce qui leur arrive dans un contexte
donné ou, plus généralement, ce qui influence le cours de leur vie. Les personnes croyant que leur performance ou
leur sort dépend surtout d'eux-mêmes ont un locus de contrôle dit « interne ». Les autres personnes ont un locus
dit « externe ».
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 62

collaborateur, pratiquer les embauches précaires, augmenter la charge de travail, etc.) alors que
son souhait ne souscrit pas à cette démarche forcée. Deci & Ryan (2000) ont proposé une échelle
de graduation de l’autodétermination afin de mesurer les différents types de motivation
(intrinsèque, extrinsèque, sans motivation) en lien avec le locus de contrôle (tableau 7). Également
dans le champ de la motivation intrinsèque, la théorie des caractéristiques de l’emploi renseigne
sur le potentiel de motivation d’un individu. La théorie des caractéristiques de l’emploi émet
l’idée que des caractéristiques de travail (variété des compétences, identité et importance de la
tâche, autonomie et feed-back) procurent un certain degré de motivation (figure 8).

Tableau 7. Le continuum d’autodétermination (Deci & Ryan, 2000)

The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs
and the Self‐Determination of Behavior, p. 237

Behavior Nonself‐determined Self‐determined

Type of
Motivation
Amotivation Extrinsic Motivation Intrinsic Motivation

Type of Non- External Introjected Identified Integrated Intrinsic

Regulation regulation Regulation Regulation Regulation Regulation Regulation

Locus of Somewhat Somewhat

Impersonal External Internal Internal
Causality External Internal

Parmi ces caractéristiques, l’autonomie et le feed-back seraient indissociables du processus

motivationnel. Selon cette théorie, des états psychologiques conduiraient à la motivation
intrinsèque : le sentiment de responsabilité vis-à-vis des résultats, la valorisation du travail
effectué et la connaissance des résultats obtenus. Ces potentiels de motivation sont liés au besoin
de développement d’un individu. Lorsque le besoin de développement est élevé, le potentiel de
motivation croît. Par effet de levier de ce potentiel motivationnel, la motivation intrinsèque
augmente. L’effet multiple du besoin de développement et du potentiel de motivation agirait
également sur d’autres natures comportementales, dont certaines d’entre elles sont liées à notre
recherche. La satisfaction au travail – souvent étudiée dans les études académiques portées par la
théorie des caractéristiques des emplois – et le départ volontaire seraient deux variables
expliquées par cet effet multiplicateur (Hackman & Oldham, 1976). Appliquer le concept de
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 63

satisfaction au travail aux théories dites de contenu relatives à la motivation au travail ne pose pas
de vraies difficultés (Locke, 1970). L’auteur constate lors de ses recherches que les théories de la
motivation au travail sont communes aux théories de la satisfaction au travail. Il emprunta
d’ailleurs la taxinomie de Campbell et al. (1970) pour développer ses théories de la satisfaction
au travail. Les théories de Maslow & Alderfer définissent un ensemble de besoins que l’individu
cherche à satisfaire. Si l’organisation propose un emploi qui permet de répondre aux besoins de
l’individu, les conditions sont alors réunies pour que l’individu puisse éprouver de la satisfaction
à l’égard de son travail.

Au sujet des théories de la motivation intrinsèque, la théorie de Deci explique davantage la

satisfaction que la motivation. Ce sont les besoins d’autodétermination, de contrôle et de
compétence que l’individu cherche à satisfaire pour trouver une quelconque motivation dans son
travail. En définitive, la motivation intrinsèque consiste à rechercher du plaisir au travail par la
satisfaction des besoins de contrôle, d’autodétermination et de compétence (Locke, 1976).

Figure 8. Le modèle des caractéristiques des emplois

Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1980)
Work redesign. Reading, MA: Addison‐Wesley, p. 90

Caractéristiques de Etats
Résultats
l’emploi psychologiques

Variété des habiletés

Sentiment d’un travail Motivation intrinsèque
Identification de la tâche
valorisant élevée
Signification de la tâche

Sentiment de responsabilité Satisfaction élevée vis-à-vis de

Autonomie
à l’égard de son travail la croissance personnelle

Connaissance des résultats Satisfaction générale

Feedback
de son travail élevée

Efficacité au travail
élevée

Modérateurs
1. Connaissances et habiletés
2. Besoin de croissance personnelle
3. Satisfaction découlant du contexte
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 64

Après avoir ouvert la voie sur la compréhension du contenu motivationnel, c’est à dire sur
la nature du « quoi » en matière de motivation intrinsèque, nous pouvons aborder la nature du
« pourquoi » (Maillet, 1989) et du « comment » (Rojot & Bergmann, 1989). Ces angles d’ap-
proche se feront par la compréhension du processus motivationnel.

2.2.3. Les théories de processus pour expliquer le mécanisme cognitif de la

motivation

La motivation est un concept instable, gouverné par l’individu. C’est donc un processus
actif qui nous conduit à comprendre par quels moyens l’environnement mène l’individu vers une
construction de ses motivations puis l’interroge sur la manière dont il perçoit et comprend son
environnement de travail. Les modèles cognitifs accompagnent ce processus par la mise en place
d’une perception de l’environnement chez l’individu plutôt que l’établissement d’un raisonne-
ment impartial et objectif (Levy-Leboyer, 1998). Les théories dites « de processus » que nous
allons décrire regroupent les théories du choix cognitif et les théories de justice.

Parmi les théories du choix cognitif, la théorie des attentes présente le modèle de Vroom
(1964). Les principaux travaux de Vroom, basés sur le modèle VIE50, ont cherché à expliquer
pourquoi les individus choisissent de suivre certains champs d’action en organisation, particu-
lièrement dans la prise de décision et le leadership. Vroom explique dans son ouvrage de référence
(1964 : 14) que « Les choix comportementaux faits par une personne, parmi différentes lignes de
conduite possibles, sont intimement liés aux événements psychologiques arrivant à la même
époque ». La théorie des attentes VIE s’inscrit selon Kanfer51 dans un processus sporadique dans
la mesure où elle est centrée sur des comportements particuliers observés dans des situations
particulières, ou intermittentes. Selon la théorie des attentes de Vroom, la motivation pour un
comportement (le fait de motiver un comportement afin que celui-ci développe un processus
d’action) se trouve liée à la probabilité que perçoit l’individu d’atteindre une conséquence positive
de son point de vue. Les attentes traduisent la croyance que tel comportement aura telle
conséquence. La force motivationnelle répondrait à trois grandeurs selon le modèle de Vroom.
Primo, l’attente 1) est grande, c’est-à-dire que l’individu croit pouvoir atteindre ce qu’il vise
(attente sur la relation entre efforts et succès). Secundo, l’instrumentalité 2) est forte, car

50
VIE : Valence (valeur), Instrumentality (instrumentalité) and Expectancies (attentes).
51
Kanfer, R. “Motivation theory and industrial and organisationnal psychology”, in Dunnette, M. D. & Hough, L.
M. (Eds), Handbook of industrial and organisationnal psychology, Palo Alto, CA, Consulting Psychologists Press,
vol. 1, p. 113.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 65

l’individu pense obtenir certaines conséquences positives liées à sa réussite (attente sur la relation
entre succès et résultats). Tertio, la valence 3) est grande en raison de la valorisation plus ou moins
forte par l’individu des résultats de ses actes. L’auteur propose de résumé son modèle par une
formulation du type :

« Motivation = Attente x Instrumentalité x Valence »

Pour comprendre le mécanisme VIE, l’individu s’interroge en premier lieu sur l’impact de
ses efforts sur les résultats visés (attentes). Il cherche alors à évaluer s’il vaut la peine d’essayer,
s’il est probable que ses efforts soient couronnés de succès. D’après Proulx52 (2008 : 268), si les
résultats sont à sa portée, s’il est assez certain que ses efforts porteront ses fruits, il se rapproche
de la motivation. Inversement, il perd de la motivation. Le modèle VIE de Vroom a fait l’objet de
nombreuses études empiriques et a été une des sources majeures d’information dans les théories
innovantes du comportement en organisation, du leadership et des indemnités de salaire. La
fonction qui intègre les trois composantes V, I et E de Vroom s’articule de la manière suivante :

Explications (d’après Boisserolles de St Julien, 2005 : 90)

La force motivationnelle (F i) d’un individu qui veut réaliser une action (i) est fonction (f i) :

- De l’attente qu’il génère sur le fait que son action (i) aboutira à tel ou tel niveau de
performance (j). L’intensité de cette attente est mesurée par la probabilité subjective perçue
par l’individu (E ij) et est comprise entre 0 et 1.

- De la valence (V j) du résultat du premier ordre, c’est-à-dire du niveau de performance

possible, qui est elle-même fonction (f i) :

o De l’instrumentalité que l’individu perçoit entre le résultat de premier niveau (donc le

niveau de performance) qu’il peut tenter d’atteindre (j) et les résultats du second niveau (les

52
Proulx, D., Management des organisations publiques : théories et applications, Presses universitaires du Québec,
2e édition, p. 268.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 66

récompenses) qui en résulteraient (k). L’instrumentalité I jk est mesurée par des valeurs
comprises entre -1 et +1.

o De la valence (V k) associée à chaque résultat de second ordre, c’est-à-dire aux récompenses

ou aux sanctions possibles (Vroom, 1964).

Le processus motivationnel de Vroom (1964), dont l’interprétation schématique est illustrée

en figure 9 répond ainsi une fonction simplifiée du type :

Avec
F : La Force (F) définie comme « l’intensité de l’intention d’une personne d’agir dans un
certain sens » (Pinder, 1984 : 138). Il y a formalisation d’une dépense d’énergie pour réaliser des
performances dans son travail. « F » est l’indicateur de la motivation au travail et le résultat des
produits de la valence (V), de l’Instrumentalité (I) et de l’expectation (E) que nous présentons
maintenant.

E : L’Expectation (E) est définie par la croyance d’une personne de l’existence d’une
relation entre une action et ses conséquences. Cette vision subjective qu’une action aboutisse à
un résultat. Le résultat est formalisé en deux niveaux. Le premier niveau est celui de la
performance à atteindre en vue d’obtenir une récompense. Le second niveau est la récompense
proprement dite. Cette attente subjective est comprise entre 0 et +1. Une probabilité de 0 signifie
que l’individu ne pense pas pouvoir atteindre le niveau de performance nécessaire en vue
d’obtenir une récompense en raison de ses efforts. Une probabilité de +1 signifie que la personne
est certaine d’atteindre le niveau de performance qu’elle souhaite en vue d’obtenir une
récompense liée à ses efforts. Cette probabilité subjective est conditionnée par la charge et
l’orientation affectives que l’individu va mettre en place.

V : La Valence (V) est l’orientation affective (positive ou négative) d’une personne par
rapport à un résultat de second niveau (récompense) atteint au moyen de la performance au travail
et aux efforts fournis. La valence est positive lorsqu’il y a un attrait pour un résultat (bonne
ambiance de travail, primes sur objectifs, promotion, etc.), négative lorsque le résultat n’est pas
souhaité (pression de la hiérarchie, sanction en cas d’échec, fatigue, etc.) et nulle lorsque
l’individu est indifférent à toute forme de récompense ou de punition. Pinder ajoute à ce titre que
« les gens attribuent des préférences soit positives, soit négatives, soit indifférentes aux résultats
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 67

selon la satisfaction ou l’insatisfaction qu’ils espèrent recevoir d’eux » (1984 : 134). Pour que la
valence puisse s’opérer, il faut qu’une probabilité d’atteindre un ou deux niveaux de résultats soit
perçue par l’individu.

I : L’Instrumentalité (I) correspond à la probabilité perçue d’une personne d’atteindre un

résultat de premier niveau (performance) en vue d’obtenir un résultat de second niveau
(récompense). Cette probabilité est comprise entre –1 et +1. Elle est égale à –1 lorsque la
réalisation du second niveau (récompense) est certaine même si le premier niveau (performance)
n’est pas réalisé ou bien quand la réalisation du second niveau est impossible en dépit de la
réalisation du premier niveau. Elle est égale à +1 lorsque l’obtention du second niveau est certaine
au moment où le résultat de premier niveau est effectif. Enfin, elle est égale à 0 lorsque la personne
perçoit qu’il n’y aura probablement pas de conséquence entre la réalisation du premier niveau et
celle du second niveau.

Figure 9. Interprétation schématique de la théorie des attentes de Vroom

Vroom, V. H., Work and motivation, New York : Wiley, 1964

EFFORT

ATTENTE

SUCCÈS
MOTIVATION
=
VxIxA
INSTRUMENTALITÉ

RÉSULTATS

VALENCE

SATISFACTION

Ainsi, la motivation de l’individu liée à l’action ou à l’adoption de tel ou tel comportement

dans son travail dépend d’un processus psychologique qui le conduit à faire des choix en fonction
de ses perceptions et des conséquences possibles des différents scénarios qu’il envisage. À chaque
nouveau choix et à chaque nouvelle décision, la motivation est remise à l’épreuve. Les nouvelles
mises à l’épreuve sont d’autant plus complexes que l’individu ne maîtrise pas nécessairement tout
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 68

son environnement, il n’a pas non plus le contrôle de tout ce qu’il dit ou de tout ce qu’il fait
(Donnadieu, 1997). Thériault (1983) explique que « plus la personne pense qu’elle est apte à
faire ce qu’on attend d’elle, plus elle pense que cela peut lui rapporter plus de choses positives
que de choses négatives, plus elle déployer des efforts en vue de faire ce qu’on attend d’elle ».
Levy-Leboyer (1984 : 59) ajoute que « Si l’un des trois éléments est absent, c’est-à-dire l’individu
n’a pas confiance en lui (E = 0), l’instrumentalité est discutable (I < ou = 0) ou bien les résultats
sont sans lien avec les besoins de l’individu (V < ou = 0), alors le délicat processus motivationnel
se trouve désorganisé, voire paralysé ».

Au cours des années 70-80, Porter & Lawler (1968) et plus tard Nadler & Lawler (1977)
vont marquer l’aboutissement d’un travail de conceptualisation des modèles classiques des
attentes (figure 10). Le mécanisme résolutoire proposé par Nadler & Lawler introduit la variable
endogène performance réalisée ainsi que des variables modératrices telles que la capacité
individuelle, la démarche de résolution de problèmes, les expériences vécues dans des situations
similaires et l’attribution des récompenses dans le passé.

Figure 10. Modèle de la théorie des attentes de Porter & Lawler

L.W. Porter, E.E. Lawler (1968) Managerial attitudes and performance, Homewood

1 4 8
Valeur de la Capacités et Récompenses
récompense traits de perçues comme
personnalité équitables

Récompenses
intrinsèques
3 6 7a
Effort Performance Satisfaction
9
Récompenses
extrinsèques
7b

Probabilité Perception des

perçue que rôles
l’effort conduit à 5
une récompense
2

Dans ce champ du processus cognitif, la théorie du mobile d’accomplissement d’Atkinson

met en lumière les modes de perception et d’interaction des individus. Selon cette théorie,
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 69

l’individu réagirait suivant l’interprétation subjective d’une situation plutôt qu’à une interpréta-
tion objective de son environnement. Les caractéristiques de la subjectivité seraient identifiées
par les valeurs (valorisation de ses buts), les besoins (les buts qu’il veut atteindre) et les motifs
(les raisons de vouloir atteindre ces buts) de l’individu. Son comportement serait stimulé par une
force (mobile) qui l’inciterait à accomplir ses buts. Les trois facteurs cognitifs qui interviennent
dans le processus motivationnel d’Atkinson sont (Oubrayrie-Roussel & Roussel, 2001 : 7) : la
motivation pour réaliser les tâches avec succès (mobile d'accomplissement), la perception d’une
probabilité de réussir (expectation), et la valorisation du succès (valeur incitatrice du succès). La
fonction qui découle de la théorie du mobile d’accomplissement est :

Explications (d’après Boisserolles de St Julien, 2005 : 90)

Les individus tournés vers le succès (M S > M E) préfèrent travailler à des tâches de difficulté
moyenne et persistent plus longtemps afin d’éviter l’échec sur une tâche. Leur mobile
d’accomplissement, leur motivation pour réaliser avec succès une tâche, les pousse à réaliser
l’objectif de travail proposé (T t) si et seulement s’ils perçoivent une probabilité de réussir (P S)
et que le succès conduit à un résultat qu’ils valorisent (I S). Les individus orientés vers l’évitement
de l’échec (M E > M S) préfèrent les tâches considérées soit comme très faciles, soit comme très
difficiles et persistent du coup moins longtemps pour éviter l’échec. Cette orientation par rapport
à la difficulté des tâches est due à la valeur incitative du succès I S qui est égale à (1 – P S). Si une
personne est tournée vers le succès, plus la probabilité de réussir est élevée, plus la tâche est
perçue comme facile à réaliser, moins elle a de valeur incitative. Ce type de tâche contribue moins
à l’accomplissement recherché et donc à la motivation. Inversement, plus la probabilité de réussir
est faible, plus la tâche est perçue comme difficile, plus sa valeur incitative est élevée. En
revanche, si une personne est orientée vers l’échec, son attente de réussir sera faible et elle ne sera
pas motivée par la tâche à accomplir (Atkinson, 1957). La perception d’une probabilité de succès
ou d’absence d’échec ne dépend pas que de l’individu lui-même. L’environnement influence
également son mode de perception.

Dans son organisation, l’individu est soumis au regard et aux agissements de son en-
vironnement de travail. Si l’individu perçoit un traitement équitable de sa personne par son
environnement (salaire, primes, niveau de responsabilité, conditions de travail, etc.) il sera
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 70

satisfait de sa situation. En revanche, s’il a le sentiment que son environnement agit avec iniquité
à son égard (sanction abusive, objectifs individuels inatteignables par rapport aux objectifs
individuels des autres, absence de récompense au mérite comparé à d’autres, etc.). Dans le champ
de la théorie de la dissonance cognitive (Festinger, 1957), cet écart perçu pousse l’individu à
réagir, à fournir des efforts pour réduire le sentiment d’iniquité à la source de cette tension.
L’individu va donc mettre en balance les contributions (effort, compétence, connaissance,
expérience, production, etc.) qu’il donne à l’entreprise dans le cadre de son activité (Cp) et les
avantages (salaire, primes, reconnaissance, promotion, conditions de travail, etc.) qu’il retire de
ces contributions (Ap). Adam présente ces deux flux réciproques sous forme de ratio :

Ratio (1) = Ap/Cp

Dans un second temps, l’individu prend dans son environnement professionnel une ou des
personnes qu’il considère comme une référence pour poser sa comparaison. Il affecte à ces
personnes le même ratio, sachant que Aa correspondra aux avantages retirés par ces personnes
lorsqu’elles fournissent des contributions Ca.

Ratio (2) = Aa/Ca

Dans un troisième temps, l’individu compare les ratios (1) et (2) suivant des critères
subjectifs. Trois scénarios sont envisagés.

- Scénario 1 : Ratio (1) = Ratio (2) ; l’individu éprouve dans ce cas un sentiment d’équité.
Les avantages et les contributions perçus sont proportionnels aux avantages et contributions
qu’il perçoit des personnes prises en référence dans sa comparaison subjective.

- Scénario 2 : Ratio (1) < Ratio (2) ; l’individu éprouve dans ce cas un sentiment d’iniquité.
Les avantages et les contributions perçus sont inférieurs aux avantages et contributions qu’il
perçoit des personnes prises en référence dans sa comparaison subjective.

- Scénario 3 : Ratio (1) > Ratio (2) ; l’individu éprouve dans ce cas un sentiment de suréquité.
Les avantages et les contributions perçus sont supérieurs aux avantages et contributions
qu’il perçoit des personnes prises en référence dans sa comparaison subjective.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 71

D’après Thériault (1983), c’est le scénario 2 qui est à la source de la motivation de

l’individu. Le sentiment d’iniquité généré par un ratio perçu comme plus avantageux chez les
personnes référentes peut conduire l’individu à adopter des comportements nouveaux (volonté de
quitter son entreprise ou demander une augmentation de salaire) ou modifier ses attitudes
(changer de personne référente, baisser son niveau d’implication ou d’engagement dans son
travail). Le même scénario peut arriver lorsque l’individu transpose la personne référente à
l’entreprise proprement dite. Dans cette perspective et selon Thériault, l’individu mettra en
balance ce que l’entreprise promet de mettre en œuvre en matière de politique RH (grille de
salaire, recrutement, gestion des carrières, évaluations, dispositifs de conciliation travail-famille,
etc.) et ce qu’elle fait réellement.

La théorie des dynamiques d’action est également regroupée dans le processus des choix
cognitifs de la motivation. Elle s’inscrit dans les travaux d’Atkinson & Birch (1974, 1978) et de
Kuhl & Atkinson (1984). Ces auteurs nous éclairent sur la capacité pour un individu d’avoir une
stabilité dans son emploi et de modifier les orientations dans son travail. La théorie des
dynamiques d’action s’appuie sur le principe qu’un individu est capable de développer une
concentration maximale sur une activité qui l’attire particulièrement. La dynamique d’action
prend forme lorsque la nature de cette activité oriente la force motivationnelle de l’individu,
laquelle peut être attirée successivement par plusieurs autres activités.

2.2.4. La satisfaction au travail : définitions et structuration

La satisfaction au travail est un concept phare dans le champ de la GRH, aussi bien en tant
que variable déterminante qu’en tant que variable résultante (Brief, 1998 ; Judge & Bono, 2001).
La figure 11 illustre la boucle récursive de la satisfaction au travail, révélant ainsi l’importance
du concept dans le champ de la littérature motivationnelle. La satisfaction au travail est la variable
le plus fréquemment étudiée dans le champ du comportement organisationnel (Spector, 1997).

Figure 11. Boucle récursive de la satisfaction au travail

Inspiré de la définition du concept par Locke (1976) et du processus motivationnel de Katz (1960)

Évaluation Attitudes Motivation Satisfaction Action

Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 72

Le terme « Job Satisfaction » aurait été suggéré pour la première fois en 1935 par Hoppock
(1935). D’après E.A. Locke (1976 : 1304), la satisfaction au travail est « un état affectif positif
résultant de l’évaluation faite par la personne de son travail ou de ses expériences de travail ».
Pour Cranny et al. (1992) « c’est un sentiment envers le travail qui résulte de la comparaison par
des collaborateurs des données de sortie actuelle avec celles qu’ils désirent, attendent ou sentent
qu’ils méritent ». Sousa-Poza (2000) raisonne en termes d’équilibre : « La satisfaction dans le
travail dépend d’un équilibre entre les données d’entrée du rôle du travail (tels que l'éducation,
le temps de travail, les efforts) et les données de sortie du rôle du travail (tels que le salaire, les
bénéfices marginaux, le statut, les conditions de travail, les aspects intrinsèques). Par
conséquent, si les données de sortie du rôle du travail (les "plaisirs") augmentent relativement
par rapport aux données d’entrée (les "douleurs"), alors la satisfaction dans le travail augmen-
tera ». Spector (1997) définit la satisfaction au travail ainsi : « Se réfère au sentiment global d’un
individu au sujet de son travail ». Selon Mueller & Kim (2008), il y aurait deux types de
satisfaction au travail basée sur le niveau des sentiments des salariés quant à leurs emplois. Le
premier et le plus étudié est la satisfaction globale au travail, qui se réfère aux sentiments des
salariés sur leur emploi de façon générale, par exemple "Globalement j'aime mon travail." Pour
ces mêmes auteurs, le deuxième type de satisfaction renvoie aux différentes facettes du travail,
aux aspects spécifiques de l’emploi, tels que le salaire, les avantages sociaux et la qualité des
relations avec ses collaborateurs (par exemple, "En général j'aime mon travail, même si j’ai du
mal à m’organiser."). Selon Rafferty et al. (2006), la satisfaction provient essentiellement de
l’environnement professionnel : « En examinant les succès subjectifs d’une carrière, la satis-
faction a été définie comme une notion provenant d’éléments à la fois intrinsèques et extrinsèques
d’un parcours professionnel tels que la paie, l’avancement et le développement des oppor-
tunités ». Breckler & Wiggins (1989) proposent deux composantes qui caractérisent, selon eux,
la satisfaction au travail : « La composante affective de la satisfaction au travail capture les
sentiments qui sont générés par un travail et associe une expérience émotionnelle à un travail.
La composante cognitive de la satisfaction au travail se réfère aux croyances relatives à un travail
ainsi qu’aux différentes facettes du travail permettant de s’en faire un jugement ». Bernstein &
Nash (2008) rejoignent en partie les travaux de Breckler & Wiggins lorsqu’ils avancent que la
satisfaction au travail aurait des composantes émotionnelles, cognitives et comportementales
(figure 12). D’abord, la composante émotionnelle ou affective renvoie aux sentiments éprouvés
dans son travail, tels que l'ennui, l'anxiété, ou encore l'excitation. Ensuite, la composante cognitive
se réfère aux croyances liées à son travail. Par exemple, une perception d’exigence de son travail,
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 73

la possibilité de contester ou de refuser certaines tâches, ou encore le sentiment que son travail
soit plus riche ou plus pauvre de sens qu’un autre travail. Enfin, la composante comportementale
intègre les actions des individus par rapport à leur travail, pouvant inclure le fait de rester tard au
travail pour terminer une tâche, ou feindre d'être malade pour éviter de venir travailler (Bernstein
& Nash, 2008).

Figure 12. Composantes de la satisfaction au travail

The Pennsylvania State University, 2010

J’aime/
Evaluation Je n’aime pas
mon travail

Mon travail
Satisfaction représente un
Cognition
au travail challenge et est
intéressant

Je suis
quelqu’un de
Comportement
fiable et je
travaille dur

Selon MacKensie et al. (1998), un individu qui juge négativement son environnement de
travail génère chez lui de l’insatisfaction au travail. Inversement, un jugement positif de son
environnement favorisera chez lui de la satisfaction. Ce sentiment de satisfaction se traduirait par
de la gratitude envers son entreprise et un souhait de construire une relation durable avec elle
(1998 : 89). La notion de souhait se retrouve dans le dictionnaire Le Robert : c’est le « plaisir qui
résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend, désire ou simplement d’une chose souhaitable ».
Il s’agit d’une réponse affective et émotionnelle de l’individu face à son emploi. La satisfaction
résulte de l’adéquation entre les perceptions que la personne a des différents aspects de son emploi
et les perceptions qu’elle a quant à ce que devraient être les différentes facettes de son travail. La
satisfaction dépend du niveau de divergence entre ce que l’individu espère de son emploi et ce
qu’il a effectivement en retour. La satisfaction au travail se manifeste chez l’individu par une
aptitude à la créativité, à l’innovation, à la flexibilité et à une certaine forme de loyauté à l’égard
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 74

de son entreprise (Robbins, 2001). Les bénéfices retirés par l’entreprise de la satisfaction au
travail de l’individu sont : la diminution des plaintes et des griefs, du taux d’absentéisme, de
turnover et de licenciement et l’augmentation de la ponctualité, des valeurs morales et d’une main
d’œuvre plus saine (Tahir & Sajid, 2014 : 35). Dineen et al. (2007) différentient la satisfaction
intrinsèque de la satisfaction extrinsèque. Selon les auteurs, la satisfaction extrinsèque au travail
renvoie aux attitudes de l’individu dans son travail en général. La satisfaction intrinsèque au
travail serait davantage liée au plaisir de l’individu de travailler d’une manière ou d’une autre
avec les salariés de son environnement. La satisfaction intrinsèque s’attribuerait en général les
perceptions favorables (estime de soi, autonomie dans son travail, développement personnel). La
satisfaction extrinsèque, quant à elle, expliquerait les caractéristiques d’hygiène au travail
(conditions de travail, politique et administration de l’entreprise, relations interpersonnelles,
rémunération, sécurité de l’emploi, les défauts et qualité de son supérieur direct…), naturellement
moins envieuses, mais toutefois nécessaire au bon équilibre mental, et définirait plutôt les critères
d’insatisfaction (Graham & Messner, 1998). Locke (1976) insiste également sur les deux besoins
qui génèrent de la satisfaction : « […] les besoins matériels ou physiques et les besoins
psychologiques, en particulier le besoin de développement. Le développement est rendu possible
surtout par la nature du travail en lui-même » (Locke, 1976 : 1319). On retrouve dans les
« besoins matériels ou physiques » énoncés par Locke les caractéristiques extrinsèques de la
satisfaction. De la même manière, les « besoins psychologiques » s’apparenteraient aux critères
intrinsèques de la satisfaction. À ce titre, les critères ou « facettes » de la satisfaction seraient
selon Locke (1979) liés aux aspects situationnels de la satisfaction au travail : aspects personnels
(rémunération, reconnaissance, relation aux autres…), aspects liés au travail proprement dit
(contenu des tâches, autonomie…) et aspects relatifs au management et aux activités
d’encadrement. Kerber & Campbell (1987) insistent sur l’importance d’identifier la satisfaction
au travail sous l’angle de différentes facettes au travail dans le but d’améliorer les conditions de
travail. Les auteurs estiment que les résultats peuvent aider les organisations dans ces projets RH.
Ces facettes intéressent notre domaine d’étude dans la mesure où l’ensemble des aspects de la
satisfaction au travail est envisagé. La satisfaction globale au travail définie par Roussel (1996 :
158) comme « le résultat de la somme des sentiments de satisfaction de l’individu vis-à-vis des
différents aspects de son emploi » est pressentie. Nous tiendrons compte de ces facettes pour
retenir l’échelle de mesure de la satisfaction au travail adaptée au plus près de nos exigences et
de nos contraintes de recherche. Même si l’échelle de Weiss et al. (1967) tirée du MSQ53 semble

53
Minnesota Satisfaction Questionnaire.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 75

appropriée aux aspects que nous citons, le choix de l’échelle sera explicité plus loin (Partie 3,
chapitre 5). Plusieurs facteurs explicatifs peuvent éclairer sur la nature et le degré de la satisfaction
au travail. Pour cela, un tour d’horizon de ces déterminants semble approprié.

Locke (1976) a suggéré que l’accès à l’information sur les tâches, l’accomplissement au
travail, les récompenses, les conditions de travail et les pratiques managériales déterminaient la
satisfaction au travail. Selon Hulin et al., et pour compléter le modèle de Locke, la satisfaction au
travail provient de quatre facteurs psychologiques : les résultats d’un travail, les contributions [à
l’organisation] d’un travail en termes de temps, d’aptitudes, d’efforts et d’occasions manquées,
le système de référence du travail appréhendé par l’individu afin qu’il évalue ce qui est bon ou
acceptable pour lui et enfin l’utilité subjective de ses contributions et de ses résultats d’un travail
(Hulin et al., 1985). Carson et al. (2011) expliquent que l’enrichissement du binôme inter-rôles
travail-famille favorise l’accroissement de la satisfaction au travail qui, par effet médiateur,
accroît la performance au travail de l’individu. Inversement, il apparaîtrait que l’équilibre travail-
famille favorise l’insatisfaction au travail (Ergeneli et al., 2010 ; Adams, King & King, 1996 ;
Near, Rice & Hunt, 1980 ; Yogev & Brett, 1985). Aussi, Staples et al. parviennent à la conclusion
qu’un jugement positif sur la perception qu’un individu a de ses capacités à être performant sur
une tâche aurait un impact positif sur sa satisfaction au travail (Staples et al., 1999). Un ensemble
de recherches menées dans les États de l’ouest des États-Unis ont suggéré que l’émergence du
conflit travail-famille « pouvait conduire à un appauvrissement des attitudes tel qu’une insatis-
faction au travail ainsi qu’à une augmentation du turnover » (Spector et al., 2007 : 806).

Les variables qualitatives liées à l’individu (sexe, âge, situation de famille, etc.) sont
considérées par le milieu de la recherche comme des déterminants à la satisfaction au travail. Les
éléments de cette section nécessitent une justification de première importance dans la mesure où
ils délimitent les critères de choix des variables qualitatives retenues pour la sélection de notre
échantillon (administration du questionnaire, Partie 3, chapitre 5).
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 76

Figure 13. Modèle de la satisfaction au travail

Field, 2008

Accomplissement
Insatisfaction du Satisfaction
salarié Implication du salarié
Engagement

Facteurs conduisant à l’insatisfaction: Facteurs conduisant à la satisfaction:

Faible salaire Bonne pratique de leadership
Faible compensation Bonne relation managériale
Faible condition de travail Reconnaissance
Promotion rare Avancement
Peu d’avantages offerts Augmentation de l’effectif
Faible sécurité du travail Rétroaction et soutien

Quand ces facteurs sont Objectifs et orientation claires

optimisés, l’insatisfaction peut Quand ces facteurs sont
être jugulée. Cependant, ces optimisés, la satisfaction au travail
facteurs ne permettent pas une augmente
augmentation de la satisfaction au
travail

L’âge, l’ancienneté et le statut professionnel favorisent un accroissement de la satisfaction

au travail à mesure que ces variables augmentent dans le temps (Wright & Hamilton, 1978 ; Hunt
& Saul, 1975). Clark et al. (1996) & Zeitz (1990) relèvent cependant que la courbe de la
satisfaction peut prendre sur l’axe du temps des formes descendantes ou en « U » suivant les
contraintes exercées sur l’individu (nature de l’injonction émanant d’une autorité supérieure,
caractéristiques de l’environnement de travail). Le statut marital (en couple ou situation
monoparentale) ainsi que le nombre d’enfants à charge – notamment à partir de deux enfants
(Pailhé & Solaz, 2010), lorsque les enfants sont encore scolarisés (Saltzstein et al., 2001) et de
bas âge (Trancart et al., 2009) – conditionneraient le niveau de satisfaction au travail (Clark et
al., 1996 ; Mathieu & Farr, 1991 ; Kossek & Ozeki, 1998). L’arrivée d’un enfant dans le foyer
familial caractérise de nouvelles contraintes organisationnelles pour les salariés, notamment pour
les femmes : « Les naissances entraînent des sorties d’activités pour les femmes, des passages à
temps partiel, des réorganisations importantes des horaires de travail ou encore des changements
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 77

de poste, et de plus en plus au fil des naissances » (Pailhé & Solaz, 2010 : 32). Le genre (homme
ou femme) serait de nature à agir sur la satisfaction au travail. Kossek & Ozeki (1998) avancent
que les femmes seraient globalement moins satisfaites que les hommes au travail en raison
d’attentes plus faibles que celles du sexe opposé. Cette étude trouve des éléments de réponse dans
celle de Pailhé & Solaz (2009a) selon laquelle les femmes accordent au fil des années de l’enfant
de plus en plus de place à la famille alors que les hommes, durant les mêmes périodes, se
rapprochent davantage de leur activité professionnelle.

Dans cette perspective et pour ces auteurs, les critères d’insatisfaction au travail se
rapportent davantage à la femme et les critères de satisfaction plutôt à l’homme. Le critère de
l’âge serait également à prendre en compte. À partir de 25 ans, les éléments de satisfaction
commencent à émerger, notamment en raison du premier emploi et de la découverte du monde
professionnel (Trancart et al., 2009 ; Eydoux et al., 2009). Sans grande surprise, un niveau de
rémunération élevé satisferait davantage les individus au travail qu’un niveau faible de
rémunération (Saltzstein et al. ; 2001). Michel (1989) & Maugeri (2004) ne semblent pourtant
pas valider ces hypothèses. Des dispositions internes aux individus seraient également de nature
à favoriser plus ou moins la satisfaction au travail en fonction de leurs caractéristiques génétiques.
Même si la figure 13 montre que les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction du salarié sont
essentiellement liés aux caractéristiques de leur travail, les individus pourraient répondre à des
critères de satisfaction ou d’insatisfaction au travail indépendamment de la nature de l’emploi ou
de la tâche à réaliser, ou encore de l’environnement organisationnel (Jex, 2002). Génétiquement,
certains individus seraient prédisposés à voir « le verre à moitié plein » lorsque d’autres individus
le verraient à moitié vide. Arvey, Bouchard, Segal & Abraham (1989) ont réalisé des expériences
auprès d’individus jumeaux (mêmes codes génétiques, mais expériences différentes). Les
résultats ont montré que 30 % d’incohérence dans la satisfaction étaient liés aux facteurs
génétiques. Les caractéristiques émotionnelles des individus semblent agir sur les critères de
satisfaction ou d’insatisfaction au travail (Judge & Kammeyer-Mueller, 2008). Les personnes
dotées d’émotions positives se sentent enthousiastes, actives, alertes et optimistes. Au contraire,
les personnes ayant des émotions négatives ressentent de la colère, du mépris, du dégoût, de la
culpabilité, de la crainte et de la nervosité (Watson, Clark & Tellegen, 1988). La théorie cognitive
de la dépression établit que le processus de pensée et de perception peut être une source de
tristesse chez certains individus. Plus tard, Beck (1987) évoque les processus et les pensées
automatisés résultant de pensées irrationnelles et dysfonctionnelles. Ces automatisations
perpétueraient les émotions de dépression et de tristesse chez certains individus. En matière de
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 78

caractéristiques émotionnelles, Judge & Locke (1992) ont montré que des individus heureux ont
tendance à stocker et à évaluer des informations liées au travail différemment que des individus
malheureux. Ce type de mémorisation indiquerait que la satisfaction au travail peut être influencée
par le bien-être subjectif d’un individu. D'autres travaux appropriés aux caractéristiques de
salariés sont les fameux « big five » de la personnalité. Le modèle des Big Five décrit la
personnalité selon cinq traits majeurs : ouverture à l'expérience, conscience, extraversion,
agréabilité et névrosisme. De ce modèle, l’extraversion, le névrosisme et la conscience ont été
plus étroitement corrélés à la satisfaction au travail (Judge, Heller & Mount, 2002). Selon les
auteurs, l’extraversion et la conscience ont été associées positivement à la satisfaction au travail,
alors que le névrosisme a été négativement associé à la satisfaction au travail. La théorie des
processus opposants développée dans les années 70-80 a servi de base de réflexion à la théorie de
la satisfaction au travail (Solomon & Corbit, 1973). Cette théorie implique que chaque individu
possède un niveau ou une caractéristique type de satisfaction au travail qui pourrait être appelé
« l'état stable de la personne » ou « le niveau d'équilibre » (Brief, 1998 : 30). Selon l’auteur,
lorsque des changements surviennent dans un service ou une situation de travail, cela cause le
déséquilibre. Cependant, au fil du temps, le niveau de satisfaction du salarié retournerait à l'état
d'équilibre. Prenons l’exemple d’une augmentation de salaire. Cette augmentation favoriserait
une augmentation subite de la satisfaction au travail, pour revenir un peu plus tard à un état
d’équilibre. Les croyances des individus en leurs propres prédispositions professionnelles, des
auto-évaluations principales ont été développées sur les thèmes du respect de soi, de l'auto-
efficacité, de la stabilité émotionnelle et du locus de contrôle (Sirgy, 2012). La méta-analyse
conduite par Judge & Bono (2001) au sujet de ces auto-évaluations a montré une corrélation
positive et forte avec la satisfaction au travail. L’ambition et la volonté de prendre de l’avance sur
autrui sembleraient avoir un effet sur la satisfaction au travail (Howard & Bray, 1988). Ces
travaux ont été soutenus par Bandura (1986) évoquant que les aspirations de certains individus
deviennent leurs normes de fatuité. Les résultats indiquent que ces typologies d’individus ayant
des objectifs élevés auraient plus difficilement matière à être satisfaits dans leur travail que ceux
ayant des objectifs plus modestes.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 79

Figure 14. Les facettes de la satisfaction au travail

(Hackman & Oldham, 1980 ; Smith, Kendall & Hulin, 1969)

L’engagement au travail serait une autre caractéristique individuelle liée à la satisfaction au

travail. Dans une méta-analyse, la corrélation entre l’engagement et la satisfaction au travail est
de .22 (Harter, Schmidt & Hayes, 2002). En suivant la loi de Pareto54, Stirling (2008) note que
20 % de l’engagement individuel génère 80 % du travail fourni. Il est aisé d’en déduire que
l’engagement au travail doit être soutenu dans les entreprises afin de favoriser l’émergence de la
satisfaction au travail. Les caractéristiques du travail ont été favorisées dans la recherche
(Thomas, Bubholtz & Winklespecht, 2004). La nature même du travail, les caractéristiques de
l’emploi favoriseraient une satisfaction ou une insatisfaction au travail (Baker, 2004). Les travaux
de l’auteur sur le traitement de l’information sociale montrent que le leadership peut influencer
la satisfaction au travail. Reprenons les concepts qui résultent de la satisfaction.

54
Le principe de Pareto, aussi appelé principe des 20/80 ou encore loi des 20/80, est le nom donné à un phénomène
observé dans certaines activités ou certains secteurs : environ 20 % des causes produisent 80 % des effets. Les
phénomènes qui répondent à ce principe suivent une distribution de Pareto.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 80

Nombre de théories sur la satisfaction de travail ont tenté d'expliquer l’influence de la

satisfaction au travail (Maslow, 1943 ; Herzberg, 1968 ; Adam, 1965 ; Porter & Lawler, 1968 ;
Vroom, 1964 ; Locke, 1969, 1976 ; Hackman & Oldham, 1976 ; Bandura, 1977 ; Landy, 1978).
Les résultats de ces multiples travaux révèlent que la satisfaction au travail agirait sur la
productivité. Sur ce plan, des informations trompeuses se distilleraient à travers la littérature en
raison d’arguments jugés fallacieux (Syptak, Marsland & Ulmer, 1999). La recherche garantit
assez peu le fait qu'un salarié heureux soit productif. Malgré tout, et suivant une causalité inverse,
il semblerait que la productivité génère la satisfaction au travail (Bassett, 1994). Parmi les autres
résultants énoncés comme probables à la satisfaction au travail, la motivation, l'absentéisme et le
retard, les accidents au travail, la santé mentale et physique et la satisfaction de vie en général en
seraient les principaux facteurs (Landy, 1978). Une recherche basée sur une méta analyse de 34
études avec un échantillon combiné de 19.811 individus a suggéré qu'il y ait une relation
significative et positive entre la satisfaction au travail et la satisfaction de vie, avec une corrélation
de .44 (Tait et al., 1989). La causalité ne peut pas être déterminée, quoiqu'il soit suggéré que la
nature de la relation est réciproque ou bidirectionnelle. (Judge et al., 1993 ; Jones, 2006). Par
ailleurs, en raison de sa recherche de bien-être au travail, l'état émotionnel d'un individu serait
affecté par les interactions avec son environnement professionnel (Judge & Klinger, 2007). Il en
ressort que les personnes s'identifieraient au travers de leur profession et de leur statut (médecin,
avocat, professeur, cadre).

Ces formes d’interaction et d’identification ont fait émerger des résultats assez intéressants
sur les bases théoriques de la comparaison sociale (Festinger, 1954). Selon l’auteur, si les salariés
voient que leurs collègues sont satisfaits alors ils seront très probablement satisfaits. Inversement,
si leurs collègues sont insatisfaits de leur travail, alors le salarié deviendra aussi très probablement
insatisfait. Dans cette mesure, de nouvelles embauches pourraient être « infectées » dans le
processus de socialisation si elles sont intégrées à proximité de salariés peu satisfaits (Jex, 2002).
Weiss & Cropanzano (1996) ont mené une recherche – corroborée un peu plus tard par une étude
similaire (Mirolli, Henderson & Hills, 1998) – auprès de salariés ouvriers en leur montrant une
vidéo d’ouvriers anonymes d’une chaîne de production faisant des commentaires positifs ou
négatifs au sujet de leur travail. Les ouvriers ayant vu cette vidéo ont été invités à réaliser les
mêmes tâches sur une chaîne de production comparable. Les résultats ont montré que les salariés
ouvriers ayant vu la vidéo dans laquelle des commentaires positifs étaient diffusés ont développé
davantage de signes positifs de satisfaction dans la réalisation de leurs tâches que les salariés
ouvriers ayant vu la vidéo aux commentaires négatifs (Aamondt, 2009).
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 81

Extrait 6. Les expériences d’Hawthorne : une mise en lumière des effets

de la satisfaction au travail
Les recherches menées par l’Université d’Harvard aux ateliers d’Hawthorne de la Western Electric
Company à Chicago en 1924 ont mis en évidence les effets de la satisfaction au travail liée à la
qualité des relations avec les superviseurs sur le rendement effectif. Dans cette usine étaient
produits des relais téléphoniques et des câbles. La direction a chargé un groupe d’ingénieurs de
mesurer l’effet d’une variation d’intensité d’éclairage sur le rendement des ouvriers. Le rendement
augmentait effectivement dans cet atelier, mais de façon surprenante, le rendement augmentait
également dans les ateliers dits « témoins », ceux dans lesquels aucune variation d’intensité
d’éclairage n’a été constatée. Intriguée, la direction de l’usine décide alors de sélectionner un
groupe de cinq ouvrières, de les mettre dans un local connexe à l’atelier et de faire varier différents
facteurs. Cette expérience connue sous le nom de Relay Assembly Test Room fut lancée en 1927
et dura cinq ans. Il était demandé aux ouvrières d’assembler des relais téléphoniques. Plusieurs
phases ont rythmé l’expérience et ont marqué l’introduction de changements successifs (salaires
collectifs, périodes de repos, pauses-déjeuner…). Au bout d’un an d’expérience, Elton Mayo,
professeur à Harvard, constate non seulement que le rendement des ouvrières augmente à mesure
que les phases s’enchaînent, mais qu’en plus de cela apparaît en phase XII – phase durant laquelle
la direction supprima l’ensemble de ces faveurs accumulées – une augmentation continue de leur
rendement. Mayo, pour tenter de comprendre ce phénomène, élabore trois hypothèses explica-
tives : un travail moins fatiguant et moins monotone, un mode rémunération plus motivant et des
contremaîtres à bienveillants et à l’écoute des ouvrières. Mayo monte alors deux autres expériences
pour valider ou invalider ces hypothèses. Dans la Second Relay Assembly Room, cinq autres
ouvrières présélectionnées bénéficient, au même titre que les précédentes, du salaire aux pièces,
mais sans quitter l’atelier collectif. La troisième expérience nommée la Mica Splitting Test Room
regroupe cinq autres ouvrières bénéficiant de temps de pauses additionnelles, mais sans salaire
aux pièces. Cette dernière hypothèse se révèle être la seule concluante. Une dernière expérience
est menée, avec un groupe d’hommes cette fois. Cette dernière hypothèse se révèle être la seule
concluante. Une dernière expérience est menée, avec un groupe d’hommes cette fois. Cette
expérience prendra le nom de Bank Wiring Observation Room et s’attachera à explorer le principe
de leadership informel caractérisé par le respect d’une norme de production au détriment de la
recherche de gain maximum imposé par le leader pressenti du groupe. Mayo, aidé de son équipe
de chercheurs, met alors en place un programme d’entretiens individuels afin de déterminer sur
quoi repose le principe de bienveillance et d’écoute empathique des superviseurs selon les
ouvrières. Les conclusions de cette étude ne sont publiées qu’à partir de 1938 au moyen de deux
séries statistiques. Il ressort de la première expérience que le rendement des ouvrières n’a cessé
d’augmenter en raison d’une absence de corrélation entre l’augmentation du rendement des
ouvrières et les changements administrés dans leur condition de travail. Il y a en revanche une
corrélation assez forte et positive entre le groupe social et organisé des ouvrières et la qualité des
relations entretenues avec les superviseurs. Le constat est du même ordre avec la dernière
expérience conduite dans la Bank Room. Dans les deux groupes s’est constituée une organisation
sociale informelle. Cependant, alors que dans le groupe des ouvrières, les assembleuses de la
Relay room s’organisaient en accord avec la direction pour la poursuite d’un but commun, dans le
groupe de la Bank Room, les hommes s’organisaient contre la direction. La conclusion d’ensemble
est dans toutes les expériences menées au sein de la compagnie électrique, l’augmentation du
rendement est étroitement liée à une supervision empathique et bienveillante.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 82

Globalement, la recherche sur la théorie du traitement d'informations sociale soutient l'idée

que l'environnement social a effectivement un effet sur les attitudes et les comportements des
salariés (Aamondt, 2009 : 374). Jex & Spector (1989) ont cependant révélé que ces recherches en
laboratoires ne sont qu’en partie appuyées par des tests RH réalisés en entreprise.

Figure 15. Les réponses à l’insatisfaction au travail

d’après Farrel, 1983

Constructive

LOYAUTÉ VOIX

Passive Active

NÉGLIGENCE SORTIE

Destructive

En matière d’insatisfaction au travail, les conséquences apparaîtraient suivant quatre

réponses comportementales que nous intégrons dans deux dimensions indépendantes (figure 15) :
la dimension active/passive et la dimension constructive/destructive (Farrel, 1983). Les réponses
se définissent ainsi : 1) Sortie signifiant que l’individu montre son intention de quitter l’orga-
nisation pour chercher un nouveau travail. La sortie est destructive et active ; 2) Voix signifiant
que l’individu prend des initiatives pour améliorer les conditions de travail (par exemple, donner
des idées pour faciliter une affaire, un marché). La voix est constructive et active ; 3) Loyauté
signifiant que l’attitude de l’individu s’inscrit dans une démarche de confiance envers son
entreprise. Cette confiance peut s’avérer être un espoir passif, mais malgré tout optimiste. La
loyauté est passive et constructive ; 4) Négligence signifiant que le salarié montre des signes
d’absentéisme et de baisse d’effort dans son travail. Ces comportements impactent directement
les conditions de travail. La négligence est passive et destructive.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 83

Au-delà des conséquences liées à la productivité et à l’organisation du travail, l’insatis-

faction pourrait générer une augmentation des coûts, notamment lorsque les facteurs destructeurs
tels que la négligence ou la sortie apparaissent. Nous reviendrons sur la problématique des coûts
organisationnels un peu plus loin dans cette section (§ « intention de départ »). Henne & Locke
(1985) ont conçu un modèle qui illustre ce qui arrive aux individus peu satisfaits de leur travail.
Les facteurs d’insatisfaction répondraient à un état émotionnel.

Figure 16. Conséquences comportementales et psychologiques

à l’insatisfaction au travail
Henne & Locke, 1985

Processus cognitif
Prise de décision
Choix

Alternatives dans l’action Alternatives psychologiques

Performance au travail Modification de la perception
Protestation Modification des valeurs
Démission Changement de réaction

Conséquences des choix

Satisfaction dans la vie
Santé mentale
Santé physique

Deux choix se poseraient chez l’individu afin de gagner en satisfaction de vie et en santé
mentale et physique. Le premier choix serait comportemental. Parmi les comportements, la
performance au travail peut apparaître, contrairement à ce qu’on imaginerait naturellement,
lorsqu’un individu est peu satisfait de son travail. Ce type de comportement peut avoir lieu lorsque
l’individu se rend compte qu’il pourrait avoir de meilleurs résultats s’il rectifiait la situation (Zhou
& George, 2001). Autre comportement probable, la protestation. Cette forme de manifestation
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 84

peut intervenir lorsqu’un individu salarié réagit ostensiblement dans le cadre du mouvement
syndical auquel il appartient (Wadditigton & Whitston, 1997). Cette protestation serait de nature
à modifier l’état contrarié ou malheureux du syndiqué (Henne & Locke, 1985). L’absentéisme ou
le fait de quitter son travail ou son emploi caractériserait le troisième mode comportemental. Le
second choix qui s’offrirait au salarié serait psychologique. Il pourrait voir le côté agréable de son
travail, performance au travail. Ses valeurs pourraient se rapprocher de celles de son entreprise
dans la mesure où celle-ci admet qu’il faille les rapprocher. L’évitement pourrait également être
un mécanisme de défense dans le but de juguler tout mécontentement ou toute forme de
désenchantement. En dernier recours, l’individu peut admettre de supporter ce mécontentement
en comptant sur le fait que ce degré de tolérance est compensé par d’autres sources de satisfaction
dans sa vie (Henne & Locke, 1985).

Après avoir abordé en profondeur le concept de la satisfaction au travail, penchons-nous

sur celui de l’implication organisationnelle en précisant que la nature des relations entre ces
deux concepts a fait nombre de débats chez les chercheurs (Prat, 2011).

3. La satisfaction au travail et sa relation avec l’implication organisationnelle

Depuis plus de cinquante ans, les auteurs de référence qui basent le cœur de leurs recherches
sur les attitudes et les comportements au travail peinent à se mettre d'accord sur le sens à donner
au concept d'implication organisationnelle (Bietry, 2012). Les contrats de mobilité imposés par
certaines firmes ajoutés aux difficultés pour les salariés à maintenir leur emploi (Arthur et al.,
2005) constituent suffisamment d'arguments pour envisager de nouvelles recherches dédiées à
l'implication organisationnelle (IO). Meyer & Allen (1991, 1997), qui sont souvent citée dans ce
champ de la littérature, mais également Jaros et al. (1993) et O'Reilly & Chatman (1986)
proposent unanimement de caractériser l'IO suivant trois facettes : la compliance tout d'abord,
c'est-à-dire le fait d'obéir avec la possibilité en retour d'une récompense ou au moins de ne pas
avoir de punition ; la seconde facette renvoie à l'identification caractérisée par l’appartenance aux
buts et aux valeurs de l'entreprise, sans pour autant se traduire par toute forme d'aliénation ou
d'appropriation. L'internalisation matérialise la dernière facette. Elle met en avant la congruence
des valeurs personnelles et organisationnelles.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 85

3.1. L’implication attitudinale et comportementale

Toute la difficulté sémantique du concept de l'implication organisationnelle repose sur la

barrière de la langue française. D’ailleurs, le concept d’implication organisationnelle est approché
par le terme de « organizational commitment ». Le terme de « commitment » signifiant «
engagement », il se distingue du terme « involvement » traduisant l’« implication ». On imagine
dès lors toute la difficulté d’envisager un concept nord-américain sous l’appellation
« organizational commitment » lorsqu’en France ce même concept désigne l’« implication au
travail ». Pourtant, la littérature anglo-saxonne trace le cap à suivre afin d’inscrire ce partage de
notions bilingues dans un même concept, au risque d’un dérapage sémantique. Lorsque l’on
reprend la définition de l’implication au travail selon Saleh & Hosek (1976 : 223), le principe
d’engagement est particulièrement présent : « [c’est le] degré d’identification d’une personne à
son travail, le fait d’y être active et de considérer que son efficacité est importante pour elle ».
Pour les chercheurs de l’hexagone et tous les professionnels concernés par l’approche sémantique,
le terme d'"implication" symbolise à la fois une seule et même orientation et, pour reprendre une
origine latine suggérée par Cicéron au 1er siècle avant J.-C., un champ élargi de la « construction
de quelque chose ». Mais l'importation du concept des États-Unis a fait émerger deux trajectoires :
la première, the "commitment", qui traduit une attitude de l'individu à l'égard de son organisation
(repli, dilettantisme, volonté, opiniâtreté…) alors que la seconde, the "involvement" fait allusion
au comportement de l'individu, à savoir « une force qui lie un individu à une cible sociale ou non
sociale et à des actions pertinentes pour cette cible » (Meyer et al., 2006 : 66). Les comportements
actuels associés à cette définition seraient l'absentéisme, le départ de l'entreprise, la prise de
parole, ou plus globalement la réalisation d'une tâche ou d'une mission confiée. D’ailleurs,
Currivan (1999 : 501) définit dans une table récapitulative des construits théoriques de son modèle
(voir figure « Les perspectives attitudinales (1) et comportementales (2) de l’engagement
organisationnel ») l’implication au travail au sens « job involvement » comme « l’extension par
laquelle un individu s’engage à accomplir son rôle au travail » et l’implication au travail au sens
« organizational commitment » comme « le degré pour lequel un individu perçoit sa loyauté
envers l’organisation ». Meyer (2009 : 39) définit l’essence même de l’engagement comme « une
force interne qui lie l’individu à un objectif à atteindre (social ou non social) et à une ligne de
conduite adaptée à cet objectif ». C’est en 1979 que Mowday et al. ont cherché à identifier le
mode attitudinal et comportemental de l’engagement – pour reprendre l’acception anglo-saxonne
– organisationnel. L’engagement attitudinal s’apparenterait selon les auteurs à un état d’esprit
visant à réfléchir sur ses rapports avec l’organisation, notamment en matière de comparaison des
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 86

valeurs et des buts (Mowday et al., 1982 : 26). Selon Buchanan (1974) & Steers (1977),
l’engagement attitudinal anticipe sur les conséquences comportementales de l’individu par un état
psychologique (une prédisposition favorable au travail telle que le plaisir, la hâte ou la
détermination par exemple) qui donne le ton à l’engagement comportemental à venir. Cet
engagement comportemental correspondrait, d’après O’Reilly & Caldwell (1981), au processus
itératif suivant lequel les individus se « fixent » à une organisation et sont amenés à gérer cet état.
L’effet répétitif du comportement adopté (par exemple, venir systématiquement plus tôt le matin
pour traiter ses mails avant le démarrage de la journée) définit l’état psychologique de l’individu
(anticiper le travail de la journée) qui, par effet secondaire, influence le comportement (venir plus
tôt pour travailler). La mise en place du processus itératif (figure 17, perspective attitudinale)
constituerait le socle d’une constance comportementale (par exemple, venir systématiquement
plus tôt le matin). Selon Brown (1996 : 243), l’implication au travail aurait une faible consistance
attitudinale. En revanche, « le concept d’implication au travail se propose de prendre en compte
la subjectivité et la volonté qui caractérisent le travail réel et qui laissent aux salariés une
certaine autonomie. Il est mesurable à l’aide des indicateurs suivants : les soins apportés à
l’attention portée au travail, la rapidité d’intervention en cas d’imprévu, les efforts consentis
pour obtenir productivité et qualité, l’intérêt porté au travail » (Lapointe, 1995 : 6). Meyer &
Allen (1991) rejoignent l’idée d’une distinction entre attitude et comportement dans l’implication
organisationnelle. Une autre difficulté apparaît, non plus sur des critères de langue, mais au regard
des concepts associés à l’IO. La satisfaction au travail et la motivation au travail sont
régulièrement apparentées à l’implication organisationnelle (Cohen, 2003).

Figure 17. Les perspectives attitudinales (1) et comportementales (2)

de l’engagement organisationnel
Meyer & Allen, 1991 : 63

1) Perspective attitudinale

Conditions Etat psychologique Comportement

Pourtant, la nature de chacun de ces concepts et bien différente. Alors que la satisfaction
serait un état psychologique entre des attentes et une réalité perçue, la motivation caractériserait
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 87

une force ou un mobile visant à agir, l’implication organisationnelle renverrait à une relation à
l’égard d’une personne morale ou d’une organisation (Thévenet, 2002). L’IO telle qu’envisagée
par s’inscrirait dans un mouvement attitudinal (attachement, allégeance, identification, loyauté…)
plutôt que comportemental, car les effets mesurés en matière d’implication neutraliseraient le
principe d’intention d’agir et videraient le contenu du concept de son sens premier. L’implication
organisationnelle, au même titre que la satisfaction au travail et la motivation au travail seraient
donc à prendre dans un même modèle et suivant l’acception attitudinale. Les caractéristiques de
l’IO qui définissent le champ d’investigation du concept nous conduisent dans trois dimensions
bien différentes. Ces dimensions pourraient s’accommoder des trois facettes que nous avons
exposées plus haut, mais nombre de chercheurs souhaitaient remettre en question l’unicité du
concept en raison de sa complexité (McGee & Ford, 1987 ; Neveu, 1996 ; Ko et al., 1997 ; Cheng
& Stockdale, 2003 ; Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005, Solinger et al., 2008 ; Klein et al.,
2012).

2) Perspective de comportement

Conditions
(choix, révocabilité)
Comportement

Comportement

Etat
psychologique

La tridimensionnalité de l’IO étant largement critiquée dans la littérature, nous sommes

amenés à explorer plus en détail ces dimensions.

3.2. La question des trois dimensions de l’IO

Avant de soulever les désaccords sur la question des dimensions de l’IO au sein de la
communauté des chercheurs, revenons brièvement sur les trois facettes que nous avons évoquées
plus haut. Elles trouveraient des analogies avec les trois dimensions que Meyer & Allen (1991)
suggèrent dans leurs travaux.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 88

Figure 18. Implication organisationnelle, motivation au travail

et satisfaction au travail : trois concepts liés
Donnadieu, 2010 : 194

Implication

Motivation Action réussie Résultats

Satisfaction

La dimension affective rejoindrait l’identification au moyen d’une motivation endogène. La

dimension affective s’opposerait à la dimension calculée qui s’apparenterait à « un phénomène
structurel qui arrive en conséquence des transactions individuelles/organisationnelles, des choix
stratégiques ou des investissements au fil du temps » (Hrebiniak & Alutto, 1972: 556) et qui se
développerait par une motivation exogène. Le « calcul » que nous exprimons ici s’associerait
assez aisément à la compliance que nous avons expliquée plus haut. La troisième dimension serait
« normative » au sens de Fishbein & Ajzen (1975) et se définirait comme « l’ensemble des
pressions normatives intériorisées dans le but d’agir en suivant une voie qui respecte les buts et
les intérêts de l’organisation » (Wiener, 1982 : 421). Les controverses s’exprimeraient particu-
lièrement au sujet de l’IO calculée et normative. Concernant la dimension « calculée », il
apparaîtrait que la notion de calcul n’aurait que peu d’emprise sur le choix de quitter l’orga-
nisation ou d’y rester. La conjoncture actuelle que nous évoquions freinerait toute velléité à
s’engager dans un pari risqué de trouver un autre travail au moins aussi bien ajouté aux sacrifices
perçus liés au départ pressenti. En évaluant le ratio bénéfices lié au maintien du poste/coûts liés à
un comportement de départ, l’individu a besoin de mesurer avec pertinence, pragmatisme et
cohérence ses intérêts à poursuivre son activité dans l’organisation actuelle (Kanter, 1968 : 504 ;
Meyer & Allen, 1984 : 337), même si certains sociologues sont davantage partisans d’une logique
de « stratégie individuelle » (Crozier & Friedberg, 1977). En s’appuyant sur la théorie des
avantages comparatifs liés au travail (side bet theory), Becker (1960 : 32) note que « l'engagement
se produit quand une personne, en profitant d’avantages liés au travail (side bet), relie des
intérêts accessoires avec un domaine d’activité cohérent ». Par conséquent, il semblerait que la
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 89

dimension calculée se caractérise par un besoin de l’individu de s’engager dans une activité en
raison de sa conscience des pertes qu’il devrait assumer s’il ne s’engageait pas. La dimension
normative, quant à elle, soulève le problème culturel du pays auxquelles sont soumises les
propriétés psychométriques du modèle tridimensionnel. Une variance des normes suivant les pays
apparaîtrait. Aux États-Unis par exemple, l’analyse du ratio coûts/bénéfice chez le salarié
américain est plus facilement installée dans les cultures et les mentalités des entreprises nord-
américaines que les normes. Inversement, au Japon, la norme s’appuie sur le travail et la
performance au travail. Un salarié en stress au travail peut manifester des troubles comportemen-
taux pouvant conduire au Karoshi, c’est-à-dire la mort par « surtravail » (Kitanaka, 2011). Cette
mort, liée à un incident cardiaque la plupart du temps, serait également causée par un engagement
moral du salarié à vouloir être performant, quel qu’en soit le prix à payer. À cela s’ajouterait une
probable action modératrice de la dimension calculée sur l’action affective sur le point que la
première dimension ne serait en fait qu’une prédisposition à la seconde (Cohen, 2007 ; Chen &
Francesco, 2003 ; Cheng & Stockdale, 2003). Concrètement, la part « normative » s’établirait
suivant deux natures distinctes (Gellatly et al., 2006) : l’impératif moral (ie : ouvrier de père en
fils dans l’organisation ; être le doyen, celui qui détient le savoir ; montrer l’exemple quand on
est cadre) et le sentiment redevable (j’ai eu une promotion, je me dois de respecter mon rang et
de ne pas décevoir ma hiérarchie ; je dois réussir la mission que l’on m’a donnée en raison de la
confiance que les personnes ont envers moi). L’impératif moral serait lié à un contrat
d’engagement personnel. Le fait d’être redevable lie l’individu à son environnement sur la base
d’un contrat tacite d’engagement perçu par cet individu. Or les recherches menées sur la double
nature de l’engagement normatif sont actuellement à l’état embryonnaire (Meyer & Parfyonova,
2010 : 287). L’état des lieux des dimensions affective, normative et calculée fait ressortir en
définitive que 1) les facteurs affectifs et calculés semblent indépendants en raison de la faible
significativité de leur corrélation (Mathieu & Zajac, 1990 ; Allen & Meyer, 1996); 2) la seule
dimension affective serait préconisée (Cohen, 2003 ; Solinger et al., 2008) en raison de
l’apparition d’une trop forte hétérogénéité conceptuelle lorsque les trois dimensions sont
retenues ; 3) les dimensions normative et calculée seraient considérées davantage comme des
concepts intégrés à un modèle prédictif (attitude) de départ volontaire (Meyer & Allen, 1997)
plutôt qu’à une forme d’implication organisationnelle (comportement).
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 90

3.3. L’attachement, fil rouge des dimensions de l’IO

Meyssonnier (2005) suggère quant à lui de regrouper l’implication dans quatre catégories
d’attachement à l’entreprise (figure 19). 1) La fidélité « résulterait de la volonté personnelle du
salarié de maintenir la relation et de l’idée qu’il se fait de son entreprise : le salarié décide
librement, en toute connaissance de cause, de rester dans l’organisation et se sent en adéquation
avec l’entreprise et ses valeurs » (Colle, 2006 : 35). 2) La rétention constituerait un raisonnement
de « calcul » dans la logique de la théorie des avantages comparatifs de Becker (1960). Nous
abordons plus loin dans ce paragraphe cette théorie du « site bet ». 3) L’inertie serait la troisième
catégorie d’attachement. L’auteur y évoque une forme de lassitude du salarié à poursuivre son
activité au sein de l’entreprise. Il ne ressent ni une forte nécessité de poursuivre la relation ni une
forte adhésion aux valeurs de celle-ci. C’est la commodité de la sécurité de l’emploi qui incite
l’individu à rester dans son entreprise et à s’y attacher, presque par dépit (Thévenet, 1992).

Figure 19. Les sources d’attachement à l’entreprise

d’après Meyssonnier, 2005 : 88

Choix

Rétention Fidélité

Utilité Vision

Inertie Dévouement

Contrainte

4) Le dévouement correspondrait à une sorte de « conscience professionnelle » de

l’individu. Ce dévouement s’inscrirait dans la dimension normative de Allen & Meyer (1990),
dimension par laquelle la relation avec l’organisation est constituée de barrières au changement
que l’entreprise a elle-même construites et que l’individu perçoit comme très importantes à ses
yeux. Pour autant, le principe de vision partagée nous laisserait penser que, indépendamment
d’une logique de contrainte ou de choix, l’individu partage les mêmes valeurs que son entreprise.
Ce mode de partage souscrirait à un attachement psychologique et émotionnel. À ce titre, Klein
et al. (2012) proposent de représenter l’attachement dans un continuum « psychologique »
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 91

(Carlson & Frone, 2003) de l’implication au travail (annexe 2). Ce continuum irait d’une
implication psychologique faible à une implication psychologique forte et traverserait quatre
phases : consentement (attachement vécu comme une résignation, très faible implication
psychologique, « je dois », dimension calculée et normative), instrumentation (attachement vécu
comme un accord de type donnant donnant, faible implication psychologique, « je dois »,
dimension calculée et normative), engagement (attachement vécu comme une adoption, forte
implication psychologique, « je veux », dimension normative et affective), et identification
(attachement vécu comme une appropriation, très forte implication psychologique, « je veux »,
dimension normative et affective).

La fidélité et le dévouement contribueraient de la sorte à la matérialisation de l’implication

affective au moyen d’un engagement psychologique fort. Klein et al. (2012) proposent en
définitive une seule dimension qui ne s’inscrirait pas dans une des trois dimensions suggérées par
Meyer & Allen (1991), car il y aurait des chevauchements entre les dimensions. Cependant, les
auteurs (Klein et al. 2012 : 139) notent que « même si la définition du concept est distincte [de
celle proposée avec les trois dimensions] une relation modérée et positive avec l’échelle de la
facette affective, faible et positive avec l’échelle de la facette normative, et sans relation ou faible
et négative avec l’échelle de la facette calculée peuvent être envisagées ». Sous cet angle, les
déterminants à l’engagement (caractéristiques individuelles, caractéristiques des objectifs,
facteurs interpersonnels, facteurs organisationnels, facteurs sociétaux) agiraient sur les
perceptions affectives de l’objectif à atteindre et de l’environnement (degré d’importance,
d’affect, de confiance et de contrôle).

Par effet de levier, ces perceptions influeraient sur le degré d’engagement dans les objectifs
à atteindre, sur la motivation et sur les résultats des actions entreprises (figure 20).

3.4. Les relations entre les concepts

La question du lien entre l’implication organisationnelle et la satisfaction au travail dans un

même modèle est de première importance lorsqu’il s’agit de prendre des mesures pour modifier
les méthodes de management. Or, le sens causal donnerait des orientations différentes. Si la
satisfaction précède l’implication, l’entreprise pourrait tirer des bénéfices quant aux mesures
prises dans la mesure où l’implication organisationnelle favoriserait une prise en charge des
mesures. En revanche, si l’implication précède la satisfaction, ces mesures deviennent plus
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 92

complexes à opérationnaliser – où tout du moins plus vague dans les objectifs poursuivis –, car
l’entreprise ne ferait ressortir qu’un état des lieux du niveau de bien-être au travail. Ainsi, les
réponses apportées aux questions posées sur la nature des liens entre ces deux concepts auraient
des répercussions sur les décisions à prendre pour les améliorer. Selon Porter, Steers, Mowday &
Boulian (1974), si la satisfaction au travail est une réaction émotionnelle et instantanée,
l’implication organisationnelle est davantage une attitude qui s’inscrit dans un développement sur
du long terme. Durant les années 80, des travaux ont validé les effets de la satisfaction au travail
sur l’implication organisationnelle (Price & Mueller, 1986 ; Williams & Hazer, 1986 ; Mathieu
& Hamal, 1989). Ces études laisseraient penser que, selon ces auteurs, des prises en charge
managériales peuvent être envisagées dans le contexte organisationnel.

Les conséquences de l’implication organisationnelle ont principalement été identifiées

comme étant l’absentéisme (Meyer et al., 1993), l’intention de quitter l’organisation (Clegg,
1983) et la satisfaction au travail (Mowday et al., 1982). D’après les méta-analyses de Mathieu
& Zajac (1990), Allen & Meyer (1996) et Meyer et al. (2002), la dimension affective de
l’implication organisationnelle agirait favorablement et significativement sur la satisfaction au
travail. Inversement, cette même dimension influencerait négativement et significativement des
comportements toxiques tels que le trait ou la démission.

Figure 20. Modèle du processus d’engagement à un objectif sur une tâche

Klein, 2012 : 139

Commitment Cognitive and Degree of target Commitment

antecedents affective processes commitment outcomes

Individual characteristics
 Values
 Personality

Target characteristics
Nature
Closeness

Interpersonal factors Perceptions of

Continuation
 Social influence target and
 Social Exchange environment
Commitment Action
 Salience Motivation
Organizational factors  Affect
 Culture  Trust Commitments
 Climate  Control
to other targets
 HR practices

Societal factors
 Cultural
 Economic
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 93

Mais globalement, à l’exception de la relation de l’implication organisationnelle avec

l’intention de départ (Luchak & Gellatly, 2007), les corrélations demeureraient assez marginales
en raison des coefficients jugés corrects par les chercheurs sans pour autant révéler une
interdépendance robuste (de niveaux +/- .15 à +/- .30). Les déterminants à l’implication
organisationnelle seraient, selon Thévenet (2002) & Cohen (2007), rattachés à la mise en œuvre
de conditions favorables en organisation. Il peut paraître frustrant de conclure sur des
préconisations aussi éthérées, mais les travaux en sont là. Il appartient à la communauté des
chercheurs en « organizational behavior » d’envisager d’autres pistes de recherches, notamment
en matière de choix des entreprises ciblées et des profils des échantillons dans des études
quantitatives. Nous relevons cependant des publications récentes qui démontrent qu’une
satisfaction au travail forte augmente significativement l’implication organisationnelle (Folami
et al., 2014).

Figure 21. Modèle causal de la satisfaction et de l’implication au travail

Currivan, 1999 : 498

Workplace Structures

(+) Job involvement

(-) Routinization
(+) Social Support
Peer Support
Supervisor Support (+) Job (-) Intent
(-) Job Stress Satisfaction to Stay
Role Ambiguity
Role Conflict
Workload
(+) Pay

(+) Organizational Turnover

Commitment
Individual Characteristics

(+) Job involvement

Néanmoins, Currivan (1999) a suggéré différents types de modèles de causalité intégrant la

satisfaction au travail, l’implication au travail (ang : organizational commitment) et l’intention de
départ (figure 21) : la satisfaction cause de l’implication organisationnelle, l’implication
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 94

organisationnelle cause de la satisfaction, l’implication organisationnelle et la satisfaction avec

une relation réciproque et l’implication organisationnelle et la satisfaction n’ayant aucune
relation. Globalement, il ressort de ses travaux que la satisfaction au travail s’affirmerait
davantage comme une cause à l’implication organisationnelle. La théorie de l’attachement affectif
de Lawler (1992) soutient ces résultats et nombre de travaux empiriques ont obtenu des relations
causales similaires (Bluedorn, 1982 ; Lincoln & Kalleberg, 1985, 1990 ; Mowday, Porter &
Steers, 1982 ; Mueller; Wallace, 1995 ; Williams & Hazer, 1986).

4. Conséquences de la satisfaction au travail : les modèles de l’intention de

départ et la question de la fonctionnalité du turnover

La thématique du turnover a fait l’objet d’une rencontre AGRH en 201055. Un an

auparavant, « une étude menée par internet auprès d’une population de plus de 200 diplômés
d’une grande École de gestion, pour la plupart âgés de 30 ans, [a révélé] que l’impact de la
satisfaction au travail sur l'intention de départ est [particulièrement] fort »56. En examinant les
deux concepts indépendamment (conflit travail-famille et conflit famille-travail) sur trois
échantillons distincts, Netemeyer et al. (1996) a observé une corrélation positive dans deux
échantillons entre les deux concepts et la rotation du personnel. L’auteur ajoute dans une étude
ultérieure que si un conflit de rôle apparaissait, les salariés auraient tendance à se retirer des
activités les moins prioritaires afin de renforcer le rôle familial (Netemeyer, Brashear, Alejandro
& Boles, 2004). Plus généralement, les conflits inter-rôles favoriseraient un mal-être chez les
salariés qui, par effet de levier, chercheraient plus naturellement à quitter l’entreprise pour trouver
un emploi dans une autre organisation (Duxbury & Higgins, 1998). Burke (1988) & Good (1996)
ont confirmé le lien positif entre l’équilibre travail-famille et l’intention de partir. Dans un
environnement industriel, « les raisons citées pour quitter son travail sont l’appauvrissement du
management, de faibles compensations et la recherche d’une meilleure qualité de vie » (White,
1995 ; cité par Kacmar et al., 2006 : 134). Mais les raisons de vouloir partir pourraient tout
simplement provenir d’un souci de réduire, voire d’éradiquer, la zone de conflit entre le travail et
la vie de famille (Greenhaus et al., 2001). Boles et al. ayant accentué leurs recherches sur les
comportements des salariés, soulignent que l’intention de départ du salarié serait davantage
déclenchée dans le sens travail-famille que dans le sens famille-travail (Boles et al., 1997).

55
« Nouveaux comportements, nouvelles GRH ? », XXIe congrès AGRH du 17 au 19 novembre 2010, Rennes/Saint-
Malo.
56
Ibid, page 2.
 Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 95

L’intention de départ et le départ proprement dit se distinguent par la posture attitudinale

(intention de départ) et comportementale (départ). Or, Wanouf, Stumpf & Bedrosian (1979)
soulignent que les attitudes au travail seraient une cause au renvoi d’un salarié, alors que la
performance expliquerait plutôt le départ volontaire. En matière d’assiduité, certaines recherches
éclairent sur le fait que l’existence du conflit travail-famille augmenterait le taux d’absentéisme
et de retard (Goff, Mount & Jamison, 1990).

La mobilité professionnelle s’inscrit dans un changement de poste de travail et relève d’un

volet interne (répondre à un besoin de main-d’œuvre inhérent à l’entreprise d’appartenance) ou
externe (avec appui ou non d’instances d’intermédiation : agences pour l’emploi, cabinet de
recrutement, etc.). Dans le cas de la mobilité externe, les risques monétaires (possibilité de perdre
son emploi futur ou d’être moins rémunéré) et psychologiques (vie familiale bouleversée, nouvel
environnement de travail, etc.) sont réels. Environ un tiers des actifs du secteur privé ont connu
un changement de poste externe à l’entreprise sur une période de cinq ans. L’investissement
individuel serait le levier majeur à cette décision de mobilité externe. Selon Dupray & Recotillet,
« Anticiper sa mobilité, la préparer et en être à l’initiative semblent en somme favoriser la
maîtrise de l’avenir professionnel en limitant les discontinuités d’emploi liées à un passage par
le chômage ou l’inactivité et en augmentant les chances de valoriser sa mobilité externe »
(Dupray & Recotillet, 2009).

