7

Proposition of communication
Chaire ISRN
Ecole polytechnique
03 novembre 2011

Franchise et stratégies « multi-canal »

Gérard CLIQUET
CREM UMR CNRS 6211
Université de Rennes 1
IGR-IAE
11, rue Jean Macé
CS 70803
35708 RENNES Cedex 7 FRANCE
gerard.cliquet@univ-rennes1.fr


Résumé : Après une mise au point sémantique concernant les concepts de canal et « multi-

canal », ce papier développe les difficultés inhérentes aux réseaux de franchise et liées à la

mise en œuvre de stratégies dites « multi-canal ». En particulier, il traite de l’ouverture de

sites web transactionnels par les franchiseurs et évoque les solutions mises en place par deux

grands réseaux français pour éviter les problèmes d’empiètement territorial. Puis, sont abordés

les questions liées à l’ouverture de sites web transactionnels par les franchisés avant de

s’intéresser à l’utilisation de sites web et des réseaux sociaux pour attirer des franchisés au

sein d’une stratégie de communication elle aussi « multi-canal ».

Mots clés : Empiètement territorial, franchise, multi-canal, réseaux sociaux, sites web.

Abstract: This paper addresses first the concepts of channel and multi-channel before

developing difficulties of defining multi-channel strategies related to franchise networks. It

deals more specifically with selling websites opening by franchisors and evokes solutions

implemented by two large French franchise systems to avoid encroachment problems. Then

transactional website opening by franchisees are discussed before considering websites and

social network uses to attract potential franchisees within a multi-channel strategy of

communication.

Keywords: Encroachment, franchise, multi-channel, social networks, websites.


Introduction

Le « multi-canal » est aujourd’hui l’une des expressions les plus souvent entendues dans le

monde de la distribution et du commerce de détail et au-delà dans toute la sphère marketing.

De nombreux travaux de chercheurs apparaissent tous les jours dans les revues scientifiques et

le lecteur assidu en particulier des travaux en français est frappé, d’un côté, par l’avalanche de

ces travaux et donc la rapidité avec laquelle ils « sortent », et de l’autre, par un sentiment de

confusion dans l’utilisation des termes employés dans ces articles : on y parle de « stratégies

multicanales » (sic), de cross-canal (re-sic), … sans parler des confusions concernant la notion

de canal : parle-t-on de canal de distribution ou de canal marketing ? Avant toute chose, il est

donc nécessaire de clarifier les notions de canal et de « multi-canal ».

Le canal marketing plutôt que le canal de distribution

En 1979, Robert Lusch nous invitait à supprimer de notre vocabulaire l’expression « canal de

distribution » pour la remplacer par celle plus moderne de « canal marketing ». Il est toujours

dommageable de se priver d’une expression. Je préfèrerais donc dire qu’un canal marketing

est composé de deux canaux :

- d’une part, un canal de distribution ;

- et d’autre part, un canal de communication.

Pour avoir oublié cette évidence, et suite à une envolée des cours boursiers parmi les plus

spectaculaires jamais vues, beaucoup d’entreprises créées sur le « net » ont disparu

1

prématurément au début des années 2000 entraînant ainsi une dégringolade boursière dont

nous ne sommes pas encore sortis.

Curieusement, beaucoup d’auteurs considèrent la franchise comme un canal marketing. Mais

alors quel rapport avec Internet ? En fait, on peut classer les canaux marketing suivant

plusieurs critères. En voici cinq parmi lesquels certains se croisent :

- la longueur du canal : long, court, ultracourt (typologie la plus classique) ;

- l’organisation du canal : en succursalisme, en franchise, en coopérative, … ;

- le support physique de vente : le magasin, l’envoi postal, le téléphone, le micro-

ordinateur (Internet et l’e-commerce), le smartphone (ou « intelliphone » pour le m-

commerce) ;

- la formule de vente : en magasin traditionnel, en magasin en libre choix, en magasin

libre-service, par correspondance, par connexion téléphonique et/ou électronique, … ;

- le format de magasin : magasin de proximité, magasin spécialisé, supermarché,

hypermarché, ….

Internet a pris une telle importance qu’aujourd’hui, traiter du « multi-canal » revient à parler

uniquement du passage du « brick and mortar » au « click and mortar » même s’il existe

aussi le « click and collect » qu’en France on appelle le « drive » chez les grands distributeurs

alimentaires mais qu’on trouve aussi dans le non alimentaire.

Qu’est-ce que le « multi-canal » ?

