RUPEBLIQUE TUNISIENNE

Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

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UNIVERSITE DE TUNIS
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INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION DE TUNIS

Rapport du Projet de Fin d'années

Licence Nationale en Sciences de Gestion
Spécialité : Management

La rétention des employés : Cas de SAIPH

Élaboré par : Hyba Boughanmi

Encadrante académique : Encadrant professionnelle :

Mme Dhouha RHODESLY Mr Sofiane Maadi

Année universitaire : 2023-2024

 Remerciements
Tout d'abord, je voudrais exprimer ma plus profonde gratitude et mon appréciation à Mme
Dhouha RHODESLY qui a dirigé ce travail. Je tiens à la remercier pour ses précieux conseils
et sa grande patience. Ses riches enseignements et son expérience dans le domaine de la
gestion des ressources humaines m'ont été d'un grand bénéfice dans la conduite de cette
recherche. Je voudrais également exprimer mon grand respect pour sa haute capacité
scientifique et son humanité exceptionnelle.

Je tiens à remercier tous les collaborateurs de SAIPH pour l'accueil chaleureux lors de mon
stage. Nous tenons particulièrement à remercier Mr lamjed, Mr Sofien Maadi pour leur aide
sans hésitation dans la collecte des données nécessaires à cette mise en œuvre.et et Mme
Hejer Ben Salah pour sa formation lors de stage. Cette recherche a contribué à la réussite et à
la validation de mon stage. Merci pour votre aide précieuse, très utile pour pallier de
nombreuses lacunes.

Je n'oublierai jamais de remercier mon institution, l'Institut supérieur de Gestion de Tunis,

pour les trois années de recherches fructueuses que j'ai pu mener. Un merci spécial à tous les
professeurs et personnels universitaires pour leur expertise et leur professionnalisme. Cette
formation complète a été essentielle à mon parcours académique et professionnel.

Enfin, je voudrais exprimer ma sincère gratitude à tous les juges qui ont accepté et manifesté
leur intérêt à examiner et évaluer ce travail.
 Dédicace
Je rends grâce à l’Éternel pour m’avoir accordé la grâce de vivre cet instant tant espéré.

C’est avec un cœur débordant de joie que je consacre ce travail à ma famille, pilier de
force et de soutien sans faille durant mon cheminement.

À moi-même, pour avoir été résilient et robuste tout au long de mon parcours

À mes parents, les mots me manqueront toujours pour exprimer ma gratitude pour leur
amour, leurs sacrifices et leur appui constant. Leur foi en moi et leurs encouragements sans
faille ont été le carburant de mon succès.

À mon père, mon modèle à suivre, je suis redevable d’une reconnaissance éternelle. Son
impact positif, ses encouragements et ses judicieux conseils ont été et resteront le fondement
de mes accomplissements.

À ma mère, mon alliée et mon inspiration, ma reconnaissance est sans limites pour tout
ce qu’elle a fait pour moi. Son amour sans bornes, sa patience et son soutien m’ont permis de
triompher des défis de la vie et de m’épanouir en tant que personne.

À mon frère et ses deux filles, Alma et Eline, qui ont été des compagnons et des amis
loyaux tout au long de ma vie, leur soutien et leur amour inconditionnel continuent de me
motiver.

À mes amies et camarades qui ont été à mes côtés tout au long de mon parcours éducatif

Et enfin, une pensée spéciale pour mes amies d’enfance jusqu’à l’université, qui ont
partagé avec moi les joies et les peines, les succès et les échecs.

Leur présence et leur amitié sincère ont été un cadeau précieux et une source constante
de bonheur et de soutien. Je leur dédie cette réussite, témoignage de notre parcours commun
et des liens indéfectibles qui nous unissent.
 Sommaire
Remerciements...................................................................................................................................3
Dédicace .............................................................................................................................................4
Sommaire ...........................................................................................................................................5
Liste des Figures..................................................................................................................................6
Liste des tableaux ...............................................................................................................................7
Liste des abréviations..........................................................................................................................8
Introduction...................................................................................................................................... 10
Chapitre 1 : Cadre environnemental du stage ................................................................................... 11
Chapitre 2 : Partie Théorique ............................................................................................................ 27
Chapitre 3 : Etude Empirique ............................................................................................................ 37
Conclusion générale.......................................................................................................................... 59
Bibliographie .................................................................................................................................... 61
Webographie .................................................................................................................................... 63
Annexe ............................................................................................................................................. 64
Tables de matières ............................................................................................................................ 69
Résumé............................................................................................................................................. 72
Summary .......................................................................................................................................... 73
 Liste des Figures
Figure 1: Vue de l’extérieur de SAIPH ................................................................................................ 12
Figure 2: Fiche signalétique de SAIPH ................................................................................................ 14
Figure 3: : Les quatre entités du groupe SAIPH ................................................................................. 15
Figure 4: Organigramme du groupe SAIPH ........................................................................................ 16
Figure 5: : évolution de chiffre d’affaires ........................................................................................... 18
Figure 6: Organigramme de la DRH et Communication ...................................................................... 23
Figure 7: Analyse SWOT de la fonction RH ........................................................................................ 24
Figure 8: Répartition de l’échantillon selon la fonction occupée ......................................................... 40
Figure 9: Répartition de l’échantillon selon le genre .......................................................................... 41
Figure 10: Répartition de l’échantillon selon la tranche d’âge ............................................................ 41
Figure 11: Motivations d’embouche chez SAIPH .............................................................................. 42
Figure 12: Appréciations des employés chez SAIPH ......................................................................... 43
Figure 13: Défis rencontrés chez SAIPH ........................................................................................... 44
Figure 14: Moments de fierté chez SAIPH ........................................................................................ 45
Figure 15: Degré de satisfaction de processus d’intégration chez SAIPH ........................................... 46
Figure 16: Degré d’adhésion à la culture d’entreprise chez SAIPH .................................................... 47
Figure 17: Potentiel d’amélioration ................................................................................................... 47
Figure 18: les potentiels d’amélioration ............................................................................................. 48
Figure 19: Répartition des répondants ............................................................................................... 49
Figure 20: Taux d’envisagement de départ ........................................................................................ 50
Figure 21: Facteurs liés à l’intention de départ chez SAIPH .............................................................. 51
Figure 22: Facteurs influencent la rétention des employés chez SAIPH ............................................. 52
Figure 23: les raisons de quittée SAIPH ............................................................................................ 53
Figure 24: Améliorations proposées par les personnelles ................................................................... 54
Figure 25: Améliorations proposées par les partants .......................................................................... 55
 Liste des tableaux
Tableau 1: Analyse pestel.................................................................................................................. 21
Tableau 2: Tableau des tâches effectuées et réalisation .................................................................... 26
Tableau 3: les indicateurs de fidélités des salariés (Cécile Cézanne, 2013) ........................................ 31
 Liste des abréviations

SAIPH : Société Arabe des Industries Pharmaceutiques

RH : Ressources Humaines

DRH : Direction de Ressources Humaines

 Introduction
Dans le contexte tunisien, le secteur pharmaceutique revêt une importance stratégique
tant sur le plan économique qu’en termes de santé publique. Dans ce contexte, la Société Arabe
des Industries Pharmaceutiques (SAIPH) occupe une position notable en tant qu’acteur clé de
l’industrie.

Lors de mon stage au sein du service des ressources humaines du SAIPH, j'ai été témoin
d'un phénomène qui a retenu mon attention, il s’agit du grand nombre d'employés qui quittent
régulièrement l'entreprise. Cette situation m’a fait réfléchir aux raisons pour lesquelles, le taux
de roulement est si élevé.

Ainsi, ce rapport examine de plus près les défis rencontrés par SAIPH en matière de
rétention des employés. Nous discuterons les différentes raisons pour lesquelles, les employés
choisissent de partir et proposerons des idées pour aider l’entreprise à retenir des talents
précieux.

Dans ce contexte, notre rapport traite la question de rétention des employés et cherche à
répondre à la question suivante :

Comment SAIPH peut améliorer la rétention de ses employés ?

Nous commençons par une présentation de SAIPH en mettant en avant son rôle important
dans le secteur pharmaceutique tunisien et sa réputation dans le secteur. Ensuite, nous nous
concentrerons sur l’environnement dans lequel l’entreprise opère ainsi que les défis et
opportunités uniques de l’industrie pharmaceutique tunisienne.

Enfin, nous aborderons les résultats de recherche menée au sein de SAIPH, lesquels
offrent un aperçu des perceptions et des attentes des employés de l'entreprise. Ces conclusions
fourniront une base solide pour formuler des recommandations visant à améliorer la gestion des
ressources humaines et la satisfaction des employés au sein de SAIPH, notamment en matière
de rétention du personnel.

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 Chapitre 1 : Cadre
environnemental du stage

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 Introduction
*Au*cours*de*ce*chapitre*nous*allons*présenter*la* Société Arabe *des* Industries
Pharmaceutique, SAIPH au*sein*de*laquelle, le*stage*a*été*effectué. Ensuite, nous nous
concentrerons sur l’environnement dans lequel elle évolue. Et pour finir, nous aborderons
l’expérience acquise au sein de cette entreprise, en décrivant les tâches réalisées.

Section 1 : Présentation générale de SAIPH

Dans cette première partie, nous allons présenter en général SAIPH à travers une
description de l’activité, de ses services, de même que de sa vision. En outre, sa structure et de
sa situation actuelle seront, également, décrites. ….

1. Description de SAIPH
a) Description de l’activité de SAIPH

Figure 1: Vue de l’extérieur de SAIPH

Source : https://saiph-labo.com/

Fondée en 1992, SAIPH est une multinationale à l’échelle africaine qui *est*spécialisée*
*dans*la*fabrication*et*la*vente*de* médicaments $à$ usage humain.