Tableau 8. Initiative du départ et type de mobilité externe

En %

Initiative de la mobilité Mobilité externe Mobilité vers le chômage Total

externe promotionnelle horizontale ou l’inactivité

Individuelle 35,5 27,9 36,6 100,0

Employeur avec l’accord 10,7 19,8 69,5 100,0

du salarié
Employeur sans l’accord 5,3 11,7 83,0 100,0
du salarié

Ensemble 23,5 22,8 53,7 100,0

Lecture : 35% des mobilités à l’initiative des individus sont des mobilités vers un autre emploi associées à une augmentation salariale.
Source : Enquête FQP 2003, Insee

Le tableau 8 montre le poids de l’initiative individuelle dans la mobilité externe. Les deux
tiers des salariés anticipent leur départ dans le but d’avoir une promotion ou un poste équivalent
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 96

dans une autre entreprise. En raison des chances de succès liées à l’âge, ces mobilités ont lieu
plutôt avant quarante ans (tableau 9). Ce sont davantage les hommes qui anticipent leur départ
vers un autre emploi. Le choix d’un départ vers l’inactivité ou le chômage s’observe
particulièrement chez les femmes sur la même tranche d’âge 15-40 ans. Les travaux de Mowday
et al. (1984 : 80) ont contribué à éclairer l’impact direct des attitudes au travail sur la décision de
quitter son entreprise. Ces recherches ont permis de se rapprocher de celles de Mobley et al.
(1979) qui, deux ans auparavant, s’attachaient davantage à expliquer le processus intégral et aval
de décision de départ (ibid., 1977 : 238). L’intérêt des travaux de Mobley réside sur l’apparente
prise en compte des dimensions de l’entreprise de départ. Le logigramme révèlerait en effet des
caractéristiques fondées sur les raisons du départ et non sur les raisons d’aller ailleurs. Le schéma
cognitif intégrerait alors une démarche par dépit plutôt que par aspiration selon l’auteur.

Tableau 9. Mobilité externe par sexe en fonction de l’âge

En %

60 ans
Âges 15-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 Ensemble
et +

Mobilité externe :
Vers l’emploi Hommes 42,8 34,7 26,2 18,0 13,5 8,7 5,9 4,3 20,3

Femmes 34,2 26,0 15,8 13,4 10,6 8,4 5,6 5,0 15,4

Vers chômage, inactivité Hommes 31,4 18,3 13,3 12,4 10,9 13,5 20,9 39,4 16,7

Femmes 42,9 36,2 28,7 22,5 17,8 18,8 26,7 43,4 27,5

Source : Enquête FQP 2003, Insee

Le processus de départ serait à considérer sur deux plans : celui de vouloir quitter
l’entreprise en vue d’une retraite anticipée (voluntary retirement) et celui de vouloir changer
d’entreprise (voluntary turnover). Ces deux aspects mettent en perspective à la fois une
hétérogénéité cognitive en matière de volonté de départ (les objectifs liés à la carrière sont
différents) et une homogénéité psychologique, car les facteurs de retrait (retirement et turnover)
relèvent ici d’un mécontentement de sa situation actuelle dans les deux cas (Adams & Beehr,
1998). De la sorte, « L’intention de prendre sa préretraite est assimilée plus à une cognition de
retrait qu’à un phénomène lié à l’âge » (Bertrand et al., 2010 : 215). Il apparaîtrait même une
quasi-absence de lien entre l’âge d’un individu et son intention de quitter l’entreprise (Healy,
Lehman & McDaniel, 1995). La satisfaction au travail – concept prédictif d’un désir de
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 97

mouvement – est considérée par la littérature comme le concept majeur qui favorise la volonté de
quitter un employeur (Direnzo & Greenhaus, 2011). Or, la satisfaction au travail renverrait à deux
facteurs bien distincts : celle liée au travail proprement dit et celle liée à sa vie personnelle (Hansez
et al., 2005). Le facteur professionnel lié aux changements organisationnels (pour les plus âgés),
l’insécurité (pour les plus jeunes) et le fait de ne pas avoir la possibilité de se développer
personnellement dans un cadre professionnel (pour tous les âges, mais surtout les plus âgés)
seraient également de nature à favoriser le départ des salariés. Cependant, la littérature sur le
turnover en général et une méta-analyse de Griffeth et al. en particulier, montrent l’absence de
lien positif entre la satisfaction au travail et le départ volontaire (Griffeth et al., 2000). Le fait de
trouver un autre environnement de travail, une autre entreprise, d’autres propositions de travail et
– de façon générale – une vie professionnelle supposée meilleure, pourrait agir sur l’individu au
point qu’il prenne la décision de quitter l’entreprise. Venons-en à présent sur le concept
d’intention de départ proprement dit.

4.1. Le concept d’intention de départ

Nous venons de voir, avec les concepts de conciliation vie professionnelle/vie personnelle,
de satisfaction au travail et d’implication au travail, combien la rétention des salariés gagne du
terrain dans les pratiques RH des entreprises françaises. Giraud, Roger & Thomines (2012 : 44)
expliquent à ce titre que, même en pleine période de crise économique, « les entreprises se
soucient du maintien de leurs compétences clés et cherchent à éviter des départs qui pourraient
nuire à leurs performances et à leur climat social ». Retenir un salarié dont l’état d’esprit est de
vouloir quitter l’entreprise pour aller travailler ailleurs serait un des actes managériaux les plus
difficiles à opérationnaliser pour les DRH, tant il est délicat pour les employeurs de comprendre
les raisons exactes d’insatisfaction de leurs collaborateurs envers leur travail et leur volonté de
quitter l’entreprise. Malgré tout, les entreprises cherchent résolument à offrir de bonnes conditions
de vie au travail et l’intention de départ demeure un indicateur essentiel de suivi. La tendance
managériale s’oriente vers des pratiques participatives qui permettent à l’entreprise du XXIe siècle
de se montrer comme un lieu de coopération, de responsabilité et de pouvoir décentralisé (Igalens,
1999a, 1997). De nos jours, l’intention et/ou la décision de quitter volontairement l'organisation
demeure une des relations individu/organisation les plus étudiées (Besseyre des Horts & Nguyen,
2010 : 143) en vue des déterminer les causes et les conséquences de cet état (Dreher, 1982 ;
Mobley, 1982 ; Neveu, 1996 ; Price, 2000). La littérature utilise plusieurs termes pour évoquer
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 98

l’intention de départ : intention de turnover, intention de démission volontaire, intention de

quitter, intention de partir. Nous emprunterons le terme d’intention de départ, concept plus
largement utilisé dans la littérature (Colle, 2006 : 41). Mais avant d’aborder le concept proprement
dit, il s’agirait de clarifier la notion de départ volontaire, comportement issu de l’intention de
départ. Cette notion se distingue, nous allons le voir, du départ involontaire, c’est-à-dire non
souhaité par le salarié, mais souhaité par l’employeur. Nous définirons le terme sous l’angle des
cadres, statut dont nous concentrons notre recherche.

Selon Dany & Livian (2002), le départ volontaire des cadres peut prendre différentes
formes : naturel en raison de la pyramide des âges ou pour des motifs de santé, démission liée à
des motivations spécifiques de retrait du cadre, départ facilité par la création d’emploi ou encore
sous l’impulsion de l’employeur (figure 22). À y regarder de plus près, lorsque l’on écarte le
faisceau du départ naturel occasionné par des faits non ou difficilement maîtrisables, le départ
prendrait deux voies distinctes (Krief & Dassé, 2013). Il peut être « subi lorsque l’entreprise a
décidé unilatéralement de se séparer de son cadre ou provoqué lorsque le cadre amène l’entreprise
sur le terrain de la séparation parce qu’il juge que c’est un moyen comme un autre de mettre fin
à une relation tendue ou difficile à vivre et, dans tous les cas, sans avenir » (Krief & Dassé, 2013 :
48). Lemonnier (2006 : 89) propose une autre classification du départ de l’entreprise. D’après
l’auteur, les départs sont naturels ou non naturels. Parmi les éléments de départ naturels, il suggère
le départ à la retraite, la création d’entreprise (voir Gabarret & Vedel, 2012), le départ en pré-
retraite. Dans les départs non naturels figureraient les démissions et toutes les formes de
licenciement. Le départ intermédiaire serait une autre forme de départ, à la médiane entre le départ
volontaire et le départ à l’initiative de l’employeur (Dany & Livian, 2002). Il se caractériserait
par l’essaimage (mesure d’accompagnement de départ du salarié par l’entreprise), la demande par
l’employeur d’un changement de statut (via un reclassement professionnel ou un changement de
service) et la volonté du salarié de créer sa propre activité. Le concept d’intention de départ tel
que nous l’entendons s’inscrit dans une intention dynamique et exclusive du salarié de rompre
avec le système social de l’entreprise (Neveu, 1994) en vue de la quitter de manière définitive. Il
serait particulièrement difficile de cerner avec la plus grande rigueur scientifique les causes d’un
départ volontaire (Paillé, 2006). Lane, Mathews & Presthold (1988) ont mené des études sur les
départs de l’entreprise en s’intéressant à l’emploi occupé plutôt qu’à la profession. Ce choix est
lié au fait que, selon les auteurs, les déterminants qui conduisent à renoncer à son emploi donnent
des résultats bien plus robustes que si les recherches prennent en compte la profession du salarié.
En raison de cette complexité méthodologique à opérationnaliser les départs effectifs, le concept
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 99

d’intention de départ est « utilisé » comme un proxy (Carraher & Buckley, 2008 ; Griffeth et al.,
2000 ; Lambert & Hogan, 2009) pour « tester l’effet de différentes pratiques organisationnelles
sur les comportements de départ des salariés » (El Akremi et al., 2006 : 70).

Figure 22. La gestion des départs

Dany & Livian, 2002 : 162

« Naturel »

« Démission »

« Création d’emploi » Retraite

anticipée

« Provoqué par
Licenciement
l’employeur »

Avec ou sans
déplacement

Séparation
négociée

D’ailleurs, l’intention de départ semble être directement liée au taux de départs effectif
(Aquino et al., 1997 ; Cropanzano, Howes, Grandey & Toth, 1997) qui représente « la part du
personnel ayant quitté volontairement l’entreprise par l’intermédiaire d’une démission ou d’un
départ négocié » (Herrbach et al., 2009 : 195). À noter que le taux de départ serait plus important
chez les nouveaux salariés que chez les anciens salariés en raison d’informations précises que les
nouveaux détiennent concernant leur poste, mais aussi parce que les nouveaux salariés sont
davantage scrutés et testés que leurs collègues vétérans (Wanous, 1992). La volonté de départ
serait manifestée par un comportement de retrait du salarié lorsqu’il est au travail mais, pour
différentes raisons qui lui sont propres, ce comportement resterait en tout point compatible avec
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 100

le maintien de sa participation aux activités de l’entreprise (Shapira-Lishinsky & Even-Zohar,

2011 : 429). Cependant, dans le terme de « volonté » de partir de l’individu pourrait se cacher une
intention de l’employeur d’influencer le choix du salarié de vouloir partir en raison de critères
organisationnels incompatibles avec les critères de l’individu. Nous parlerons alors de
fonctionnalité ou de dysfonctionnalité de départ volontaire ou encore de turnover.

4.2. Notion de « fonctionnalité » ou de « dysfonctionnalité » du turnover

Le phénomène du turnover serait globalement jugé comme perturbateur et coûteux pour la

firme (Mueller & Price, 1989 ; Staw, 1980) en dépit des recherches plus récentes (Shaw, Gupta
& Delery, 2005) qui expliquent que le turnover pourrait être considéré comme normal, voire sain
pour l’organisation qui le vit. Il nous appartient ici de dégager les grandes lignes en matière de
fonctionnalité et de dysfonctionnalité. La littérature donne un éclairage sur la fonctionnalité du
turnover (Dalton et al., 1981). Si le turnover est fonctionnel, cela signifierait que les salariés
génèrent les performances individuelles les plus faibles ou bien ont des manquements en matière
de comportement individuel tel que l’insubordination ou le non-respect des règles (McElroy et al.,
2001). Dans ce cas de figure, les salariés se verraient retirer leur emploi et seraient congédiés. Si
le turnover est dysfonctionnel, c'est-à-dire causé par la perte de valeur d’un salarié en matière
d’efficience organisationnelle, en prenant en compte la mesure de la performance financière à
long terme et la survie de l’organisation (Abelson & Baysinger, 1984 : 332), cela correspondrait
à un départ volontaire des salariés les plus performants sur le plan individuel (ou « performance
individuelle ») que les employeurs auraient préféré retenir (Dalton et al., 1982). Le turnover
s’identifierait sous deux formes distinctes : le turnover volontaire d’une part, c'est-à-dire le fait
de vouloir quitter l’entreprise et le turnover involontaire d’autre part, qui symboliserait le renvoi
de l’entreprise en raison d’un déficit de performance individuelle (Batt & Colvin, 2011). En
énumérant ces deux seuls aspects, il est important de préciser que certains cas particuliers tels que
la maladie, la retraite ou encore le décès ne caractériseraient pas une quelconque forme de
turnover et ne seraient ainsi pas intégrés dans le calcul global du ratio du turnover (Abelson &
Baysinger, 1984). La dysfonctionnalité ou la fonctionnalité du turnover serait déterminée par
l’origine des intentions que nous allons aborder à présent, à savoir : l’employeur et le salarié.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 101

Les intentions du salarié

Le taux de turnover dysfonctionnel pourrait augmenter dès lors que les salariés constatent
que leur firme possède à la base un taux de départ important (Shaw et al., 1998). Parmi les
différents comportements liés au retrait (refuser de faire un effort, retard, absence, turnover), le
turnover serait le comportement ultime, mais également le plus sérieux. Comportement ultime,
car le turnover serait l’aboutissement d’un enchaînement successif de comportements. 1) refus ;
2) retard ; 3) absence ; 4) turnover (Sagie et al., 2002). Le comportement 4) serait le plus sérieux,
car le turnover serait en définitive le seul comportement irréversible et matérialisant la perte de la
performance individuelle d’un salarié. Il semblerait que les individus les plus performants (au
plan individuel) seraient plus enclins à quitter leur entreprise que les individus les moins
performants (Tang & Frost, 1999 ; Wells & Muchinsky, 1985). En quittant l’entreprise, ces
salariés performants emporteraient avec eux leur connaissance, leur compétence et leur carnet
d’adresses (Sagie et al., 2002). Les critères retenus pour mesurer la performance seraient, selon
Batt (2002) & Huselid (1995), le chiffre d’affaires et le résultat opérationnel. Pour Venkatraman
& Ramanujam (1987), cités dans la thèse de Laroche (2002 : 74), la performance économique de
la firme serait mesurée sur des critères à la fois objectifs (données comptables et financières) et
subjectifs (perceptions et jugements des managers). Campbell et al., quant à eux, définissent la
performance au travail comme « les actions ou les comportements pertinents aux objectifs de
l’organisation » (Campbell et al., 1990 : 704). Selon Perretti & Swalhi (2007), cette définition
renverrait davantage à la notion de comportement observé en vue d’obtenir un résultat recherché
que du résultat proprement dit (conséquence de la performance). C’est pourquoi il serait
intéressant de « déterminer quelles sont les caractéristiques qui permettraient à une entreprise
de connaître la propension d’un salarié à quitter l’entreprise avant qu’il ne soit embauché »
(Barrick & Zimmerman, 2005 : 159). Le problème est que les managers rencontrent des difficultés
dans la capacité d’estimer la valeur d’un salarié à l’embauche, d’où la nécessité pour l’employeur
comme pour le salarié de s’accorder sur la prorogation d’un contrat (initialement précaire) dans
la mesure où la productivité compense au moins le coût de l’embauche, notamment le niveau de
salaire (Siebert & Zubanov, 2009). Hammer & Avgar expliquent que « les modèles construits
autour du concept du ‘turnover’ se sont davantage intéressés au processus conduisant à la
décision de quitter l’entreprise qu’à toute autre liste de déterminants […] et le départ de
l’entreprise est la réponse apportée la plus fréquente à l’insatisfaction au travail » (Hammer &
Avgar, 2005 : 247). Steel & Lounsbury (2009) ont observé que le désir de quitter l’entreprise
déterminait le turnover.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 102

Les intentions de l’employeur

Dans cette section, nous nous intéressons aux intentions de l’employeur lorsque le départ
volontaire est exprimé – de manière plus ou moins explicite – par le salarié. Il serait naturel de
penser qu’une intention de départ voulu par le salarié ne soit pas souhaitée par l’employeur, sauf
dans le cas d’un accord caractérisé par une démission ou une rupture conventionnelle.
L’entreprise se trouverait ainsi hors du contrôle du choix du salarié. Dalton et al. (1981 : 382)
soulignent à ce titre que « la façon suivant laquelle des décisions de départs réels sont faites et
qui fournissent finalement une explication assez partielle de la relation plutôt fragile entre le
turnover volontaire et les déterminants supposés de ces formes de départ ». Quoi qu’il en soit, la
volonté de départ d’un salarié pourrait être interdépendante de la volonté de départ ou de rétention
de ce salarié par l’employeur. Les notions de fonctionnalité ou de dysfonctionnalité sont
approchées par le principe du turnover (volontaire ou involontaire) plutôt que par celui du départ
volontaire. Cette approche est liée au fait que c’est l’angle de vue de l’employeur qui nous
intéresse ici dans son appréhension du turnover et non l’angle de vue du salarié dans son choix
de départ volontaire. C’est sous cet angle que les notions de « turnover fonctionnel » ou « turnover
dysfonctionnel » sont alors employées. Dans ces termes, le turnover peut être soit fonctionnel soit
dysfonctionnel. Il est dit « fonctionnel » lorsque les employeurs voient le départ volontaire du
salarié comme une option assez commode pour l’entreprise de se séparer de lui. L’option de
départ impulsée par le salarié coïncide alors avec les critères de l’entreprise. En d’autres termes,
l’entreprise aurait tout à gagner de laisser partir le salarié si elle voulait valoriser ses critères de
choix (Abelson & Baysinger ; 1984 : 331). Inversement, en donnant le sentiment au salarié qu’il
est écouté et qu’il existe une loyauté entre lui et son entreprise, l’employeur pourrait avoir la main
sur le degré d’intention de rester du salarié (Lee & Whitford, 2008). L’influence de l’employeur
sur la décision du salarié a été observée dans les travaux de Lee & Jimenez (2011). Les auteurs y
expliquent que les critères de récompenses, de mesures objectives liées aux performances
accomplies et de soutien du supérieur favorisent l’intention de rester des salariés (2011 : 15).
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 103

Figure 23. Contrôle de l’organisation dans le turnover

Abelson, 1987 : 383
Contrôle du salarié

Volontaire Involontaire

Un meilleur salaire ailleurs Renvoi

De meilleures conditions de Licenciement

travail ailleurs
Retrait forcé
Évitable

Des problèmes avec le

management du service

Une meilleure organisation de

Contrôle de l’organisation

travail ailleurs

Déménager dans un autre Maladie grave

secteur géographique en raison
des contraintes du conjoint Décès

Des changements en milieu de

Inévitable

carrière

Rester à la maison pour

s’occuper de ses enfants ou d’un
proche

Femme enceinte qui demande

un congé parental

March & Simon (1958) évoquaient il y a plus d’un demi-siècle que les récompenses incitent
les salariés à davantage rester dans leur entreprise, car ils s’intéressent aux problématiques
internes et veulent faire partie des groupes de participation. En France, les travaux de Gaudet &
Trembley (2012) ont montré l’incidence du leadership des RH et de l’implication organisa-
tionnelle (Pierre & Trembley, 2012) sur la rétention des salariés. Une illustration d’un des critères
d’entreprise est remarquable au sein du parc d’attractions Walt Dysney World. Dans cette firme,
l’indicateur de prédilection en matière de RH repose sur la jeunesse de ses effectifs, car, selon la
stratégie du parc, une image « jeune » de l’entreprise est véhiculée par des salariés jeunes. Dans
ces conditions, la firme n’aurait aucun intérêt à retenir des salariés « âgés » (Bluedorn, 1982 : 8).
Le départ volontaire est dit « dysfonctionnel » lorsque les salariés sont jugés très qualifiés ou
encore bien formés au point que l’employeur préfèrerait les retenir : « Aucune organisation ne
poursuit son activité sans l’appui de ses salariés dont ceux qui ont décidé de partir quelle qu’en
soit la raison et qui, sans aucun doute, partiront néanmoins » (Dalton et al., 1982 : 212).
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 104

Ces salariés deviennent alors difficilement remplaçables (Le Louarn, 2008 : 102). En période de
crise économique, Shéridan (1992) note que des salariés performants sont très hostiles au fait de
rester dans leur entreprise actuelle, car celle-ci permet assez facilement à d’autres salariés de la
même entreprise de partir sous forme de démission. Par ailleurs, les salariés éprouvés pendant ces
périodes de tension économique « ne sont pas très motivés et impliqués vis-à-vis d’une entreprise
qui ne leur renvoie pas l’ascenseur et qui favorise un climat de travail au bénéfice des salariés
performants en faisant tout pour qu’ils restent » (Tziner & Birati, 1996 : 117).

Turnover dysfonctionnel et coûts organisationnels

La désorganisation des opérations, matérialisées par des coûts structurels globaux, serait
l’autre conséquence du turnover dysfonctionnel. Au niveau des coûts, leurs réductions peuvent
provenir d'une diminution des comportements négatifs émanant de salariés à problèmes. Ces coûts
réduits seraient observés notamment au niveau du turnover, de l’absentéisme, des accidents ainsi
que des coûts de main-d’œuvre lorsque certains salariés sont prêts à revoir leur salaire pour une
meilleure flexibilité de leur travail (Kossek, 2006; Kossek & Hammer, 2008; Kossek & Michel,
2010). Au niveau opérationnel, les managers « […] s’intéressent à la réduction du taux de
turnover de leurs groupes, de leurs centres de profit et de l’ensemble des organisations qu’ils
managent » (Gardner et al., 2011 : 315). Cependant, tous les managers ne s’accordent pas à dire
qu’il faille absolument réduire le taux de turnover ; certains d’entre eux estiment au contraire que
l’augmenter doit faire partie des objectifs de la firme (Harris et al., 2003). Mécaniquement, « un
turnover élevé peut être acceptable si des coûts opérationnels bas compensent des coûts de
turnover élevés » (Batt & Colvin, 2011 : 696). La recherche, à son niveau, suggère plutôt de
quantifier un taux optimal de turnover organisationnel. Ce taux optimal correspondrait au minima
de la somme des coûts cumulés du turnover sur une période ajoutée aux coûts cumulés liés à la
réduction de celui-ci – donc de la rétention – sur la même période (Abelson & Baysinger, 1984 :
333). En d’autres termes, les coûts de rétention diminueraient à mesure que les coûts de turnover
augmenteraient (et vice-versa), ce qui permettrait de déterminer quel taux de turnover favoriserait
l’obtention des coûts les plus faibles et éviterait ainsi le turnover dysfonctionnel (figure 23). En
matière de mesure des coûts, les chercheurs baseraient plutôt leur raisonnement sur l’évaluation
de la variation de la performance que sur les coûts de non-performance liés à la démission (Sagie
et al., 2002). Plus concrètement, l’évaluation porterait sur le différentiel de coûts directs des
heures supplémentaires liées au départ d’un salarié, aux services de prestations externes (sous-
traitance) en raison de la perte d’une compétence en interne, ainsi qu’à la hausse du montant des
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 105

achats des biens et services provoqués par un déficit d’efficacité dans les négociations. En
compensation, le différentiel de salaire entre celui du salarié partant (élevé) et celui du salarié
entrant (bas) est également pris en compte dans le calcul global des coûts directs (Sagie et al.,
2002 : 75). Des tâches répétées par une production standardisée permettraient à la firme de gagner
en profit et en efficience, créant du même coup une monotonie au travail et une augmentation du
turnover (Dalton & Todor, 1979 ; Schlesinger & Heskett, 1991). Les plus grosses firmes s’ac-
cordent à dire qu’« une performance élevée correspondrait à un maintien du taux de rempla-
cement du personnel entre 10 et 12 % » (Economist, 2007 : 74). Le turnover dysfonctionnel serait
au cœur de notre recherche dans l’évaluation de ses coûts pour l’organisation. Le concept de
turnover dysfonctionnel est défini comme « le degré de divergence dans l’équilibre des coûts liés
d’un côté au turnover et de l’autre côté à la rétention des salariés » (Abelson & Baysinger, 1984 :
331). Ces coûts de capital humain seraient en effet directement indexés sur l’augmentation du
turnover dysfonctionnel (Siebert & Zubanov, 2009 ; Lepak & Snell’s, 1999). Parmi les critères
de choix, les coûts organisationnels prennent une place considérable dans l’arbitrage du départ
volontaire. Les problématiques majeures de coûts renverraient au refus de faire un effort dans le
travail, au retard, à l’absentéisme et au turnover (Hackett, 1989). Ces coûts organisationnels sont
répertoriés en coûts directs et coûts indirects (Tziner & Birati, 1996). Les coûts directs sont
constitués de coût du recrutement, de l’intégration et de la formation du nouveau salarié (Ryu &
Lee, 2013 : 134), des coûts du traitement des salaires du salarié sortant. Le départ des uns et
l’arrivée des autres sont intimement liés. Ces départs occasionneraient des dépenses liées à la
sélection des nouveaux candidats, à leur phase de sélection proprement dite, leur recrutement,
leur intégration et leur formation (Sagie, Birati & Tziner, 2002), ce qui constituerait des coûts
directs (Staw, 1980). Les coûts directs incluent un certain nombre de composantes (Tziner &
Birati, 1996 : 116-117). C caractérise la valeur actuelle du différentiel de coûts entre son niveau
de performance attendu et son niveau effectif pour l’ensemble de la période t durant laquelle le
salarié était en annonce de départ. R(o) représente la rémunération totale annuelle du salarié qui
veut quitter l’entreprise. R(m) est la rémunération totale annuelle du nouveau salarié. i est le taux
d’actualisation correspondant à la différence entre la valeur de paiement future (le règlement du
salarié lorsqu’il partira effectivement) et la valeur de la monnaie actuelle (valeur de l’euro au
moment où le calcul de C est effectué).
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 106

Si C est positif (si R(m) – R(o) >0), le transfert entre le salarié partant et le salarié entrant
est une perte financière pour l’entreprise. Inversement, si C est négatif (si R(m) – R(o) <0), alors
le transfert sera un gain pour la firme. Les coûts directs doivent également prendre en compte le
coût total S relatif à l’acquisition du nouveau salarié, incluant la campagne de recrutement et la
sélection du candidat. T matérialise l’ensemble des dispositifs de formation interne et externe
offerts au salarié et U regroupe les coûts d’intégration du nouveau salarié, incluant les efforts
entrepris par les supérieurs hiérarchiques et les collègues (sur leur temps de travail) pour intégrer
le nouvel embauché. Au final, la formule globale des coûts directs est :

Les coûts indirects seraient, quant à eux, identifiés par le coût de l’apprentissage, la baisse
de moral, la pression sur les salariés en poste et la perte de capital social (Des & Shaw, 2001).
Selon certains auteurs, ces coûts seraient les conséquences de n’importe quelle forme de turnover
(Sagie, Birati & Tziner, 2002), qu’il soit volontaire ou non (Hausknecht, Trevor & Howard, 2009 ;
Watrous, Huffman & Pritchard, 2006). Concrètement, les coûts indirects représentent le coût du
temps improductif passé au travail par le salarié sur le point de partir, le coût de l’écart de
productivité du salarié sortant entre sa productivité attendue et sa productivité effective, et
l’impact d’un salarié performant sur le moral de l’équipe et, par effet domino et dans des situations
extrêmes, déclenche une volonté de départ d’autres salariés performants (Kidwell & Bennett,
1993). En regardant de plus près les composantes additionnelles des coûts indirects, nous avons
(O) la rémunération des heures supplémentaires ou bien la compensation monétaire accordée à
des salariés extérieurs pour venir en aide en vue de compenser temporairement la baisse des
performances financières. F représente le montant financier correspondant au déficit de
production et/ou la perte d’un client en raison de l’incapacité de la firme de livrer des produits ou
des services à temps, ce qui s’apparente ici à un turnover dysfonctionnel. Cette anomalie
financière se poursuit jusqu’à ce que le nouveau salarié en place parvienne à obtenir les mêmes
niveaux d’efficience que son prédécesseur. La baisse de morale que nous venons d’évoquer plus
haut est matérialisée par M. Au final, la formule globale des coûts indirects est :
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 107

Dalton & Todor notent que le turnover dysfonctionnel n’est pas forcément celui qui génère
le plus de coûts et qu’il « peut être moins coûteux de faire face au turnover que de le prévenir »
(1979 : 226). Les auteurs ajoutent que dans bon nombre d’emplois, la courbe de l’apprentissage
s’accroît faiblement pendant que la productivité n’est de loin pas indexée sur le degré de
qualification effectif. Dans ces conditions, il apparaît qu’un taux optimal de turnover peut être
nécessaire afin que le balancier coûts lié au turnover/coûts lié à la rétention soit équilibré
(figure 24).

Figure 24. Le turnover optimal

Abelson & Baysinger, 1984 : 333

Coûts génériques liés Coûts totaux Coûts de turnover

au turnover
de turnover

Coûts de rétention

Taux de turnover
Taux optimal de
turnover

Cependant, la littérature suggère qu’il ne faille pas trop se focaliser sur le respect de cet
équilibre par des ajustements systématiques de baisse ou de hausse du taux de turnover aux dépens
de la résolution du problème de fond du turnover (Baysinger & Mobley, 1983). Les niveaux de
performance sont liés aux résultats quantitatifs ou qualitatifs que le supérieur hiérarchique définit
avec son collaborateur en fonction des priorités organisationnelles ou stratégiques. Il y aurait
quatre niveaux de performance. 1) Les « bois morts » regroupant les salariés « sous-performants »
et sans potentiel qui feront sans doute l’objet de sanctions disciplinaires. 2) Les « bons soldats »
qui sont globalement au-dessus – voire très au-dessus – des niveaux de performance requis, mais
qui atteignent un plafond d’efficacité, car ils ne peuvent plus progresser. Ces salariés sont
généralement très nombreux dans ce cas. 3) Les « étoiles » concernent un nombre assez limité
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 108

de salariés et se réfèrent aux individus déjà performants ou très performants et capables d’aspirer
à de plus grandes responsabilités dans l’entreprise.

Figure 25. Turnover et performance organisationnelle

Abelson & Baysinger, 1984 : 334

Performance

Taux de turnover cumulé

Taux optimal de
turnover

4) Les « débutants » représentent la dernière classe. Elle est constituée de salariés

inexpérimentés en raison de leurs arrivées récentes dans l’entreprise, mais pour lesquels des
performances futures sont attendues (tableau 10). Dans le cas d’un départ volontaire dys-
fonctionnel, l’employeur se retrouve face à deux options. La première est que le salarié veut partir
pour des motifs personnels et confidentiels que l’employeur ne peut pas éviter cette volonté. La
seconde option est que l’employeur peut ou aurait pu faire quelque chose pour diminuer la
probabilité de départ du salarié. Afin de prévenir l’augmentation de ces départs volontaires, Le
Louarn (2008 : 103) conseille aux spécialistes des RH (DRH, consultants) de piloter les
indicateurs de départ volontaire au moyen d’un tableau de bord qui inclurait 1) les départs
volontaires (taux et nombre), 2) les départs inévitables (taux et nombre) et 3) les départs
évitables (taux et nombre). Pour Sylvain Niel57, Directeur du département GRH FIDAL, « c’est
l’entreprise, par référence à ses outils de gestion du personnel, qui définit les critères

57
Les cahiers du DRH – n° 155 – juin 2009, p. 28.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 109

professionnels permettant […] d’identifier les hommes clés afin d’anticiper une éventuelle fuite
des cerveaux ou une hémorragie des compétences ».

Tableau 10. Performances et potentiels

Le Louarn, 2008 : 79

Performance Potentiel

Bas Haut

Haute « Bons soldats » « Étoiles »

Basse « Bois morts » « Débutants »

Toujours selon Le Louarn, la DRH s’intéressera surtout à la partie « Volontaire –

Dysfonctionnelle – Évitable » (tableau 11). Dans ce cas, le tableau de bord pourra inclure 1) le
niveau global de performance afin de séparer les pertes fonctionnelles des pertes
dysfonctionnelles, 2) l’âge ou les années de service58 puisqu’il est plus difficile pour un
employeur de recourir à cette procédure à mesure que le salarié comptabilise un certain nombre
d’années dans son travail ou dans son entreprise et qu’il sait implicitement qu’il pourra
difficilement retrouver un travail dans une autre entreprise avec les mêmes conditions d’emploi
(Duhautois, 2006 : 11). 3) Le lieu d’habitation du salarié (urbaine, péri-urbaine ou rurale) est
également à prendre en compte parmi les indicateurs du tableau de bord, au même titre que 4) le
niveau de qualification et 5) la catégorie socio-professionnelle.

Extrait 7. Le Plan de Départ volontaire

C’est une mesure gouvernementale qui permet à une entreprise confrontée à un contexte
économique défavorable de réduire sa masse salariale sans recourir à une complexe procédure
de licenciements économiques. Les salariés volontaires au départ bénéficient alors de droits
particuliers.
Un plan de départ volontaire n’est ni lié directement à un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ni
une alternative à une procédure imminente de licenciement. Dans la pratique, son utilité est de
faire face à une situation économique qui ne permet plus à l’entreprise de maintenir sa masse
salariale. Le départ volontaire peut présenter des avantages séduisants pour l’employeur comme
pour le salarié, à tel point qu’il peut arriver que cette mesure rencontre un vif succès et que toutes
les demandes des salariés ne puissent être honorées. En période de crise, cette mesure est
particulièrement attractive.

58
Source : INSEE, enquêtes Emploi 2003 à 2009.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 110

Maintenant que nous avons clarifié la notion de départ volontaire, tant sur le plan
fonctionnel que dysfonctionnel, abordons le processus attitudinal qui précède l’acte du départ. En
effet, l’intention de départ peut être définie comme la dernière manifestation attitudinale qui
précède l’acte de quitter l’organisation (O’Neill & Mone, 1998).

Tableau 11. Décomposition du turnover

d’après Le Louarn, 2008 : 102

Départ (ou Turnover)

Volontaire Involontaire

Dysfonctionnel Fonctionnel

Inévitable Évitable

Pour citer la notion d’« intention de départ volontaire », certains auteurs anglo-saxons
parlent de roulement de personnel, c’est-à-dire de turnover (Price, 1977 ; Weil & Kimball, 1995).
Cette approche sémantique ne tient pas compte exclusivement de la volonté de partir, mais des
départs au sens large.

4.3. Le processus d’intention de départ : analyse des déterminants par les

modèles existants

La satisfaction au travail, révélateur de la capacité d’une entreprise à fidéliser son personnel

(Peretti, 1999), serait une des causes principales de la volonté d’un salarié de maintenir son emploi
dans son entreprise (Ellenbecker, 2004). Selon Sahut (2010 : 102), « l’entreprise qui ne sait pas
répondre aux attentes personnalisées de ses cadres ne sera pas capable à long terme de conserver
ses collaborateurs ». Or, le salarié n’est pas nécessairement lié à son entreprise (Griffeth, 2000).
Pour Sahut (2010), l’implication affective du salarié jouerait un rôle clé dans la décision de départ
volontaire. L’auteur explique qu’en raison des facteurs environnementaux particulièrement
instables (marché du travail, situation personnelle du salarié), l’implication affective demeurerait
une cause prédominante dans le choix définitif du salarié. Selon Walker (2013 : 454), la possibilité
pour un salarié d’intégrer sa foi dans le travail qu’il exerce l’inciterait à opter pour le choix de
rester.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 111

Extrait 8. Charte de départ : les 5 engagements d’un salarié (Rossignol, 2012 : 61)
Engagement 1 : le démissionnaire achève sa mission de façon professionnelle et reste
disponible pour la passation des dossiers et pour la formation de son éventuel successeur.
Engagement 2 : le démissionnaire a un rôle constructif dans le transfert de son
savoir-faire/know-how.
Engagement 3 : le démissionnaire reste en bons termes avec le management
et privilégie un style de communication professionnelle.
Engagement 4 : le responsable direct reste disponible envers la personne qui part.
Engagement 5 : le manager et l’entreprise s’engagent à fournir des informations positives
lors du contrôle des références.

4.3.1. L’intention de départ par le modèle de Mobley (1977)

Le modèle de Mobley (1977) décrit les différentes phases chronologiques entre la

satisfaction au travail et le départ volontaire d’un salarié (figure 26). Ce modèle éclaire
particulièrement bien sur les variables attitudes intermédiaires telles que l’idée de départ,
l’évaluation de l’avantage d’une recherche d’emploi, l’intention de recherche d’un autre emploi,
la recherche d’un emploi, l’évaluation des opportunités, les comparaisons avec l’emploi existant
et enfin l’intention de départ qui interviennent dans le processus décisionnel. Le bloc A caractérise
l’évaluation de son emploi actuel. Le bloc B représente l’état émotionnel matérialisé par la
différence entre la satisfaction attendue et l’insatisfaction effective. Ces deux premiers blocs ont
fait l’objet d’études majeures antérieures sur la satisfaction au travail (Locke, 1969, 1976), le
modèle VIE (Valence – Instrumentalité – Espérances) suggéré par Vroom (1964), le modèle des
espérances rencontrées de Porter & Steers (1973) et le ratio contribution/incitation de March &
Simon (1958). Si le ratio satisfaction attendue/insatisfaction effective est faible, le bloc C fait son
apparition. Le bloc C suggère que l’une des conséquences à l’insatisfaction est de stimuler des
pensées liées au départ, même si la littérature reconnaît qu’il peut exister des formes de retrait
telles que l’absentéisme ou le comportement passif au travail considérés moins radicaux que le
départ proprement dit (Thévenet, 1992). Le bloc D renvoie à la comparaison entre l’avantage
d’une recherche d’emploi et le coût liés à la recherche d’un emploi (par exemple : les trajets, les
pertes de temps de travail comptabilisées en diminution d’heures de travail, la restauration voire
l’hôtellerie lors des périodes de recherche). Cette comparaison est réalisée sous forme de ratio
recherche d’emploi/coût du départ. Si le ratio est faible en raison de coûts trop importants par
rapport aux fruits récoltés dans la recherche d’emploi, le salarié serait amené à réévaluer son
emploi actuel, à réduire ses idées de départ et/ou à envisager une autre forme de comportement
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 112

de retrait (changement de poste ou de service par exemple). Si, au contraire, le ratio est élevé en
raison de coûts négligeables et de perceptions positives et élevées de trouver un nouveau travail,
alors le bloc E intervient dans le processus. Ce bloc correspond à l’intention attitudinale et
comportementale de la recherche d’un autre emploi. Le bloc E exprime l’ouverture passive aux
sollicitations extérieures (lectures des annonces d’offres d’emploi, sélection des sites de recru-
tement et des chasseurs de têtes). Dans le bloc E, des facteurs externes non liés à l’emploi peuvent
accélérer le processus (mutation du conjoint, problèmes de santé). Le bloc F caractérise la
recherche effective et active d’une alternative (envoi de la candidature à des cabinets de
recrutement, réponses favorables à des chasseurs de têtes). Le bloc G fait état des opportunités
d’emploi (nouvelles opportunités proposées par le marché de l’emploi ou fin d’opportunité d’un
emploi, car le poste est désormais pourvu).

Figure 26. Processus d’intention de départ et de départ volontaire

d’après Mobley, 1977 : 238

A – Évaluation de l’emploi actuel

Étude sur la satisfaction au travail (March &
Simon, 1958 ; Vroom, 1964 ; Porter & Steers,
B – Ratio satisfaction 1973 ; Locke, 1976)
attendue/insatisfaction effective

C – Construction de pensées
liées au départ

D – Évaluation du ratio avantage

de la recherche d’un nouvel
L’individu doit emploi/coûts liés à la recherche
s’assurer que
l’évaluation
E – Attitudes et comportements
du poste
actuel est ouverts et passifs aux
réalisée avec sollicitations extérieures
les mêmes
critères
F – Recherche effective et active
d’un nouvel emploi

G – Opportunités du marché de
l’emploi

H – Évaluation du ratio poste

proposé/poste actuel

I – Intention de départ volontaire

J – Départ volontaire
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 113

Le bloc H vient ensuite avec la comparaison entre le poste proposé par le cabinet de
recrutement et l’emploi actuel du salarié (salaire, conditions de travail, proximité du travail par
rapport au domicile, avantages sociaux, etc.). Lorsque l’évaluation est réalisée par le salarié, il
convient que la comparaison avec le poste actuel soit la même que pour le bloc A. Dès lors que
le ratio poste proposé/poste actuel est élevé, l’intention de départ intervient avec le bloc I (lettre
de démission, entretien avec la hiérarchie). Le bloc J termine le processus avec le départ effectif
de l’entreprise (fin de contrat et solde de tout compte).

4.3.2. Le modèle élargi de départ de Mobley et al. (1979)

Mobley et al. (1979) ont proposé une « amélioration » du modèle de départ (Mobley, 1977).
Les auteurs y ont ajouté 1) la satisfaction au travail alors que cette variable n’apparaissait qu’en
filigrane par le biais des blocs A et B. ; 2) la prévoyance de l’emploi actuel ou bien de l’emploi
recherché à l’extérieur tels qu’ils pourraient évoluer apparaît également dans le modèle.
L’approche de la prévoyance est assez significative de l’importance du regard sur le marché du
travail ; 3) le profil de l’individu et les contingences extra-professionnelles viennent boucler
l’apport du modèle élargi des auteurs (figure 27).

Figure 27. Processus élargi du départ volontaire

d’après Mobley et al., 1979 : 517

Organisation Individu : Économie/marché du travail

(objectifs/valeurs, politiques, pratiques, - Emploi (niveau hiérarchique, (chômage, niveau de recrutement,
récompenses, contenu de la tâche, statut, ancienneté, qualification…) taux d’employabilité)
encadrement, conditions de travail…) - Personne (âge, formations,
personnalité, situation de famille…)

Perceptions liées au travail Perceptions liées au marché

Valeurs individuelles

Attentes travail actuel Attentes alternatives d’emploi

(comment va évoluer son travail, (résultats attendus pour le futur
quelles sont les sécurités liées à emploi, facilité de décrocher
l’emploi?…) Satisfaction
l’emploi…)
Travail
Alternatives
actuel

Centralité des valeurs extra-

professionnelles
Gratification immédiate
(pas de conséquences extra-
professionnelles liées au départ, Intention de chercher un emploi
contraintes contractuelles)
Intention de quitter l’entreprise
Impulsion
Forme alternative de Mesure de l’écart temporel
comportement de retrait Comportement de départ entre l’intention et l’action
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 114

Ce modèle suggère un regard à la fois étoffé en profondeur (les effets de la satisfaction, du travail
actuel et des alternatives sur l’intention de départ et le départ volontaire) et étoffé en largeur (évolution de
la dimension « organisation »).

4.3.3. Le modèle attitudinal d’Abelson (1983)

La particularité du modèle d’Abelson repose sur deux principes. Le premier est que
l’orientation des buts influence les comportements. Les deux buts qui apparaissent sont la
diversion de but et le déplacement de but (Warner & Havens, 1968). Le but de diversion existe
lorsque « le but défini au départ est remplacé par un but alternatif » (Warner & Havens, 1968 :
541). Le but de diversion peut apparaître lorsque l’atteinte d’un but est suppléée par l’atteinte
d’un autre but jugé prioritaire selon des critères individuels (manque de rapidité ou de pugnacité
pour atteindre le premier but puis remplacé par un but plus atteignable par exemple) ou liés au
travail (manque de temps ou de compétence par exemple). Le but de déplacement se définit
comme « la diminution de l’importance donnée à la finalité du but en faveur des moyens mis en
œuvre pour l’atteindre » (Warner & Havens, 1968 : 541). Dans le cas d’un déplacement de but,
on observe une inversion des buts à atteindre : la finalité devient un moyen et réciproquement
(figure 28). Pour illustrer un déplacement de but, prenons l’exemple du plan de formation annuel.
Il est établi par le service RH (finalité) et conditionné par des entretiens d’évaluation préalables
en vue de connaître les intentions de formation des salariés (moyens) et peut voir son chemi-
nement classique entretien (moyen) => formation (fin) transformé en cheminement inverse, à
savoir formation (moyen) => entretien (fin). Cette démarche n’est pas nécessairement voulue par
l’employeur. Elle est parfois subie en raison de contraintes organisationnelles et opérationnelles
qui prédominent dans l’agenda des managers.

Figure 28. Modèle attitudinal

d’après Abelson, 1983 : 70

- -
Déplacement de but Satisfaction au travail Départ
- ns

- -
- Implication -
Diversion de but Absentéisme
organisationnelle
+ +

ns : non significatif
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 115

Les entretiens d’évaluation deviennent la finalité de l’entreprise en réponse à des demandes

des salariés et des instances du personnel. Pour satisfaire la demande, les services RH utilisent
alors le budget de formation et font appel aux OPCA pour dispenser des journées de formation
avant les périodes d’évaluation. Dans cette configuration, il n’est pas rare que les formations
proposées ne correspondent en rien aux desiderata ou au plan de carrière du salarié59.Le second
principe est que le processus conduisant l’individu au départ est matérialisé par trois phases
distinctes : la constitution des buts (déplacement et diversion), les attitudes (satisfaction au travail,
implication organisationnelle) et les comportements (départ, absentéisme).

4.3.4. Le modèle d’intention de départ de Neveu (1994)

Neveu suggère une variable intermédiaire « opportunités externes » relative au contexte

économique (1994). La variable d’implication est considérée par l’auteur comme multidimen-
sionnelle. Il regroupe l’implication organisationnelle (implication liée à l’organisation) et l’impli-
cation au travail (implication liée l’activité de l’organisation). Des trois composantes existantes
de l’implication organisationnelle (normative, affective et calculée) proposées par Allen & Meyer
(1990), Neveu rejette l’implication normative pour des raisons de contraintes méthodologiques
(figure 29). Puis, Neveu suggère une alternative à ce modèle en ajoutant à la variable intermédiaire
« les possibilités d’avancement » et « l’implication calculée », en isolant la variable explicative
« implication affective » et en précisant les facettes retenues pour la satisfaction au travail :
autonomie, intégration, communication et rémunération (figure 30).

Figure 29. Modèle initial d’intention de départ

d’après Neveu, 1994 : 30

Satisfaction au travail
Opportunités externes

Performance

Absentéisme
Implication au travail
Départ
Implication
organisationnelle

59
Alain RAGOT, « Questions pratiques sur le recueil des besoins de formation », publié le 12 novembre 2012 sur
http://www.managementdelaformation.fr
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 116

Figure 30. Modèle alternatif d’intention de départ

d’après Neveu, 1994 : 35

Satisfaction au travail

Implication calculée
‐ Autonomie
‐ Intégration Performance

Opportunités
Avancement
‐ Communication
‐ Rémunération Absentéisme

Engagement Départ
Implication affective

Nous venons de voir dans cette première section les concepts de satisfaction au travail,
d’implication organisationnelle et d’intention de départ. Nous avons également décrit ce que la
littérature aborde en matière de liens entre ces différentes dimensions attitudinales. Il convient à
présent de connaître la nature des relations existantes entre l’équilibre travail-famille et la
satisfaction au travail et l’implication organisationnelle. La littérature à ce sujet est assez riche.
La relation entre l’équilibre travail-famille et les attitudes au travail caractérise les problématiques
actuelles chez les salariés, toutes choses égales par ailleurs. C’est pourquoi nous avons jugé utile
d’insister particulièrement sur les articles récents, à savoir ceux publiés à partir du XXIe siècle.

Section 2. LES RELATIONS ENTRE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE,

LA SATISFACTION AU TRAVAIL ET L’IMPLICATION
ORGANISATIONNELLE

Dans bon nombre de travaux académiques, une relation forte et positive a été confirmée
entre le conflit travail-famille/famille-travail et les éléments de tensions que l’on retrouve dans
l’insatisfaction au travail, la baisse d’implication organisationnelle et l’intention de départ (Burke,
1988; Greenglass & Burke, 1991; Kinnunen & Mauno, 1998; Netemeyer, Boles & McMurrian,
1996). Également, le conflit travail vers famille a été observé comme ayant un lien fort et négatif
avec des facteurs de tension au travail (Netemeyer et al., 1996 ; Stewart & Barling, 1996). De
récentes études ont évoqué des relations étroites entre le travail et la vie de famille ainsi que leur
lien avec des variables dépendantes telles que le sentiment de bien-être au travail (Aryee, Srinivas
& Tan, 2005 ; Glazer & Beehr, 2005 ; Yang, 2005). La méta-analyse de Allen et al. (2000)
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 117

confirme la forte influence négative de l’équilibre travail-famille sur le bien-être au travail ainsi
qu’un lien positif et marqué entre l’équilibre travail-famille et le stress psychologique, la santé
physique et les tensions dans le cercle familial. Pour illustrer cet état de fait, un salarié conscient
qu’il peut organiser ses rendez-vous pour aller chez le dentiste ou se préoccuper de son enfant
malade à la maison se libère de sa tension psychologique liée à son « non-travail » (Allen et al.,
2013 : 349). Précisons toutefois deux aspects : 1) la nature des relations pourrait être conditionnée
par les valeurs culturelles inculquées par le pays d’appartenance (Billing et al., 2014) ; 2) des
travaux démontrent que les salariés capables de tirer profit des avantages proposés par leur
employeur en matière de politiques d’articulation travail-famille sont plus satisfaits de leur travail
(Kossek et al., 2011). Parmi les nombreuses conséquences probables à l’apparition de l’équilibre
travail-famille, la littérature ouvre deux axes de recherche : le premier relèverait de l’intention de
quitter l’entreprise et du turnover ; le second proviendrait de la satisfaction au travail et de sa
relation avec les autres concepts. D’une manière générale, l’équilibre travail-famille aurait une
influence négative sur le comportement au travail. Parmi les comportements observés, on note le
stress professionnel (Bacharach et al., 1991), la baisse de l’implication organisationnelle (Frone
et al., 1992 ; Barling et al., 1994 ; Greenhaus et al., 2001) et de la satisfaction au travail (Hammer
et al., 2011 ; Kossek & Ozecki, 1998), davantage d’absentéisme et de retards (Paris, 1989) et
l’accroissement du turnover (Mc Craken, 2000).

1. Le rôle de la composante « stress » de l’équilibre travail-famille

Selon Hulin et al., la satisfaction au travail provient de quatre facteurs psychologiques : les
résultats d’un travail, les contributions [à l’organisation] d’un travail en termes de temps,
d’aptitudes, de stress et d’occasions manquées, afin que l’individu évalue ce qui est bon ou
acceptable pour lui (Hulin et al., 1985). Un consensus serait de considérer les deux approches de
la satisfaction au travail, l’évaluation et l’état émotionnel, comme ayant mobilisé le plus d’intérêt.
Paillet (2008, p. 25), Carson et al. (2011) expliquent que l’enrichissement du binôme inter-rôles
travail-famille favorise l’accroissement de la satisfaction au travail. Inversement, il apparaîtrait
que l’équilibre travail-famille favorise l’insatisfaction au travail (Ergeneli et al., 2010 ; Adams,
King & King, 1996 ; Near, Rice & Hunt, 1980 ; Yogev & Brett, 1985). Aussi, Staples et al.
parviennent à la conclusion qu’un jugement positif sur la perception qu’un individu a de ses
capacités à être performant sur une tâche aurait un impact positif sur sa satisfaction au travail
(Staples et al., 1999). La dimension personnelle relative au conflit travail-famille serait de nature
à affecter la satisfaction au travail, que l’individu soit âgé ou non (Bertrand et al., H2 validée :
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 118

226). Un ensemble de recherches menées dans les États de l’ouest des États-Unis ont suggéré que
l’émergence du conflit travail-famille « pouvait conduire à un appauvrissement des attitudes tel
qu’une insatisfaction au travail ainsi qu’à une augmentation du turnover » (Spector et al., 2007,
p. 806). Regardons de plus près comment interagissent les facettes du conflit travail-famille, à
savoir le temps, le stress et le comportement, sur l’insatisfaction au travail. Rappelons brièvement
les trois facettes du conflit travail-famille : 1) le conflit lié au temps renvoie à l’absence de temps
nécessaire pour accomplir une mission et qui déséquilibre le rôle au travail et à la maison. Cette
absence de temps est du coup compensée par une augmentation de l’amplitude horaire sur une
journée, un accroissement du volume d’heures travaillées sur une semaine et à une forte rigidité
dans le planning (Carlson, 1999) ; 2) le conflit lié au stress est lié à une fatigue physique
(surcharge de travail) ou psychologique (mauvaises conditions de travail, opportunités de carrière
limitées) qui empêche la pleine participation dans un rôle à la maison ou au travail (Byron, 2005) ;
3) le conflit lié au comportement correspond au comportement avéré dans un rôle, tel qu’être
prévoyant au sein de son foyer pour les choix financiers ou les démarches sanitaires par exemple,
et qui est inapproprié dans l’autre rôle, comme savoir prendre des risques commerciaux et
financiers dans un lancement de nouveau produit (Greenhaus et al., 2006). Bruck et al. (2002)
ont montré que le conflit lié au comportement est bien plus prédictif d’une quelconque forme
d’insatisfaction au travail que les facettes du conflit lié au temps ou au stress. Mais si la
satisfaction au travail a souvent été au cœur des travaux académiques concernant son lien de
dépendance à l’équilibre travail-famille, les recherches ont dévoilé des contrastes dans les études
menées sur les relations entre l’équilibre travail-famille et les comportements organisationnels
induits (Amstad et al., 2011).

Figure 31. Cas où la variable « stress » intervient comme élément médiateur

dans les effets du conflit travail/famille sur la satisfaction au travail

d’après Krush et al., 2013 : 45

Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 119

Les recherches ne s’accordent en effet pas du même degré de satisfaction au travail chez un
salarié en conflit travail-famille. Pour certains chercheurs, ce degré est avéré assez bas par rapport
à d’autres salariés n’ayant pas le même dilemme (Allen et al., 2000), du même niveau de
satisfaction pour d’autres (Aryee et al., 1999) et plus satisfait dans des études antérieures
(Thompson & Blau, 1993). Cette variété de mesures pourrait être liée au fait que toutes les
dimensions du conflit travail-famille n’ont pas toujours été prises en compte et qu’il est important
de maintenir l’ensemble des facettes lorsque des liens sont étudiés avec d’autres variables
attitudinales (Kossek & Ozeki, 1998 ; Bruck et al., 2002). En cette période où le burnout est cité
dans les publications comme une conséquence à l’équilibre travail-famille (voir la méta-analyse
de Reichl et al., 2014), les facettes du stress sont largement évoquées (figure 31). Le stress
n’apparaît d’ailleurs plus comme une facette de l’équilibre travail-famille, mais comme un
prolongement du concept, un élément médiateur. La prédisposition au stress et la capacité à
résister au stress sont même comparées (figure 32). D’après Lapierre & Allen (2006), il serait
essentiel d’isoler chaque facette du conflit travail-famille lors des recherches afin de mesurer
l’impact de chacune d’elles sur les comportements organisationnels. Les travaux de Kahn et al.
(1964) portant sur l’étude du lien entre les trois dimensions du conflit travail-famille et la
satisfaction au travail attestent d’une absence de congruence des valeurs entre les rôles au travail
et les rôles en famille. La juxtaposition de deux valeurs importantes pour le salarié (celle du travail
et celle de la famille) pourrait en effet biaiser certains résultats obtenus sur le degré de satisfaction
au travail, surtout lorsque le travail est jugé comme une menace pour son rôle en famille (Grandey
et al., 2005).

Figure 32. Cas où la variable « stress » est comparée

suivant l’indice de résistance ou de prédisposition
d’après Energeli et al., 2010 : 688
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 120

Par exemple, lorsqu’un salarié croit que les changements de rythme ou l'environnement de
travail stressant sont responsables du manque de temps ou d’énergie pour se consacrer à sa
famille, il pourrait développer un ressenti négatif, qui, à son tour, réduirait le niveau de satisfaction
au travail (Buonocore & Russo, 2013 : 93).

2. Équilibre travail-famille et implication organisationnelle

2.1. Un lien avec la satisfaction au travail…

Selon la littérature, la satisfaction ou encore le succès dans son travail (sa famille) serait
directement lié à la satisfaction ou le succès dans sa famille (son travail) (Aryee et al., 2005).
Certains auteurs s’accordent sur le fait que la satisfaction au travail est un indicateur de santé
physique ou mentale pour les entreprises et que ces attitudes sont directement liées aux
problématiques familiales du salarié (Sumer & Knight, 2001 ; Judge & Ilies, 2004; Vodanovich
& Piotrowski, 2006). Les études empiriques menées depuis le début du XXIe siècle montrent que
les difficultés à mener de front les responsabilités familiales et professionnelles constituent un
déterminant majeur à une insatisfaction au travail et à une baisse de l’implication organisa-
tionnelle affective (Allen, Herst, Buck & Sutton, 2000 ; Netemeyer, Brashear-Alejandro & Boles,
2004 ; Karatepe & Sokmen, 2006). Ces deux formes attitudinales – satisfaction au travail et
implication organisationnelle – sont à ce titre réputées pour être fortement corrélées entre elles
(Lambert et al., 2006).

Figure 33. Les effets du conflit travail-famille et famille-travail sur

la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle
Présentation partielle du modèle de Karatepe & Kilic, 2009 : 980
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 121

Dans une investigation plus générale, les chercheurs s’accordent à dire que l’interface
travail-famille, qu’elle soit étudiée sous le concept du conflit travail-famille ou du conflit famille-
travail, engendre des conséquences particulièrement négatives sur les attitudes au travail
(Kinuunen et al., 2006). En regroupant ces concepts dans un même modèle, les travaux de
Karatepe & Kilic (2009) démontrent l’existence de liens significatifs entre les conflits travail-
famille et famille-travail et la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle affective
(figure 33). Les critères personnels régulièrement cités dans les travaux pour être sensibles à ces
effets attitudinaux sont l’âge, le sexe, la situation de famille (monoparental ou en couple),
l’ancienneté dans l’entreprise et le nombre d’enfants (Wayne, Musisca & Fleeson, 2004 ;
Grzywacz & Butler, 2005 ; Aryee et al., 2005 ; Karatepe & Sokmen, 2006).

2.2. … et l’intention de départ

Greenhaus et al. (2003 : 513) ont établi que l’équilibre travail-famille « renvoie au principe
qu’un individu est tout aussi impliqué et satisfait dans son rôle au travail que dans son rôle en
famille ». Certains auteurs modèrent les résultats de cette étude en jugeant qu’un niveau
d’implication au travail nécessite une absorption totale en temps et en énergie si bien que ce même
niveau d’énergie n’est pas possible dans son rôle en famille (Sturges & Guest, 2004 ; Mathieu &
Zajac, 1990). D’autres auteurs, au contraire, sur vingt à trente années d’intervalle dans leurs
travaux respectifs, considèrent que l’implication dans les deux rôles produit davantage d’énergie
au bénéfice des sphères familiales et au travail et que ce surcroît d’énergie permet à l’individu
d’opérer simultanément dans les deux rôles avec une implication personnelle et professionnelle
d’autant plus amplifiée (Marks, 1977 ; Romzek, 1989 ; Greenhaus & Powell, 2006). Durant cette
même période, un lien modérateur de l’implication organisationnelle entre le conflit travail-
famille sur la satisfaction au travail a été étudié (Begley & Czajka, 1993 ; Namasivayam & Zhao,
2007). Les résultats de leurs travaux ont révélé que l’implication organisationnelle atténuait
l’influence des facteurs de stress au travail – et que l’on retrouve dans le conflit travail-famille –
sur le degré de plaisir et de satisfaction au travail. Concernant l’implication organisationnelle
affective (Meyer & Allen, 1993), les salariés dont cette dimension de l’implication est élevée
montreraient un plus fort plaisir à travailler (Williams, 2010). Inversement, lorsque la composante
affective de l’implication organisationnelle est faible, il semblerait que le salarié ne voit plus que
les éléments négatifs de son travail au point de devenir particulièrement insatisfait de son travail,
voire dans un sentiment de détresse psychologique (Carlson, 1999). L’ancienneté et l’âge dans
l’entreprise sont également à prendre en compte dans l’équation. Habituellement, ces variables
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 122

sont corrélées avec les responsabilités familiales, le statut marital (en couple ou monoparental) et
une plus grande propension à rester dans son univers professionnel. La volonté de partir se voit
ainsi considérablement réduite (Finegold et al., 2002 ; Randhawa, 2007). Une partie du modèle
de Chawla & Sondhi (2011) propose de lier le conflit travail-famille, l’implication organisation-
nelle et l’intention de départ avec ces variables individuelles (figure 34). De façon assez analogue,
on retrouve les concepts de conflit travail-famille, d’implication organisationnelle, de satisfaction
au travail et d’intention de départ dans les travaux de Vigoda-Gadot et al. (2010). Les auteurs se
sont penchés sur les variables de succès en seconde carrière lorsque le conflit travail-famille et
l’implication organisationnelle constituent un déterminant au modèle (figure 35).

Figure 34. Les effets du conflit travail-famille

sur l’implication organisationnelle et l’intention de départ
Présentation partielle du modèle de Chawla & Sondhi, 2011 : 14

La thématique du turnover a fait l’objet d’une rencontre AGRH en 201060. Un an

auparavant, « une étude menée par internet auprès d’une population de plus de 200 diplômés
d’une grande École de gestion, pour la plupart âgés de 30 ans [a révélé] que l’impact de la
satisfaction au travail sur l'intention de départ est [particulièrement] fort »61. Il apparaîtrait que
les conflits inter-rôles favoriseraient un mal-être chez les salariés qui, par ricochet, chercheraient
plus naturellement à quitter l’entreprise pour trouver un emploi dans une autre organisation
(Duxbury & Higgins, 1998). Burke (1988) & Good (1996) ont confirmé le lien positif entre le
l’équilibre travail-famille et l’intention de partir. Mais les raisons de vouloir partir pourraient tout
simplement provenir d’un souci de supprimer la zone de conflit entre le travail et la vie de famille

60
« Nouveaux comportements, nouvelles GRH ? », XXIe congrès AGRH du 17 au 19 novembre 2010, Rennes/Saint-
Malo.
61
Ibid, page 2.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 123

(Greenhaus et al., 2001). Les travaux de Mowday et al. (1984, p.80) ont contribué à éclairer
l’impact direct des attitudes au travail sur la décision de quitter son entreprise.

Figure 35. Les effets du conflit travail-famille

sur l’implication organisationnelle, la satisfaction au travail et l’intention de départ
Présentation partielle du modèle de Vigoda‐Gadot, Baruch & Grimland, 2010 : 382

Ces recherches ont permis de se rapprocher de celles de Mobley et al. (1979) qui, deux ans
auparavant, s’attachaient davantage à expliquer le processus intégral et aval de décision de départ
(ibid, 1977, p. 238). Selon l’auteur, le processus de départ serait à considérer sur deux plans :
celui de vouloir quitter l’entreprise en vue d’une retraite anticipée (voluntary retirement) et celui
de vouloir changer d’entreprise (voluntary turnover). Ces deux aspects mettent en perspective à
la fois une hétérogénéité cognitive en matière de volonté de départ (les objectifs liés à la carrière
sont différents) et une homogénéité psychologique, car les facteurs de retrait (retirement et
turnover) relèvent ici d’un mécontentement de sa situation actuelle dans les deux cas (Adams &
Beehr, 1998). À ce titre, beaucoup de chercheurs s’accordent à dire que les études menées sur les
relations entre l’équilibre travail-famille et l’implication organisationnelle, la satisfaction au
travail et l’intention de départ ont oublié un médiateur important entre les expériences mal-
heureuses et ces comportements organisationnels.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 124

Figure 36. La tension psychologique :

lien médiateur entre l’équilibre travail-famille et les comportements organisationnels
Billing et al., 2014 : 64

Une expérience négative telle que le déséquilibre travail-famille aurait une influence directe
sur des formes de tensions psychologiques telles que l’anxiété. Dans cette mesure, le conflit
travail-famille/famille-travail amorcerait une sorte de stimulus de réponse rapide (l’anxiété ou la
tension) qui aboutirait à une forme de tension psychologique ou physiologique. Par effet de levier,
ces tensions psychologiques (figure 36) agiraient négativement sur la satisfaction au travail et
l’implication organisationnelle (Glazer & Beehr, 2005). De la sorte, « L’intention de prendre sa
préretraite est assimilée plus à une cognition de retrait qu’à un phénomène lié à l’âge » (Bertrand
et al., 2010, p. 215). La satisfaction au travail – concept prédictif d’un désir de mouvement – est
considérée par la littérature comme le concept majeur qui favorise la volonté de quitter un
employeur (Direnzo & Greenhaus, 2011). Or, la satisfaction au travail renverrait à deux facteurs
bien distincts : celle liée au travail proprement dit et celle liée à sa vie personnelle (Hansez et al.,
2005). Et le facteur personnel tel que le conflit travail/famille serait de nature à affecter la
satisfaction au travail, que l’individu soit âgé ou non (Bertrand et al., 2010, p. 226). Le facteur
professionnel lié aux changements organisationnels (pour les plus âgés), l’insécurité (pour les
plus jeunes) et le fait de ne pas avoir la possibilité de se développer personnellement dans un
cadre professionnel (pour tous les âges) seraient également de nature à favoriser le départ des
salariés. Le fait de trouver un autre environnement de travail, une vie professionnelle supposée
meilleure, pourrait agir sur l’individu au point qu’il prenne la décision de quitter l’entreprise.
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 125

Conclusion du chapitre 2

Les comportements organisationnels que nous avons exposés dans ce chapitre constituent
les effets marquants de l’équilibre travail-famille. La satisfaction au travail, l’implication orga-
nisationnelle et l’intention de départ interagissent, nous l’avons vu, de façon quasi permanente
dans ce dispositif. La littérature démontre que de façon systématique ou presque, l’équilibre
travail-famille, déjà instable, peut générer des attitudes individuelles qui relèvent de la motivation
au travail et sont susceptibles de générer un départ volontaire de l’organisation. Or, la difficulté
des entreprises consiste à retenir les meilleurs profils afin d’optimiser les indicateurs de
performance (comptables, financiers, économiques, commerciaux, sociaux, etc.) de son institu-
tion. Un départ impulsé par le salarié et non désiré par l’employeur engendre des coûts
organisationnels que ce dernier n’est pas prêt à assumer. Inversement, un salarié qui ne répond
pas assez aux critères de performance de son entreprise peut vouloir rester à défaut de trouver une
meilleure place ailleurs.

Or, la littérature nous apprend qu’une façon de prédire, voire d’anticiper un gain ou une
perte potentiels d’un individu par son départ ou son maintien volontaire trouverait des éléments
de réponses chez l’individu lui-même. Dans la perception qu’il a de sa propre efficacité, l’individu
pourrait trouver des ressources suffisamment importantes afin qu’elles prennent le pas sur le
conflit qui s’installe dans la gestion de sa vie personnelle et de sa vie professionnelle. Les revues
académiques renvoient au concept de Sentiment d’Efficacité Personnelle. Dans la partie que nous
allons développer à présent, nous présentons le concept de Sentiment d’Efficacité Personnelle
(SEP) imaginé par A. Bandura (1978). Avec l’appui des cadres théoriques mobilisés dans la
littérature, ce concept considéré dans notre modèle comme élément modérateur dans la relation
entre l’équilibre travail-famille, la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle donne
un éclairage fort sur la capacité d’un individu à garder la main sur son destin professionnel. Autant
la gestion d’un équilibre permanent entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle ne dépend
pas intégralement de lui (contexte familial ou professionnel oblige), autant le SEP en qualité de
modérateur permettrait de nuancer, voire de juguler, les effets négatifs d’un quelconque conflit
travail-famille ou famille-travail sur la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et,
par ricochet, l’intention de départ. Nous proposons de dégager dans cette partie les principaux
axes académiques et méthodologiques intégrant dans un même modèle l’équilibre travail-famille,
la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de départ. Également, une
investigation spécifique sera menée sur le concept de sentiment d’efficacité personnelle afin de
Chapitre 2. – Influence de l’équilibre travail/famille 126

déterminer dans le modèle l’impact de son effet modérateur et de tester une composante originale
du SEP : la Rétroaction Perçue d’Auto-Efficacité (RPAE). Cette composante sera analysée
suivant trois angles d’approche. Le premier sera de comparer l’ensemble des concepts voisins à
la RPAE et existants dans la littérature ainsi que des théories issues d’expériences compor-
tementales du XXe siècle qui s’apparentent à ce facteur original. Cette comparaison permettra de
faire les distinctions sémantiques entre elles et la RPAE. Le deuxième angle nous conduira à
examiner la composante RPAE dans la théorie socio-cognitive pour justifier de son ancrage
théorique. La RPAE sera ainsi proposée en tant que composante du concept de sentiment
d’efficacité personnelle suggéré par Bandura (1993, 1997, 1999) afin d’intégrer l’environnement
dans la perception de l’individu sur ses capacités. Le dernier angle d’approche consistera à tester
le rôle modérateur du SEP dans la relation entre l’équilibre travail-famille et la satisfaction au
travail en incluant la RPAE comme une dimension à part entière du sentiment d’efficacité
personnelle.
 DEUXIÈME PARTIE

ANALYSE DU RÔLE MODÉRATEUR

DU SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE SUR
LA RELATION ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE ET
SATISFACTION AU TRAVAIL
Deuxième partie. – Rôle modérateur de l’auto-efficacité 127

DEUXIÈME PARTIE

ANALYSE DU RÔLE MODÉRATEUR

DU SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE SUR
LA RELATION ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE ET
SATISFACTION AU TRAVAIL

ES ENJEUX MANAGÉRIAUX de cette recherche pour les dirigeants d’entreprise sont de prédire
suffisamment tôt les comportements futurs des cadres par la connaissance de leur auto-
efficacité62. Les organisations seraient notamment amenées à agir sur les différents points d’entrée
tels que la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel, la recherche d’un travail, le choix
d’alternatives, la volonté de se retirer et l’intention de partir (Griffeth et al., 2000 : 483). En
observant les courbes démographiques, les entreprises se rendent compte de l’urgence de
préserver la compétence. Le papy-boom déséquilibre a provoqué le départ massif des séniors. Ce
déséquilibre démographique ne peut être compensé par l’arrivée des jeunes générations. C’est
alors que les entreprises cherchent à tout prix à retenir les seniors les plus expérimentés afin de

62
Également connu sous le terme de sentiment d’efficacité personnelle, ou encore de perception d’auto-efficacité.
Deuxième partie. – Rôle modérateur de l’auto-efficacité 128

préserver le savoir et l’expertise. Mais le déséquilibre ne serait pas que démographique. Il

proviendrait aussi de l’aptitude de certains salariés. Un rapport alarmant provenant des
responsables RH révèle que les salariés jugés les plus performants seraient davantage susceptibles
de quitter volontairement l’entreprise63. Et Griffeth et al. concluent dans leur méta-analyse (ibid. :
486) que les interventions managériales favoriseraient de manière générale la rétention des
salariés. Allen et al. parviennent aux mêmes résultats une décennie plus tard (Allen et al., 2009).
Des travaux de recherche portant sur le turnover expliquent qu’un départ volontaire concerne
généralement un individu qualifié de « performant » par l’entreprise. Inversement, un départ
involontaire serait provoqué par l’entreprise dès lors que la personne en question ne répond pas à
certains critères de performance imposés. En effet, un départ impliquerait des effets dysfonc-
tionnels du turnover dont l’origine proviendrait d’un déséquilibre entre, d’un côté, le départ
volontaire d’un salarié – censé générer une diminution structurelle des coûts – et, de l’autre,
l’augmentation des coûts engendrés par ce départ suite à la perte d’un salarié performant (sur les
critères de l’entreprise) ainsi qu’au coût de la future embauche (Abelson & Baysinger, 1984). Or,
il apparaîtrait en synthèse que la somme de ces coûts dépasserait la baisse des coûts du turnover
volontaire. Il résulterait de ces champs de recherche que les actions RH visant à préserver les
cadres porteraient sur ceux dont les profils correspondent aux critères de performance de
l’organisation.

Or, différentes études montrent que le sentiment d’efficacité personnelle, concept qui
s’apparente à la performance individuelle perçue par l’individu et pour lui-même, pourrait agir
comme un effet modérateur dans l’effet de départ. D’abord validé dans la littérature comme
modérateur dans la relation facteur de stress-facteur de tension, le SEP est intégré dans ce
mécanisme afin de mesurer sa pertinence en tant qu’élément modérateur dans la relation entre
l’équilibre travail/famille et la satisfaction au travail. À ce jour, rares sont les études qui ont abouti
à un modèle analogue et l’état de l’art conduit dans notre thèse ne permet pas d’apporter
d’éléments suffisants pour déterminer si oui ou non le SEP joue un rôle contributeur dans cette
relation. Le cœur de notre réflexion a porté sur le comportement de l’individu au travail et sur le
fait qu’il veuille partir. Et l’intérêt de notre projet de recherche renvoie à l’influence du SEP de
l’individu dans son choix de se retirer ou non de son travail.