De là, l’expression « multi-canal » s’est développée et elle n’est donc pas simple du tout. On

peut raisonnablement se demander ce qu’est le « multi-canal ». Le « multi-canal » est à la fois

2

une stratégie et une organisation. En tant que stratégie, il s’agit simplement de décider si les

produits de l’entreprise sont vendus dans un seul et même canal (i.e. les produits vendus

exclusivement en pharmacies) ou dans plusieurs canaux ce qui est le cas le plus fréquent. En

d’autres termes, et si on s’en tient à la définition et à la classification données toutes deux en

introduction, la plupart des entreprises pratiquent le « multi-canal » en tant que stratégie

parfois même sans le savoir.

En tant qu’organisation, le « multi-canal » est plus complexe à analyser. Une étude réalisée

pour le compte d’IBM il y a quelques années par des chercheurs de l’Université de Santa

Clara (Achabal, Kalyanam, Chu et Bladgett, 2005) montre bien comment l’organisation du

« multi-canal » peut évoluer au sein d’une entreprise. Ils décrivent l’organisation du « multi-

canal » comme la présence simultanée de canaux de distribution différents au sein d’une

même firme : beaucoup d’entreprises ont d’ailleurs commencé ainsi et on aboutit la plupart du

temps à la co-habitation de « silos », chaque canal représentant un « silo », autrement dit de

systèmes de vente exclusifs l’un de l’autre. Le résultat est généralement une concurrence

interne plus ou moins saine entre les deux « silos ». Les entreprises évoluent alors vers ce que

les auteurs appellent une organisation « cross-channel » ou « trans-canal » en français. Cette

évolution se fait en deux temps : dans un premier temps, on peut parler d’organisation « inter-

canal » dans la mesure où les canaux collaborent à travers des interrelations dont doivent

bénéficier les acheteurs. Le « trans-canal » est défini par Achabal et al. (2005) comme une

organisation « multi-canal » qui, de par les interrelations existantes entre les canaux et une

répartition judicieuse des produits en fonction de ces canaux, doit permettre des gains de

productivité (Ingene, 1984) et donc une rentabilisation de cette organisation (Huré, Vo,

Cliquet et Durand, 2011). Pour ce faire, il est important de bien connaître toutes les

expériences vécues avec un distributeur aussi bien du côté producteur (Achabal et al., 2005 ;

3

Payne et Frow, 2004) que du côté consommateur (Huré et Cliquet, 2011). On pourrait avancer

la définition suivante de la stratégie « transcanal » :

La stratégie « trans-canal » vise à optimiser la productivité tant du distributeur que

du consommateur en développant des interrelations entre les canaux utilisés par

l’entreprise dans une optique d’amélioration à la fois de la rentabilité de la firme

de distribution et de l’efficience du processus d’achat du client.

Cette complexité à la fois organisationnelle et commerciale ne s’arrange pas avec l’arrivée du

m-commerce. En effet, la diffusion extrêmement rapide des « intelliphones » oblige les

entreprises à repenser leur stratégie. Internet sur micro-ordinateur permet au client, d’une part,

de s’informer, et d’autre part, d’acheter et ce à n’importe quel moment : on retrouve bien là

l’idée de canal marketing. Internet sur « intelliphone » permet au client d’acheter non

seulement n’importe quand, mais aussi et surtout n’importe où : le concept d’ubiquité du

processus d’achat prend alors tout son sens (Cox, 2004).

Objectif et plan du papier

L’objectif de ce papier est de montrer les enjeux et les difficultés de mise en œuvre du

« multi-canal », de « l’inter-canal » et du « trans-canal » et ce dans le cadre d’un canal

organisationnel, celui des réseaux en franchise. J’insisterai davantage sur trois points

importants : la mise en place d’un système de vente par Internet par le franchiseur, puis par le

franchisé, et enfin le recrutement des franchisés puisque le franchiseur est aussi sur un marché

composé de « distributeurs » potentiels que sont les franchisés. Dans les deux premiers cas, il

s’agit de traiter de canaux marketing (communication et distribution) alors que dans le

troisième cas, il s’agit de considérer Internet uniquement comme un canal de communication.

4

Ce papier commencera donc par définir les enjeux et les difficultés de mise en œuvre du

« multi-canal » pour les franchiseurs vis-à-vis des clients avant d’aborder la même

problématique du côté des franchisés et cela sera suivi d’une analyse des enjeux et difficultés

de cette stratégie et de cette organisation dans leurs opérations d’approche des franchisés

potentiels.