à partir$ de 1997, elle a introduit ses premiers produits sur le marché, et a été récompensée en
2009 en tant que meilleure exportateur tunisien

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 Au niveau tunisien, SAIPH possède actuellement un complexe industriel comprenant 5
usines qui se spécialisent dans la production*de diverses formes de médicaments, notamment
les formes stériles, les céphalosporines, les pénicillines, les formes sèches et liquides ainsi que
les capsules molles (soft gélatine) et les poudres à inhaler

b) Les services proposés par SAIPH

SAIPH met l'accent sur la fabrication*de médicaments génériques qui ciblent les
affections prédominantes dans.la région, $telles que les*maladies*cardiovasculaires,*le
diabète*, les infections, les douleurs, les*inflammations, ainsi que les troubles psychiatriques,
parmi d'autres. De plus, elle produit des médicaments princeps pour le compte de grandes
multinationales pharmaceutiques.

c) Vision de SAIPH

« En tant que partenaire dévoué à l'industrie pharmaceutique, nous nous engageons à

servir tous les acteurs impliqués, qu'ils soient en Tunisie, en Afrique ou dans le monde arabe.
Notre priorité est de garantir la protection des intérêts de chacun, notamment *des*patients*et*
des*professionnels*de*la*santé. Nous* visons à*promouvoir *le*développement*durable en
favorisant*la*croissance*économique,*le*progrès*social*et*la*préservation*de
l’environnement».

2. Fiche signalétique de SAIPH :

La figure suivante (figure n°2) présente une fiche signalétique de SAIPH

Nom commercial Les laboratoires SAIPH

Statut juridique Société anonyme

Directeur général Mr Ramzi Sandi

Gouvernorat Ben Arous

Adresse siège / usine Route de Zaghouan 24km, Bourbiaa BP 61

Téléphone siège / usine (216) – 79 397 020

Fax siège / usine (216) – 79 397 035

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 Adresse électronique [email protected]

Adresse de la direction de la promotion 62,Avenue du Lac nord, les jardins

dulac2,1053 Tunis

Fax de la direction de la promotion (216) 71 196 125

Email de la direction de la promotion [email protected]

Date de création 1992

Activité Fabrication de médicaments à usage humain

Forme pharmaceutique Solutions injectables, Comprimés, Gélules,

Sachets, Solutions Buvables

Effectif 600 employés

Figure 2: Fiche signalétique de SAIPH

Source : Rapport de l’entreprise

3. Présentation de la structure de SAIPH

Dans cette partie, nous allons présenter en premier lieu la transformation du SAIPH qui
a été opérée ces dernières années et en deuxième lieu, l’organigramme de l’entreprise.

a) Transformation du SAIPH

En 2018, SAIPH a effectué une restructuration*organisationnelle significative en passant

d’une structure multi-activités à une structure axée sur la spécialisation en portefeuille.

Cette restructuration a donné lieu à la création de 3 entités juridique distinctes : SAIPH

en tant que société mère, IFRIKIA SANTE une filiale spécialisée dans la promotion médicale,
STERIPHARM pour la production de formes stériles, et SAIPHIVOIRE une filiale implantée
en Côte d’ivoire.

Ci-dessous (voir Figure 3) est représentée la répartition des quatre entités du groupe
SAIPH ainsi que *la*participation*de*la*société*mère*dans*le*capital*de* chacune d'elles.

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 Figure 3: : Les quatre entités du groupe SAIPH

Source : https://saiph-labo.com/

2) L’organigramme de SAIPH

La figure suivante (voir Figure 4) représente l’organigramme de SAIPH :

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 Figure 4: Organigramme du groupe SAIPH

Source : Rapport de l’entreprise

4. Description de la situation actuelle

Finalement, nous allons *parler*de*la*situation*actuelle*de*l’entreprise* en présentant

son organisation, ses orientation stratégiques, ses chiffres clés et son analyse pestel.

a) L’organisation de SAIPH

*Le*conseil*d’administration*du*group*constitue*l’organe*de*gouvernance principal.
Il valide le plan d’affaires, le budget et les résultats annuels du groupe et définit les grandes
orientations stratégiques de l’entreprise.

La*direction*générale*et*le* comité *de*direction*, qui regroupent *les* responsables

des différents domaines administratifs et*techniques ainsi que les directeurs généraux de

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 chaque entité juridique, supervisent la gestion quotidienne de l’entreprise, garantissant ainsi
*la*réalisation*des*objectifs*fixés*dans*le*plan*d'affaires*et* le budget annuel.

b) Les orientations stratégiques de SAIPH

SAIPH établit un plan d’affaires tous les cinq ans et qui sera révisé en fonction des
conditions du marché et des performances antérieurs. Ce plan est présenté au conseil
d’administration servant ainsi de*guide pour les grandes orientations et le positionnement sur
le marché.

Le plan d’affaire 2018-2023 a défini quatre orientations stratégiques qui se présentent comme
suit :

 Renforcement du portefeuille existant :

SAIPH renforce continuellement son portefeuille en introduisant de nouvelles molécules

et en le segmentant selon les besoins des clients, *afin* d'enrichir *le*cycle*de*vie*de*ses
*produits*.

 Accroissement des nouveaux marchés tels que le marché hôpital :

SAIPH cherche à développer.sa part de marché en intégrant de nouveaux segments tels

que les injectables héliophiles et les antiviraux.

 Différenciation sur le marché de détail :

SAIPH innove avec des projets tels que les capsules molles et les produits
ophtalmologiques pour se distinguer sur le marché.

 Développement de l'exportation :

SAIPHIVOIRE, la nouvelle usine, constitue un pilier pour l’expansion à l’international,

notamment en Afrique, avec pour *objectif*d’atteindre*20%*du*chiffre*d’affaires*d’ici*
2023/2024.

c) Chiffres clés

Il faut noter qu’*au*cours*de*trois* derniers *années*, $l’entreprise$ a évolué de 20%

et ce grâce aux 600 employés dont la moitié sont des cadres ainsi qu’une capacite annuelle de
production de 30 millions de boites de médicament*fabriquées par an. L’entreprisse se classe

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en tant que 1er fabriquant de médicament cardio-cardiovasculaire et anti-biothèque générique
en Tunisie.

SAIPH est engagée envers la responsabilité sociétale et le développement durable ;

L’entreprise détient une certification selon la norme ISO 26000. En outre, 150 millions
de dinars ont été investis pendant les 3 dernières années. Quant au chiffre d’affaires, il a
augmenté de 95% pour passer de 53 millions de dinars en 2016 à 90 millions de dinars en 2021
et ensuite, de 13% avec 100 millions de dinars prévus en 2022 par rapport à 2021.

La figure suivante (Figure5) montre l’évolution$ du chiffre d’affaires de SAIPH de 2016

jusqu’à 2021.

Figure 5: : évolution de chiffre d’affaires

Source : https://saiph-labo.com/

d) Analyse PESTEL

Nous faisons part dans le tableau suivant (voir Tableau 1) de l’analyse PESTEL de SAIPH.

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  Les déclarations des responsables gouvernementaux et des hauts
dirigeants des entreprises tunisiennes soulignent leur respect pour les
laboratoires SAIPH et témoignent d’un soutien politique à
P l'entreprise.
Politique Cette reconnaissance pourrait influencer la politique du gouvernement
concernant l'industrie pharmaceutique tunisienne.
 Réglementation : Les sociétés pharmaceutiques sont soumises à des
réglementations strictes concernant la sécurité, la qualité et
l'efficacité de leurs produits.
 Politique de santé : En tant que fabricant pharmaceutique, SAIPH
est directement affectée par les politiques nationales de santé et les
réglementations gouvernementales.

Les laboratoires SAIPH ont reçu le « FIPA AWARD 2017 » lors du Forum
Tunisien de l'Investissement en novembre 2017, prouvant sa performance
économique et son engagement à investir en Tunisie.
• L'achèvement de la nouvelle usine de SAIPH en février 2018, avec un
investissement de 20 millions de dirhams (6 177 644,70 Dinar
tunisien), souligne l’engagement de l’entreprise en faveur du
développement économique de la Tunisie.
E • Les efforts de SAIPH pour établir des filiales internationales sur les
marchés émergents, en particulier en Afrique, pourraient avoir un
Economie
impact positif sur les exportations et la création d'emplois.
Cela peut également affecter la perception des investisseurs et des
partenaires commerciaux concernant le potentiel économique de SAIPH et
de la Tunisie dans son ensemble.
• Les initiatives sociales de SAIPH, comprennent la réhabilitation des
écoles et les dons de livres ont des avantages économiques indirects
tels que, le rehaussement de l'éducation et les infrastructures éducatives
dans les zones défavorisées.
Ce qui peut avoir un impact sur le développement socio-économique à long
terme.

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 • Les activités sociales organisées par SAIPH telles que les caravanes
de santé, la rénovation des écoles, le soutien aux activités sociales et
culturelles dans les hospices et les crèches et le soutien aux
S associations de droit civil à vocation sociale, démontrent

Social l'engagement social de l'entreprise.

Ces activités peuvent influencer la perception que la société porte sur
l’entreprise et contribuer à son image de marque.
• Les activités de sensibilisation et de recherche sur les principales
maladies qui touchent la Tunisie, menées en collaboration avec les
professionnels de la santé, peuvent avoir un impact positif sur la santé
publique et le bien-être des communautés.
• Déclaration du ministre de la santé et des affaires sociales Ce numéro
met en lumière le rôle de SAIPH en tant qu'entreprise innovante et
modèle de coopération interarabe et de création d'emplois.
• Cela peut affecter l'image de l'entreprise dans la société et sa contribution
perçue au développement économique et social de la Tunisie.
• Recherche et développement R&D : les investissements de SAIPH en
R&D peuvent conduire à l'innovation et à l'amélioration des produits
existants.
T • L'introduction de nouvelles techniques de fabrication, telles que les

Technologie capsules molles et les comprimés bicouches, met l'accent sur

l'innovation interne et le progrès technologique.
Cela pourrait avoir un impact sur la capacité de l’entreprise à répondre aux
demandes changeantes du marché et à rester à l'avant-garde de l'industrie
pharmaceutique.