Les chapitres 3 et 4 qui vont suivre représenteront la deuxième partie de la thèse. Le chapitre
3 va définir le concept de sentiment d’efficacité personnelle dans la théorie socio-cognitive. Nous

63
HR Magazine, avril 2012, p. 40.
Deuxième partie. – Rôle modérateur de l’auto-efficacité 129

apporterons un éclairage sur la dimension prédictive du SEP par l’apport de la théorie de l’action
raisonnée et de la théorie du comportement planifié. Nous approcherons également les concepts
attenants au SEP et expliquerons le principe de l’agentivité et de la réciprocité causale triadique,
deux apports de la théorie socio-cognitive. Nous clôturerons ce chapitre par la présentation de la
rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) et par sa comparaison avec les théories et les
expériences référentes du XXe siècle. Le chapitre 4 proposera un modèle explicatif en délimitant
les cadres théoriques et en y associant un modèle et des hypothèses de recherche. Les phases
exploratoire et confirmatoire caractériseront la méthodologie et matérialiseront le contenu
empirique de l’étude.
 CHAPITRE 3

LE SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE (SEP) :

UN CONCEPT ISSU DE LA THÉORIE
SOCIO-COGNITIVE
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 131

CHAPITRE 3

LE SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE (SEP) :

UN CONCEPT ISSU DE LA THÉORIE
SOCIO-COGNITIVE

N PRÉAMBULE, il nous semblait opportun de clarifier la raison de la présence du sentiment

d’efficacité personnelle (SEP) dans notre recherche. Nous allons voir dans cette phase
introductive que le SEP n’est pas étranger aux interactions entre les facteurs de stress (recherche
permanente d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, charge de travail conséquente,
gestion du temps et des humeurs, etc.) et certains indicateurs de tension chez l’individu
(démotivation, insatisfaction, baisse de l’implication, volonté de partir, etc.). Pourquoi confronter
le SEP au couple stress – tension que nous définirons plus loin ? La recherche d’un équilibre
harmonieux travail-famille, une charge de travail cohérente et une gestion du temps davantage
maîtrisée ne seraient-ils pas suffisant à la réduction de ces indices de tension ? C’est probable.
Cependant, ce que nous tentons de comprendre ne se situe pas dans l’environnement de travail de
l’individu, mais bien dans ses propres ressources, ses propres capacités. Au départ, l’individu n’a
qu’une faible latitude d’action vis-à-vis de son environnement. S’il est cadre, il devra satisfaire
aux exigences de son statut et de sa profession à savoir, l’inconnue de son temps de travail et de
sa capacité à gérer des dossiers plus ou moins complexes. Le SEP est un concept qui permet de
prédire les comportements futurs tant dans les moyens mis en œuvre par l’individu que dans sa
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 132

recherche des résultats issus de ses performances (Bandura & Cervone, 1986 ; Wood & Bandura,
1989 a). Certains auteurs affinent cette information en précisant que l’efficacité liée à la
réalisation a un niveau de prédictivité plus élevé que l’efficacité liée aux moyens mis en œuvre
(Mone, 1994 ; Stotland & Zuroff, 1991). Selon eux, la recherche des moyens ne constitue qu’un
ensemble partiel de la recherche des réalisations (projets, missions, communications, etc.) Ce
pouvoir prédictif donnerait des informations cruciales aux dirigeants, responsables RH et
consultants en matière de proactivité. Nous reviendrons sur la propriété prédictive du SEP – ou
de l’auto-efficacité – un peu plus loin dans ce chapitre. Autant, la gestion de l’articulation travail-
famille dans les entreprises nécessite des soins curatifs pour compenser – au moins en partie – le
déséquilibre permanent entre les deux sphères, autant la connaissance du SEP d’un individu
favoriserait la mise en place d’un dispositif préventif, c’est-à-dire susceptible de s’inscrire dans
la stratégie de la société et du groupe. Pour l’heure, essayons de comprendre en quoi le SEP
intervient dans la relation entre la conciliation vie professionnelle et vie personnelle et les attitudes
au travail qui en découlent.
Des études ont montré que des éléments de stress au travail n’auraient pas d’impact
organisationnel lorsque les individus ont une bonne image de leur travail (Mossholder, Bedein &
Armenakis, 1982). Par ailleurs, les recherches ont dévoilé que la confiance en son auto-efficacité
était un déterminant à la réflexion et à l’action. Jex & Bliese (1999) ont mis en lumière que le
niveau d’auto-efficacité chez un individu conditionnait l’effet du stress dans la mise en place de
stratégies utilisées pour résoudre le problème lié à une tâche (dans le cas d’une auto-efficacité
élevée) ou bien sur un état émotionnel fragile (dans le cas d’une auto-efficacité faible) (Jex &
Bliese, 1999 : 350). Pour ces mêmes travaux, les auteurs ont validé l’hypothèse qu’un manque
d’auto-efficacité chez un individu influençait fortement une baisse de la satisfaction au travail
(ibid. : 355). Plus globalement, des études académiques ont révélé que « […] l’auto-efficacité
modérait la relation entre certains éléments facteur de stress tels que le nombre d’heures
travaillées, la surcharge de travail ou encore le sens des tâches effectuées et la satisfaction au
travail […] ainsi que les tentatives d’abandon d’un travail » (Grau, Sallanova & Peiro, 2001 :
65). D’autres travaux (Jex et al., 2001 ; Salanova, Peiro & Schaufeli, 2002 ; Schaubroeck &
Merritt, 1997) ont confirmé l’effet modérateur de l’auto-efficacité sur la relation entre les facteurs
de stress tels que la charge de travail et les indices de tension tels que la satisfaction au travail
(Jex & Bliese, 1999 : 351). Selon Schneewind & Kupsch, « les variables modératrices peuvent
contribuer à une meilleure compréhension des relations entre les variables intermédiaires (ex. :
effets négatifs du débordement du travail sur la vie familiale) et les variables dépendantes
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 133

spécifiques telles que la détresse ou l'insatisfaction personnelle » (Schneewind & Kupsch, 2006 :
14). Une étude beaucoup plus récente soutient l’existence de l’impact modérateur de l’auto-
efficacité sur la relation entre des facteurs de stress et la satisfaction au travail, particulièrement
lorsque les effets modérateurs d’une auto-efficacité faible contribuent à une diminution – même
mineure – de la satisfaction (Prati, Pietrantoni & Cicognani, 2010). Aryee, Luk, Leung & Lo
(1999) ont fait état d’un important effet « tampon » de l’auto-efficacité en matière de gestion des
émotions dans le but de pallier les risques personnels de dérives comportementales en matière de
conflit travail-famille et d’insatisfaction professionnelle. Les résultats de Lu, Chang & Lai
expliquent que l’auto-efficacité a une incidence sur la relation entre les facteurs de stress et la
satisfaction au travail, qu’une forte auto-efficacité impacte plus fortement la satisfaction au travail
et, a contrario, une faible auto-efficacité impacte faiblement le degré de satisfaction au travail.
Ces mêmes auteurs avancent l’idée que l’écart de variation de la satisfaction – pour un même
écart de variation de stress – est plus grand lorsque l’auto-efficacité est forte (Lu, Chang & Lai,
2011 : 406).

Nombre de travaux ont évoqué la notion de « stress » durant cette dernière décennie en la
rapprochant du mécanisme qui nous intéresse. Deux études très récentes montrent qu’il y aurait
« une relation négative entre le stress perçu et la satisfaction au travail » (Williams et al., 2000
cité par Bellinghausen et al., 2009 : 366) et que « […] plus les scores de débordement [dans le
travail] sont élevés plus les scores d’anxiété et de dépression sont proportionnellement élevés.
De même [il existerait] des corrélations positives entre les scores d’efficacité personnelle et
d’anxiété et de dépression. Ainsi, plus les individus ont un niveau d’efficacité personnelle faible,
plus leur niveau d’anxiété et de dépression est élevé. » (Bellinghausen et al., 2009 : 371). Selon
Siegrist, l’individu est prompt à faire des efforts dans son travail s’il perçoit des récompenses en
retour, telles que l’estime de soi ou encore le sentiment d’auto-efficacité. L’auteur ajoute que si
l’équilibre entre l’effort et la récompense est défaillant, un stress émotionnel peut s’installer
(Siegrist, 1996). Dans les travaux de thèse de Baruel Bencherqui (2007), l’auteure expose
l’engagement et la motivation des cadres à s’inscrire dans une démarche de validation des acquis
et de l’expérience lorsque leur perception d’auto-efficacité est forte. A contrario, un individu qui
perçoit son efficacité comme appauvrie, serait associé à de l’anxiété, une forme de dépression et
du désespoir (Grau, Salanova & Peiro, 2001).

Clarifions dès à présent le concept de SEP, de la capacité prédictive qu’il sous-tend ainsi
que de ses enjeux en termes RH et managériaux que nous évoquions plus haut et des notions
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 134

apparentées au SEP et que nous empruntons régulièrement, au risque de confondre parfois et à

tort le sens ainsi que la portée de chacune d’elles.

Section 1. LE SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE

1. Définitions, sources et symptômes du SEP

Le concept d’auto-efficacité perçue (angl. : self-efficacy) renvoie aux « croyances dans ses
propres capacités à organiser et exécuter les séquences d’action propres à obtenir certains
résultats » (Bandura, 1997 : 3). Le concept de sentiment d’efficacité personnelle (SEP) éclaire
sur la capacité d’agir ou de persévérer d’un individu lorsque celui-ci est convaincu qu’il obtiendra
les résultats qu’il souhaite (Carré, 2004/5 : 19). Un SEP fort ou faible déterminerait le mode
d’action d’un individu suivant quatre ressources : ce qu’il va penser (cognitif), ce qui va le motiver
(environnement social), ce qu’il va ressentir (émotion) et la manière dont il va se comporter
(Lecomte, 2004 : 60). Le SEP serait caractérisé par un rassemblement de ces ressources
personnelles et par le déploiement d’une stratégie de réponse appropriée dans une situation de
travail donnée (Schaubroeck & Merritt, 1997). Les composantes cognitives, sociales,
émotionnelles et comportementales décrites par Lecompte (ibid., 2004) seraient générées par le
SEP et susceptibles de servir de nombreux buts chez l’individu. Cependant, le SEP pourrait varier
en fonction des caractéristiques intrinsèques d’un individu. En d’autres termes, l’individu pourrait
croire qu’il est plus ou moins capable d’atteindre le niveau de performance requis en vue des
missions qui lui ont été attribuées.

Tableau 12. Les principales sources d’information de l’auto-efficacité

et les moyens à travers lesquels elles influencent l’auto-efficacité
d’après Bandura, 1977
SOURCE MODE D’INDUCTION
Expérience de maîtrise personnelle (les succès Modelage participant (je participe)
du passé) Succès personnels
Expérience vicariante (modelage ou Modelage avec des modèles réels
apprentissage par l’observation) (j’observe)
Modelage symbolique (j’imagine)
Persuasion sociale (feedback évaluatif, Suggestion
encouragement, avis de personnes signifiantes) Encouragement
Auto-persuasion
Éveil émotionnel (peur, anxiété) Attribution
Relaxation
Désensibilisation
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 135

Selon Bandura (ibid., 1997), un individu pourrait provoquer (ou ne pas provoquer) un
résultat satisfaisant s’il estime qu’il peut (ou ne peut pas) parvenir à ce résultat. Le concept de
SEP ne serait pas à envisager dans son acception large. Il se définirait en fonction de la spécificité
des actions pour lesquelles un individu perçoit ses aptitudes. Si l’on prend par exemple le contexte
d’une mission de management d’un encadrant, le « sentiment d’efficacité managériale » n’est pas
suffisamment précis (Lecomte, 2004 : 61-62). Il faudrait pouvoir ajouter une action particulière
telle que l’accompagnement d’un projet, la conduite de réunion ou encore la gestion d’un conflit
par exemple. Un manager peut avoir un SEP élevé en conduite de projet tout en étant un piètre
animateur de réunion et tenté d’éviter la confrontation entre ses deux collaborateurs incapables
de travailler ensemble. Les actions du SEP sont particulièrement précises et ont pour vocation
d’influencer le cours d’un événement, car une des vertus de l’auto-efficacité est de pouvoir prédire
les conséquences de ces actes.

2. Le pouvoir prédictif du SEP

L’auto-efficacité a été au cœur de nombreux programmes de recherche en psychologie

sociale, notamment ceux qui proposent des modèles de prédiction du comportement. Parmi ces
modèles, il apparaît que peu de construits et de mesures permettent de prédire le comportement
(Fishbein, 1997). La catégorie des modèles dits expectation-valeur a connu une forte renommée
au début du XXIe siècle (Eccles, 2005 ; Wigfield & Eccles, 2002). Les attentes des individus à
propos d’un comportement expectations sont appuyées par les valeurs attribuées à ce compor-
tement (c’est le principe de l’expectation de succès et de la valeur subjective de l’activité). Un
ouvrier par exemple, en contrôlant les pièces de production avec compétence et professionnalisme
(valeur), peut très bien rechercher une certaine forme de satisfaction du travail bien fait, voire des
encouragements de la part de son superviseur (expectation). L’expectation n’est pas toujours de
pleine vertu (forte probabilité d’être sanctionné par son responsable à force de passer trop de
temps en pause). L’ensemble de ces actes volitionnels est indexé sous la forme de désirs, buts ou
intentions comportementales. Selon Meyer & Verlhiac (2004), ces modèles comportementaux ont
un objectif pragmatique et « se proposent de hiérarchiser les déterminants du comportement. Ils
présentent une valeur prédictive des comportements, certes très variable d’un domaine à l’autre,
mais suffisamment intéressante pour les praticiens de ces secteurs. L’utilité de ces modèles est
aussi de caractériser les déterminants du comportement et par là d’aider à concevoir des
interventions appropriées ». Le concept d’auto-efficacité a profondément évolué depuis plusieurs
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 136

décennies, grâce notamment à sa force prédictionnelle dans les modèles de recherche. Le concept
d’auto-efficacité perçue relèverait précisément d’une attitude prédictive permettant de mettre en
place des actions entrepreneuriales capables d’anticiper le comportement de l’individu. Le modèle
sociocognitif apporté plus tard par Bandura (1986, 1997) propose une interprétation que
l’individu se fait de sa propre efficacité et met en perspective le mécanisme auto-régulateur d’un
individu (attitudes) dans la détermination des comportements futurs (Bandura, 1991). Ce modèle
prédictif fait suite à la théorie de l’apprentissage vicariant, basé alors uniquement sur
l’observation de l’individu, en y incluant une perspective behavioriste fondée sur le principe
‘essai-erreur’ que ne proposait pas l’approche vicariante antérieure. L’individu développerait
ainsi un mécanisme en fonction de ce qu’il ressent, de ce qu’il pense et de ce qu’il fait (Schwarzer
et al., 1997). Selon cette théorie – et pour donner un cadre à notre modèle de recherche –, une
forte perception d’auto-efficacité inciterait l’individu à faire des efforts pour relever un défi et
augmenterait sa satisfaction au travail (Staples, Hulland & Higgins 1999). La capacité prédictive
peut prendre une forme exogène dans le but d’étudier la prédiction des intentions compor-
tementales ou du comportement lui-même (figure 37). La mesure de l’auto-efficacité par sa
capacité de prédiction des comportements s’est démocratisée avec le modèle TAR/TCP (Théorie
de l’Action Raisonnée/Théorie du Comportement Planifié) développé par Ajzen et al. (Ajzen &
Fishein, 1980, 2000). Ces théories sont applicables dans de nombreux domaines, et parti-
culièrement dans celui du management. Aussi, une première approche de la Théorie de l’Action
Raisonnée (TAR) proposait de prédire les intentions et le comportement sur la base de deux
facteurs essentiels : les croyances comportementales (croire que les individus agissent conscients
des limites de leurs actions) et les normes subjectives (croire que les individus que j’apprécie
agissent dans le périmètre de ce qu’ils jugent raisonnable). Pour illustrer ces deux facteurs dans
une situation managériale, prenons l’exemple de l’absentéisme. Le manager impose un planning
de présence, conscient que ses collaborateurs ne manqueront pas à l’appel (croyance
comportementale) et qu’ils respecteront avec bienveillance les règles liées au présentéisme dans
l’entreprise (norme subjective). Cependant, un bon nombre de comportements seraient liés à des
facteurs inintentionnels tels que le contrôle perçu. C’est la raison pour laquelle une seconde
approche a été suggérée via la Théorie du Comportement Planifié (TCP). Pour reprendre
l’exemple cité plus haut, le sentiment chez un collaborateur d’être perçu par ses collègues comme
déserteur, isolé du groupe ou encore mal vu par son responsable est susceptible de changer autant
l’intention comportementale (vouloir assurer sa présence conformément au planning) et le
comportement lui-même (être présent).
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 137

Figure 37. L’auto-efficacité comme variable exogène

dans la théorie de l’action raisonnée (TAR) et du comportement planifié (TCP)
Meyer & Verlhiac, 2004 : 125

Contrôle comportemental
perçu TCP

Comportement
Normes subjectives
TAR
Attitude envers l’objet
cible
Auto-Efficacité
(appréciation coping)

Appréciation de la menace
- Gravité
- Vulnérabilité
Intention/But - Bénéfices du comportement
à risque

Appréciation du Coping
- Efficacité de la réponse
- Coût de la réponse

Les travaux d’Ajzen (2002) ont suggéré de présenter deux facettes distinctes : celle liée aux
croyances relatives à la contrôlabilité du comportement et celles liées aux croyances relatives à
l’auto-efficacité. Comme on le voit sur la figure 38, l’auto-efficacité est alors implémentée dans
les modèles en tant que variable indépendante agissant directement sur les intentions et les
comportements. De manière plus spécifique, la force prédictive peut aussi prendre un format
intermédiaire. L’intermédiation dont nous exposons le cas est elle-même susceptible d’interagir
avec d’autres variables, en tant que variable d’influence ou variable médiatrice.

Ces cas de figure sont particulièrement utilisés dans l’univers de la santé dans la mesure où
la perception des risques (ie : contracter une maladie sexuelle si on ne protège pas) détermine les
attentes de résultats (ie : porter ou faire porter le préservatif). Sa présence a de fait été multipliée
ces dernières années dans nombre de travaux afin de nourrir les compréhensions attitudinales et
comportementales dans les domaines à la fois généralistes et spécialisés (Meyer & Verlhiac,
2004). Au-delà du contrôle perçu, le concept d’auto-efficacité a suscité nombre de discussions
quant à son approche à la fois sémantique et opérationnelle dans le management des RH. Des
concepts associés ou apparentés existent dans la littérature académique et il est opportun
d’apporter ici un éclairage sur ces différentes notions.
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 138

Figure 38. L’auto-efficacité comme variable intermédiaire

Meyer & Verlhiac, 2004 : 127

Modèle d’implémentation des buts

Difficulté du comportement

Affect

Attente des Comportement

conséquences

AUTO-EFFICACITÉ
Perception des
risques
Intention/But

3. Les concepts attenants

Estime de soi
La littérature nourrit un certain nombre de concepts liés à l’estime de soi et dont la nature
pourrait s’apparenter à celui de l’auto-efficacité (Lecomte, 2004 : 61). Si les cadres théoriques
justifient les actions de chacun d’entre eux et permettent de les distinguer avec l’auto-efficacité,
l’imprécision ou la méconnaissance sémantique augmentent les chances de faire des confusions
dans l’usage courant. À la différence du concept d’estime de soi, celui d’auto-efficacité distingue
l’activité d’un individu et les valeurs qu’il porte à celle-ci. C’est davantage le degré de fierté ou
de rejet de soi qui compte dans l’estime de soi sur un travail que dans le fait d’aimer ou de ne pas
aimer ce travail. Par exemple, un médecin de campagne qui pratique avec compétence les soins
médicaux auprès de ses patients, peut prétendre avec plus ou moins de fierté d’appartenir au corps
de la médecine. De la même manière, une baguette de qualité sortie d’une boulangerie, n’est pas
nécessairement fabriquée par un boulanger qui aime son travail. On comprend dès lors que : 1)
dans l’approche du concept d’auto-efficacité, si des critiques à l’égard de ce médecin ou de ce
boulanger sont formulées quant à des manquements professionnels, l’estime de soi du médecin
ou de l’artisan n’est pas nécessairement altérée ; 2) dans l’approche du concept de l’estime de soi
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 139

et pour ces mêmes critiques, l’estime de soi du médecin ou de l’artisan est menacée en raison du
lien fort qui existe entre la pratique du métier et les valeurs que le professionnel porte sur celui-
ci. Quoi qu’il en soit, la compétence du médecin ou du boulanger n’est pas remise en question.
Peut-on parler de performance ?

Extrait 9. Les quatre sources de l’efficacité selon A. Bandura

- Les expériences actives de maîtrise : performances antérieures, succès, échecs. Fixer des
objectifs dans la ZPD de l’apprenant et rapidement atteignables. Permettre à l’apprenant de
participer à fixer les objectifs favorise la motivation de celui-ci.
- Les expériences vicariantes : modelage, comparaison sociale. Observer la réussite ou l’échec
d’autres personnes dans une tâche peut jouer sur le sentiment d’efficacité d’un individu par
rapport à cette tâche, surtout si ces personnes partagent avec lui un certain degré de similitude
qui favorise le processus d’identification. La comparaison sociale est surtout efficace si l’objectif
de la tâche est présenté comme une occasion de développer ses compétences ou habiletés. En
revanche, présentée comme un test diagnostique des habiletés, elle peut générer du désintérêt,
surtout si la comparaison est au désavantage de l’apprenant.
- La persuasion verbale : feedback évaluatif, encouragements, avis de personnes signifiantes. Les
individus sont sensibles à la perception de leur compétence qu’ont leurs parents, leurs pairs et
leurs formateurs, et leur propre évaluation reflète en partie ces perceptions. Des études menées
par Butler (1987) indiquent que des feedbacks sous forme de commentaires sur les améliorations
possibles d’un travail entraînent un intérêt et une performance plus élevés que des feedbacks
sous forme de notes, de félicitations ou de notes plus commentaires. Deux caractéristiques
semblent avoir un effet sur la persuasion verbale : la crédibilité et le niveau d’expertise de la
source. Plus la source est experte dans le domaine de compétence visé, plus son influence est
importante.
- L’état physiologique et émotionnel : en évaluant ses capacités, une personne se base sur les
informations transmises par son état physiologique et émotionnel.

Performance perçue et performance effective

L’environnement de l’individu serait un acteur social à part entière dans la perception de
son auto-efficacité. Et cet acteur social aurait des prédispositions à analyser les succès liés à ses
actes passés et à les transformer en performances futures.

La théorie de l’auto-efficacité appuyée par des résultats d’une méta-analyse concernant le

lien entre l’auto-efficacité et la performance passée, présente et future, prédit même un effet fort
et positif du sentiment d’efficacité personnelle sur la performance (Sitzmann & Yeo, 2013 : 533).
Beattie et al. (2011) ont montré dans leurs travaux que la performance passée avait des effets
positifs et forts sur l’auto-efficacité avec près de 50 % de la variance expliquée. Sitzmann & Yeo
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 140

(2013 : 534) obtiennent des résultats comparables. L’individu est capable de juger en quoi la
performance passée permettrait d’obtenir un succès futur (Ackerman, Kanfer & Goff, 1995;
Bandura, 1997; Mitchell, Hopper, Daniels, George-Falvy & James, 1994). En revanche, l’effet
positif de l’auto-efficacité sur la performance est faiblement expliqué (Beattie et al., 2011 ;
Vancouver et al., 2001).

Figure 39. Modèle descriptif des attentes de la PAE

repris du modèle global de Bandura, 1977 et 1997

Rapprochement/
Évitement

Performance
SEP
organisationnelle

Persistance

Lorsqu’une personne a un faible SEP, elle évite les tâches qui lui semblent insurmontables
ou périlleuses. Ces individus sont faiblement impliqués dans leur activité en raison de buts
imprécis et auxquels ils aspirent peu. Ils associent les obstacles qu’ils rencontrent dans
l’accomplissement de la tâche à leurs propres incapacités et aux conséquences négatives de leurs
actions. Confrontés à des difficultés, ils butent sur leurs déficiences personnelles, sur les obstacles
et sur les conséquences négatives de leurs actes plutôt que de se concentrer sur la façon d’obtenir
une performance satisfaisante. Ils diminuent leurs efforts et abandonnent rapidement face aux
difficultés. Ils sont lents à retrouver leur sens de l’efficacité après un échec ou un délai dans
l’obtention de résultats. Ils considèrent une performance insuffisante comme la marque d’une
déficience d’aptitude et le moindre échec entame leur foi en leurs capacités. Ces caractéristiques
diminuent les opportunités d’accomplissements et exposent l’individu au stress et à la dépression.
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 141

Au contraire, un SEP élevé augmente les accomplissements et le bien-être personnel de plusieurs

façons.

Extrait 10. Des applications concrètes de l’auto-efficacité au travail

1986 : Les effets de l’auto-efficacité sur la productivité individuelle
Ch. Earley a mené une étude sur l’auto-efficacité des ouvriers dans des usines aux États-Unis et
en Angleterre. Les résultats ont montré que lorsque des enseignements techniques et des objectifs
de production sont délivrés aux cols bleus, leur sentiment d’efficacité personnelle s’accroît. Par
conséquent, lorsqu’un ouvrier accroît son auto-efficacité, il accepte plus facilement les objectifs de
production et détient un plus haut niveau de productivité.

1988 : Les effets de l’auto-efficacité sur la productivité organisationnelle

Wood & Bandura (1990) ont conduit une série de recherches sur le niveau de productivité
organisationnelle. Un directeur d’une institution MBA devait attribuer un ensemble de tâches à des
collaborateurs et faire appliquer des règles. Les résultats ont montré que l’auto-efficacité du
dirigeant ajoutée d’objectifs personnels avait un effet direct sur la performance de l’établissement
(Wood, Bandura et Bailey, 1990). Les travaux ont démontré par ailleurs que « l’interaction de
processus cognitifs et de motivation est importante afin de comprendre de quelles manières les
managers se rapprochent des prises de décision quotidiennes nécessaires dans un environnement
complexe et incertain » (Wood & Bandura, 1989)

1993 : Les effets de la formation sur l’auto-efficacité

Une étude d’Eden & Aviram (1993) a été menée auprès de travailleurs inactifs qui devaient suivre
d’intensifs groupes de travail et être formés sur les techniques de recherche d’un emploi, dans le
but d’obtenir des résultats favorables en termes d’employabilité. Les travaux ont démontré que les
individus dotés d’un faible SEP étaient capables de développer leur auto-efficacité grâce à la
formation. Les résultats ont dévoilé que ces individus avaient le même taux d’employabilité que le
groupe d’individus ayant dès le départ un fort niveau de SEP. Des études ultérieures menées sur
ces groupes ont révélé que le taux d’employabilité augmentait sur une période déterminée alors
que le taux d’employabilité n’augmentait pas chez le groupe de SEP élevé pour la même période
considérée.

2009 : recours à la Simulation Haute Fidélité pour observer les conséquences sur l’auto-efficacité
En raison d’un manque de places disponibles dans les milieux de stages, certains programmes de
formation universitaire à destination des étudiants infirmiers cherchent à remplacer les actes
cliniques sur les patients par des actions pédagogiques telles que la simulation haute fidélité (SHF)
réalisée en laboratoire. La reproduction des cas cliniques en SHF s’avère éthiquement viable,
réaliste à s’y tromper et sans limite en termes de contexte médical (Ledoux et al., 2013). Les
résultats obtenus par la SHF ont permis d’observer une « augmentation significative du niveau
d’auto-efficacité auprès d’étudiantes infirmières […] L’augmentation de l’auto-efficacité a pour sa
part eu des effets bénéfiques sur l’augmentation de la performance académique et de l’intérêt pour
un sujet donné, l’amélioration de la compétence clinique, l’augmentation de la motivation ainsi que
de la confiance dans les apprentissages réalisés par les étudiantes » (Ibid, 2013 : 70)
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 142

Les personnes dotées d’une forte assurance quant à leurs capacités dans un domaine
particulier considèrent les difficultés comme des paris à gagner plutôt que comme des menaces à
éviter. Une telle approche des situations renforce l’intérêt intrinsèque et approfondit l’implication
dans les activités. Ces personnes se fixent des buts stimulants et maintiennent un engagement fort
à leur égard. Elles augmentent et maintiennent leurs efforts face aux difficultés. Elles recouvrent
rapidement leur sens de l’efficacité après un échec ou un retard. Elles attribuent l’échec à des
efforts insuffisants ou à un manque de connaissances ou de savoir-faire qui peuvent être acquis.
Elles affrontent les situations menaçantes avec assurance, car elles estiment exercer un contrôle
sur celles-ci. Cet ensemble de caractéristiques d’auto-efficacité favorise les accomplissements
personnels, augmente le phénomène de résilience et réduit le stress et la vulnérabilité face à la
dépression. Des personnes différentes avec des aptitudes identiques, ou encore la même personne
dans des circonstances différentes peuvent ainsi obtenir des performances faibles, bonnes ou
extraordinaires, selon le niveau de leur SEP. Collins (1982) a mis en avant ces variations auprès
d’enfants confrontés à un problème à résoudre en mathématiques et ayant trois niveaux d’aptitude
dans cette thématique : faible, moyen et élevé. Il en est ressorti que même si globalement les
enfants particulièrement aptes à résoudre les problèmes ont eu des résultats significativement
positifs, à chaque niveau d’aptitude, les enfants qui s’estimaient efficaces réussissaient mieux que
ceux qui doutaient de leurs capacités. Les conclusions de ces travaux ont permis de considérer
que les aptitudes personnelles peuvent être annihilées en raison d’un trop grand doute sur soi-
même. Un individu talentueux a de fortes chances d’utiliser inefficacement ses aptitudes lorsqu’il
est confronté à une situation qui le rend inconfortable et fragile (Bandura & Jourden, 1991 ; Wood
& Bandura, 1989a). Par exemple, un cadre présentant son dossier lors d’une réunion peut faire
une piètre prestation si le simple fait de s’exprimer en public réduit ses chances d’être compris,
voire même entendu, en raison de sa faible croyance en son efficacité. En d’autres termes, le cadre
échoue dans sa mission alors qu’il est largement capable de la mener de bout en bout (Schwartz
& Gottman, 1976). De la même manière, un sentiment d’efficacité résilient permet à des
personnes de réaliser de très belles choses, en dépit des difficultés à surmonter, par un usage
productif de leurs aptitudes. Un certain nombre d’études montrent que le SEP contribue fortement
aux performances, indépendamment des aptitudes et des prérequis. On observe notamment ce
comportement dans des activités projet menées au long cours. Durant toute cette période, le chef
de projet va pouvoir compter sur son sentiment d’efficacité afin de surmonter un certain nombre
d’obstacles (retards sur les livrables, manquements au regard du cahier des charges, difficultés de
trésorerie, etc.), intimement convaincu qu’il peut porter son projet vers une réussite.
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 143

En matière de performance, un grand nombre d’évaluateurs (managers en situation

d’évaluation des compétences, tests d’habiletés en tous genres lors d’un entretien de recrutement,
série d’assessments sur des missions opérationnelles telles que le tutorat, la coordination d’une
action menée sur le terrain conjointement avec plusieurs services ou encore le taux de placement
d’une extension de garantie chez un vendeur) confondent singulièrement la notion de performance
et de résultat. Et la littérature académique n’a pas échappé à la confusion sémantique entre ces
deux termes (Devins & Edwards, 1988 ; Rooney & Osipow, 1992). Plutôt que de mesurer le SEP
pour différents niveaux de performance, il est mesuré en tant que résultat, ce qui occasionne deux
manquements. Le premier manquement concerne l’erreur commise lors du fractionnement d’une
activité donnée en sous-aptitudes constitutives et en mesurant le sentiment qu’on les individus de
leur efficacité à mettre celles-ci en œuvre. Par convention, une performance est une réalisation et
un résultat est ce qui en est issu. Il est hérétique de penser que différents niveaux de performance
constituent les résultats de la performance (Eastman & Marzillier, 1984). Par exemple, dans une
organisation industrielle, le niveau de productivité d’un groupe d’ouvriers peut atteindre un
certain niveau de performance (nombre de pièces produites à la journée) sans pour autant répondre
à une exigence de résultat (produire un certain nombre de pièces à la journée en maîtrisant le taux
de rebus et en respectant les standards de production imposés dans l’usine). Le second
manquement, probablement plus grave, renvoie à une régression sans fin de la performance en
transformant une séquence de performance en résultat. Pour illustrer cette régression en série,
prenons le cas d’un commercial évalué sur sa capacité à bien gérer sa tournée de prospection.
Supposons qu’à son stade d’évolution, ce commercial ait dix points de localisation à rejoindre
lors de sa tournée sur une semaine. Si cette tournée est menée correctement suivant ces critères
de performance et que le manager considère que cette performance est un résultat, l’évaluation
de sa capacité à vendre les produits est considérée comme un autre résultat à atteindre et disparaît
pour l’heure des écrans radars. Plus tard, sur les dix points de localisation, le manager peut
demander au commercial de se concentrer sur trois en particulier qui caractérisent les grosses
commandes potentielles. Les sept autres clients seront mis en veille pour un résultat futur à
atteindre et le niveau résultat demandé à ce jour est de toucher ces trois cibles. Une telle spirale
descendante est infinie et on imagine dès lors que le fait d’être performant devant un de ses dix
prospects déclarés au départ dans le but de vendre le produit est déjà bien loin des critères de
performance. La régression est alors autant inévitable que désastreuse sur le plan managérial et
organisationnel. Qu’en est-il lorsque cette performance est déplacée sur un autre individu ?
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 144

Qu’advient-il lorsqu’on s’appuie sur les compétences d’une personne de confiance pour faire faire
ce que nous ne pouvons – ou ne voulons – pas faire ?

Le contrôle par procuration

Dans de nombreux cas, l’individu n’exerce pas de contrôle direct sur les mécanismes
organisationnels dans le but d’obtenir des changements. Il s’appuie sur les compétences des uns
et des autres pour obtenir ce qu’il désire. C’est le cas d’un salarié qui fait appel à son IRP pour
être représenté, d’un manager qui demande à ses collaborateurs d’agir efficacement auprès de
leurs cibles (clients pour une entreprise commerciale employant des vendeurs, usagers pour une
mairie qui assure ses prestations grâce à ses agents, parents d’enfants inscrits dans une école
encadrée par des enseignants, etc.) ou encore d’un cadre qui demande l’appui de sa hiérarchie
pour imposer une ligne de conduite. Dans cette perspective, plutôt que de faire des efforts en vue
d’un contrôle direct, l’individu recherche le bien-être et la sécurité dans un contrôle par
procuration. Un faible sentiment d’efficacité favorise une certaine forme de dépendance à l’égard
du contrôle par procuration. Miller et al. ont démontré dans leurs travaux que les individus amenés
à croire qu’ils possèdent des capacités supérieures à ce que les autres pensaient sur telle ou telle
mission ont tendance à prendre en main les problèmes désagréables, tandis que ceux qui se croient
moins compétents cèdent le contrôle aux autres pour faire face à un environnement difficile
(Miller, 1980). Du coup, des catégories se distinguent entre les « contrôleurs » de type A qui
luttent en permanence pour répondre aux exigences de la tâche (Glass & Carver, 1980), quitte à
souffrir d’expériences désagréables (Miller, Lack & Asroff, 1985) et ceux de type B qui
s’accommodent plus volontiers au renoncement du contrôle dans des circonstances similaires.
Les types A et B adoptent un comportement différent en raison de variations dans leur auto-
efficacité et ont vraisemblablement un mode de contrôle différent, localisé autrement. Le concept
de locus de contrôle s’identifie à ce mode singulier en prenant en compte la variable environ-
nementale dans l’équation.

Locus de contrôle
En matière de contrôle, et selon la théorie de la personnalité proposée par Rotter (1966), le
comportement d’une personne est influencé par des attentes généralisées selon lesquelles les
résultats sont dus soit à des actions, soit à des forces extérieures difficilement contrôlables.
L’ampleur de la prédiction du comportement sera déterminée par les différences individuelles
dans le locus de contrôle (Lefcourt, 1976, 1979 ; Phares, 1976 ; Rotter, Chance & Phares, 1972).
De façon générale, les individus qui jugent que leur résultat dépend d’eux-mêmes sont plus actifs
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 145

que ceux qui estiment qu’il est dû au hasard, à la fatalité. L’efficacité personnelle perçue et le
locus de contrôle sont des phénomènes radicalement différents. Bandura (1991b) a montré
empiriquement qu’il est en effet difficile de considérer comme identiques les croyances relatives
à la capacité de produire certaines actions (auto-efficacité perçue) et les croyances relatives au
fait que ces mêmes actions affectent ou non les résultats (locus de contrôle). L’auto-efficacité
demeure, nous l’avons abordé, un prédicteur comportemental particulièrement fort alors que le
locus de contrôle démontre beaucoup plus d’irrégularités et de fragilité dans son format prédictif.
Rotter (1966) a d’ailleurs orienté ses recherches sur le lieu (locus) de causalité des résultats
(interne ou externe à l’individu) et non sur les croyances relatives à l’efficacité personnelle. À
titre d’exemple, un individu dont le sentiment d’efficacité personnelle est faible, mais qui possède
un locus interne de contrôle (il estime que ses succès ou ses échecs dont dus essentiellement à ses
propres actions) peut avoir un fort sentiment d’inutilité dans la mission confiée.

Tableau 13. Les effets des modes de croyances d’efficacité et d’attentes de résultat
d’après Bandura, Theorical perspectives. Related views of personal efficacy, 1997 : 20

Faibles attentes Fortes attentes

de résultat de résultat

Revendication
Sentiment élevé Engagement productif
Reproches
d’efficacité Aspirations
personnelle Activisme social
Satisfaction personnelle
Changement de milieu

Faible sentiment
Résignation Autodévalorisation
d’efficacité
personnelle Apathie Découragement

À l’inverse, si un individu possède un fort SEP et qu’il est doté d’un locus externe de contrôle
(il estime que ses succès ou ses échecs sont dus au contexte dans lequel il évolue), il pourrait
croire qu’une réussite (ou un échec) dans une mission est davantage liée à la notoriété de son
entreprise ou encore à la personnalité de son chef.

Nous venons de voir que l’ensemble conceptuel de Rotter (1966) se focalise sur les
croyances causales entre les actions et les résultats et que ce concept se distingue clairement du
SEP. La théorie des attentes souligne que le résultat provient d’un comportement ad hoc. Si ce
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 146

résultat est positif, l’individu adoptera un comportement similaire pour obtenir un résultat tout
aussi favorable pour lui.

Les théories d’attente de résultat

Les travaux de Tolman (1932, 1951) ont démontré que la principale cause de choix
d’itinéraire par les animaux était ce qu’ils s’attendaient à trouver dans la boîte placée en fin de
parcours. Pourtant, ces animaux n’ont pas la capacité à réguler motivation et action, car ils ne
réfléchissent pas sur eux-mêmes et ne structurent pas les choix sur la base de croyances relatives
à ce qu’ils peuvent faire ou non. Les individus si. La croyance des individus influe sur tout ce
qu’ils font : ce qu’ils pensent, comment ils se motivent, ce qu’ils ressentent et comment ils se
comportent. L’état émotionnel et le comportement adopté sont activés par des modes de croyances
d’efficacité et d’attentes de résultats (figure 40). Or, les effets psychosociaux et émotionnels
peuvent considérablement diverger en fonction de la nature de l’individu (tableau 13). Les
conditions qui permettent de combiner un sentiment d’efficacité personnelle élevé et un
environnement non réactif entraînent un blocage chez l’individu, matérialisé par des réticences,
des revendications et des efforts collectifs pour changer les pratiques de l’institution (Bandura,
1973 ; Short & Wolfgang, 1972). Toujours dans le cas d’un SEP élevé, lorsque l’entreprise montre
sur le terrain qu’elle mobilise des efforts (apport de fonds, renforcement de l’effectif, formation,
etc.), l’individu développe en lui des aptitudes d’écoute, d’aspiration et d’engagement productif.
Plus globalement, le SEP est un jugement qu’un individu a sur ses capacités à organiser et à
exécuter des performances alors qu’une attente de résultat est un jugement sur la conséquence
probable que ces performances occasionneront.

Figure 40. Les relations conditionnelles entre les croyances d’efficacité

et les attentes de résultat
d’après Bandura, Theorical perspectives. Related views of personal efficacy, 1997 : 22

PERSONNE COMPORTEMENT RÉSULTAT

CROYANCES ATTENTES
D’EFFICACITÉ DE RÉSULTAT
Niveau Effets physiques
Force Effets sociaux
Généralisation Effets auto-évaluatifs
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 147

La façon dont l’individu se comporte détermine ainsi largement les résultats qu’il obtient et
la performance et causalement antérieure au résultat. Trois formes majeures s’inscrivent dans
l’attente de résultat (Bandura, 1986a). La première forme relève d’un effet physique positif ou
négatif (ie : le fait d’être dans un bureau climatisé ou au contraire trop exposé aux expositions du
soleil en été ou pas assez chauffé en période hivernale). La seconde forme de l’attente de résultat
concerne les effets sociaux positifs ou négatifs (ie : avoir une approbation sur une intention
d’action ou inversement ne pas recevoir de primes en dépit d’un travail long, difficile et
correctement achevé dans les temps). L’auto-évaluation positive ou négative inscrit la troisième
forme d’attente de résultat. Cette auto-évaluation confère à l’individu, et selon lui, la liberté de
juger sur une tâche difficile sa capacité à la surmonter ou non, indépendamment de la difficulté
effective (jugée par l’environnement). La rédaction d’une réponse à un appel d’offres (AO)
permet de bien illustrer ce troisième format. Si un individu se donne deux heures pour répondre
à un AO alors qu’il faut en moyenne une demi-journée sur cette tâche pour un rédacteur confirmé,
la réalisation sur une matinée complète serait synonyme d’échec pour lui alors que sa hiérarchie
n’attendait pas le dossier finalisé avant le début de l’après-midi. Inversement, un individu censé
remplacer la secrétaire absente pour la semaine sur certaines tâches administratives dont il n’a
que peu d’expériences, serait particulièrement satisfait d’avoir rempli un bordereau d’envoi
comme il faut alors que pour la secrétaire, cette tâche routinière qu’elle maîtrise parfaitement ne
renvoie, à ses yeux comme à ses managers, à aucune gloire particulière. Cette forme d’auto-
évaluation sur des poursuites d’objectifs se retrouve dans le concept d’auto-détermination de Deci
& Ryan (1985, 2000).

Auto-détermination
Apparentée à l’auto-efficacité pour sa dimension auto-réalisatrice chez l’individu, l’auto-
détermination telle que définie par Deci (1975) renvoie aux mécanismes de la motivation
intrinsèque. Cependant, là où l’environnement social caractérise une des sources de l’auto-
efficacité, l’absence d’influence d’agents externe définit l’autodétermination en termes d’habile-
tés et d’attitudes requises chez un individu (Wehmeyer, 1996). Selon l’ouvrage de Deci & Ryan
(2002), il existerait trois besoins psychologiques permettant à un individu d’atteindre à la fois de
la compétence (savoir ce qu’il faut dire ou faire dans une situation donnée), des relations sociales
(appartenance à un groupe) et de l’autodétermination, c’est-à-dire le fait de se sentir à l’origine
de son propre comportement. Différents niveaux d’autodétermination permettent d’entrevoir la
dynamique motivationnelle dans l’adoption d’un comportement. Le premier niveau concerne la
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 148

régulation externe. À ce premier stade, l’individu recherche la récompense ou évite les sanctions.
Le deuxième niveau est caractérisé par la régulation introjectée, ce qui correspond à une exigence
que s’impose l’individu à lui-même. C’est le cas lorsqu’un individu réalise une tâche pour faire
plaisir à son chef. Le troisième niveau renvoie à l’identification. Elle se matérialise par un choix
réalisé par l’individu : il décide de faire ou de ne pas faire ce que son chef lui demande.
L’intégration est le dernier niveau, celui qui constitue le comportement autodéterminé. À ce
niveau, l’individu est lui-même à l’origine d’un comportement, sans aucune référence au contexte
ou aux personnes liées à son environnement de travail. Par exemple, un individu qui organise sa
journée de travail s’engage dans un dispositif de réflexions et d’actions correspondant à ses
propres aspirations. Cependant, Reuchlin (1991 : 128) précise dans ses travaux sur l’apprentissage
en milieu scolaire qu’il est « très difficile de distinguer des catégories de variables qui
opérationnaliseraient valeurs, motivations, intérêts et attitudes [et il faudrait] des concepts
théoriques plus larges incluant ces différentes variables telles que l’image de soi ». Rapportés
plus tard dans la vie professionnelle, Gecas (1991 : 174) confirme la nécessité d’un spectre large
de concepts pour éclairer un ensemble de variables opérationnelles : « du fait que l’individu a un
soi, il est motivé pour le maintenir et pour le rehausser (‘estime de soi’), pour le concevoir comme
efficace et important (‘auto-efficacité’) et pour l’expérimenter comme réel et ayant du sens
(‘sentiment d’authenticité’) ».

Les multiples concepts que nous venons d’aborder sont associés de près ou de loin à l’auto-
efficacité. Ils sont associés de près lorsque des composantes opérationnelles sont à la fois proches
et complémentaires (ie : avoir un comportement autodéterminé dans une tâche parce qu’on pense
pouvoir accomplir cette tâche efficacement). Ils sont associés de loin, ou apparentés lorsqu’ils ne
concourent pas au même enjeu. Par exemple, lors d’un Salon des innovations organisé par la
Région, un individu appartenant à une des entreprises concernées peut avoir une bonne estime de
soi pour représenter son entreprise dans un salon, croire en ses capacités de persuasion pour
décrocher de nouveaux marchés durant ce salon (auto-efficacité), s’attendre à des retombées
économiques grâce à son engagement dans le salon (attente de résultat), croire que le succès de
ce salon dépendra essentiellement de lui (locus de contrôle) ou encore compter sur la compétence
d’un de ses collègues présents au Salon pour remporter des contrats (contrôle par procuration).
Mais associés ou non, apparentés ou non, les concepts énoncés plus haut caractérisent chacun un
angle d’approche. Le principe d’auto-efficacité s’inscrit dans la croyance d’un individu sur
l’efficacité de son comportement futur. Nous verrons plus loin que ce concept renvoie par
moments à des dimensions voisines sans pour autant prendre leur place ou les confondre. Les
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 149

principales vertus de l’auto-efficacité trouvent leurs origines dans le pouvoir d’un individu à rester
maître de ses comportements présents et futurs au moyen de dispositions internes capables de les
piloter. Ces origines portent un nom que Bandura (1986, 1989) nomme Agentivité et Réciprocité
causale triadique.

4. L’agentivité et la réciprocité causale triadique

Les individus contribuent causalement à leur fonctionnement psycho-social par des

mécanismes d’agentivité personnelle, dont le plus répandu et le plus important est la croyance
d’efficacité personnelle. L’agentivité repose sur le pouvoir d’un individu d’être à l’origine d’actes
parcourant des objectifs définis. L’individu est peu incité à agir s’il ne croit pas que son acte
puisse produire les effets qu’il souhaite. La croyance d’efficacité est un fondement majeur du
comportement et constitue le socle fonctionnel de l’agentivité. L’individu guide son existence en
se basant sur la croyance en son efficacité personnelle. L’efficacité personnelle perçue concerne
« la croyance de l’individu en sa capacité d’organiser et d’exécuter la ligne de conduite requise
pour produire des résultats souhaités ». Les gens réalisent des productions cognitives en
mobilisant intentionnellement leur potentiel d’agentivité personnelle. La combinaison de
l’intentionnalité et de l’agentivité mènent à la réalisation de projets spécifiques aux moyens d’une
production cognitive volontaire d’événements dans la perspective qu’a l’individu de ses
comportements futurs vis-à-vis de ces événements. L’utilité fonctionnelle est évaluée en fonction
des circonstances et des survenues probables et les options choisies à l’issue de l’évaluation sont
organisées et guidées à des fins d’exécution. Selon Harré & Gillet, « les systèmes sensoriel,
moteur et cérébral sont des outils que les individus utilisent pour accomplir les tâches et les buts
qui donnent sens et direction à leur existence » (Harré & Gillet, 1994).

La réciprocité causale « triadique »64

Les courants behavioristes expliquent le comportement humain à travers un système de

causalités binaire et unidirectionnel. Les actions menées sont alors vues comme étant sous
l’emprise de forces de la situation ou pilotées par des dispositions internes inconscientes. Dans la
théorie socio-cognitive, le fonctionnement psychologique est analysé à travers une causalité
réciproque triadique, c’est-à-dire un effet causal non récursif comprenant trois facteurs (la

64
Les développements qui suivent sont principalement tirés de Bandura, A. (1999) Social Cognitive Theory of
Personality. In L. Pervin & O. John, Handbook of Personality. 2e Ed., New York : Guilford.
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 150

personne, son environnement, son comportement). Cet effet causal triangulaire s’inscrit dans un
modèle que Bandura (1997) appelle « triadique » (figure 41). Le fonctionnement s’articule autour
d’un chemin causal à double sens parcourant trois pôles. Ces pôles sont des séries de facteurs
entrent en interaction deux à deux. Les facteurs internes à la personne (P) font état des situations
vécues aux plans cognitif, affectif, biologique et perceptuel de l’individu. Ces modes de percep-
tion touchent les critères d’efficacité, les buts cognitifs, le type d’analyse et les réactions affectives
que l’individu se renvoie. Les déterminants du comportement (C) décrivent les patterns d’actions
effectivement réalisées et les modèles comportementaux empruntés par l’individu. Les propriétés
de l’environnement social et organisationnel, les contraintes qu’il impose à l’individu, les
stimulations qu’il lui offre et les réactions comportementales qui en découlent représentent le
déterminant environnemental (E). Le modèle triadique comme envisagé par Bandura invite à
considérer tous ces déterminants comme en interaction permanente parcourant le tripôle dans une
causalité bidirectionnelle. Les trois pôles caractérisés par la personne (P), l’environnement (E) et
le comportement (C) interagissent avec des niveaux d’intensité variables et distincts selon le
contexte. Par contexte, on entend l’activité en cours d’exécution, les circonstances du moment et
les contraintes socio-culturelles.

Figure 41. La réciprocité causale triadique

d’après Bandura, Theorical perspectives, Related views of personal efficacy, 1997 : 6

C
(6)
(2)

(1) (5)

(3)

P (4)
E
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 151

Pour comprendre la configuration opératoire de ces trois facteurs, considérons trois

différents cas concrets.

a) Cas d’un risque de perte d’un client suite à une erreur de facturation. L’erreur occasionnée
par le service de facturation (E – environnement) déclenchera une action correctrice du
conseiller clientèle pour préserver la confiance de son client (C – comportement) et mettra
la dimension (P) du choix (ai-je bien fait ?), de l’estime de soi (suis-je bon ?) ou de l’attente
de résultats (que va décider le client ?) en arrière-plan (P – personne).
b) Cas d’un salarié nouvellement intégré dans un service. La perception qu’il aura de son
environnement en termes d’intérêt, d’émotion ou de compréhension (P – personne) va
influer sur son environnement de travail, hiérarchie, collègue, collaborateurs (E –
environnement) qui, à son tour, va lui projeter une vision du travail à faire et des questions
à poser (C – comportement).
c) Cas d’un salarié qui souhaite clôturer son dossier avant de partir, quitte à rentrer plus tard à
son domicile. Le salarié poursuit son travail alors qu’il est censé être déjà parti (C –
comportement). Sa hiérarchie, consciente des efforts entrepris sur cette mission, ne manque
pas de l’encourager peu de temps après (E – environnement). Cet encouragement a permis
au salarié de se sentir valorisé et reconnu (P – personne).

Nombre de situations conduisent à des phénomènes de causalité plus complexes que ce que
nous venons de décrire. Et les technologies numériques ne sont pas sans lien avec cette
complexité. Par exemple, un ordre du jour envoyé par un manager à ses équipes via la messagerie
(C) va inciter les destinataires à préparer une partie de la réunion (E), ce qui constituera une
garantie pour le manager que le travail sera bien réalisé (P). Or, la vitesse de transmission des
informations agit considérablement sur le déséquilibre d’une causalité triadique classique. En
effet, pour reprendre l’exemple, la nature immédiate et spontanée de l’ordre du jour établi par le
manager peut inviter ce dernier à modifier la nature même de l’envoi parce que l’environnement
lui fait savoir qu’il ne l’a toujours pas reçu (E), parce qu’il sait historiquement qu’il n’a toujours
pas envoyé l’ordre du jour et qu’il se doit de le faire (P) ou encore parce qu’il souhaite ajouter un
ou plusieurs destinataires en transférant le mail (C). La complexité se situe également dans la
notion d’« environnement », selon qu’il soit imposé, choisi ou construit.
L’environnement imposé renvoie à l’ensemble des composantes externes qui ne relèvent
d’aucun contrôle chez l’individu. Une panne informatique ou une grève des transports caracté-
risent, par exemple, un environnement imposé. L’environnement choisi dépend de la décision de
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 152

l’individu. Choisir une liste de tâches prioritaires ou une formation spécifique sont attribués à des
choix préalables. Enfin, demander sa mutation, élaborer un cahier des charges ou encore préparer
une offre commerciale sont trois exemples d’environnement construit. Ces trois approches
différentes de l’environnement prennent tout leur sens lorsqu’elles entrent en interaction avec les
autres facteurs du triangle causal imaginé par Bandura (1997). Observons les différents cas de
figure interrelationnels qui s’opèrent au travers des trois dimensions – à savoir environnement,
personne et comportement – dans la réciprocité causale triadique. Les relations seront analysées
et interprétées deux à deux.

Les relations dans la réciprocité causale triadique (figure 41)

La relation P-C « personne-comportement »  et 
La relation P→C  traduit les recherches menées dans les domaines de la psycho-
sociologie voire de la psychanalyse afin de déterminer dans quelles mesures les croyances, les
aspirations ainsi que les intentions personnelles agissent sur les comportements. L’acquisition de
savoirs, savoir-faire et savoir-être dans un cycle d’apprentissage influenceraient considéra-
blement le comportement dans un processus de formation, dans une prise de leadership, dans une
action ou une prise de parole de quelque nature que ce soit. Par retour, les effets de ses actions
sur lui-même caractérisent la relation C→P . Dans cette combinaison apparaissent les auto-
évaluations ou auto-réactions dans un contexte d’apprentissage sur une action réalisée (ie : un
salarié qui de rend compte qu’animer une réunion n’est pas simple et qu’à l’avenir il devra faire
attention à la gestion du temps de parole de chacun) ou une parole énoncée (ie : le recadrage d’un
manager sur le respect du port du casque dans l’atelier d’une usine et qui a porté ses fruits lors du
dernier audit interne). Dans le cas des deux causalités  et  énoncées au-dessus, tout comme
dans les quatre autres causalités, la réciprocité est en interaction permanente, soit subséquemment,
soit simultanément. Primo, lorsque l’interaction est subséquente et pour revenir sur le cas de
l’apprentissage, l’acquisition d’un savoir modifie le comportement qui par retour fait évoluer la
connaissance ou la compétence. Inversement, une action menée constitue un capital d’enseigne-
ment chez l’individu qui par retour va améliorer son action future. Secundo, lorsque l’interaction
est simultanée, cela signifie que le cycle de modification du comportement et de l’évaluation de
soi se produit en même temps. Dans cette configuration, il y a bien une relation causale, mais le
champ d’interactions est tel que la réactivité ou la proactivité ne permettent pas de déterminer
exactement quelle a été l’origine de l’amélioration (ou de la dégradation) de la relation entre les
deux composantes, ici P ou C. Sur le terrain, l’individu n’est plus forcément capable de dire si sa
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 153

prise de conscience de la situation est à l’origine d’un changement de comportement, ou au

contraire si l’amélioration de son comportement a développé un autre regard sur lui-même. En
revanche, il est pleinement conscient qu’il est davantage capable de faire quelque chose et que
dans les faits, il est plus efficace dans ses paroles et ses actes.

La relation E-P « environnement-personne »  et 

La relation E→P  éclaire sur les effets de l’environnement sur les conceptions
personnelles. Ces effets opèrent dans un processus affectif ou cognitif et sont matérialisés par la
persuasion (ie : des collègues), le feedback (ie : de la hiérarchie), l’instruction (ie : d’un senior
vers son junior) ou encore le modelage (ie : d’un salarié qui adhère à un syndicat professionnel).
À l’inverse, le lien P→E , qui a contribué de façon plus marginale à la recherche académique,
met en lumière les effets que renvoient un individu à son environnement. La simple présence d’un
individu suscite un ensemble de réactions dans l’environnement en raison de critères physiques
(la taille, les traits du visage, l’appartenance ethnique…) ou de statut (fonction managériale,
niveau hiérarchique, statut cadre ou cadre dirigeant…). C’est ainsi que « Les réactions sociales
ainsi suscitées sont enregistrées et agissent à leur tour sur les conceptions que nous nous faisons
de nous-mêmes, en renforçant ou en affaiblissant les biais environnementaux initiaux », note
Carré (2004/5 : 35). À ce jour, de nombreux travaux ont mis en valeur les effets de
l’environnement – vérifiables ou supposés valides – sur l’individu. Ce qui semble moins étudié
selon le même auteur, c’est la manière dont l’individu s’approprie les perceptions de
l’environnement et par quels mécanismes il va construire et transformer ces perceptions de
« feedback » émanant de l’environnement. Le lien E→P serait ainsi maîtrisé sur une partie du
parcours causal. L’impact de l’environnement (E) serait globalement connu par la communauté
des chercheurs. En revanche, l’interprétation de cet impact par l’individu (P) constituerait un
manquement dans les études actuelles en psychologie cognitive. La compréhension de
l’intégralité de la relation E↔P dans le champ managérial permettrait de mieux comprendre
pourquoi un individu ne perçoit pas fidèlement le feedback tacite de son environnement et
comment l’interprétation qui en résulte chez lui provoquerait des comportements imprévisibles.
En définitive, il s’agirait donc de mieux comprendre l’articulation P→E→P. Dans les faits, un
manager pourrait laisser supposer à son collaborateur qu’il est sur la bonne voie (versus sur la
mauvaise voie), sans pour autant lui donner un feedback par les mots ou par les gestes (parce que
le manager ne sait pas ou ne veut pas le faire). En retour, le salarié pourrait ne pas interpréter ce
message tacite comme positif (versus négatif) pour lui, mais plutôt comme un test, une méfiance
(versus confiance) ou pire (versus mieux), une ignorance (versus reconnaissance) de la part du
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 154

manager. On imagine assez bien les effets de cet écart entre le message émis implicitement par
l’environnement et la traduction faite par l’individu en termes de conséquences attitudinales au
travail. C’est précisément cet écart qui constituerait vraisemblablement une incapacité de
l’environnement de prédire les attitudes et les comportements chez un individu.
Dans la relation bi-directionnelle E↔P, il apparaît en conclusion que, dans un sens comme
dans l’autre, des travaux plus approfondis permettraient probablement de mieux exploiter les liens
de cause à effet à des fins de prédictions comportementales. En organisation, une meilleure
lisibilité de ce mécanisme causal donnerait à coup sûr des indices quant aux attitudes des
individus. Des attitudes telles que par exemple, la satisfaction au travail et l’implication
organisationnelle.

La relation E-C « environnement-comportement »  et 

De nombreuses recherches et de nombreuses observations quotidiennes nous permettent
d’attester combien nos comportements influencent l’environnement dans lequel nous vivons. La
relation C→E  peut s’illustrer par trois exemples en management.

a) Un argument bien placé d’un cadre lors d’une réunion sur un dossier litigieux nécessitant
de faire un choix urgent et la balance peut soudainement pencher d’un côté ou de l’autre.
b) L’action de recadrage d’un manager ne tolérant plus les dérives en matière de retard et
d’absentéisme de son personnel et son effet sont immédiats parce que ce manager a su
utiliser les bons mots au bon moment.
c) L’exemple montré par un responsable à son équipe dans l’utilisation des bonnes procédures,
des bons réflexes (ranger son bureau, éteindre la lumière en quittant la pièce) et des bonnes
pratiques d’usage (ne pas faire patienter un fournisseur trop longtemps, rappeler
systématiquement un client, faire visiter l’entreprise à un invité de marque…).

En gardant ces trois mêmes exemples, on se rend aisément compte que, par retour, la
relation E→C  ne se fait pas attendre. Dans le cas a), la décision prise sur le dossier et largement
influencée par le cadre indique à celui-ci qu’il peut asseoir un leadership et qu’à l’avenir sa voix
sera entendue. Dans le cas b), la modification attitudinale du personnel au sujet des retards et des
absences peut conduire, dans une perspective défavorable, à un accroissement de ces indicateurs,
générant un cercle vicieux et pouvant mener à un conflit inévitable entre le chef et ses colla-
borateurs. Dans une perspective favorable, la diminution de ces indicateurs peut conduire le
manager à s’assurer qu’il a bien agi et que ce modèle comportemental pourrait convenir sur un
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 155

autre groupe ou lors d’une nouvelle transgression des règles par son équipe. Dans le cas c), les
changements opérés par l’environnement pourraient être à peine perceptibles sur un temps donné.
C’est par un accompagnement pas-à-pas et individu par individu que les changements se concré-
tisent. Le manager voit alors à l’œil nu combien son comportement pédagogue au long cours porte
ses fruits grâce à l’application des bonnes procédures et la mise en place des bonnes pratiques.

Dans les trois cas cités, et plus généralement dans la bi-directionnalité E↔C, un manager
se rend compte de l’efficacité ou non de ses pratiques managériales grâce aux réactions souvent
vives et rapides de son environnement. Dans le meilleur des cas, le manager entreprend une
montée en compétence grâce aux réajustements systématiques provoqués par ces réactions (déni,
refus, désaccord, etc.). Dans le pire des cas, le cadre en poste va provoquer, de façon involontaire
la plupart du temps, une descente infernale dans la relation entre lui et son environnement. Les
raisons proviennent de l’hostilité des réactions vécues telles quelles des collaborateurs générant
chez le cadre une volonté de durcissement des règles, un contournement aléatoire des obstacles
ou encore un évitement sourd des conflits sous-jacents.

Expliquons à présent par quels mécanismes la rétroaction perçue d’auto-efficacité s’articule

au travers des dimensions de la personne, de l’environnement et du comportement. Et commen-
çons par représenter la dimension singulière de la RPAE dans le phénomène de l’agentivité et de
la réciprocité causale triadique en général, ainsi que dans son principe de rétroaction – ou du
feedback – en particulier.

Section 2. LA RÉTROACTION PERÇUE D’AUTO-EFFICACITÉ :

UNE DIMENSION DU SEP

La théorie socio-cognitive explique en quoi l’image fabriquée par un individu à l’endroit

d’un autre individu au sujet de son efficacité détermine la manière dont l’interaction entre eux
s’opère (Graesser & Nakamura, 1982). Selon ces auteurs, la prise de conscience de ce qu’un
individu perçoit de lui serait liée au regard que les autres portent sur lui. Plus globalement, il
semblerait que l’environnement influe sur les modes attitudinaux et comportementaux d’un
individu (Fletcher & Bailey, 2003 : 397). L’apport de la rétroaction perçue d’auto-efficacité
suivant le concept de SEP proposé par Bandura est la constitution d’un « effet miroir » dans la
perception d’un individu. Le terme d’effet miroir est repris de la théorie socio-économique
développée par Savall & Zardet (2006) qui évoquent l'interaction entre l’organisation et le
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 156

comportement de ses acteurs dans le but de développer les performances économiques. Cette
théorie ne concoure pas aux mêmes attentes que celle de notre étude (des attentes de performance
effective dans le cas de Savall et al., des attentes de performance perçue dans notre cas).
Cependant, l’effet miroir cité pour exprimer la confrontation entre deux pôles (organisation et
acteurs pour ces auteurs, environnement de travail et individu pour nous) caractérise le besoin de
rapprochement d’un individu de son environnement afin d’obtenir sa validation. Cet effet est
caractérisé par la présence de l’environnement qui « intervient » tacitement et de manière
exclusive dans la perception d’un individu quant à ses propres aptitudes. Le concept original de
rétroaction perçue d’auto-efficacité s’inscrit dans deux dimensions que nous souhaitons éclairer
ici à des fins de justification : la rétroaction et la rétroaction perçue.

1. Rétroaction (feedback) et rétroaction perçue

La rétroaction
La rétroaction – ou feedback – a fait l’objet de nombreuses études dans le secteur de la
pédagogie, notamment dans le milieu scolaire. Selon les travaux de Bloom (1971), la rétroaction
enseignant-élève est un élément fondamental de la réussite des apprentissages. On parle de
feedback lorsqu’il y a réaction verbale ou non verbale au comportement d’autrui. Dans les
relations pédagogiques, un enseignant qui souligne la qualité du travail d’un élève facilite le
développement du sentiment d’efficacité, contrairement à celui qui souligne la quantité de travail
produit sans référence à la qualité. Les enseignants transmettent à maintes reprises des évaluations
de leurs élèves, explicitement (notes, classement, commentaires) ou implicitement (attention
différente portée selon les élèves, critères fixés aux uns et aux autres, mode de regroupement,
niveau de difficulté des tâches). Que cette transmission soit tacite ou explicite, elle est prodiguée
activement par l’autorité (l’enseignant) au profit de ses élèves. Les manifestations de feedback
sont initiées par l’autorité à des fins pédagogiques. Lorsque l’individu perçoit un feedback, il peut
l’appréhender de manière passive. Dans le milieu des organisations, recourir à une rétroaction de
la part de sa hiérarchie afin de maintenir, renforcer ou améliorer son comportement et ses
performances réunit nombre d’auteurs (Atwater et al., 2002 ; Trembley et al., 2005 ; Nowack,
1993 ; Fletcher, 1997a ; Garavan et al., 1997). La rétroaction serait une ressource capable de
réduire les incertitudes, de clarifier les rôles de chacun et d’être un levier au développement des
compétences (Ashford & Cummings, 1983).
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 157

La rétroaction perçue : principe d’auto-régulation et d’auto-évaluation

Bandura & Cervone ont développé un modèle permettant de comprendre comment une
rétroaction émanant d’un individu agit, par le levier de la perception, sur l’effort entrepris par le
bénéficiaire de la rétroaction (Bandura & Cervone, 1983). Les auteurs y expliquent que le système
de régulation entre l’émetteur de la rétroaction et son bénéficiaire fonctionne comme déclencheur
et régulateur d’action grâce à un mécanisme de réduction de la différence entre l’objectif fixé et
l’état actuel. La perception d’une disparité négative entre le degré d’efficacité et l’objectif
souhaité déclenche automatiquement une action en vue de réduire cette différence. En ce sens, le
fonctionnement auto-régulateur trouve des similitudes avec celui d’un système thermostatique
dans lequel on retrouve le thermostat (perception), le thermomètre (état actuel de l’efficacité du
système) et le radiateur électrique (objectif fixé). La théorie de la régulation de la motivation
éclaire sur le degré d’adaptation d’un individu lorsqu’une information relative à son efficacité lui
parvient en retour. « Le déclencheur est l’évaluation anticipée du niveau nécessaire à l’atteinte
du but » (Bandura, 1993 : 54). La rétroaction permet une adaptation continuelle afin de dépasser
ou d’atteindre le but souhaité.

Figure 42. Influence des systèmes proactifs et réactifs

sur le déclenchement et la régulation de la motivation (effort)

Bandura & Cervone, 1983

Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 158

La figure 42 illustre le niveau d’effort déployé par un individu, subséquemment à une

première phase, lorsqu’il a un but à atteindre et une rétroaction sur l’efficacité dégagée. L’auto-
motivation accroît ou réduit la différence entre l’efficacité perçue par l’émetteur de la rétroaction
et l’objectif désiré par cet émetteur en procédant à un contrôle proactif (anticipation sur le diffé-
rentiel) ou réactif (réaction au différentiel). Ces deux systèmes de contrôle sont amenés à
fonctionner de manière combinée afin que le changement du niveau d’aspiration augmente ou
baisse selon le niveau d’efficacité obtenue.

Une des grandes difficultés de ce feedback est de définir la frontière entre une rétroaction
effective et une rétroaction perçue. Un premier élément de difficulté se situe au niveau de
l’émetteur de la rétroaction. Du point de vue de l’émetteur, la rétroaction peut être explicite ou
implicite.

a) Cas où la rétroaction émise est explicite. L’émission peut être alors exprimée (par oral ou
par écrit). Dans ce cas de figure, on imagine bien que la rétroaction émise permet de clarifier
au récepteur du feedback le but recherché. Par exemple, si un manager dit à son collabo-
rateur que son travail n’est pas abouti, il est clair que l’écart d’interprétation entre ce qui est
dit et ce qui est compris par le récepteur est faible, voire nul. De la même manière, si un
manager demande par mail à un de ses collaborateurs de faire en sorte que le stock de
marchandise soit limité en volume, on peut s’attendre à ce que le résultat soit à la hauteur
des exigences du cadre. Gosling (1996 : 82) note que l’exercice explicite d’autorité favorise
une meilleure soumission à celle-ci, car « la soumission à l’autorité implique une pression
explicite de la part de la source d’influence [et que] l’existence d’une dissymétrie de statut
et de pouvoir a l’avantage [au niveau ] de cette source » ;

b) Cas où la rétroaction est implicite. L’émission n’est pas exprimée, mais traduite en langage
non verbal (des gestes, des expressions du visage). C’est le cas lorsqu’un collaborateur a
terminé une tâche qu’il pense avoir bien réalisée. En observant l’attitude de son responsable
(signe d’encouragement de la tête, clin d’œil, sourire, etc.), le récepteur de la rétroaction
peut penser qu’effectivement la réalisation de la tâche lui convient également ou au
contraire ne lui convient pas en l’état. Dans ce cas, le conformisme du collaborateur joue
un rôle considérable en matière d’adaptation sociale. D’après Aebischer & Oberlé (1998 :
64), « le conformisme est le résultat d’une négociation tacite entre les points de vue d’un
groupe ou d’un individu qui fait autorité et ceux qui s’y trouvent confrontés. Cette
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 159

négociation a pour lieu de résoudre le conflit provoqué par leurs divergences [et de ]
réduire ce conflit par l’adoption de la norme qui fait autorité ».

Le second élément de difficulté de la rétroaction est localisé chez le récepteur. La perception

de l’intention émise de la rétroaction n’est plus de l’affaire de l’émetteur, mais du récepteur. Que
la rétroaction soit explicite ou implicite, il peut y avoir un décalage entre la perception d’une
situation vécue ou imaginée par le récepteur et la réalité (Livet, 2000 : 35). Selon Ross (1971), il
y a un risque d’ « erreur fondamentale d’attribution » lorsque le récepteur est persuadé que
l’intention (explicite ou implicite) formulée par l’émetteur est rythmée par sa motivation
personnelle et non pas par des facteurs situationnels. C’est ainsi qu’un manager, pourtant avide
de formuler des critiques ou des remarques à son collaborateur, est contraint de ne rien dire, de
ne rien montrer. Ces cas de figure existent dans les organisations soumises à des restructurations
et dans lesquelles on évalue par l’observation les prédispositions de certaines personnes à exercer,
le cas échéant, une autre activité dans un avenir proche. Or, la perception opère sur tout le
processus qui mène au comportement (la personnalité de l’individu, ses attitudes de repli ou
d’intérêt, l’impact de la situation, etc.). La démarche d’interprétation est permanente et « aide »
la perception à la construction et au renforcement des attitudes. L’individu est alors capable
d’intégrer, à sa manière, toutes les particularités de la situation (rétroaction explicite, implicite,
provoquée, subie, etc.) dans le but de déclencher ou au contraire d’inhiber l’action avec toutes les
conséquences que cela implique (Alexandre-Bailly et al., 2013 : 40-41). Le poids de la perception
dans les comportements futur est, nous venons de le voir, tellement important qu’il nous semble
raisonnable de faire un état des lieux des différents concepts et théories connexes à la rétroaction
perçue.

2. Concepts et théories associés à la rétroaction (feedback) perçue

2.1. Soutien organisationnel perçu et reconnaissance : deux concepts

basés sur l’estime de soi

Le concept de soutien organisationnel perçu par le collaborateur s’apparente, selon la

littérature, au soutien du manager en termes de récompenses et de conditions de travail (Rhoades
et al., 2001 ; Shore & Tetrick, 1991 ; Yoon, Han & Seo, 1996 ; Yoon & Lim, 1999). La théorie
du soutien organisationnel entend que le soutien organisationnel perçu réponde aux besoins de
soutien émotionnel, d'affiliation, d'estime et d'approbation (Rhoades & Eisenberger, 2002 : 711).
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 160

Selon cette théorie, les valeurs portées sur le travail se corrèlent avec l’efficacité. En d’autres
termes, un collaborateur ayant le sentiment d’avoir été efficace s’attend à ce que sa hiérarchie
soutienne cette efficacité. Pour un collaborateur, l’organisation ou la hiérarchie ne font qu’un. Un
collaborateur identifierait le manager comme un agent de l’organisation capable de reconnaître
ses aptitudes, de récompenser ses résultats et de se soucier de son bien-être (Rhoades &
Eisenberger, 2002 : 699). La personnalité d’un individu agirait sur son attitude suivant son degré
de perception qu’il a de la hiérarchie. Par exemple, un individu ouvert et naturellement réceptif
serait plus enclin à faire bonne impression et serait plus disposé à faire des efforts, ce qui
augmenterait sa perception de soutien de la hiérarchie. A contrario, un individu au tempérament
agressif ou passif montrerait davantage d’hostilité à l’égard de sa hiérarchie et serait moins
réceptif à ce soutien (Aquino & Griffeth, 1999). Les théoriciens de l’échange social (Blau, 1964 ;
Cotterell, Eisenberger & Speicher, 1992 ; Eisenberger, Cotterell & Marvel, 1987 ; Gouldner,
1960) affirment que les ressources humaines imposées ou proposées par la hiérarchie en raison
de choix discrétionnaires sont mieux perçues par les collaborateurs que des choix liés à des
circonstances extérieures au manager telles que les négociations syndicales ou les orientations
gouvernementales (Eisenberger et al., 1986 ; Eisenberger, Cummings, Armeli & Lynch, 1997 ;
Shore & Shore, 1995).

Quoi qu’il en soit, le manager éprouverait diverses difficultés à exprimer sa reconnaissance.

Montrer une forme apparente de reconnaissance pourrait, selon Hédoin, comporter des effets
pervers. L’expression de la reconnaisse à un collaborateur par un manager est, d’après l’auteur,
« d’un maniement délicat et doit être exprimée avec justesse » (Hédoin, dans Bourcier & Palobart,
p. 66). Les auteurs de référence soulignent l’importance de la réponse favorable à un besoin, de
ce qui est accompli et constaté comme tel par autrui plutôt que ce que l’individu représente lui-
même aux yeux d’autrui (Herzberg, 1979 ; Deci & Ryan, 1985, Deci et al., 2001). La motivation
intrinsèque se développerait subséquemment au degré de reconnaissance obtenu par effet de
rétroaction en raison de la qualité du travail exécuté (Hackman & Oldham, 1976, Locke, 1981).
Le sentiment de reconnaissance « [est la] perception de la confirmation de valeurs accordées par
autrui, à l’issue de différentes formes d’interactions »65. La reconnaissance serait associée à un
comportement managérial susceptible d’encourager, de supporter ou encore de confirmer

65
« Nouveaux comportements, nouvelles GRH », XXIe congrès AGRH, du 17 au 19 novembre 2010, Rennes-Saint-
Malo.
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 161

objectivement ou subjectivement la qualité d’une action (Hansen, 2002 ; Appelbaum & Kamal,
2000 ; Bourcier & Palobart, 1997).

D’autres formes de perception de soutien ont été suggérées dans la littérature. Karasek
(1979) a souhaité apporter une dimension managériale au concept et proposer le terme de soutien
hiérarchique perçu. Cette notion renvoie aux décisions prises en accord avec le supérieur
hiérarchique direct ainsi qu’aux actions réalisées avec son soutien, qu’il est perçu ou exprimé.
L’auteur a suggéré également le concept de soutien perçu des collègues qui s’inscrit davantage
dans une trajectoire sociale à travers laquelle le contexte du groupe est particulièrement marqué.
La RPAE, au même titre que le SOP ou la reconnaissance, prend en compte l’environnement
comme un point d’ancrage dans le feedback. Cependant, le soutien organisationnel perçu et la
reconnaissance sont basés sur l’estime de soi (ce que l’on est) alors que la RPAE s’appuie sur son
efficacité (ce que l’on fait).

2.2. Des théories associées à la théorie de Bandura : de l’éducation

scolaire au management des organisations
Un certain nombre de théories côtoient le concept d’auto-efficacité sans pour autant le
remplacer ou le neutraliser. En faisant un tour d’horizon de ces approches théoriques, on prend
conscience de la pluralité des biais existants dans un environnement de travail, quelle que soit la
nature de l’environnement prise en considération.

2.2.1. Théorie du malentendu linguistique

La théorie du malentendu linguistique révèle que la réussite de certaines classes sociales est
attribuée à la maîtrise des codes d’expression linguistique d’usage suffisamment élaborés pour
créer un fossé avec les classes défavorisées. Ces dernières n’ont pas la même richesse linguistique
et sont donc limitées en termes de compétences expressives et symboliques (principe du code
restreint). Le différentiel cognitif entre le code élaboré et le code restreint fait apparaître un biais
perceptuel en matière de rétroaction. Ainsi, la richesse de vocabulaire d’un salarié sera préférée à
une expression linguistique appauvrie pour incarner l’entreprise lors d’une communication
institutionnelle, un discours officiel. Le malentendu linguistique peut apparaître dans les deux
sens. Ainsi, une forme de rétroaction tacite métaphorique ou imagée pourrait s’apparenter comme
un manque de considération dans le cas d’un décodage restreint et de l’humour dans celui du code
élaboré. Une expérience personnelle dans un environnement militaire, en centre d’instruction
navale, m’a permis d’observer qu’une allocution de l’amiral en conclusion de cinq mois de classe
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 162

devant l’ensemble des matelots nouvellement engagés a suscité des réactions bien diverses. Les
derniers mots de son discours ont été : « Bon vent et bonne mer ! » Quoi de plus normal pour un
marin de souhaiter le meilleur alizé à ses matelots. Pourtant, le jeu de mots avec l’expression
« bon vent », a été traduit par certains avec l’unique second degré « bon débarras ! », sans penser
une seconde qu’il pouvait y avoir une métaphore, une image évocatrice de la mer et du vent marin.
Certains jeunes mousses66 n’ont d’ailleurs pas participé au cocktail de départ, estimant qu’ils
n’avaient pas leur place. Leur réaction était logique puisque dans la société, on détermine le bon
usage, c'est-à-dire la variété linguistique qui aura le plus de légitimité et qui devient alors la
norme. Or la norme, c’était le message de celui qui incarnait, à ce moment précis, l’institution
navale. Les propos choisis sont imposés à tout le corps social (ici les matelots), mais ce choix
linguistique n'a rien de légitime. Ainsi, un code élaboré émanant d’une autorité hiérarchique ne
pourrait être traduit que par un individu provenant de la même couche sociale. Naturellement, un
individu n’appartenant pas à cette strate socio-culturelle a de bonnes chances de ne pas pouvoir
décoder le langage et perd de ce fait un contenu d’information au passage. Par exemple, le
responsable voit en son poulain un potentiel d’évolution. Il le convoque en lui faisant part de la
stratégie du groupe dans laquelle le collaborateur s’inscrit pleinement. Ce dernier accédant au
contenu linguistique prend part à cette stratégie parce qu’il s’y retrouve et qu’il a le sentiment
d’être compris. Un individu n’accédant pas au même spectre linguistique a de bonnes chances de
ne même pas être convoqué. Si toutefois il l’était, son manque d’accès à l’information
(conceptualisation, capacité cognitive) pourrait nuire à sa volonté d’adhésion.