1. Ouvrir un site Internet de vente pour un franchiseur : enjeux et obstacles

Les enjeux du « multi-canal » sont pour les réseaux de franchise, comme on l’a vu en

introduction, à la fois commerciaux et managériaux. Et on considérera ici le « multi-canal »

comme une stratégie à l’intérieur d’un type précis d’organisation : les réseaux de franchise

sachant que ceux-ci sont aujourd’hui pour une grande part des réseaux mixtes (Bradach,

1997 ; 1998 ; Cliquet, 2000 ; 2002) autrement dit des réseaux composés d’unités franchisées

certes mais aussi d’unités en propre ou succursales. Les enjeux commerciaux des stratégies

« multi-canal » sont évidemment liés essentiellement au développement du commerce par

Internet. On va s’apercevoir que le développement de l’e-commerce et donc des stratégies

« multi-canal » font émerger des risques d’opportunisme bidirectionnel autrement dit aussi

bien de la part des franchiseurs que des franchisés.

Si on se place du côté du franchiseur, le problème posé par le lancement d’un site concerne,

au-delà des difficultés techniques inhérentes à ce genre d’opérations, essentiellement ce que

les Américains nomment l’encroachment, autrement dit l’empiètement sur le territoire des

franchisés (Fontenot, Keaty et Srivastava, 2006). Mais il ne s’agit pas d’un problème de

cannibalisation comme l’indiquent Ghosh et Craig (1991) car les franchisés étant

indépendants juridiquement, ils ne peuvent cannibaliser les ventes d’un autre franchisé du

réseau : la cannibalisation ne peut concerner qu’une seule et même entreprise qui développe

ses ventes à son propre détriment (sinon, toutes les entreprises sont cannibales !). C’est un

5

problème plus général qui est abordé ici, l’une des principales difficultés rencontrées a trait à

l’exclusivité territoriale. Les conflits sur ce sujet ne sont pas rares dans les réseaux au niveau

local. Or avec Internet, le problème prend une dimension plus globale. En effet, l’ouverture

d’un site de vente permet au franchiseur, et à l’opérateur de réseaux d’une manière générale,

de satisfaire la demande des clients de manière « extra-territoriale »… tout en empiétant sur le

territoire de tous les franchisés.

Une étude a été menée aux Etats-Unis (Kaufmann, Cliquet et Achabal, 2010) à partir d’une

liste quasi exhaustive des franchiseurs américains ayant un site Internet. Ce site peut être soit

purement informatif, soit informatif et destiné à la vente. Et c’est là que l’idée de mixité des

réseaux prend tout son sens. Un réseau de franchise peut être plus ou moins mixte : en

moyenne, les réseaux français et brésiliens ont un peu plus de 30% de succursales dans leurs

réseaux alors que les réseaux américains n’en possèdent qu’à peu près 15% si on en croit

l’étude comparative de Dant, Perrigot et Cliquet (2008). L’étude de Kaufmann et al. (2010)

telle qu’elle a été présentée au congrès ISoF à Sydney en juin 2010 montre que plus le

pourcentage d’unités franchisées est élevé, et moins le franchiseur possède de site de vente.

Cela implique à l’évidence qu’il existe un problème. L’étude quantitative est toujours en

cours et doit désormais se faire en France. Pour l’instant, seules des interviews très

approfondies ont été réalisées auprès de responsables de deux grandes entreprises françaises :

le groupe Carrefour et le groupe Beaumanoir, afin de pouvoir dégager des pistes pour des

solutions durables en la matière. Des interviews du même type devront aussi être menées aux

Etats-Unis.

Les solutions du groupe Carrefour

Le groupe Carrefour est devenu, suite à de multiples acquisitions et fusions, le deuxième

distributeur du monde après l’Américain Wal-Mart. Pourtant, quand il fusionne en septembre

6

1999 avec le groupe Promodès, beaucoup sont surpris de constater que Carrefour devient

subitement le premier franchiseur de France avec plusieurs milliers d’unités de vente. La

franchise n’est pas du tout dans l’esprit Carrefour de l’époque, et de plus, arrive à grands pas

sur le marché Internet et le développement de l’e-commerce. Cela n’empêche pas Carrefour

de créer deux sites webs en 2000 : un site d’information sur l’entreprise (www.carrefour.com)

et un site transactionnel, autrement dit un site de vente, destiné à y vendre certaines catégories

de produits (www.ooshop.carrefour.com). Un entretien avec l’ancien directeur marketing du

groupe (Kaufmann, Cliquet et Achabal, 2010) a pu montrer combien il était difficile de

rentabiliser un site transactionnel pour un distributeur. Le risque le plus clairement évoqué,

dans un réseau mixte comme celui des Carrefour Market (chaîne de plus de 1000

supermarchés situés en France dont 40% environ sont en franchise) comme pour les réseaux

franchisés de magasins de proximité Carrefour Contact, Carrefour City, Carrefour Montagne,

voire encore Shopi, 8 à Huit, Marché Plus et Proxi, est celui non de la cannibalisation car ce

terme, encore une fois, n’est pas approprié ici, franchiseur et franchisés étant juridiquement

indépendants, mais de l’empiètement territorial (encroachment en anglais) du site du

franchiseur vis-à-vis du territoire du franchisé. On retrouve bien là le risque que l’étude ci-

dessus sur le marché américain avait mis en avant. La proportion de succursales étant très