• Engagement à réduire les déchets et la consommation d'énergie : SAIPH

s'engage à améliorer la gestion des déchets en gérant et en réutilisant les
consommables tels que le papier, le plastique, le verre et les cartouches
d'imprimante.
L'entreprise vise également à réduire la consommation d'énergie en utilisant
des technologies respectueuses de l'environnement, en installant des
équipements moins énergivores et en recyclant les sources d'énergie émises
E telles que la fumée et la vapeur.

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Environnement Cette approche contribue à réduire l'empreinte environnementale d'une
entreprise et favorise la durabilité des entreprises.
• Responsabilité sociale et engagement envers les normes ISO 26000 :
SAIPH reconnaît la responsabilité sociale comme l'application des
principes de développement durable à travers l'évaluation et la gestion
de l'impact des décisions et des activités sur la société et
l'environnement.
En suivant régulièrement les événements et les réunions liés à RSO ISO
26000, SAIPH démontre son engagement continu envers la responsabilité
sociale et son application dans ses activités.

L • Conformité aux normes ISO 26000 : SAIPH s'engage à respecter les

normes ISO 26000 dans une perspective de responsabilité sociale
Legal
d'entreprise.

Cette norme guide l'entreprise dans ses pratiques commerciales,

transparentes et éthiques ; ce qui démontre sa conformité aux directives
légales et réglementaires en matière de responsabilité sociétale.

Tableau 1: Analyse pestel

Source : Réalisation personnelle de l’auteur

Dans cette section, on a présenté l’entreprise, son activité, ses services, sa vision, sa
structure ainsi que sa situation actuelle. Quant à la section suivante, nous allons décrire le
service RH et les tâches effectuées au sein de SAIPH.

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 Section 2 : Description du service RH et des tâches effectués
Le stage a été effectuée au sein de département Ressources Humaines. J’étais chargée
d’assistance Ressources Humaines sous la supervision de Madame Hajer Ben Salah, durant le
mois de (Juillet, Août, Septembre).

1. Description du service RH

Dans cette partie, nous allons décrire le service RH à partir de sa politique et son
organigramme.

a) Politique RH

Les politiques de ressources humaines de l'entreprise reflètent sa vision stratégique et ses

valeurs, et elle s'engage à être un partenaire fidèle et collaboratif pour le bien-être et la santé de
tous. Dans la vie de tous les jours, les responsables des ressources humaines jouent un rôle
central en tant que guides, modérateurs et mentors dans l'acquisition, l'intégration et le
développement des jeunes talents, avec une vision globale pour prédire les évolutions futures.
L’objectif principal est d’assurer la sécurité d’emploi de tous les salariés et leur-bien être.

Nos actions s'appuient sur des principes fondamentaux tels que l'équité, la diversité et la
transparence, et favorisent un équilibre harmonieux entre vie professionnelle et vie privée pour
tous les collaborateurs.

b) Organigramme du service RH

Comme il ressort de l'organigramme ci-dessous, la Direction des Ressources Humaines

est dirigée par le Directeur des Ressources Humaines du Groupe, qui est directement
responsable de la paie, et du Directeur Adjoint des Ressources Humaines et de la
Communication.

Ce dernier supervise les fonctions d'administration sociale, de circulation de l'information

et des systèmes d'information des ressources humaines, de formation, de gestion des dossiers
du personnel, de recrutement et de discipline.

La figure suivante (voir figure 6) décrit l’organigramme de la Direction Ressources

Humaines et Communication.

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 Figure 6: Organigramme de la DRH et Communication

Source : Rapport de l’entreprise

c) Analyse SWOT de la fonction RH

C’est la figure suivante (voir Figure 7) porte sur une analyse SWOT du Groupe SAIPH
qui se base sur ses forces ses faiblesse, ainsi que les opportunités et les menaces de
l’environnement externe

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 Figure 7: Analyse SWOT de la fonction RH

Source : Rapport de l’entreprise

2. Les tâches effectuées durant le stage

Le tableau suivant (voir Tableau n°1) englobe les réalisations au cours de mon stage en
tant qu’assistante en RH.

Acquisition des compétences sur le Réalisations

terrain

J'ai procédé à un examen complet de tous les

départements de l'entreprise, avec un accent
Exploration de Départements particulier sur les responsabilités en matière
de ressources humaines.

Page 24 sur 73
 Cette approche nous a permis de mieux
comprendre le fonctionnement global de
l'organisation.

J'ai contribué activement au travail quotidien

Saisie des données et opérations
du Responsable des Ressources Humaines en
quotidiennes
saisissant les données sur des fichiers Excel.
Cette tâche a exigé précision et rigueur pour
garantir l’exactitude des informations.

J'ai eu des entretiens individuels avec les

Entretien avec les responsable RH.
responsables RH Ces discussions détaillées ont été essentielles
à l’identification des rôles, des objectifs et des
besoins matériels et immatériels qui entrent
dans le développement d’un projet
professionnel pour le compte de la DRH

Dans le cadre d'un projet professionnel, j'ai

réalisé une vidéo centrée sur le parcours RH
de SAIPHIENNE.
Chaque responsable RH a décrit son rôle
principal et expliqué comment il contribue au
succès et à la performance globale de
Création de contenus vidéos
l'entreprise.
Cette initiative a facilité la communication
interne et la compréhension des rôles clés au
sein de l’organisation.

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 Tableau 2: Tableau des tâches effectuées et réalisation

Source : Réalisation personnelle de l’auteur

Conclusion
Mon expérience au sein du département des Ressources Humaines a été non seulement
enrichissante mais également formatrice. J'ai évalué cette période en fonction de ma formation
universitaire, de mes attentes initiales et de son impact sur l’entreprise.

Le défi du turnover a été le fil conducteur de mon stage. Ce phénomène exerce une
influence directe sur la stabilité et la performance de l'entreprise. En explorant les différents
services, j'ai pris conscience que le turnover peut engendrer des dépenses considérables en
recrutement, en formation et en perte de savoir-faire. Mon implication au sein du département
RH m'a permis d'appréhender plus profondément ses enjeux et de participer à l'élaboration de
solutions pérennes.

Le choix de réaliser mon stage au sein de SAIPH découle de plusieurs facteurs : d’une
part, sa réputation exemplaire dans le domaine de la gestion des ressources humaines et d’autre
part, la variété des missions et des responsabilités au sein du service RH.

Cette conclusion sert de transition vers le prochain chapitre théorique. Les défis
rencontrés et les accomplissements réalisés au cours de mon stage seront scrutés à la lumière
des concepts abordés dans ce rapport. Mon ambition est d'apporter une contribution
significative à la compréhension du phénomène du turnover et d’apporter des solutions.

En résumé, ce stage a été l'occasion de mettre en pratique mes connaissances académiques

dans un contexte réel, tout en développant des compétences pratiques essentielles.

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Chapitre 2 : Partie Théorique

Page 27 sur 73
 Introduction
La rétention des employés ou bien la fidélisation des salariés est définie comme «
l’ensemble des dispositions permettant de réduire les départs volontaires de ces dernies »
(Poulain-Rehm, 2006) Son absence peut avoir de graves conséquences sur une entreprise.

Dans ce chapitre théorique, nous aborderons tout d’abord dans la première section la
définition du concept de rétention des employés, son importance et ses leviers. Ensuite, une
définition des concepts clés ainsi que des déterminants de rétention des employés notamment
la satisfaction au travail et la marque employeur.

Ensuite, une deuxième section sera consacrée aux conséquences organisationnelles de la

fidélité des employés et le turnover.

Section 1 : Comprendre la rétention des employés et ses

déterminants
Dans cette section, notre attention sera portée sur la notion de la rétention des employés,
son importance et ses leviers. Ensuite, la satisfaction au travail et son importance dans la
fidélisation des employés. De même, la marque employeur et son rôle dans la rétention des
talents.

1. Notion de rétention des employés

a) Définition du concept

La rétention des employés ou bien la*fidélisation5des2salariés9est définie comme «

l’ensemble des dispositions permettant de réduire les départs volontaires de ces dernies »
(Peretti, 2013) Également*selon (Guerfel-Henda, 2008) «la fidélisation des salariés est une
stratégie qui permet une meilleure gestion des ressources et des compétences : il s’agit de
retenir ceux dont les compétences répondront aux besoins futurs de l’organisation ».

De même, le4concept$delfidélisation se distingue, au*sens9de (Paillé, 2004) de celui de

la5fidélité$dansùle$sens où : « la fidélité insiste sur les conduites individuelles en situation
professionnelle, tandis que la fidélisation amène l’entreprise à mobiliser des dispositifs de
management pour obtenir la fidélité de ses salariés ».

Page 28 sur 73
 Nous pouvons dire alors que la rétention des employés fait référence à la capacité d’une
organisation à retenir le personnel clé en maintenant un environnement de travail favorable qui
encourage les employés actuels à rester dans l’organisation.

b) L’importance de la rétention des employés dans le contexte organisationnel

actuel

La fidélisation des employés joue un rôle essentiel dans l’environnement de l’entreprise

actuel. En premier lieu, elle contribue à réaliser une économie de formation, en fidélisant les
employés, l’entreprise économise sur les investissements requis en formation et en productivité.
Le licenciement d'un employé signifie la perte de ces investissements et de précieuses
contributions potentielles à l'entreprise.

Ensuite, la fidélisation des salariés aide à atteindre une stabilité opérationnelle, de fait le
départ d'un employé occupant un rôle clé peut perturber les opérations d'une entreprise et
entraîner des coûts de remplacement et de réorganisation importants.

Finalement, elle a pour objectif de maintenir la productivité. En effet, le roulement du

personnel peut entraîner une augmentation de la charge de travail des collègues et créer une
atmosphère négative qui affecte la productivité globale de l'entreprise.

c) Les leviers de la fidélisation des employés

Les stratégies de fidélisation des employés impliquent de nombreux facteurs. Cependant,

il existe six méthodes principales. On commence par un processus de recrutement attractif, car,
la fidélisation des employés commence dès le recrutement. Il s’agit d’établir des relations de
travail saines et de confiance.