2.2.2. La menace du stéréotype

Steele & Aronson (1995) se sont intéressés aux causes de l’échec académique de certaines
minorités ethniques, et notamment au rôle que pouvaient jouer les stéréotypes visant ces
minorités. Aux États-Unis, un stéréotype de taille postule que les ethnies noires africaines sont
considérées moins intelligentes que les ethnies blanches occidentales. Les travaux de Steele
(1997) ont démontré que ce ne sont pas les résultats qui prouvent ce décalage d’acuité
intellectuelle, mais la perception du groupe social cible jugé moins intelligent qui, par pression
psychologique liée à ce stéréotype, obtiennent de moindres performances par rapport à l’autre
groupe.

66
Nom donné aux jeunes recrues dans la Marine Nationale. Un mousse est un apprenti marin chargé habituellement
des corvées sur un bâtiment naval.
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 163

Extrait 11. La menace du stéréotype : expérience du test d’intelligence

Dans le cadre d’une expérience, Steele & Aronson (1995) ont fait passer à des étudiants noirs et
blancs, un test comprenant 27 items issus d’une épreuve d’évaluation utilisée dans les universités
américaines – le Graduate Record Examination – ainsi que trois items portant sur la résolution
d’anagrammes difficiles. Cette tâche était présentée soit comme un test d’intelligence révélateur
d’une aptitude au raisonnement verbal et de la lecture (ce qui n’était évidemment pas le cas), soit
comme un test psychologique demandant de résoudre des problèmes verbaux et ne faisant
aucunement appel à des notions d’intelligence. L’expérience a montré que le groupe testé sur des
aptitudes soi-disant « intellectuelles » a donné des résultats bien supérieurs chez les individus
blancs que chez les individus noirs. Dans le groupe testé sur des aptitudes exclusivement
« psychologiques », les résultats entre les étudiants noirs et les étudiants blancs étaient signifi-
cativement les mêmes. Les conclusions de l’étude ont montré que le fait d’être la cible d’un
stéréotype négatif, et de pouvoir potentiellement être jugés en fonction de ce stéréotype induirait
chez les participants noirs une pression psychologique supplémentaire ajoutée à l’anxiété liée à
l’évaluation proprement dite. Cette pression viendrait interférer avec leurs performances en raison
de la menace caractérisée par la peur de confirmer, par ses performances, le stéréotype négatif
de son groupe. Par effet de ricochet, cette peur viendrait diminuer les performances du groupe
éthique menacé par le stéréotype. D’après Steele (1997), les caractéristiques de la menace du
stéréotype peuvent se généraliser à tout type de catégories sociales et toute forme d’évaluation.
On retrouve ainsi une menace du stéréotype lors d’une évaluation sur la mémoire faite à des
personnes âgées, sur les performances des femmes à résoudre des problèmes mathématiques
complexes (Spencer, Steele & Quinn, 1999), d’où la sur-représentation du genre féminin dans les
filières à dominante littéraire (Guimond & Roussel, 2002).

Les travaux de Steele & Aronson (1995) ont permis de transposer la menace du stéréotype
à l’ensemble des catégories sociales. D’une part, la stigmatisation de ce stéréotype par la société
considérée comme la norme sociale a permis de matérialiser l’impact de cette menace sur la baisse
de performance des groupes jugés moins bons que les autres. D’autre part, les manquements
effectifs de performance de ces classes sociales aboutissent à un clivage irréversible entre ces
classes et celles jugées « meilleures » par la société qui les gouverne (administration,
établissement public et privé, collectivités, clubs associatifs, etc.). Rapportée à un contexte
français, la menace du stéréotype à l’endroit des jeunes générations – les générations Y comme
on les nomme – est largement consommée. Laurent Giraud, Maître de Conférences à l’IAE de
Toulouse, a répondu à l’entretien d’une journaliste d’un quotidien provençal suite à un débat avec
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 164

les parlementaires au sujet des générations Y67. Il a rappelé que « L’image diffusée par les médias
est celle d’individus généreux, mais changeants et infidèles, sans ancrage, sans projet à long
terme, davantage tournés vers leur vie privée, les loisirs, moins engagés que leurs aînés au
travail. Pour l’entreprise, des extraterrestres, des anguilles difficiles à cerner, à motiver, à
cadrer ».

2.2.3. Effet Rosenthal & Jacobson dit « pygmalion »

L’effet pygmalion fait allusion au sculpteur grec du même nom. Par détermination de voir
sa statue en chair et en os au point d’en tomber amoureux, les dieux ont réalisé les vœux de
Pygmalion en donnant à cette « femme » en marbre un sourire et la parole. La foi du sculpteur
était si forte qu’elle lui permettait de transformer toute contrainte figée en vie ardente et d’obtenir
en définitive ce qu’il espérait profondément. Ramené dans la vie en entreprise, l’effet pygmalion
consiste à obtenir des autres ce que l’on attend d’eux. Rosenthal & Jacobson (1968) ont démontré
dans leurs travaux que l’individu a tendance à se montrer à la hauteur de ce que l’on attend de lui
et, par extension, d’être plus performant s’il est considéré comme capable de réussir.

Extrait 12. Le test original de Pygmalion : des rats à l’école

Rosenthal & Fode (1963) ont réalisé une expérience sur des rats auprès d’étudiants. Après avoir
formé aléatoirement deux groupes de rats, ils ont confié à six étudiants un premier groupe de six
rats en expliquant que ces rongeurs avaient été sélectionnés suivant des critères d'aptitudes
exceptionnelles pour se sortir d’un labyrinthe. Les chercheurs ont ensuite distribué six autres rats
à six autres étudiants, en les informant que ces autres rongeurs pouvaient ne pas retrouver leur
chemin dans le labyrinthe en raison de tares génétiques propres au lot confié. Les étudiants à qui
les chercheurs avaient évoqué l’habileté exceptionnelle de leur lot de rats, ont témoigné une forme
d’émotion et d’empathie envers ces rongeurs en les encourageant durant le parcours. Les autres
étudiants, locataires de rats a priori génétiquement retardés, ont manqué de les stimuler pour
qu’ils puissent retrouver leur chemin. Après plusieurs jours d’expérience, les deux groupes de rats
ont répondu aux attentes comportementales des étudiants. Les rats présupposés « excep-
tionnels » ont fini par trouver la sortie du labyrinthe alors que certains rats perçus comme
« attardés » n’avaient pas dépassé la ligne de départ. La même année, des expériences similaires
ont été menées par Rosenthal & Jacobson (1963) à Oak School, un établissement scolaire aux
États-Unis. Les conclusions de l’étude ont démontré que les attentes entretenues envers certaines
personnes ont une influence significative sur leurs performances à venir.

67
« La génération Y : un stéréotype en trompe l’œil », La Marseillaise, 3 juin 2014 (Entretien réalisé par Nadia
Ventre).
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 165

L’effet Pygmalion développé par Rosenthal aborde le phénomène d’attente d’un résultat
favorable du maître d’école à l’égard de son élève. Ce besoin de rapprochement à des fins de
validation se retrouve en sciences humaines. On retrouve par exemple le principe de classification
repris des travaux de Hacking (2001). L’auteur fait apparaître l’influence du classement d’un
individu par une autorité (par exemple : riche ou pauvre, malade ou en bonne santé, bon ou
mauvais, fort ou faible, etc.) sur le comportement d’un individu et modifie la classification par un
effet de boucle. Une expérience analogue basée sur l’influence d’une attente perçue sur la
performance effective a été réalisée en 1924 par Elton Mayo dans les ateliers d’Hawthorne de la
Western Electric Company à Chicago.

2.2.4. Effet Mathieu

C’est Merton (1968) qui expose le principe de l’effet Mathieu. L’auteur voulait démontrer
comment le milieu des scientifiques et certains grands campus universitaires américains à forte
notoriété (Princeton, Harvard, Yale, Berkeley, Stanford, Columbia, etc.) cherchaient à maintenir
une forme de domination sur le monde de la recherche. En entreprise, le recrutement des cadres
hauts potentiel passe nécessairement par la recherche chez ces profils d’une volonté de se
surpasser. Le double avantage de sélectionner un cadre à haut potentiel est, d’une part, d’avoir
dans ses équipes des salariés capables de réussir des challenges et, d’autre part, d’accompagner
ces salariés vers des postes stratégiques auxquels ils aspirent dans l’entreprise (Falcoz, 2001). En
développant son champ de compétence et en gravissant les échelons, le haut potentiel parvient à
gagner plus d’argent et à avoir une « rentabilité économique » non négligeable dont il a prend
parfaitement la mesure. L’attrait de ce surplus monétaire et la prise de conscience de
l’augmentation de l’écart de revenus par rapport aux autres salariés fixent d’autant plus ce cadre
haut potentiel sur une position dominante dans l’entreprise (Frank & Cook, 1996). Position qu’il
assume pleinement d’ailleurs.

Indépendamment de son potentiel, un individu est susceptible d’être influencé par une
personne de son environnement direct (chef de projet, responsable hiérarchique, coordinateur)
pour se projeter dans son parcours professionnel.

2.2.5. Effet Fox

L’effet Dr Fox répond à cette singularité (Naftulin et al., 1973). En situation d’apprenant,
un individu est susceptible d’intégrer dans son champ cognitif, des acteurs de l’entreprise
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 166

capables, par leur simple présence, leur personnalité ou leur charisme, de donner l’illusion qu’ils
maîtrisent un sujet précis. Les travaux de Merritt (1968) ont démontré qu’une attitude positive à
l’égard de son auditoire (empathie, humour, convivialité…) pouvait provoquer une écoute
particulièrement favorable, en dépit d’un contenu oratoire erroné et dépourvu de consistance.
L’effet Fox agit considérablement dans le cadre de la rétroaction dans la mesure où ce n’est plus
le contenu du feedback qui importe, mais la manière et l’identité de l’émetteur qui vont
conditionner le degré de réception de ce feedback.

Une autre forme d’influence existe en matière de contenant plus que de contenu. Elle est
reprise de la méthode d’Émile Coué, plus connue sous le nom de prophétie autoréalisatrice.

2.2.6. La prophétie autoréalisatrice et le Predictive Index Survey

Selon Coué, toute pensée qui se construit dans notre cerveau est potentiellement capable de
devenir une réalité. D’après l’auteur, la pensée domine la volonté (Guillemain, 2010). Plus
exactement, il postule que c’est la partie inconsciente de notre pensée qui constitue la ressource
principale de nos actes futurs. La méthode, plus que la théorie, de Coué s’inscrit dans un modèle
contre-intuitif de l’auto-efficacité proposée par Bandura (1997). Aussi, autant il existe une échelle
de mesure pour évaluer le degré d’auto-efficacité d’un individu, autant la méthode prescrite par
Coué n’est pourvue d’aucun critère de mesure économétriquement fiable.

De nos jours, pour « mesurer » l’efficacité d’un manager, le questionnaire issu du Predictive
Index68 de Predictive Group diffusé en France auprès de cadres de sociétés privées permet de
déterminer le comportement que l’environnement attend de ce manager ainsi que la manière dont
ce dernier décrit son comportement à l’égard de son environnement. Ce mode d’évaluation,
essentiellement utilisé sous forme de questionnaire, est pratiqué en phase de recrutement par les
instances RH des grands groupes français afin de prédire – plus que de parier – l’efficacité future
d’un cadre.

3. Rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE)

La rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) caractérise une composante originale du

SEP que nous proposons de définir dans notre thèse. La RPAE renvoie au principe que nous
augmentons la confiance en nos aptitudes dès lors que nous pensons que notre environnement

68
The predictive index survey.
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 167

nous perçoit comme quelqu’un d’efficace au travail. L’apport du facteur de la RPAE dans le
concept du SEP se matérialise par la considération exclusive de l’environnement de travail
(hiérarchie, collègues, pairs, partenaires, collaborateurs, etc.) dans la perception du sentiment de
performance (ou de non-performance) d’un individu à son propre égard.

3.1. La RPAE dans la réciprocité causale triadique

En s’appuyant sur le modèle triadique de Bandura (1997), rappelons que la relation E→P
explique l’impact des effets de l’environnement sur notre propre conception. Nous avons vu plus
avant dans ce chapitre (voir « L’agentivité et la réciprocité causale triadique ») que l’influence de
l’environnement agit sur un plan à la fois affectif et cognitif aux moyens de la persuasion, du
feedback, de l’instruction ou encore du modelage. À l’inverse, le lien P→E met en avant les effets
causés par le jugement personnel sur les réactions postérieures de l’environnement. La relation
E↔P est au cœur de la composante de la RPAE. En déroulant étape par étape le principe rétroactif,
nous obtenons les éléments suivants sur un item tel que :

« Je sais que mon responsable me fait confiance quant aux

bonnes décisions que je saurai prendre »

Étape 1 : P→E, construction d’un jugement personnel quant à la capacité évaluative de

notre environnement sur nous-mêmes.

Exemple : « Je sais que mon responsable me … »

Étape 2 : E→P, sentiment non exprimé de l’environnement sur nous-mêmes et jugement

produit par cet environnement sur nos propres capacités à réaliser une mission.

Exemple : « …fait confiance quant aux… »

Étape 3 : P→C, sentiment non exprimé de l’environnement sur nous-mêmes et jugement

produit par cet environnement sur nos propres capacités à réaliser une mission.

Exemple : « …bonnes décisions que je saurai prendre »

De façon systématique, les items de la RPAE seront construits suivant le même processus
triadique, à savoir :

P→E→P→C
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 168

L’enjeu de l’élaboration de la RPAE et de sa confrontation avec le SEP dans le construit

triadique est de diminuer la zone d’incertitude exprimée dans les travaux jusqu’alors menés dans
le champ psycho-social. Citons Carré (2003 : 74) s’exprimant au sujet de l’éducation des adultes
dans le milieu de la formation dans la perspective du modèle triadique de Bandura (1997) : « En
matière de formation, si les effets (réels ou supposés) de 1'environnement sur la personne ont de
tout temps fait 1'objet d'une grande attention, les mécanismes qui président à la façon dont nous
construisons et transformons nos perceptions et conceptions de l’environnement social sont
beaucoup moins bien connus. Toutefois, les conceptions de 1'apprenant quant au rôle du
formateur et des moyens pédagogiques, leurs effets positifs et négatifs sur l’apprentissage
représentent un champ de recherches en émergence et prometteur ». Or la pédagogie et le
management ne sont sémantiquement pas des concepts différents, mais interdépendants. Par
extension, nous pourrions définir la pédagogie comme l'art de conduire les hommes par un
apprentissage. À ce titre, Lebé (2005 : 8) suggère un lien indissociable entre pédagogie et
management : « Quand il faut convaincre d'une décision une grande partie de l'opinion publique
ou un ensemble de salariés, les dirigeants politiques, d'entreprise ou de l'administration disent :
"Il va falloir faire preuve de pédagogie". »

3.2. Grille comparative de la RPAE avec les concepts approchants et les

théories relatives à la rétroaction

Afin de justifier de l’originalité de la composante RPAE dans le concept SEP, reprenons

l’ensemble des concepts et théories associés à l’auto-efficacité ainsi qu’à sa fonction rétroactive.
Notons que le tableau 14, qui reprend sous forme de taxinomie ces concepts et théorie, a été
élaboré en tenant compte des items relevant des différents concepts ainsi que des acceptions
originelles des différentes théories. Les clés de détermination utilisées pour définir un classement
et des dichotomies entre ces champs théoriques sont matérialisées par le triangle causal de
Bandura (1997), le type d’environnement concerné par la rétroaction (contexte, hiérarchie,
collègues et/ou subordonné), le mode de rétroaction (tacite et/ou explicite) et la forme de soutien
de l’environnement (perçu et/ou exprimé). Pour toutes ces raisons, nous sommes revenus aux
versions originales (essentiellement en langue anglo-saxonne) des échelles de mesure des
concepts en question et des théories concernées, de près ou de loin, par le phénomène de la
rétroaction. Nous ne voulions pas prendre le risque d’interpréter la traduction en français d’un
terme anglophone qui, parfois, ne peut avoir son semblable dans la langue française.
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 169

Tableau 14. Comparaison taxinomique des concepts et théories rétroactifs avec la RPAE

Enchaînement dans le
triangle causal Mode de Forme de soutien
Type Lien de
Concept ou théorie rétroaction de de
d’environnement dépendance
Lien Lien Lien l’environnement l’environnement

P→E E→P P→C

autorité, collègues,
RPAE oui oui oui tacite perçu Environnement
subordonné

Soutien
organisationnel oui oui oui autorité explicite perçu Environnement
perçu

Soutien
oui oui oui autorité explicite perçu et exprimé Environnement
hiérarchique perçu

Soutien perçu des

oui oui oui collègues explicite perçu et exprimé Environnement
collègues

tacite et
Reconnaissance oui oui autorité exprimé Environnement
explicite

Sentiment de tacite et
oui oui autorité perçu Environnement
reconnaissance explicite

Malentendu
oui oui autorité tacite exprimé Environnement
linguistique

Menace du
oui oui oui autorité explicite perçu Environnement
stéréotype

Pygmalion oui oui subordonné tacite et

Environnement
explicite

Hawthorne oui oui oui autorité explicite perçu Environnement

Mathieu oui oui oui contexte, collègues explicite exprimé Soi

Fox oui autorité exprimé Environnement

Prophétie
oui oui contexte tacite Soi
autoréalisatrice

Prédictive index oui oui oui autorité, collègues explicite Environnement

Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 170

Conclusion du chapitre 3

L’apport du SEP dans la recherche permet de localiser la part de contribution d’un individu
dans les résultats qu’il obtient grâce à ce qu’il entreprend. Les ressources qu’il mobilise aux
moyens de ses succès antérieurs, de son apprentissage par l’observation, de l’encouragement ou
de l’influence de son environnement proche et enfin de son éveil émotionnel, sont destinées à
satisfaire des missions particulières dans son métier ou ses actions managériales. Et nous venons
de voir dans ce chapitre que le feedback de l’environnement, notamment de la hiérarchie, prend
une place considérable dans la perception d’efficacité d’un individu. Dans le cadre de la théorie
de l’identité sociale, Schneider et al. (2011) évoque l’importance du comportement responsable
social chez le manager. L’auteure souligne la volonté du cadre de produire du bien-être chez ses
collaborateurs. Crilly et al. (2008) insistent sur l’importance de la responsabilité sociale chez les
middle managers à l’égard des personnes qu’ils encadrent. L’encouragement et le soutien de la
hiérarchie peut être espéré par la base au même titre que par les middle managers. En effet, à un
niveau supérieur et par effet de cascade, les cadres intermédiaires sont en droit d’espérer la même
responsabilité sociale provenant de leurs supérieurs que leurs subordonnés attendent d’eux-
mêmes (Laroche, 2000). Le pouvoir prédictif du SEP dans le comportement futur d’un individu
revêt un intérêt tout particulier afin de prédisposer de mesures RH préventives plutôt que
curatives. Les théories de l’action raisonnée (TAR) et, plus aboutie par la suite, du comportement
planifié (TCP), soutiennent le rôle déterminant du SEP dans le dispositif d’intention
comportementale. Différents concepts apparentés de près ou de loin au SEP renvoient à des
notions qui concourent toutes à comprendre le positionnement d’un individu par rapport à son
environnement et ce qui le conduit à adopter telle ou telle forme attitudinale. Les origines
théoriques du SEP se situent dans son agentivité, c’est-à-dire dans son pouvoir d’agir et sa
croyance en son auto-efficacité. Le fonctionnement du triangle causal personne – environnement
– comportement proposé par Bandura (1997) explique le mécanisme réciproque qui parcourt ces
trois composantes ainsi que les relations entre elles aussi innombrables que particulières vécues
par un même individu dans son milieu professionnel et personnel. Dans ce triangle causal, la
relation réciproque E↔P a globalement été peu développée dans la littérature, mais a cependant
suscité de vifs engouements. La rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) que nous proposons
en tant que composante originale du SEP nous ouvre une lecture plus approfondie de la relation
entre environnement et personne. Le feedback qui découle de la composante RPAE s’inscrit dans
un mode de transmission tacite et un soutien perçu de l’environnement. Autant le SEP renvoie à
la croyance personnelle d’un individu à accomplir avec succès ses missions, autant la RPAE étend
Chapitre 3. – Le sentiment d’efficacité personnelle 171

cette croyance personnelle à la dépendance de l’individu de son environnement dans la trans-

mission de la rétroaction. Nombre de théories et d’effets intégrant l’importance de l’environ-
nement dans la position de percevoir et/ou d’agir ont constitué de la matière première à la RPAE
pour justifier à la fois du poids de la rétroaction dans la fabrication de ses croyances personnelles
d’auto-efficacité et de l’originalité de cette composante.
 CHAPITRE 4

PROPOSITION D’UN MODÈLE EXPLICATIF

Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 173

CHAPITRE 4

PROPOSITION D’UN MODÈLE EXPLICATIF

INSI que nous l’avons inscrit en introduction générale, notre positionnement épistémologique
s’appuie sur un paradigme positiviste. Selon nous, la réalité existe en elle-même et le réel est
déterminé. Nous appréhendons le réel de manière indépendante et objective. Nous validons le fait
que les évènements sont unis par des relations de causes à effets et que notre recherche consiste
à comprendre un phénomène causal afin de prédire et de prévenir quelle(s) cause(s) pourrait(ent)
occasionner tel(s) effet(s). À l’épreuve des faits, si une situation arrivait dans une entreprise, notre
démarche de recherche pourrait agir à deux niveaux RH. Le premier niveau consisterait à donner
des facteurs explicatifs de cette situation en nous appuyant sur la rigueur du modèle étudié. Le
second niveau nous engagerait à prévenir les représentants de l’entreprise dès lors qu’ils redoutent
de se retrouver devant une configuration non maîtrisable (départ volontaire, baisse de
l’implication au travail par exemple). Nous serions en mesure d’apporter des éléments explicatifs
qui permettraient aux dirigeants d’éviter l’apparition du phénomène ou tout du moins de le
juguler. Les dirigeants seraient ainsi à même de mettre en place un dispositif RH favorisant la
diminution, voire l’éradication, de la probabilité de survenue d’un tel scénario. En testant notre
théorie sur le terrain, nous pouvons apporter une contribution scientifique incontestable en vue de
développer le management du comportement dans les entreprises. Avec la modestie qui s’impose,
nous ne considérons jamais que notre théorie est vérifiée par le simple fait qu’elle l’a été sur un
terrain d’expérimentation. Nous acceptons toute critique afin d’améliorer encore nos travaux. Ne
sachant pas avec certitude et par avance les causes probables de son dysfonctionnement dans un
contexte managérial spécifique, nous serions conduits à revoir l’ensemble des relations qui
constitue l’ossature de notre modèle de recherche. Notre démarche se décompose, tel que nous
l’avons expliqué en introduction générale, en trois grandes périodes : la période académique avec
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 174

une revue de la littérature et des cadres théoriques mobilisés, la période de modélisation et de

formalisation des hypothèses de recherche et la période de la méthodologie avec études
empiriques. Cet enchaînement des périodes s’inscrit dans une logique hypothético-déductive qui
considère qu’« une hypothèse ne peut être que soumise à des tests empiriques et seulement après
avoir été avancée » (Popper, 1935 : 26).
En sciences de gestion, et notamment dans le champ de la psychosociologie des organisa-
tions, les phénomènes étudiés (équilibre travail-famille, satisfaction au travail, implication
organisationnelle, intention de départ) sont non observables. Il est particulièrement difficile de
mesurer un concept dès lors qu’on ne sait pas ce qui doit être mesuré ou si on est bien en train de
mesurer ce que l’on souhaite. La notion de variable latente intervient pour signifier que l’on
cherche à mesurer une variable conceptuelle. Cette variable appelle nécessairement un certain
nombre de variables manifestes – ou observables – pressenties pour mesurer les différentes
facettes de la variable latente (Lazarsfeld, 1950). Dans le domaine de la gestion, ces variables
manifestes sont représentées par des items issus d’échelles de mesure. Chaque phénomène étudié
renvoie à une ou plusieurs échelles de mesure. Ce n’est ainsi pas le concept, considéré comme
variable latente, qui sera analysé, mais ses items, manifestations intégrées au concept.

Section 1. CADRES THÉORIQUES ET MODÈLES DE RECHERCHE

1. Cadres théoriques
La théorie socio-cognitive (TSC) développée par Bandura (1977) permet d’apporter un
éclairage sur la prédiction des comportements en organisation. Au cours de l’histoire humaine,
l’individu a considérablement amélioré son aptitude à prévoir les évènements et à les contrôler.
Autrefois, il faisait usage de rituels surnaturels pour gagner les faveurs de certaines puissances
occultes. Aujourd’hui, l’individu peut façonner sa propre destinée aux moyens de technologies
physiologiques, biologiques, médicales et psycho-sociales afin d’améliorer sa vie physique et
psychique au quotidien. Lorsque l’individu peut favoriser l’apparition de résultats significatifs, il
rend ceux-ci plus prédictibles, ce qui déclenche une attitude adaptative de préparation (Bandura,
1997 : 10). Le fait de pouvoir obtenir les résultats souhaités et de prévenir ceux qui ne le sont pas
présente un atout considérable dans le contrôle de sa vie personnelle et professionnelle. Le soutien
de l’environnement social facilite la réalisation de l’itinéraire souhaité par un individu. Sur un
plan collectif, les individus peuvent améliorer leur pratique grâce aux relations créées et
développées entre les individus appartenant à un même champ social (l’environnement
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 175

professionnel, un cadre associatif, un club, une organisation, etc.). Selon Bandura (ibid, 1997),
« [le degré de motivation, d’émotion ou comportemental] dépend plus de ce qu’un individu croit
que de ce qui est objectivement vrai ». La plupart des théories sont formulées sur le principe que
la tendance à l’auto-détermination et au contrôle sont innées chez l’individu. Ces approches
négligent l’opportunité de développer des aptitudes au cours de sa vie. Or, la croyance visant à
améliorer ses comportements, à gérer ses émotions et à accroître sa motivation interne
participerait au contrôle de son environnement par la recherche d’un résultat attendu ou
l’évitement d’une situation non voulue.

Le rôle, dont l’apport théorique (Kahn et al., 1964) a permis de donner un cadre à la recherche
sur l’interface travail-famille (Aryee et al., 2005), démontre toute sa complexité. Selon cette
théorie, le rôle aurait non seulement la capacité structurelle (l’activité du salarié) et fonctionnelle
(le statut du salarié) à favoriser les relations sociales en organisation, mais également les moyens
pour ce salarié de réaliser ses projets de vie personnels (Aneshensel & Pearlin, 1987). Les trois
rôles génériques en entreprise que sont l’utilisation des ressources disponibles, les possibilités
d’apprendre et l’accompagnement permettraient de développer des aptitudes au sein même du
cercle familial (Aryee et al., 2005). Parmi ces aptitudes, on pourrait citer par exemple la curiosité,
la pédagogie et l’entraide. La multiplicité de ces rôles demanderait alors plus d’effort de la part
de l’individu. De plus, le couple travail-famille serait à l’origine de conflits permanents entre les
deux domaines d’activité (travail et famille), car le succès ou la satisfaction dans un domaine
proviendrait ou engendrerait nécessairement des sacrifices dans l’autre domaine (Zedeck &
Mosier, 1990). Ainsi, la multiplicité des rôles générés par les deux domaines demanderait
d’intégrer à la fois les éléments de facilitation et de conflit entre ces rôles. En effet, l’élargissement
du champ d’observation aux contextes positifs et négatifs du binôme inter-rôles permettrait
vraisemblablement de mieux comprendre le fonctionnement de cette dualité et du concept
proprement dit. D’ailleurs, Grzywacs & Butler soulignent que « la facilitation travail-famille
n’est pas opposée de façon bipolaire au conflit travail-famille » (Grzywacs & Butler, 2005 : 106)
et que « comparée au conflit travail-famille, la facilitation travail-famille a un construit théorique
ainsi qu’une validité empirique distincte » (ibid., 2005 : 107). Or, les ressources psychologiques
et physiologiques n’étant pas inépuisables (Aryee et al., 2005), il apparaîtrait que cet élargis-
sement des rôles augmenterait les chances de tension dans les rôles ainsi que de manquements
dans leur accomplissement (Frone et al., 1992 ; Greenhaus & Beutell, 1985). Le modèle de stress
imposé par le conflit travail-famille favoriserait un changement chez l’individu en termes
physiques, psychologiques et comportementaux (Beehr, 1995). Inversement, Marks (1977) &
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 176

Sieber (1974) expliquent que la multiplicité des rôles permettrait à l’organisation de générer des
bénéfices susceptibles de dépasser les coûts. La théorie des rôles ne met ainsi pas la communauté
des chercheurs d’accord sur le type d’incidence du conflit travail-famille sur les coûts (ou les
bénéfices). Cependant, son cadre évoque le lien qui intéresse notre modèle conceptuel. Modèle
qui intègre la théorie du turnover.

En rapportant l’ensemble des théories que nous venons d’évoquer, il nous est possible de
construire un modèle théorique. Ce modèle définit le point d’ancrage de notre recherche dans la
thèse. La relation théorique entre la théorie du rôle et la théorie du turnover constitue le processus
conduisant la recherche d’un équilibre travail/famille à l’intention de départ (tableau 15).

Tableau 15. Synthèse des théories mobilisées en vue de la justification

du modèle de recherche

Relation
Théorie
Aide à la compréhension du modèle expliquée dans
mobilisée
le modèle

La perception d’auto-efficacité est une attitude prédictive

qui agirait sur les comportements futurs. En fonction de
l’individu, cette perception est plus ou moins forte. Si elle
est forte, l’individu aurait envie de se surpasser pour Auto-efficacité –
La théorie
accomplir efficacement les missions confiées, car il est satisfaction au
socio-cognitive
confiant de ses aptitudes et sa satisfaction au travail serait travail
élevée. Si au contraire la perception d’auto-efficacité est
faible, l’individu serait faiblement confiant de ses aptitudes
et sa satisfaction au travail diminuerait.

Conflit
Le rôle au travail et en famille permettrait à l’individu de
Travail/Famille et
La théorie de trouver un épanouissement. Si la distinction des rôles
Famille/Travail –
rôle entre la sphère privée et la sphère professionnelle ne crée
Satisfaction au
pas de tension chez l’individu, il est satisfait de son travail.
travail

L’individu calcule de façon méthodique et structurée son Satisfaction au

La théorie du
départ. Un processus est mis en place dès lors que son travail – intention
turnover
niveau d’insatisfaction est à son seuil de tolérance. de quitter
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 177

Largement repris dans la littérature académique, ce construit caractérise le socle de départ.

L’originalité du modèle se situe dans l’implémentation de la théorie socio-cognitive. Elle met en
contribution deux fondements majeurs du champ psycho-social : la construction du rôle et la
construction de l’efficacité. Ces deux dimensions définissent tout l’enjeu managérial dans les
vocations des Ressources Humaines actuelles : les caractéristiques du travail d’un individu et
les caractéristiques d’un individu dans son travail. Dans ce modèle, les deux théories sont
confrontées au dilemme de la satisfaction au travail. Elles nourrissent l’idée de concevoir la
satisfaction d’un individu dans son travail non seulement par sa contribution « métier », mais
également par sa contribution « capacité ».

2. Les hypothèses de recherche

Le modèle qui intéresse notre recherche, et qui a fait l’objet de peu de travaux à ce jour,
vise à comprendre l’influence de la performance perçue dans la relation entre le conflit travail-
famille et la satisfaction au travail, l’implication organisationnelle et l’intention de départ. Des
travaux ont montré l’impact de la performance d’un salarié (constatée par l’entreprise) sur le
départ volontaire (Abelson & Basinger, 1984). D’autres recherches ont apporté un éclairage sur
les conséquences du conflit travail-famille sur le départ volontaire.

Mais à ce jour, rares sont celles qui ont abordé l’influence modératrice du sentiment
d’efficacité personnelle sur la relation entre l’équilibre travail-famille et les comportements
organisationnels (figure 43). Selon nous, le niveau d’intensité du sentiment d’efficacité
personnelle agirait favorablement sur le départ volontaire. En d’autres termes, nous postulons que
le sentiment d’efficacité personnelle peut modérer la relation causale équilibre travail-famille –
départ volontaire à deux niveaux. Le premier concernerait le degré de conflit travail/famille. Si
peu de conflits apparaissaient, le départ volontaire pourrait intervenir dès lors que le sentiment
d’efficacité personnelle est faible. Le second niveau concernerait le sentiment d’efficacité
personnelle. Si un sentiment d’efficacité personnelle élevé était effectif en dépit d’un conflit
travail-famille fort, le départ pourrait être freiné. Ces orientations s’inscrivent dans le
prolongement de travaux précédents qui soulignent l’importance de la performance perçue sur le
départ volontaire, exprimant que les individus les moins performants ne partiraient pas de leur
plein gré. Pourtant, la performance perçue renvoie à l’idée qu’aucun indicateur mis en place par
l’organisation ne pourrait contester ou au contraire attester ce niveau de performance puisqu’il
est propre à la perception de l’individu. Aussi, le sentiment d’efficacité personnelle serait
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 178

envisagé sur un plan comportemental (Motowildo, 2003), c’est-à-dire que la performance « est la
valeur attendue par l’organisation que réalise l’individu dans son travail » (Saint-Onge &
Haines : 2007 : 99), indépendamment de la performance vue par l’organisation. Pourtant, des
relations directes performance organisationnelle – performance individuelle (perçue) ont déjà fait
l’objet d’études antérieures. En effet, une corrélation entre ces deux concepts semble avérée
(Schmidt & De Schon, 2009 : 191) et il y aurait même un lien assez fort (Bandura 1978, Gist &
Mitchell 1992, Locke 1991).

Figure 43. Le modèle de recherche

Théorie du rôle Théorie du turnover

‐ + +
Equilibre Satisfaction au Intention
travail/famille travail de départ

‐
+
SEP

+
Théorie
socio-cognitive
Implication
organisationnelle

Dans les études récentes, l’insatisfaction au travail est le plus souvent citée comme étant
une conséquence au conflit travail-famille (Buonocore, F. & Russo, 2013 : 93). Les recherches
apportent des résultats contrastés en raison de la tridimensionnalité du concept (Bruck et al.,
2002). Certains auteurs ont démontré qu’un conflit travail-famille élevé diminuait la satisfaction
au travail (Allen et al., 2000). D’autres auteurs ont eu des résultats radicalement opposés
(Thompson & Blau, 1993). Lapierre & Allen (2006) expliquent que la prise en compte d’une
distinction entre les trois dimensions de l’équilibre travail/famille (stress, temps et comportement)
permettrait de mesurer indépendamment les effets de trois formes de conflit travail-famille sur
les comportements organisationnels. Aussi, Staples et al. parviennent à la conclusion qu’un
jugement positif sur la perception qu’un individu a de ses capacités à être performant sur une
tâche aurait un impact positif sur sa satisfaction au travail (Staples et al., 1999). Pour les
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 179

managers, leur degré de satisfaction renverrait à leur possibilité d’exercer convenablement leur
pratique d’encadrement. Herbert Simon explique que le décideur n’a pas de préférences claires.
Selon l’auteur, l’individu qui prend une décision pour lui-même ou pour autrui est
particulièrement influencé par l’environnement organisationnel de l’entreprise et ne cherche pas
à optimiser ses choix en termes de conséquences pour lui. Il veut simplement obtenir un certain
niveau de satisfaction en recourant à une situation préalablement expérimentée ou bien la plus
proche de l’évènement qui lui pose problème et qui nécessite une prise de décision. Sa requête
prendra fin lorsqu’une première solution – qu’il juge « satisfaisante » – se présentera à lui
(Simon, 1978).

En définitive, plusieurs travaux empiriques apportent un éclairage sur les effets du conflit
travail-famille (CTF) et du conflit famille-travail (CFT) sur la satisfaction au travail. Le CTF
renvoie à la difficulté pour un individu d’assumer son rôle au sein de son cercle familial en raison
des contraintes professionnelles auxquelles il est soumis. Le CFT explique les difficultés
d’assumer son rôle au travail en raison de priorités d’ordre familial. Dès lors, sur la base de la
littérature existante, nous pouvons formuler les hypothèses suivantes :

H1a : Le conflit travail-famille est associé négativement à la satisfaction au travail

H1b : Le conflit famille-travail est associé négativement à la satisfaction au travail

Les recherches existantes se sont attachées à démontrer la présence d’effets modérateurs

entre les interactions travail-famille et la satisfaction (Shokley & Singla, 2011). Le SEP est
supposé avoir une influence sur la satisfaction (Bandura, 1988). Pour Jex & Bliese (1999 : 355),
un faible SEP renforcerait l’insatisfaction. Ces auteurs (ibid : 350) ont également confirmé
l’existence d’un effet modérateur de l’efficacité collective perçue sur la relation entre de longues
heures de travail et la satisfaction au travail et l’intention de départ. Plus globalement, des études
ont révélé que « […] le SEP modérait la relation entre certains éléments facteur de stress tels
que le nombre d’heures travaillées et la surcharge de travail et la satisfaction au travail (Jex
et al., 2001 ; Schaubroeck & Merritt, 1997 ; Grau, Sallanova & Peiro, 2001). En évaluant le degré
de SEP atteint dans un contexte de travail, Prati et al. (2010) affirment qu’un effet modérateur de
faible SEP accroît l’insatisfaction au travail lorsque des facteurs de stress chez l’individu sont
effectifs. Les résultats de Lu, Chang & Lai confirment l’incidence du SEP sur la relation entre les
facteurs de stress et la satisfaction au travail et ajoutent qu’un fort SEP impacte plus fortement la
satisfaction au travail et, a contrario, un faible SEP impacte faiblement la satisfaction au travail.
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 180

L’auto-efficacité est un concept issu du champ psycho-social et développé par Bandura

(1986), dans sa théorie sociale cognitive (TSC). Le fondement de la TSC est d’affirmer qu’un
individu a les capacités de rester maître de ses croyances à pouvoir réaliser ce qu’il veut
entreprendre dans le but de mieux gérer les situations futures. Bandura (1991a) a également
montré que la personnalité d’un individu est en grande partie basée sur l’expérience en
environnement social et l’apprentissage par l’observation des autres. La TSC fait suite à la théorie
de l’apprentissage vicariant, basé alors uniquement sur l’observation de l’individu, en y incluant
une perspective behavioriste fondée sur le principe ‘essai-erreur’ que ne proposait pas l’approche
vicariante antérieure. L’individu développerait ainsi un mécanisme en fonction de ce qu’il ressent,
de ce qu’il pense et de ce qu’il fait (Schwarzer et al., 1997). La TSC décrit l’individu comme
susceptible de se créer du stress pour relever un défi qui, par second effet, augmenterait sa
satisfaction au travail (Staples, Hulland & Higgins 1999). A contrario, un individu qui ressent
négativement son efficacité serait associé à de l’anxiété, une forme de dépression et du désespoir
(Grau, Salanova & Peiro, 2001). Bandura (1991b) affirme qu’un individu doté d’une forte
croyance en son auto-efficacité accepte plus facilement les challenges difficiles parce qu’il estime
qu’il peut les gagner. Inversement, l’auteur soutient qu’un individu peu confiant dans ses propres
aptitudes renoncera aux difficultés ou les évitera plus facilement. Bandura (1991) donne à l’auto-
efficacité une dimension spécifique et rapporte qu’un individu est capable de prendre une décision
dans une activité A parce qu’il y croit alors qu’il sera moins engagé parce que moins croyant à la
réussite d’une activité B.

L’auto-efficacité influe sur le comportement humain dans les dimensions suivantes (Bandura ;
1997, 1999) :

a) Le choix, car sans auto-efficacité les choix sont matérialisés dans le but d’éviter les tâches
qui paraîtraient trop difficiles, voire impossibles à réaliser ;
b) La motivation, car sans auto-efficacité la motivation consisterait à réunir ses forces pour
atteindre des objectifs plus rentables et davantage reconnus par la communauté comme
susceptibles de servir des causes externes à nous-mêmes telles que l’argent, la promotion
sociale ou encore le pouvoir ; l’auto-efficacité constitue une régulation chez l’individu lui
permettant de juger ce qui est bon pour ses propres succès, ses propres réussites. On y
retrouve la volonté, le courage, ou encore la résilience en dépit des difficultés et des
obstacles.
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 181

c) La perspective, car sans auto-efficacité la perspective de l’avenir serait réduite à son

environnement clos ; l’auto-efficacité donne une vision plus large sur le monde et permet
de relativiser quant à la difficulté d’une mission, aux contraintes multiples liées à une tâche.

Ces différentes formes d’influence de l’auto-efficacité ne permettent cependant pas de

caractériser le rôle de l’individu dans son contexte environnemental. C’est la théorie du rôle qui
lève le voile sur la combinaison existante entre, d’une part, l’équilibre d’une vie professionnelle
et d’une vie personnelle et, d’autre part, la recherche inconditionnelle d’une satisfaction dans son
travail.

De la même manière, plusieurs chercheurs ont constaté un lien direct et positif entre un SEP
élevé et la satisfaction au travail (Caprara, Barbaranelli, Borgogni & Steca, 2003 ; Chan, 2007 ;
Moè, Pazzaglia & Ronconi, 2010 ; Klassen & Chiu, 2010). Au regard de la littérature existante,
il est possible de considérer que le sentiment d’efficacité personnel influence l’intensité du
déséquilibre travail-famille. La présence de conflit travail-famille ou famille-travail sur la
dimension du temps (CTF_temps ou CFT_temps), du stress (CTF_stress ou CFT_stress) et du
comportement (CTF_comportement ou CFT_comportement) pourrait modifier le niveau de
satisfaction au travail, notamment la satisfaction personnelle, la satisfaction dans la réalisation de
ses tâches autonomes et la satisfaction dans ses missions de management.

H2a : Le sentiment d’efficacité personnelle modère la relation négative entre le

conflit travail-famille et la satisfaction au travail

H2b : Le sentiment d’efficacité personnelle modère la relation négative entre le

conflit famille-travail et la satisfaction au travail

La relation entre la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle a suscité de

nombreuses études dont les divergences de vues quant au sens causal (satisfaction vers
implication ou implication vers satisfaction) ont fait couler beaucoup d’encre (Currivan, 1999).
Mais de manière quasi unanime, les travaux des auteurs de référence sur les deux dernières
décennies du XXe siècle soutiennent que la satisfaction au travail serait un déterminant à
l’implication organisationnelle (Mowday, Porter & Steers, 1982 ; Williams & Hazer, 1986 ;
Lawler, 1992 ; Mueller, Boyer, Price & Iverson, 1994).
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 182

H3 : La satisfaction au travail influence positivement l’implication

organisationnelle

L’apport théorique du turnover apporte un éclairage complémentaire au modèle de

recherche étudié. Il propose d’intégrer le concept de satisfaction au travail (Porter & Steers, 1973)
afin de le considérer comme la pièce maîtresse d’un processus de décision aboutissant à
l’intention de départ. Selon Steel (2002), cette théorie s’appuie sur le fait qu’un individu ne décide
pas de partir inopinément de son entreprise, mais que son choix a mûri sur la base d’un
raisonnement méthodique. La théorie du turnover permet de comprendre en quoi l’insatisfaction
d’un individu dans un contexte de travail constitue chez lui un motif de départ. Lee et al. (2008 :
652) reprennent en détail le processus méthodique proposé par Mobley (1977). Cet auteur
rapporte dans sa théorie du turnover qu’« [il existe] une série de liens structurés dans un ordre
causal entre les évaluations des individus de leur emploi actuel et le turnover effectif : évaluation
d’un emploi existant → insatisfaction au travail → penser à quitter son travail actuel →
évaluation de l’intérêt de chercher un nouvel emploi et estimation des coûts liés à l’abandon de
son poste actuel → intention de rechercher des alternatives → recherche d’alternatives →
évaluation des alternatives → comparaison des alternatives avec l’emploi actuel → intention de
quitter/rester → départ de l’entreprise/préserver son poste ». Maertz & Campion (2004)
soulignent l’importance du départ volontaire dans la théorie du turnover. Et la littérature ajoute
au sujet du processus de causalité que « l’intention de quitter/rester représenterait une des
attitudes – si ce n’est la seule – qui favoriserait le comportement de départ/maintien » (Carsten
& Spector, 1987; Steel & Ovalle, 1984).

La littérature avance que la satisfaction au travail tend à prédire la volonté d’un individu de
quitter son employeur (Trevor, 2001, Direnzo & Greenhaus, 2011). Les travaux sur le turnover
soutiennent ce mode prédictif (Griffeth et al., 2000) en raison d’une autre vision de son
environnement, de propositions provenant d’entreprises extérieures et de cabinets de chasseurs
de têtes, sachant que « la qualité d’une relation d’emploi [n’est] spécifique ni au travailleur ni
au poste, mais à l’appariement des deux » (Marchal & Bureau, 2009 : 586). De la même façon,
la baisse d’implication organisationnelle serait une des conditions majeures chez un individu de
vouloir quitter son employeur (Besseyre des Horts & Nguyen, 2010). Plus globalement, Hom &
Griffeth (1995) & Griffeth et al. (2000) ont réalisé une méta-analyse sur les attitudes qui prédisent
le mieux l’intention de départ. La satisfaction au travail et l’implication organisationnelle sont,
de loin, les antécédents les plus représentés (Mitchell et al., 2001 : 1105).
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 183

H4 : La satisfaction au travail influence négativement l’intention de départ

H5 : L’implication organisationnelle influence négativement l’intention de départ

L’expression de ces hypothèses nous conduisent à spécifier le modèle de recherche que

nous présentons figure 44.

Figure 44. Les hypothèses de recherche

Conflit travail‐
famille H1a Satisfaction au
travail
H2a
H4
H1b
H2b H3 Intention de
départ
Conflit
famille‐travail
H5

Sentiment d’efficacité Implication

personnelle organisationnelle

Section 2. MÉTHODOLOGIE : PHASE EXPLORATOIRE

1. Méthode quantitative déductive

En 1979, Churchill propose une méthodologie conçue pour élaborer un questionnaire à

partir d’une ou plusieurs échelles de mesure existantes. Le premier enjeu de la démarche est de
réduire les effets d’instrumentation tels que l’effet de halo qui se caractérise par la perception
sélective d’informations du type « je suis satisfait de mon entreprise » coïncidant avec la première
impression « … tout comme la grande majorité de mes collègues » (Clifford, 1975 ; Asch, 1946).
L’effet de désirabilité sociale peut également apparaître dans les réponses données (essentiel-
lement lorsque le questionnaire est donné en face à face ou par téléphone) à son interlocuteur lors
d’une enquête par questionnaire. Cet effet se manifeste lorsqu’un individu interrogé se présente à
son interviewer sous ses meilleurs jours et lui dit ce qu’il aimerait probablement entendre
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 184

(Marlowe-Crowne, 1960). Pour finir, l’effet de contamination des réponses peut générer un biais
dans les réponses livrées sur le questionnaire. Cet effet s’appuie sur le principe de l’influence du
groupe. Lorsque l’individu rédige ses réponses ou répond aux questions en présence d’un
auditoire qu’il connaît (amis, collègues), les jugements portés par la personne interrogée
deviennent fréquemment extrêmes en situation collective (Doise, 1970 : 151). Le second enjeu
de la démarche méthodologique de Churchill vise à s’assurer que « les variations des variables
explicatives sont les seules à provoquer les variations des variables expliquées » (Roussel &
Wacheux, 2007 : 247). Nous définirons un peu plus loin les différents tests de validité et de
fiabilité nécessaires pour satisfaire les critères de ce second enjeu. La méthodologie qui s’offre à
nous va reposer sur une démarche visant à valider le construit au moyen d’un enchaînement
d’étapes. Cet enchaînement proposé par Churchill (1979) n’a pas pour vocation d’être séquentiel,
car des boucles rétroactives permettent de revenir sur les choix théoriques et méthodologiques et
d’assouplir ainsi le processus (Parasuraman et al., 1990). Les origines de la démarche de Churchill
remontent au traitement de la théorie de la mesure (Ghiselli, 1964) qui fragmente la mesure
obtenue en une valeur vraie (V) correspondant à l’exactitude du phénomène étudié, une erreur
systématique (es) qui survient lorsque les items d’une échelle sont insuffisamment ou mal
représentés pour définir le concept, et une erreur aléatoire (Ea) qui peut apparaître lors de la phase
exploratoire en raison de circonstances ou d’un contexte non maîtrisable (par exemple, l’individu
interrogé vient d’apprendre une mauvaise nouvelle).

L’analyse factorielle

L’analyse factorielle, qui va faire l’objet d’une démarche exploratoire et confirmatoire,

représente la structuration des données repérant les dimensions d’un construit. Elle est nécessaire
pour définir les facteurs – ou dimensions – inhérents à ce construit pour développer de la
connaissance et participer au développement d’échelles de mesure. Cet apport de la connaissance
passe par le choix d’un algorithme d’analyse. Lors de l’estimation du modèle, il convient de
clarifier le choix du construit réflectif que nous avons justifié plus haut (cf : 1.2. Modèle de
causalité) entre variables latentes et variables manifestes pour la mesure globale des relations.
L’annexe 3 présente les critères de respect des normes pour un modèle réflectif.
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 185

2. Construction de l’échelle de mesure

Cette phase regroupe les quatre premières étapes permettant de construire une échelle de
mesure à partir du concept qui intéresse notre modèle de recherche. Cette construction passera
par 1) une revue de la littérature qui nous familiarisera avec les définitions et les caractéristiques
de chaque concept en vue de spécifier le domaine du construit ; la partie I de la thèse caractérise
la première étape que nous venons de compléter par l’explication de la construction d’un modèle
de mesure et d’un modèle structurel. 2) Une approche déductive liée à notre positionnement
épistémologique sera utilisée pour générer un échantillon d’items. 3) La collecte des données
caractérise la troisième étape et la 4) purification de l’instrument de mesure bouclera cette
phase (figure 45).

2.1. La génération d’items

La création des items va s’opérer grâce à une revue de la littérature suffisamment riche pour
que le concept soit apprécié dans toutes ses configurations théoriques ; cette étape est donc
dépendante de la qualité de l’état de l’art apporté dans l’étape précédente. Les items sont
retranscrits de façon simple et explicite et la formulation des items doit avoir des rapprochements
avec les missions de la personne interrogée afin que l’item ait du sens pour elle (par exemple,
transformer l’item « Je pense sincèrement que ma hiérarchie ne doute pas de mes capacités
professionnelles » par « Je pense sincèrement que ma hiérarchie ne doute pas de mes capacités
de manager »). Différentes facettes – ou dimensions – du concept doivent être présentées dans
cette étape en s’assurant qu’un maximum d’items cohérents peut ressortir de la phase exploratoire.
Les modalités de réponses apportées dans le questionnaire peuvent être présentées suivant des
échelons, c’est-à-dire le nombre de possibilités de réponses données aux répondants. Les items
sont rédigés sur une forme affirmative afin de créer des échelons du type « tout à fait d’accord »
ou « pas du tout d’accord ». L’avantage de ce format de réponse est que le répondant n’est pas
obligé de s’impliquer fortement dans la réponse. Son choix est extérieur à ses inclinations
personnelles. Les réponses du type « très intéressant » ou encore « peu important » obligent en
effet l’individu à se projeter personnellement dans son choix et de livrer ses affinités. Les
modalités à 5 ou 7 échelons (Likert, 1932) sont les plus fréquemment utilisées. L’intérêt de ces
échelons impairs est que la réponse neutre du type « ni d’accord ni en désaccord » permet au
répondant de garder un état discrétionnaire dans son choix (pas d’avis dans la question posée) et
donne davantage de force à l’affirmation positive (« d’accord », « tout à fait d’accord ») ou à
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 186

l’affirmation négative (« pas d’accord », « pas du tout d’accord ») lorsque le répondant souhaite
marquer sa position sur la question posée.

Figure 45. Démarche méthodologique de développement des échelles de mesure

d’après Churchill, 1979 : 64

Spécifier le domaine à étudier

Générer un échantillon d’items

Phase
exploratoire
Collecte de données

Purifier l’instrument de mesure

Collecte de données

Estimer la fiabilité
Phase
confirmatoire
Estimer la validité

Développer les normes

Pour la question du nombre d’échelons préconisés, Roussel & Wacheux (2007 : 252)
recommandent « des échelles en 5 points lorsque les questionnaires sont longs (plus de 60 items
à titre indicatif), et en 7 ou 9 points dans le cas inverse ». Ce paradoxe vient du fait qu’un
répondant ayant de nombreux items dans son questionnaire préfère avoir moins de choix afin
d’aller plus vite et d’être en zone de confort dans la sélection de sa réponse. Les auteurs conseillent
également un questionnaire inférieur à 100 items et des échelles inférieures à 60 items afin
d’éviter les biais liés au halo et à la polarisation des réponses. Lorsqu’un concept est pourvu de
plusieurs dimensions, l’échelle devra présenter autant de sous-échelles que de dimensions. Nous
aurons ce cas pour le conflit travail-famille et le conflit famille-travail dans les dimensions du
temps, du stress et du comportement, au même titre que la satisfaction au travail dans les
dimensions personnelles, autonomes et d’encadrement, l’implication organisationnelle affective
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 187

dans les facettes du dévouement et de la fidélité. Durant toute la phase exploratoire, un certain
nombre d’items seront épurés en raison de leur trop bas niveau dans l’analyse de la validité
(structure factorielle fragile) et de la fiabilité (cohérence interne trop faible) du construit. Nous
reviendrons sur ces deux notions, mais gardons à l’esprit que plus le nombre d’items est élevé au
démarrage de l’analyse, plus les dimensions, voire les sous-dimensions des concepts seront encore
pourvues d’un nombre minimum d’items pour assurer une robustesse suffisante du construit avant
la phase confirmatoire.

2.2. La collecte des données

La collecte des données caractérise la troisième étape de la phase exploratoire. Durand cette
étape, le mode d’administration du questionnaire ainsi que l’échantillon sont définis. Plusieurs
modes d’administration existent. Sans faire l’inventaire de toutes les techniques utilisées
aujourd’hui, rappelons dans les grandes lignes les forces et faibles de celles qui s’accommodent
bien à la recherche en RH. L’enquête par voie postale est couramment utilisée en sciences de
gestion. Elle ne s’applique pas à notre champ d’études, car ce mode d’enquête s’appuie sur un
fichier d’entreprises existant (ce qui n’est pas notre cas) et sur « une infrastructure logistique
importante : adresse d’expédition incitatrice et transparente, moyens matériels et humains pour
gérer une enquête postale, moyens financiers pour supporter les frais d’envois, de relance et
d’expédition du rapport d’enquête aux participants demandeurs » (Roussel & Wacheux, 207 :
254). L’enquête par internet est très répandue de nos jours. Le chercheur a la possibilité de créer
un questionnaire en ligne et de le faire remplir par ses répondants de deux manières différentes.
La première consiste à procéder par l’envoi de mails lorsque le nombre d’envois est raisonnable.
La seconde manière utilise la technique du publipostage dans le cas d’envois massifs et dans la
mesure où l’enquêteur a préalablement constitué un fichier enrichi et actualisé. Dans les deux cas,
le destinataire du message peut répondre dans le corps du message (et il n’aura donc pas besoin
d’ouvrir le mail) si le nombre d’items est particulièrement limité (une poignée d’items) ou bien
en cliquant sur le lien proposé dans le corps du message. Ce lien renvoie au questionnaire en
ligne.
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 188

Tableau 16. Le processus et les éléments de construction de notre échelle

Administration du Le questionnaire La mesure des échelles

questionnaire

Face à face 5 concepts, 5 échelles existantes Type Likert à 5 points et en échelons

transposées au contexte de symétriques
Auto-administration
l’étude
Mail/Publipostage

Terrain d’étude : Plusieurs dimensions par « pas du tout d’accord », « pas

concept et une échelle de d’accord », « ni d’accord ni en
Du 17/01/2013 au
mesure par dimension, voire par désaccord », « d’accord », « tout à
4/03/2014
sous-dimension fait d’accord »

Méthodes de sélection 76 items au total Types d’échelles utilisés pour le

des échantillons recodage sous SPSS® : nominale
Le questionnaire est réalisé d’un
utilisées : pour les variables qualitatives (sexe,
seul « bloc » afin de faciliter la
tranche d’âge, ancienneté, situation
Méthode de convenance lecture en continu et de maintenir
familiale, statut professionnel) et à
pour la phase un confort et une lisibilité pour le
intervalles pour l’ensemble des items
exploratoire, notamment répondant sur les choix des
de l’échelle
l’évaluation des items réponses apportées

méthode probabiliste des

quotas pour la phase
exploratoire et
confirmatoire

L’ensemble des questionnaires validés sont redirigés vers une grille HTML transposable en
fichier « .csv » ou « .xlsx ». La grille transposée sert alors de base de travail pour les logiciels
statistiques. En interrogeant Daniel Bô69, PDG de Qualiquanti, il apparaît que « La durée idéale
d’une enquête en ligne se situe entre 10 et 20 minutes. Lorsque l’interrogation dépasse 20
minutes, il est important d’avoir un questionnaire vivant et rythmé qui incite à répondre. Il est
aussi utile d’adapter l’incentive à la durée de l’enquête. Pour les enquêtes de plus de 30 minutes,

69
« Questions posées sur les études en ligne », revue Qualiquanti.
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 189

il est souvent préférable de découper le questionnaire et d’interroger l’interviewé en plusieurs

phases. Sur des sujets peu impliquants, il est préférable de proposer des questionnaires courts.
Au contraire, sur des sujets très impliquants, la longueur du questionnaire ne constitue pas un
obstacle ». En chronométrant le temps de remplissage du questionnaire par un échantillon de
convenance d’une centaine d’étudiants, la durée nécessaire pour valider les 76 items a été estimée
en moyenne à 11 minutes environ. Ce temps moyen de remplissage a été le même pour l’enquête
en face à face. L’enquête en face à face est connue pour être particulièrement efficace. On prend
connaissance du terrain de l’enquête (l’entreprise du répondant) et on peut en profiter pour
prendre des informations sur le fonctionnement de l’organisation. Le questionnaire auto-
administré s’apparente à l’enquête en face à face à la différence que dans le cas de l’auto-
administration, le formulaire est remis au répondant. Une explication est donnée à l’oral sur les
objectifs de l’enquête. Grâce à l’auto-administration, le chercheur peut insister auprès de son
répondant « potentiel » quelque peu récalcitrant de s’atteler au questionnaire dans la mesure où il
y trouvera un intérêt particulier. On peut en effet proposer au participant d’obtenir les résultats de
l’étude ou bien de le recenser pour une enquête future qui pourrait être au cœur de ses
préoccupations. Pour finir, des conseils pratiques de remplissage sont donnés au répondant avant
le démarrage de son auto-administration.

Cette approche peut toutefois durer assez longtemps, surtout si des méthodes d’équations
structurelles qui nécessitent un échantillon minimum de 200 observations sont envisagées pour la
phase confirmatoire. Il y a alors de bonnes chances que l’enquête soit longue, quitte à prendre le
risque que les évènements changent entre le début de la collecte et la fin. En ayant choisi une
pluralité d’entreprise, nous diminuons les chances d’un tel scénario. Le terrain d’enquête aura
duré un peu plus d’un an dans notre cas (du 17 janvier 2013 au 4 mars 2014).

2.3. La constitution de l’échantillon

En sciences de gestion, il est souvent difficile d’opérer sur des méthodes de sélection de
l’échantillon très variées. Les méthodes probabilistes considèrent que tout élément de la popu-
lation présente une probabilité d’appartenir à l’échantillon. L’usage de l’inférence statistique est
alors possible dans la pratique de ces méthodes, mais la sélection des éléments de l’échantillon se
fait par une procédure aléatoire, c’est-à-dire que le choix d’un élément est indépendant du choix
d’un autre élément. Ces méthodes peuvent être de différentes natures. Le type aléatoire simple
est le plus répandu lorsqu’on souhaite prélever par tirage équiprobable un certain nombre
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 190

d’individus issus d’une population mère et ne relevant d’aucun critère spécifique (sexe, âge,
statut, etc.). Ce mode de tirage ne convient évidemment pas à une recherche qui vise à étudier un
phénomène RH spécifique. Le mode systématique est un tirage à intervalles réguliers suivant un
ratio de sondage du type taille d’échantillon/taille de la population. Par exemple, si l’échantillon
est composé de 200 individus dans une population mère de 20.000 individus, le ratio sera de
1/100. Cela signifie que la sélection dans la liste complète se fera suivant un prélèvement d’un
élément tous les cent éléments. Le mode stratifié correspond à une segmentation de la population
en groupes très homogènes, de telle sorte qu’entre deux groupes, l’hétérogénéité est forte. Selon
l’agence pour la création d’entreprises70, « cette méthode requiert l’utilisation d’une liste
exhaustive, une très bonne connaissance de la répartition de la population étudiée par des strates
en lien avec l’objet de l’enquête. Il faut déterminer le nombre d’individus à interroger par strate
(sexe, âge, etc.).

La taille de l’échantillon sera fixée proportionnellement à la population globale et un tirage

au hasard sera effectué dans chaque strate ». Le mode en degré réalise une sélection d’échan-
tillons par unités de référence. Chaque unité successive sera intégrée à l’unité qui la précède et
sera augmentée d’un degré. À noter que dans l’unité primaire choisie, le taux de sondage pour les
degrés inférieurs sera plus faible de manière à compenser le choix initial. Le mode par grappes
(les éléments ne sont pas sélectionnés un à un, mais par sous-groupes de tailles comparables et
avec un niveau d’hétérogénéité très élevé à l’intérieur d’une même grappe). D’autres méthodes,
non probabilistes, permettent de constituer des échantillons par quotas (on obtient un échantillon
à partir d’une segmentation de la population et dans chaque segment on cherche à obtenir un quota
de réponses proportionnel au quota de la population de départ). La constitution par quotas
nécessite de bien connaître la population ainsi que le phénomène étudié. La méthode du choix
raisonné repose essentiellement sur le jugement et constitue ainsi un biais abyssal en matière de
subjectivité. L’avantage de la constitution par choix raisonné est qu’elle ne nécessite aucune base
de sondage et aucune procédure particulière, car un phénomène observé étant toujours unique,
aucune base ou aucune procédure ne peut être anticipée pour sélectionner l’échantillon en vue de
comprendre ce phénomène. Les échantillons de convenance constituent la quatrième méthode de
sélection d’un échantillon. Au moyen de cette sélection, les échantillons sont obtenus en fonction
des seules opportunités qui se sont présentées au chercheur, sans qu’aucun critère de choix n’ait
été défini a priori. Cette absence de critères prédéfinis n’autorise aucune inférence statistique ou

70
APCE, http://www.apce.com/pid531/realiser-questionnaire.html
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 191

encore théorique. Ainsi, les échantillons de convenance sont utilisés uniquement en phase explo-
ratoire dans le but de préparer les objectifs ultérieurs dans la recherche.

Concernant la taille de l’échantillon, Igalens & Roussel (1998) suggèrent de réunir 5 à 10

fois plus d’individus qu’il n’y a d’items soumis à une même analyse factorielle. En théorie, il faut
considérer l’échelle du questionnaire qui regroupe le plus d’items. Dans notre cas, l’échelle de
l’équilibre travail-famille, bien que décomposée en dimensions et en sous-dimensions, détient à
elle seule 20 items. L’échelle de la satisfaction au travail se retrouve avec 20 items également. Ce
sont les plus grandes échelles de notre questionnaire. Ainsi, la taille de l’échantillon variera entre
100 (20 x 5) et 200 (20 x 10) observations. Dans notre étude, l’échantillon est composé
exclusivement de cadres, cadres sup et cadres dirigeants. Nous voulions un brassage assez
représentatif de la population hommes-femmes (méthode des quotas), avions besoin que ces
individus aient plus de 25 ans et soient parent d’au moins un enfant. Sachant que le taux de
réponse se situe sur une fourchette entre 10 et 15 % suivant le mode d’administration (par internet,
le taux de réponse est globalement plus élevé que par voie postale en raison du confort
ergonomique d’un questionnaire en ligne), certains experts parlent plutôt de 20 %71. En bref, il
fallait toucher environ 1.200 personnes correspondant à mes contraintes primaires (profil cadre et
plus, plus de 25 ans, au moins un enfant) pour espérer avoir un retour d’au moins 200 répondants
validés (ayant répondu à toutes les questions et correspondant effectivement à l’échantillon).

Sur le terrain de l’enquête, les données ont été collectées auprès d’un échantillon de 1.192
salariés appartenant à des PME du secteur privé de la région Lorraine. Le choix des PME est lié
à la caractéristique du bassin de l’emploi et de la taille des entreprises en Lorraine. Nous voulions
avoir une pluralité de cibles d’entreprises de taille comprise entre 50 et 1.000 salariés afin de
collecter des données issues d’une variété de cadres, cadres sup et cadres dirigeants. Par PME, on
englobe les établissements de type TPE (moins de dix salariés), car ils représentent à eux seuls
plus du tiers de la représentation des entreprises en Lorraine. Il fallait évidemment extraire les
TPE sans salariés (41 % des établissements) et inclure dans le panel le spectre des grandes
entreprises (GE). Suivant le mode d’échantillonnage par quotas, nous avons donc revu le poids
de chaque segment de l’échantillon en excluant les entreprises sans salariés. En théorie, la part
des TPE (< 10 salariés) devait être de l’ordre de 65 %, les PME (entre 10 et 250 salariés) de 15 %
et les GE de 20 %. Dans la pratique, si la part des GE a été assez fidèlement respectée suivant la

71
Tribune Compétences Informationnelles, « Sondage : suivi et quelques résultats », publié par C. Seguin le 2 mai
2011 sur http://tribuneci.wordpress.com/2011/05/02/sondage-suivi-et-quelques-resultats/
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 192

méthode des quotas, il n’en est pas de même pour les PME et les TPE. Un nombre assez important
de cadres ayant répondu au questionnaire font partie de notre réseau de relations. Or ces individus
sont salariés d’entreprises dont l’effectif varie entre 50 et 200 salariés. Par ailleurs, il est particu-
lièrement difficile d’atteindre les TPE via les réseaux sociaux et ces typologies d’entreprises sont
peu sensibles aux enquêtes en ligne. Il a donc fallu revoir la proportion de cadres issus de PME
suivant un mode d’échantillonnage par convenance.

Graphique 11. Répartition des TPE, PME et GE en Lorraine

Source : INSEE, SIRENE, 2003

Il en est ressorti que les GE ont été « maintenues » à 20 % de l’échantillon, les PME sont
passées à 50 % et les TPE à 30 %. Concernant les secteurs d’activités, un champ assez large des
activités en Lorraine a été réalisé. Une présence plus concentrée du tissu industriel en Moselle-
Est et de l’activité tertiaire marchande (commerce, transport, hébergement-restauration, services
aux entreprises) sur le bassin lorrain, particulièrement la Meurthe-et-Moselle et la Moselle, nous
ont permis d’obtenir un spectre assez représentatif de la population des entreprises en Lorraine,
toutes tailles confondues.

Concernant le choix du terrain d’enquête à l’endroit des cadres du privé, il renvoie au fait
qu’une entreprise privée ayant à son bord des salariés en contrat privé aurait davantage de leviers
d’action pour mobiliser ses cadres qu’une entreprise publique. L’attachement et le sens de la
performance l’emportent sur le service et le sens du devoir. A contrario, le cadre du public
s’inscrirait dans une démarche institutionnelle très forte avec une lourde inclination pour le
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 193

respect des normes. Cette particularité aurait tendance à dissoudre la volonté du cadre du public
à générer une dynamique de travail. Comme le montre le graphique 12, les leviers de motivation
sont plus mobilisateurs pour les cadres supérieurs du secteur privé que pour ceux du secteur public
notamment en termes de qualités entrepreneuriales, d’autonomie, de capacité à motiver ses
collaborateurs et d’impact de ses actions sur les performances de l’entreprise. Le rapport Hudson
de 201172 soulève l’importance relative de l’univers administratif dans lequel évoluent les cadres
supérieurs du public. Selon l’enquête réalisée par ce cabinet de conseil en recrutement en 2011,
le leadership et le management des cadres supérieurs du public sont « emprunts d’un important
respect des règles et des procédures, d’une allégeance à l’Institution et à l’autorité décisionnaire
d’un tiers ou encore de la prise en considération des enjeux politiques de court terme (rôle de
l’élu par exemple). Contraints par cet environnement très structuré, ayant alors peu de marges
de manœuvre individuelle, les cadres supérieurs du secteur public ne peuvent trouver qu’une
relative stimulation professionnelle dans l’impact personnel qu’ils cherchent à obtenir au
quotidien sur leur institution ». De plus, les cadres du privé – particulièrement dans les PME et
les GE – souscrivent à des PEA73, prennent des participations et des stock-options pour entrer au
capital de l’entreprise74. Hollandts & Guedri (2008 : 35) notent à ce titre que « l’actionnariat
salarié est un outil ayant un impact positif sur l’identification des salariés à leur entreprise, sur
leur motivation et leur satisfaction ».

Sur les 1.192 personnes contactées et susceptibles de correspondre au profil, 232 salariés
de statut cadre (37 %), cadre supérieur (30 %) et cadre dirigeant (33 %) ayant tous plus de 24 ans
et ayant au moins un enfant ont répondu au questionnaire, soit un taux de réponse de l’ordre
de 19 %.

72
http://hudson.fr/Portals/FR/pdf/Etude_MDQ_2011.pdf, « Les leviers de motivation des cadres & dirigeants de la
fonction publique ».
73
Plan d’Épargne en Actions.
74
O. Stance, Chef d'entreprise Magazine n° 51 – 1/9/2010.
 Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 194

Graphique 12. Cadres supérieurs du secteur public versus cadres supérieurs

du secteur privé rapportés à la population générale

Source : Hudson, cabinet de conseil en recrutement, 2011 : 20

3 4 5 6 7

Développer son expertise**

Exprimer sa créativité*

Défi stratégique*

Sens entrepreneurial*

Autonomie**

Défis

Motiver les autres**

Avoir de l’impact***

Reconnaissance*

Rendre service aux autres***

Etre respecté

Climat de travail positif**

Faire carrière

Conditions de travail optimales**

Rémunération***

LEGENDE
Cadres supérieurs du secteur public
Cadres supérieurs du secteur privé
Leviers de motivation plus mobilisateurs pour les cadres supérieurs du secteur privé que pour ceux du secteur public
Leviers de motivation plus mobilisateurs pour les cadres supérieurs du secteur public que pour ceux du secteur privé
*/** Degré d’importance différentielle
5.00 Moyenne des réponses de la population générale
 Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 195

Graphique 13. Les raisons essentielles pour un salarié cadre du privé de partir dans le public :
les missions, l’accompagnement au changement et les opportunités de carrière
rapport APEC, « mobilité et apport des cadres », p. 2

FOCUS SUR LES CADRES AYANT FAIT L’EXPÉRIENCE, ILS ONT ÉTÉ MOTIVÉS PAR :

0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

pas important important

Source EUROGROUP

L’échantillon est composé de 62 % d’hommes et de 38 % de femmes. Si au premier abord

la balance ne semble pas à l’avantage des femmes, une étude de l’APEC en février 2010 basée
sur un questionnaire proposé à 12.739 cadres révèle « qu’avant 35 ans, elles [les femmes]
occupent des postes proches en termes de responsabilité, elles sont moins nombreuses que les
hommes, en proportion, à avoir ensuite la possibilité de s’élever dans la hiérarchie ou à prendre
des postes d’envergure plus importante ». Ce phénomène s’appelle le « plafond de verre ».
Lorsque 11 % des femmes cadres occupent un poste à "forte responsabilité" (direction générale
ou d’un département ou d’une entité), on trouve 23 % de leurs homologues masculins aux mêmes
postes. Les différences deviennent encore plus visibles après 40 ans. Dans un édito publié le 8
mars 2011 sur Le Monde.fr avec AFP, trois causes sont évoquées pour comprendre le déficit de
femmes dans les postes à responsabilité en France. En premier lieu, les formations initiales
aboutissant à des diplômes universitaires en RH, gestion ou science sont nettement plus
représentées chez les femmes. Inversement, les hommes sortent plus nombreux des écoles de
commerce ou d’ingénieur. Ensuite, les interruptions de carrière et le passage au temps partiel sont
fréquents chez les femmes à l’arrivée d’un enfant dans la famille. Enfin, les femmes cadres ont
généralement moins d’enfants que les hommes cadres et que les femmes en général. Une femme
qui décide d’avoir un enfant, même si elle souhaite maintenir son emploi à temps plein, se verra
refuser une promotion. À l’inverse, le niveau de responsabilité augmente chez les hommes en
fonction du nombre d’enfants. En conséquence, les femmes sans enfants sont logiquement sur-
représentées chez les cadres. L’AFP ajoute que 23 % des 45 ans sont cadres sans enfants sachant
que dans l’ensemble de la population française, seule une femme sur dix n’a pas d’enfant.
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 196

Les salariés interrogés ont entre 25 et 60 ans et sont parents d’au moins un enfant. Il était important
pour nous d’intégrer l’ensemble de nos répondants en qualité de parent en raison des profondes
modifications familiales engendrées par l’arrivée du premier enfant. Pailhé & Solaz (2009 : 167)
notent que cet évènement « est un moment de rupture et de recherche de nouveaux équilibres.
C’est l’occasion d’une renégociation des rôles au sein de la cellule familiale, d’une redéfinition
de compromis conjugaux et de réalisation ». Même si la relation entre la rémunération et la
satisfaction au travail n’est pas fortement corrélée (Judge et al., 2010), nous avons jugé utile de
mentionner cette variable qualitative lors de la construction du questionnaire. Dans un dossier
intitulé « comment retenir vos meilleurs employés », le cabinet de conseil en recrutement Robert
Half explique que « lorsqu’un salarié perçoit un salaire inférieur à ceux en vigueur sur le marché
pour le poste qu’il occupe [l’entreprise] risque d’en subir les conséquences sur le long terme.
[…] Les rémunérations doivent être compétitives par rapport à celles pratiquées sur le marché.
Si cette politique de rémunération peut entraîner un coût significatif à court terme, elle permet
de réaliser d’importantes économies sur le long terme. Comment ? En motivant les salariés à
s’investir davantage et en empêchant les bons éléments de partir à la concurrence pour bénéficier
de salaires plus élevés ». Dans notre échantillon, 76 % des individus ont un salaire mensuel net
supérieur à 2.600 euros, 16 % entre 1.900 et 2.600 euros et 9 % avec une rémunération inférieure
à 1.900 euros.

2.4. Construction de variables qualitatives et quantitatives dans le

questionnaire
Dans notre questionnaire, nous avons emprunté un certain nombre d’outils de mesures dont
nous souhaitons apporter quelques précisions. Dans un premier temps, nous avons formalisé une
phrase introductive afin de clarifier les objectifs de l’enquête pour nos répondants. La phrase
d’entame a été : ce questionnaire vous prendra une dizaine de minutes. Merci de veiller à
répondre à toutes les questions. Vos réponses seront traitées avec la plus grande confidentialité.
Elles visent à participer à une étude en sciences du comportement humain en entreprise,
notamment au niveau du personnel encadrant.

Dans un second temps, le questionnaire a été élaboré suivant deux champs d’évaluation. 1)
Le champ « administratif » a permis de déterminer les caractéristiques du répondant. Les critères
de sexe, d’âge, de revenu, de statut, de situation familiale et d’ancienneté en entreprise ont été
renseignés afin de reprendre les indicateurs mentionnés dans les lectures académiques traitant des
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 197

mêmes thèmes. Premier constat, les critères homme ou femme et au sujet de la situation familiale
monoparentale ou en couple ou bien avec enfant(s) ou sans enfant(s) portant sur la question de la
conciliation travail-famille étaient particulièrement justifiés. Deuxième constat, les questions
administratives liées au revenu, à l’ancienneté et à l’âge se conjuguaient assez bien avec les
concepts de sentiment d’efficacité personnelle, de satisfaction et d’implication au travail et
d’intention de départ. Dernier constat, la recherche portant sur les cadres, cadres supérieurs et
cadres dirigeants, il était important pour nous d’insérer une variable « filtre » qui nous assurait du
statut du répondant. La question administrative portant sur le statut professionnel a ainsi été
ajoutée pour répondre à cet objectif. Il en a été de même pour la question portant sur l’âge du
répondant ainsi que le fait qu’il soit parent d’au moins un enfant. La prise en compte des
informations retenues dans la littérature au sujet de l’équilibre travail-famille nous a conduits à
intégrer ces deux autres filtres. De façon générale, sur 1.192 personnes interrogées, 335 ont
effectivement répondu entièrement au questionnaire. Mais pour nous assurer que les répondants
correspondaient parfaitement à notre étude, nous avons filtré ces 335 répondants au moyen de ces
questions administratives (tableau 17). Au final, 232 répondants ont parfaitement correspondu à
l’échantillon et ont été retenus pour l’étude quantitative.