De même, une intégration efficace est essentielle à l’expérience employé, de fait que les
nouveaux employés doivent avoir accès à tout ce dont ils ont besoin tant sur le plan matériel
qu'informationnel, pour obtenir le meilleur poste possible.

Ensuite, un style de leadership approprié, pour offrir une expérience positive aux
employés. Un style de leadership participatif ou délégatif valorise les collaborateurs et
contribue à un fort sentiment d’appartenance à l’entreprise.

En outre, une politique de développement des compétences et des carrières agiles et

efficaces est également importante, certainement la durée de vie des compétences est de plus
en plus courte. En tant qu'employeur, il faut s’assurer que les employés possèdent les

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compétences dont ils ont besoin pour faire leur travail et qu'ils reçoivent des informations sur
les opportunités de développement et la mobilité interne.

De plus, une rémunération juste et attractive est aussi nécessaire. En effet, il est difficile,
voire impossible de garder les employés sans leur payer leur juste valeur. Il faut assurer alors
d’offrir une rémunération et des avantages cohérents.

Finalement, un environnement de travail confortable et sain, même si le climat de travail

joue un rôle important dans la satisfaction au travail, cela ne suffit pas, les entreprises doivent
adopter une approche proactive pour prévenir les risques pour la santé physique et mentale des
salariés sur le lieu de travail.

d) Les indicateurs de fidélité des salariés

Il existe dans la littérature managériale, des indicateurs de fidélité des salariés ; le tableau
ci-dessous (Tableau n°4) en dénombre comme suit :

Indicateur Principales références

Contrat psychologique Guest et Conway (2002), Naus et al. (2007)

Confiance Alfes er al. (2012), Ashleigh et al. (2012),

Searle et Dietz (2012)

Déviance organisationnelle/ Comportement Biron (2010), Kelloway et al. (2010)

contre-productif

Griffeth et al. (2000), Griffeth et Hom

(2001 ;2004), Mobley et al. (1979), Neveu
Intention de départ
(1994), Steers et Mowday (1981)

Sens du sacrifice Duxbury et Higgins (2001)

Représentation du personnel Antonioli et al. (2004), Deery el Iverson

(2005)

Bouche-à-oreille positif Ogbonna et Harris (2013)

Spécificité du capital humain Williamson et al. (1985), Rajan et Zingales

(2000)

Page 30 sur 73
 Tableau 3: les indicateurs de fidélités des salariés (Cécile Cézanne, 2013)

Maintenant que nous avons discuté la rétention des employés en générale il est nécessaire
d’identifier les déterminants de fidélisation des employés.

2. Rétention des employés et satisfaction au travail

a) Notion de satisfaction au travail

La8satisfaction6au$travail est définie comme « l’état émotionnel agréable ou positif

résultant de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences de travail
» (Locke, 1976) Et selon (Castel, 2016 ), elle est définie comme étant une*attitude d’une
personne par rapport à son travail.

Par conséquent, on peut dire que la satisfaction au travail se reflète dans le degré selon
lequel les employés sont satisfaits de leur rôle et de leurs relations avec leurs collègues et leur
employeur.

C’est un facteur qui peut avoir un impact significatif sur la motivation des salariés, la
productivité de l’entreprise et la fidélisation des employés.

b) L’importance de la satisfaction de travail dans la fidélisation des employés

La satisfaction au travail est considérée comme une question importante, notamment pour
les employeurs et pour les entreprises dans leur ensemble. Par conséquent, les employés
satisfaits sont plus susceptibles d’être engagés, motivés et impliqués dans leur travail. Cette
satisfaction conduit à une amélioration de la qualité du travail (Herzberg, 1959)

De plus, la satisfaction au travail a un impact significatif sur la marque employeur d'une

entreprise. En effet, si les salariés sont satisfaits de leur travail, ils resteront dans l’entreprise
sur le long terme. Cela améliore non seulement la réputation de l’entreprise, mais améliore la
fidélisation des employés et diminue le taux de turnover. Ce qui à son tour réduit les coûts
d'embauche et de formation. Une réputation positive et une marque employeur fortes aident non
seulement à attirer des talents, mais également à créer la confiance entre les partenaires et les
clients de l’entreprise.

En résumé, la satisfaction au travail est de plus en plus importante pour les employés ainsi
que les employeurs, compte tenu de ses impacts associés sur la qualité de l'emploi, la
productivité, l'image organisationnelle, la rétention des employés et la santé mentale des
employés.

Page 31 sur 73
 3. La fidélisation des salariés et la marque employeur

a) Définition de la marque employeur

Selon la définition originelle (Ambler T. &., 1996) la marque employeur correspond à

l’ensemble des bénéfices associés à un emploi et à un employeur. (Viot, 2014) complètent cette
définition en concevant, la marque employeur comme « un engagement exclusif qui connecte
les organisations avec leurs employés afin de fournir de bonnes conditions de travail et des
services RH incluant des récompenses, des opportunités de développement professionnel, un
équilibre entre vie professionnelle et vie privée, des services d'accompagnement ».

On peut ajouter encore que la marque employeur fait référence à toutes les mesures prises
par une entreprise pour développer et promouvoir son image d’employeur attractif sur le marché
du travail. Cela inclut les valeurs, la culture, les avantages sociaux et les opportunités de carrière
qu'une entreprise offre aux employés potentiels et actuels.

b) L’importance de la marque employeur dans la rétention des talents

Un employeur qui bénéficie d’une bonne image de marque employeur devrait renforcer
son attrait et avoir ainsi plus de facilités à recruter, en particulier les individus les plus talentueux
(Collins, l'importance de la marque employeur dans la rétention des employés , 2002); (Knox,
2006).

De plus, une bonne image de marque employeur est supposée favoriser l’implication des
salariés, leur fidélité à l’entreprise (Ambler T. &., 1996); (Gaddam, 2008) ainsi que, réduire
leur intention de quitter l’organisation. (Priyadarshi, 2011).

Aussi, une bonne image de marque employeur interne contribue à faire baisser
l’absentéisme ; l’influence de l’image de marque employeur externe sur cette variable semble
encore plus importante (De Stobbeleir, 2018).

Ainsi, une bonne marque employeur permettrait de réduire les coûts associés au turn-over
et au recrutement (Kapoor, 2010) (Guillot-Soulez, 2021)

Ainsi, on peut conclure que la marque employeur joue un rôle important dans la
fidélisation des employés dans le monde professionnel d’aujourd’hui.

De même, une marque employeur forte, clairement définie et authentique agit comme un
aimant et attire les personnes qui partagent la vision et les principes de l'entreprise. De plus,

Page 32 sur 73
une bonne marque employeur a un effet sur les employés de se sentir valorisés, entendus et
acceptés qui seront par conséquent plus susceptibles de rester fidèles à long terme à l’entreprise.

Maintenant que nous avons analysé la rétention des employés, son importance, ses leviers
et ses déterminants, nous allons passer aux conséquences organisationnelles de la rétention des
employés notamment les causes et conséquences du turnover.

Page 33 sur 73
 Section 2 : Les conséquences organisationnelles de la fidélité
des employés et le turnover
Dans cette partie, nous allons analyser les conséquences de la rétention sur les employés
et sur l’entreprise. Ensuite, nous allons mettre un accent particulier sur le turnover et l’intention
de quitter, ses causes et ses conséquences.

1. Les conséquences de rétention des employés

La fidélisation des employés joue un rôle crucial et un impact positif sur les employés et
l’entreprise comme on a déjà cité au niveau de première section. Cependant, des inconvénients
existent en rapport à la rétention des employés. En effet, elle favorise l’augmentation de
l'intégration des employés plus âgés et crée un environnement incertain pour les nouveaux
employés.

De même, une main-d'œuvre moins diversifiée a un impact sur la productivité et réduit la

qualité du travail. En outre, la liberté excessive accordée au personnel pour gérer le flux de
travail affecte la quantité et la qualité.

De plus, la rétention des employés peu performants a un impact sur la productivité et la

créativité des employés talentueux.

En résumé, la fidélité des employés à des nombreux impacts sur les organisations, à la
fois positifs et négatifs. Cependant, même si le turnover est souvent perçu négativement, elle
peut aussi jouer un rôle dynamique dans certaines situations (Colle, 2006). Examinons
maintenant ce phénomène plus en détail.

2. Le turnover et l’intention de quitter

a) Définition des concepts

Le$turnover$volontaire$équivautùau$départ7volontaire9des8salariés.8Le7taux4de
turnover (ou taux de roulement) est7quant4à lui3le « rapport entre l’ensemble des mouvements
du personnel, recrutements et départs, d’une période et l’effectif moyen de l’entreprise pour la
période » (Peretti, 2013).

L’intention de quitter traduit plutôt le désir d’un salarié de volontairement quitter son
entreprise. Elle est le meilleur indicateur de l’adoption d’un comportement de départ réel : « la
meilleure variable indépendante pour expliquer le comportement d’un individu sera une
mesure de son intention d’adopter ce comportement » (Ajzen, 1975).
Page 34 sur 73
 Si le départ de l’entreprise est très souvent contrôlé par le salarié, les parcours
décisionnels déclenchant son intention de quitter demeurent multiples (Lee, 1999)

Nous pouvons alors conclure que le turnover traduit le renouvellement des salariés d'une
entreprise après des ruptures (licenciements, ruptures de contrat, démissions, démissions) et des
nouvelles embauches.

De même, c’est un indicateur important de la santé sociale et de l'ambiance de travail au

sein d'une organisation. De là, nous pouvons déduire le taux de roulement des employés qui est
généralement calculé sur une période d'un an.