Tableau 17. Filtrage des répondants ayant entièrement répondu au questionnaire

Filtre 1 : le répondant
Filtre 2 : le répondant Filtre 3 : le répondant
doit avoir une tranche
Question administrative doit avoir au moins 1 doit être au minimum de
d’âge comprise entre
enfant statut cadre
25 et 64 ans

Nombre de répondants 335 327 253

avant filtrage

Nombre de répondants
327 253 232
après filtrage

(2) Un champ ouvrant sur l’ensemble des items du questionnaire relatifs à la mesure des
concepts qui intéressent notre recherche (Conflit travail/famille et famille/travail ; Sentiment
d’efficacité personnelle, etc.). Les items se sont enchaînés suivant la même échelle de mesure
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 198

(Likert à 5 points) et étaient séparés par un simple titre présentant le concept qui suit (par
exemple : questions relatives à la satisfaction au travail) afin de garder une homogénéité et une
fluidité dans le traitement des réponses. Pour éviter l’utilisation de jargons techniques, nous avons
transformé certains titres. C’est ainsi que les items portant sur la rétroaction perçue d’auto-
efficacité ont été englobés dans la liste des items portant sur le sentiment d’efficacité personnelle
et que le concept d’implication organisationnelle a été titré par questions relatives à l’implication
au travail. Les variables utilisées pour la construction des items dans le questionnaire sont de
deux natures : qualitatives ou quantitatives (annexe 3). L’ensemble de ces variables a été codé par
des chiffres. Nous détaillons à présent les modes de chiffrage pour ces variables. Concernant les
variables qualitatives, nous avons emprunté des catégories (mots, lettres), non numériques.
L’utilisation d’une variable dichotomique/binaire nous a permis de constituer deux catégories
pour la question du genre. Dans notre questionnaire, nous retrouverons le sexe (homme/femme) :

Le chiffre « 1 » est reporté à l’homme et « 2 » à la femme. L’échelle nominale a été utilisée

afin de représenter la différence entre les répondants et d’assigner le même chiffre à toutes les
personnes ayant les mêmes caractéristiques. Notons que ces chiffres ne possèdent pas de pro-
priétés arithmétiques. Dans notre questionnaire, nous retrouverons la tranche d’âge et la situation
de famille :
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 199

Par souci de simplification dans l’épuration des observations, nous avons codé de la manière
suivante. Pour la situation de famille, les chiffres augmentaient avec le nombre d’enfants et dans
l’ordre : 1) monoparental puis 2) couple. Les codages ont été les suivants : personne seule sans
enfants « 1 », couple sans enfants « 2 », situation monoparentale 1 enfant « 3 », couple 1
enfant « 4 », situation monoparentale 2 enfants « 5 », couple 2 enfants « 6 », situation
monoparentale 3 enfants ou plus « 7 » et couple 3 enfants ou plus « 8 ».

L’échelle ordinale a été également empruntée pour représenter la différence et l’ordre entre
les répondants (ordre selon la taille, l’intensité, etc.). Le même chiffre est assigné à toutes les
personnes ayant les mêmes caractéristiques. Un nombre plus grand est assigné à une personne
appartenant à une catégorie plus grande (par exemple, « 5 » pour cadre, « 6 » pour cadre supérieur
et « 7 » pour cadre dirigeant).

Les chiffres ne possèdent pas de propriétés arithmétiques, mais volontairement nous avons
inversé l’ordre des choix de réponse (du statut le plus élevé au statut le moins élevé) par rapport
à la question de l’âge (du moins âgé au plus âgé) ou de la situation de famille (de seul[e] sans
enfants au couple à enfants multiples) afin d’éviter de tomber dans un biais perceptuel
systématique « du mieux au moins bien » ou inversement. Dans notre questionnaire, nous
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 200

retrouverons donc le statut professionnel : concernant les variables quantitatives (variables métri-
ques), les modalités ont des valeurs numériques. Ce sont des variables discrètes, c’est-à-dire
possédant une quantité dénombrable. Dans notre questionnaire, nous retrouverons le salaire et
l’ancienneté :

Parmi les variables quantitatives, nous avons utilisé l’échelle d’intervalles. Nous avons ainsi
opté pour des variables continues afin de représenter la différence et l’ordre entre les répondants.
Contrairement à l’échelle ordinale, les distances entre les valeurs (de « 1 » à « 5 ») ont un sens.
L’échelle de Likert à 5 points a donc été reportée pour la mesure des items. L’ergonomie de cette
échelle a été envisagée de la manière suivante : un point neutre « ni d’accord, ni en désaccord »
avec une symétrie équidistante par rapport à ce point neutre ; aux extrêmes on trouve la symétrie
« pas du tout d’accord/tout à fait d’accord » et à la proximité de l’axe de symétrie on a
« d’accord/pas d’accord ». Dans notre questionnaire, l’ensemble des items relatifs au champ de
l’étude (soit 76 items) a été présenté comme dans l’exemple ci-dessous.
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 201

2.5. Protocole utilisé pour collecter les données

La collecte des données a été menée suivant un protocole spécifique afin d’obtenir un
nombre suffisant de répondants. Aussi, pour s’assurer que les critères définis dans notre
échantillon soient respectés, ce protocole a été réalisé en trois phases distinctes.

Phase 1 : un premier test de cohérence des items a été réalisé en administrant par papier le
questionnaire à une centaine d’étudiants de niveau bac +2 à bac +5 afin de relever : 1) les erreurs
de syntaxe ; 2) les problèmes de formulation des items en raison des traductions réalisées de
l’anglais au français et des modifications de certains items liés aux caractéristiques (fonctions,
statuts) des futurs répondants ; 3) une traduction à double sens réalisée par deux groupes
d’étudiants spécialisés en anglais langue étrangère ; le premier groupe avait les items en anglais
et traduisait en français ; le second groupe récupérait la traduction faite par le premier groupe et
traduisait par retour en anglais les items ; une comparaison a été réalisée entre le questionnaire de
départ et le questionnaire de fin et une levée des écarts a pu être exécutée en séance avec les
étudiants pour établir le questionnaire définitif ; 4) le temps moyen nécessaire pour répondre au
questionnaire ; une moyenne de 11 minutes a été relevée sur 92 étudiants sur un écart assez réduit
entre 9 minutes pour les plus rapides et 13 minutes pour les plus lents ; 5) la lisibilité et le confort
général de lecture du questionnaire, notamment au niveau des formulations, des longueurs de
phrase et de l’évitement du jargon scientifique ou technique.

Phase 2 : Un questionnaire unique de 76 items regroupant l’ensemble des échelles a été

distribué aux répondants. Le questionnaire a été administré de 4 façons différentes : 1) des mails
personnalisés aux individus intéressés a priori par le champ psycho-social de l’étude et le thème
abordé (répertoire francophone des membres de l’AGRH, réseau des anciens de l’IAE, réseaux
professionnels, connaissances personnelles) ; 2) des demandes de transfert de mails ont été
formulées auprès de certains répondants connus dans la sphère personnelle (DRH et Dirigeants)
afin qu’ils relayent le questionnaire à leurs salariés ; 3) des mails circonstanciés ont été adressés
à certains répondants exerçant une activité de Dirigeant ou DRH et ayant formulé une requête
particulière. Le nombre des répondants dans ces entreprises dépasse dix individus concernés a
priori par l’enquête et trois entreprises ont formulé une demande ; 4) au moyen du logiciel
d’interaction ActivInspire® produit par Promethean, l’ensemble des items a été injecté dans
l’interface numérique afin de collecter les réponses numériquement en situation de face à face à
l’issue de formations intra ou inter-entreprises ou encore lors d’accompagnement de groupes de
travail au sein des entreprises.
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 202

Phase 3 : la collecte des données a été réalisée sur tableur Excel puis importée sous SPSS®
à des fins de traitement statistique et économétrique.

3. La question de la démarche de Churchill : choix d’une procédure

exploratoire

La démarche itérative de Churchill suggère que les tests de fiabilité de cohérence interne
(alpha de Cronbach) soient effectués avant ceux de la validité du construit (analyse factorielle).
Il apparaît cependant que nombre de recherches énoncent des incertitudes quant au fondement
théorique d’un modèle d’analyse spécifique au point que l’analyse factorielle exploratoire
intervienne dans de nombreux cas avant le test de fiabilité (Roussel & Wacheux, 2006 : 257). Ces
auteurs suggèrent d’ailleurs de procéder d’abord à l’AFC puis au test de fiabilité dans le cas
d’analyse de données de seconde génération (figure 46). Dans notre recherche, nous avons
démarré la phase exploratoire par cinq étapes, sachant que notre procédure d’épuration reste
arbitraire (Everitt & Dunn, 1991 : 54). 1) Un test de normalité de la distribution a été effectué sur
l’ensemble des items des échelles du questionnaire.

Figure 46. Choix d’un processus d’épuration d’une échelle en phase exploratoire
Roussel & Wacheux, 2007 : 261

Niveau de connaissance de la structure factorielle

de l’échelle du concept étudié

élevé faible

Démarche de Churchill Objectif de calcul de scores Objectif de calcul de scores

individuels sur chaque dimension individuels pour chaque indicateur
de l’échelle pour effectuer des en vue d’effectuer des traitements
traitements d’analyse de données d’analyse de données de seconde
Test de fiabilité de type première génération génération
de cohérence interne (régression) (modèles d’équations structurelles)

Analyse factorielle
exploratoire Analyse factorielle exploratoire Analyse factorielle exploratoire
(ACP ou autre technique) en axes principaux

Itérations successives de ces

deux analyses pour épurer Test de fiabilité de cohérence Test de fiabilité
l’échelle interne de cohérence interne
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 203

Seuls ont été retenus les items dont les indicateurs d’aplatissement (kurtosis) et d’asymétrie
(skewness) avaient des coefficients supérieurs à 3 en valeur absolue (Hair et al., 1998). 2) Des
tests de validité du construit global ont été réalisés sur les critères de qualité de représentation des
items (> 0,5), de rotation varimax à partir de deux composantes factorielles et – dans le tableau
des communalités – de la part de la variance totale restituée par les facteurs communs pour les
valeurs propres supérieures à 1. Nous considérons qu’un pourcentage de variance cumulée est
acceptable lorsque la valeur se situe au-delà de 60 % (Malhotra, 1993). 3) Réalisation des tests
de fiabilité interne du construit sur les critères d’un alpha de Cronbach supérieur à 0,7 et d’une
corrélation inter-items supérieure à 0,4 (Roussel & Wacheux, 2006 : 269). 4) Réalisation des
tests de validité du construit après épuration dans les étapes 2 et 3 ainsi que par dimensions
obtenues dans la matrice des composantes après rotation lors de la deuxième étape. 5) Réalisation
des tests de fiabilité après épuration des items lors de l’étape 4 et selon les mêmes critères que
ceux énoncés en étape 3.

4. Échelles de mesure

L’ensemble des échelles de mesure de notre modèle de recherche sont présentées en annexe
13. Au total, 232 observations ont été retenues pour la mesure des échelles du questionnaire (voir
tableau 17). La première épuration liée au test de normalité de la distribution élimine un item de
la dimension CFT_temps en raison de l’indicateur d’aplatissement (kurtosis = 4.056). Selon Hair
et al. (1998), la distribution de cet item est non normale.

4.1. Le conflit travail/famille et famille/travail

Le concept de conflit travail/famille et de conflit famille/travail a été mesuré à l’aide de

l’échelle de Carlson Kacmar & William's study (2000). Il s’agit d’une échelle bi-directionnelle
(travail/famille et famille/travail). Elle comprend les trois dimensions : le temps (ajout de l’item
« Mon activité d’encadrement m’oblige à interférer sur mon temps habituellement consacré à ma
famille »), le stress (les facteurs « stress » et « tension » ont été regroupés : « tension » pour les
items 9 à 13 et « stress » pour les items 14 à 17) et le comportement, soit 20 items sur une
distribution normale ; l’analyse en composante principale a fait apparaître la distinction entre le
conflit travail vers famille (CTF) et le conflit famille vers travail (CFT). Les composantes CTF et
CFT sont clairement représentées sur deux axes factoriels distincts pour les trois dimensions
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 204

(temps, stress et comportement). Le tableau 18 présente la cohérence interne de chaque compo-

sante. L’alpha de Cronbach obtenu pour les 6 composantes est globalement satisfaisant. La
corrélation entre les éléments est supposée être supérieure ou égale à .50 mais à ce stade nous
maintenons la composante CFT liée au temps.

Tableau 18. Cohérence interne et nombre d’items retenus après épuration

par composante sur les dimensions du temps, du stress et du comportement

CTF CFT CTF CFT CTF CFT

temps temps stress stress comportement comportement

Alpha Cronbach . 835 .722 .869 .845 .79 .793

Nb items 4 3 6 3 2 2

Corrélations .559 .466 .527 .646 .653 .625

inter-éléments

Cumul de la 67 64.4 60.7 76.4 82.7 81.3

variance
expliquée (en %)

4.2. Le sentiment d’efficacité personnelle

Les résultats de l’analyse factorielle exploratoire pour le test des composantes SEP_W et
RPAE du SEP (tableau des corrélations des composantes du SEP, matrice des composantes,
indices KMO, qualité de la représentation des composantes et table des communalités) sont
présentés en annexe 12. Le sentiment d’efficacité personnelle a été mesuré à l’aide de l’échelle
de Schwarzer, R. & Jerusalem, M. Appendix for General Self-Efficacy Scale (1995). L’analyse
en composante principale a fait apparaître trois dimensions distinctes. La première dimension
est le SEP dans son travail. 6 items ont été retenus après ACP. Un exemple d’item : « Quand je
suis confronté à un problème, je peux habituellement trouver plusieurs solutions ». La deuxième
dimension renvoie au SEP dans son rôle de manager. Deux items ont été créés pour une apporter
la dimension managériale au concept : « Je suis habituellement capable de réaliser mes missions
d’encadrement » et « Face à un problème qui nécessite une action managériale, je suis capable de
prendre une bonne décision ». Les deux items ont été validés par l’ACP avec un alpha de
Cronbach de .74. Sur les quatre items créés, trois ont été retenus : « J’ai le sentiment que ma
hiérarchie est consciente de mes aptitudes à accomplir mes missions d’encadrement », « Je sais
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 205

que mon responsable me fait confiance quant aux bonnes décisions que je saurai prendre » et « Je
pense sincèrement que ma hiérarchie ne doute pas de mes capacités de manager ». Pour la RPAE,
le coefficient α est très bon (.877). 11 items ont total ont été retenus pour le SEP (tableau 19) avec
trois dimensions : SEP lié au travail (SEP_W), SEP lié aux missions d’encadrement (SEP_M) et
SEP lié à la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE).

Tableau 19. Cohérence interne et nombre d’items retenus après épuration

par composante sur les dimensions du SEP

SEP SEP RPAE

travail (W) encadrement (M)
Alpha Cronbach . 867 .74 .877

Nb items 6 2 3

Corrélations inter- .525 .588 .704

éléments

Cumul de la 60.6 79.4 80.3

variance expliquée
(en %)

Les items de la RPAE

Au sujet de la RPAE, il convenait de respecter un certain nombre de critères en vue

d’élaborer les items et de construire l’échelle. Les dimensions environnementales envisagées au
départ étaient la hiérarchie, les collègues, les subordonnés. Les différents niveaux de perception
en matière de rétroaction renvoyaient au statut et aux actions réalisées. La conscience de
l’environnement (la position que l’environnement occupe dans la sphère de l’individu) ainsi que
la confiance a priori de l’individu en son environnement (la prise en charge de la rétroaction émise
par l’environnement) ont été également intégrées.

Un certain nombre de points devait être pris en compte préalablement à la construction de

l’échelle de la RPAE. 1) Réaliser une échelle dont le nombre d’items possède un seuil minimum
à des fins de traitement statistique (élimination éventuelle d’items à l’issue de l’analyse
exploratoire). 2) L’échelle de mesure de la RPAE devait s’inscrire dans le questionnaire exis-
tant en utilisant la mesure à cinq points de Lickert pour définir les scores d’items. 3) La
formulation des items devait inclure exclusivement l’environnement dans la perception d’auto-
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 206

efficacité afin de constituer une complémentarité à l’échelle existante du SEP.Inscrire la RPAE

comme une composante au SEP et non pas comme un concept indépendant. 4) Intégrer la
première personne du singulier (« J’ai le sentiment que », « je sais que », « je pense que », « je
suis intimement convaincu que ») dans la formulation des items afin de favoriser une introspection
chez le répondant dans la matérialisation de ses choix.

Extrait 13. Les items de la RPAE et les relations successives dans la réciprocité triadique

Rétroaction perçue d’auto-efficacité 1 (RPAE1) : « J’ai le sentiment que ma hiérarchie est

consciente de mes aptitudes à accomplir mes missions ».
Relations successives : P E P C

Rétroaction perçue d’auto-efficacité 2 (RPAE2) : « Je sais que mon responsable me fait confiance
quant aux bonnes décisions que je saurai prendre ».
Relations successives : P E P C

Rétroaction perçue d’auto-efficacité 3 (RPAE3) : « Je pense sincèrement que ma hiérarchie ne

doute pas de mes capacités de manager ».
Relations successives : P E P C

Rétroaction perçue d’auto-efficacité 4 (RPAE4) : « Je suis intimement convaincu(e) que mon

environnement professionnel (collègues, subordonnés, autres collaborateurs de l'entreprise…) a le
sentiment que je suis un bon manager »
Relations successives : P E P C

4.3. La satisfaction au travail (SAT)

La satisfaction au travail (SAT) a été mesurée à l’aide de l’échelle de Weiss, D.J. ; Dawis,
R.V. ; England, G.W. ; Lofquise, L.H. (1967) sous l’inspiration du Minnesota Satisfaction
Questionnaire (MSQ). Le tableau 20 illustre quatorze items ayant été retenus sur 3 composantes
principales à savoir, la satisfaction personnelle (« SAT_pers », 6 items, α = .863), la satisfaction
dans l’autonomie de ses tâches (« SAT_auto », 3 items, α = .821) et la satisfaction dans ses
missions de management et d’encadrement d’équipe (« SAT_enca », 5 items, α =. 823). Les items
devaient apporter une réponse à l’affirmation de départ suivante : « Dans votre emploi actuel,
vous êtes satisfait(e) sur les points suivants ». Des exemples d’items sont « Vos conditions de
travail », « Les possibilités de faire des choses qui mobilisent vos capacités d’encadrement »,
« Les possibilités de tester vos propres méthodes pour réaliser le travail ».
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 207

Tableau 20. Cohérence interne et nombre d’items retenus après épuration

par composante sur les dimensions de la SAT

SAT personnelle SAT autonomie SAT encadrement

Alpha Cronbach . 863 .821 .823

Nb items 6 3 5

Corrélations inter- .517 .607 .484

éléments

Cumul de la variance 59.8 73.8 59

expliquée (en %)

4.4. L’implication organisationnelle (IO)

Cette échelle a été construite à partir de celle proposée par Meyer, Allen & Smith (1993).
En raison des controverses liées aux dimensions « calculée » et « normative » de l’échelle de
l’implication organisationnelle (IO) proposée par Meyer et al. (1993), nous avons retenu la seule
dimension « affective » (Klein, 2012). Le continuum de l’attachement suggéré par l’auteur posi-
tionne les sources d’attachement de cette dimension affective. En s’appuyant sur les travaux de
Meysonnier (2005), les sources d’attachement sont de deux natures : utilité ou vision partagée.
Nous décidons de ne retenir que la « vision partagée » dans l’étude de la dimension afin de
maintenir la cohérence de la dimension affective. Selon Meysonnier (2005 : 88), la fidélité et le
dévouement caractérisent la vision partagée, tant en matière de contrainte qu’en matière de choix
(voir aussi figure 19, chapitre 2). Neuf items ont été retenus sur deux composantes : la composante
fidélité et la composante dévouement. Parmi les items retenus lors de l’ACP, deux d’entre eux sur
la composante « fidélité » ont été recodés en raison d’une inversion de l’échelle : « Je ne me
considère pas comme un membre de la famille dans cette entreprise » et « Je ne ressens pas un
fort sentiment d’appartenance à cette entreprise ». Après épuration (tableau 21), le facteur
« fidélité » a fait ressortir 4 items au total (α = .743) et le facteur « dévouement » 5 items (α =
.875). Des exemples d’items : « Je ressens vraiment les problèmes de cette entreprise comme si
c’étaient les miens », « Si les valeurs de cette entreprise étaient différentes, je n’y serais pas aussi
attaché », « Depuis que j’ai rejoint cette entreprise, mes valeurs personnelles et celles de mon
entreprise se sont rapprochées » et « La raison pour laquelle je préfère cette entreprise aux autres
s’explique par ce qu’elle représente, par ses valeurs ».
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 208

Tableau 21. Cohérence interne et nombre d’items retenus après épuration

par composante sur les dimensions de l’IO affective

IO IO
fidélité dévouement
Alpha Cronbach .743 .875

Nb items 4 5

Corrélations .427 .586

inter-éléments

Cumul de la 57.1 67.2

variance
expliquée (en %)

4.5. L’intention de départ (IDD)

Initialement composée de 4 items, l’échelle de l’intention de départ (IDD) de Rosin &

Korabik (1991) a été modifiée afin d’intégrer le champ managérial. C’est ainsi que l’item « C’est
dans une autre entreprise que je me vois faire ce métier d’encadrement » a été ajouté. 5 items de
l’intention de départ ont été évalués dans l’ACP sur une seule composante avec une cohérence
interne de .904. Aucun item n’a été épuré en raison des très bonnes propriétés de l’échelle
constatées lors de l’évaluation (tableau 22). Parmi les items de l’échelle de l’IDD : « Je cherche
activement un autre travail en ce moment » et « J’ai déjà pensé à quitter mon travail ».

Tableau 22. Cohérence interne et nombre d’items retenus après épuration

sur la dimension de l’IDD

IDD
Alpha Cronbach .904

Nb items 5

Corrélations .658
inter-éléments

Cumul de la 72.8
variance
expliquée (en %)
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 209

Section 3. MÉTHODOLOGIE : PHASE CONFIRMATOIRE

Les modèles d’équations structurelles (SEM) sont élaborés spécialement pour la phase
confirmatoire d’une recherche. C’est par les SEM que nous allons pouvoir confirmer (ou infirmer)
la validité interne de notre construit issu du modèle et de tester les hypothèses formulées (voir
figures 43 et 44). La méthode des SEM s’inscrit dans notre recherche à caractère déductif puisque
nous partons de notre cadre théorique et de nos hypothèses pour obtenir les résultats finaux et en
extraire des interprétations. La phase confirmatoire va ainsi s’appuyer sur une démarche
méthodologique propre aux SEM (figure 47).

Figure 47. Démarche méthodologique de développement

et de test d’un SEM en phase confirmatoire
Hair et al., 1998

Élaboration d’un modèle

théorique

Spécification du modèle

Phase
Estimation du modèle
confirmatoire

Modification
Identification du modèle et respécification
éventuelle
du modèle théorique

Interprétation des résultats

Dans cette partie, nous nous arrêterons à l’étape de spécification. L’estimation et l’iden-
tification du modèle relèvent des résultats de la recherche. Ces résultats accompagnés de leurs
interprétations seront commentés dans la troisième partie.

1. Élaboration et spécification du modèle

La figure 48 traduit plus finement les quatre phases successives de l’élaboration et de la

spécification du modèle, les deux premières étapes de l’analyse factorielle confirmatoire (voir
figure 47).
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 210

Figure 48. Les étapes de construction du modèle d’analyse

Adaptation libre de Hair et al., 1998

1 Développer un modèle d’analyse

Élaboration d’un modèle fondé sur les bases théoriques
théorique 2 Formaliser le modèle d’analyse en
modèle d’équations structurelles

3 Construction d’un schéma de

relations linéaires
Spécification du modèle
4 Transposition du schéma de relations
linéaires en modèle structurel et de mesure

En nous appuyant sur le cadre théorique, le modèle et les hypothèses de recherche (voir
figures 43 et 44), nous proposons un modèle d’analyse (figure 49) développé à partir de notre
revue de la littérature (partie I, chapitres 1 et 2 et partie II, chapitre 3).

Figure 49. Modèle d’analyse des relations entre les variables

Inspiré de Roussel,1996 : 163

Conflit travail-famille Satisfaction au travail

H1a
12 items ventilés sur les 14 items ventilés sur les dimensions de :
dimensions du temps, du stress H4
- la satisfaction personnelle
et du comportement Intention de départ
- la satisfaction dans la réalisation de
ses activités autonomes 5 items sur une dimension
- la satisfaction dans ses missions
d’encadrement

Conflit famille-travail H1b

8 items ventilés sur les H2a

dimensions du temps, du stress H5
et du comportement H3
H2b

Sentiment d’efficacité Implication organisationnelle

personnelle affective
11 items ventilés sur les dimensions de 9 items ventilés sur les
l’auto-efficacité liée à son travail, à ses dimensions de la fidélité et du
missions d’encadrement et à la RPAE dévouement

Concrètement, le modèle d’analyse qui découle du champ théorique de notre recherche et

des résultats de l’analyse factorielle exploratoire (voir tableaux 18 à 22 pour visualiser le nombre
d’items retenus en vue de l’AFC), propose les relations telles que présentées dans la figure 49. En
reprenant chaque relation et en nous inspirant de la représentation schématique des variables
de premier et de second-ordre, nous pouvons formaliser le modèle d’analyse en modèle
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 211

d’équations structurelles en respectant bien les normes prévues pour un produit latent réflectif
(annexe 4).

2. Modèle de causalité

Le principe de la méthode quantitative repose sur le modèle de causalité. De cette manière,

nous nous employons à réaliser une analyse causale exhaustive au moyen de deux modèles
combinés. Le modèle de mesure est constitué de l’ensemble des relations entre les variables
manifestes (V) – ou variables observées – qui caractérisent la mesure des indicateurs de la variable
latente (F). En sciences de gestion, ces indicateurs représentent les items retenus après épuration
de la phase exploratoire du concept à mesurer. Le modèle structurel traduit un ensemble de
relations de cause à effet que nous souhaitons étudier entre des variables latentes ou entre des
variables observées. C’est le modèle d’équations structurelles.

Le modèle structurel et le modèle de mesure sont séparés afin de distinguer la spécification

préalable du modèle de mesure de l’analyse des relations causales structurelles qui en découlent
(figure 50). Les relations entre les variables latentes et leurs indicateurs de mesure sont des
relations dites « épistémiques ». Elles peuvent être de nature « non directionnelles » dans le cas
d’une simple covariance entre les deux variables non standardisées (ou corrélation entre les deux
variables standardisées).

Figure 50. Le modèle global : modèle de causalité combinant

le modèle de mesure et le modèle structurel
Roussel et al., 2002 : 53

E1 V1

E2 V2 F1

E3 V3

V7 E7

F3 V8 E8

V9 E9

E4 V4

E5 V5 F2

E6 V6

Modèle structurel

Modèle de mesure
Modèle global
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 212

Lorsque les items (variables manifestes) sont supposés refléter la variable latente sous-
jacente, en d’autres termes lorsque la variable latente (F) est la cause des items (V), la nature des
relations entre F et V est dite « réflective ». Inversement, lorsque les items (V) déterminent la
variable latente (F), la nature des relations entre V et F est dite « formative » (figure 51). La
question qui se pose renvoie au choix de la nature des relations pour notre modèle de recherche.
Lorsque par exemple on interroge un individu sur son degré de satisfaction au travail, celui-ci
pour le situer d’entrée de jeu en exposant par la suite les critères de mesure qui caractérisent sa
satisfaction au travail. Pour ne citer que trois items du concept, lorsque cet individu estime avoir
de bonnes conditions de travail (item), une stabilité dans son emploi (item) et des possibilités
d’aider les personnes dans l’entreprise (item), il est en mesure de déterminer en quoi il est satisfait
dans son travail. Dans cet exemple, nous dirons que la satisfaction au travail est la variable latente
(F) liée par des relations réflectives à ses items (V) tels que les conditions de travail, la stabilité
dans son emploi, les possibilités d’aider les personnes dans l’entreprise, etc. Pour notre modèle,
nous dirons que les relations épistémiques sont toutes réflectives.

Figure 51. Représentation d’un construit réflectif et d’un construit formatif

Diamantopoulos et al., 2008 : 1207

Modèle de mesure d’un produit Modèle de mesure d’un produit

latent réflectif latent formatif



1 2 3
1 2 3

χ1 χ2 χ3
χ1 χ2 χ3
r12 r23
1 2 3 r13

= construit latent  = construit latent

xi = indicateurs xi = indicateurs
  coefficient représentant l’effet du construit sur   coefficient représentant l’effet de l’indicateur sur le
l’indicateur (loading) construit (coefficient de régression)
  indicateur de l’erreur de mesure r = corrélations entre indicateurs
  indicateur « d’erreur » (distubance term)2

Les indicateurs sont la « cause » du construit.

Sur le plan formel, le modèle s’écrit comme une équation
χi λi η εi de régression multiple :
η γi χ ζ
i

2
L’indicateur d’erreur (disturbance term) rend compte du pourcentage de variation du construit du à d’autres causes que les indicateurs (pour une analyse détaillée,
voir Diamantopoulos et al. – 2008, p. 1.211)
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 213

À un niveau très général, toute relation peut être décomposée en deux effets : des effets
causaux (la variable A détermine la variable B) et des effets non causaux (la variable A est
associée à la variable B). Dans le cas de notre modèle, nous sommes en présence uniquement
d’effets causaux. Là encore, ces effets peuvent avoir deux natures : un effet direct et un effet
indirect. L’effet direct représente la relation causale directe entre une variable indépendante (ou
explicative) et la variable dépendante (expliquée). Selon Lambin (1994 : 307), l’analyse causale
répond à trois objectifs : « 1) vérifier l’existence, le sens et l’intensité d’une relation de cause à effet
entre une ou plusieurs variables d’action et une variable de réponse ; 2) mesurer en termes
quantitatifs le taux d’influence de la variable d’action sur la variable de réponse ; 3) formuler des
prévisions sur l’évolution de la (des) variable(s) de réponse pour différents niveaux d’intervention de
la (des) variable(s) d’action ». On entend par causalité, le fait que « deux variables sont en relation
de cause à effet lorsqu’un changement dans le niveau de l’une entraîne un changement dans le niveau
de l’autre » (Lambin, 1994 : 308). Dans une régression linéaire simple telle qu’elle s’impose pour un
construit latent réflectif, on suppose donc l’existence d’une corrélation positive ou négative entre deux
variables.

Équation de régression simple sur

une relation épistémique réflective

xi = λi η + εi
Ici, on peut affirmer que η détermine xi. Cette approche s’inscrit dans l’hypothèse
déterministe des relations causales. Or, le concept de causalité en lui-même est complexe (Evrard
et al., 2009). Primo, il peut y avoir plusieurs causes à un même phénomène. Lambin (1994 : 308)
affirme à ce titre que « les relations sont les plus souvent des fonctions multiples et non des fonctions
simples », ce qui sous-tend une complexité des relations que nous voulons analyser, notamment
en termes de variables de contrôle. Secundo, si l’on admet que η est la cause de xi, cela ne signifie
pas nécessairement que η détermine xi mais que la présence de η augmente la probabilité de xi.

Dans cette perspective et pour illustrer la distinction sémantique entre cause et détermi-
nation, considérons que le conflit travail-famille détermine la satisfaction au travail. Cela
signifierait en toute logique que le conflit travail-famille aurait un impact sur la satisfaction au
travail. En raisonnant ainsi on cherche à mesurer l’effet (ce qui détermine) du conflit travail-
famille (η) sur la satisfaction au travail (xi). On écarte ainsi la possibilité de mesurer la probabilité
de survenue de la satisfaction au travail (xi) lorsque le conflit travail-famille famille (η) apparaît.
Par conséquent, et afin de maintenir une rigueur scientifique, nous ferons en sorte d’intégrer dans
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 214

l’acception « déterminant » non seulement le facteur causal (qui provient de), mais également la
probabilité que l’effet apparaisse (part de la variance expliquée). Tertio, il faut maintenir à
l’esprit qu’une relation causale part du principe qu’on considère l’assertion (η) vraie pour
démontrer que l’assertion (xi) l’est également. L’assertion de départ est avérée par notre
observation de départ qui ne peut être prouvée. Pour cela, l’inférence statistique qui consiste à
démontrer l’existence du lien causal entre deux assertions nous maintient dans une démarche
scientifique irréfutable. Cette inférence se sert de trois leviers : 1) la variable η et la variable xi
évoluent de manière concomitante ; 2) la variable xi apparaît toujours avant la variable η ce qui
nous permet de mieux comprendre en quoi des actions prédictives et/ou préventives sont
nécessaires afin d’éradiquer un phénomène émergent tel qu’une attitude (satisfaction au travail,
implication organisationnelle, intention de départ) ou un comportement (départ volontaire),
notamment par une pratique managériale ad hoc ; 3) lorsque les variables η et xi évoluent dans
un même modèle, afin d’apprécier à leur juste mesure les interactions qui les relient, il convient
de contrôler toute autre variable intégrée au modèle pour les considérer « égales par ailleurs ».

3. Intégration d’une variable modératrice et d’une variable médiatrice dans le

modèle : principes généraux et effets
En sciences de gestion, l’étude des effets directs et linéaires des variables exogènes sur les
variables endogènes caractérise un bon nombre de travaux. La présence d’une troisième variable
dans les modèles de recherche actuels suscite un intérêt grandissant chez les chercheurs en raison
de son influence avérée dans la relation initiale causale (Baron & Kenny, 1986 ; James & Brett,
1984).

3.1. Variable modératrice

L’existence, la forme et la force de cette troisième variable sont susceptibles de réduire ou

d’augmenter le poids de la relation entre une variable indépendante (X) et une variable dépendante
(Y), voire même de changer le signe de la relation entre ces deux variables en passant d’une
relation positive à une relation négative ou inversement (Kim et al., 2001, p. 64). La figure 52
présente l’influence d’une variable modératrice (W) dans la relation entre une variable
indépendante (X) et une variable dépendante (Y). Le tracé en pointillés illustre le cas d’un niveau
de la variable dépendante Y lorsque le niveau de la variable X est élevé et selon que le niveau de
la variable modératrice W est haut ou bas. On observe qu’un fort niveau de W influence nettement
Y (bas niveau) alors qu’un faible niveau de W a un faible impact sur Y (haut niveau). L’intérêt
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 215

porté à l’intégration d’un modérateur dans notre recherche est multiple. D’abord, il semblerait
que l’influence des pratiques de la GRH sur les comportements des salariés soit modérée par des
différences individuelles (Lam et al., 2002). Ensuite, bon nombre de recherches ont recours à des
variables intermédiaires pour étudier la relation entre les pratiques de la GRH et les
comportements des salariés (Meyer et al., 2002 ; Snell & Dean, 1994). À titre d’exemple, la
publication majeure de Baron & Kenny (1986) qui suggère une démarche d’analyse des variables
médiatrices et modératrices a été citée plus de 2.000 fois selon le Social Science Citation Index®.
Enfin, l’apport de variables intermédiaires est utile pour tester des théories illustrant plus
fidèlement la complexité des phénomènes individuels et la décomposition des mécanismes
d’influence entre les variables étudiées (El Akremi & Roussel, 2003). Pour reprendre les propos
de Taylor au sujet de l’intérêt des variables intermédiaires dans les sciences sociales : « Les études
de terrain, qu’elles soient basées sur l’expérimentation, le test des corrélations, les entretiens ou
les questionnaires, apportent beaucoup plus que de montrer la simple existence des phénomènes.
Elles fournissent un aperçu très utile des contextes dans lesquels ces phénomènes interviennent ;
elles donnent une estimation de la force de ces phénomènes et des liens entre les variables ; […]
et elles sont très importantes pour identifier les variables individuelles et contextuelles qui ont
des effets modérateurs sur les phénomènes étudiés » (Taylor, 1998 : 84).

Figure 52. Niveau d’influence de la variable modératrice W dans la relation

entre la variable indépendante X et la variable dépendante Y
Inspiré de Little et al., 2007, p. 217
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 216

Une variable modératrice est une variable qui opère sur la relation entre deux autres
variables. Baron & Kenny proposent de définir la variable modératrice de la manière suivante :
« variable qualitative ou quantitative qui affecte la direction et/ou la force de la relation entre
une variable indépendante et une variable dépendante ou une variable de critère » (Baron &
Kenny, 1986, p. 1174). Pour illustrer nos propos, considérons la relation causale sous la forme
Y = f(X), avec X comme variable indépendante et Y comme variable dépendante, et posons W
comme variable modératrice dans cette relation (figure 53). La variable modératrice exprime
quand et sous quelles conditions une variable indépendante influence une variable dépendante
(James & Brett, 1984 ; Baron & Kenny, 1986 ; Holmbeck, 1997) et modifie l’effet de cette relation
sur quatre dimensions qui agissent de façon simultanée ou non. Primo, la grandeur : une variable
modératrice peut être applicable dans un modèle lorsque la relation entre la variable indépendante
et la variable dépendante est forte, mais dans la plupart des études, l’influence de la W sur les
effets de X sur Y est testée lorsque la relation causale est inopinée ou faible (Baron & Kenny,
1986 ; Holmbeck, 1997 ; Lindley & Walker, 1993). Secundo, l’intensité : l’élément modérateur
W peut augmenter ou réduire l’intensité de la cause X sur l’effet Y. Tertio, le sens : le modérateur
peut confirmer ou inverser le sens de la relation causale : X → Y avant l’effet modérateur W, puis
Y → X ou inchangé lorsque W est présent. Quarto, le signe : la variable modératrice peut influer
sur le changement ou non du signe de la relation, par exemple : X + →Y + avant l’effet modérateur
W dans le modèle, puis X + →Y - ou inchangé lorsqu’il y a présence de W (James & Brett 1984 ;
Sharma, Durand & Gur-Arie 1981). Le modérateur de la variable W agit sur la variable
indépendante X suivant un effet d’interaction non linéaire (Aiken & West, 1991 ; Jaccard et al.,
1990) représenté par le produit X × W et devrait avoir un effet significatif sur Y en termes de
grandeur, d’intensité, de sens ou de signe (Saunders, 1956 ; Zedeck, 1971). La littérature a fait
resurgir bon nombre de terminologies différentes pour évoquer le rôle modérateur.

Figure 53. Les effets d’une variable modératrice

X Y
Variable indépendante Variable dépendante

W
Variable modératrice
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 217

Les effets de type « interactif », « multiplicatif », « quadratique et polynomial », d’« homo-

généisation » et « non linéaires » ont été empruntés par nombre d’auteurs pour désigner les
éléments modérateurs, causant ainsi des confusions entre les terminologies utilisées et les
phénomènes étudiés. Des erreurs conceptuelles apparaissent en raison de l’ambiguïté et du
chevauchement des rôles des variables intermédiaires (Sharma et al., 1981 ; Holmbeck, 1997).
Les effets médiateurs modérés ou modérateurs médiatisés combinent leurs effets complexes dans
une relation entre d’autres variables, ce qui engendre des difficultés de détection et d’estimation
des rôles des variables combinées.

3.2. Variable médiatrice

Il y a matière à distinguer variable modératrice et variable médiatrice (Baron & Kenny,

1986). Selon El Akremi & Roussel (2003 : 1068), « Si la variable modératrice spécifie quand et
sous quelles conditions une relation entre deux variables a lieu, une variable médiatrice spécifie
comment et selon quel mécanisme une variable indépendante influence une variable dépen-
dante ». Un effet médiateur élémentaire représente une séquence « causale » hypothétique dans
laquelle une première variable indépendante influe sur une seconde variable intermédiaire qui
influe à son tour sur une variable dépendante (figure 54). Dans notre modèle de recherche,
l’implication organisationnelle agit comme variable médiatrice dans l’influence de la satisfaction
au travail sur l’intention de départ.

Figure 54. Les effets d’une variable médiatrice

Baron & Kenny, 1986 : 1176

W
Variable médiatrice

X Y
Variable indépendante Variable dépendante

L’intérêt de la présence d’une variable médiatrice dans un modèle est d’expliquer comment
s’opère la relation entre la variable indépendante X et la variable dépendante Y par la
décomposition de cette relation en effet direct et en effet indirect médiatisé (MacKinnon et al.,
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 218

2002 : 85). La variable médiatrice agit dans un processus de transmission complet ou partiel de
l’impact de la variable indépendante sur la variable dépendante. Dans les recherches en psycho-
logie cognitive, la variable médiatrice « transforme les propriétés de la variable indépendante
d’une certaine façon. À cet égard, le médiateur typique élabore ou construit les significations
diverses qui vont au-delà des informations données » (Baron & Kenny, 1986 : 1178).

Le développement des nombreuses études faisant intervenir les variables intermédiaires

trouve son essor grâce à de nouvelles méthodes d’analyses telles que les modèles d’équations
structurelles. Les méthodes classiques d’analyse des variables intermédiaires présentent des
limites statistiques de deux natures. La première relève du risque fallacieux de conclure à
l’existence d’un effet modérateur. On parle d’erreur de type I ou de première espèce (Thiétart,
2007 : 303).
Chapitre 4. – Proposition d’un modèle explicatif par les méthodes d’équations structurelles 219

Conclusion du chapitre 4

Les courants théoriques du rôle, de l’approche sociocognitive et du turnover ont permis de

désigner un socle pour le cadre de la recherche. Des relations théoriques ont constitué le modèle
de recherche et la formulation des hypothèses. Le sentiment d’efficacité personnelle (SEP) a été
intégré dans ce modèle en tant que variable modératrice dans la relation entre le conflit
travail/famille et famille/travail et la satisfaction au travail. La méthodologie proposée s’est
appuyée sur deux phases successives : la phase exploratoire et la phase confirmatoire. Durant la
phase exploratoire, l’établissement d’un questionnaire a posé les bases d’une étude quantitative
auprès d’un échantillon de cadres issus de PME du bassin lorrain. La collecte des données et la
construction des échelles de mesure du questionnaire ont nécessité de procéder à une analyse
factorielle afin de purifier les instruments de mesures. La rétroaction perçue d’auto-efficacité
(RPAE) que nous avons proposé comme composante du SEP a également été testé lors de l’ACP.
À l’issue de l’analyse exploratoire, la phase confirmatoire a constitué la terminaison de la
méthodologie. Une élaboration et une spécification d’un modèle théorique ont été suggérées afin
de passer d’un modèle d’analyse à un schéma de relations linéaires. Différentes procédures ont
été apportées dans le chapitre afin de garantir un traitement statistique rigoureux et nécessaire
pour la rédaction des résultats en troisième partie. L’opérationnalisation de la phase confirmatoire
constitue ainsi le troisième et dernier volet de notre thèse. Les résultats obtenus par les méthodes
d’équations structurelles vont nous permettre d’envisager un champ d’interprétations et de
discussions en troisième partie.
 TROISIÈME PARTIE

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ET DISCUSSION

Troisième partie. – Présentation des résultats et discussion 221

TROISIÈME PARTIE

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ET DISCUSSION

A TROISIÈME PARTIE caractérise la phase confirmatoire permettant d’aboutir aux résultats

obtenus par les méthodes d’équations structurelles (SEM). Le modèle théorique proposé
en deuxième partie a permis de décliner un certain nombre d’hypothèses de recherche. La phase
exploratoire ayant épuré les instruments de mesure, nous arrivons à présent à la phase active de
nos travaux. Les calculs nécessaires à l’obtention des résultats sont réalisés aux moyens des
procédures propres aux AFC dans les SEM. Ces différentes démarches ont été développées dans
la méthodologie afin qu’elles garantissent une rigueur dans le traitement et l’analyse des données
quantitatives.

En sciences de gestion, un des dilemmes du chercheur est de délimiter les frontières entre
les résultats qu’il obtient de ses calculs et les résultats qu’il espère obtenir au regard de ses
hypothèses de recherche. Les données statistiques bordent l’interprétation des résultats via les
seuils de représentativité, les coefficients de validation ou de fiabilité, et par un ensemble de
normes prescrites par l’économétrie. Au-delà de ces frontières, le chercheur est en droit de penser
qu’il « force » le passage pour valider coûte que coûte son modèle ou bien de respecter strictement
les critères. Or là encore, ces normes reçoivent des pondérations provenant de la littérature. Pour
illustrer, l’alpha de Cronbach est-il plus pertinent que le rhô de Jöreskog dans la mesure de la
fiabilité d’une variable latente de second-ordre ? Et pour ce même exemple, le seuil prescrit dans
Troisième partie. – Présentation des résultats et discussion 222

l’état de l’art étant de 0,7, peut-on malgré tout considérer une échelle de mesure si la cohérence
interne délivrée par l’outil statistique est de 0,695 ? De 0,690 ? De 0,685 ? Quelle est la limite
que s’autorise le chercheur ? Et pour un chercheur en herbe, de quel droit se permettrait-il
d’accepter un seuil de cohérence à 0,685 sous prétexte qu’il veut absolument préserver les
composantes issues de l’ACP ? La liberté que l’on s’octroie – même si elle ne s’inscrit pas dans
un champ large – permet de faire ressortir des résultats dont le chemin ne correspond pas à celui
que l’on aurait emprunté avec davantage de fermeté académique. Pourtant, cette liberté dans la
lecture et l’interprétation des résultats dévoile bien plus que des valeurs chiffrées. Elle expose une
partie de la personnalité du chercheur. Elle met en lumière ce qu’il veut exprimer en validant –
ou en invalidant – les hypothèses de son modèle. Et lorsque le modèle s’inscrit dans une démarche
personnelle de recherche, dans un parcours lié à son histoire de vie, c’est à ce moment que ces
valeurs métriques prennent tout leur sens. C’est donc bien du sens que nous souhaitons donner à
ces résultats. Le sens, plus que les normes, caractérisera la ligne de conduite de notre étude
interprétative et discursive. Un sens pour nous, pour les sciences du comportement managérial et
pour le monde de la recherche de façon générale.

Les chapitres 5 et 6 vont porter les résultats par une approche analytique et des discussions.
L’analyse des résultats va caractériser le chapitre 5 et les discussions seront menées au chapitre
6. Dans la présentation et l’analyse des résultats (chapitre 5), nous procéderons à une restitution
objective des informations délivrées par les outils statistiques SPSS® et AMOS®. Lorsque ces
résultats seront présentés, nous mènerons des discussions à leur sujet (chapitre 6). Nous ferons
référence au cadre de recherche initial, mettrons en relief des relations marquantes afin de
confirmer ou d’infirmer les hypothèses de départ. Si une hypothèse est confirmée, nous pouvons
conduire une voie dans la recherche en éclairant les impacts sur les pratiques de la GRH en général
et du Management en particulier. Si, au contraire, une hypothèse est infirmée, son invalidation
devra être suivie par une investigation approfondie : quelles causes plausibles pour expliquer
l’invalidation de l’hypothèse ? Quelles limites méthodologiques ? L’invalidation vient-elle de la
nature du terrain ? Cette invalidation ne valide-t-elle pas finalement son contraire ? Une analyse
critique des résultats sera réalisée en s’appuyant sur la revue de la littérature issue de notre thèse
ou encore celle que nous pourrions avoir en littératures complémentaires (Gavard-Perret et al.,
2008).
 CHAPITRE 5

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

Chapitre 5. – Présentation des résultats 223

CHAPITRE 5

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

LA FIN du chapitre 4, nous avons évoqué la nature d’un modèle d’équations structurelles
composé de deux assemblages distincts et complémentaires : le modèle de mesure et le
modèle structurel (voir figure 50). Anderserson & Gerbing (1988) ont proposé une démarche
d’analyse du modèle complet en suivant deux étapes. Cette démarche ayant été recommandée par
des spécialistes des modèles d’équations structurelles en raison de la diminution des risques de
spécification incorrecte lors des phases de test du modèle global (Jöreskog, 1993 ; Kelloway,
1995), nous adopterons l’organisation du chapitre 5 en respectant leur prescription (figure 55). La
démarche d’Anderson & Gerbing (1988) est particulièrement bien adaptée aux tests de validité
interne qui assurent la bonne construction métrique des enquêtes par questionnaire. La section 1
consistera à réaliser des assemblages successifs des construits afin de tester leur validité
convergente et discriminante dans le modèle global. Grâce à cette procédure, nous pourrons
attester de la présence de variables de second-ordre pour certains construits latents et de variables
de premier-ordre pour d’autres concepts de la structure. La section 2 portera sur les tests des
variables en interaction incorporées dans le modèle. Rappelons que parmi les variables en
interaction, la variable modératrice est représentée par le SEP (sentiment d’efficacité personnelle)
alors que l’IO (implication organisationnelle affective) traduit l’élément médiateur dans la
relation entre la satisfaction au travail (SAT) et l’intention de départ (IDD). Par ailleurs, sur 1.192
personnes pressenties et sollicitées pour répondre au questionnaire, 335 ont effectivement
répondu. Sur ces 335 répondants, seuls 232 ont correspondu aux critères de l’âge (> 24 ans et <
Chapitre 5. – Présentation des résultats 224

60 ans), de la situation de famille (au moins un enfant à charge) et du statut professionnel (cadre,
cadre supérieur ou cadre dirigeant).

Figure 55. Démarche méthodologique de développement

et de test d’un SEM en phase confirmatoire
Hair et al.,1998

Élaboration d’un modèle

théorique

Spécification du modèle

Phase
Estimation du modèle
confirmatoire

Modification
Identification du modèle et respécification
éventuelle
du modèle théorique

Interprétation des résultats

Énonçons brièvement les terminologies propres aux méthodes d’équations structurelles

(SEM). Une variable dite « latente » ou encore inobservée est reliée à plusieurs variables
observées dites « manifestes » ou encore « indicateurs » par un lien de cause à effet. Ces variables
manifestes représentent les items d’une échelle de mesure. Le degré de corrélation entre la
variable latente et les variables manifestes dépendantes s’appelle le « loading » et est représenté
par la lettre lambda (λ). Chaque variable manifeste est mesurée avec une erreur notée epsilon (ε).
Par principe, le coefficient de corrélation qui relie la variable manifeste à son erreur est de 1.
Les variables latentes, les variables manifestes et les erreurs de mesure ont chacune une variance.
Celle de la variable latente est notée phi (Φ) et celle de l’erreur s’exprime par la lettre thêta (θ).
La variance d’une variable observée n’a pas de terme spécifique.
Chapitre 5. – Présentation des résultats 225

Le test préalable et systématique de validité d’une variable latente de second-ordre est

important à plus d’un titre. En premier lieu, ce construit de second-ordre préserve la multi-
dimensionnalité du concept abstrait en considérant les variables de premier-ordre convergentes
comme les composantes intrinsèques de ce construit. Ensuite, la mise en place d’une variable
abstraite de second-ordre réduit l’effet de colinéarité obtenu avec les variables latentes de premier-
ordre. Enfin, le fait d’avoir une seule variable latente pour représenter un concept au lieu de
plusieurs garantit un modèle global plus parcimonieux. Il s’agit d’évaluer la validité de construit
de second-ordre pour les concepts de conflit travail/famille et famille/travail, de sentiment
d’efficacité personnelle et de satisfaction au travail (Kenny, 2011). L’ensemble des résultats des
estimations et des indices d’ajustement sont portés en annexe 14.

Section 1. ESTIMATION PAR AJOUTS DE CONSTRUITS SUR L’ÉCHANTILLON

GLOBAL

1. Tests des construits à variables latentes de premier

et de second-ordre

Nous connaissons déjà les variables latentes dotées d’indicateurs de mesure. Ces variables
latentes sont des variables de premier ordre. En Gestion des Ressources Humaines, et particu-
lièrement dans le champ de la psycho-sociologie des organisations, il est coutumier de rencontrer
des construits ayant un niveau d’abstraction élevé. Ils sont caractérisés par des variables latentes
dont les indicateurs sont eux-mêmes des variables latentes. Ces variables de second-ordre ne sont
donc aucunement reliées à des variables manifestes (Byrne, 2013). L’existence d’une variable de
second-ordre prend appui sur deux conditions. La première est que la théorie soutienne la présence
d’un construit dont le niveau d’abstraction exige des variables de premier-ordre et des variables
de second-ordre (figure 56). La deuxième condition est que les facteurs de premier-ordre soient
suffisamment corrélés, c’est-à-dire de l’ordre 0.6 – 0.7, pour bien converger vers un ou plusieurs
facteurs d’ordre supérieur (Roussel et al., 2002 : 162) et devenir par conséquent ses indicateurs
réflexifs (MacCallum & Browne, 1993).

Parmi les construits de second-ordre existant dans la littérature et susceptibles d’intéresser

notre modèle de recherche, nous avons la satisfaction au travail, le sentiment d’efficacité
personnelle et le conflit travail-famille et famille-travail.
Chapitre 5. – Présentation des résultats 226

Les étapes nécessaires à l’étude de l’existence, du bien-fondé et de la validation du construit

générique d’une variable de second-ordre renvoient au papier de Roussel & El Akremi (2002).
Nous retrouvons les étapes dans l’annexe 5.

Extrait 14. Validité convergente et validité discriminante

La validité convergente correspond à la capacité d’une mesure à fournir des résultats proches de
ce qu’il serait obtenu avec d’autres mesures d’un même construit (Roussel & Wacheux, 2007 :
308-309). Dans le cas des SEM, un construit montre une validité convergente satisfaisante si et
seulement si le test t associé à chacune des contributions factorielles (loading) est significatif (t >
1,196 pour p=0,05). Le rhô de validité convergente (variance moyenne) est associé à la condition
de validité convergente (ρ > 0,5), car il indique que chaque indicateur lié à une variable latente
partage plus de variances avec elle qu’avec d’autres construits (Fornell & Larker, 1981).

Quant à la validité discriminante, elle représente la capacité d’une mesure à générer des résultats
différents des mesures d’autres traits ou construits (Roehrich, 1993). La validité discriminante est
jugée satisfaisante lorsque le modèle testé (en l’absence de corrélation entre les variables
latentes) est meilleur qu’un modèle où l’on fixerait à 1 les corrélations entre ces variables. Si cette
première condition n’est pas respectée, le test de variation du χ2 (Khi deux) entre deux modèles
distincts doit être significatif au regard de la variation du degré de liberté observé (ddl).

Conflit travail/famille et conflit famille/travail

Nous avons vu dans la littérature que le concept de conflit travail/famille (CTF) et de conflit
famille/travail (CFT) est composé de trois facteurs : le temps, le stress et le comportement (voir
partie 1>chapitre 1>section 1> 4. La structuration du concept d’équilibre travail-famille).
L’analyse factorielle exploratoire a épuré un certain nombre d’items. Chin (1998) ainsi que Chen
et al. (2005) préconisent de faire converger au moins trois variables de premier-ordre. Sont donc
retenus pour le test de la variable de second ordre les concepts de conflit travail-famille (CTF) et
famille-travail (CFT). Les variables de premier-ordre concernées par la convergence vers le CTF
sont : le CTF lié au temps (CTF_T), le CTF lié au stress (CTF_S) et le CTF lié au comportement
(CTF_C).

En suivant les étapes (partie 2>chapitre 4>3.1.4 variables latentes de premier et de second-
ordre>étape 2) interprétées librement du papier de Roussel & El Akremi (2002), le tableau 23
nous indique que les coefficients de corrélations entre les variables latentes CTF_T, CTF_S et
CTF_C sont sensiblement inférieurs au seuil préconisé de 0,60.
Chapitre 5. – Présentation des résultats 227

Figure 56. Variables latentes de premier et de second-ordre

inspiré de Roussel et al. "Méthodes d’équations structurelles : recherches et applications en gestion”, p. 163

indicateurs facteurs de premier-ordre facteurs de second-ordre

δ3 X3

Satisfaction
personnelle

δ20 X20

δ2 X2

Satisfaction Satisfaction
dans l’autonomie de au travail
ses tâches

δ19 X19

δ1 X1
Satisfaction
dans ses missions
d’encadrement

δ13 X13

NB1: les pointillés indiquent la présence d’autres indicateurs observables reliés aux facteurs de premier-ordre, non représentés par
souci de simplification du schéma.
NB2: les termes Xj désignent les indicateurs ou variables (items du questionnaire de satisfaction au travail), les delta δj désignent les
erreurs de mesure des indicateurs.

L’estimation est particulièrement remarquée sur la variable latente CTF_C composée de

deux items.

Tableau 23. Corrélations entre les variables latentes du CTF

(AMOS® Output>estimates>Scalars>correlations)

Estimate
CTF_S <--> CTF_T ,558
CTF_C <--> CTF_S ,387
CTF_C <--> CTF_T ,440

Une variable abstraite de second-ordre (CTF) est cependant testée sur les trois variables
latentes de premier-ordre pressenties (CTF_T, CTF_S et CTF_C). Le rhô de validité
convergente (ρ) a donné un coefficient de 0,67 (sous tableur Excel2010) avec les données des
Chapitre 5. – Présentation des résultats 228

tableaux 24 et 25. D’après Fornell & Larker (1981), le seuil préconisé pour valider le construit
est de 0,5 (t Student > 1,96). Le rhô de validité convergente pour le construit de la CTF est
satisfaisant.

Tableau 24. Variances des erreurs de mesure (var εi)

(AMOS® Output>estimates>Scalars>Variance)

Estimate S.E. C.R. P

CTF ,274 ,076 3,605 ***
error_CTF_T ,158 ,060 2,644 ,008
error_CTF_S ,152 ,040 3,764 ***
error_CTF_C ,382 ,085 4,478 ***

Tableau 25. Contributions factorielles (λ)

(AMOS® Output>estimates>Scalars>Standardized Regression Weight)

Estimate
CTF_T <--- CTF ,796
CTF_S <--- CTF ,700
CTF_C <--- CTF ,552
Avec

∑
ρ (validité convergente) = ∑ ∑

Après examen des seuils de résidus standardisés (seuil d’évaluation RS>2,58) et des
indices de modification (seuil d’évaluation MI>7 ,88) obtenus dans AMOS® Output
(Estimates>Matrices>Standardized Residual Covariance pour RS, et Modification
Indices>Covariances pour MI), des covariances ont été libérées entre les erreurs des indicateurs
afin d’améliorer l’ajustement du modèle. Ces ajustements ont été procédés de manière itérative
comme le préconisent Roussel & El Akremi (2002 : 299). La part de variance expliquée (R²) est
jugée bonne, voire très bonne pour les trois variables latentes de premier ordre (tableau 26).
Chapitre 5. – Présentation des résultats 229

Tableau 26. Part de la variance expliquée R²

(AMOS® Output>estimates>Scalars>Squared Multiple Correlation)

Estimate
CTF_T ,635
CTF_S ,480
CTF_C ,305

Les coefficients de régression représentant les loadings d’une AFC sont également très bons
pour l’ensemble des variables de premier-ordre (tableau 27). L’évaluation de la fiabilité de la
cohérence interne pour le construit du CTF est obtenue par le calcul du ρ de Jöreskog (les critères
de fiabilité sont les mêmes que pour l’α de Cronbach, soit un seuil accepté de 0,7).

∑ i ²
ρ (cohérence interne)= ∑ i ² ∑

Les valeurs des contributions factorielles (λ) et des variances des erreurs sont reprises des
tableaux 24 et 25. Le ρ de cohérence interne donne une excellente valeur de 0,86 (sous
Excel2010). Nous pouvons donc valider la présence d’une variable de second-ordre CTF qui fait
converger trois variables de premier-ordre : le conflit travail-famille lié au temps, le conflit travail-
famille lié au stress et le conflit travail-famille lié au comportement.

Tableau 27. Coefficients de régression (λ)

®
(AMOS Output>estimates>Scalars>Standardized Regression Weight)

Estimate
CTF_T <--- CTF ,797
CTF_S <--- CTF ,692
CTF_C <--- CTF ,552
CTF_C4 <--- CTF_C ,734
CTF_C3 <--- CTF_C ,852
CTF_S9 <--- CTF_S ,646
CTF_S8 <--- CTF_S ,737
CTF_S7 <--- CTF_S ,728
CTF_S6 <--- CTF_S ,770
CTF_S5 <--- CTF_S ,784
CTF_S4 <--- CTF_S ,732
CTF_T8 <--- CTF_T ,705
CTF_T3 <--- CTF_T ,696
CTF_T2 <--- CTF_T ,800
CTF_T1 <--- CTF_T ,798
Chapitre 5. – Présentation des résultats 230

Pour évaluer la validité discriminante du modèle de second-ordre, il faudrait réaliser des

tests de covariance avec d’autres variables latentes du modèle. En raison de l’isolement de la
variable latente de second-ordre (CTF) dans notre calcul, nous ne procéderons pas l’évaluation
de la validité discriminante. Elle sera examinée lors de l’évaluation par assemblages successifs et
il en sera de même pour le test sur la présence d’un second-ordre pour les autres construits.

Le concept du conflit famille/travail aborde, comme le conflit travail-famille, les trois

composantes issues de la littérature : le temps (CFT_T), le stress (CFT_S) et le comportement
(CFT_C). Ces composantes sont marquées par des caractéristiques assez proches de celles du
CTF dans la mesure où le CFT se retrouve lui aussi avec la présence d’un nombre limité d’items,
ce qui génère une corrélation inter-éléments plutôt modeste lorsqu’elle concerne le CFT_C. Mais
pour les mêmes raisons que celles énoncées dans l’évaluation du construit de second-ordre du
CTF, il nous semble important de mener plus loin l’investigation en vue de sa validation pour le
construit de second-ordre du CFT. Les résultats sont présentés dans le tableau 28.

Tableau 28. Synthèse des résultats pour la validation construit de la variable latente
de second-ordre CFT (AMOS® Output et Excel 2010)

ρ fiabilité
Coefficients de ρ validité convergente R² Coefficients de
corrélation convergente régression (loading)

De 0,33 à 0,35 0,19

valeur (avec CFT_C) 0,71 0,87 (CFT_C) et 0,62
(CFT_T=>CFT_T7)
et 0,64 >0,61

>25% de la
Seuil >0,60 >0,50 >0,7 >0,50
variance
d’acceptabilité
expliquée

Même si les valeurs sont globalement bonnes, le coefficient de détermination de la

composante CFT_C est très discutable (19 % de la variance expliquée). En raison de l’importance
d’un tel coefficient pour une variable exogène en matière de pouvoir prédictif, nous décidons de
ne pas valider la présence d’une variable de second-ordre CFT. Les résultats de l’AFC de second-
ordre du CFT sont malgré tout très bons (tableau 29). Pour faciliter la lecture des résultats des
autres construits, nous les présenterons sous la même forme que celle des tableaux 28 et 29.
Chapitre 5. – Présentation des résultats 231

Tableau 29. Indices d’ajustement du modèle après modifications itératives

(AMOS® Output>Model fit)

CMIN
Indices CFI RMSEA GFI RMR PNFI
(χ²/ddl)

45,52/17
Valeurs 0,96 0,08 0,96 0,03 0,57
= 2,68

À défaut d’intégrer une variable de second ordre pour la variable CFT, nous maintiendrons
à ce stade trois variables de premier-ordre : le conflit famille-travail lié au temps, le conflit
famille-travail lié au stress et le conflit famille-travail lié au comportement.

1.1 Le sentiment d’efficacité personnelle

Le sentiment d’efficacité personnelle (SEP) a été construit sur l’ancrage théorique de l’auto-
efficacité et suite à une analyse factorielle. Celle-ci a délivré trois composantes principales : le
sentiment d’efficacité personnelle lié à son travail (SEP_W), à ses missions de management
(SEP_M) et à la perception de la rétroaction de sa hiérarchie (RPAE). Les différents résultats
issus de la procédure de validation du construit de la variable latente de second-ordre (SEP) sont
présentés dans le tableau 30.

Tableau 30. Synthèse des résultats pour la validation du construit

de la variable latente de second-ordre SEP
(AMOS® Output et Excel 2010)

ρ validité ρ fiabilité
Coefficients de R² Coefficients de
corrélation convergente convergente régression (loading)

0,29 (RPAE) et
valeur De 0,43 à 0,63 0,78 0,92 >0,65
>0,63

Seuil >0,60 >0,50 >0,7 >25% de la >0,50

d’acceptabilité variance expliquée
Chapitre 5. – Présentation des résultats 232

Les coefficients de corrélation sont acceptables, la validité convergente est très au-dessus
du seuil requis et la part de variance expliquée pour les trois « indicateurs » est correcte pour la
RPAE et très bonne pour le SEP_W et le SEP_M. Les contributions factorielles sont elles-aussi
très satisfaisantes. La sortie des résultats de l’AFC de second-ordre du SEP fait sortir de très bons
indices d’ajustement (tableau 31).

Tableau 31. Indices d’ajustement du modèle après modifications itératives

(AMOS® Output>Model fit)

Indices CMIN (χ²/ddl) CFI RMSEA GFI RMR PNFI

Valeurs 46,87/39 = 1 ,2 0,99 0,03 0,97 0,02 0,68

Nous pouvons donc valider la présence d’une variable de second-ordre SEP qui fait
converger trois variables de premier-ordre : le sentiment d’efficacité personnelle dans son travail
(SEP_W), le sentiment d’efficacité personnelle dans ses missions de management (SEP_M) et la
rétroaction perçue de sa hiérarchie quant à son auto-efficacité (RPAE).

1.2 La satisfaction au travail

La satisfaction au travail (SAT) est le concept qui, après ACP, a délivré trois composantes
principales (voir partie 2>chapitre 4>5.3 La satisfaction au travail) : la satisfaction personnelle
(SAT_pers), la satisfaction dans l’autonomie de ses tâches (SAT_auto) et la satisfaction dans ses
missions d’encadrement (SAT_enca). Les résultats obtenus pour la validité du construit latent de
second-ordre sont excellents (tableau 32).

Tableau 32. Synthèse des résultats pour la validation du construit

de la variable latente de second-ordre SAT
(AMOS® Output et Excel 2010)

ρ validité ρ fiabilité
Coefficients de R² Coefficients de
corrélation convergente convergente régression (loading)

valeur >0,61 0,86 0,95 >0,60 >0,59

Seuil >0,60 >0,50 >0,7 >25% de la variance >0,50

d’acceptabilité expliquée
Chapitre 5. – Présentation des résultats 233

Les résultats de l’AFC de second-ordre de la SAT font également ressortir de très bonnes
valeurs d’ajustement (tableau 33).

Tableau 33. Indices d’ajustement du modèle après modifications itératives

(AMOS® Output>Model fit)

Indices CMIN (χ²/ddl) CFI RMSEA GFI RMR PNFI

Valeurs 123,74/70 = 1 ,77 0,96 0,058 0,93 0,02 0,71

La présence d’une variable de second-ordre SAT qui fait converger trois variables de
premier-ordre est vérifiée. Les trois variables de premier-ordre liées à la SAT sont : la satisfaction
personnelle, la satisfaction dans l’autonomie de ses tâches et la satisfaction dans ses missions
d’encadrement.
Nous nous retrouvons à ce stade avec deux construits de second-ordre (SAT et CTF) et trois
construits de premier-ordre : le CFT, l’implication organisationnelle (IO) et l’intention de départ
(IDD).

2. Tests de validité convergente et discriminante des construits par

assemblages successifs
Maintenant que les tests ont été effectués pour valider la présence de variables de second-
ordre et nous assurer de la fiabilité des construits, nous allons procéder ici aux tests de validité
convergente et discriminante. Ces tests vont avoir lieu dans un premier temps sur les variables
latentes de second-ordre par assemblages successifs (assemblage 1). Ensuite, nous partirons de
l’assemblage final d’assemblage 1 pour y regrouper subséquemment les variables latentes de
premier-ordre (assemblage 2).

2.1. Assemblages des construits de second-ordre (Assemblage 1) : conflit

travail-famille, satisfaction au travail et Sentiment d’efficacité personnelle
Dans l’assemblage 1, nous allons d’abord tester la validité convergente et discriminante
lorsque le construit de second-ordre conflit travail-famille (CTF) et le construit de second-ordre
satisfaction au travail (SAT) sont corrélés. Le test t associé à chacune des contributions
Chapitre 5. – Présentation des résultats 234

factorielles (loading) est significatif (t > 1,196 pour p=0,05) pour les deux construits. La variance
moyenne pour le CTF est bonne (ρ = 0,65) et excellente pour la SAT (ρ = 0,88). La validité
convergente est vérifiée. Concernant le test de validité discriminante du CTF et de la SAT, il
s’agit de s’assurer que la mesure des variables latentes théoriques CTF et CFT est bien spécifique
à chacune d’elles. Pour cela, il faut que la variance partagée entre les variables latentes (entre le
CTF et le SAT) soit inférieure à la variance partagée entre chaque variable latente et leurs
indicateurs respectifs. Dans la pratique, la variance partagée correspond au carré de la corrélation
entre les variables latentes. La sortie des résultats montre que lorsque la SAT et le CTF sont
corrélés, leur corrélation élevée au carré (r² = -0,639² soit 0,41) est très en dessous des
contributions factorielles des variables latentes de premier-ordre du CTF et de la SAT. Lorsqu’une
régression est effectuée entre le CTF et la SAT, les loadings λ que partagent les variables latentes
de second-ordre avec leurs « indicateurs » respectifs sont bien au-dessous des loadings que
partagent ces variables latentes de premier-ordre avec leurs variables manifestes respectives. Pour
le CTF et la SAT, la validité discriminante est vérifiée.

Lorsqu’on associe le construit du SEP dans assemblage 1, on obtient une très bonne
variance moyenne ρ de 0,79 pour un t de Student > 1,96 sur les contributions factorielles de la
variable latente de second-ordre. La validité convergente est effective. Le contrôle des validités
convergentes du CTF et de la SAT dans l’assemblage 1 final fait ressortir des variances moyennes
de 0,86 et 0,65 respectivement pour la SAT et le CTF. Les validités convergentes sont également
maintenues pour ces deux construits latents de second-ordre. La corrélation élevée au carré entre
le SEP et le CTF (r² = 0,35) a une valeur inférieure à chacune des contributions factorielles liées
aux variables latentes de second-ordre (λ≥0,46) et le test de Khi deux donne un écart de 205 pour
1 degré de liberté (pour une corrélation SEP↔CTF d’abord laissée libre puis fixée à -1), ce qui
confirme que les construits CTF et SEP sont significativement distincts et valide du même coup
leur discrimination.

2.2. Assemblage 2 : assemblage 1 + assemblage des variables latentes de

premier-ordre (CFT_T, CFT_S, CFT_C, IO_F, IO_D et IDD)

En intégrant les trois variables latentes de premier-ordre CFT_T, CFT_S et CFT_C dans
l’assemblage 1, nous obtenons un ρ de validité convergente de 0,65 pour le CTF, de 0,80 pour le
SEP, de 0,86 pour la SAT, de 0,56 pour le CFT_T, de 0,75 pour le CFT_S et de 0,73 pour le
CFT_C. La validité convergente est effective pour l’assemblage 2 composé des variables latentes
de second-ordre CTF, SEP et SAT et des variables de premier-ordre CFT_T, CFT_S et CFT_C.
Chapitre 5. – Présentation des résultats 235

Le tableau des corrélations montre que la valeur la plus élevée au carré (r² = 0,41) est inférieure
à chaque contribution factorielle répartie dans les construits (λ≥0,51). Par ailleurs, un test du χ²
est effectué sur assemblage 2 afin d’analyser le critère d’ajustement du modèle aux données.
Concrètement, on mesure l’écart entre une corrélation laissée libre sur les deux construits et une
corrélation fixée à 1 (-1 dans le cas des corrélations avec le SEP) entre les variables indiquant
qu’elles ne sont pas discriminées entre elles. L’écart de χ² doit être au minimum de 3,84 (dans la
table de Khi deux c’est la valeur correspondant à un seuil d’erreur de 5 % pour 1 ddl). Les résultats
sous Excel®2010 montrent un écart de 275 pour une différence de degré de liberté de 10
(tableau 34). En nous reportant à la table de chi deux, la valeur seuil doit être de 18,31. Par ailleurs,
le modèle où les corrélations sont laissées libres (CMIN à 2375, 63 pour 1349 DF, soit CMIN/DF
= 1,761) est bien meilleur que le modèle où les corrélations sont fixées à 1 (ou -1 pour les
corrélations avec le SEP) (CMIN à 2650, 16 pour 1359 DF, soit CMIN/DF = 1,95). La validité
discriminante est donc également vérifiée pour l’assemblage 2 avec les variables exogènes de
premier-ordre CFT_T, CFT_S et CFT_C.

Tableau 34. Écart de Khi deux pour assemblage 2 avec les variables latentes
CTF, CFT_T, CFT_S, CFT_C, SEP et SAT
(Loi de Khi deux, AMOS® Output>Model fit et Excel®2010)

CMIN
(corrélation DF P value CMIN/DF
sans contrainte)
1780,42 921 0 1,933
CMIN
(corrélation DF P value CMIN/DF
fixée à 1 ou ‐1)
2055,778 931 0 2,208

L’apport de l’implication organisationnelle concerne les dimensions de la « fidélité »

(IO_F) et du « dévouement » (IO_D) (voir figure 19, chapitre 2). En réalisant le test de la variance
moyenne, il apparaît que le t de Student est significatif à 5 % d’erreur sur l’ensemble des loadings
avec un renforcement des variances moyennes sur les construits du modèle structurel.
L’évaluation de la variance moyenne fait ressortir un ρ(IO_F) de 0,47 et un ρ(IO_D) de 0,63. La
validité convergente est vérifiée pour l’IO_D, mais sous le seuil préconisé de ,50 pour l’IO_F.
Nous posons une réserve sur la composante IO_F (valeur proche de 0,50) et décidons de préserver
la variable jusqu’à l’assemblage définitif (test avec l’IDD). Nous procédons au test de l’écart
Chapitre 5. – Présentation des résultats 236

du χ². Pour une différence de ddl de 10 nous obtenons un écart de CMIN de 275, démontrant que
les construits sont bien discriminés.

En intégrant l’intention de départ (IDD) dans l’assemblage 2, nous obtenons un ρ de

validité convergente de 0,62 pour ce construit. Le test t fait sortir toutes les estimations des
loadings très au-delà de 2 pour un p-value à 5 %, ce qui confirme la forte significativité des
contributions factorielles de l’IDD et vérifie bien que chaque indicateur partage plus de variance
avec son construit qu’avec son erreur de mesure. Le coefficient de convergence ρ s’est dégradé
pour l’IO_F (0,40). Nous rejetons la composante IO_F pour l’AFC. Pour le test de validité
discriminante, l’écart de χ² est de 276 pour un écart de ddl de 10, ce qui nous permet de confirmer
que les construits mesurent chacun des phénomènes différents.

Section 2. TESTS SUR LES VARIABLES EN INTERACTION : VARIABLE

MODÉRATRICE ET VARIABLE MÉDIATRICE

1. Tests de l’effet modérateur du sentiment d’efficacité personnelle (SEP)

Figure 57. Présentation des variables latentes de premier et de second-ordre

dans l’effet modérateur

Variables latentes Variables latentes

Items du SEP Variables latentes de second‐ordre
de premier‐ordre de premier‐ordre

SEP_W5
SEP_W6 SEP_W SAT_pers
SEP_W8

SEP_W9
SEP SAT SAT_auto

RPAE1
RPAE2 RPAE SAT_enca
RPAE3

1.1. Notation d’un modèle de mesure et d’un modèle structurel

Avant de tester l’existence de variable modératrice SEP dans le modèle structurel, il

convient de nous entendre sur les termes et les notations propres aux variables en interaction.
Chapitre 5. – Présentation des résultats 237

L’inter-corrélation entre les variables latentes est matérialisée par une flèche à double sens
(annexe 7). Les erreurs de mesure ne sont pas corrélées et les corrélations issues des indicateurs
n’apparaissent pas, car elles sont comptabilisées dans le lien vers leurs variables latentes de
référence et entre les variables latentes.

La notion de régression n’est pas utilisée dans les SEM et les équations de régression
habituellement notées

Y = b0 + b1X + b2Z + b3XZ + e 1)

sont caractérisées sous la forme
Y = β1X + β2Z + β3XZ + ξ ou Y = γ1X + γ2Z + γ3XZ + ξ 2)
(b0 considéré nul)

Les équations de régression en 2) sont appelées « équations structurelles ». Les coefficients

β ou γ1 sont dits « coefficients structurels » et les erreurs ξ sont des « perturbations structurelles ».
X, Z et XZ sont des variables exogènes et Y est une variable endogène (annexe 8).

Graphique 14. Modèle structurel et de mesure

e e e e e
1 1 1 1 1

CTF_S8 CTF_S7 CTF_S6 CTF_S5 CTF_S4 e_SATpers 1

SAT_pers1 e
1
e CFT_S1 1
1 SAT_pers2 e
e
1
CFT_S2 SAT_pers3 e
CFT_S CTF_S SAT_pers
1 SAT_pers4 e
e CFT_S3
error_sat SAT_pers19 e
1
1
e_sepw SAT_pers20 e
e SEP_W5 e_SATauto
1
e SEP_W6 SEP_W
1
SAT
1 1 SAT_auto14 e
e SEP_W8
1 SAT_auto SAT_auto16 e
e SEP_W9
SAT_auto17 e
SEP
e_rpae e_SATenca
1 SAT_enca5 e
e RPAE1 F3 1 1
1 SAT_enca9 e
e RPAE2 RPAE
1 SAT_enca SAT_enca10 e
e RPAE3
SAT_enca11 e
F1 SAT_enca12 e
F4

2,356 F2 1,4402
e_idd 1
IDD1 e
e_iod 1
1 IDD2 e
1,447 2,3483
IDD IDD3 e
IOD
1
IDD4 e
interactCTFSxSEPW interactCFTSxSEPW
IDD5 e
1 1

0,4028 0,5281
e1 e3

interactCTFSxRPAE interactCFTSxRPAE
1 1
IO_D8 IO_D9 IO_D10 IO_D11 Avant interaction
1 1 1 1
e2 0,2232 0,3037 Pendant interaction
e4 e e e e
Chapitre 5. – Présentation des résultats 238

1.2. La variable d’interaction XY

XY caractérise la variable d’interaction entre la variable indépendante exogène X et la

variable modératrice exogène Z. Cette variable d’interaction est représentée par une variable
latente supplémentaire dans le modèle structurel. Les notions d’« estimation » et de « spéci-
fication » sont courantes dans les SEM. L’« estimation » renvoie aux paramètres b0, b1, b2 de
l’équation 1) estimés par les régressions produites sous SPSS© lors de l’analyse factorielle. La
« spécification » est la matérialisation schématique des relations du modèle de mesure et du
modèle structurel. Le graphique 14 illustre des spécifications.

Pour estimer la régression simple du modèle spécifié

Y = β1X + β2Z + β3XZ + ξ 3)

Ping (2007) suggère de procéder comme suit au calcul de la variable d’interaction XY. Soit
Y ayant comme indicateurs y1, y2, y3, X ayant comme indicateurs x1, x2, x3 et Z ayant comme
indicateurs z1, z2, z3. Les indicateurs x1, x2,… et z1, z2,… constitutifs de la variable d’interaction
XY doivent être replacés en indicateurs « centrés réduits ». La réduction centrée s’effectue par la
soustraction de la moyenne de chaque indicateur de la variable X à ces indicateurs, soit x1 – x̅ 1, x2
– x̅ 2, x3 – x̅ 3, etc. et chaque indicateur de la variable Z à ces indicateurs, soit z1 – z̅ 1, z2 – z̅ 2, z3 –
z̅ 3, etc. Le résultat de ces centro-réductions constitue de nouveaux indicateurs xc1, xc2, xc3, etc. et
zc1, zc2, zc3, etc. représentés par la variable d’interaction XY. Un unique indicateur moyen xz est
créé pour la variable d’interaction XY en effectuant le produit de la moyenne des sommes de
chaque centro-réduction des indicateurs, soit

xz = [(xc1+xc2+xc3+xc4+xc5)/5]*[(zc1+zc2+zc3+zc4)/4] 4)

Plusieurs méthodes existent pour tester le rôle d’une variable modératrice. Parmi les plus
utilisées, on trouve l’analyse de la variance (ANalyse Of VAriance = ANOVA). Cette analyse
permet de déterminer si l’ensemble des variables explicatives influe de façon significative sur la
variable dépendante. Cette méthode est surtout utilisée lorsque les variables indépendante (X) et
modératrice (W) sont qualitatives nominales (ie : sexe, situation de famille) plutôt que qualitatives
ordinales (ie : statut professionnel) et quantitatives continues (ie : ancienneté dans l’entreprise)
(Aguinis, 1995 ; Baron & Kenny, 1986). Éprouvée et reconnue d’une utilisation simple, cette
méthode ne permet cependant de tester qu’un seul lien à la fois (X vers Y ou W vers Y) et ne tient
Chapitre 5. – Présentation des résultats 239

pas compte des erreurs de mesure. Une autre méthode consiste à réaliser des analyses multi-
groupes. Des groupes sont constitués en fonction du niveau de la variable modératrice. Dans
chaque groupe, une analyse par régression est effectuée. Si les coefficients d’estimation sont
différents en fonction des groupes, l’effet modérateur est établi (MacKenzie & Spreng, 1992).
Reconnue simple et robuste, cette méthode présente toutefois deux limites. La première est que
si la variable modératrice est qualitative ordinale ou quantitative continue, elle est dichotomisée
suivant des polarités extrêmes (groupe 1 : individus dont le SEP est élevé ; groupe 2 : individus
dont le SEP est faible), ce qui génère une moindre finesse dans les résultats et, par voie de
conséquence, une perte d’information considérable. Ensuite, la division de l’échantillon en sous-
groupes réduit la taille de l’échantillon de départ, habituellement modeste en Sciences de Gestion
(Roussel et al., 2005 : 255). La méthode de régression multiple hiérarchique utilisée pour analyser
les effets d’interaction (Aiken & West, 1991 ; Jaccard et al., 1990) trouve un succès dans le milieu
de la recherche (Cortina, 1993). L’établissement de deux régressions successives est effectué, la
première sans interaction (action de X sur Y et de W sur Y) et la seconde avec interaction (action
de X × W sur Y). La seconde régression permet d’établir si le coefficient de régression de la
variable d’interaction X × W est significatif et si le coefficient de détermination R² est meilleur
que celui de la première régression afin de valider le pouvoir prédictif de l’effet interaction dans
le modèle. Cette méthode de régression multiple modérée est peu adaptée dans l’analyse de la
fiabilité des mesures, dans l’utilisation de variables dichotomiques, dans l’adaptation des
variables latentes (Kenny & Judd, 1984), lorsqu’il y a une forte multicolinéarité entre les variables
et lorsque la taille de l’échantillon est faible (Aguinis & Stone-Romero, 1997 ; Busemeyer &
Jones, 1983 ; Cortina, 1987).

Les modèles d’équations structurelles, qui caractérisent des méthodes d’analyse multivariée
de la deuxième génération et sont le plus fréquemment appelées ainsi (Pedhazur & Schmelkin,
1991), permettent d’introduire simultanément plusieurs variables dépendantes dans une même
analyse. Dans la mesure où elles sont justifiées par la théorie, l’ensemble des relations causales
et l’ensemble des relations linéaires entre les variables dépendantes sont traités par les méthodes
d’équations structurelles (SEM : Structural Equation Modeling). Un modèle de relations causal
est établi afin de tester les hypothèses aux moyens de matrices de covariance et de corrélations.
Le premier avantage des SEM sur toutes les autres méthodes est qu’elles peuvent traiter « non
seulement les effets de variables isolées sur d’autres variables du modèle, mais également les
effets conjoints de plusieurs variables sur une ou plusieurs autres » (Roussel et al., 2002 : 15).
Le deuxième avantage de l’utilisation des SEM est qu’elles étudient avec précision et rigueur
Chapitre 5. – Présentation des résultats 240

scientifique les variables intermédiaires qui peuvent avoir un statut de variable dépendante ou
indépendante. Notre modèle de recherche étant doté d’une variable modératrice (Sentiment
d’efficacité personnelle) et d’une variable médiatrice (implication organisationnelle), la
justification de l’utilisation des SEM est ici renforcée. Le dernier avantage des SEM se trouve
dans l’élaboration d’un modèle à estimer et construit par des concepts abstraits tels que la
satisfaction au travail, l’implication organisationnelle, le sentiment d’efficacité personnelle, etc.
Ces concepts sont présentés sous la forme de variables latentes de premier-ordre, voire de second
ordre, et déclinés par les variables manifestes qui reprennent les items de ces concepts. Une fois
encore, notre modèle étant doté de ces concepts abstraits, l’utilisation des SEM est de rigueur.

1.3. La procédure de Ping (1995, 2007) pour le cas

de la variable modératrice SEP

La procédure qui va suivre est basée sur les travaux de Ping (1995). La méthode de Ping
(1995, 1998) s’appuie sur une analyse en deux étapes d’Anderson & Gerbing (1988). Une analyse
factorielle confirmatoire constitue la première étape et permet de valider le modèle de mesure. La
seconde étape propose de tester des relations entre les variables latentes. Durant cette étape
d’estimation des relations entre les variables, les valeurs obtenues sont fixées. Selon El Akremi
& Roussel (2003), « Ping recommande d’utiliser les résultats de l’analyse factorielle confirma-
toire pour calculer l’indicateur de l’effet d’interaction, ainsi que sa contribution factorielle et
l’erreur de variance ». Le calcul de l’effet d’interaction permet d’évaluer l’effet modérateur du
SEP. La rigueur et l’efficacité de cette procédure ont été éprouvées et jugées satisfaisantes
(Cortina et al., 2001 ; Li et al., 1998). Il convient cependant de préciser que la procédure qui va
suivre s’applique pour des variables latentes de premier-ordre en interaction. Sur la base des
recommandations de Ping (2007), nous avons donc repris chaque étape de Ping (1995) pour
l’adapter à une procédure d’interactions entre variables latentes de premier-ordre et de second-
ordre (SEP et CFT_T, CFT_S et CFT_C) et entre variables latentes de second-ordre (SEP et CTF).
L’ensemble des étapes est développé en annexe 9.

En conclusion de ces étapes, le modèle comprend deux variables explicatives de premier-

ordre (conflit travail-famille lié au stress et conflit famille-travail lié au stress) et une variable
modératrice de second-ordre (sentiment d’efficacité personnelle). Nous pouvons valider
l’hypothèse que le conflit travail-famille lié au stress a un effet négatif et significatif sur la
satisfaction au travail et que le conflit famille-travail lié au stress a un effet négatif et non
significatif sur la satisfation au travail. H1a est partiellement validée et H1b est non validée (voir
Chapitre 5. – Présentation des résultats 241

Annexe 9, tableau 9F à l’étape 5). Aussi, l’effet modérateur du sentiment d’efficacité personnelle
dans son travail (SEP_W) et de la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) est avéré lorsqu’il
entre en interaction avec le conflit travail-famille en raison de la significativité de leur coefficient
gamma 3. Les signes de leur interaction respective sont contraires (positif pour le SEP_W et
négatif pour la RPAE).

Les figures 44 et 49 identifient les hypothèses du rôle modérateur dans le modèle par la
numérotation H2. Pour la re-spécification, ces hypothèses se traduisent par :

H2a Le sentiment d’efficacité personnelle (SEP_W et RPAE) modère la relation négative

entre le conflit travail-famille lié au stress et la satisfaction au travail

H2b Le sentiment d’efficacité personnelle (SEP_W et RPAE) modère la relation négative

entre le conflit famille-travail lié au stress et la satisfaction au travail

En conséquence, l’hypothèse H2 est confirmée dans le cas des effets modérateurs du

sentiment d’efficacité personnelle dans son travail (SEP_W) et de la rétroaction perçue d’auto-
efficacité (RPAE) sur la relation entre le conflit travail-famille lié au stress (CTF_S) et la
satisfaction au travail (H2a). Lorsque l’effet modérateur du SEP_W agit sur la relation négative
entre le CTF_S et la satisfaction au travail, cette relation négative change de signe et devient
positive. Cela signifie que l’action du modérateur SEP_W favorise l’augmentation de la
satisfaction en dépit de la présence de conflit travail-famille lié au stress. Lorsque l’effet
modérateur du RPAE agit sur la relation négative entre le conflit travail-famille lié au stress
(CTF_S) et la satisfaction au travail (SAT), cette relation négative est renforcée. Cela veut dire
que l’action du modérateur de la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) accentue
l’insatisfaction au travail en présence de conflit travail-famille lié au stress75. En revanche, l’effet
modérateur du SEP sur a relation entre le conflit famille-travail lié au stress (CFT_S) et la
satisfaction au travail n’est pas avéré. L’hypothèse H2b n’est donc pas validée.

75
Les deux modèles ont été contrôlés par les variables qualitatives suivant une échelle dichotomique. Les variables
testées ont été le genre (homme ou femme), l’âge (inférieur ou égal à 34 ans et supérieur à 35 ans), la situation de
famille (couple ou situation monoparenatle avec un seul enfant ou bien avec deux enfants ou plus), le statut
professionnel (cadre ou bien cadre supérieur et cadre dirigeant), le salaire (inférieur ou supérieur à 2600 euros
nets/mois) et l’ancienneté dans l’entreprise (moins de 5 ans ou bien 5 ans ou plus). Pour l’ensemble de ces
variables, aucune significativité n’a été observée quant aux effets sur la satisfaction au travail, l’implication
organisationnelle et l’intention de départ.
Chapitre 5. – Présentation des résultats 242

2. Test de l’effet médiateur de l’implication organisationnelle affective (IO)

Le modèle d’analyse proposé par Baron & Kenny (1986) présente une série de quatre tests
successifs et nécessaires pour tester l’effet médiateur d’une variable XM dans le processus
d’impact de la variable indépendante Xp sur la variable dépendante Y (tableau 35). Dans notre
modèle, nous allons tester l’effet médiateur de l’implication organisationnelle liée au dévouement
(IO_D) dans l’influence de la satisfaction au travail (SAT) sur l’intention de départ (IDD). La
procédure est accessible en annexe 10.

Les étapes 1 et 2 de la procédure permettent de valider les hypothèses H3 et H4.

En sortie d’AFC, il apparaît que les trois premières étapes de Baron & Kenny (1986) sont
validées, ce qui n’est pas le cas de l’étape 4. On en déduit une médiation partielle de l’implication
organisationnelle affective liée au dévouement (IO_D). Le tableau 35 reprend l’ensemble des
coefficients de régression obtenus sur l’implication organisationnelle (IO_D) et l’intention de
départ (IDD).

Tableau 35. Significativité des régressions dans le modèle structurel

pour le test de l’effet médiateur (pendant l’interaction)
(AMOS® Output>Estimates>Regression Weights)

Variables Coefficient
IO_D <--- SAT 0,586*** (6,116)
IDD <--- SAT -,488*** (-5,422)
IDD <--- IO_D -,376*** (-5,354)
Note : *, ** et *** indique la significativité à 10 %, 5 % et 1 % respectivement

Pour l’ensemble des régressions obtenues, la significativité est très forte. Les hypothèses
H3, H4 et H5 sont donc validées. Une synthèse du test des hypothèses de la recherche est réalisée
dans le tableau 36 à partir du modèle d’analyse des relations entre les variables (voir figure 49).
Chapitre 5. – Présentation des résultats 243

Tableau 36. Synthèse des tests d’hypothèses du modèle de recherche

test

Relations entre l’équilibre travail-famille et la satisfaction au travail

H1a Le conflit travail-famille influence négativement la VP
satisfaction au travail

H1b Le conflit famille-travail influence négativement la VP

satisfaction au travail

Effet modérateur du sentiment d’efficacité personnelle sur la relation entre l’équilibre travail-famille et
la satisfaction au travail

H2a Le sentiment d’efficacité personnelle agit comme VP

effet modérateur sur la relation entre le conflit travail-
famille la satisfaction au travail

H2b Le sentiment d’efficacité personnelle agit comme NV

effet modérateur sur la relation entre le conflit
famille-travail et la satisfaction au travail
Relations entre la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle et l’intention de départ

H3 La satisfaction au travail influence positivement V

l’implication organisationnelle

H4 La satisfaction au travail influence négativement V

l’intention de départ

H5 L’implication organisationnelle influence V

négativement l’intention de départ

V : validée, VP : validée partiellement, NV : non validée

Chapitre 5. – Présentation des résultats 244

Conclusion du chapitre 5

La phase confirmatoire de l’étude nous a conduits dans un premier temps à estimer le

modèle théorique en testant la présence ou non de variables latentes de second-ordre. Pour cela,
les concepts latents du conflit travail-famille, du conflit famille-travail, du sentiment d’efficacité
personnelle et de la satisfaction au travail ont été évalués à partir des critères de fiabilité ainsi que
de validité convergente et discriminante par assemblages successifs. À l’issue des tests, le conflit
travail-famille a été confirmé comme étant un construit de second-ordre, au même titre que le
sentiment d’efficacité personnelle et la satisfaction au travail. Le conflit famille-travail a été,
quant à lui, maintenu comme une variable latente de premier-ordre à l’issue des résultats des tests.
Au final, l’ajustement du modèle a retenu la satisfaction au travail et le sentiment d’efficacité
personnelle comme les deux seules variables latentes de second-ordre du modèle structurel. Dans
un second temps, le test de l’effet modérateur a été effectué sur la relation entre le conflit travail-
famille et la satisfaction au travail, puis le conflit famille-travail et la satisfaction au travail. Une
re-estimation du modèle structurel nous a conduits à appréhender deux scénarios. Le premier
scénario a consisté à évaluer l’effet modérateur du sentiment d’efficacité personnelle en tant que
variable latente de second-ordre. Le second scénario devait tester l’effet modérateur de deux
variables latentes de premier-ordre : le sentiment d’efficacité personnelle au travail et la rétro-
action perçue d’auto-efficacité. Les résultats de ce test ont permis de valider les deux premières
hypothèses de notre modèle théorique. L’hypothèse 1 énonçant que le conflit travail-famille ou
famille-travail avait un effet direct et négatif sur la satisfaction au travail a été validée.
L’hypothèse 2 permettant de valider l’effet modérateur du sentiment d’efficacité personnelle sur
la relation entre le conflit travail-famille ou famille-travail et la satisfaction au travail a été
partiellement confirmée. Le test d’effet d’interaction a également permis de découvrir que la
rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) et le sentiment d’efficacité personnelle au travail
(SEP_W) étaient caractérisés par des intensités et des signes variables suivant le scénario
envisagé. En testant l’effet modérateur pour les deux scénarios, il apparaîtrait que la RPAE et le
SEP_W ne répondent pas de la même façon durant l’interaction. Ils agiraient comme deux forces
contraires lorsque le sentiment d’efficacité personnelle (SEP) représente la variable latente de
second-ordre de laquelle convergent deux variables de premier-ordre : le SEP_W et la RPAE. Ils
agiraient de façon complémentaire lorsque la variable latente de second-ordre est retirée du
modèle structurel. Leur action simultanée renforcerait l’action modératrice par la présence des
mêmes signes (négatifs ou positifs suivant que la variable explicative est manifestée par le conflit
travail-famille ou famille-travail), mais des forces et des phénomènes différents. La satisfaction
Chapitre 5. – Présentation des résultats 245

au travail a été validée comme étant un déterminant positif et très significatif sur l’implication
organisationnelle et négatif et très significatif sur l’intention de départ. L’implication organi-
sationnelle, considérée comme une médiation partielle, a également été validée comme un
déterminant significatif et négatif à l’intention de départ. Les hypothèses 3, 4 et 5 du modèle
théorique ont été confirmées. Globalement, le modèle théorique a été confirmé par les résultats
empiriques menés sur les 232 échantillons collectés. Les discussions qui vont suivre dans le
dernier chapitre de la thèse permettront d’interpréter les résultats obtenus à l’aune de la littérature
et du management pratiqué dans les entreprises.
CHAPITRE 6

DISCUSSION
Chapitre 6. – Discussion 247

CHAPITRE 6

DISCUSSION

E MODÈLE THÉORIQUE que nous avons proposé dans la thèse s’appuie sur trois points
d’ancrage : la théorie du rôle, la théorie socio-cognitive et la théorie du turnover. Les
résultats que nous avons présentés dans le chapitre 5 illustrent la structure de ce dernier chapitre
telle que nous souhaitons la présenter.
Le champ théorique du rôle soulève un certain nombre de questions dont la validation
partielle des hypothèses (voir tableau 36) apporte des éclairages intéressants. Trois leviers
d’interprétation vont caractériser la discussion sur les hypothèses H1a et H1b. Le premier consiste
à expliquer pourquoi le concept à « double sphère » travail-famille fournit des informations sur
la manière dont l’individu gère cette dualité. Le second levier détermine la nature du déséquilibre
qui, selon les résultats obtenus, serait plutôt lié au stress qu’au comportement et au temps. Le
dernier levier renvoie aux origines du déséquilibre entre la vie au travail et la vie de famille et
quelles conséquences sont générées en matière de satisfaction au travail. Le champ de la théorie
socio-cognitive renseigne, lui aussi, sur des caractéristiques individuelles originales. La validation
partielle de H2a et H2b livre trois angles d’interprétation. D’abord, nous avons confirmé que le
Chapitre 6. – Discussion 248

sentiment d’efficacité personnelle influençait, en partie, l’impact du déséquilibre travail-famille

sur la satisfaction au travail. Puis nous avons intégré un composant supplémentaire au concept de
sentiment d’efficacité personnelle : la rétroaction perçue d’auto-efficacité. Il est apparu que cette
composante se comportait variablement selon que l’élément modérateur était constitué d’une
variable latente de second-ordre (d’où convergent deux variables latentes de premier-ordre) ou
uniquement de deux variables latentes de premier-ordre et selon le sens du conflit (travail vers
famille ou famille vers travail). Les modifications de signes et d’intensités observés dans ces deux
cas éclairent sur nombre de phénomènes comportementaux particulièrement révélateurs. Le
dernier angle interprétatif du cadre théorique socio-cognitif ancré dans notre modèle de recherche
est qu’il assure une prédiction en matière de comportement futur. Les variables attitudinales de la
satisfaction au travail, de l’implication organisationnelle affective et de l’intention de départ
englobent ces actions futures prédictives et s’inscrivent dans le champ théorique du turnover (H3,
H4 et H5). Nous définirons et expliquerons dans un premier temps les trois composantes de la
satisfaction au travail retenues dans le modèle de mesure : la satisfaction personnelle, la
satisfaction dans l’autonomie de ses tâches et la satisfaction dans ses missions de management.
Dans un deuxième temps, nous analyserons le concept d’implication organisationnelle affective,
dont la seule composante du « dévouement » a caractérisé la représentation du concept.
L’intention de départ constituera le dernier temps de l’interprétation des variables attitudinales.
Nous tenterons d’expliquer pourquoi et comment l’individu cadre cherche à quitter son entreprise
et ce que l’entreprise peut mettre en place pour retenir ses meilleurs éléments.
Chapitre 6. – Discussion 249

SECTION 1 : LA THÉORIE DU RÔLE DANS UN ÉQUILIBRE INSTABLE :

LA COMPRÉHENSION DU DÉSÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE

Les résultats de cette étude indiquent que le conflit travail-famille et le conflit famille-travail
sont associés négativement et significativement à la satisfaction au travail. Ces résultats
concordent avec ceux existants dans la littérature. Les travaux de Hackman & Lawler (1971) et
Herzberg (1971) renforcés par ceux de Michel (1991) soutiennent que des facteurs extrinsèques
tels que des contraintes d’arbitrage entre vie professionnelle et vie personnelle sont corrélés
négativement à la satisfaction au travail. Des études plus récentes menées par Kelliher &
Anderson (2010), Iglesias et al. (2010) & Brown (2012) corroborent les résultats de leurs
prédécesseurs et démontrent un lien direct et négatif entre l’intensification du travail et la
satisfaction au travail. Ce lien est expliqué par la théorie de rôle (Katz & Kahn, 1978). Les conflits
de rôles entre la sphère privée et la sphère professionnelle créent de la tension chez l’individu, et
par conséquent peuvent engendrer de l’insatisfaction au travail. Nous allons expliquer comment
l’individu gère ces deux sphères au quotidien, pourquoi l’organe « stresseur » provoque un
déséquilibre entre ces deux polarités et les causes et conséquences de ce déséquilibre en termes
de comportement futur.

Figure 58. Première partie du modèle de recherche avec ses hypothèses

Conflit
Travail - famille
H1a Satisfaction
au travail
H2a
H1b

Conflit H2b
Famille-travail

Sentiment
d’efficacité
personnelle
Chapitre 6. – Discussion 250

1. Équilibre travail-famille : gestion d’une double sphère chez l’individu

1.1. Un effet de compensation qui proviendrait de la théorie du

débordement (Spill over)
Nous avons vu que différents modèles de gestion des sphères permettent de comprendre la
manière dont les individus conçoivent la vie au travail et la vie en famille (voir chapitre 1). De
façon générale, les individus répondent par des actions compensatrices selon que leur vie de
famille ou leur activité professionnelle développe des degrés d’investissements différents à
certains moments. Si la vie professionnelle est en reste (un besoin de se sentir utile dans
l’entreprise, avoir du travail en retard, les sollicitations d’un chef, etc.), l’individu déplacera son
investissement familial vers un investissement professionnel. De la même manière, un inves-
tissement professionnel pourrait se localiser au niveau de la famille si la nécessité apparaît pour
l’individu. D’une manière ou d’une autre, cet effet compensateur s’ouvre vers une démarche
implicative indépendamment d’une ou l’autre sphère (Wilensky, 1960). Or, l’implication
observée dans une sphère – par effet de compensation – n’agirait que suivant un sentiment
d’insatisfaction produit par l’autre sphère. La compensation n’aurait pas pour vocation d’élever
le niveau d’investissement dans le but d’équilibrer les sphères, mais davantage de reporter le
dévolu sur une sphère en raison d’une baisse d’intérêt portée sur l’autre sphère (Staines, 1980).
La compensation par effet d’insatisfaction contiendrait en quelque sorte une forme de difficulté à
gérer ses priorités. Selon Zedeck (1992), le principe de compensation porterait à croire que
l’individu agit en fonction d’un état d’inconfort (personnel pour la vie familiale et professionnelle
pour la vie au travail) plutôt que par souci d’anticipation de confort (soulager le rythme de son
conjoint qui aurait besoin de nous à la maison ou planifier son activité professionnelle avant de
se mettre au travail). En conclusion – et pour illustrer le phénomène bi-sphérique –, la
compensation serait une forme de pont qui relierait deux sphères indépendantes. Ce pont
véhiculerait un manque, une insatisfaction latente, un déficit émotionnel ou organisationnel ou
toute autre forme de carence survenue dans une sphère que l’individu espère combler en se
reportant vers l’autre sphère. C’est sans compter sur le fait que le modèle du débordement désigne
quant à lui le transport global de l’attitude observée dans une sphère vers l’autre sphère (Dumas,
1999). Hill, Ferris & Martinson (2003) évoquent le principe de la théorie du débordement
(spillover theory) de la manière suivante : « La théorie de débordement pose les conditions pour
lesquelles le débordement entre le microsystème du travail et le microsystème familial est positif
ou négatif. Des études montrent que si des interactions travail-famille raidissent la structuration
du temps et de l’espace alors le débordement en termes de temps, d'énergie et de comportement
Chapitre 6. – Discussion 251

est généralement négatif. La recherche soutient aussi la notion de flexibilité, qui permet aux
individus de faire juxtaposer le travail et des responsabilités familiales dans un même temps et
dans un même espace, conduisant ainsi à un débordement positif en raison d’une contribution à
la réalisation d’un travail bien fait et à un équilibre familial » (Hill et al., 2003 : 222).

1.2. La théorie de la frontière travail-famille pour comprendre le passage

d’une sphère à l’autre
Pour pallier ces contraintes de transport, les individus opteraient ainsi pour une gestion
individuelle du « passage de la frontière ». La métaphore suggérée par Clark (2000 : 751) pour
évoquer la théorie de la frontière travail-famille explique assez bien la gestion du changement
d’un état à un autre : « la théorie de la frontière travail-famille explique comment les individus
gèrent et négocient les sphères familiales et professionnelles et les frontières entre elles pour
atteindre l'équilibre. Le plus important dans cette théorie est l'idée que 'le travail' et 'la famille'
constituent des domaines différents ou les sphères qui s’influencent l’une l’autre favorisent
l’appropriation de contrastes de buts et de cultures, le travail et à la maison pouvant être
assimilées à deux pays différents où il y a des différences de langues, de comportements à adopter
ainsi que de tâches à effectuer ». Lorsqu’un individu « traverse » la frontière, il veut produire de
la performance et optimiser sa qualité de vie, comme le suggère la théorie de l’enrichissement de
rôle (Greenhaus & Powell, 2006). La littérature développerait aussi l’idée que le passage de
frontière pourrait être facilité par la volonté d’exercer une activité hors-travail. Kirmeyer (1992)
a observé dans ses travaux que la satisfaction au travail pouvait émerger des ressources et de
l’énergie consacrées à une activité hors-travail tel que faire du sport, du bénévolat, et de manière
plus générale de pratiquer une activité hors de la double sphère travail-famille. La stimulation de
son réseau social, et non plus seulement familial, pourrait également contribuer au développement
de son bien-être (Barnett & Hyde, 2001). Ces recherches nous laisseraient penser que la bi-
polarité travail-famille ne serait pas si dichotomique. D’ailleurs Thévenet (2001) dit au sujet du
hors-travail que « s’opposant à la vie professionnelle, il est ce qui relève du développement
personnel, de la famille et de l’engagement dans la société ». La famille ne serait pas le seul Graal
recherché pour le champ hors-travail. La perspective pour un cadre de faire un squash avec un
collègue de la même entreprise ou bien d’aller boire un verre après le travail avec son équipe
serait séduisante. La sphère du travail serait étendue sur le plan affectif et non sur le plan
instrumental (Greenhaus & Powell, 2006).
Chapitre 6. – Discussion 252

Cette approche du hors-travail soutiendrait l’hypothèse H1a en raison de l’importance que

revêtirait le domaine du travail par rapport au domaine de la famille. Inversement, ce même cadre
au travail n’aurait d’autre perspective que de produire des résultats opérationnels. La limitation
de cette perspective expliquerait que le conflit famille vers travail ne s’associerait pas
significativement à la satisfaction au travail et rejetterait l’hypothèse H1b. Le domaine de la
famille ne saurait en effet d’aucune sorte accroître son influence sur le domaine du travail. Mais
le hors-travail ne serait pas la seule explication à fournir dans l’interprétation de la relation entre
le conflit travail-famille et la satisfaction au travail.

1.3. La frontière travail-famille pour comprendre les résultats statistiques

Les résultats obtenus pour évoquer la nature des relations entre les éléments d’équilibre (ou
de déséquilibre) travail-famille et la satisfaction au travail nous délivrent deux enseignements qui
corroborent les résultats issus de la littérature. Le premier enseignement est que la relation entre
ces deux concepts est portée d’un signe négatif. Ce signe marque la présence d’un déséquilibre
plutôt que d’un équilibre entre les deux sphères occasionnant une baisse de la satisfaction au
travail. La gestion des sphères pour les cadres mobilisés par l’étude est globalement difficile au
point qu’elle crée un déséquilibre entre ces deux sphères, donc un conflit. Ce conflit favorise une
baisse de la satisfaction au travail en raison – pour reprendre Clark (2000) – d’une faible
appropriation des contrastes de buts et de cultures dans l’une ou l’autre sphère. Le deuxième
enseignement nourrit le premier, car il évoque la forte significativité de ce lien négatif entre le
conflit travail-famille et la satisfaction au travail (β = -0,31 ; T Student = -2,851) et, inversement,
d’une absence de significativité entre le conflit famille-travail et la satisfaction au travail (β = -
0,098 ; T Student = -1,324). Cela traduirait que la fragilité dans la gestion des sphères se situerait
dans le transport des buts et de la culture du travail au sein du cercle familial. La difficulté du
cadre à transposer ses maux professionnels (problèmes relationnels avec son équipe au travail,
des dossiers complexes à boucler) en mots identifiables et reconnaissables par son conjoint, sa
famille (se traduisant par des phrases telles que : « je ne m’entends pas avec X », « j’ai du mal à
faire signer l’accord de principe avec les partenaires de mon projet, comme s’ils ne me faisaient
pas confiance ») expliquerait très probablement son insatisfaction au travail (R² à 60 % environ).
L’absence de significativité pour mesurer les effets du conflit famille-travail sur la satisfaction au
travail est également explicable. Le fait qu’un cadre puisse exprimer ses difficultés de parent, de
conjoint ou encore de citoyen à ses collègues ou sa hiérarchie ne semblerait pas aussi difficile,
car les maux n’ont pas besoin d’une forme de langage complexe. De simples formules telles que
Chapitre 6. – Discussion 253

« la visite chez le médecin », « les difficultés de couple », ou encore « les devoirs des enfants »
renvoient immédiatement à des codes du langage commun à tous les salariés ayant des enfants et
une vie de famille. D’ailleurs, Frone et al. (1992) insistent sur le fait que « les frontières familiales
sont plus perméables aux exigences du travail que les frontières du travail aux exigences de la
famille ». On retrouve le lien de promiscuité famille-travail avec Chrétien & Létourneau (2006)
qui évoquent la notion de parent-travailleur. De son côté, Donnadieu (2010 : 188) définit le salarié
comme un « père de famille, sympathisant politique, militant associatif, membre d’une Église… qui
ne saurait oublier ces différents aspects de sa personnalité ou adhérences externes en franchissant la
porte de l’entreprise ». Pour finir, les individus – d’autant plus lorsqu’ils sont cadres – gardent une
certaine tenue au travail lorsqu’il s’agit d’évoquer les problèmes à la maison, notamment quand les
problèmes sont liés aux enfants (les résultats scolaires, le type d’éducation exercé sur eux) ou bien
intrinsèques au couple. En revanche, le cadre qui revient à la maison prend généralement moins de
gants vis-à-vis de ses proches pour manifester ses angoisses ou ses colères ramenées du travail.
Williams & Alliger (1994) suggèrent trois paliers d’analyse différents chez l’individu pour décrire le
conflit travail-famille et ses répercussions sur la satisfaction au travail (figure 59) : l’expérience
immédiate (l’action), le jugement à court terme (la journée) et le jugement global (évaluation).

Figure 59. Les niveaux d’analyse pour mesurer la nature du conflit travail-famille
Williams & Alliger, 1994 : 839

Niveau 3: Jugements globaux

Enquête
(exemple: satisfaction au travailsur une période déterminée)

Niveau 2: Jugement à courts termes

(exemple: satisfaction sur une journée de travail) Fin de journée

Niveau 1: Expérience immédiate Méthode d’échantillonnage

(exemple: satisfaction dans la tâche courante) expérimentale
Chapitre 6. – Discussion 254

2. La nature du déséquilibre : un facteur « stress » prédominant

Les travaux de notre thèse indiquent que le conflit travail-famille lié au stress est associé
négativement et significativement à la satisfaction personnelle, à la satisfaction dans l’autonomie
de ses missions et à la satisfaction dans ses actions d’encadrement d’équipe. Ces résultats
concordent avec ceux existants dans les revues académiques. Dans une recherche quantitative sur
les déterminants de la satisfaction dans sa vie, Donald & Linigton (2008) ont également observé
que la seule composante significative du conflit travail-famille était le stress. Biling et al. (2014)
confirment le lien qu’exercerait le stress entre l’équilibre travail-famille et la satisfaction au
travail. Les auteurs définiraient cette forme de stress par de l’anxiété provenant de l’instabilité de
l’emploi, de la crainte de ne pas convenir aux critères de réussite de l’entreprise ou encore de la
peur de ne pas avoir la « net attitude » dans son travail76. La tension générée chez le salarié aurait
un impact direct sur l’insatisfaction au travail (Glazer & Beehr, 2005).

2.1. Au départ, un conflit de rôle

Le lien qu’exercerait cette forme de stress trouve son explication par la théorie de rôle
(Katz & Kahn, 1978). Les conflits de rôles entre la sphère privée et la sphère professionnelle
créent de la tension chez l’individu et par conséquent peuvent engendrer de l’insatisfaction au
travail. Cette tension est accentuée à l’heure où la gestion des priorités (ne pas perdre son emploi
aujourd’hui d’un côté et préserver le lien familial de l’autre) devient une épreuve de force
permanente et usante. Kahn et al. (1964) abordent le concept de conflit de rôle comme « la réalisation
simultanée de plusieurs types de pression de telle sorte que la conformité à un [rôle] rend difficile la
conformité à l’autre [rôle] ». Cette définition s’inscrit pleinement dans la difficulté de conciliation
entre son rôle de parent et son rôle de salarié. Le conflit de rôles peut alors causer une baisse du niveau
de satisfaction et de l’efficacité au travail. La posture du rôle au travail revêt également la difficulté
pour un individu, et particulièrement un cadre, de jongler entre ce que l’entreprise attend de lui en tant
que salarié (prendre des décisions, assigner des objectifs, suivre l’évolution des actions, etc.) et ce
qu’elle attend de lui en tant qu’homme (être diplomate, habile dans son discours lorsqu’il s’agit
d’annoncer de mauvaises nouvelles, discret dans sa manière de contrôler le travail, etc.). Cette double
facette tire les enseignements de la vie personnelle et de la vie professionnelle, en marge du contexte

76
Avec l’avènement des réseaux sociaux, de nouveaux outils de management prennent forme dans les entreprise :
community manager, communicator corporate, assessment center sont autant de pratiques nouvelles qui imposent
des règles et des habiletés communicationnelles à toute épreuve. Les cadres font la profession de foi de l’utilisation
de ces outils pour optimiser l’évaluation des salariés et développer l’image et la notorieté de leur entreprise au
travers des réseaux sociaux.
Chapitre 6. – Discussion 255

familial et de toute autre forme d’appartenance à un groupe social hors champ professionnel (clubs
d’affaires, réseaux professionnels) et personnel (associations, clubs sportifs, cafés philosophiques,
etc.). L’individu puise ses ressources dans ses gênes, son éducation et sa construction de vie
(formations, parcours autodidacte, Universités ou Grandes Écoles). Quatre types de conflits
soulignent les modes de pression existants entre les exigences professionnelles et les ressources
personnelles (Kahn et al., 1964). (1) Le conflit intra-assignataire apparaît lorsque l’individu ressent
des incohérences chez une personne qui attend de lui un rôle bien spécifique. Selon Dumas (1999),
cette incohérence pourrait provenir de l’incompatibilité entre les capacités mobilisées et le
comportement attendu chez un même individu. Par exemple, un cadre au profil « technique »
(ingénieur) à qui on attribue une équipe au comportement difficile pourrait être totalement désorienté
dans son travail – notamment dans ses pratiques managériales – en se rendant compte qu’il ne parvient
pas à faire faire des tâches à ses collaborateurs. (2) Le conflit inter-assignataire se traduit par une
incohérence perçue du rôle chez un individu lorsqu’il observe le rôle chez un autre individu. L’effet
de comparaison permet à l’individu de mesurer l’écart perçu entre ce qui lui est demandé (règle) et la
réalité du terrain. On retrouve ce type de conflit dans des pratiques d’animation de réunion, lorsqu’un
cadre est contraint d’envoyer l’ordre du jour à son manager plusieurs jours avant la réunion, alors
qu’un collègue du service voisin ne produit même pas d’ordre du jour parce que les priorités sont
ailleurs. (3) Le conflit personnel de rôle s’apparente à l’écart entre ce qui est demandé à un individu
et ce que ses valeurs lui autorisent de faire. Pour illustrer ce conflit, si un cadre est amené à licencier
certains de ses collaborateurs en raison d’un plan social, il devra faire un choix rationnel en complète
distorsion avec son éthique et ses croyances personnelles. Greenhaus & Allen (2011) soulignent
l’importance des valeurs d’un individu, au travail comme dans la vie hors travail, dans le but d’être
satisfait. (4) Le conflit inter-rôles se manifeste lorsque l’individu ressent des conduites à tenir
différentes en fonction du rôle qu’il doit endosser. Ce conflit peut intervenir dans le positionnement
managérial du cadre. Allar-Poesi et Perret (2005 : 198) soulignent la difficulté pour un chef de
projet d’asseoir une ligne managériale cohérente lorsqu’il doit être chef, leader et manager dans
une même mission : « Omettant le rôle de chef incombant au responsable de projet, on néglige
aussi les conflits et tensions que ces différents rôles (leader stratégique, manager et chef) peuvent
induire, dès lors qu’ils doivent être simultanément mis en œuvre dans la conduite du projet ».

2.2. Le rejet des composantes temps et comportement

Les résultats ont cependant rejeté les effets des composantes du temps et du comportement
du conflit travail-famille sur l’insatisfaction au travail. Au sujet de la dimension du temps,
Greenhaus & Beutell (1985) rappellent que le nombre élevé d’heures passées au travail, les
Chapitre 6. – Discussion 256

horaires rigides, le travail posté, la présence d’enfants en bas âge ainsi que le nombre d’enfants
et le travail du conjoint peuvent rendre l’accomplissement des rôles plus difficile (figure 60). Or,
d’une part les cadres interrogés dans notre étude sont essentiellement contractualisés au forfait en
jours77 et, d’autre part, le contrôle des variables de statut et de situation de famille (vie
monoparentale ou à deux et nombre d’enfants à charge) lors de l’analyse factorielle confirmatoire
n’a révélé aucun impact sur la satisfaction au travail. Concernant la composante comportement
du concept d’équilibre travail-famille, les mêmes auteurs notent qu’il renvoie à des valeurs
émotionnelles en famille alors que les valeurs rationnelles sont plus présentes en entreprise.

Figure 60. Les conflits de rôles entre la sphère du travail et la sphère familiale
Greenhaus & Beutell, 1985 : 78

Incompatibilités de rôles
Sphère du travail Sphère de la famille
Exemples de pression Exemples de pression

Nombre d’heures Conjoint en activité

travaillées Enfants en bas âge
Horaires rigides Famille nombreuse
Travail posté

Poste ambigu Tension dans la famille au

Responsabilités mal sujet des rôles de genre
définies Manque de soutien du
Environnement conjoint
changeant

Valorisation de la Valorisation de la
rationalité et de spontanéité et de la
l’agressivité proximité émotionnelle

Sanctions négatives en cas de non‐conformité au rôle

Centralité de chacun des rôles pour la personne

Si ces différences de valeurs n’affectent manifestement pas le niveau de satisfaction au

travail, cela signifie soit que le salarié adapte le même comportement au travail et en famille, soit
qu’il change de comportement suivant qu’il se trouve dans une sphère ou dans l’autre. Quel que
soit le mode comportemental adopté, il semblerait que cela n’affecte pas ou peu le niveau de
satisfaction au travail. Les cadres sont probablement conscients que les entreprises sont peu

77
Le forfait jours ne s’inscrit d’aucune manière dans les règles de calcul de la durée légale du travail. C'est un régime
conventionnel qui permet d'aménager les horaires de travail d'un salarié sur une période supérieure à la semaine.
Dans la pratique, ce forfait s'applique le plus souvent aux cadres d'entreprise organisant leur emploi du temps de
façon entièrement autonome.
Chapitre 6. – Discussion 257

sensibles à ce critère comportemental en raison des multiples programmes d’aide à l’équilibre

travail-famille qui ont développé une forme d’ouverture d’esprit en entreprise. D’autres critères
ont été testés dans nos travaux de thèse afin d’identifier les éventuelles différences entre les cadres
interrogés.

3. Les effets des critères personnels et professionnels des cadres interrogés

Ces indices ont relevé de la sphère personnelle (sexe, âge, situation de famille) et de la
sphère professionnelle (statut, rémunération, ancienneté). En contrôlant le modèle structurel par
ces variables qualitatives, nous avons observé une absence d’impact sur l’ensemble de ces
critères. Concernant le genre, même si de nombreuses femmes revendiquent le besoin de
s’investir au travail dans le but d’être satisfaites (Hochschild, 2003), des études académiques
soutiennent l’absence d’impact du sexe sur le déséquilibre travail-famille (Hall & Richter, 1988 ;
Frone et al., 1992b). Le nombre d’enfants n’est pas intervenu non plus dans les incidences sur le
déséquilibre travail-famille. Pailhé & Solaz (2010) observent que les femmes modifient leur
activité au travail à mesure que le nombre d’enfants augmente dans le foyer. Ainsi, la conciliation
entre les deux sphères peut s’avérer plus simple pour le couple bi-actif. L’âge n’aurait pas non
plus de conséquence particulière. Trancart et al. (2009) ont analysé la gestion de la conciliation
par tranche d’âge. Les auteurs ont observé une relation en forme de « U » entre l’âge et la
recherche d’équilibre travail-famille (principalement les jeunes de 25-30 ans et les post-quadras).
Or, nous avions découpé la population en deux segments opposés : les moins de 35 ans et les plus
de 35 ans. Cette partition a probablement généré les mêmes types de recherche d’équilibre dans
les deux tranches d’âge. Le statut, l’ancienneté et le revenu professionnel ne donnent, à leur tour,
aucune distinction particulière. Une analyse des résultats de l’Insee (2003) par Garner et al.
(2005 : 62) met en avant une élévation de la recherche d’équilibre travail-famille à mesure que le
salaire et que le statut professionnel augmentent. Concernant le salaire, Saltzstein et al. (2001)
ont observé qu’il est un déterminant à la conciliation travail-famille. Cependant, la colinéarité
« technique78 » entre les critères de rémunération, de statut et d’ancienneté dans les PME ajoutés
à la clarté et à la transparence de ces données en entreprise79 peuvent expliquer l’absence d’effet
de ces critères sur la recherche d’équilibre travail-famille.

78
Les grilles de salaire sont indexées sur le statut et l’ancienneté professionnelle.
79
Une entreprise adapte sa grille de salaire en fonction de la convention collective et des accords de branche dont
elle dépend.
Chapitre 6. – Discussion 258

Afin d’expliquer le degré de validation des hypothèses H1a et H1b qui relient le concept
d’équilibre travail-famille à la satisfaction au travail, nous avons approché la théorie des rôles et
parcouru un certain nombre de travaux académiques. Ces approches de la littérature renforcées
par notre expérience professionnelle ont permis d’expliquer les éléments de validation et
d’invalidation des hypothèses de recherche.

Nous allons aborder à présent la théorie socio-cognitive qui éclaire sur le lien modérateur
du sentiment d’efficacité personnelle.

SECTION 2 : LES FORMES D’INFLUENCE DE L’APPROCHE SOCIO-COGNITIVE :

UN MODÉRATEUR À GÉOMÉTRIE VARIABLE

Les résultats de notre recherche indiquent qu’un fort sentiment d’efficacité personnelle est
associé positivement et significativement à la satisfaction au travail. Jex & Bliese ont vérifié ce
lien direct et positif (1999 : 351). En s’appuyant sur la théorie socio-cognitive (Bandura, 1997),
Jex & Bliese (1999) ont soutenu dans leur étude que le sentiment d’efficacité personnelle pouvait
affecter la relation entre les facteurs de stress (comme la surcharge de travail ou l’intensification
de l’activité professionnelle) et certains indices de tension, telle que l’insatisfaction au travail.
Nos résultats indiquent que le sentiment d’efficacité personnelle peut affecter le lien existant entre
le conflit travail-famille lié au stress et la satisfaction au travail. Ainsi, un fort SEP tendrait à
limiter l’effet négatif du conflit travail-famille lié au stress sur la satisfaction personnelle des
cadres, voire à augmenter leur satisfaction au travail. Lorsque le SEP d’un individu cadre est
élevé, sa satisfaction au travail serait élevée et ce quel que soit le degré de conflit entre sa vie
professionnelle et sa vie personnelle. Le conflit travail-famille ne semblerait pas affecter la
satisfaction au travail des cadres lorsqu’ils sont sûrs de leur capacité à se sortir seul des difficultés
professionnelles. Les cadres pourraient d’ailleurs puiser une partie de leurs ressources dans la
sphère privée.

Observons les deux composantes du sentiment d’efficacité personnelle : le sentiment

d’efficacité personnelle dans son travail (SEP_W) et la rétroaction perçue d’auto-efficacité
(RPAE).
Chapitre 6. – Discussion 259

Figure 61. Les deux composantes du SEP

Perception du
Regard sur soi SEP_W RPAE regard de la
hiérarchie

SEP

1. Sentiments d’efficacité personnelle au travail et rétroaction perçue d’auto-

efficacité : deux pouvoirs modérateurs aux actions indépendantes

1.1. La hiérarchie selon le cadre : dilemme entre la recherche de

performance et l’attente de validation
En observant de plus près les résultats des composantes du sentiment d’efficacité dans son
travail (SEP_W) et de la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE), il apparaît qu’elles répon-
dent suivant des intensités différentes et des sens contraires selon que le sentiment d’efficacité
personnelle (SEP) entre en interaction avec le conflit travail-famille ou avec le conflit famille-
travail. Lorsque le conflit travail-famille lié au stress est modéré par le SEP, le résultat de
l’interaction produit significativement de la satisfaction au travail avec la composante SEP_W et
produit significativement de l’insatisfaction au travail avec la composante RPAE. L’hypothèse
H2a est validée avec deux phénomènes qui agissent simultanément et de façon opposée. Les
origines probables de ces interactions contraires se trouvent dans le positionnement de la
hiérarchie. Au sujet de l’effet modérateur du SEP_W, le salarié cadre tendrait à produire de la
performance parce qu’il juge que son travail est satisfaisant (Charles-Pauvers et al., 2006). Ces
auteurs expliquent que, par effet de rétroaction, « le sentiment de satisfaction éprouvé à l’égard
des expériences de travail à un instant donné conditionne les perceptions futures qui motiveront
l’individu à orienter ses efforts pour être de nouveau performant » (ibid., 2006 : 12). En situation
d’encadrement, le salarié est revêtu d’un statut qui lui donne une confiance en ses aptitudes. Il a
été nommé cadre au milieu d’autres salariés, parce qu’il mérite sa place et parce qu’il est capable
de remplir ses missions aux yeux de l’entreprise. Plus le cadre est confiant dans ses pratiques,
plus le souci de performance serait marqué chez lui. Pour illustrer les principes de management,
Chapitre 6. – Discussion 260

Roberts et Ross (1995) évoquent les termes rendus célèbres du « Make it so !80 », rappelant que
le cadre sait faire parce qu’il en est capable. Lecomte (2004 : 78-79) explique que « les cadres
agissant selon ces modes de croyance favorisables ont manifesté un sentiment durable d’efficacité
même quand on leur a assigné des standards de productivité très difficiles à atteindre. Ils se sont
fixé des objectifs organisationnels de plus en plus stimulants et ont fait preuve d’une bonne pensée
analytique pour découvrir les procédures managériales. Cette orientation d’efficacité person-
nelle s’est traduite par une productivité organisationnelle élevée ». La sphère du travail prendrait
une dimension considérable dans la gestion des priorités du cadre au point qu’elle déborderait sur
sa gestion familiale. Mais ce débordement serait compensé par un accroissement de sa satisfaction
au travail. Le prix du débordement peut parfois être accepté par la famille si le retour sur
investissement (promotion, augmentation de salaire, augmentation des primes, etc.) est payant.
Au sujet de la RPAE, la hiérarchie, pour le cadre, ne jouerait plus le rôle de celle qui a attribué le
statut (comme dans le cas du SEP_W), mais de celle qui valide des résultats. Or, le salarié cadre
sait que son statut exige de lui une performance sans faille. Le risque du cadre serait qu’il conçoive
son travail comme un dû à sa hiérarchie, quitte à sacrifier sa vie de famille. Les objectifs du cadre
ne seraient alors plus seulement placés sur les performances au travail, mais sur l’attente de
validation de son supérieur hiérarchique. Le cadre est en permanence soumis au jugement de sa
hiérarchie. Jackal (1988 : 40) évoque la notion de mise à l’épreuve constante : « a constant state
of probation ». Des travaux de Becker et al. (1996) ont observé une corrélation entre la volonté
de s’impliquer à l’égard de son responsable hiérarchique et le souci de performance au travail.
Blau (1964) insiste sur le besoin d’interactions du salarié avec sa hiérarchie afin de construire des
objectifs clairs et mesurables. En requérant le feedback, le salarié nourrirait également son
sentiment d’efficacité personnelle (Tsui & Ashford, 1994) et garantirait sa recherche de
performance (Jourden, Bandura & Banfield, 1991). Or, une absence de feedback explicite (travail
bien ou mal fait) pourrait développer chez le cadre une perte de repères dans l’accomplissement
de ses missions.

80
La formulation Make it so ! a souvent reprise par le capitaine Kirk dans la célèbre série télévisée « Star Trek ».
Chapitre 6. – Discussion 261

Figure 62. Perception des deux positionnements de la hiérarchie chez le cadre

Recherche de performance
SEP_W
pour satisfaire la hiérarchie
PERCEPTIONS
DU CADRE

RPAE

À ce stade, rien ne laisserait penser que sa hiérarchie omette de lui transmettre un

quelconque retour de son travail. Et pourtant.

1.2. Des profils de hiérarchie frileux face aux feedbacks

Une étude récente de Fast et al. (2014) a observé que de plus en plus de dirigeants et
managers sont hostiles à la manifestation d’un quelconque feedback. Vingt ans plus tôt, Krueger
& Dickson (1993) constatent déjà que le sentiment d’efficacité des managers agirait sur leur
capacité à évaluer leurs salariés. Les conclusions développées par les auteurs sont que les
managers dotés d’un fort SEP y verraient une opportunité à saisir alors que ceux ayant un faible
SEP traduiraient l’évaluation d’un salarié comme une prise de risque. Organ (1997) a également
observé une réticence pour les responsables hiérarchiques de demander à leurs collaborateurs
d’adopter un comportement spécifique dans le but de rendre l’organisation efficace. Les profils
de ces managers semblent répondre eux-mêmes à un faible sentiment d’efficacité personnelle, à
un culte de l’égo et à une aversion à la sollicitation. En effet, des recherches conduites par Bandura
& Jourden (1991) ont observé ces profils sur une période définie. Initialement bons, mais amenés
à penser que la prise de décision managériale est une aptitude innée et que d’autres responsables
réussiraient mieux que là où ils ont échoué, ces managers déchus ont reçu un feedback soulignant
l’insuffisance de leur performance managériale. Suite à ce retour, ces profils jugés non
performants ont présenté une détérioration progressive de leur mode de management. La pression
pratiquée peu à peu par ces managers de haut rang sur leurs cadres situés en middle management
(Payre, 2014) constitue le socle d’une emprise psychique matérialisée par les jugements implicites
qu’ils construisent à leur égard (Pagès et al., 1979 ; Aubert & Gaulejac, 1991). Les contre-
performances des services dont ils ont la charge conduiraient ces managers à blâmer leurs
subordonnés, entraînant chez ces derniers des comportements déviants tels que le sabotage ou
bien la négligence des ordres (Dunlop & Lee, 2004 ; Rotundo & Sackett, 2002). Dans un scénario
Chapitre 6. – Discussion 262

moins catastrophe, mais tout aussi dévastateur, les conséquences seraient le désengagement du
salarié ayant reçu le feedback négatif et une volonté de quitter l’entreprise (Benstein et al., 2000).
Mais le profil de la hiérarchie du cadre ne saurait, à elle seule, expliquer l’ambiguïté du
feedback entre ces deux acteurs.

1.3. La perception d’une non rétroaction chez le cadre : la genèse de la

RPAE
En reprenant les principes de la théorie de l’agence (Jensen & Meckling, 1976), Girin (1995)
émet l’hypothèse que le mandat existant entre le mandant (la hiérarchie) et le mandataire (le cadre)
puisse être imprécis. L’imprécision dont il serait question cacherait soit une volonté de ne pas
manifester de rétroaction, soit une incapacité liée à la difficulté d’expliciter ce retour, soit tout
simplement parce que cette hiérarchie ignorerait le contenu du feedback. Pour donner un peu de
lisibilité dans la nature de la rétroaction, l’auteur propose une classification en 4 groupes de
métiers suivant que le mandat est clair ou confus et l’activité simple ou complexe (tableau 37).

Tableau 37. Typologie des relations de mandat

d’après Girin, 1995 : 259

Mandat clair Mandat confus

Activité simple Le déménageur Le surveillant
Activité complexe L’expert Le manager

La confusion du mandat dans une activité complexe relevée chez le manager peut
s’envisager suivant trois approches différentes. D’abord, le manager cadre revêt un statut dont la
référence juridique le légitime totalement dans son poste. Cadre, l’individu est administré dans
l’entreprise aux moyens des accords de branche, il est positionné suivant une fonction, il a sa
place dans la hiérarchie, son bulletin de salaire est lié à son statut, etc. Tous ces points, et bien
d’autres sont clairs pour le manager comme pour son environnement de travail. Lorsqu’il est
question d’aborder le rôle, la confusion prend place, car aucun lexique, aucun livret d’accueil,
aucune convention d’entreprise n’expliqueront au cadre la manière dont il doit se comporter avec
ses équipes, avec ses pairs ou avec sa hiérarchie. Ensuite, la confusion peut être souhaitée par la
hiérarchie et officieusement acceptée par le cadre afin de constituer une stratégie du « flou » qui
arrangerait les deux parties prenantes (Girin, 1995). Sans ce flou implicite, le manager cadre ne
pourrait s’exprimer librement, donner son point de vue ou ne pas le donner. Il aurait ainsi peu
Chapitre 6. – Discussion 263

d’intérêt à ce que les objectifs qu’il assigne à ses équipes soient parfaitement clairs et parfaitement
rétroactifs. Il comprendrait dès lors que sa hiérarchie fasse de même avec lui. Enfin, le principe
de la « fausse précision » quant aux objectifs poursuivis dans le mandat pourrait apparaître. Cadin
et al. (2012 : 448) rejoignent l’idée de la confusion du mandat évoquée par Girin (1995) et
s’interrogent au sujet de la théorie de l’agence : « La théorie de l’agence postule que, dans une
organisation, le mandat confus est l’exception et le mandat clair la règle. Et si c’était l’inverse :
si le mandat clair était l’exception et le mandat confus la règle ? Il n’est en effet pas du tout
évident que le mandat ait intérêt à être clair, soit capable de formuler des mandats clairs ou de
s’en tenir aux mandats qu’il a accordés ». La hiérarchie qui demanderait à son cadre de « maîtriser
les coûts structurels » de son service pourrait vouloir attendre de lui une recherche de diminution
de la masse salariale (blocage des primes, gel des postes, ruptures conventionnelles, non
renouvellement de CDD, etc.). Elle ne saurait demander explicitement ces objectifs, suivant un
mandat clair, consciente des conséquences humaines de ces décisions et des risques encourus vis-
à-vis des instances du personnel de l’entreprise. Et la hiérarchie n’est pas toujours au fait des
critères d’évaluation pertinents à mettre en place pour mesurer l’atteinte de ces objectifs (Laroche,
2000). C’est probablement la raison pour laquelle cette hiérarchie n’évalue pas explicitement.
Dans son papier soumis à l’AIMS (Laroche, 2000 : 8), l’auteur dit au sujet de l’évaluation de la
hiérarchie à l’égard de son cadre : « L'activité évaluatrice dans une organisation ne se limite pas
aux évaluations formelles. On peut même soutenir que celles-ci n'ont souvent qu'un rôle modeste.
Le manager est l'objet de jugements évaluatifs informels, ou encore naturels. Par jugements
évaluatifs naturels, on désigne cette part de l'activité cognitive qui consiste à former des
jugements sur les qualités d'objets ou de personnes, à estimer leur performance. » Les critères
sociaux (conformisme, présentation physique, contrôle de soi, attitude positive de coopération…)
sont autant d’indices relevés par la hiérarchie et qui sortent du cadre conventionnel d’une
évaluation claire et formelle. Jackall (1998 : 63) explique à ce titre : « D’abord, aucun individu
affecté à un poste relevant de responsabilités liées aux pertes et aux profits et échouant face aux
résultats ne pourrait survivre. Ensuite, un individu qui réussit ses challenges, mais qui ne relève
pas de critères sociaux ne survivra pas non plus. Enfin, un individu qui manque parfois ses
objectifs, mais qui possède des traits de compétences sociales évoluera dans l’entreprise ». Les
jugements fabriqués par la hiérarchie ne pourraient agir sur le cadre si celui-ci n’en tenait pas
compte. Or, il en tient compte.

Ce que Rosenfeld et al. (1995) nomment « impression manager », nous le traduisons par
une obligation pour le cadre, en raison de son statut, de s’inscrire dans une représentation
Chapitre 6. – Discussion 264

commune de ce qui est considéré comme « performant », à l’aune des croyances et des discours
de l’entreprise. Cependant, lorsque le cadre ne parvient pas à traduire les attentes de sa hiérarchie
(Watson et Harris, 1999) ou bien lorsque les attentes émanent du top management sont multi-
hiérarchiques (Tsui et al., 1995), son interprétation deviendrait permanente. L’ambiguïté
prendrait une part considérable dans les relations entre le cadre et sa hiérarchie (figure 63). C’est
ainsi que Ayache et Laroche (2010 : 137) expliquent qu’« au-delà de la dimension contractuelle,
la relation managériale [entre le cadre et sa hiérarchie] est aussi interprétative : du fait de
l’ambiguïté, le cadre cherche à interpréter les attentes qu’il perçoit chez son supérieur et à se
comporter et à agir de façon à y répondre ».

Figure 63. Typologie des relations managériales

d’après Ayache et Laroche, 2010 : 135

Point de vue du supérieur hiérarchique

Relation managériale traditionnelle Relation managériale opportuniste

- Hiérarchie et autorité (Fayol, 1916) - Sous-spécification stratégique des
- « Management by objectives » objectifs (Hendry, 2002; Jackall,
(Drucker, 1954) 1988)
- Activité quotidienne du manager
(Mintzberg, 1984), dynamique de prise
de poste (Gabarro, 1987)
Perspective Perspective
« objective » « subjective »
Relation managériale zélée Relation managériale ambiguë
- « Managing your boss » (Gabarro & - Attentes floues (Wattson & Harris, 1999)
Kotter, 1980) et contradictoires (Tsui et al., 1995)
- Théorie LMX (Graen & Uhl-Bien, - Interprétation des jugements (Laroche,
Dionne, 2004) 2000), négociation sur la travail (Hales,
- Management des impressions 1986), « Shared meaning » (Ferris et al.,
(Gardner & Martinko, 1988) 1994)

Point de vue du cadre

Selon Jackall (1988), la hiérarchie aurait tout intérêt à maintenir cette ambiguïté et à éviter
de rentrer dans les détails des missions confiées. L’auteur explique que la zone de flou assurerait
au supérieur hiérarchique l’évitement d’une contestation quant au choix et à la pertinence des
objectifs assignés au cadre. Cette posture « opportuniste » caractériserait celle de la hiérarchie qui
souhaite garder la main sur le mode de relation managériale entretenu avec le subordonné cadre
(voir figure 63).
Chapitre 6. – Discussion 265

Ce dernier paragraphe nous a montré le lien étroit entre cette relation ambiguë cadre-
hiérarchie et notre construit de la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE). Nous avons vu
(voir chapitre 5) que la RPAE est matérialisée dans notre modèle de recherche comme une des
deux composantes du sentiment d’efficacité personnelle (SEP) avec le sentiment d’efficacité
personnelle dans son travail (SEP_W). Revenons sur notre modèle pour comprendre le
mécanisme contraire entre le SEP_W et la RPAE.

1.4. Le lien avec notre modèle de recherche

Ces travaux coïncident avec la présence d’une RPAE dans notre recherche. Une constante
managériale atteste qu’une pratique bienveillante du management développe les aptitudes des
salariés, leur donne envie d’apprendre et les maintient dans un environnement compétitif (Jha,
2013 : 107). Cette pratique se traduirait, entre autres, par des feedbacks positifs ou négatifs (Sujan
et al., 1994) et des rencontres individuelles (Ames, 1984 ; Harackiewiez et al., 1987). Podsakoff
et al. (2000) soutenus par les travaux de Coleman & Borman (2000) notent à ce titre que les
managers adoptent des comportements d’altruisme (aide) et de courtoisie (consultation) lorsqu’ils
évaluent leurs salariés.
En examinant les trois composantes de la satisfaction au travail, nous avons la satisfaction
personnelle (items liés au plan de carrière, regard des autres sur soi, cohérence de son travail), la
satisfaction dans l’autonomie de ses tâches (items liés à l’indépendance, la prise de décision, le
leadership) et la satisfaction dans ses missions d’encadrement (items liés à l’animation d’équipe,
la performance globale). Pour chacun de ces facteurs (travail, autonomie et encadrement), le cadre
se retrouve face à l’évaluation de sa performance managériale. Or, ces domaines se distinguent
assez nettement de l’activité des autres salariés non cadre. Lorsque nous avons sélectionné les
personnes pressenties pour répondre au questionnaire, elles devaient avoir une équipe, au moins,
sous leur responsabilité. En l’absence de feedback de sa hiérarchie, le cadre a une absence de
retour sur la cohérence de son travail, sur son leadership et sur son aptitude à manager des
hommes. En examinant le modèle, la forte intensité de la RPAE (effet modérateur négatif) en
contraste avec le SEP_W (effet modérateur positif) souligne le besoin crucial pour un encadrant
de détenir ces retours d’informations. À la lecture des résultats, il apparaîtrait que sa satisfaction
au travail décroîtrait au point de se transformer en insatisfaction au travail. La double peine de
son insatisfaction au travail se localiserait au niveau de son travail proprement dit (satisfaction
personnelle et satisfaction dans l’autonomie de ses tâches) ainsi que dans la gestion de son équipe
(satisfaction dans ses missions d’encadrement). Lorsque les composantes du SEP sont observées
Chapitre 6. – Discussion 266

dans l’interaction avec le conflit famille-travail, les effets modérateurs sont non significatifs (H2b
non validé). Toutefois, l’effet contraire du SEP_W et de la RPAE est toujours présent avec des
actions totalement opposées aux interactions avec le conflit travail-famille. En transposant le rôle
de la hiérarchie dans une situation professionnelle (soit celui qui a attribué le statut cadre, soit
celui qui attend des résultats) au rôle du conjoint dans une situation familiale, nous nous trouvons
face à deux cas. Le premier est que le salarié cadre se voit attribuer le rôle de ressources
financières et d’équilibre social par son conjoint. Le second cas est que le conjoint du cadre attend
les retombées monétaires ou sociales de son proche dans le but de faciliter la vie familiale au
quotidien. Dans le premier cas, il est aisé de comprendre que le sentiment d’efficacité personnelle
au travail (SEP_W) puisse modérer négativement la satisfaction au travail, l’activité du cadre
ayant été réduit à une simple ressource financière ou une simple posture sociale au regard de la
famille. Dans le second cas, le cadre se voit attribuer un rôle de développement des ressources
financières et sociales pour la famille (montée en grade, promotion sociale, augmentation du
salaire) dans le but qu’elle s’épanouisse et qu’elle soit sécurisée. L’absence de significativité
s’explique par le fait que l’épanouissement et la sécurisation de la famille ne nourrissent en rien
la satisfaction au travail du cadre dans la mesure où les sphères ne sont pas les mêmes.
En revenant sur les grandes théories du vingtième siècle que nous avons reprises dans cette
thèse (chapitre 3), nous pouvons tenter d’expliquer les comportements manifestés lors de
certaines expériences aux dimensions de la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) et du
sentiment d’efficacité personnelle de son travail (SEP_W).

2. Rapprochement du modèle avec les théories comportementales

Soulignant la proximité des sphères travail et famille telle qu’évoqué plus tôt dans ce
chapitre (Kirmeyer, 1992 ; Barnett & Hyde, 2001 ; Thévenet, 2001, Greenhaus & Powell, 2006),
nous avons suggéré un rapprochement sémantique de ces deux sphères (Clark, 2000). Ainsi, le
terme de vie professionnelle a été préféré à celui de « travail » et la vie personnelle a pris la place
du mot « famille ». Mener une interprétation des expériences en intégrant les contraintes
professionnelles et personnelles dans l’analyse comportementale d’un individu a grandement
facilité notre raisonnement. Aussi, les justifications apportées n’ont eu de sens que si les facettes
professionnelles et personnelles étaient en permanence confrontées, accouplées l’une à l’autre. Il
est alors plus simple d’imaginer qu’un individu, dans un même lieu, sur une même tâche, avec le
même environnement de travail, cultive ces deux sphères en permanence. Conscient de cela, nous
Chapitre 6. – Discussion 267

avons pu interpréter les expériences comportementales dans cette perspective. À tout moment,
l’individu dans sa tâche serait confronté à la gestion de sa sphère professionnelle et de sa sphère
personnelle. Notons d’ailleurs qu’il nous est particulièrement difficile de cloisonner ces deux
dimensions, que ce soit dans notre travail ou à la maison.

À présent, rappelons nos résultats sous forme de tableau de synthèse (tableau 38).

Les grandes expériences du vingtième siècle ont apporté un certain nombre d’informations
relatives aux comportements des individus en situation d’évaluation.

Tableau 38. Synthèse des résultats propres aux hypothèses H2a et H2b

Caractéristique Modérateur SEP_W Modérateur RPAE

Intensité Forte (0,139**) Forte (-0,233***)

Conflit
travail vers Signe Positif Négatif
famille Significativité OUI OUI
(p=.05) (T Student = 2,112) (T Student = -2,591)
Intensité Faible (-0,048) modérée (0,123)
Conflit
famille vers Signe Négatif Positif
travail Significativité NON NON
(p=.05) (T Student = -0,613) (T Student = 1,565)

Revenons sur quelques expériences comportementales bien connues afin d’illustrer les
effets contraires du SEP_W et de la RPAE dans un contexte de conflit travail-famille ou famille-
travail. Hawthorne (Motivation, usine Western Electric, 1924-1932), la conformité normative
(Ash, 1951) et la soumission à l’autorité (Milgram, Université de Yale, 1963) ont été choisies
pour la richesse des informations transmises lors des publications des résultats.

Ces expériences ont comme points communs de confronter un individu dans un environ-
nement de travail. Toutes ces études comportementales visent à comprendre comment un individu
agit face à son environnement et face à lui-même. La figure 61 rappelle les deux composantes du
SEP ainsi que les modes d’approches à l’égard de la hiérarchie (performance dans le cas du
SEP_W ou évaluation dans le cas de la RPAE). Reprenons brièvement ces expériences.
Chapitre 6. – Discussion 268

2.1. La conformité normative de Ash et les ouvrières de l’usine électrique

Dans ces deux tests, les personnes évaluées sont conscientes qu’elles sont évaluées sur des
critères précis. Ce qu’elles ignorent en revanche, c’est la véritable raison pour laquelle elles sont
évaluées.

2.1.1. La conformité normative

Dans l’expérience de Ash, le chercheur invita un groupe de jeunes étudiants à participer à

un soi-disant test de vision. Le travail consistait à dire laquelle des trois lignes sur la droite était
d’égale longueur à la ligne suggérée dans le modèle de gauche. Tous les participants étaient
complices de l'expérimentateur, sauf un. L'expérience avait pour objet d'observer comment cet
étudiant allait réagir face aux autres lorsqu’il devait donner ses réponses au test. Les résultats ont
montré que la plupart des sujets répondaient correctement, mais qu'un grand nombre (36,8 %)
finissait par se conformer aux mauvaises réponses soutenues à l'unanimité par les autres en raison
de la pression sociale que ceux-ci exerçaient sur lui. Pour se conformer aux normes tacites du
groupe, le sujet faisait en sorte de donner les mêmes réponses que les autres, quitte à abandonner
ses choix raisonnés et évidents à ses yeux. Mais, comme l’expérience devait – normalement –
tester le degré d’acuité visuelle, le sujet attribuait en général (seul face à l’évaluateur et lorsque
le test était terminé) sa piètre performance à sa propre « mauvaise vue ». Le besoin de s’affilier à
un groupe (harmonie, sociale, rapports interpersonnels) aurait généré chez les sujets testés une
nécessité presque vitale de fournir des réponses conformes à celles des autres membres du groupe
(Mc Ghee & Teevan, 1967 ; Stang, 1972).

Dans le cas de l’expérience de Ash, la sphère personnelle relèverait de la vie de groupe et à

son appartenance. La sphère professionnelle consisterait à mener l’activité demandée lors du test.
L’épreuve sur la conformité normative a mis en lumière le conflit famille (ou vie personnelle,
c’est-à-dire la vie avec le groupe normatif) vers travail (les réponses données au test).

Les résultats de notre étude rapportés aux effets modérateurs des composantes du SEP sur
la relation entre le conflit famille-travail et la satisfaction au travail indiquent que la RPAE
tendrait à accroître la satisfaction au travail et que le SEP_W, au contraire, visait à accentuer
l’insatisfaction au travail. Or, nous avons expliqué plus haut que la RPAE, par l’importance du
feedback attendu de l’individu, s’inscrivait dans une attente de la validation des résultats par la
hiérarchie. Dans le cas de la conformité normative expérimentée par Ash (1955), le groupe
d’individus complices dans le test renverrait à la hiérarchie. L’individu donnerait une importance
Chapitre 6. – Discussion 269

plus élevée à la réponse qu’il estime que la hiérarchie attend de lui (RPAE) qu’à celle issue de
ses propres croyances d’efficacité (SEP). D’ailleurs, le faible sentiment d’auto-efficacité du
répondant est particulièrement révélateur lorsqu’il explique à l’évaluateur que ses erreurs sont
dues à ses défaillances visuelles, alors qu’il n’en est rien.

Les caractéristiques des répondants ayant validé des réponses en lien avec le groupe seraient
plutôt autoritaires (Crutchfield, 1955 ; Feldman, 2003). Le fait d’exiger un cadre, de se référer à
des règles caractériserait en effet ce type de personnalité. Également, l’influence du groupe serait
particulièrement élevée sur ces répondants en raison de l’attachement de ces derniers aux valeurs
sociales, à la culture de groupe et de la communauté, voire à une forme d’aliénation à l’égard de
cette communauté. En France, le salarié cadre serait dans cette logique d’aliénation. Ces quelques
lignes provenant des actes de la journée du 15 décembre 2005 organisée par le CNRS/CVIPOF
en attestent : « Pour les cadres, la contrainte ne s’exerce plus par la nécessité d’être le relais de
la politique d’une entreprise et de veiller à son application, mais par une promesse, rarement
tenue, d’exaltation de soi par un engagement sans fin dans le travail : en pensant travailler pour
lui, pour sa réussite ou son plaisir, le salarié ne fait que travailler pour son entreprise et sa quête
de profit ».81

2.1.2. Les ouvrières de l’usine électrique de Chicago

Toute l’expérience relative à l’usine Western Electric d’Hawthorne est relatée dans l’extrait
n° 6 (chapitre 2) de la thèse. Les conclusions de l’étude menée par Elton Mayo révèlent que les
ouvrières augmentaient leur facteur de productivité sur leur tâche en dépit d’un accroissement des
contraintes de travail (allongement des horaires de travail, interdiction de parler). Les explications
fournies par le professeur de Harvard sont que le simple désir d'être en bons termes avec ses
collègues de travail serait prioritaire sur tout autre intérêt individuel (Bernoux, 1985). Nous
retrouvons dans cette expérience la volonté des ouvrières d’appartenir à un groupe social et leur
besoin d’obtenir le feedback de l’autorité évaluatrice. En effet, le fait d'être au cœur d'une
attention toute particulière en raison de l’expérience menée par l'expérimentateur et le fait d'avoir
été sélectionnée parmi d’autres ouvrières favorise leur contribution au travail.

La sphère personnelle serait symbolisée par l’appartenance au groupe des ouvrières

sélectionnées pour l’expérience. La sphère professionnelle comprendrait l’activité demandée lors

81
Du travail à la societé, valeurs et représentations des cadres, Groux, G. & Cousin, O., Les cahiers du GDR n° 10,
page 31.
Chapitre 6. – Discussion 270

du test. L’épreuve dans l’usine électrique a mis en lumière le conflit famille (ou vie personnelle,
c’est-à-dire la vie avec le groupe des ouvrières sélectionnées) vers travail (la productivité).

Ici aussi, le feedback (l’évaluateur) est à particulièrement visible. À la différence de

l’expérience de Ash, les ouvrières prenaient la mesure de l’importance de l’expérience menée
dans l’atelier. La présence de la RPAE est évoquée par l’attente chez les ouvrières de la validation
de l’expérimentateur. Il est intéressant de remarquer que cette attente dépasse largement le
sentiment d’efficacité personnelle de l’ouvrière en situation d’évaluation (SEP_W). En effet,
l’augmentation des plages horaires de travail, la baisse de l’éclairage et l’impossibilité d’échanger
avec ses collègues durant le travail n’ont en rien altéré la productivité sur la tâche. Rappelons que
parmi les sources du sentiment d’efficacité personnelle (voir extrait 9, chapitre 3), on retrouve la
maîtrise de l’expérience et l’influence positive de son environnement. Or, d’une part l’expérience
a été modifiée par les contraintes de travail et, d’autre part, l’impossibilité d’échanger avec ses
collègues a rendu impossible une quelconque influence positive provenant de l’extérieur. Les
résultats de l’expérience ont toutefois été controversés en raison d’un déficit d’évidence
statistique (List & Levitt, 2011).