Ainsi, un turnover élevé signifie que de nombreuses personnes partent et sont suivies par
de nombreuses nouvelles embauches, et c’est le résultat d’une grande intensité de quitter
l’entreprise. Ce qui peut avoir un impact négatif sur la santé financière, la productivité et la
motivation des employés.

b) Les causes de turnover

Plusieurs factures conduisent au turnover. D’abord, les opportunités externes. En effet,

un employé peut quitter si une offre d'emploi ou un salaire plus attrayant est disponible ailleurs
surtout lorsque son salaire actuel est jugé trop faible.

Ensuite, l’inadéquation des compétences professionnelles, de fait lorsque les employés

estiment qu'ils ne conviennent pas à leur rôle actuel, ils recherchent d'autres opportunités.
Également, les conflits internes jouent un rôle crucial dans le turnover des employés car les
tensions avec les collègues et la hiérarchie peuvent conduire à un roulement de personnel.

De plus, pour des raisons de développement personnel, certains salariés souhaitent

changer de carrière ou explorer de nouveaux horizons à cause d’un manque de perspectives
d’évolution.

Enfin, pour des raisons de déséquilibre entre vie professionnelle et vie personnelles, le
salarié peut quitter l’entreprise.

Toutes ces causes engendrent de grandes conséquences sur l’entreprise.

Page 35 sur 73
 c) Les conséquences de turnover

Il existe plusieurs conséquences du turnover des employés. On commence, par les coûts
financiers. En effet, le recrutement et la formation de nouveaux employés coûtent cher
notamment les coûts liés directement aux départs, des dépenses liées au recrutement d’un
nouveau salarié et les coûts liés à la formation du nouveau personnel.

Ensuite, une réduction de productivité est constatée, car le temps nécessaire à

l'intégration des nouveaux employés peut avoir un impact sur l'efficacité, motivation et la
productivité de l’équipe.

De même, de fortes fluctuations peuvent affecter la cohésion et la motivation des équipes

existantes.

Et finalement, un turnover excessif peut nuire à l’image de l'entreprise auprès des clients,
des partenaires commerciaux et des employés potentiels. Et nous rappelons qu’une bonne
marque employeur a un grand impact sur la rétention des talents.

Conclusion
La fidélisation des employés est essentielle à la stabilité et à la performance d'une
entreprise. Cela permet de maintenir un environnement de travail positif, de réduire les coûts
d’embauche et d’augmenter la productivité.

De même, les leviers de fidélisation comprennent la reconnaissance, le développement

professionnel, les avantages sociaux et le leadership.

De plus, la satisfaction au travail et la marque employeur constituent des facteurs

importants pour fidéliser les employés. En outre, la rétention a plusieurs conséquences sur
l’organisation.

En résumé, il est important que les entreprises mettent en œuvre des stratégies de
rétention efficaces pour retenir les talents, améliorer leur image et maintenir un environnement
de travail positif.

Page 36 sur 73
Chapitre 3 : Etude Empirique

Page 37 sur 73
 Introduction
Le troisième chapitre sera une extension de recherches antérieures axées sur la rétention
des employés au sein du SAIPH. L'objectif est de comparer la théorie à la pratique en
analysant les avis et les attentes des salariés de l'entreprise.

Enfin, il sera question de fournir des recommandations managériales. Pour ce faire,

nous décrivons d’abord la méthodologie de recherche dans la première section et présentons
une analyse des résultats de l’étude dans la deuxième section.

Section 1 : Démarche méthodologique

Dans cette première section, nous allons présenter la méthodologie de recherche utilisée
pour mener l'étude ainsi que les étapes effectuées tout au long du processus.

1. L’étude quantitative
“La recherche quantitative permet de mieux tester des théories ou des hypothèses. La
recherche quantitative est appropriée lorsqu’il existe un cadre théorique déjà̀ bien reconnu.
L’étude quantitative ne converge que très rarement sur un seul cadre, elle en propose souvent
plusieurs. Il faut alors les comparer et les combiner”. ( (Delacroix, 2021)

De même, la recherche quantitative est une technique de collecte de données qui permet
aux chercheurs d'analyser quantitativement les comportements, les opinions et même les
attentes. Contrairement à la recherche qualitative, l’objectif est souvent de tirer des conclusions
statistiquement mesurables.

Dans les activités de recherche, la recherche quantitative permet de prouver ou de

démontrer des faits en quantifiant des phénomènes. Cette méthode de recherche utilise des
questionnaires et des enquêtes par panel pour collecter des données à des fins d'analyse. Les
résultats numériques se présentent sous la forme de données statistiques qui peuvent être
représentées sous forme de graphiques et de tableaux.

Pour ce faire, nous avons sélectionné un questionnaire pour nous aider à obtenir
facilement l'analyse dont nous avons besoin pour notre travail. De plus, nous allons présenter
les étapes effectues tout au long de processus.

Page 38 sur 73
 3. Démarche et échantillon cible

a) Démarche

En utilisant une recherche quantitative, nous avons pu obtenir des données assez précises
et compréhensibles. Pour collecter rapidement les résultats, nous avons décidé de diffuser le
questionnaire (voir annexe) en ayant recours aux réseaux sociaux tels que Facebook (groupe du
personnel du SAIPH) et email.

Le questionnaire permet aux répondants d'être anonymes, créant ainsi une atmosphère
confortable et privée permettant aux répondants de répondre volontairement et honnêtement
tout en garantissant la crédibilité des données collectées.

Après avoir envisagé plusieurs outils de création de questionnaire, nous avons choisi
Google Forms pour sa facilité d'utilisation, son accessibilité et son efficacité.

Cet outil nous permet de créer des enquêtes et des questionnaires directement dans le
navigateur web ou mobile sans aucun logiciel spécial. En plus, les résultats s’affichent
immédiatement après la soumission et pourront être consultés en un coup d’œil sous forme de
graphique.

b) Echantillon cible

Passons maintenant à la présentation de notre échantillon cible qui sera illustré dans la
figure ci-dessous (voir figure 8). Ainsi, nous avons ciblé 45 personnes travaillant chez SAIPH
et 10 personnes qui ont quitté SAIPH. Cet échantillon est basé principalement sur les réponses
des participants.

On constate que les participants sont variés dans la mesure où 20% des répondants sont
des responsables. 18,2% sont des employés de production. 16,4% sont des pharmaciens et des
cadres. 9,1% sont des médecins, des ingénieurs R&D et des techniciens de laboratoires. Enfin
un participant est Data analyste.

Page 39 sur 73
 Figure 8: Répartition de l’échantillon selon la fonction occupée
Source : Google Forms

Nous allons analyser, dans la section suivante, les résultats et proposer des
recommandations.

Section 2 : Analyse des résultats et recommandations

Cette section montre les résultats de l'enquête et suggère des solutions pour améliorer la
rétention des employés. Commençons d’abord par analyser les résultats.

1. La synthèse des résultats

Question 1

Comme illustré dans la figure ci-dessous (voir figure 9), les hommes dominent notre
échantillon avec un pourcentage de 63,6%, et 36,4% pour les femmes.

Page 40 sur 73
 Figure 9: Répartition de l’échantillon selon le genre
Source : Google Forms

Question 2

Selon le graphique ci-dessous (voir figure 10), la tranche d’âge de 31-40£ans occupe la
première place avec un part de 40%. La deuxième place est celle de deux tranches*d’âges qui
sont 25-30 ans et 41-50 ans avec un part de 21%, la troisième place*est pour les moins de 25
ans avec un pourcentage de 9,1% ; finalement le reste, c’est pour les plus de 50 ans.

Figure 10: Répartition de l’échantillon selon la tranche d’âge

Source : Google Forms

Question 3

Page 41 sur 73
 La question 3 étudie les principales motivations lorsque les employés étaient de nouveaux
arrivants à SAIPH. Les résultats révèlent que la majorité des répondants avec un pourcentage
de 52.7% ont été attirés par la réputation de SAIPH dans l’industrie.

De même, 49,1% des répondants ont été à la recherche d’opportunités de croissance

professionnelle.

En outre, 23 répondants soit 41,8% manifestent de l’intérêt pour le secteur

pharmaceutique et des perspectives de développement des compétences.

En résumé, la majorité des employés embauchés par SAIPH ont été attirés par sa solide
réputation au sein de l'industrie, tandis que d'autres recherchaient des opportunités d'évolution
de carrière et exprimaient un intérêt pour le secteur pharmaceutique et le développement des
compétences.

Figure 11: Motivations d’embouche chez SAIPH

Source : Google Forms

Question 4

Cette question est dédiée à décrire ce que les employés apprécient le plus dans leur travail
chez SAIPH. En premier place, c’est la collaboration avec des collègues motivés et compétent
avec une part de 47,3%.

Page 42 sur 73
 En deuxième place, la participation à l’amélioration de la santé publique grâce aux
produits de SAIPH a été mentionnée par 45,5 % des répondants. De plus, 24 répondants, soit
43,6 % ont apprécié les avantages offerts aux employés, tels que la santé, le bien-être et la
formation.

En quatrième place, avoir la possibilité d’apprendre de nouvelles compétences a été

mentionnée par 40% des répondants. Le reste des employés a exprimé leur contribution à des
projets innovants dans le domaine pharmaceutique.

En résumé, les employés de SAIPH apprécient principalement la collaboration avec des

collègues compétents et la participation à l’amélioration de la santé publique grâce aux produits
de SAIPH. De même, plusieurs aspects tels que les avantages pour les employés et l’opportunité
d’apprendre de nouvelles compétences sont également valorisés.

Figure 12: Appréciations des employés chez SAIPH

Source : Google Forms

Question 5

Page 43 sur 73
 Cette question a pour but d’identifier les plus grands défis rencontrés dans le rôle des
employeurs. Nous remarquons que la majorité des répondants, 47,3 % sont confrontés au défi
de gérer le stress lié à la charge de travail.

De même, 45,5% des réponses sont liées à la gestion des délais serrés sur les projets. En
outre, 40 % des réponses concernent le maintien d’un haut niveau de qualité tout en respectant
les normes réglementaires et la coordination efficace avec différentes équipes et départements.