L’effet Pygmalion : pour mieux comprendre le mécanisme contraire de la RPAE positive

et du SEP_W négatif

Rosenthal & Fode (1963) avaient procédé à une expérience sur des rats dans une École (voir
extrait 12, page 174), dans la continuité de ceux dirigés par Mayo (1932) à l’usine Western
Electric de la banlieue de Chicago. Rosenthal & Jacobson (1963, 1968) ont repris ces recherches
expérimentales auprès de jeunes enfants d’une école primaire d’Oak School à San Francisco ainsi
que de leurs maîtres.

Pour démarrer efficacement leur étude longitudinale, les chercheurs décident de faire le
choix d’un quartier pauvre, où habitent nombre de familles immigrées qui vivent dans des
conditions socio-économiques particulièrement difficiles. Ils se présentent dans une école de ce
quartier avec une fausse carte de visite en expliquant qu’ils mènent une vaste étude sur l’éclosion
tardive des élèves financée par l’Université d’Harvard82. Dans la pratique, les expérimentateurs
font passer un simple test de QI à l’ensemble des élèves de l’école. Le niveau de QI est alors
présenté à cette population comme un gage d’intelligence et d’habileté intellectuelle. Les
chercheurs leur expliquent que plus le QI est élevé, plus l’enfant est intelligent et possède des

82
Le financement provenait en réalité du National Science Foundation.
Chapitre 6. – Discussion 271

aptitudes scolaires élevées. Des tests successifs sont menés auprès du même panel et sur plusieurs
mois afin de mesurer – expliquent-ils à certains parents soucieux de comprendre les enjeux de ces
examens – l’écart des résultats aux tests. Les conclusions intermédiaires des épreuves sont
transmises aux élèves ainsi qu’aux parents intéressés. Dans un même temps, Rosenthal &
Jacobson font en sorte que les maîtres d’école prennent également connaissance des résultats,
laissant supposer à ces enseignants qu’il s’agit d’une erreur de transmission de courrier. À la fin
de l'année, Rosenthal & Jacobson font repasser le test de QI aux élèves. Les résultats définitifs
des tests sont, d’une part, volontairement faussés par les évaluateurs et, d’autre part, transmis
aléatoirement aux élèves – et donc également aux instituteurs – ayant passé l’épreuve. 20 % des
élèves se sont vu attribuer un résultat surévalué. À la sortie de l’expérience dans l’école, soit un
an après le passage sur le premier test de QI, les 20 % surévalués au test se sont comportés comme
les rats du premier groupe (voir extrait 12, chapitre 3). Ces mêmes élèves ont amélioré de 5 à plus
de 25 points leurs performances au test d’intelligence. Le hasard a créé des élèves d’un nouveau
genre grâce au regard qu’ont porté les enseignants sur ces eux, en raison des résultats du test
artificiellement biaisés. Notons cependant que les résultats ont été menés après une étude longi-
tudinale qui a intégré de jeunes élèves et des élèves plus anciens. Or les anciens élèves ont eu le
bénéfice d’être évalués sur une période logiquement plus courte que les jeunes élèves. Ils ont ainsi
préservé l’avantage d’un jugement favorable des enseignants sur eux. Pour les plus jeunes élèves,
la période d’évaluation a été forcément plus importante. Le jugement positif porté par les maîtres
au début des conclusions sur les niveaux de QI s’est vu réduit avec le temps. L’effet Pygmalion
tel que présenté dans ces travaux ne peut donc à lui seul expliquer l’augmentation des perfor-
mances d’un individu.
Chapitre 6. – Discussion 272

Graphique 15. Interprétation des résultats des effets modérateurs du SEP_W et de la RPAE
dans un conflit de vie personnelle vers une vie professionnelle
par les expériences de Ash (1955) et de Mayo (1932)
(voir annexe 9)

7
Satisfaction dans l’expérience

6
Conformité normative (ASH)
5
4 Produire parce qu’on est évalué (MAYO)

3 Sentiment que l’acuité visuelle est faible (ASH)

2
Sentiment que sa productivité est affaiblie par les
1 conditions de travail (MAYO)

0
‐1 1 2

RPAE Attente de validation

Conflit vie personnelle/vie professionnelle SEP_W Sentiment de performance

Les chercheurs ont délivré des interprétations de ces résultats. Ils ont conclu que le discours
et le paraître peuvent considérablement fausser le jugement d’une personne. En transposant cette
expérience à la composante de la RPAE, il est intéressant de comprendre à quel point le sentiment
que porte un individu sur le jugement de son autorité à son égard peut modifier son comportement
au travail. Au sujet des effets modérateurs du SEP_W et de la RPAE sur la relation entre vie
personnelle/vie professionnelle et la satisfaction dans l’expérience sur la tâche (produire du câble
électrique, passer une épreuve sur l’acuité visuelle, passer des tests de QI), nous retrouvons
exactement les mêmes indicateurs (graphique 15). En effet, nous faisons état d’un individu évalué
en attente de validation (effet positif du modérateur de la RPAE) et d’une rétroaction perçue
d’auto-efficacité (RPAE) de cet individu (la perception de l’élève du regard porté par l’enseignant
sur lui) plus importante que son propre sentiment d’efficacité personnelle dans l’épreuve (un
enfant issu de quartiers défavorisés et dont les perspectives d’avenir sont faibles).

En conclusion de l’étude sur les effets modérateurs du SEP_W et de la RPAE sur la relation
entre le conflit vie personnelle/vie professionnelle, et suite aux interprétations des expériences
réalisées à la Western Electric de Chicago (effet Hawthorne), à la Oak School de San Francisco
Chapitre 6. – Discussion 273

(effet Pygmalion) et à l’Université de Pittsburgh (expérience de Ash), nous avons les éléments
suivants83 :

Lorsqu’un individu est conscient de l’évaluation dont il fait l’objet, qu’il est en attente
de validation des résultats par son autorité supérieure (sa hiérarchie) et que sa
perception du regard de cette autorité sur lui est plus forte que le sentiment qu’il porte
sur lui-même (RPAE > SEP_W en valeur absolue), alors il apporte des signes de
satisfaction dans son travail. L’observation globale de notre modèle nous indique que
l’augmentation de sa satisfaction développerait son implication au travail et sa volonté
de rester dans l’organisation pour poursuivre ses projets.

2.2. La soumission à l’autorité de Milgram

Dans cette expérience, les personnes évaluées sont conscientes qu’elles sont évaluées sur
des critères précis. L’intérêt de l’étude ne porte pas ici sur les attentes des individus de
l’évaluation, mais de leur capacité à se sentir efficace dans une tâche donnée.

L'expérience de Milgram (Milgram, 1963) s’est déroulée à l’Université de Yale. Le

chercheur s’est attaché à mesurer le degré d'obéissance d'un individu devant une autorité qu'il
juge compétente et légitime et à analyser le processus de soumission à cette présumée autorité.
Tout l’intérêt de l’expérience est que le mode de soumission intègre des actions qui posent des
problèmes de conscience chez l’individu (le cobaye). Il s’agissait donc pour les chercheurs de
déterminer le moment de rupture, l’instant suivant lequel l’autorité n’est plus écoutée et la
soumission s’arrête. Cet instant a permis à l’expérimentateur de savoir quand l’individu reprend
le contrôle de ses actions (SEP_W), c’est-à-dire à quel moment il s’affranchit du regard de son
autorité (RPAE) pour redevenir propriétaire de ses actes. L'expérience a été présentée au cobaye
comme une étude scientifique sur la mémoire. En infligeant des décharges électriques à son élève,
le moniteur (ici le cobaye) était censé améliorer la capacité de mémorisation d’une liste de couples
de mots (un adjectif + un nom auquel l’adjectif se rapporte).

Le test des chocs électriques a mis en scène trois personnages. (1) L’expérimentateur,
professeur de l’université en blouse banche, qui devait contrôler l’opération de bout en bout. (2)
L’élève, complice, qui devait s’asseoir sur une chaise raccordée à des câbles électriques eux-

83
Rappelons cependant que cette partie de l’étude à concerné l’hypothèse H2b. Or, H2b n’a pas été validée en raison
d’un manque de robustesse statistique (p>.05).
Chapitre 6. – Discussion 274

mêmes reliés à la console de pilotage. (3) Le moniteur (le cobaye) qui devait se tenir assis derrière
cette console d’où il devait envoyer les décharges électriques à l’élève en cas de mauvaise
réponse. Une fois que le moniteur (cobaye) et l’élève (complice) ont accepté le protocole, un
tirage au sort truqué est effectué, qui désigne systématiquement le cobaye comme moniteur (deux
bulletins « moniteur »). L'élève est alors placé dans une pièce distincte, séparée par une fine
cloison, et attaché sur une chaise électrique. À l’aide d’un canevas pré-établi, le moniteur énonce
une liste de couples de mots (pain-beurré ; poisson-grillé ; barbe-blanche ; etc.). Ensuite, il reprend
chaque adjectif de la liste et l’élève doit énoncer le nom auquel cet adjectif se rapporte. Devant
sa console, le moniteur a accès à une rangée de manettes capables d’envoyer chacune des
décharges électriques de 15 volts. Aussi, chaque manette enclenchée après chaque erreur dans les
réponses de l’apprenant additionne le voltage de 15 volts supplémentaire. Les réactions aux chocs
sont simulées par l'élève. Sa souffrance apparente évolue au cours de la séance : à partir de 75 volts
il gémit, à 120 volts il se plaint à l'expérimentateur (le professeur) qu'il souffre, à 135 volts il
hurle, à 150 volts il supplie d'être libéré, à 270 volts il lance un cri violent, à 300 volts il annonce
qu'il ne répondra plus. Lorsque l'apprenant ne répond plus, l'expérimentateur indique qu'une
absence de réponse est considérée comme une erreur. Au stade de 150 volts, la majorité des
moniteurs manifestent des doutes et consultent l’examinateur qui est à leur côté. Celui-ci est
chargé de les rassurer en leur affirmant qu'ils ne seront pas tenus pour responsables des
conséquences (crise cardiaque, évanouissement, AVC, etc.). Si un sujet hésite, l'expérimentateur
lui demande d'agir.

L’étude a dévoilé que 65 % des sujets livrés à cette expérience augmentent le voltage jusqu’à
405 volts. Lorsque le professeur n’est pas là pour contrôler le déroulement de la séance, le taux
d’obéissance diminue fortement (20 %), soulignant ainsi la faible autonomie dans l’exécution de
la tâche (Milgram, 1994 : 81).

La sphère professionnelle correspondrait au rôle de moniteur qu’accepte de jouer le cobaye.

La sphère personnelle se trouverait dans sa moralité et sa conscience à faire souffrir une personne
qui ne lui a rien fait. Le conflit intérieur de l’individu serait présenté dans le sens travail (moniteur
qui envoie des décharges électriques) vers famille (prise de conscience qu’il afflige des tortures à
un innocent).

Le SEP_W serait matérialisé par la console de pilotage qui est confiée au moniteur (le
cobaye), sa parfaite compréhension des règles liées aux sanctions et la détention de la liste des
Chapitre 6. – Discussion 275

couples de mots. La RPAE renverrait à toutes les autorités susceptibles de lui donner une
rétroaction légitime à distance : le professeur qui assiste à l’expérience, les blouses blanches et le
cadre de l’université (Milgram, 1994 : 55). Concernant le SEP_W, la perception de son efficacité
diminuerait à mesure que l’intensité des chocs électriques augmente. La victime ne parvient pas
à mémoriser les couples de mots en dépit des punitions que le moniteur lui inflige. D’ailleurs, à
certains moments de l’épreuve, le moniteur se tourne vers le professeur pour savoir ce qu’il doit
faire. Son absence d’autonomie dans la tâche est particulièrement remarquable au cours de
l’expérience. Au sujet de la RPAE, le moniteur a besoin d’un feedback. Tant que la rétroaction
est verbale84, le moniteur poursuit son action impunie. Dès lors qu’il perçoit une rétroaction (non
directement transmise), il prendrait la décision d’arrêter jugeant que le feedback lié à ses actions
sur la tâche serait négatif. Or, il aura l’occasion de manifester son désaccord lorsqu’un second
professeur intervient lors de la séance et suggère à son collègue d’arrêter l’expérience en raison
d’un danger potentiel que coure l’élève (risque d’arrêt du cœur) si les chocs électriques se
poursuivent (Milgram, 1994 : 123).

Graphique 16. Interprétation des résultats des effets modérateurs du SEP_W et de la RPAE
dans un conflit de vie professionnelle vers une vie personnelle
par l’expérience de Milgram (1963)
(voir annexe 9)

6
Satisfaction dans l’expérience

4 Sentiment de maîtriser les décharges électriques

0
1 2
‐2 Faible autonomie
Attente d’une rétroaction négative pour arrêter la tâche

‐4

‐6 SEP_W Sentiment de performance

Conflit vie professionnelle/vie personnelle RPAE Attente de validation

84
À chaque fois que le moniteur (le cobaye) demande conseil au professeur, ce dernier lui répond dans l’odre :
« Veuillez continuer s'il vous plaît », puis « L'expérience exige que vous continuiez ; « Il est absolument
indispensable que vous continuiez », puis « Vous n'avez pas le choix, vous devez continuer. »
Chapitre 6. – Discussion 276

En conclusion de l’étude sur les effets modérateurs du SEP_W et de la RPAE sur la relation
entre le conflit vie professionnelle/vie personnelle, et suite aux interprétations de l’expérience de
Milgram menée à l’Univrsité de Yale, nous livrons les explications qui suivent :

Lorsqu’un individu se retrouve dans un rôle, il s’approprierait les ressources dont il

dispose pour augmenter la perception de son auto-efficacité (SEP_W). Dès lors qu’il
se rend compte d’une difficulté liée à la tâche, l’individu chercherait une issue pour se
libérer de la contrainte. La perception d’un feedback négatif émanant de son autorité
directe développe chez l’individu une rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE)
dont l’effet est contraire à son propre sentiment d’efficacité (SEP_W). Tant que son
contrôle sur les décisions prises sera plus important que sa perception négative du
regard de l’autorité sur lui (SEP_W>RPAE), l’individu poursuivrait son action afin
de maintenir sa satisfaction personnelle, sa satisfaction dans l’autonomie de ses tâches
et sa satisfaction dans sa mission d’encadrement. En observant notre modèle global,
cela voudrait dire que l’individu poursuivrait son implication au travail (dévouement)
et ne quitterait pas sa fonction. En revanche, dès lors que son sentiment lié au regard
négatif que l’autorité porte sur lui prend le pas sur ses choix personnels
(RPAE>SEP_W), l’individu douterait fortement de la pertinence de ses actions à la
lumière de la satisfaction que lui apporte le travail. Il serait alors moins impliqué et
déciderait alors de quitter la mission.

Notons que l’hypothèse H2a qui s’inscrit dans le rapprochement que nous venons de faire
avec l’expérience de Milgram (1963) éclaire sur les rôles contraires du sentiment d’efficacité
personnelle dans son travail (SEP_W) et de la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE). Avant
qu’il n’agisse sur la relation entre la vie professionnelle/vie personnelle et la satisfaction au
travail, le sentiment d’efficacité personnelle (SEP) favoriserait la satisfaction au travail. Les
équations 9a) et 9b) fourniraient quelques informations quant au lien existant entre le SEP_W et
la RPAE lorsque la modification comportementale prend effet chez l’individu. L’instant de la
rupture comportementale correspondant au choix de l’individu de mieux équilibrer sa sphère
professionnelle et sa sphère privée apparaît lorsque la satisfaction au travail est nulle (SAT = 0).
Cela revient à dire que si l’on soustrait l’équation 9a) de l’équation 9b), on obtient au final :

RPAE = -0,69*SEP_W

L’analyse de cette formule nous conduit à dire que la zone de rupture comportementale est
matérialisée par cette droite affine de type ax, où a = -0,69. Si le coefficient de la pente
Chapitre 6. – Discussion 277

(a) est supérieur à cette valeur, cela signifierait que le sentiment d’efficacité personnelle dans le
travail (SEP_W) est d’une intensité plus forte que la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE).
Le comportement sur la tâche n’est alors pas modifié. Inversement, si le coefficient de la pente
(a) est inférieur à cette valeur, cela voudrait dire que le sentiment d’efficacité personnelle dans le
travail (SEP_W) est d’une intensité plus faible que la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE).
Le comportement sur la tâche est alors modifié. La rupture comportementale apparaît dans notre
étude lorsque a < -0,69 (graphique 17).

Graphique 17. Analyse comparative entre l’intensité négative de la RPAE

et l’intensité positive du SEP_W

SEP_W
0

SEP_W > RPAE

Aire de la satisfaction sur
la tâche et du maintien
RPAE

‐5

RPAE > SEP_W

Aire de l'insatisfaction sur
la tâche et de l'abandon

‐10

3. Vie professionnelle, vie personnelle et comportement au travail :

le triangle d’or

Nous venons de délivrer un certain nombre d’explications concernant l’effet modérateur du

sentiment d’efficacité personnelle. Nous avons tenté d’éclairer ces effets aux moyens des
expériences notoires du vingtième siècle sur la compréhension du phénomène comportemental.
Les deux composantes du sentiment d’efficacité personnelle, liées d’une part au travail (SEP_W)
et d’autre part au retour qu’on espère de son travail (RPAE), contribueraient à modifier l’effet du
déséquilibre vie professionnelle-vie personnelle sur la satisfaction au travail des cadres.
Chapitre 6. – Discussion 278

Les résultats des hypothèses H1a, H1b, H2a et H2b nous fournissent deux explications
majeures. La première est que l’activité professionnelle d’un cadre aura davantage de consé-
quences sur son comportement (niveau de satisfaction personnelle, de satisfaction dans son
autonomie et de satisfaction dans ses missions d’encadrement) lorsqu’il mesure les effets de ses
choix et de ses décisions sur sa vie personnelle (morale, éthique, le regard de sa famille, de ses
proches). L’expérience de Milgram (1963) a permis d’illustrer ce positionnement comportemental
en indiquant notamment l’instant de la rupture, le moment pendant lequel l’individu n’agit plus
par rapport à une logique organisationnelle (SEP_W), mais suite à des modifications de sa
perception de l’environnement hiérarchique sur son travail (RPAE). À ce titre, nous avons validé
H1a et H2a. La seconde explication est que la vie personnelle d’un cadre (ses caractéristiques
individuelles et humaines, ses goûts, ses envies, ses projets personnels) s’inscrirait assez
facilement dans le paysage de l’entreprise. D’ailleurs, les entreprises recherchent des profils
cadres dont les caractéristiques personnelles issues du tissu familial apporteraient des bénéfices à
l’entreprise. Selon Lazuech (2000 : 8) : un cadre se définit d’abord par des qualités compor-
tementales : « leadership », « adaptabilité », « sens du devoir », etc. Qualités qui, pour la plupart,
ne ressortent pas d’un apprentissage scolaire, mais relèvent plus souvent du mode de
transmission familial. Dans certains cas plus rares, l’apparence physique serait un des critères de
recrutement (Hidri, 2009). Les sphères personnelles et professionnelles seraient alors tellement
juxtaposées qu’elles pourraient finalement ne faire qu’une. Le conflit n’existerait plus, car il n’y
aurait pour ainsi dire plus qu’une sphère dans la vie du cadre. Les effets sur la satisfaction au
travail ne seraient alors plus significatifs. À ce titre, même si nous ne souhaitons pas prendre le
risque de comparer la non-significativité de nos résultats avec ceux issus des expériences à Oak
School (effet Pygmalion), à l’usine Western Electric (effet Hawthorne) et à l’Université de
Pittsburgh (expérience de Ash), notons tout de même que les conclusions des recherches ont été
partiellement critiquées par la communauté des chercheurs.

Finalement, le rejet des hypothèses H1b et H2b revient à dire que les difficultés du cadre à
gérer ses contraintes personnelles et familiales ne sont vraisemblablement pas à l’origine de ses
tensions au travail. En revanche, la validation des hypothèses H1a et H2a, même partielle,
traduirait le fait que le cadre se révèle en priorité dans son milieu professionnel. S’il se sent
performant et serein au travail, il sera bien en famille et s’épanouira dans sa vie personnelle. Et
s’il doit gérer une situation professionnelle délicate et empreinte de stress, il est probable que cela
déteigne dans sa sphère privée. Son comportement au travail changerait probablement. Une
rupture avec les codes habituels (autorité, objectifs, stratégie de l’entreprise) pourra apparaître
Chapitre 6. – Discussion 279

chez le cadre, car il percevrait, sur une période de travail, un regard différent de sa hiérarchie. Un
regard qu’il pense néfaste pour lui-même et qui l’empêche d’être satisfait de son travail.

Nous allons voir à présent que le niveau de satisfaction au travail entraînerait des
conséquences comportementales en matière d’implication organisationnelle et d’intention de
quitter l’entreprise.

SECTION 3 : DERRIÈRE LA SATISFACTION AU TRAVAIL, L’IMPLICATION

ORGANISATIONNELLE AFFECTIVE ET L’INTENTION DE DÉPART,
DES ATTITUDES SOUTENUES PAR LA THÉORIE DU TURNOVER

La prédiction comportementale s’inscrit dans notre recherche au moyen de la théorie socio-

cognitive abordée dans les chapitres précédents ainsi que de la théorie du turnover. Anticiper le
départ d’un cadre en raison de son aptitude élevée au travail relève du bon sens. Aussi, il va de
soi que notre recherche vise à prédire les indices de départ et à suggérer des actions RH capables
de filtrer les meilleurs potentiels. Sans entrer dans une forme d’élitisme qui supposerait de
maîtriser les critères de sélection et de maintien des cadres performants, nous présentons des axes
d’amélioration à destination des dirigeants et managers de haut rang afin qu’ils prennent
conscience de la potentialité d’un cadre souvent invisible. Nous avons évoqué jusqu’ici les
principes de sentiment d’efficacité, de rétroaction perçue, d’équilibre travail-famille. Tous ces
concepts issus du champ perceptuel n’apportent guère d’informations consistantes quant à la
performance effective d’un cadre ou bien à ce qu’il serait capable d’apporter à une organisation
(Benstein et al., 2012). Pourtant, une prospective sur le management des cadres aurait tort de
s’appuyer essentiellement sur des données économiques ou financières. Les dirigeants ont besoin
de connaître les véritables leviers comportementaux des cadres susceptibles de nourrir les
stratégies de croissance de leurs entreprises. Le focus de Daniel Belet résume assez bien le
phénomène que nous avançons (2008 : 95) « Élitistes et d’inspiration néotaylorienne, les
pratiques visant les populations de futurs cadres dirigeants traduisent une vision traditionnelle
du management focalisée sur la gestion. Elles sous-estiment largement les qualités humaines et
savoir-faire relationnels qui vont à l’avenir être déterminants dans le management des hommes
et la performance des entreprises. Celles-ci vont devoir faire de sérieux efforts pour développer
d’autres politiques de sélection et de formation de leurs hauts potentiels. » Pour finir, Martin
Chapitre 6. – Discussion 280

(2014) ajoute la nécessité de fidéliser ces talents pour qu’ils puissent embrasser les destins de
l’entreprise par une carrière prometteuse en interne.
Nous aborderons ainsi la section suivant deux niveaux d’analyse. Le premier niveau
concerne les composantes de la satisfaction au travail, trois facteurs qui détermineraient
l’implication organisationnelle et l’intention de départ. Le second niveau s’attacherait à
comprendre en quoi l’implication organisationnelle affective permet de diminuer l’intention de
départ des cadres.

Figure 64. Seconde partie du modèle de recherche avec ses hypothèses

Satisfaction
au travail H4
Intention
de départ
H3

H5
Implication
organisationnelle

1. Les dessous de la satisfaction au travail pour…

Dans notre recherche, trois composantes ont matérialisé le concept de satisfaction au

travail : la satisfaction personnelle, la satisfaction dans l’autonomie de ses tâches et la satisfaction
dans ses missions d’encadrement. Les résultats de l’étude nous ont permis de valider avec une
forte intensité et une forte significativité les hypothèses H3 et H4 (voir annexe 10). Concernant
la relation entre la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle (H3), nos conclusions
corroborent avec les résultats foisonnants de la littérature (Mowday, Porter & Steers, 1982 ;
Lawler, 1992). Notons cependant que, dans notre modèle, le concept d’implication organisa-
tionnelle a pris en compte exclusivement la dimension affective suite à une remise en question de
la tridimensionnalité du concept (Biétry, 2012). Solinger et al. (2008) et plus tard Klein et al.
(2012) ont en effet revisité les composantes normative, calculée et affective du concept. La
dimension affective éclaire particulièrement sur le fait que les salariés fortement impliqués
affectivement dans leur organisation y restent parce qu’ils le veulent (Meyer et Allen 1991). Ce
qui nous conduit à la discussion au sujet des effets de la satisfaction au travail sur l’intention de
Chapitre 6. – Discussion 281

départ (H4). Besseyre des Horts & Nguyen (2010 : 143) notent que « l’impact de la satisfaction
au travail sur l’intention de départ est beaucoup plus fort que ceux d’autres facteurs explicatifs ».
La littérature renseigne sur le pouvoir prédictif de la satisfaction au travail, notamment sur les
différents signes précurseurs et d’ordre perceptuel qu’elle incarne et qui conduiraient à une
intention de partir. L’absentéisme en est un. Vandenberghe et al. (2009 : 211) soulignent à ce titre
que « d’un point de vue théorique, les réactions émotionnelles négatives par rapport aux diverses
facettes de l’environnement de travail amènent l’individu à adopter des conduites de retrait, dont
l’absentéisme est une expression première ». La mobilité serait un autre signe de retrait (Veiga,
1983). L’auteur atteste que les salariés insatisfaits de leur travail sont particulièrement intéressés
par une quelconque forme de mobilité, voire même à un changement de carrière (Cabral et al.,
1985). Schein (1978 : 134) explique que certains individus se projettent éventuellement dans
d’autres vies professionnelles selon qu’ils se sentent capables ou non de faire leur travail : « Le
succès des individus dans un groupe […] est davantage déterminé par le feedback qu’ils sont
experts dans leurs domaines de compétence et dans le travail plutôt que par la récompense sous
forme de promotion ou d’argent ». Pour conclure, Paillé (2009 : 25) évoque à son tour que « l’état
de satisfaction ne constitue que le résultat d’un processus d’évaluation par lequel le salarié
condamne ou apprécie la qualité de ses rapports à son travail. Une évaluation négative de
l’environnement de travail engendre chez le salarié de l’insatisfaction. En revanche, une
évaluation positive le conduit à ressentir de la satisfaction. Dans ce deuxième cas, il éprouve de
la gratitude envers son organisation et ressent le besoin de construire une relation durable ».
Après lecture du graphique 18, nous observons que les critères de satisfaction au travail les plus
importants pour les cadres (indépendance, réalisation de soi, prises de décision) sont la plupart du
temps ceux dont la valence est la plus élevée et les attentes les plus fortes (Vroom, 1964),
contrairement à la sécurité de l’emploi, aux relations avec les collègues et au prestige (Francès,
1995).
Chapitre 6. – Discussion 282

Graphique 18. Critères de satisfaction sur trois typologies de cadres

d’après Francès, 1995 : 48
Moyenne des scores
de motivation
2,6 Cadres anciens niveau sup. (groupe A)
Cadres débutants (groupe C)
Futurs cadres (groupe B)
2,5

2,4

2,3

2,2

2,1

2,0

1,9

1,8

1,7

1,6
SEC REL PRE AID RET INF AUT DEV MET BUT REA EST IND

Regardons de plus près chacun de ces facteurs et pourquoi ils influencent autant le niveau
d’implication organisationnelle et l’intention de départ.

1.1. Une affaire personnelle

Dans notre étude, les items retenus pour mesurer la satisfaction personnelle étaient liés à
ses conditions de travail, à ses projets (avancement, faire des choses différentes, accom-
plissement) et au regard des autres sur son travail (importance aux yeux des autres, compliments
sur son travail)85. Selon Bertrand et al. (2010), les facteurs personnels d’insatisfaction au travail
incitant les salariés à quitter l’entreprise se retrouvent dans toutes les tranches d’âge. Ces résultats

85
Les items devaient répondre aux conditions de satisfaction dans son travail suivantes : « Vos possibilités
d’avancement », « Vos conditions de travail », « Vos possibilités de faire des choses différentes de temps en
temps », « L’importance que vous avez aux yeux des autres », « Les compliments que vous recevez pour la
réalisation d’un travail jugé satisfaisant », « Le sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail ».
Chapitre 6. – Discussion 283

confirment l’absence de significativité de la variable « âge » lorsqu’elle a été contrôlée dans notre
modèle. Par ailleurs, Tillou et Igalens (2012) ont observé que des cadres sont désireux de quitter
leurs employeurs parce que leurs conditions de travail ne correspondent plus à leurs attentes.
Cependant, même si les conclusions apportées sur la relation entre la satisfaction au travail
(SAT), l’implication organisationnelle (IO) et l’intention de départ (IDD) (hypothèse H3 et H4)
sont assez intuitives, il convient de rester assez prudent quant aux conséquences de l’insatisfaction
au travail. Il arrive que, même insatisfait de sa situation personnelle, on soit amené à rester dans
l’organisation, car le calcul du coût de la sortie peut parfois largement dépasser celui d’être patient
et de poursuivre ses efforts (Peretti, 2012). Au-delà de l’insatisfaction, le mal-être en entreprise
peut aisément cohabiter avec l’implication organisationnelle (Carrier Vernhet et al. 2014), comme
s’il caractérisait une forme de résilience et de protection au travail. Ces recherches soutiendraient
que l’absence de satisfaction dans une composante personnelle inciterait les cadres à rester en
entreprise et à maintenir leur implication. Ce type de relation contre-intuitive se retrouve lorsque
le management pratiqué en entreprise sur certains groupes sociaux ou nationaux montre les
différences de perception du regard des autres sur son travail et de leurs effets sur la volonté de
partir ou de rester (Nohara & Nitta, 2014). H4 ne nous permet en revanche pas d’affirmer que
l’insatisfaction au travail sur la composante personnelle conduirait le cadre à rester – au moins
temporairement – en raison des contraintes économiques à trouver un nouvel emploi.

1.2. Une affaire d’autonomie

Les items maintenus dans l’AFC sur la composante autonomie ont concerné essentiellement
les champs de l’appropriation de la prise de décision ainsi que des méthodes de travail et
d’encadrement86. La notion d’autonomie a été particulièrement intéressante à déployer en tant que
composante de la satisfaction au travail dans la mesure où elle relève d’une spécificité du cadre
(Langa, 1997 ; Morin, 1997). La régulation de l’autonomie chez le cadre a permis d’observer qu’il
veille à maintenir cette spécificité à mi-distance entre la soumission à un ordre et la nécessité de
prendre des décisions majeures (Dieumegard et al., 2004). Ce salarié prend la mesure de ce qu’il
peut et doit faire afin de contrôler son périmètre d’actions. Il apparaît que parmi les items les plus
fréquemment cités pour évoquer ce périmètre sont « Autonomie et maîtrise des procédures et des
techniques » (Palpacuer et al., 2010 : 27). Goshal & Bartlett (1998) rapprochent le manager à un

86
Les items devaient répondre aux conditions de satisfaction dans son travail suivantes : « les possibilités de prendre
des décisions de votre propore initiative », « Les possibilités d’essayer vos propores méthodes pour réaliser le
travail », « Les possibilités d’exercer seul(e) votre activité d’encadrement ».
Chapitre 6. – Discussion 284

entrepreneur capable de concevoir, d’imaginer et de désobéir. Le manager conçoit ainsi librement

sa propre autonomie. Il ne la reçoit pas de sa hiérarchie, il se la construit (Boltanski & Chiapello,
1999).
La loi Aubry du 19 janvier 2000 proposait initialement de distinguer trois catégories de
cadres en fonction de leur degré d’initiative et d’autonomie dans l’entreprise. La loi du 20 août
2008 ratifie cette classification et sépare les cadres dirigeants, les salariés autonomes (qu’ils soient
cadres ou non) et enfin les autres salariés. Rappelons que dans notre étude, trois niveaux de cadres
ont été interrogés : les cadres dirigeants, les cadres supérieurs et enfin les cadres. Les cadres
dirigeants sont « des cadres auxquels sont confiées d’importantes responsabilités et qui
disposent d’une grande indépendance dans l’organisation de leur emploi du temps. Ils sont
habilités à prendre des décisions de façon autonome »87. Concernant les salariés cadres auto-
nomes, ils regroupent « les cadres qui en raison de leurs fonctions ne relèvent pas de l’horaire
collectif de travail applicable au sein de l’entreprise ou de l’équipe à laquelle ils sont intégrés »88.
Dans notre étude, les cadres ont relevé d’un forfait en heures, sur la semaine ou sur l’année. Le
contrôle de la variable « statut professionnel » dans le modèle lors de l’AFC n’a pas permis de
mentionner de distinction sur la satisfaction au travail. Il est probable que les items englobant la
capacité de prise de décision et l’appropriation des méthodes de travail ont évoqué les mêmes
modèles de satisfaction au travail dans l’autonomie de ses tâches pour les différents statuts ayant
répondu à notre questionnaire de recherche. Pour observer des nuances dans les résultats, il aurait
fallu préciser davantage le type de prise de décision (allant de la simple mission confiée jusqu’au
choix stratégique) ainsi que la méthode de travail (la manière de conduire une réunion ne nécessite
pas la même aptitude dans l’autonomie de son travail que la conduite du changement).

1.3. Une affaire d’encadrement

L’encadrement demeure pour le manager une source de plaisir même si Mintzberg (2011)
soutient l’idée que le manager ne peut prendre en compte la totalité d’un problème complexe à
résoudre qu’à partir du moment où il pourra combiner ses préférences, ses aspirations et ses
ressources. Un mois d’immersion réalisée dans l’univers de l’encadrement aux côtés de 29
managers de tous secteurs d’activité (privé, public, santé, ONG, associations), lui a permis de
conclure que « Manager est une activité qui ne s’arrête jamais : le manager n’est jamais libre
d’oublier un instant ses responsabilités, ni d’éprouver le plaisir de savoir, pour un court moment,

87
Cour de Cassation, Mensuel du droit du travail, n°48, novembre 2013.
88
Convention collective, Bulletin officiel, mai 2013.
Chapitre 6. – Discussion 285

qu’il n’a rien à faire » (Mintzberg, 2011 : 33). Pour autant, la routine ne saurait être un levier à
l’intérêt de la pratique managériale. Peter & Waterman (2012) ont observé pendant une longue
période l’activité des managers chez Hewlett-Packard. Il en est ressorti que les cadres aiment par-
dessus tout l’action, la résolution des problèmes concrets et les sollicitations des collaborateurs.
Plus généralement, la fonction d’encadrement et de leadership caractérise une composante
essentielle à la satisfaction au travail. Chenu & Herpin (2002) ont noté que les cadres se réalisent
particulièrement au travail et que pour cette raison, ils n’hésitent pas à augmenter leur charge de
travail. Les cadres incarnent les individus les moins désireux de changer de statut et ils donnent
au travail une importance majeure (Guérin-Pace et al., 2009). La fonction d’encadrement
caractérise un certain nombre de termes dont le sens peut conduire à des interprétations différentes
selon le statut, le genre, l’âge, l’ancienneté professionnelle.

2. … Une implication organisationnelle affective, au point de vouloir rester ?

L’implication organisationnelle serait un concept prédictif majeur de l’intention de départ

des cadres de l’entreprise (Pennaforte, 2011). En matière de feedback, les salariés qui reçoivent
des rétroactions négatives sont plus souvent tentés de quitter l’entreprise, notamment en début de
carrière (Benstein, 2000). L’importance du feedback a été identifiée en phase de recrutement d’un
salarié. En effet, l’influence indirecte de l’implication organisationnelle affective sur l’intention
de départ a été remarquée dans des travaux menés sur la perception d’un employeur avant et après
le recrutement (Charbonnier-Voirin et al., 2014). L’implication organisationnelle serait ainsi
particulièrement liée au niveau de rétroaction perçue. Il n’est en effet pas déraisonnable de penser
que le degré de perception d’un collaborateur sur le jugement de sa hiérarchie à son égard
susciterait chez ce collaborateur une volonté d’accomplir sa mission. La mission serait menée
dans un élan de contribution positive ou négative, mais dans les deux cas, probablement avec une
implication affective de premier rang. Nous n’avons pas mené d’investigation sur la relation
directe entre le sentiment d’efficacité personnelle et l’implication organisationnelle affective.
Toutefois, un prolongement d’étude pourrait être envisagé en vue d’un papier ultérieur. À ce
stade, observons l’implication organisationnelle sous deux angles : celui d’élément médiateur et
celui du dévouement.
Chapitre 6. – Discussion 286

2.1. Une médiation partielle

Nous avions analysé en fin de chapitre 5 la présence d’une médiation partielle de
l’implication organisationnelle affective sur la relation entre la satisfaction au travail et l’intention
de départ des cadres. Cette médiation partielle s’inscrit dans les commentaires provenant de la
littérature au sujet des déterminants majeurs à l’intention de départ. En effet, la satisfaction au
travail demeure une des causes les plus probables à la volonté d’un cadre de quitter son entreprise
(Besseyre des Horts et Nguyen, 2010). En d’autres termes, la médiation partielle renvoie au
principe que l’absence de l’implication organisationnelle n’exclurait d’aucune manière les effets
de la satisfaction au travail sur l’intention de départ.
Baron et Kenny (1986) rappellent que l’effet médiateur intervient comme une variable
active dans la relation entre une cause (ici la satisfaction au travail) et son effet (l’intention de
départ). Effectivement, d’après nos résultats (voir annexe 10) les effets de l’implication
organisationnelle sur l’intention de départ sont fortement significatifs et négatifs (-0,377 ; T
Student = -5,374). Il en est de même pour l’intensité et la significativité des effets de la satisfaction
au travail sur l’intention de départ (-0,485 ; T Student = -5,406). Ces résultats sont largement
soutenus par la littérature.

2.2. Un dévouement total

Même si le dévouement à son entreprise a été suggéré par Allen & Meyer (1990) comme
un marqueur de la dimension de l’implication organisationnelle affective, les travaux récents de
Klein et al. (2012) ont considéré qu’il appartenait davantage au registre de l’attachement à son
entreprise, particulièrement un attachement psychologique et émotionnel (Carlson & Frone,
2003). Les travaux de Paillé et al. (2013) ont montré un lien significatif et négatif entre le
dévouement des salariés à l’égard de leur direction et leur intention de départ dès lors qu’un climat
de confiance et qu’un sentiment de soutien régnait entre eux. La lecture du tableau de l’annexe 2
nous permet de situer le concept d’implication organisationnelle portée sur le dévouement,
composante que nous avons retenue dans notre modèle de recherche, au niveau de l’identification
à l’entreprise. Les éléments d’identification proposés par Klein (2012 : 134) sont l’investissement
psychologique, la forte signification des tâches, la recherche de promotion et un large effort
entrepris. Thévenet (2008 : 55) explique à ce titre que « l’attitude de la personne est la clé de la
réussite. Seules la volonté et l’initiative de la personne permettent de dépasser ses impasses ».
Ces éléments ajoutés à l’auto-définition des obligations envers l’organisation caractérisent assez
fidèlement le profil cadre dans les entreprises françaises. La notion d’obligation prend tout son
sens lorsqu’on observe la grille de lecture des sources d’attachement à l’entreprise de
Chapitre 6. – Discussion 287

Meyssonnier (voir figure 19, chapitre 2). En effet, lors de l’analyse exploratoire de notre
recherche, nous avions retenu le principe de la « vision partagée » de l’individu sur des critères
de choix et de contrainte. En phase confirmatoire, le critère de « choix » a été rejeté pour ne retenir
que celui de la « contrainte ». L’enseignement que nous pouvons tirer de ces analyses factorielles
se situe dans l’environnement économique actuel89. Les cadres sont pleinement conscients que la
dématérialisation des processus en entreprise ajoutée à la banalisation de leur statut à un modèle
salarié « ordinaire » les obligerait à s’impliquer dans l’entreprise par contrainte et non plus par
choix (Livian, 2001). L’esprit de compétition qui a toujours fait valoir le statut d’élite de ces
cadres semble s’étioler selon Dupuy (2005). Parce qu’aujourd’hui, ils n’y croiraient plus.

2.3. Un départ potentiel ou un départ de potentiel ?

Que faire alors de ces cadres qui n’y croient plus ? Les laisser partir serait une réponse
possible puisque s’ils en sont arrivés à ce stade, c’est qu’ils ont trouvé mieux ailleurs. Or, tout
l’enjeu des RH, dans notre système de détection et d’accompagnement des cadres, est de retenir
ceux dont le potentiel de développement a été identifié suffisamment tôt. Lorsqu’on reprend la
notion de potentiel décrite par Falcoz (2001), elle comprendrait : (1) la capacité à manager, donc
à encadrer une équipe, (2) la capacité à évoluer rapidement dans la hiérarchie et (3) la capacité à
devenir dirigeant. Partant de ces trois conditions, Falcoz (2001b) a pu dresser un portrait type du
cadre potentiel : homme (à 90 %), 35 ans, diplômé de l’enseignement supérieur (à 90 %) et en
CDI. Il conviendrait donc d’être prudent quant à la gestion de ces profils. Si ce type de cadre est
potentiellement capable de gravir les échelons de l’entreprise et d’avoir une carrière à la hauteur
de ses ambitions, que faire de tous les autres profils ? Une enquête de l’APEC a observé que
l’effectif des cadres haut potentiel ne représentait que 5 à 10 % des effectifs cadres dans les
grandes entreprises françaises90. Faut-il en déduire que 90 à 95 % des autres cadres caractérisent
le ventre mou de ces organisations et que ces seuls cadres HP assurent le développement des
performances de leurs organisations ? Si c’est le cas, comment expliquer aux 9/10 des cadres non
détectés comme des potentiels, satisfaits ou non de leur travail, impliqués ou on dans leurs
missions, qu’ils auraient tort de croire que l’entreprise porte une attention bienveillante à leur
comportement. Blanchard (1998) insiste sur le fait que le comportement et la performance d’un

89
Pour revenir rapidement au critère de séléction de notre échantillon, nous voulions retenir pour l’enquête un profil
cadre issu d’une entreprise privée du bassin Lorrain. Nous avions souhaité l’appartenance à une organisation privée
afin d’éviter le biais avec l’intention de départ, ce concept n’étant pas perçu avec les mêmes contraintes par le
cadre issu du secteur public.
90
APEC – Comparaison des politiques et des méthodes de gestion de grandes entreprises. Enquête auprès de
directeurs de ressources humaines et de responsables, décembre 2006.
Chapitre 6. – Discussion 288

individu, cadre ou non, doivent être observés de façon distincte. Un dirigeant, aujourd’hui,
prendrait un gros risque de laisser partir des managers, sur la simple idée que ses performances
ne sont pas celles attendues. Il est peut-être probable que le comportement affiché par ces
managers sur le départ donne des signaux d’alerte à leur employeur. Après tout, un cadre demeure
un salarié comme tous les autres, avec ses humeurs, ses plaisirs, ses préoccupations. Qu’il soit
présumé performant ou non performant, potentiel ou non, des intentions de partir de l’entreprise
pour voir autre chose, ou encore de rester parce qu’il y a tant de projets à mettre en œuvre,
pourraient se manifester chez le cadre. À tout moment, ces salariés pourraient faire montre de
désapprobation, d’ennui, de contentement, d’acquiescement… tant de signes qui pourraient attirer
l’attention de la hiérarchie. Mais il est encore rare – en tout cas à la lumière de notre expérience
de vie – de voir poindre ces attentions venant d’en haut. Les signes sont laissés sans suite, parce
que trop souvent ignorés ou mal interprétés.
Chapitre 6. – Discussion 289

Conclusion du chapitre 6

Les résultats obtenus se rapprochent globalement des travaux académiques. La théorie du

rôle a confirmé son importance dans la relation entre l’équilibre travail/famille et la satisfaction
au travail. Notre étude a retenu particulièrement les effets du conflit travail-famille lié au stress
sur la satisfaction personnelle, la satisfaction dans l’autonomie de son travail et la satisfaction
dans ses missions d’encadrement. Vraisemblablement en raison du poids de l’activité
professionnelle dans la vie du cadre, le conflit famille-travail a révélé un moindre impact sur sa
satisfaction au travail. Le travail serait pour ce type de salarié la sphère prépondérante dans sa
gestion entre vie professionnelle et vie personnelle.

Au moyen de la théorie socio-cognitive développée par Bandura (1993, 1997), une

investigation du rôle modérateur du sentiment d’efficacité personnelle (SEP) nous a permis
d’obtenir des informations intéressantes. D’abord, le SEP permettrait au cadre de modérer son
conflit entre vie professionnelle et vie personnelle afin qu’il soit davantage satisfait et qu’il ait
envie de rester dans son entreprise. Ensuite, le SEP a proposé deux composantes à la fois
complémentaires et de forces contraires : le sentiment d’efficacité personnelle éprouvée dans son
travail (SEP_W) et la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE). Les conclusions de notre thèse
ont révélé que le SEP_W atténuerait le conflit travail-famille du cadre à tel point que sa satis-
faction au travail augmenterait. Inversement, la RPAE accentuerait ce conflit de telle sorte que
l’insatisfaction au travail s’aggraverait. Enfin, l’analyse approfondie des effets contraires entre le
SEP_W et la RPAE ont semble-t-il clarifié la dualité permanente d’un individu en sa sphère
professionnelle et sa sphère personnelle. Pour mesurer sa performance a priori, le cadre est en
recherche de rétroactions souvent invisibles ou inexistantes de sa hiérarchie. Parallèlement, il est
en quête de sa propre performance, mesurée par ses croyances personnelles qu’il peut agir dans
le but d’être performant. Nos résultats, enrichis par l’interprétation des expériences sur le
comportement ont appuyé le fait qu’un individu dans une situation de travail sera plus satisfait de
son travail lorsqu’il percevra des signaux positifs de son efficacité (SEP_W) : encouragements,
maîtrise de la tâche, gestion des émotions et apprentissage vicariant. Paradoxalement, il pourrait
interpréter négativement des signaux qui ne viennent pas – ou pas clairement – de sa hiérarchie
(RPAE). Suivant le profil de certains cadres, la RPAE pourrait être plus importante que le SEP_W
pour de multiples raisons : un supérieur hiérarchique qui donne des objectifs très évasifs, qui
n’exprime jamais rien, qui est absent ou pire, qui n’existe pas. Pour d’autres profils de cadres, la
RPAE pourrait être réduite en raison d’une interprétation maîtrisée par des feedbacks effectifs,
Chapitre 6. – Discussion 290

des recommandations, un accompagnement et des évaluations claires. Le SEP_W de ces profils

pourrait alors assurer, pratiquement à lui tout seul, une augmentation de la satisfaction au travail.
Mais le problème se situe moins dans les feedbacks proprement dits que dans l’interprétation de
ces feedbacks. Or, l’interprétation ne s’associerait pas nécessairement à la qualité du supérieur,
mais à la perception que le cadre se fait de lui. La satisfaction au travail dépendrait d’ailleurs
beaucoup de cette perception.

Les conclusions des effets de la satisfaction au travail sur l’implication organisationnelle et

sur l’intention de départ ont apporté des informations qui soutiennent très largement la littérature
et la théorie du turnover. Un cadre satisfait de son travail serait plus impliqué et moins enclin à
partir.

Les travaux issus de notre thèse permettent de penser, d’une part, que la satisfaction au
travail serait un tournant dans le choix de départ du cadre et, d’autre part, que son sentiment
d’efficacité personnelle permettrait de mieux maîtriser ses zones d’incertitudes. Car elles seraient
de deux natures. Interne d’abord. Le cadre se sent-il capable de réaliser sa mission ? Externe
ensuite. Le cadre est-il perçu tel qu’il le pense ? Pour diminuer ces deux zones, il s’agirait de
mettre en place des dispositifs de suivi et d’accompagnement inhabituel ou encore trop peu
exploités à destination de ces managers. À condition qu’ils en vaillent la peine.
CONCLUSION GÉNÉRALE
Conclusion générale 291

CONCLUSION GÉNÉRALE

Les travaux de thèse ont porté sur la relation entre l’équilibre travail-famille et ses liens
avec les comportements organisationnels. Nous avons également tenté de comprendre quelle
influence pouvait avoir le sentiment d’efficacité personnel d’un individu sur cette relation.
Lorsque cet individu est cadre, il serait en permanence dans une recherche de conciliation entre
son activité professionnelle et sa vie de famille. Nos travaux indiquent que son niveau de
sentiment d’efficacité pourrait agir sur cet arbitrage. La littérature indique que l’équilibre travail-
famille est un thème que les entreprises prennent en compte pour développer la satisfaction de
leurs cadres afin d’éviter qu’ils ne partent. Cependant, notre étude démontre l’importance de
l’auto-efficacité de ces cadres. Elle leur permettrait de rester maîtres de leurs choix. Ils ne seraient
ainsi pas contraints de subir le conflit travail-famille mais plutôt d’être conscients que leurs
sentiments de performances influenceraient fortement leur satisfaction au travail et leur volonté
de rester en entreprise. Ou de la quitter.

Dans cette conclusion générale, les contributions et les limites de la recherche exposent les
investigations futures, ce qui caractérisera le premier volet. Le second volet abordera les
recommandations propres aux résultats des analyses statistiques délivrées dans la thèse et aux
interprétations qui ont suivi.

1. Contributions et limites

1.1. Contributions

Trois contributions peuvent être soulignées dans ces travaux de thèse. La première
contribution concerne la gestion professionnelle et familiale du cadre et la satisfaction dans son
travail qui en découle ainsi que ses intentions de quitter ou de rester dans l’entreprise. Au sujet de
la deuxième contribution, le fait pour un cadre de décider de rester ou de partir, tout comme
l’indépendance de ses choix personnels ou professionnels serait appuyée par la croyance en ses
propres capacités à agir dans le but d’être performant (Bandura, 1997). Les conclusions de nos
Conclusion générale 292

travaux attestent que c’est bien le cadre et la confiance en ses capacités qu’il construit, et non pas
uniquement les évènements familiaux ou professionnels, qui prendraient le pas sur sa satisfaction
au travail et sur ses comportements de départ éventuel. La troisième contribution prend appui sur
le niveau précédent suite à l’investigation que nous avons conduite au sujet du concept de
sentiment d’efficacité personnelle. Nous avons remarqué que cette indépendance des choix
professionnels, préservée par le cadre grâce à la confiance en son efficacité, peut être fortement
nuancée par le regard de sa hiérarchie sur lui. En effet, le jugement qu’il perçoit de la hiérarchie
à son égard pourrait modifier, voire altérer les croyances en son auto-efficacité. Nous avons
appelé ce jugement de la hiérarchie la Rétroaction perçue d’auto-efficacité. C’est par l’apport de
cette composante que nous avons alors cherché à comprendre le lien pouvant agir sur le sentiment
d’efficacité personnelle du cadre dans son travail et la rétroaction perçue d’auto-efficacité dont il
est question.

La littérature nord-américaine que nous avons parcourue afin de définir le concept travail-
famille, à la fois sur ses composantes temps, stress et comportement et sur le mode de cohabitation
des sphères travail et famille, a livré des informations intéressantes.

Tout d’abord, nous avons observé que le champ d’investigation de la conciliation vie
personnelle-vie professionnelle est un phénomène d’ampleur nationale dans les pays anglo-
saxons et les gouvernements se sont saisi des causes et des conséquences que peut comporter la
gestion de l’équilibre travail-famille chez un salarié. Le parcours de la littérature sur ce sujet dans
un contexte français a permis de constater que des actions préliminaires étaient engagées au
niveau du gouvernement. Des dispositifs d’aides ont été amorcés, mais à la lumière des
publications récentes sur l’équilibre travail-famille, ces réformes ne répondraient pas aux attentes
des salariés en matière d’articulation entre la vie professionnelle et la vie privée. L’application
des 35 heures91 et les prises de conscience tardives de l’organisation du travail dans les entreprises
démontrent encore aujourd’hui la difficulté pour la société française d’associer vie personnelle et
vie professionnelle dans une seule et même contrainte de gestion. Paillé et Solaz (2010) écrivent
à ce sujet92 que « Depuis peu, les entreprises prennent conscience de la nécessité de favoriser
l’articulation vie professionnelle-vie familiale de leurs salariés, de façon à améliorer leur bien-

91
Le ministre de l’Economie, Emmanuel Macron, peine à remodeler les 35 heures dans le projet de loi pour « la
croissance et l’activité » au début de l’année 2015.
92
Ariane Pailhé et Anne Solaz, « L’implication des entreprises dans l’aide à la parentalité en France : Une initiative
bienvenue mais source d’inégalités entre salariés », Revue Interventions économiques [En ligne], 41 | 2010, URL :
http://interventionseconomiques.revues.org/412.
Conclusion générale 293

être, mais aussi leur engagement au travail. Les employeurs souhaitent s’impliquer, parfois même
au-delà des attentes des salariés, et ils sont nombreux à manifester le souhait de s’investir plus
qu’ils ne le font actuellement. […]. L’amélioration effective de la conciliation entre vie familiale
et vie professionnelle pour le plus grand nombre [d’établissements] demande une réflexion
approfondie sur l’organisation du travail, sur la charge de travail et les horaires. Cela demande
aussi de rompre, non seulement avec les logiques gestionnaires de flexibilisation des pratiques,
mais aussi avec certaines cultures d’entreprises, notamment françaises, qui font de la présence
extensive au travail un signe de motivation. » Une synthèse en chiffres sur les propositions des
établissements peut être observée après lecture des publications de Bauer (2009), Eydoux et al.
(2009) et Paihlé & Solaz (2009b). On y constate que : (1) les établissements qui n’offrent
quasiment aucune mesure de conciliation sont principalement issus du secteur privé industriel ou
commercial et de taille assez réduite ; (2) un établissement sur dix, avec des effectifs importants,
propose des prestations et des aménagements d’horaires ; (3) un établissement sur dix a recours à
une souplesse des horaires, mais qui s’avère, pour la moitié d’entre eux, pénalisant pour la carrière
de salariés. Les salariés interrogés dans notre étude sont pleinement concernés par ces données
statistiques puisqu’ils appartiennent à ces types d’établissement. Dès lors, il convient d’établir
que, même si les salariés doivent pouvoir trouver eux-mêmes des ressources pour concilier au
mieux leur vie privée et leur vie professionnelle (Roger et Othmane, 2013), une absence de
mesures prises par les entreprises à leur intention aurait des conséquences inévitables sur leur
comportement au travail. C’est ainsi que les auteures (Paillé et Solaz, 2010) ajoutent dans le même
papier qu’« une réflexion, menée en partenariat avec les partenaires sociaux, et débouchant sur
la prise de mesures cohérentes au niveau de l’entreprise, est nécessaire pour favoriser, non
seulement le bien-être des parents, mais aussi leur engagement au travail. »

C’est ainsi que les enjeux de l’arbitrage entre la vie au travail et la vie en famille conduisent
à des conséquences attitudinales et comportementales chez les salariés. Dans la littérature récente
provenant des pays anglo-saxons ou francophones, des auteurs sont assez unanimes sur le fait
qu’un déséquilibre travail-famille, dans le sens travail vers famille ou famille vers travail, serait
un déterminant majeur à l’insatisfaction au travail, à la baisse de l’implication et à l’intention de
départ de l’entreprise (Odle-Dusseau et al., 2012 ; Bowhon, U., 2013 ; Anatan, L., 2013 ;
Buonocore et al., 2013). Apparu suivant plusieurs courants théoriques, le déséquilibre travail-
famille a suggéré trois composantes principales : le temps, le stress et le comportement
Conclusion générale 294

(Greenhaus & Beutell, 1985). Ces facteurs constitueraient des causes importantes à l’insatis-
faction au travail, notamment pour les cadres (Génin, 2014 : Schneewind & Kupsch, 2006). Nos
premières analyses ont permis de livrer les conclusions suivantes :

- La composante stress de l’équilibre travail-famille aurait une influence sur la satisfaction

au travail ;

- Le conflit travail-famille lié au stress aurait une influence significative et négative sur la
satisfaction au travail ; en revanche, le conflit famille-travail ne révèlerait aucun effet
particulier.

La satisfaction au travail a regroupé les facteurs de satisfaction personnelle, de satisfaction

dans l’autonomie de ses tâches et de satisfaction dans ses missions d’encadrement, trois facteurs
que nous avons adaptés au contexte de l’étude et au terrain de l’enquête.

Ainsi, notre thèse révèle que les cadres sont insatisfaits au travail en raison des pressions
exercées sur leur travail (stress, tensions nerveuses) et de leurs répercussions dans la vie privée
(anxiété, insomnies). L’insatisfaction provient d’une dimension personnelle (conditions de travail
et accomplissement des projets personnels), de l’autonomie dans son travail (indépendance de ses
choix et prises de décision) et de ses aptitudes de leadership et de management d’équipe.

Concernant l’auto-efficacité du salarié cadre, nous avons cherché à déterminer ses facteurs
de satisfaction au travail sur la base de la performance personnelle qu’il s’attribuerait à l’aune de
son jugement personnel. La thèse délivre les informations qui suivent :

- Le sentiment d’efficacité agirait comme levier modérateur dans la relation existante entre
le conflit travail-famille et la satisfaction au travail ; les différences entre les individus
dévoileraient des aptitudes plus ou moins fortes à s’approprier un rôle dans son travail dans
le but d’être performant (Judge et al, 2007) de telle sorte que le levier modérateur du
sentiment d’efficacité d’un individu agirait avec plus ou moins d’intensité dans la relation
entre le déséquilibre travail-famille et la satisfaction a travail ;

- Le sentiment d’efficacité personnelle est proposé dans notre thèse avec une composante
originale : la rétroaction perçue d’auto-efficacité ; cette composante propose de s’inscrire
en complément du SEP_W pour interroger la perception de la hiérarchie dans le jugement
d’auto-efficacité du cadre ; le lien P↔E↔P défini par la théorie de l’agentivité et la relation
causale triadique (Bandura, 1997, 1999), qui relève de la psychologie sociale (Vernet, 2005)
Conclusion générale 295

et dont les travaux sur le sujet seraient encore assez rares (Lecomte, 2004), serait ainsi
développé au moyen de la RPAE ;

- La RPAE agirait par effet contraire au SEP_W ; elle contribuerait à rechercher la validation
de sa performance par sa hiérarchie alors que le SEP_W s’attacherait à son seul jugement
de sa performance ; chez un individu, le souci de performance et l’attente de rétroaction
(feedback) quant à l’efficacité du résultat obtenu sont intimement liés (Brutus & Gosselin,
2007).

1.2. Limites de l’apport

L’interprétation de ces résultats doit prendre en compte plusieurs limites inhérentes au

design de recherche adopté. Tout d’abord, les données ont été collectées en coupe transversale et
revêtent donc un caractère statique qui ne permet pas de tester des liens de causalité. La démarche
d’enquête a duré un peu plus d’un an. Notons que mener une étude longitudinale aurait été
particulièrement chronophage. Ensuite, les entreprises du bassin lorrain n’ont pas toutes les
mêmes politiques RH en matière de conciliation travail-famille. Il existe une telle diversité entre
les établissements qu’il est difficile d’identifier une typologie de secteur d’activité, de taille ou de
salariés (Eydoux et al, 2009). Par ailleurs, les salariés ne sont pas soumis au même niveau de
stress d’un établissement à l’autre en raison de la spécificité de l’activité (Boivin, 2010 ; Prévost
et Messing, 2001) et le parcours de vie (entrée dans la vie professionnelle, actifs en milieu de
carrière, gestion de la fin de carrière) peut prendre le pas sur le contexte familial (nombre
d’enfants, couple mono-actif ou bi-actif…) en raison de la persistance du projet sur le long terme
(Lazzari Dodler & Tremblay, 2014). Or, ces caractéristiques n’ont pu être contrôlées dans
l’analyse. Des entretiens individuels auraient probablement pu intégrer ces dimensions. Enfin,
l’interprétation du concept bi-directionnel de l’équilibre travail-famille peut être différente en
fonction du niveau de responsabilité en entreprise. Un cadre moyen peut aisément concevoir les
sphères professionnelles et personnelles comme distinctes. En revanche, cela peut se révéler
beaucoup moins vrai pour un cadre supérieur ou un cadre dirigeant. La frontière entre la sphère
familiale et la sphère professionnelle est parfois très étroite, au point que la séparation des deux
semblerait presque improbable (Kirmeyer, 1992 ; Barnett & Hyde, 2001). Or, le concept
d’équilibre travail-famille impose une confrontation des deux sphères, ne serait-ce que par son
approche sémantique. Laufer (1982) évoquait les notions de fonctionnement inter-rôles que
l’individu devait appréhender dans ses contraintes au travail et à la maison. En définitive, le
rapprochement des deux sphères relève d’une appréciation individuelle qui, elle-même, est
Conclusion générale 296

dépendante de nombre de variables difficilement contrôlables (modèle éducatif, expérience de

vie, vison du couple et de la famille, ambition professionnelle, etc.). Pour ces raisons, les limites
de l’interprétation liées au conflit travail-famille s’inscrivent dans le champ de la perception entre
ces deux « mondes ». Dans notre vision personnelle de ce concept, il n’existerait qu’un seul
monde dans lequel cohabitent ces deux polarités de façon permanente. C’est pourquoi l’expres-
sion « travail-famille » n’a de sens que pour ceux qui délimitent les frontières entre ces deux
entités sociales. En ce qui nous concerne, ce n’est pas le cas.

Une étude qualitative aurait pu confirmer ou infirmer les résultats du questionnaire. Des
entretiens menés auprès de DRH ou de top managers auraient en effet pu démontrer des
perceptions différentes – ou au contraire proches – de l’équilibre travail-famille et de l’efficacité
au regard de celles exprimées par leurs cadres.

2. Perspectives de recherche et implications managériales

2.1. Perspectives de recherche

Les travaux théoriques et empiriques menés dans notre thèse ajoutés à nos conclusions
statistiques nous incitent à entrevoir des recherches sur les thèmes connexes à court terme.
Reprenons les différents points qui intéressent notre domaine d’étude et qui s’inscrivent dans un
champ d’investigations ultérieures.

- Par une méthode en multi-niveaux, la relation entre le SEP et la performance économique

d’un individu pourrait apporter des informations intéressantes, notamment dans une
comparaison entre le perçu et le réel. Une extension de cette étude à des groupes permettrait
de mesurer l’efficacité perçue à l’échelle d’une équipe de travail. Or, les entreprises ont
compris depuis longtemps l’importance du partage d’expérience (séances de brainstorming,
workshop, foires aux questions, conférences multi-plateaux, etc.) dans le cadre de projets
transversaux et du pilotage des informations transversales. Une étude menée sur la relation
existante entre le sentiment d’efficacité collective et l’efficacité réelle d’un groupe de travail
pourrait apporter des éléments cruciaux en matière de critères de choix dans la constitution
des équipes projet.

- Une recherche longitudinale pourrait être menée à l’échelle nationale sur une population
cadre. Le premier objectif serait de mesurer le taux de départ effectif par rapport aux
Conclusion générale 297

intentions exprimées. Le second objectif serait d’évaluer pour cette même population leur
sentiment d’efficacité personnelle (SEP_W et RPAE) et confronter les estimations avec les
conclusions des dirigeants ou DRH à leur égard. La conclusion de l’étude pourrait livrer
des conclusions déterminantes quant au degré de fonctionnalité du turnover (Abelson et
Baysinger, 1984). Ces travaux s’inscriraient dans notre préoccupation de définir avec le
plus de précisions possibles, d’une part le niveau de cohérence entre le domaine perceptuel
et le domaine du réel et d’autre part de juger de l’efficacité des entreprises de retenir les
salariés qui méritent un tant soit peu d’attention.

Ces projets d’études se combinent assez bien avec les recommandations managériales que
nous formulons à présent.

2.2. Implications managériales

Les résultats de cette étude confirment l’importance de l’équilibre travail-famille chez les
cadres et invitent les DRH à proposer des dispositifs permettant de mieux concilier la vie
professionnelle et la vie familiale (chèques vacances, primes de mariage, compléments
d’indemnisation pour congés paternité ou maternité, participation au financement d’une mutuelle,
crèche, etc.). Cette étude montre également qu’un fort sentiment d’efficacité personnelle, lié au
travail ou au retour qu’on espère de son travail contribue à modifier l’effet du déséquilibre travail-
famille sur la satisfaction au travail des cadres93. En termes d’implication managériale, les
responsables des ressources humaines pourraient agir sur ce sentiment d’efficacité personnelle en
insistant sur les partages d’expérience, l’encouragement, etc. Les critères de satisfaction au travail
du cadre étant spécifiques (satisfaction, personnelle, satisfaction dans son autonomie et
satisfaction dans ses missions d’encadrement), il appartient aux dirigeants d’adopter des mesures
d’évaluation encore trop discrètes dans les PME françaises.

Primo, on peut évoquer notamment le feedback 180° ou 360° qui permet au cadre de se
faire évaluer par ses collaborateurs, par ses pairs et par sa hiérarchie. Par un effet de boucle
vertueuse, mais aussi et surtout d’une posture d’humilité, le cadre apprend ainsi de ses erreurs et
s’améliore dans ses pratiques.

93
Il faudrait pour cela revenir sur les sources de l’auto-efficacité : la maîtrise de l’expérience, l’aptitude sur une
tâche par effet de procuration, l’encouragement et l’influence de son environnement ainsi que l’état émotionnel
développées par Bandura (1997) et présenté dans la première partie ce papier.
Conclusion générale 298

Secundo, on peut prendre l’exemple des projets transversaux, trop absents ou incompris
dans les PME. Ces projets mobilisent le cadre en qualité de chef de projet dans des activités qui
sortent des frontières traditionnelles de son travail. Le cadre mobilise ainsi des compétences
dignes d’un chef d’entreprise et apprend le mode de gouvernance, plus seulement vertical, mais
aussi transversal.

Tertio, on pourrait placer le cadre à la tête de son service ou de son équipe, comme s’il était
le patron de ce service ou de cette équipe. L’entreprise pourrait ainsi redonner leurs lettres de
noblesse aux cadres situés en middle management (Crilly et al., 2008) et inciterait les top
managers tout comme les middle managers à développer davantage leur comportement social
responsable94. On écarterait la ligne hiérarchique juste au-dessus, souvent plus considérée comme
une épée de Damoclès que comme un soutien opérationnel. Pour cela il faudrait redéfinir la ligne
hiérarchique et le centre opérationnel (Mintzberg, 1989).

Enfin, et en réponse à la théorie du turnover (Porter & Steers, 1973), l’enjeu pour le
management des RH serait de contrôler le départ volontaire des cadres prometteurs – mais pas
nécessairement des hauts potentiels – et de les retenir parce qu’ils peuvent apporter plusieurs
dimensions de savoirs. La double posture de la hiérarchie telle que perçue par le cadre (celle qui
promeut le cadre et celle qui lui valide son travail) devrait inciter les dirigeants à agir sur
l’évaluation en tenant compte de ces deux aspects de façon interdépendante : la performance
effective basée sur des critères rationnels (comptable, économique, social) et irrationnels (attitu-
des, comportements) ainsi que le plan de carrière (parcours de vie). En oubliant volontairement
ou involontairement un de ces aspects, l’entreprise prend le risque économique et financier de
voir partir un cadre prometteur dont le haut potentiel – ou l’aptitude à raisonner et à agir en tenant
compte des contraintes de l’entreprise – se développera ailleurs, dans un autre établissement, un
autre groupe (Abelson & Baysinger, 1984; Venkatraman & Ramanujam, 1987).