De plus, 36,4 % des réponses soulignent le défi d’adaptation rapide aux changements
dans les procédures ou les technologies.

Finalement, un data analyste a ajouté qu’étant donné son poste est nouvellement créé, il
rencontre parfois des difficultés pour communiquer ses besoins. Une autre réponse ajoutée
concerne le maintien d’un équilibre entre l’innovation et la conformité réglementaire.

En résumé, les employeurs chez SAIPH font face à divers défis : gérer le stress lié à la
charge de travail, respecter les délais serrés, maintenir la qualité tout en respectant les normes
réglementaires.

Figure 13: Défis rencontrés chez SAIPH

Source : Google Forms

Question 6

Page 44 sur 73
 Cette question vise à découvrir pour quelle raison les répondants sont particulièrement
fiers lors de leur expérience chez SAIPH. En effet, la majorité des réponses soit 47,3 %
concernent le développement de nouvelles compétences et la réalisation d’objectifs personnels
ou professionnels ambitieux.

De même, 23 répondants soit 41,8 % ont mentionné leur contribution à des avancées
significatives dans leur domaine. De plus, 36,4 % des réponses font état de la reconnaissance
de leurs pairs ou de la direction grâce à leurs contributions.

Finalement, 27,3 % des répondants se sont déclarés fiers de la réalisation de projets

majeurs, tandis qu’une autre réponse met en avant l’innovation dans la conception des services.

En conclusion, les expériences des personnes interrogées chez SAIPH se caractérisent par
une combinaison d'ambition personnelle, de contributions significatives à leur domaine et de
fierté dans la réalisation de projets majeurs. Le développement des compétences, la
reconnaissance par les pairs et l’innovation dans la conception des services sont autant de
facteurs qui peuvent enrichir leur carrière au sein de l’entreprise.

Figure 14: Moments de fierté chez SAIPH

Source : Google Forms

Question 7

La septième question vise à évaluer l’efficacité du processus d’intégration chez SAIPH.

Nous constatons que la majorité des répondants soit 29 personnes se disent insatisfaits, tandis
que 13 répondants sont neutres.

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 De plus, 9 répondants se déclarent satisfaits et 3 d’entre eux sont même très satisfaits.
Enfin, le reste des répondants exprime un niveau de satisfaction très insatisfaisant.

En résume, l’évaluation d’efficacité du processus d’intégration au SAIPH montre des

sentiments diversifiés. La plupart des participants sont insatisfaits avec quelques répondants qui
sont satisfaits.

Figure 15: Degré de satisfaction de processus d’intégration chez SAIPH

Question 8

Les résultats présentés ci-dessous (voir figure 16) indiquent que 18 participants se sentent
peu connectés à la culture de l’entreprise, tandis que 17 répondants se déclarent bien connectés.
De plus, 13 personnes sont neutres, 4 répondants ne se sentent pas du tout connectés, et le reste
exprime un niveau d’adhésion très élevé.

En résumé, la diversité des réponses des répondants chez SAIPH reflète un avis mitigé
quant à l’adhésion à la culture de l’entreprise, puisqu’il n’existe pas de grande différence entre
les répondants peu connectés et des répondants connectés.

Page 46 sur 73
 Figure 16: Degré d’adhésion à la culture d’entreprise chez SAIPH

Source : Google Forms

Question 9

La figure ci-dessous (voir figure 17) vise à évaluer le potentiel d’amélioration à ce niveau.
Comme indiqué, la majorité des répondants se montre ouverte à l’idée de l’amélioration de
l’existant.

Figure 17: Potentiel d’amélioration

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 Source : Google Forms

Question 10

L’objectif de cette question est d’identifier les potentiels d’amélioration selon les
répondeurs. En effet, 60 % d’entre eux ont suggéré de renforcer la communication des valeurs
de l’entreprise et d’organiser des événements ou des activités pour renforcer le sentiment
d’appartenance.

De plus, 45,5 % des répondants ont mentionné la nécessité de favoriser davantage les
interactions entre les équipes. Une autre réponse a souligné l’importance des nouvelles
technologies.

En résumé, SAIPH doit renforcer la communication de ses valeurs et organiser des

événements pour renforcer le sentiment d’appartenance au premier lieu. Ensuite, l’entreprise
doit favoriser davantage les interactions entre les équipes.

Figure 18: les potentiels d’amélioration

Source : Google Forms

Page 48 sur 73
Question 11

Nous avons contacté dix personnes qui ont quitté SAIPH, ainsi que d’autres qui sont
toujours employées par l’entreprise. La figure ci-dessous (voir figure 19) résume les
pourcentages des répondants : 81,8 % sont toujours employés chez SAIPH, tandis que le reste,
soit 18,2 %, a quitté l’entreprise.

Figure 19: Répartition des répondants

Source : Google Forms

Question 12

D’une part, nous nous intéressons aux répondants qui sont toujours employés chez
SAIPH, soit un total de 45 personnes. Nous constatons que plus de la moitié des répondants
57,8 % d’entre eux ont déjà envisagé l’idée de quitter SAIPH, tandis que le reste, soit 42,2 % a
répondu par non.

On constate, qu’il y a un problème majeur chez SAIPH puisque plus de la moitié ont
l’intention de quitter l’entreprise.

Page 49 sur 73
 Figure 20: Taux d’envisagement de départ

Source : Google Forms

Question 13

La figure ci-dessous (voir figure 21) montre les facteurs qui ont influencé les
considérations des répondants.

Parmi les 26 personnes ayant envisagé de quitter SAIPH, 57,7 % ont cité les conflits avec
leurs collègues ou la direction comme principal facteur.

Par contre, 38,8% indiquent un manque d'opportunités de développement professionnel

et des problèmes de communication et de gestion.

De même, 34,6% personnes interrogées expriment leur insatisfaction à l'égard de la

culture de l'entreprise. D'autres facteurs incluent des salaires et des avantages sociaux non
compétitifs et des préoccupations concernant la sécurité de l'emploi.

Ces résultats soulignent à quel point il est important pour SAIPH de prendre en compte
ces facteurs pour améliorer la rétention des employés et créer un environnement de travail
positif.

Page 50 sur 73
 Figure 21: Facteurs liés à l’intention de départ chez SAIPH

Source : Google Forms

En outre, parmi les 19 répondants mentionnent la bonne communication et gestion en

premier lieu pour 57,9 %. De même, 47,4 %, des répondants soulignent l’importance de la
reconnaissance des efforts et contributions.

D’autres facteurs tels que l’alignement avec les valeurs de l’entreprise (36,8 %), et la
culture d’entreprise positive (31,6 %) sont également mentionnés. Enfin, certains évoquent
l’expérience comme un facteur clé.

En résumé, ces résultats mettent en lumière l’importance de la communication, de la

reconnaissance, de l’alignement avec les valeurs et de la culture d’entreprise pour la rétention
des employés.

Page 51 sur 73
 Figure 22: Facteurs influencent la rétention des employés chez SAIPH

Source : Google Forms

Question 14

Nous nous penchons maintenant sur les répondants qui ont quitté SAIPH, soit un total de
10 personnes. Nous faisons état dans ce qui suit des principaux facteurs qui les ont incités à
quitter l’entreprise.

En premier lieu, 90 % des répondants ont mentionné les salaires ou avantages peu
compétitifs comme facteur qui les a incités à quitter. Un manque de rémunération ou
d’avantages attractifs a été un motif majeur de départ.

De même, 60 % des réponses soulignent des problèmes liés à la direction de l’entreprise,

à des conditions de travail défavorables ou à un environnement peu propice. Certains ont
également exprimé le sentiment de ne pas être appréciés ou reconnus pour leurs contributions.

De plus, 20 % des répondants ont signalé des difficultés dans la conciliation entre leur vie
professionnelle et personnelle.

En outre, d’autres ont mentionné le besoin d’opportunités de croissance et de

développement au sein de l’entreprise.

En résumé, ces facteurs ont joué un rôle clé dans la décision des employés de quitter SAIPH.

Page 52 sur 73
 Figure 23: les raisons de quittée SAIPH

Source : Google Forms

Question 15

Cette question est dédiée d’identifier les améliorations proposées par les personnels pour
améliorer l’amélioration chez SAIPH.

On trouve à la première place, la révision des politiques de rémunération et d’avantages

sociaux. 57,8 % des répondants proposent, en effet, de rendre ces politiques plus compétitives
sur le marché est essentiel.

De même, 53,3 % des employés suggèrent d’accroître les opportunités de développement

professionnel, notamment par le biais de programmes de formation et de mentorat. Ils mettent
également en avant la promotion de la diversité et de l’inclusion au sein de l’entreprise.

En outre, 44,4 % des répondants recommandent la mise en place de programmes

favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, certains suggèrent
d’améliorer les processus de communication interne pour assurer une transmission efficace des
informations.

En résumé, ces propositions visent à renforcer la satisfaction des employés, à favoriser

leur développement professionnel et à créer un environnement de travail équilibré et inclusif.

Page 53 sur 73
 Figure 24: Améliorations proposées par les personnelles

Source : Google Forms

Quant aux propositions faites par les participants qui ont quittée SAIPH, on trouve la
révision des politiques de rémunération et d’avantages sociaux avec une part de 100 % des
répondants. Toute cette catégorie de participants souhaite rendre ces politiques plus
compétitives sur le marché.

De plus, les opportunités de développement professionnel occupent 90 % des réponses.

Cela inclut la mise en place de programmes de formation et de mentorat pour renforcer les
compétences des employés.

En outre, 50 % des participants proposent la mise en place de programmes de bien-être et

de soutien. L’objectif est de favoriser un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

De plus, l’amélioration de la communication interne atteint 40 % des répondants qui

suggèrent d’améliorer les processus de communication interne pour assurer une transmission
efficace des informations au sein de l’entreprise.

En résumé, ces propositions visent à renforcer la satisfaction des employés, à favoriser

leur développement professionnel et à créer un environnement de travail équilibré et inclusif
chez SAIPH.

Page 54 sur 73
 Figure 25: Améliorations proposées par les partants

Source : Google Forms

Les résultats de l'analyse des réponses reflètent que le niveau de satisfaction des employés
de SAIPH est très complexe, avec des éléments à la fois positifs et négatifs émergeant de
l'enquête.

En effet, les réponses mettent en évidence plusieurs facteurs qui contribuent à la

satisfaction des employés, notamment la collaboration avec des collègues compétents, la
contribution à l'amélioration de la santé publique et la reconnaissance de leurs efforts et de leurs
contributions.

Cependant, ces aspects positifs sont souvent contrebalancés par des conflits internes, le
manque d’opportunités de développement professionnel, des problèmes de communication et
de gestion et une insatisfaction à l’égard de la culture d’entreprise.

Cette séparation entre les aspects positifs et négatifs de l'expérience employé conduit
aujourd'hui à un taux de roulement de personnel élevé en 2023 avec 17%.

En outre, plus de la moitié des salariés envisagent de quitter l’entreprise, principalement

en raison de conflits internes, de manques d’opportunités de développement, de problèmes de
communication et de leadership et d’insatisfaction à l’égard de la culture d’entreprise.

Pour résoudre ce problème de rétention et d’intention de départs nous allons proposer des
recommandations dans ce qui suit.

Page 55 sur 73
 2. Recommandations managériales

Après avoir examiné la littérature et pris en compte les résultats de l'étude empirique,
nous proposons quelques recommandations dans l'espoir qu'elles apporteront un maximum
d'avantages aux SAIPH et ses employés.

Il est important que SAIPH prenne des mesures concrètes pour s'attaquer aux causes
profondes de l'insatisfaction des employés et prenne en compte les suggestions et les
préoccupations des employés telles qu'exprimées dans l'enquête. Cela peut inclure :

Politique de rémunération et d'avantages sociaux compétitifs : Analyser la politique

actuelle de rémunération et d'avantages sociaux pour identifier les lacunes et les domaines à
améliorer. De plus, élaborer des politiques de rémunération qui tiennent compte des tendances
du marché et des attentes des employés en matière de rémunération compétitive et d'avantages
sociaux attrayants.

Opportunités de développement professionnel avancé : Évaluer les besoins de

formation et de développement professionnel des employés au moyen de réunions individuelles
et d'évaluations de performance.

De plus, créer des programmes de formation personnalisés qui répondent aux besoins
spécifiques des employés et les encouragent à acquérir de nouvelles compétences et
connaissances.

Améliorer la communication et les contrôles internes : Établir des canaux de

communication ouverts et transparents tels que des réunions régulières, des forums en ligne et
des boîtes à suggestions, pour faciliter le partage d'informations et la résolution de problèmes.

De même, former les gestionnaires et les superviseurs aux techniques efficaces de gestion
des conflits et de communication pour promouvoir un environnement de travail harmonieux et
productif.

Mettre en œuvre des politiques et des procédures claires pour gérer les conflits de manière
juste et équitable et promouvoir de manière proactive leur résolution avant que les problèmes
ne s'aggravent.

Page 56 sur 73
 Promouvoir une culture positive et inclusive : Sensibiliser à l'importance de la diversité
et de l'inclusion à tous les niveaux de l'organisation, souligner les avantages d'un effectif solide
et diversifié et promouvoir le respect mutuel.

De plus, organiser des événements et des activités qui célèbrent la diversité culturelle et
favorisent l'intégration et l'appartenance des employés.

Écoutez et prenez en compte les suggestions des employés : Créer des mécanismes de
rétroaction formels tels que des enquêtes d'engagement, des groupes de discussion et des
conseils consultatifs d'employés pour recueillir des commentaires sur divers aspects de
l'expérience de travail des employés.

De même, analyser les commentaires des employés pour identifier les tendances, les
problèmes récurrents et les domaines à améliorer.

En outre, créer des plans d'action basés sur les suggestions des employés, mettre en œuvre
des solutions concrètes et améliorer continuellement l'expérience employé au sein de
l’organisation.

Créer un environnement de travail solide : Établir des programmes de soutien à la

santé des employés tels que des services de conseil en santé mentale.

De plus, promouvoir un équilibre sain entre travail et vie personnelle en encourageant des
styles de travail flexibles tels que le télétravail et des horaires de travail flexibles.

En outre, reconnaître et récompenser les performances exceptionnelles par le biais de

programmes de reconnaissance formels, de primes de performance et d'opportunités de
développement accéléré pour les plus performants.

Conclusion
En résumé, les résultats mettent en évidence les défis auxquels SAIPH est confronté en
termes de gestion du stress, de livraison à temps et de satisfaction des employés.

Pour répondre à ces enjeux, il est essentiel de renforcer la communication interne,

d'organiser des événements favorisant le sentiment d'appartenance et d'encourager les
interactions entre les équipes.

Page 57 sur 73
 De plus, il est important de reconnaître l’importance de la culture d’entreprise, de
l’alignement des valeurs et de la reconnaissance pour garantir une expérience employé positive
et durable.

En prenant des mesures concrètes pour résoudre ces problèmes, SAIPH peut non
seulement améliorer les taux de rétention des employés, mais également favoriser un
environnement de travail équilibré et inclusif au développement professionnel.

Page 58 sur 73
 Conclusion générale
Cette étude a abordé la question importante de la rétention des employés au sein de
SAIPH et a tenté d'identifier les facteurs qui influencent la satisfaction des employés et les
intentions de rotation. Les résultats de la recherche ont révélé que les perceptions des employés
sont assez complexes, comportant à la fois des éléments positifs et négatifs.

Malgré la réputation et le leadership de SAIPH dans l'industrie pharmaceutique,

l'entreprise est confrontée à des défis permanents en matière de fidélisation des employés. Les
conflits internes, le manque d'opportunités de développement professionnel, les problèmes de
communication et de leadership et l'insatisfaction à l'égard de la culture d'entreprise sont des
facteurs qui affectent la satisfaction des employés.

Le taux de turnover élevé enregistré en 2023 souligne l'urgence d’agir au sein de

l’organisation. Il est impératif que les entreprises prennent des mesures concrètes pour relever
ces défis et améliorer la satisfaction et la fidélisation des employés.

De plus, l’analyse de l’enquête menée au sein de SAIPH fournit un aperçu des perceptions
et des attentes des employés, ce qui amène à la formulation de recommandations visant à
améliorer la gestion des ressources humaines met la satisfaction des employés.

Ces recommandations incluent, entre autres, le renforcement des communications

internes, la tenue d’événements pour favoriser le sentiment d’appartenance et l’encouragement.
Également, il y a lieu des interactions entre les équipes, ainsi que la reconnaissance de
l’importance de la culture et de l’alignement des valeurs.

Il faut cependant reconnaître que cette étude présente certaines limites, notamment quant
à la méthodologie utilisée, à savoir l'enquête réalisée via Google Forms. Bien que cette méthode
ait permis de collecter des données quantitatives à grande échelle, elle présente des limites en
termes de représentativité et de profondeur des réponses.

Des recherches futures pourraient approfondir les aspects spécifiques de la gestion des
ressources humaines et de la culture organisationnelle au sein du SAIPH.

Des recherches approfondies, des entretiens individuels avec les employés et des analyses
longitudinales peuvent fournir une vision plus nuancée des défis et des opportunités d'une
entreprise en matière de fidélisation des employés.

Page 59 sur 73
 En conclusion, ce rapport a contribué à mettre en lumière les défis et opportunités
spécifiques de l’industrie pharmaceutique*tunisienne, tout en apportant des idées pour
l’amélioration continue de la gestion des ressources humaines au sein du SAIPH.

En adoptant des mesures concrètes basées sur ces recommandations, SAIPH améliorera
non seulement le taux de rétention des employés, mais favorisera également un environnement
de travail équilibré, inclusif et propice au développement professionnel et contribuera ainsi au
succès à long terme de l’industrie pharmaceutique tunisienne.

Page 60 sur 73
 Bibliographie

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Page 62 sur 73
 Webographie
https://saiph-labo.com/

Annexe
Enquête sur l'Expérience des Employés chez SAIPH

Page 63 sur 73
 Annexe
Enquête sur l'Expérience des Employés chez SAIPH

Dans le cadre d'élaboration de projet de fin d'année j'ai réalisé cette enquête qui vise à recueillir
les opinions et les commentaires des employés de SAIPH afin d'évaluer leur expérience au sein
de l'entreprise. Votre participation est essentielle pour identifier les domaines où des
améliorations peuvent être apportées et pour contribuer à créer un environnement de travail plus
positif et épanouissant. Nous tenons à préciser qu’il n’y a pas de bonnes ou mauvaises réponses
aux questions. Nous tenons à vos assurer que les réponses restent anonymes et que leur
confidentialité sera garantie. Merci de prendre quelques minutes pour partager vos perspectives.

Quelle est votre tranche d'âge ?

 Moins de 25 ans
 25-30 ans
 31-40 ans
 41-50 ans
 Plus de 50 ans

Quel est votre genre ?

 Homme
 Femme

Quel est la fonction que vous occupez actuellement chez SAIPH ?

 Employé de production
 Technicien de laboratoire
 Cadre
 Pharmacien
 Ingénieur R&D
 Responsable
 Médecin
 Autre :

Depuis combien de temps travaillez-vous chez SAIPH ?

Page 64 sur 73
  Moins d'un an
 1-5 ans
 6-10 ans
 11-15 ans
 Plus de 15 ans

Quelles ont été vos principales motivations lorsque vous avez été embauché chez SAIPH
?

 Recherche d'opportunités de croissance professionnelle

 Intérêt pour le secteur pharmaceutique
 Attrait pour la réputation de SAIPH dans l'industrie
 Perspectives de développement de compétences
 Autre :

Pouvez-vous décrire ce que vous appréciez le plus dans votre travail chez SAIPH ?