94
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Table des illustrations 343

TABLE DES ILLUSTRATIONS

LISTE DES GRAPHIQUES, FIGURES ET TABLEAUX

Liste des graphiques

Graphique 1. La réalité du quotidien telle que perçue par les cadres :

une vie professionnelle écrasante ............................................................................... 15
Graphique 2. La vie rêvée telle que perçue par toutes les CSP :
une vie épanouie en famille et dans le couple ............................................................ 16
Graphique 3. Les effets du choix de vie professionnelle sur la satisfaction au travail ..................... 16
Graphique 4. Sentiment que la conciliation est difficile
en raison de conditions de travail atypiques suivant les statuts professionnels .......... 30
Graphique 5. Sentiment que la conciliation
est difficile en fonction du secteur d’activité du salarié ............................................. 30
Graphique 6. Sentiment que la conciliation est difficile en fonction des revenus et du genre ......... 31
Graphique 7. Proportion des établissements
attribuant des aides financières régulières à la famille ............................................... 34
Graphique 8. Proportion des établissements prenant en compte la vie familiale ............................. 35
Graphique 9. Proportion des hommes actifs et des femmes actives en Lorraine
en fonction du nombre d’enfants dans la famille ........................................................ 37
Graphique 10. Degré de perception de conflit
en vie professionnelle et vie familiale dans les pays de l’OCDE ............................... 40
Graphique 11. Répartition des TPE, PME et GE en Lorraine ............................................................ 192
Graphique 12. Cadres supérieurs du secteur public versus cadres supérieurs du secteur privé
rapportés à la population générale .............................................................................. 194
Graphique 13. Les raisons essentielles pour un salarié cadre du privé de partir dans le public ......... 195
Table des illustrations 344

Graphique 14. Modèle structurel et de mesure .................................................................................. 237

Graphique 15. Interprétation des résultats des effets modérateurs
du SEP_W et de la RPAE dans un conflit de vie personnelle vers une vie
professionnelle par les expériences de Ash (1955) et de Mayo (1932) ...................... 272
Graphique 16. Interprétation des résultats des effets modérateurs
du SEP_W et de la RPAE dans un conflit de vie professionnelle
vers une vie personnelle par l’expérience de Milgram (1963).................................... 275
Graphique 17. Analyse comparative entre l’intensité
négative de la RPAE et l’intensité positive du SEP_W .............................................. 277
Graphique 18. Critères de satisfaction sur trois typologies de cadres ................................................ 282

Liste des figures

Figure 1. La démarche de recherche................................................................................................. 8

Figure 2. La boucle récursive abduction/déduction/induction ......................................................... 9
Figure 3. Le processus de recherche hypothético-déductif .............................................................. 11
Figure 4. Structure heuristique de la thèse ....................................................................................... 12
Figure 5. Approche holistique de la conciliation travail-famille ...................................................... 45
Figure 6. Schéma : Modèle TOPB ................................................................................................... 56
Figure 7. Le contenu motivationnel d’Alderfer (1969) .................................................................... 59
Figure 8. Le modèle des caractéristiques des emplois...................................................................... 63
Figure 9. Interprétation schématique de la théorie des attentes de Vroom ....................................... 67
Figure 10. Modèle de la théorie des attentes de Porter & Lawler ...................................................... 68
Figure 11. Boucle récursive de la satisfaction au travail .................................................................... 71
Figure 12. Composantes de la satisfaction au travail ......................................................................... 73
Figure 13. Modèle de la satisfaction au travail................................................................................... 76
Figure 14. Les facettes de la satisfaction au travail ............................................................................ 79
Figure 15. Les réponses à l’insatisfaction au travail .......................................................................... 82
Figure 16. Conséquences comportementales et psychologiques à l’insatisfaction au travail ............ 83
Figure 17. Les perspectives attitudinales (1) ...................................................................................... 86
et comportementales (2) de l’engagement organisationnel ............................................... 87
Figure 18. Implication organisationnelle, motivation et satisfaction au travail : trois concepts liés ..... 88
Figure 19. Les sources d’attachement à l’entreprise .......................................................................... 90
Figure 20. Modèle du processus d’engagement à un objectif sur une tâche ...................................... 92
Figure 21. Modèle causal de la satisfaction et de l’implication au travail ......................................... 93
Figure 22. La gestion des départs ....................................................................................................... 99
Figure 23. Contrôle de l’organisation dans le turnover ...................................................................... 103
Table des illustrations 345

Figure 24. Le turnover optimal ........................................................................................................... 107

Figure 25. Turnover et performance organisationnelle....................................................................... 108
Figure 26. Processus d’intention de départ et de départ volontaire .................................................... 112
Figure 27. Processus élargi du départ volontaire ................................................................................ 113
Figure 28. Modèle attitudinal ............................................................................................................. 114
Figure 29. Modèle initial d’intention de départ .................................................................................. 115
Figure 30. Modèle alternatif d’intention de départ ............................................................................. 116
Figure 31. Cas où la variable « stress » intervient comme élément médiateur
dans les effets du conflit travail/famille sur la satisfaction au travail ............................... 118
Figure 32. Cas où la variable « stress » est comparée
suivant l’indice de résistance ou de prédisposition ........................................................... 119
Figure 33. Les effets du conflit travail-famille et famille-travail
sur la satisfaction au travail et l’implication organisationnelle ......................................... 120
Figure 34. Les effets du conflit travail-famille
sur l’implication organisationnelle et l’intention de départ ............................................... 122
Figure 35. Les effets du conflit travail-famille sur l’implication
organisationnelle, la satisfaction au travail et l’intention de départ .................................. 123
Figure 36. La tension psychologique : lien médiateur
entre l’équilibre travail-famille et les comportements organisationnels ........................... 124
Figure 37. L’auto-efficacité comme variable exogène
dans la théorie de l’action raisonnée (TAR) et du comportement planifié (TCP) ............. 137
Figure 38. L’auto-efficacité comme variable intermédiaire ............................................................... 138
Figure 39. Modèle descriptif des attentes de la PAE .......................................................................... 140
Figure 40. Les relations conditionnelles
entre les croyances d’efficacité et les attentes de résultat ................................................. 146
Figure 41. La réciprocité causale triadique ......................................................................................... 150
Figure 42. Influence des systèmes proactifs et réactifs sur le déclenchement
et la régulation de la motivation (effort) ........................................................................... 157
Figure 43. Le modèle de recherche..................................................................................................... 178
Figure 44. Les hypothèses de recherche ............................................................................................. 183
Figure 45. Démarche méthodologique de développement des échelles de mesure ............................ 186
Figure 46. Choix d’un processus d’épuration d’une échelle en phase exploratoire ........................... 202
Figure 47. Démarche méthodologique de développement
et de test d’un SEM en phase confirmatoire...................................................................... 209
Figure 48. Les étapes de construction du modèle d’analyse ............................................................... 210
Figure 49. Modèle d’analyse des relations entre les variables............................................................ 210
Figure 50. Le modèle global : modèle de causalité
combinant le modèle de mesure et le modèle structurel.................................................... 211
Figure 51. Représentation d’un construit réflectif et d’un construit formatif ..................................... 212
Table des illustrations 346

Figure 52. Niveau d’influence de la variable modératrice W

dans la relation entre la variable indépendante X et la variable dépendante Y ................. 215
Figure 53. Les effets d’une variable modératrice ............................................................................... 216
Figure 54. Les effets d’une variable médiatrice ................................................................................. 217
Figure 55. Démarche méthodologique de développement
et de test d’un SEM en phase confirmatoire ..................................................................... 224
Figure 56. Variables latentes de premier et de second-ordre ............................................................. 227
Figure 57. Présentation des variables latentes de premier et de second-ordre
dans l’effet modérateur ..................................................................................................... 236
Figure 58. Première partie du modèle de recherche avec ses hypothèses .......................................... 249
Figure 59. Les niveaux d’analyse pour mesurer la nature du conflit travail-famille .......................... 253
Figure 60. Les conflits de rôles entre la sphère du travail et la sphère familiale................................ 256
Figure 61. Les deux composantes du SEP.......................................................................................... 259
Figure 62. Perception des deux positionnements de la hiérarchie chez le cadre ................................ 261
Figure 63. Typologie des relations managériales ............................................................................... 264
Figure 64. Seconde partie du modèle de recherche avec ses hypothèses ........................................... 280

Liste des tableaux

Tableau 1. Les mesures d’adoption pour l’harmonisation travail - hors travail en France ............. 26
Tableau 2. « Trouvez-vous que votre travail rend difficilel’organisation de votre vie familiale ? » 27
Tableau 3. Difficultés de conciliation
en fonction de la présence d’enfants de moins de 11 ans et du genre ........................... 28
Tableau 4. Sentiment que la conciliation est difficile
en fonction du genre, du nombre et de l’âge des enfants présents dans le foyer ........... 29
Tableau 5. Sentiment que la conciliation est difficile en fonction du niveau d’études ................... 29
Tableau 6. Correspondance de la conciliation entre
vie professionnelle et vie familiale dans les organisations internationales ................... 38
Tableau 7. Le continuum d’autodétermination (Deci & Ryan, 2000) ............................................. 62
Tableau 8. Initiative du départ et type de mobilité externe ............................................................. 95
Tableau 9. Mobilité externe par sexe en fonction de l’âge.............................................................. 96
Tableau 10. Performances et potentiels............................................................................................. 109
Tableau 11. Décomposition du turnover ........................................................................................... 110
Tableau 12. Les principales sources d’information de l’auto-efficacité
et les moyens à travers lesquels elles influencent l’auto-efficacité ............................... 134
Tableau 13. Les effets des modes de croyances d’efficacité et d’attentes de résultat ....................... 145
Table des illustrations 347

Tableau 14. Comparaison taxinomique des concepts et théories rétroactifs avec la RPAE ............ 169
Tableau 15. Synthèse des théories mobilisées en vue de la justification du modèle de recherche ...... 176
Tableau 16. Le processus et les éléments de construction de notre échelle ..................................... 188
Tableau 17. Filtrage des répondants ayant entièrement répondu au questionnaire .......................... 197
Tableau 18. Cohérence interne et nombre d’items retenus après épuration
par composante sur les dimensions du temps, du stress et du comportement .............. 204
Tableau 19. Cohérence interne et nombre d’items retenus
après épuration par composante sur les dimensions du SEP ........................................ 205
Tableau 20. Cohérence interne et nombre d’items retenus après épuration
par composante sur les dimensions de la SAT ............................................................. 207
Tableau 21. Cohérence interne et nombre d’items retenus après épuration
par composante sur les dimensions de l’IO affective ................................................... 208
Tableau 22. Cohérence interne et nombre d’items retenus après épuration
sur la dimension de l’IDD ............................................................................................ 208
Tableau 23. Corrélations entre les variables latentes du CTF .......................................................... 227
Tableau 24. Variances des erreurs de mesure (var εi)...................................................................... 228
Tableau 25. Contributions factorielles (λ) ....................................................................................... 228
Tableau 26. Part de la variance expliquée R² ................................................................................... 229
Tableau 27. Coefficients de régression (λ) ...................................................................................... 229
Tableau 28. Synthèse des résultats pour la validation
du construit de la variable latente de second-ordre CFT .............................................. 230
Tableau 29. Indices d’ajustement du modèle après modifications itératives ................................... 231
Tableau 30. Synthèse des résultats pour la validation
du construit de la variable latente de second-ordre SEP .............................................. 231
Tableau 31. Indices d’ajustement du modèle après modifications itératives ................................... 232
Tableau 32. Synthèse des résultats pour la validation du construit
de la variable latente de second-ordre SAT.................................................................. 232
Tableau 33. Indices d’ajustement du modèle après modifications itératives ................................... 233
Tableau 34. Écart de Khi deux pour assemblage 2 avec les variables latentes
CTF, CFT_T, CFT_S, CFT_C, SEP et SAT ................................................................ 235
Tableau 35. Significativité des régressions dans le modèle structurel
pour le test de l’effet médiateur (pendant l’interaction) ............................................... 242
Tableau 36. Synthèse des tests d’hypothèses du modèle de recherche ............................................ 243
Tableau 37. Typologie des relations de mandat ............................................................................... 262
Tableau 38. Synthèse des résultats propres aux hypothèses H2a et H2b ......................................... 267
Table des matières 349

TABLE DES MATIÈRES

INTRODUCTION GÉNÉRALE .................................................................................................. 1

La conciliation travail-famille : la recherche d’un équilibre instable ................................ 2
De la conciliation au conflit travail-famille :
une dérive des comportements organisationnels.................................................................... 3
L’auto-efficacité : une solution à la dérive comportementale ? ......................................... 4
La problématique........................................................................................................................ 5
Un paradigme épistémologique positiviste ............................................................................. 8

PREMIÈRE PARTIE
Influence de l’équilibre travail-famille sur la satisfaction au travail
et l’intention de départ des cadres ............................................................................................. 13

Deux récits de vie : deux aspirations professionnelles, deux priorités dans la vie .............................. 17

CHAPITRE 1
LA CONCILIATION ENTRE VIE PROFESSIONNELLE
ET VIE PERSONNELLE .................................................................................................................. 19

SECTION 1
ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE
ET ARBITRAGE TRAVAIL-NON TRAVAIL ............................................................................... 21
$ 1. La mise en place de l’articulation travail-famille en France ......................................................... 21
La crise, la dépossession et le présentéisme ................................................................................. 23
L’État providence, la RSE et la compétitivité ............................................................................... 25
$ 2. Le contexte décennal français ....................................................................................................... 27
$ 3. L’approche socio-juridique de la conciliation travail-famille en France ...................................... 31
3.1. Les droits sociaux issus des politiques familiales : la gestion de l’enfant ............................. 32
3.2. Les droits des salariés issus du droit du travail : la gestion du temps ................................... 33
3.3. Le soutien des employeurs dans la conciliation travail-famille............................................. 34
3.4. Le contexte familial en Lorraine : le choix entre travail et famille
imposée pour la femme et une structuration du travail ......................................................... 36
3.4.1. Le choix du compromis travail-famille imposée pour la femme ................................ 36
3.4.2. La structuration du travail en Lorraine ........................................................................ 37
Table des matières 350

$ 4. L’articulation travail-famille en Europe et dans le monde .............................................................. 38

4.1. La réconciliation du travail et de la famille dans les pays de l’OCDE .................................... 39
4.2. Les enjeux de la garde d’enfant pour un équilibre travail-famille
dans les pays de l’OCDE ......................................................................................................... 40

SECTION 2
ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE :
APPORT THÉORIQUE DE L’IDENTITÉ ET DES RÔLES .......................................................... 42
$ 1. L’identité au travail au cœur d’une transaction entre vie professionnelle et projet personnel ........ 42
$ 2. Vie familiale et idéologie : état des lieux des théories du rôle ........................................................ 43
$ 3. Les sphères « travail » et « famille » ............................................................................................... 44
3.1. Approche écosystémique et définitions ................................................................................... 44
3.2. La gestion des sphères ............................................................................................................. 47
3.2.1. Le modèle de la fusion .................................................................................................. 47
3.2.2. Le modèle de la segmentation ....................................................................................... 47
3.2.3. Le modèle du débordement ........................................................................................... 48
$ 4. La structuration du concept d’équilibre travail-famille ................................................................... 49
4.1. Le temps, le stress et le comportement :
les trois composantes de l’équilibre travail-famille ................................................................. 49
4.2. Un concept bi-directionnel ...................................................................................................... 50
Conclusion du chapitre 1 ...................................................................................................................... 51

CHAPITRE 2
INFLUENCE DE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL/FAMILLE SUR LES COMPORTEMENTS
ORGANISATIONNELS ...................................................................................................................... 53

SECTION 1
SATISFACTION AU TRAVAIL, IMPLICATION ORGANISATIONNELLE
ET INTENTION DE DÉPART. ÉTAT DE LA LITTÉRATURE.................................................... 54
$ 1. Les éléments comportementaux et le comportement planifié ......................................................... 54
1.1. Les éléments comportementaux .............................................................................................. 54
1.2. Le comportement planifié ........................................................................................................ 55
$ 2. Analyse des déterminants de la satisfaction au travail .................................................................... 57
2.1. La motivation : moteur de la satisfaction au travail................................................................. 57
2.2. Les théories motivationnelles pour comprendre la satisfaction au travail ............................... 58
2.2.1. Les théories de contenu pour expliquer la satisfaction des besoins .............................. 58
2.2.2. Les théories de la motivation intrinsèque ...................................................................... 61
2.2.3. Les théories de processus pour expliquer le mécanisme cognitif de la motivation ....... 64
2.2.4. La satisfaction au travail : définitions et structuration .................................................. 71
Table des matières 351

$ 3. La satisfaction au travail et sa relation avec l’implication organisationnelle ................................... 84

3.1. L’implication attitudinale et comportementale......................................................................... 85
3.2. La question des trois dimensions de l’IO ................................................................................. 87
3.3. L’attachement, fil rouge des dimensions de l’IO ..................................................................... 90
3.4. Les relations entre les concepts ................................................................................................ 91

$ 4. Conséquences de la satisfaction au travail :

les modèles de l’intention de départ et la question de la fonctionnalité du turnover ....................... 94
4.1. Le concept d’intention de départ ............................................................................................... 97
4.2. Notion de « fonctionnalité » ou de « dysfonctionnalité » du turnover ...................................... 100
Les intentions du salarié........................................................................................................... 101
Les intentions de l’employeur ................................................................................................... 102
Turnover dysfonctionnel et coûts organisationnels .................................................................. 104
4.3. Le processus d’intention de départ : analyse des déterminants par les modèles existants ....... 110
4.3.1. L’intention de départ par le modèle de Mobley (1977).................................................. 111
4.3.2. Le modèle élargi de départ de Mobley et al. (1979) ...................................................... 113
4.3.3. Le modèle attitudinal d’Abelson (1983) ........................................................................ 114
4.3.4. Le modèle d’intention de départ de Neveu (1994) ......................................................... 115

SECTION 2
LES RELATIONS ENTRE L’ÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE, LA SATISFACTION
AU TRAVAIL ET L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE ................................................... 116
$ 1. Le rôle de la composante « stress » de l’équilibre travail-famille.................................................... 117
$ 2. Équilibre travail-famille et implication organisationnelle................................................................ 120
2.1. Un lien avec la satisfaction au travail… ................................................................................... 120
2.2. …et l’intention de départ .......................................................................................................... 121
Conclusion du chapitre 2 ....................................................................................................................... 125

DEUXIÈME PARTIE
Analyse du rôle modérateur du sentiment d’efficacité
personnelle sur la relation équilibre travail-famille et satisfaction au travail .......................... 127

CHAPITRE 3
LE SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE (SEP) :
UN CONCEPT ISSU DE LA THÉORIE SOCIO-COGNITIVE .............................................. 131

SECTION 1
LE SENTIMENT D’EFFICACITÉ PERSONNELLE ....................................................................... 134
$ 1. Définitions, sources et symptômes du SEP ...................................................................................... 134
$ 2. Le pouvoir prédictif du SEP ............................................................................................................. 135
Table des matières 352

$ 3. Les concepts attenants ..................................................................................................................... 138

Estime de soi ................................................................................................................................. 138
Performance perçue et performance effective .............................................................................. 139
Le contrôle par procuration ......................................................................................................... 144
Locus de contrôle .......................................................................................................................... 144
Les théories d’attente de résultat .................................................................................................. 146
Auto-détermination ....................................................................................................................... 147
$ 4. L’agentivité et la réciprocité causale triadique ................................................................................ 149
La réciprocité causale « triadique » ............................................................................................. 149
Les relations dans la réciprocité causale triadique
La relation P-C « personne-comportement » ................................................................................ 152
La relation E-P « environnement-personne » ............................................................................... 153
La relation E-C « environnement-comportement » ...................................................................... 154

SECTION 2
LA RÉTROACTION PERÇUE D’AUTO-EFFICACITÉ :
UNE DIMENSION DU SEP................................................................................................................. 155
$ 1. Rétroaction (feedback) et rétroaction perçue ................................................................................... 156
La rétroaction ............................................................................................................................... 156
La rétroaction perçue : principe d’auto-régulation et d’auto-évaluation .................................... 157
$ 2. Concepts et théories associés à la rétroaction (feedback) perçue .................................................... 159
2.1. Soutien organisationnel perçu et reconnaissance : deux concepts basés sur l’estime de soi ...... 159
2.2. Des théories associées à la théorie de Bandura :
de l’éducation scolaire au management des organisations ...................................................... 161
2.2.1. Théorie du malentendu linguistique .............................................................................. 161
2.2.2. La menace du stéréotype ............................................................................................... 162
2.2.3. Effet Rosenthal & Jacobson dit « pygmalion » ............................................................. 164
2.2.4. Effet Mathieu................................................................................................................. 165
2.2.5. Effet Fox ........................................................................................................................ 165
2.2.6. La prophétie autoréalisatrice et le Predictive Index Survey .......................................... 166
$ 3. Rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE) ................................................................................. 166
3.1. La RPAE dans la réciprocité causale triadique ........................................................................ 167
3.2. Grille comparative de la RPAE avec les concepts approchants
et les théories relatives à la rétroaction .................................................................................... 168
Conclusion du chapitre 3 ...................................................................................................................... 170
Table des matières 353

CHAPITRE 4
PROPOSITION D’UN MODÈLE EXPLICATIF ...................................................................... 173

SECTION 1
CADRES THÉORIQUES ET MODÈLES DE RECHERCHE ......................................................... 174
$ 1. Cadres théoriques ............................................................................................................................. 174
$ 2. Le hypothèses de recherche ............................................................................................................. 177

SECTION 2
MÉTHODOLOGIE : PHASE EXPLORATOIRE ............................................................................. 183
$ 1. Méthode quantitative déductive ....................................................................................................... 183
L’analyse factorielle......................................................................................................................... 184
$ 2. Construction de l’échelle de mesure ................................................................................................ 185
2.1. La génération d’items ............................................................................................................... 185
2.2. La collecte des données ............................................................................................................ 187
2.3. La constitution de l’échantillon ................................................................................................ 189
2.4. Construction de variables qualitatives et quantitatives dans le questionnaire .......................... 196
2.5. Protocole utilisé pour collecter les données ............................................................................. 201
$ 3. La question de la démarche de Churchill : choix d’une procédure exploratoire .............................. 202
$ 4. Échelles de mesure ........................................................................................................................... 203
4.1. Le conflit travail/famille et famille/travail ............................................................................... 203
4.2. Le sentiment d’efficacité personnelle ....................................................................................... 204
Les items de la RPAE ............................................................................................................... 205
4.3. La satisfaction au travail (SAT) ............................................................................................... 206
4.4. L’implication organisationnelle (IO) ........................................................................................ 207
4.5. L’intention de départ (IDD)...................................................................................................... 208

SECTION 3
MÉTHODOLOGIE : PHASE CONFIRMATOIRE .......................................................................... 209
$ 1. Élaboration et spécification du modèle ............................................................................................ 209
$ 2. Modèle de causalité .......................................................................................................................... 211
$ 3. Intégration d’une variable modératrice
et d’une variable médiatrice dans le modèle : principes généraux et effets ..................................... 214
3.1. Variable modératrice ................................................................................................................ 214
3.2. Variable médiatrice .................................................................................................................. 217
Conclusion du chapitre 4 ....................................................................................................................... 219
Table des matières 354

TROISIÈME PARTIE
Présentation des résultats et discussion ....................................................................................... 221

CHAPITRE 5
PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ........................................................................................ 223

SECTION 1
ESTIMATION PAR AJOUTS DE CONSTRUITS
SUR L’ÉCHANTILLON GLOBAL .................................................................................................... 225

$ 1. Tests des construits à variables latentes de premier et de second-ordre .......................................... 225

Conflit travail/famille et conflit famille/travail ............................................................................... 226
1.1. Le sentiment d’efficacité personnelle ...................................................................................... 231
1.2. La satisfaction au travail .......................................................................................................... 232
$ 2. Tests de validité convergente et discriminante des construits par assemblages successifs ............. 233
2.1. Assemblages des construits de second-ordre (Assemblage 1) :
conflit travail/famille, satisfaction au travail et Sentiment d’efficacité personnelle................ 233
2.2. Assemblage 2 : assemblage 1 + assemblage des variables latentes
de premier-ordre (CFT_T, CFT_S, CFT_C, IO_F, IO_D et IDD) .......................................... 234

SECTION 2
TESTS SUR LES VARIABLES EN INTERACTION : VARIABLE MODÉRATRICE ET
VARIABLE MÉDIATRICE ................................................................................................................ 236
$ 1. Tests de l’effet modérateur du sentiment d’efficacité personnelle (SEP) ....................................... 236
1.1. Notation d’un modèle de mesure et d’un modèle structurel .................................................... 236
1.2. La variable d’interaction XY .................................................................................................... 238
1.3. La procédure de Ping (1995, 2007) pour le cas de la variable modératrice SEP ..................... 240
$ 2. Test de l’effet médiateur de l’implication organisationnelle affective (IO) .................................... 242
Conclusion du chapitre 5 ...................................................................................................................... 244

CHAPITRE 6
DISCUSSION ........................................................................................................................................ 247

SECTION 1
LA THÉORIE DU RÔLE DANS UN ÉQUILIBRE INSTABLE :
LA COMPRÉHENSION DU DÉSÉQUILIBRE TRAVAIL-FAMILLE......................................... 249
$ 1. Équilibre travail-famille : gestion d’une double sphère chez l’individu ......................................... 250
1.1. Un effet de compensation qui proviendrait de la théorie du débordement (Spill over) ........... 250
1.2. La théorie de la frontière travail-famille
pour comprendre le passage d’une sphère à l’autre ................................................................. 251
1.3. La frontière travail-famille pour comprendre les résultats statistiques .................................... 252
Table des matières 355

$ 2. La nature du déséquilibre : un facteur « stress » prédominant ......................................................... 254

2.1. Au départ, un conflit de rôle ..................................................................................................... 254
2.2. Le rejet des composantes temps et comportement .................................................................... 255
$ 3. Les effets des critères personnels et professionnels des cadres interrogés....................................... 257

SECTION 2
LES FORMES D’INFLUENCE DE L’APPROCHE SOCIO-COGNITIVE :
UN MODÉRATEUR À GÉOMÉTRIE VARIABLE ......................................................................... 258
$ 1. Sentiments d’efficacité personnelle au travail et rétroaction perçue d’auto-efficacité :
deux pouvoirs modérateurs aux actions indépendantes ................................................................... 259
1.1. La hiérarchie selon le cadre :
dilemme entre la recherche de performance et l’attente de validation ..................................... 259
1.2. Des profils de hiérarchie frileux face aux feedbacks ................................................................ 261
1.3. La perception d’une non rétroaction : la genèse de la RPAE ................................................... 262
1.4. Le lien avec notre modèle de recherche ................................................................................... 265
$ 2. Rapprochement du modèle avec les théories comportementales ..................................................... 266
2.1. La conformité normative de Ash et les ouvrières de l’usine électrique ................................... 268
2.1.1. La conformité normative ................................................................................................ 268
2.1.2. Les ouvrières de l’usine électrique de Chicago .............................................................. 269
L’effet Pygmalion : pour mieux comprendre le mécanisme contraire
de la RPAE positive et du SEP_W négatif ................................................................................ 270
2.2. La soumission à l’autorité de Milgram ..................................................................................... 273
$ 3. Vie professionnelle, vie personnelle et comportement au travail : le triangle d’or .......................... 277

SECTION 3
DERRIÈRE LA SATISFACTION AU TRAVAIL,
L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE AFFECTIVE ET L’INTENTION
DE DÉPART, DES ATTITUDES SOUTENUES PAR LA THÉORIE DU TURNOVER.............. 279
$ 1. Les dessous de la satisfaction au travail pour… .............................................................................. 280
1.1. Une affaire personnelle............................................................................................................. 282
1.2. Une affaire d’autonomie ........................................................................................................... 283
1.3. Une affaire d’encadrement ....................................................................................................... 284
$ 2. …Une implication organisationnelle affective, au point de vouloir rester ? .................................... 285
2.1. Une médiation partielle ............................................................................................................ 286
2.2. Un dévouement total ................................................................................................................ 286
2.3. Un départ potentiel ou un départ de potentiel ? ........................................................................ 287
Conclusion du chapitre 6 ....................................................................................................................... 289
Table des matières 356

CONCLUSION GÉNÉRALE .............................................................................................................. 291

$ 1. Contributions et limites ................................................................................................................... 291
1.1. Contributions ........................................................................................................................... 291
1.2. Limites de l’apport................................................................................................................... 295
$ 2. Perspectives de recherche et implications managériales ................................................................. 296
2.1. Perspectives de recherche ......................................................................................................... 296
2.2. Implications managériales ....................................................................................................... 297

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 299

TABLE DES ILLUSTRATIONS......................................................................................................... 343

Liste des graphiques ........................................................................................................................ 343
Liste des figures .............................................................................................................................. 344
Liste des tableaux ............................................................................................................................ 346

TABLE DES MATIÈRES .................................................................................................................... 349

ANNEXES


 Annexes

Sarnov & Katz Katz & Stotland

Besoins de base Smith (1947) Smith et al. (1956) Katz (1960)
(1954) (1959)

Expression de Expression des

a Moi-instrumental
valeurs ou Valeur (value) valeurs
(ego-instrumental)
concept de soi (value-expressive)
b
Consistance
Satisfaction (consistency)
indirecte de Externalisation Défense du moi Défense du moi Défense du moi
motivations (externalization) (ego defense) (ego defense) (ego defense)
inacceptables Satisfaction

Satisfaction de Conformité Ajustemet social

besoins sociaux (conformity) (social adjustment)

Recherche de
Signification Réalité c
connaissance, Proximale Connaissance
ANNEXES

(meaning) « Testante »
d’organisation et (proximal) (knowledge)
(reality testing)
de cohérence Evaluation de
d
l’objet
(object appraisal)
Maximisation des
Récompense et
récompenses et Objet-instrumental Utilitaire
punition
minimisation des (object-instrumental) (utilitarian)
(reward & appraisal)
punitions
a
ne représente pas explicitement une fonction, plutôt un sous-produit
b
peut être aussi lié à des traits de personnalité consciemment « acceptables »
c
n’est pas limité au bon besoin de comprendre
d
combine les idées de récompense/punition et le besoin de comprendre
Annexe 1. Fonctions issues des publications de référence sur l’approche fonctionnelle

Source : Lutz, 1978

Annexes

Annexe 2. Continuum de l’attachement (Klein, 2012 : 134)

Bond Differentiators Acquiecence Instrumental Commitment Identification

Defining feature Perceived absence of High cost or loss at stake Volition, dedication, and Merging of oneself
alternatives responsibility with the target

How the bond is Resignation to the reality of Calculated acceptance of Embracement of the bond Self-defined in
experienced the bond the bond terms of the bond

Corollaries of Low internalization High internalization

experiencing Indifference High concern
bonds differently Psychological withdrawal Psychological investment
Low task significance Psychological involment High task significance
Prenvention focus Promotion focus
Controlled motivation Atonomous motivation
Minimal effort High effort
Alignment of prior
commitment
conceptualizations
Kelman (1958) Compliance Identification and
internationalization
Becker (1960) Sunk costs and side bets
Etzioni (1961) Alternative Calculative Moral
Kanter (1968) Control and continuance Continuance Cohesion
Salancik (1977) Behavioral consistency
Mowday, Steers & Porter Identification and
(1979) involvement
Brickman (1987) Have to Have to Want to Want to
Meyer & Allen (1991) Normative and continuance Normative and continuance Affective and normative Affective and normative

Annexe 3. Typologie des variables existantes dans le questionnaire

Variables

Variables qualitatives Variables quantitatives

•discrètes
•continues

Echelle Echelle Echelle Echelle

nominale ordinale d’intervalles de rapports
Annexes

Annexe 4. Critères de respect des normes pour un modèle réflectif

(d’après Jarvis, 2003 : 203)
Modèle réflectif

Modalités relationnelles

Relation causale du construit vers items Oui

Les items définissent les caractéristiques du construit Non

Les items sont les manifestations du construit Oui

Modification des items => modification du construit Non

Validation du construit variation des items Oui

Quelle est la variable à expliquer La variable manifeste (V)

Modalités de choix des items

Les indicateurs sont interchangeables oui

Les indicateurs se combinent pour former le construit Non

Les indicateurs doivent être similaires en contenu Oui

Ils doivent avoir une cohérence interne/construit Oui

Retirer un item change le sens conceptuel du construit Non

Insérer un item change le sens conceptuel du construit Non

Nécessite un recensement des items Non

Nécessite un échantillonnage des items Oui

Les items reflètent un état (mental ou physique) des individus Oui

Relations entre items

Co-variations entre items Oui

Variation d’un item => variation d’autres items Oui

Insertion des items dans le champ théorique

Non-conformité avec les prédictions théoriques (validité prédictive) non

Les items sont censés avoir mêmes antécédents et conséquences oui

Annexe 5. Les étapes pour la validité convergente et discriminante

et la fiabilité des construits de second-ordre (Roussel & El Akremi, 2002)

Étape 1

Avant de spécifier une variable de second-ordre il convient d’abord de s’assurer du

fondement théorique qui soutient l’existence d’une telle variable latente. Ensuite, le traitement
Annexes

sur la variable de second-ordre sera conditionné par l’analyse factorielle confirmatoire pratiquée
sur les variables latentes de premier-ordre.

Étape 2

Pour déterminer le seuil de tolérance sur les variables de premier-ordre lors de l’AFC,
Roussel et al. (2002) suggèrent que tous les facteurs de premier-ordre pressentis pour être liés à
la même variable latente de second-ordre soient corrélés au-dessus d’une valeur conseillée de
0,60. Pour obtenir une validité convergente optimale, il est recommandé de faire converger au
moins trois variables latentes de premier-ordre vers leur variable latente de second-ordre. Le rhô
de validité convergente (ρ) permet de mesurer la variance moyenne entre la variable latente de
second-ordre et ses mesures. Le seuil préconisé pour une validité convergente (ρ) est de 0,50. La
validité discriminante est quant à elle démontrée lorsque les contributions factorielles (λ) que la
variable latente de second-ordre partage avec ses variables latentes de premier-ordre sont
supérieures aux loadings que la variable de second-ordre partage avec d’autres facteurs de second-
ordre du modèle étudié. Les loadings λ entre les indicateurs latents et leur variable de second-
ordre sont considérés robustes au-delà du seuil de 0,50. En raison de l’isolement des variables
latentes de second-ordre dans cette phase, nous ne procéderons pas à l’évaluation de la validité
discriminante. Elle sera examinée lors de l’évaluation du modèle global.
Étape 3

Les indices d’ajustement peuvent être améliorés par processus itératif. Les modifications
peuvent être introduites une à une (sous AMOS© : Output/Modification Indices/Covariances)
par l’ajout de covariances entre les erreurs des indicateurs (des items) à condition que ces liens
soient justifiés par la théorie. Pour s’en assurer, il faut revenir à la formulation de ces deux
items et juger du rapport de proximité entre eux dès lors qu’ils sont représentés dans une même
dimension (le même facteur latent de premier-ordre). L’évaluation de l’ajout de ces
covariances est également réalisée par l’examen des résidus standardisés (sous AMOS© :
Output/Estimates/Matrices/Standardized residual covariance). Une critique de ces résidus est à
apporter lorsque l’indice se situe au-delà de 2,58. Le test de cohérence interne sera pratiqué pour
chaque construit. Autant, l’alpha de Cronbach est emprunté lors de la phase exploratoire, autant
le rhô de Jöreskog est préféré pour la phase confirmatoire. À défaut de règles précises quant au
seuil préconisé, un coefficient minimum de 0,7 est recommandé pour l’examen de la fiabilité du
construit latent (cet indicateur ne doit pas être confondu avec le coefficient rhô de Jöreskog qui
permet de mesurer la variance moyenne du construit, tel que nous l’avons vu plus haut). La qualité
des résultats de l’analyse est renforcée par l’étude du coefficient de détermination R² afin de
démontrer que la part de la variance expliquée est suffisamment importante pour soutenir la
présence de variables latentes de premier-ordre agrégées en un seul construit de second-ordre.
Annexes

Annexe 6. Valeurs clés admises des principaux indices d’ajustement

du modèle global sous AMOS® (Roussel et al. 2002, 63-64 et 74)

Indices Commentaires Valeur clé

Indices absolus
Évalue dans quelle mesure le modèle théorique posé a priori
reproduit correctement les données collectées
χ² et χ² corrigé Il évalue les paramètres fixés du modèle et non ceux à estimer.
La plus petite
(CMIN sous Sensible à la taille de l’échantillon, il rejette souvent N>200. Le
possible
χ² corrigé pallie les problèmes de multicolinéarité, mais reste
AMOS®) (p value associée)
toutefois sensible au nombre d’observations

Ils mesurent la part relative de la variance-covariance prédite

GFI et AGFI par le modèle (GFI), ajustée par le nombre de variables par >0,9
rapport au nombre de degrés de liberté (AGFI)
Différence moyenne attendue dans la population totale, par
RMSEA < .08 voire
degré de liberté. Indépendant de la taille de l'échantillon et de
< .05
la complexité du modèle
RMR Appréciation moyenne des résidus. L’interprétation n’est Le plus proche de 0
possible qu’avec la matrice de corrélation de départ
Lorsque N>200, la
Évalue la taille critique de l’échantillon
HOELTER taille est adéquate
(significativité à 1 % et 5 %).

Indices incrémentaux
Les critères de bons ajustements incrémentaux soutiennent l’acceptation du modèle théorique
proposé
Le NFI est la proportion de la covariance totale expliquée par
NFI >0,9
le modèle testé par rapport au modèle de base. Sous-estimé
sur les petits échantillons.

CFI amélioration du NFI car prend en compte la distribution

>0,9
corrigée du χ²

Indices de parcimonie
Évaluent la parcimonie du modèle d’analyse en reliant la qualité de son ajustement au nombre de
paramètres à estimer. Ce procédé permet de vérifier que le modèle d’analyse n’est pas
artificiellement « correctement ajusté » aux données en raison d’un trop grand nombre de paramètres
La plus petite
χ² normé indique le degré de parcimonie "absolue". Permet de déceler
possible : entre 1,
les modèles sur ou sous ajustés (CMIN/ddl)
2-3, voire 5
AICm = Tm – 2ddlm (Akaike, 1987)
AIC Pénalise le manque de parcimonie également
La plus faible
AIC et ECVI ECVI = [Tm/(N-1)] + [2q/(N-p-2)] (Browne et Cudeck, 1989)
possible
ECVI pénalise le manque de parcimonie et une trop faible taille
d’échantillon
Le PNFI ajuste le NFI par rapport aux degrés de liberté du
PNFI
modèle testé. Utilisation restreinte à la comparaison de >0,9
modèles
Annexes

Annexe 7. Terminologie et notation d’un modèle de mesure

(Ping, 2007. "Is there an example that shows all the steps in estimating a latent variable
interaction/quadratic?", p. 1)

Φ's

(Variable latente) X (Variable latente) Z (Variable latente) XZ (Variable latente) Y

λx1 λx5 λz1 λz4 λXZ λy1 λy8

λx2 λz2 λy2
x1 x2 … x5 z1 z2 … z4 xz y1 y2 … y8

εx1 εx2 … εx5 εz1 εz2 … εz4 εxz εy1 εy2 … εy8

Annexe 8. Terminologie et notation d’un modèle structurel

(Ping, 2007. "Is there an example that shows all the steps in estimating a latent variable
interaction/quadratic?", p. 3)

(Variable latente) X
βY,X
Φ's λx1 λx2 λx5
x1 x2 … x5 ζ

εx1 εx2 … εx5

βY,Z (Variable latente) Y
(Variable latente) Z

λz1 λz2 λz4 λy1 λy2 λy8

z1 z2 … z4 βY,XZ
y1 y2 … y8
εz1 εz2 … εz4
(Variable latente) XZ
εy1 εy2 … εy8

λXZ

XZ

εX,Z
Annexes

Annexe 9. La procedure de Ping (1995, 2007)

pour la variable modératrice de second-ordre SEP

Étape 1

Après s’être assuré de la normalité de la distribution pour l’ensemble des items retenus en
AFC, un examen de la fiabilité des échelles complété par une analyse de validité convergente et
discriminante est effectué dans cette étape. Pour le test de normalité de la distribution, nous avons
procédé à son évaluation dès la phase exploratoire en retirant les items dont les valeurs du kurtosis
et du skewness étaient supérieurs à 3 en valeur absolue (voir chapitre 4). Les tests de validité
convergente et discriminante ont été réalisés précédemment par assemblages successifs sur les
variables latentes de second-ordre et de premier-ordre. Concernant la fiabilité de la cohérence
interne, il est d’usage d’utiliser le rhô développé par Jöreskog (1971) dans le cas des SEM.
Cependant, contrairement à l’α (Cronbach), le comportement du ρ (Jöreskog), en fonction du
nombre d’items et de la taille de l’échantillon, est encore assez méconnu d’une part et il n’y a pas
de règles précises pour son utilisation d’autre part. C’est donc l’α de Cronbach qui devrait être
utilisé pour le calcul de fiabilité d’interaction des variables de premier-ordre (CFT_T, CFT_S et
CFT_C) avec la variable de second-ordre SEP. Toutefois, le calcul étant réalisé par le ρ sur le
construit du SEP, nous utiliserons ce coefficient sur les composantes CFT_T, CFT_S et CFT_C
dans le but d’homogénéiser les sorties de calcul au moyen d’un même outil. Rappelons que nous
avions obtenus des cohérences internes avec l’α de Cronbach de 0,722 pour le CFT_T, 0,845 pour
le CFT_S et 0,793 pour le CFT_C en sortie d’analyse factorielle exploratoire. Le calcul de la
cohérence interne par le ρ de Jöreskog donne les coefficients de 0,793 pour le CFT_T, 0,901 pour
le CFT_S et 0,839 pour le CFT_C. Le coefficient de cohérence interne doit être suffisamment
élevé, car la fiabilité de l’effet modérateur (termes multiplicatifs : CTF × SEP et CFT × SEP)
dépend de la fiabilité des deux variables en interactions (figure 9A). La fiabilité de l’interaction
est plus ou moins égale au produit des deux variables en interaction (Agunis, 1995). Le seuil
préconisé est de 0,7, que le calcul soit réalisé par l’alpha de Crobach ou par le rhô de Jöreskog.
Le coefficient de fiabilité ρ pour les variables latentes de second-ordre SEP et CTF est
respectivement de 0,922 et 0,841.
Annexes

Figure 9A. Présence d’une troisième variable indépendante Z

correspondant aux termes multiplicatifs X × Z
inspiré de Roussel & Wacheux, 2007 : 338 et Ping, 2007 : 287
X1,1

X1,2 X1
X1,n

X2,1

X2,2 X2 X

X2,p
γ1
X3,1

X3,2 X3

X3,q
Y
Z1,1

Z1,2 Z1 γ2
Z1,n γ3
Z2,1

Z2,2 Z2 Z Xp x Z

Z2,p
λ x z = Λ x λz/mn
Z3,1

Z3,2 Z3 (ΣX1 + ΣX2 + ΣX3) (ΣZ1 + ΣZ2 + ΣZ3)

Z3,q

Ping (2007 : 289) propose d’utiliser l’équation qui suit pour calculer pour déterminer la
cohérence interne des variables latentes de second-ordre en interaction.

ρ ρ
ρ (XZ)=

Avec (rXY)² qui représente le carré de la corrélation des variables X et Y et ρ(X) et ρ(Y)
leurs cohérences internes sorties préalablement. En utilisant cette formule, nous obtenons les
coefficients d’interaction ρ(CTF × SEP) de 0,829. La fiabilité des deux construits en interaction
est très bonne. Quant aux interactions avec le CFT, nous obtenons les interactions ρ(CFT_T ×
SEP) de 0,736, ρ(CFT_S × SEP) de 0,845 et ρ(CFT_C × SEP) de 0,795. La sortie des interactions
entre les trois composantes du CFT et le SEP est également satisfaisante (tableau 9B).
Annexes

Tableau 9B. Corrélations entre les variables latentes de second-ordre

(AMOS® Output>Estimates>Scalars>Correlations)

Estimate
SEP <--> CTF -,561

Il s’agit à présent de réaliser une analyse factorielle confirmatoire (AFC) intégrant les
variables indépendantes Xp (CTF puis CFT_T, CFT_S et CFT_C), modératrice Z (SEP) ainsi que
les autres variables du modèle (SAT, IO_D, IDD). L’AFC permet de délivrer les loadings (λ) des
différents indicateurs xi et zj ainsi que leurs termes d’erreurs (εxi et εzj). Cette étape est itérative et
s’arrête lorsque les indices d’ajustement sont considérés comme acceptables. En fin d’itération,
le modèle a sorti les indices d’ajustement considérés exploitables pour passer à l’étape 2 (tableau
9C).

Tableau 9C. Principaux indices d’ajustement en sortie d’AFC

après itérations successives
(AMOS® Output>Model fit)

CMIN/DF CFI NFI GFI AGFI RMSEA

1,635 0,917 0,813 0,812 0,786 0,052

Durant cette phase d’ajustement du modèle de mesure, les principaux indicateurs

d’épuration suggérés en sortie d’AMOS® (Modification Indices, Standardized Residual
Covariance, Regression Weights, Model Fit) présentent un modèle dans lequel la variable latente
de second-ordre CTF (Conflit travail-famille) a été réduite de deux « indicateurs » de premier-
ordre : le CTF_T et le CTF_C. Le CTF_S reste la seule variable latente de ce construit de premier-
ordre. La variable latente de premier-ordre CFT (Conflit famille-travail) a été également réduite
de ses deux indicateurs liés au temps (CFT_T) et au comportement (CFT_C) pour des raisons de
significativité dans le modèle structurel et de mesure. Le conflit travail-famille lié au stress
(CTF_S) et le conflit famille-travail lié au stress (CFT_S) restent ainsi les deux facteurs pour le
calcul de l’interaction. Au niveau de la variable latente de second-ordre SEP, la question du
maintien de la composante SEP_M s’est posée. En sortie d’AFC, la contribution factorielle
(SEP→SEP_M) n’atteint pas la valeur représentative de 0,50 (λSEP→SEP_M = 0,446). Concernant
l’ajustement du modèle, le rejet du facteur SEP_M permettrait de l’améliorer en extrayant la
covariance reliant les erreurs du SEP_W et du SEP_M (COVe_sepw↔e_sepm = 0,075) ainsi que des
covariances suggérées en indice de modification pour une valeur supérieure à 7,88, évitant ainsi
la réduction significative du Khi deux (Roussel & Wacheux, 2007 : 311). Au regard de la théorie
socio-cognitive, supprimer le facteur du sentiment d’efficacité personnelle dans ses missions de
Annexes

management (SEP_M) n’affecte pas la représentativité du concept. Ceci étant, supprimer

l’« indicateur » SEP_M de la variable de second-ordre (SEP) reviendrait à supprimer également
cette variable abstraite SEP pour repasser sur un construit de premier-ordre. En effet, selon
Roussel & El Akremi (2002), trois variables de premier-ordre représentent un minimum
recommandé d’« indicateurs » pour constituer une variable de second-ordre. Cependant nous
décidons de tester le modèle avec la présence d’un construit de second-ordre.

Ce modèle fera intervenir une variable modératrice de second-ordre SEP faisant converger
deux variables de premier-ordre : SEP_W et RPAE.

Étape 2
Avant de calculer le terme multiplicatif (Xp × Z) et afin de réduire la multicolinéarité entre
le terme multiplicatif et les autres variables en interaction (Xp et Z), les données brutes sont
centrées en y retranchant leurs moyennes (Aiken & West, 1991 ; Jaccard et al., 1990). On obtient
alors de nouvelles données centrées Xpc et Zc. Dans la pratique, concernant Xpc (CTF_S=Conflit
travail-famille lié au stress), les items CTF_S4, CTF_S5, CTF_S6, CTF_S7 et CTF_S8 ont sorti
des valeurs brutes sous SPSS® pour les 232 observations. Il en est de même pour les items du
conflit famille-travail (CFT_S1, CFT_S2 et CFT_S3). Pour chaque item, ces valeurs ont été
d’abord moyennées, puis centrées réduites (x1 – x̅ 1, x2 – x̅ 2, x3 – x̅ 3, … x232 – x̅ 232). Enfin, ces
valeurs centrées réduites ont été additionnées au niveau des variables explicatives pour les cinq
items du CTF_S [sum CTF_Sx1 = (x1 – x̅ 1)CTF_S4 + (x1 – x̅ 1)CTF_S5 + (x1 – x̅ 1)CTF_S6 + (x1 – x̅ 1)CTF_S7
+ (x1 – x̅ 1)CTF_S8, sum CTF_Sx2 = (x2 – x̅ 2)CTF_S4 + (x2 – x̅ 2)CTF_S5 + (x2 – x̅ 2)CTF_S6 + (x2 – x̅ 2)CTF_S7
+ (x2 – x̅ 2)CTF_S8, … sum CTF_Sx232 = (x232 – x̅ 232)CTF_S4 + (x232 – x̅ 232)CTF_S5 + (x232 – x̅ 232)CTF_S6 +
(x232 – x̅ 232)CTF_S7 + (x232 – x̅ 232)CTF_S8] et les trois items du CFT_S [sum CFT_Sx1 = (x1 – x̅ 1)CFT_S1
+ (x1 – x̅ 1) CFT_S2 + (x1 – x̅ 1) CFT_S3, sum CFT_Sx2 = (x2 – x̅ 2) CFT_S1 + (x2 – x̅ 2) CFT_S2 + (x2 – x̅ 2)
CFT_S3, … sum CFT_Sx232 = (x232 – x̅ 232) CFT_S1 + (x232 – x̅ 232) CFT_S2 + (x232 – x̅ 232) CFT_S3]. La même

opération a été effectuée au niveau de la variable modératrice sur la composante SEP_W

(Sentiment d’efficacité personnelle dans son travail : SEP_W4, SEP_W5, SEP_W6, SEP_W7,
SEP_W8, SEP_W9) et la composante RPAE (rétroaction perçue d’auto-efficacité : RPAE1,
RPAE2 et RPAE3). Les calculs ont été exécutés sous Excel2010®.

Étape 3

Dans cette étape est calculé l’indicateur du terme d’interaction (Xp × Z) qui représente le
rôle modérateur. Xpc × Zc est obtenu par le calcul du produit des sommes des indicateurs de la
variable explicative dont les valeurs sont centrées réduites (Xpc) et de la variable modératrice
également centrée réduite (Zc). Toujours sur Excel2010®, les résultats des produits CTF_S ×
SEP_W et CTF_S × RPAE puis CFT_S × SEP_W et CFT_S × RPAE ont été intégrés dans la base
de données initiale sous SPSS®. Ces nouvelles variables ont été nommées Interact CTF_S ×
SEP_W, Interact CTF_S × RPAE, Interact CFT_S × SEP_W et Interact CFT_S × RPAE.
Annexes

La contribution factorielle (Λxz) et l’erreur (θεxz) sont calculées sur la base d’une
interaction entre une variable latente de second_ordre (SEP, comprenant les variables latentes de
premier-ordre SEP_W et RPAE) et une variable latente de premier-ordre (CTF_S ainsi que
CFT_S) et à partir des résultats obtenus à l’étape 1 et au moyen des équations 5 et 5a de Ping
(2007 : 289).

Λxz = ΛXiΛZi/mp 1)
Var(εxzi) = [ΛXi2Var (Xi)Var(εzi) + ΛZi2Var (Zi)Var(εxi) + Var(εxi)Var(εzi)]/(mn)² 2)
Où m et p correspondent au nombre d’indicateurs de X et de Z respectivement95, Var(Xi) et
Var (Zi) sont les variances des erreurs du modèle de mesure, ΛXi la somme des loadings de X de
1 à m et ΛZi la somme des loadings de Z de 1 à n, Var(εxi) est la somme des variances des erreurs
de mesure de X et Var(εzi) est la somme des variances des erreurs de mesure de Z. Les
contributions factorielles et les erreurs obtenues pour les indicateurs Interact CTF_S × SEP_W,
Interact CTF_S × RPAE, Interact CFT_S × SEP_W et Interact CFT_S × RPAE sont reportées
dans le tableau 9D.

Tableau 9D. Loadings et variances des erreurs fixées sur les variables en interaction
Excel2010®

Interact CTF_S × Interact CTF_S × Interact CFT_S × Interact CFT_S ×

SEP_W RPAE SEP_W RPAE

Λxz 2,356 1,447 2,348 1,44

Var(εxzi) 0.403 0,223 0,528 0,304

Étape 4
Le modèle est testé afin de faire ressortir les coefficients b1 de Xp et b2 de Z suivant
l’équation structurelle

Y = β0 + β1Xp + β2Z + εy 3)
En sortie, les coefficients de régression β1 et β2 obtenus avant interaction permettent de
déterminer l’équation structurelle adaptée au modèle.
(SAT) = 0,634 – 0,185 (CTF_S) + 0,616 (SEP) + 0,03 4a)
(SAT) = 0,634 – 0,141 (CFT_S) + 0,616 (SEP) + 0,03 4b)

95
Concernant Z qui se comporte ici comme une variable latente latente de second-ordre, le nombre d’indicateurs
renvoie au nombre de variables latentes de premier-ordre, soit SEP_W et RPAE.
Annexes

Avec 0,634 qui représente le coefficient de détermination R² et 0,03 l’erreur de la variance

de la SAT.

Tableau 9E. Significativité des régressions

dans le modèle structurel avant l’interaction

Variables Coefficients
SAT <--- CTF_S -0,185* (-1,708)
SAT <--- CFT_S -0,141* (-1,883)
SAT <--- SEP 0,616*** (3,866)
Note : *, ** et *** indique la significativité à 10 %, 5 % et 1 % respectivement

Étape 5

Le modèle structurel est testé en intégrant le produit (Xp × Z), en fixant la contribution
factorielle Λxz et l’erreur θεxz obtenues dans l’étape 3. On obtient alors la nouvelle équation
structurelle

Y = γ0 + γ 1Xp + γ 2Z + γ 3(Xp × Z) + ξy 5)
Ou bien
Y = γ0 + γ 1Xp + (γ 2 + γ 3Xp) Z + ξy 5a)
lorsqu’on souhaite déterminer le coefficient de Z au moment de l’interaction. Dans ce cas,
il s’agit de mesurer le comportement de la SAT lorsque la variable modératrice (SEP) augmente.
Cette mesure se fait d’abord lorsque le CTF_S est faible (par exemple, une valeur de 1), puis
lorsque le CTF_S est fort (valeur de 5).
et
Y = γ0 + γ 2Z + (γ 1 + γ 3Z) Xp + ξy 5b)
lorsqu’on souhaite déterminer le coefficient de X au moment de l’interaction. Dans ce cas,
on souhaite mesurer le comportement de la SAT lorsque la variable explicative (CTF_S)
augmente. Cette mesure se fait d’abord lorsque le niveau de SEP est faible (par exemple, une
valeur de 1), puis lorsqu’il est fort (valeur de 5).

L’intérêt de traduire l’équation 5 par l’équation 5a ou 5b se situe dans l’observation du

changement de signe du coefficient (ie pour 5b : (γ 1 + γ 3Z) Xp). Lorsque γ3 est significatif, et
suivant le signe et la intensité de γ 1 et de γ 3, le coefficient de X (ici (γ 1 + γ 3)Z) peut être de
signe positif (ou négatif) à un niveau faible de Z, nul à un niveau médian et de signe négatif (ou
positif) à un niveau fort de Z. Pour les mêmes critères de significativité de γ3, le signe peut être
également invariant quelque soit le niveau de Z, c’est-à-dire uniquement positif ou uniquement
négatif. Le coefficient de la pente peut varier suivant les deux niveaux testés de Z. Le coefficient
Annexes

peut diminuer, ce qui se matérialise par une diminution de la pente de la droite ou bien augmenter
par un accroissement de la pente de la droite (Ping, 2007). Ainsi, on retire de cette équation le
coefficient γ3 dont on évalue la significativité et le signe (Schumacker & Marcoulides, 1998).
McCleland & Judd (1993) notent qu’il est difficile d’obtenir un coefficient γ3 élevé. Les valeurs
γ3 se situent globalement sur une fourchette située entre 0,15 et 0,20 pour une significativité
acceptable T de Student ≥ 1,96, p = 0,05.

Les résultats de l’estimation font ressortir le poids des régressions standardisées et les
niveaux de significativité (schéma C). Les équations structurelles pendant l’interaction pour ce
modèle qui fait interagir deux variables explicatives de premier-ordre avec une variable
modératrice de second-ordre sont

(SAT) = 0,61 – 0,31 (CTF_S) + 0,57 (SEP) + 0,161 (CTF_S × SEP_W) + 0,032 6a)
(SAT) = 0,61 – 0,31 (CTF_S) + 0,57 (SEP) - 0,233 (CTF_S × RPAE) + 0,032 6b)
(SAT) = 0,61 – 0,098 (CFT_S) + 0,57 (SEP) - 0,048 (CFT_S × SEP_W) + 0,032 6c)
(SAT) = 0,61 – 0,098 (CFT_S) + 0,57 (SEP) + 0,123 (CFT_S × RPAE) + 0,032 6d)

Tableau 9F. Significativité des régressions dans le modèle structurel

pour le test de l’effet modérateur pendant l’interaction
(AMOS® Output>Estimates>Regression Weights)

Variables Coefficients
SAT <--- CTF_S -0,31*** (-2,851)
SAT <--- CFT_S -0,098 (-1,324)
SAT <--- Interact CTF_S × SEP_W 0,139** (2,112)
SAT <--- Interact CTF_S × RPAE -0,233*** (-2,591)
SAT <--- Interact CFT_S × SEP_W -0,048 (-0,613)
SAT <--- Interact CFT_S × RPAE 0,123 (1,565)
SAT <--- SEP 0,57*** (3,751)
Note : *, ** et *** indique la significativité à 10 %, 5 % et 1 % respectivement

Après estimation sur l’interaction entre les variables explicatives (CTF_S et CFT_S) et la
variable modératrice SEP et en nous reportant au tableau 9F, il apparaît que le conflit travail-
famille lié au stress a un impact significatif et négatif sur la satisfaction au travail (γ1=-0,31 ; T
de Student = -2,851). Les effets du conflit famille-travail lié au stress sur la satisfaction au travail
sont négatifs, mais non significatifs (γ1=-0,098 ; T de Student = -1,324). Le sentiment d’efficacité
personnelle (SEP) a un effet significatif et très positif sur la satisfaction au travail (γ2=0,57 ; T de
Student = 3,751). Concernant le test de l’effet modérateur des deux variables de premier-ordre
(SEP_W et RPAE) sur la relation entre le conflit travail-famille lié au stress et le conflit famille-
Annexes

travail lié au stress et la satisfaction au travail, les résultats apportent des données de signes
contraires et d’intensités très différentes (Tableaux 9G et 9H).

Tableau 9G. Comparaison des effets du conflit travail-famille

lié au stress sur la satisfaction au travail
avant et pendant l’interaction avec les modérateurs SEP_W et RPAE

4
Satisfaction au travail

0
1 2
‐2

‐4
SEP avant interaction
SEP_W pendant interaction
‐6
Conflit travail‐famille lié au stress RPAE pendant interaction

Tableau 9H. Comparaison des effets du conflit famille-travail

lié au stress sur la satisfaction au travail
avant et pendant l’interaction avec les modérateurs SEP_W et RPAE

6
Satisfaction au travail

1 SEP avant interaction

SEP_W pendant interaction
0 RPAE pendant interaction
1 2
‐1
Conflit famille‐travail lié au stress

L’effet d’interaction du conflit travail-famille lié au stress avec le sentiment d’efficacité

personnelle dans son travail (SEP_W) et la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE)
Annexes

fournissent un coefficient gamma 3 (γ3SEP_W) respectivement significatif et positif de 0,139 (T de

Student = 2,112) puis significatif et négatif (γ3RPAE =-0,233 ; T de Student = -2,591). Concernant
l’effet d’interaction du conflit famille-travail lié au stress avec le sentiment d’efficacité
personnelle dans son travail (SEP_W) et sur la rétroaction perçue d’auto-efficacité (RPAE), les
coefficients gamma 3 sont respectivement négatif et non significatif pour le sentiment d’efficacité
personnelle dans son travail (γ3SEP_W = -0,048 ; T de Student = -0,613) puis non significatif et
positif pour la rétroaction perçue d’auto-efficacité (γ3RPAE =0,123 ; T de Student = 1,565).

Synthèse des résultats du modèle

Dans le modèle structurel, les effets d’interaction sont significatifs et de signes contraires
lorsque c’est le conflit travail-famille qui entre en interaction avec les modérateurs du sentiment
d’efficacité personnelle et de la rétroaction perçue d’auto-efficacité. Lorsque c’est le conflit
famille-travail qui entre en interaction avec les modérateurs du sentiment d’efficacité personnelle
et de la rétroaction perçue d’auto-efficacité, les effets sont toujours contraires, mais les signes
s’inversent par rapport à l’interaction avec le conflit travail-famille. L’interaction change en effet
de signe suivant que le conflit est dans le sens travail vers famille ou famille vers travail.
Toutefois, le produit d’interaction du conflit famille-travail avec les deux modérateurs (SEP_W
et RPAE) devient non significatif pour les deux effets d’interaction alors qu’il est, rappelons-le,
significatif lorsque c’est le conflit travail-famille qui entre en interaction avec ces éléments
modérateurs.

Tableau 9 I. Principaux indices d’ajustement en sortie d’AFC

lors de l’interaction des variables modératrices
(AMOS® Output>Model fit)

CMIN/DL DL CFI NFI GFI AGFI RMSEA

(pclose)

1,584 783 0,916 0,803 0,802 0,772 0,05

(0,459)

Les indices d’ajustement donnent globalement des valeurs acceptables (tableau 9I), notam-
ment pour l’indice incrémental CFI (> 0,9), l’indice absolu RMSEA (≤ 0,5) et l’indice de
parcimonie CMIN/DL (< 2).
Annexes

Étape 6

Il s’agit dans cette dernière étape de vérifier que l’intégration de la variable d’interaction
Xp × Z améliore le pouvoir prédictif R² (coefficient de détermination permettant de mesurer la
part de la variance expliquée sur la variance totale) plutôt qu’elle ne le détériore. Si tel est le cas,
l’effet modérateur est avéré lorsque le coefficient γ3 est significatif. Le prélèvement du coefficient
de détermination en entrée (avant) et en sortie (pendant) d’interaction fournit un taux de variance
expliquée excellent. Par ailleurs, la différence de R² en entrée et en sortie d’interaction demeure
négligeable (Δ R² = -0,02 points). Le pouvoir prédictif est ainsi globalement maintenu.

Annexe 10. La procedure de Baron & Kenny (1986)

pour la variable médiatrice IO

Étape 1

Montrer que le lien entre la variable indépendante Xp (SAT) et la variable dépendante Y

(IDD) est significatif par son coefficient de régression (a) afin de s’assurer qu’il y a lieu de
médiatiser l’impact (T de Student ≥ 1,96, p = 0,05). L’estimation du modèle fait ressortir un effet
très négatif et significatif de la SAT sur l’IDD (R = -0,462 ; T de Student = -5,299).

Étape 2

Montrer que la variable indépendante Xp (SAT) a un impact significatif sur la variable

médiatrice XM (IO_D considérée alors comme une variable à expliquer). Le coefficient de
régression (b) doit avoir les mêmes critères de significativité que (a). Une fois encore, l’estimation
donne des résultats très satisfaisants. L’impact de la SAT sur l’IO_D est très positif et significatif
(R = 0,619 ; T de Student = 6,605).

Étape 3

En procédant à une double régression de Y sur Xp et XM, montrer que le coefficient de

régression (c) entre XM et Y est significatif lorsque la variable indépendante Xp est contrôlée.
Annexes

Étape 4

Afin d’établir l’existence d’une médiation complète par XM (variable contrôlée), le

coefficient (c’) liant Xp et Y devient nul. Il s’agit alors de vérifier que c’ = 0 en présence de XM.
Si ce n’est pas le cas, on considère que la médiation est partielle.
Dans le cas où les trois premières étapes sont validées et la quatrième invalidée, on
considère que la médiation est partielle. Les étapes 2 et 3 doivent être complétées par une
estimation du pourcentage de l’effet de médiation et par des tests d’inférence et de signification
statistique de l’effet. D’après Ambler (1998), le pourcentage de l’effet médiateur par rapport à
l’effet total est obtenu par le ratio

100 × ab / (ab + c’) 1)

Le test de signification de l’effet indirect proposé par Sobel (1996) permet de calculer
l’erreur standardisée (Sab) de cet effet et de s’assurer que les coefficients (a) et (b) sont non nuls
(Kenny et al., 1998). L’erreur est obtenue à partir des erreurs standardisées des coefficients (a) et
(b) dont les erreurs standardisées respectives se notent Sa et Sb.

Sab = ab / √ Sa2Sb2 + b²Sa2 + a²Sb 2)

Tableau 10A. Étapes pour le test de l’effet médiateur

Baron & Kenny, 1986 : 1177

Analyse Description visuelle

h
Étape Conduire une régression simple de X variable prédictive
X Y
1 de Y afin de tester la relation causale h seule,
Y  a  bX  e
f
Étape Conduire une régression simple de X variable prédictive X Z

2 de Z (variable médiatrice) afin de tester la relation

causale f, Z  a  bX  e .

g
Étape Conduire une régression simple de Z variable prédictive Z Y

3 de Y afin de tester la relation causale g seule,

Y  a  bZ  e .
h
Étape Conduire une régression multiple de X et Z variables
X Z Y
4 prédictives de Y afin de tester les relations causales g et g

h, Y  a  b1 X  b2 Z  e
Annexes

Nombre de chercheurs utilisent cette méthode pour le calcul des effets indirects. Or, deux
problèmes sembleraient faire barrage à la mise en place de la démarche de Baron & Kenny (1986).
Le premier est que la significativité de la relation causale de X sur Y n’est jamais vraiment testée
à travers les coefficients a et b. Le second problème est que l’approche de Baron & Kenny (1986)
tend à omettre des effets avérés de médiation (MacKinnon et al., 2007). On retrouve ici l’erreur
de type II qui tend à ne pas voir un effet existant en raison d’un échantillon trop petit, d’un effet
trop faible ou d’un seuil de significativité trop élevée (p < .01 plutôt que p < .5). L’hypothèse
nulle et alors maintenue alors qu’elle est fausse alors que l'hypothèse alternative rejetée. Selon
Judd & Kenny (1981), il faudrait que le coefficient de régression pour l'effet indirect représente
le changement d'Y pour chaque changement d'unité de X obtenu par la médiation de M. Il y a
deux façons d'évaluer le coefficient indirect. Judd & Kenny (1981) ont suggéré de calculer la
différence entre deux coefficients de régression. Pour cela, deux régressions sont nécessaires
(tableau 10B).

Tableau 10B. Approche des différences des coefficients de X

Judd & Kenny, 1981 : 14

Analyses Description visuelle

configuration Y  B0  B1X  B2M  e h

1 X M Y
g

configuration Y  B0  BX  e h

2 X Y

L'approche impose de soustraire le coefficient de régression partiel obtenu dans la

configuration 1 (B1) du coefficient de régression simple obtenu dans le modèle 2 (B). Ces deux
coefficients représentent l'effet de X sur Y, mais B est le coefficient d'ordre zéro de la régression
simple alors que B1 est le coefficient de régression partiel d'une régression multiple. L'effet
indirect est obtenu par la différence entre ces deux coefficients.

Bindirect  B  B1 3)
Annexes

Une autre approche est proposée l’année suivante par Sobel (1982) pour calculer l’effet
indirect. L’auteur propose de faire le produit des coefficients de régression. Les deux coefficients
à multiplier sont obtenus par les deux modèles de régression (tableau 10C).

Tableau 10C. Approche des produits de coefficients de X

Sobel, 1982 : 293

Analyses Description visuelle

configuration 1 Y  B0  B1X  B2M  e h

X M Y
g

configuration 2 M  B0  BX  e X
f
M

Dans la proposition de Sobel (1982), la configuration 2 suggère une analyse de la relation

causale entre X et M. Le produit est obtenu en multipliant le coefficient de la régression partielle
de M sur Y (B2) par le coefficient de régression simple de X sur M (B).

Bindirect   B2  B 4)

Quelle que soit la méthode utilisée, les valeurs du coefficient de l’effet indirect obtenues
par différence des coefficients (Judd & Kenny, 1981) ou par produit des coefficients (Sobel, 1982)
sont identiques (MacKinnon, Warsi & Dwyer, 1995).
Annexes

Annexe 11. Tableau de corrélation des variables du modèle

Corrélations (Pearson)

CTF_T CFT_T CFT_S CTF_S CFT_C CTF_C SEP_W RPAE SAT_pers SAT_auto SAT_enca IO_D IDD

CTF_T 1
CFT_T ,326** 1
**
CFT_S ,267 ,509** 1
** **
CTF_S ,485 ,360 ,485** 1
** ** **
CFT_C ,295 ,272 ,284 ,314** 1
** ** ** **
CTF_C ,359 ,221 ,250 ,316 ,489** 1
** ** *
SEP_W -0,098 -0,054 -,210 -,241 -,139 -,144* 1
** ** ** ** ** **
RPAE -,237 -,301 -,226 -,466 -,319 -,251 ,378** 1
** ** ** ** ** ** **
SAT_pers -,309 -,208 -,350 -,565 -,353 -,176 ,314 ,533** 1
** ** ** ** ** * ** **
SAT_auto -,254 -,206 -,293 -,376 -,282 -,158 ,293 ,543 ,595** 1
* ** ** ** ** * ** ** **
SAT_enca -,138 -,211 -,251 -,280 -,263 -,132 ,416 ,444 ,589 ,542** 1
* * ** ** ** ** ** **
IO_D -0,11 -,144 -,130 -,330 -,187 -0,05 ,191 ,288 ,499 ,378 ,379** 1
** ** ** ** ** ** ** ** **
IDD ,228 ,262 ,234 ,473 ,259 0,077 -0,063 -,328 -,605 -,448 -,422 -,569** 1

Annexe 12A. Tableau de corrélation des composantes du SEP : le SEP_W et la RPAE

SEP_W4 SEP_W5 SEP_W6 SEP_W7 SEP_W8 SEP_W9 RPAE1 RPAE2 RPAE3

SEP_W4 1,000
SEP_W5 ,758 1,000
SEP_W6 ,414 ,533 1,000
Corrélation

SEP_W7 ,464 ,607 ,462 1,000

SEP_W8 ,475 ,592 ,448 ,507 1,000
SEP_W9 ,449 ,523 ,465 ,520 ,650 1,000
RPAE1 ,296 ,351 ,165 ,260 ,166 ,186 1,000
RPAE2 ,281 ,349 ,216 ,292 ,279 ,266 ,717 1,000
RPAE3 ,246 ,343 ,248 ,316 ,230 ,222 ,702 ,693 1,000
Signification (unilatérale)

SEP_W4 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

SEP_W5 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
SEP_W6 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,000 ,000
SEP_W7 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
SEP_W8 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,006 ,000 ,000
SEP_W9 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,000
RPAE1 ,000 ,000 ,006 ,000 ,006 ,002 ,000 ,000
RPAE2 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
RPAE3 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
**La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatérale); *La corrélation est significative au niveau 0.05
(bilatérale)
Annexes

Annexe 12B. Diagramme des composantes SEP_W et RPAE après rotation varimax

Annexe 12C. Indice KMO et test de Bartlett pour les composantes SEP_W et RPAE

Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin. ,837

Khi-deux approximé 1065,697

Test de sphéricité de Bartlett ddl 36

Signification de Bartlett ,000

Annexes

Annexe 12D. Qualité de représentation des composantes SEP_W et RPAE

Initial Extraction

SEP_W4 1,000 ,580

SEP_W5 1,000 ,751
SEP_W6 1,000 ,498
SEP_W7 1,000 ,579
SEP_W8 1,000 ,640
SEP_W9 1,000 ,612
RPAE1 1,000 ,822
RPAE2 1,000 ,794
RPAE3 1,000 ,788
Méthode d'extraction : Analyse en
composantes principales.

Annexe 12E. Tableau des communalités (SEP_W et RPAE)

Extraction Sommes des carrés Somme des carrés des facteurs

Valeurs propres initiales
des facteurs retenus retenus pour la rotation

% de la % % de la % % de la %
Total Total Total
variance cumulés variance cumulés variance cumulés
1 4,300 47,783 47,783 4,300 47,783 47,783 3,576 39,731 39,731
2 1,763 19,590 67,374 1,763 19,590 67,374 2,488 27,642 67,374
3 ,704 7,817 75,190
Composante

4 ,609 6,763 81,953

5 ,507 5,636 87,590
6 ,358 3,980 91,570
7 ,297 3,298 94,868
8 ,262 2,907 97,775
9 ,200 2,225 100,000

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

Annexes

Annexe 13. Les échelles du questionnaire

Elles ont été construites suivant une graduation de Lickert à 5 points :

- Absolument pas d’accord ==> score de 1
- Pas d’accord ==> score de 2
- Ni d’accord, ni en désaccord ==> score de 3
- D’accord ==> score de 4
- Tout à fait d’accord ==> score de 5
-

Annexe 13A. L’échelle du conflit travail-famille et famille-travail

de Carlson, Kacmar et William’s study (2000)

Les items liés au temps Abrév.

Le temps que je dois consacrer à mon travail m'empêche de participer aux activités et CTF_T1
tâches quotidiennes à la maison

Mon travail m'éloigne trop des évènements familiaux CTF_T2

Il m’arrive de manquer des activités familiales en raison d’un manque de temps CTF_T3

Il m'arrive de laisser de côté certaines de mes responsabilités professionnelles CFT_T4

Le temps passé à gérer mes responsabilités familiales interfère sur mes responsabilités CFT_T5
professionnelles
Je dois manquer à certaines obligations professionnelles parce-que je passe trop de CFT_T6
temps à gérer mes activités familiales
Souvent, le temps que je passe avec ma famille, je ne le passe pas en entreprise, alors CFT_T7
que ce pourrait être utile à ma carrière
Mon activité d’encadrement m’oblige à interférer sur mon temps habituellement consacré CTF_T8
à ma famille

Les items liés au comportement Abrév.

Les comportements que j’ai à la maison et qui sont appréciés par mon cercle familial CFT_C1
ne semblent pas efficaces à mon travail
Les comportements qui sont efficaces et nécessaire pour moi à la maison, seraient à CFT_C2
l'inverse improductifs à mon travail
Les comportements qui sont efficaces à mon travail, ne m'aident pas à être un CTF_C3
meilleur parent ou conjoint
Le comportement efficace adopté face à un problème dans mon travail, est CTF_C4
inefficace pour résoudre un problème à la maison
Annexes

Les items liés au stress Abrév.

Souvent, les responsabilités familiales me stressent et je ne peux pas me concentrer

CFT_S1
sur mon travail

A la maison je suis stressé(e) par le contexte familial qui me préoccupe même au

CFT_S2
travail

Souvent, les tensions et l'anxiété de ma vie familiale amoindrissent mes capacités à

CFT_S3
réaliser mon travail

Souvent, je suis très affecté(e) par des évènements liés à mon travail, à tel point que
CTF_S4
cela m'empêche de contribuer à ma vie de famille

La pression professionnelle et familiale me stresse de trop et m'empêche de faire des

CTF_S5
choses que j'aime

A la fin de la journée, mon travail me laisse dans un état de stress CTF_S6

Souvent, les problèmes liés à mon travail, me provoquent des insomnies CTF_S7

Mon travail à tendance à agir directement sur ma santé CTF_S8

Je me sens mal à l'aise à cause de mon travail CTF_S9

Annexe 13B. L’échelle du sentiment d’efficacité personnelle de Schwarzer,

R.& Jerusalem, M. Appendix for General Self-Efficacy Scale (1995)

Les items de la composante liée à la perception du jugement de la hiérarchie à l’égard Abrév.

du travail de l’encadrant
J’ai le sentiment que ma hiérarchie est consciente de mes aptitudes à accomplir mes RPAE1
missions
Je sais que mon responsable me fait confiance quant aux bonnes décisions que je RPAE2
saurai prendre

Je pense sincèrement que ma hiérarchie ne doute pas de mes capacités de manager RPAE3

Je suis intimement convaincu(e) que mon environnement professionnel a le sentiment RPAE4

que je suis un bon manager
Annexes

Les items liés à la perception d’efficacité de l’encadrant dans son travail (SEP_W) Abrév.

Je peux toujours parvenir à résoudre un problème si j'insiste suffisamment SEP_W1

Si quelqu'un s'oppose à moi, je peux trouver les moyens et les buts pour arriver à ce SEP_W2
que je veux

Je parviens facilement à respecter mes engagements en réalisant mes objectifs SEP_W3

Je suis confiant quant à mes aptitudes à traiter efficacement des affaires inattendues SEP_W4

Grâce à mes ressources je sais comment traiter des situations imprévues SEP_W5

Je peux résoudre la plupart des problèmes si je fais suffisamment d'effort SEP_W6

Je parviens à rester calme face aux difficultés parce que je peux compter sur mes SEP_W7
capacités à les résoudre
Quand je suis confronté(e) à un problème, je peux d'habitude trouver plusieurs SEP_W8
solutions

Si j'ai des soucis, je parviens d'habitude à trouver une solution SEP_W9

Je parviens habituellement à traiter tout ce qui se présente à moi SEP_W10

Je suis habituellement capable de réaliser mes missions d'encadrement SEP_M11

Face à un problème qui nécessite une action managériale, je suis capable de prendre
SEP_M12
une bonne décision

Annexe 13C. L’échelle de la satisfaction au travail de Weiss, D.J. ; Dawis, R.V. ; England, G.W.
& Lofquise, L.H. (1967)
Les participants au questionnaire devaient donner leur degré de satisfaction en répondant à la phrase
d’accroche : « Vous êtes d’accord avec les affirmations qui suivent »

Les items liés à la satisfaction dans l’autonomie des tâches de l’encadrant Abrév.

La compétence de votre supérieur(e) dans les prises de décision (compétence

SAT_auto6
technique)

Les possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative SAT_auto14

Les possibilités de rester occupé(e) tout le temps au cours de la journée de travail SAT_auto15

Les possibilités d'essayer (tester) vos propres méthodes pour réaliser le travail SAT_auto16

Les possibilités d’exercer seul(e) votre activité d’encadrement SAT_auto17

Annexes

Les items liés à la satisfaction personnelle de l’encadrant Abrév.

Vos possibilités d'avancement SAT_pers1

Vos conditions de travail SAT_pers2

Vos possibilités de faire des choses différentes de temps en temps SAT_pers3

L'importance que vous avez aux yeux des autres SAT_pers4

Les possibilités de faire des choses qui ne sont pas contraires à votre conscience SAT_pers7

La stabilité de votre emploi SAT_pers8

Votre salaire par rapport à l'importance du travail que vous faites SAT_pers13

Les compliments que vous recevez pour la réalisation d’un travail jugé satisfaisant SAT_pers19

Le sentiment d'accomplissement que vous retirez de votre travail SAT_pers20

Les items liés à la satisfaction de l’encadrant dans ses missions de management Abrév.

La manière dont vous encadrez vos collaborateurs SAT_enca5

Les possibilités d'aider vos subordonnés SAT_enca9

Les possibilités de dire à vos subordonnés ce qu'il faut faire SAT_enca10

Les possibilités de faire des choses qui mobilisent vos capacités d’encadrement SAT_enca11

La mise en application des règles et des procédures internes à l'entreprise SAT_enca12

La manière dont vos subordonnés s’entendent entre eux SAT_enca18

Annexe 13D. L’échelle de l’implication organisationnelle (affective) de Meyer, Allen & Smith
(1993)

Les items liés à la fidélité de l’encadrant à son entreprise Abrév.

Je passerai bien volontiers le reste de ma vie professionnelle dans cette entreprise IO_F1

Je ressens vraiment les problèmes de cette entreprise comme s'ils étaient les miens IO_F2

Je ne me considère pas comme un(e) "membre de la famille" dans cette entreprise

IO_F3R
(Inversion de l’échelle)

Cette entreprise signifie pour moi beaucoup de choses IO_F4

Je ne ressens pas un fort sentiment d'appartenance à cette entreprise (Inversion de

IO_F5R
l’échelle)

Je tente de résoudre les problèmes de mes subordonnés comme si c’étaient les miens IO_F7
Annexes

Les items liés au dévouement de l’encadrant à son entreprise Abrév.

Je ne pourrais pas exercer une activité d'encadrement ailleurs que dans cette entreprise IO_D6

Si les valeurs de cette entreprise étaient différentes, je n'y serais pas aussi attaché(e) IO_D8

Depuis que j’ai rejoint cette entreprise, mes valeurs personnelles et celles de mon IO_D9
entreprise se sont rapprochées
La raison pour laquelle je préfère cette entreprise aux autres, s'explique par ce qu'elle IO_D10
représente, par ses valeurs
Mon attachement à cette entreprise est essentiellement basé sur le rapprochement de IO_D11
mes valeurs avec celles de l'entreprise

Mes actions de management sont en adéquation avec mes valeurs IO_D12

La façon dont l'entreprise conçoit le management est totalement en harmonie avec ma

IO_D13
conception du management

Annexe 13E. L’échelle de l’intention de départ de Rosin & Korabik (1991)

Les items liés à l’intention de départ de l’encadrant Abrév.

Lorsque je me vois dans mon métier actuel d'encadrement, j'aimerai quitter ce travail si c'était
IDD1
possible

Je pense réellement à quitter mon travail dans les 6 prochains mois IDD2

Je cherche activement un autre travail en ce moment IDD3

J'ai déjà pensé à quitter mon travail IDD4

C'est dans une autre entreprise que je me vois faire ce métier d'encadrement IDD5
Annexes

Annexe 14A. Le modèle et ses indices d’ajustement

Annexe 14B. Indices d’ajustement du modèle

CMIN
Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF
Default model 120 1240,397 783 ,000 1,584
Saturated model 903 ,000 0
Independence model 42 6308,306 861 ,000 7,327

RMR, GFI
Model RMR GFI AGFI PGFI
Default model ,208 ,802 ,772 ,695
Saturated model ,000 1,000
Independence model 2,619 ,216 ,178 ,206

Baseline Comparisons
NFI RFI IFI TLI
Model CFI
Delta1 rho1 Delta2 rho2
Default model ,803 ,784 ,917 ,908 ,916
Saturated model 1,000 1,000 1,000
Independence model ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
Annexes

Parsimony-Adjusted Measures
Model PRATIO PNFI PCFI
Default model ,909 ,731 ,833
Saturated model ,000 ,000 ,000
Independence model 1,000 ,000 ,000

NCP
Model NCP LO 90 HI 90
Default model 457,397 365,479 557,231
Saturated model ,000 ,000 ,000
Independence model 5447,306 5198,399 5702,799

FMIN
Model FMIN F0 LO 90 HI 90
Default model 5,370 1,980 1,582 2,412
Saturated model ,000 ,000 ,000 ,000
Independence model 27,309 23,581 22,504 24,687

RMSEA
Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE
Default model ,050 ,045 ,056 ,459
Independence model ,165 ,162 ,169 ,000

AIC
Model AIC BCC BIC CAIC
Default model 1480,397 1535,290 1894,005 2014,005
Saturated model 1806,000 2219,074 4918,404 5821,404
Independence model 6392,306 6411,519 6537,069 6579,069

ECVI
Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI
Default model 6,409 6,011 6,841 6,646
Saturated model 7,818 7,818 7,818 9,606
Independence model 27,672 26,595 28,778 27,755

HOELTER
HOELTER HOELTER
Model
.05 .01
Default model 159 164
Independence model 35 36

Annexe 14C. Résultats des estimations

R²
Estimate
SAT ,610
IO_D ,343
RPAE ,969
SEP_W ,208
IDD ,594
Annexes

Poids des régressions

Estimate S.E. C.R. P
SAT <--- CTF_S -,122 ,043 -2,851 ,004
SAT <--- CFT_S -,043 ,032 -1,324 ,185
SAT <--- SEP ,930 ,248 3,751 ***
SAT <--- F1 ,011 ,005 2,112 ,035
SAT <--- F2 -,009 ,004 -2,591 ,010
SAT <--- F3 -,006 ,009 -,613 ,540
SAT <--- F4 ,009 ,006 1,565 ,118
IO_D <--- SAT 1,630 ,266 6,116 ***
SAT_pers <--- SAT 2,613 ,359 7,275 ***
SAT_auto <--- SAT 1,569 ,237 6,632 ***
SAT_enca <--- SAT 1,000
IDD <--- SAT -1,627 ,300 -5,422 ***
IDD <--- IO_D -,451 ,084 -5,354 ***
SEP_W <--- SEP 1,000
RPAE <--- SEP 3,575 ,812 4,400 ***

Poids des régressions standardisées

SAT <--- CTF_S -,310
SAT <--- CFT_S -,098
SAT <--- SEP ,570
SAT <--- F1 ,161
SAT <--- F2 -,233
SAT <--- F3 -,048
SAT <--- F4 ,123
IO_D <--- SAT ,586
SAT_pers <--- SAT ,972
SAT_auto <--- SAT ,744
SAT_enca <--- SAT ,757
IDD <--- SAT -,488
IDD <--- IO_D -,376
SEP_W <--- SEP ,456
RPAE <--- SEP ,985

Variances
Estimate S.E. C.R. P
CTF_S ,531 ,085 6,235 ***
CFT_S ,430 ,060 7,114 ***
SEP ,031 ,012 2,577 ,010
F1 18,144 1,695 10,704 ***
F2 51,465 4,799 10,725 ***
F3 5,652 ,535 10,568 ***
F4 15,315 1,439 10,645 ***