 Collaborer avec des collègues motivés et compétents

 Contribuer à des projets innovants dans le domaine pharmaceutique
 Avoir la possibilité d'apprendre de nouvelles compétences
 Participer à l'amélioration de la santé publique grâce à nos produits
 Bénéficier d'avantages et de programmes pour les employés (par exemple, santé, bien-
être, formation)
 Autre :

Quel est le plus grand défi que vous avez rencontré dans votre rôle ?

 Gérer des délais serrés sur les projets

 Adapter rapidement aux changements dans les procédures ou les technologies
 Coordonner efficacement avec différentes équipes ou départements
 Maintenir un haut niveau de qualité tout en respectant les normes réglementaires
 Gérer le stress lié à la charge de travail
 Autre :

De quoi êtes-vous particulièrement fier pendant votre expérience chez SAIPH ?

 Réalisation de projets majeurs

 Développement de nouvelles compétences
Page 65 sur 73
  Contribution à des avancées significatives dans mon domaine
 Reconnaissance de mes pairs ou de la direction pour mes contributions
 Atteinte d'objectifs personnels ou professionnels ambitieux
 Autre :
 Pouvez-vous nous parler de certaines des réalisations ci-dessous ?
Votre réponse

Comment décrivez-vous le processus d'intégration de SAIPH ?

 Très insatisfaisant
 Insatisfaisant
 Neutre
 Satisfaisant
 Très Satisfaisant

Comment vous sentez vous connecté à la culture de l'entreprise ?

 Pas du tout connecté

 Peu connecté
 Neutre
 Connecté
 Très connecté

Y a-t-il un potentiel d'amélioration à ce niveau ?

 Oui
 Non

Si oui quels sont les potentiels d'amélioration ?

 Renforcer la communication des valeurs de l'entreprise.

 Favoriser davantage les interactions entre les équipes.
 Organiser des événements ou des activités pour renforcer le sentiment d'appartenance.
 Autre :

Raisons de quitter ou rester

Êtes-vous actuellement employé(e) chez SAIPH ou avez-vous quitté l'entreprise

Page 66 sur 73
  Toujours employé(e) chez SAIPH
 A quitté SAIPH

Toujours employé(e) chez SAIPH

Avez-vous déjà eu l’intention de quitter SAIPH ?

 Oui
 Non

Si oui, quels facteurs ont influencé ces considérations ?

 Manque d'opportunités de croissance professionnelle.

 Problèmes de communication ou de gestion.
 Préoccupations concernant la sécurité de l'emploi.
 Conflits avec les collègues ou la direction.
 Insatisfaction avec la culture d'entreprise.
 Salaires ou avantages sociaux peu compétitifs
 Autre :

Si non, quels sont les facteurs qui vous encouragent à rester chez SAIPH ?

 Culture d'entreprise positive.

 Bonne communication et gestion.
 Reconnaissance des efforts et contributions.
 Alignement avec les valeurs de l'entreprise.
 Autre :

Si vous aviez l'autorité d'apporter des changements pour améliorer votre expérience
SAIPH, quels seraient-ils ?

 Augmentation des opportunités de développement professionnel telles que des

programmes de formation et de mentorat
 Amélioration des processus de communication interne pour assurer une transmission
efficace des informations.
 Mise en place de programmes de bien-être et de soutien pour favoriser l'équilibre
travail-vie personnelle.
 Promotion de la diversité et de l'inclusion au sein de l'entreprise.

Page 67 sur 73
  Révision des politiques de rémunération et des avantages sociaux pour les rendre plus
compétitifs sur le marché.
 Autre :

A quitté SAIPH

Quels facteurs vous inciteraient à quitter SAIPH?

 Manque d'opportunités de développement professionnel.

 Insatisfaction avec la direction de l'entreprise.
 Problèmes de conciliation travail-vie personnelle.
 Conditions de travail ou environnement peu favorables.
 Salaires ou avantages sociaux peu compétitifs.
 Sentiment de ne pas être apprécié ou reconnu pour mes contributions.
 Autre :

Si vous aviez l'autorité d'apporter des changements pour améliorer votre expérience
SAIPH, quels seraient-ils ?

 Augmentation des opportunités de développement professionnel telles que des

programmes de formation et de mentorat
 Amélioration des processus de communication interne pour assurer une transmission
efficace des informations.
 Mise en place de programmes de bien-être et de soutien pour favoriser l'équilibre
travail-vie personnelle.
 Promotion de la diversité et de l'inclusion au sein de l'entreprise.
 Révision des politiques de rémunération et des avantages sociaux pour les rendre plus
compétitifs sur le marché.
 Autre

Page 68 sur 73
 Tables de matières

Remerciements...................................................................................................................................3
Dédicace .............................................................................................................................................4
Sommaire ...........................................................................................................................................5
Liste des Figures..................................................................................................................................6
Liste des tableaux ...............................................................................................................................7
Liste des abréviations..........................................................................................................................8
Introduction...................................................................................................................................... 10
Chapitre 1 : Cadre environnemental du stage ................................................................................... 11
Introduction .................................................................................................................................. 12
Section 1 : Présentation générale de SAIPH ................................................................................... 12
1. Description de SAIPH ......................................................................................................... 12
a) Description de l’activité de SAIPH ...................................................................................... 12
b) Les services proposés par SAIPH ........................................................................................ 13
c) Vision de SAIPH ................................................................................................................. 13
2. Fiche signalétique de SAIPH : ............................................................................................. 13
3. Présentation de la structure de SAIPH ............................................................................... 14
a) Transformation du SAIPH................................................................................................... 14
2) L’organigramme de SAIPH ................................................................................................. 15
4. Description de la situation actuelle .................................................................................... 16
a) L’organisation de SAIPH ..................................................................................................... 16
b) Les orientations stratégiques de SAIPH .............................................................................. 17
c) Chiffres clés ....................................................................................................................... 17
d) Analyse PESTEL .................................................................................................................. 18
Section 2 : Description du service RH et des tâches effectués ........................................................ 22
1. Description du service RH .................................................................................................. 22
a) Politique RH....................................................................................................................... 22
b) Organigramme du service RH ............................................................................................ 22
c) Analyse SWOT de la fonction RH ........................................................................................ 23
2. Les tâches effectuées durant le stage ................................................................................ 24
Conclusion .................................................................................................................................... 26

Page 69 sur 73
Chapitre 2 : Partie Théorique ............................................................................................................ 27
Introduction .................................................................................................................................. 28
Section 1 : Comprendre la rétention des employés et ses déterminants ........................................ 28
1. Notion de rétention des employés ..................................................................................... 28
a) Définition du concept ........................................................................................................ 28
b) L’importance de la rétention des employés dans le contexte organisationnel actuel .......... 29
c) Les leviers de la fidélisation des employés ......................................................................... 29
d) Les indicateurs de fidélité des salariés ............................................................................... 30
2. Rétention des employés et satisfaction au travail .............................................................. 31
a) Notion de satisfaction au travail ........................................................................................ 31
b) L’importance de la satisfaction de travail dans la fidélisation des employés ....................... 31
3. La fidélisation des salariés et la marque employeur ........................................................... 32
a) Définition de la marque employeur ................................................................................... 32
b) L’importance de la marque employeur dans la rétention des talents ................................. 32
Section 2 : Les conséquences organisationnelles de la fidélité des employés et le turnover ........... 34
1. Les conséquences de rétention des employés.................................................................... 34
2. Le turnover et l’intention de quitter .................................................................................. 34
a) Définition des concepts ..................................................................................................... 34
b) Les causes de turnover ...................................................................................................... 35
c) Les conséquences de turnover ........................................................................................... 36
Conclusion .................................................................................................................................... 36
Chapitre 3 : Etude Empirique ............................................................................................................ 37
Introduction .................................................................................................................................. 38
Section 1 : Démarche méthodologique.......................................................................................... 38
1. L’étude quantitative .......................................................................................................... 38
3. Démarche et échantillon cible ........................................................................................... 39
a) Démarche .......................................................................................................................... 39
b) Echantillon cible ................................................................................................................ 39
Section 2 : Analyse des résultats et recommandations .................................................................. 40
1. La synthèse des résultats ................................................................................................... 40
2. Recommandations managériales ....................................................................................... 56
Conclusion .................................................................................................................................... 57
Conclusion générale.......................................................................................................................... 59
Bibliographie .................................................................................................................................... 61
Webographie .................................................................................................................................... 63
Annexe ............................................................................................................................................. 64

Page 70 sur 73
Tables de matières ............................................................................................................................ 69
Résumé............................................................................................................................................. 72
Summary .......................................................................................................................................... 73

Page 71 sur 73
 Résumé
Ce rapport examine les défis de rétention des talents au SAIPH et identifie les raisons des
taux de rotation élevés. Des problèmes tels que les conflits internes, le manque d’opportunités
de croissance et les problèmes de communication sont mis en évidence. Des recommandations
sont proposées pour renforcer la communication interne et favoriser le sentiment
d’appartenance.

Bien que cette étude ait utilisé une méthodologie basée sur une enquête Google Forms,
les recherches futures pourraient approfondir ces aspects. En conclusion, en adoptant ces
recommandations, SAIPH pourra améliorer la rétention des employés et promouvoir un
environnement de travail performant pour l'industrie pharmaceutique tunisienne.

Mots clés : rétention des employés, image de marque, fidélisation des employés, turnover,
intention de quitter, analyse quantitative.

Page 72 sur 73
 Summary
This report examines the challenges of employee retention at SAIPH and identifies the
reasons behind high turnover rates.

Issues such as internal conflicts, lack of growth opportunities, and communication

problems are highlighted. Recommendations are proposed to strengthen internal
communication and foster a sense of belonging. Although this study used a methodology based
on a Google Forms survey, future research could delve deeper into these aspects.

In conclusion, by adopting these recommendations, SAIPH can improve employee

retention and promote a productive work environment for the Tunisian pharmaceutical industry.

Keywords: employee retention, brand image, employee loyalty, turnover, intention to leave,
quantitative analysis.

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