élevée chez Carrefour Market, et beaucoup plus élevée encore dans les magasins de

proximité, le lancement d’un site transactionnel est hautement risquée. Quelles solutions ont-

elles été mises en œuvre par Carrefour pour contourner cette difficulté ? En fait, il s’agit d’un

cheminement de solutions en fonction des différentes situations. Le site Ooshop a commencé

par effectuer des livraisons à domicile et c’est la situation qui pose le plus de problèmes. En

effet, un client peut ainsi directement commandé ses courses sans avoir recours au

supermarché franchisé (ou au magasin de proximité tout aussi franchisé) auquel il allait

s’approvisionner auparavant. Afin d’éviter tout litige avec le franchisé, Carrefour se sert de la

7

carte de fidélité (plus de 80% des clients Carrefour sont « encartés ») : le client a intérêt à

introduire son numéro de carte pour bénéficier des avantages du système de fidélité et

Carrefour connaît alors l’adresse du client et peut attribuer la vente au magasin où le client

achète ses courses habituellement. Si le client n’a pas de carte de fidélité, le site lui demande

d’indiquer son magasin Carrefour habituel afin de rendre à César ce qui lui appartient. Si le

client oublie ou ne veut pas indiquer son magasin Carrefour habituel, il doit indiquer son

adresse pour être livré : ainsi le système peut affecter cette vente au Carrefour le plus proche,

mais en fait, la vente est attribué à l’entreprise Carrefour (Kaufmann, Cliquet et Achabal,

2010). La livraison à domicile des supermarchés reste un phénomène relativement marginal

en France, donc pour le moment, la question est elle aussi marginale. Avec l’arrivée du drive,

le problème change de nature car en fait, il ne se pose plus, le magasin reprenant son rôle

d’encaisseur de la transaction. La réintégration du magasin dans le processus d’achat, en

l’occurrence à travers l’implantation d’un système drive (Picot-Coupey et al., 2009) ou « click

and collect », peut donc constituer une assurance contre le litige territorial (Kalnins, 2004) …

pour les supermarchés : mais qu’en est-il des magasins de proximité ?

Les solutions du groupe Beaumanoir

Les solutions proposées par le groupe Beaumanoir sont très différentes. Le groupe

Beaumanoir, basé à Saint-Malo, possède près de 2000 magasins dont environ 30% de

succursales sous plusieurs enseignes de prêt-à-porter (Cache-Cache, Bonobo, Patrick Bréal,

Scottage et une chaîne acquise en 2009 : Morgane). La proportion d’unités franchisées est

largement inversée comparée à Carrefour (70%/30% par rapport à 40%/60% chez Carrefour).

En fait, il ne s’agit pas de franchise au sens strict mais de commission-affiliation, système très

proche de la franchise avec une nuance de taille : le stock reste la propriété du franchiseur

pour des raisons évidentes de protection des franchisés. En effet, dans un marché très soumis

aux aléas de la mode et des saisons pour ne pas dire du climat, il est important de pouvoir

8

réorienter géographiquement le stock des invendus et seul l’opérateur du réseau, à savoir le

franchiseur peut se charger de cette opération. Le problème de l’empiètement territorial

semble plus crucial avec une forme organisationnelle là encore mixte mais plus franchisée que

possédée en propre. Le groupe Beaumanoir a ouvert quatre sites web : deux sites

informationnels (www.groupebeaumanoir.com et www.patrice-breal.fr) et deux sites

transactionnels (www.cache-cache.fr et www.bonoboplanet.com). Un cinquième site a été

ouvert suite au rachat de l’enseigne Morgan qui se trouve être à la fois informationnel et

transactionnel (www.morgandetoi.com). Il convient tout de même de relativiser pour le

moment cette question car le groupe Beaumanoir n’a commencé ses ventes sur son

transactionnel qu’en 2008 avec un montant des ventes qui représente encore un faible

pourcentage du chiffre d’affaires total. Mais l’entreprise est consciente que tout peut changer

dans l’avenir. Des entretiens avec le fondateur du groupe et avec le président de la filiale

logistique CL@g et de la filiale d’e-commerce Korben (Kaufmann, Cliquet et Achabal, 2010)

ont permis de révéler que les problèmes d’empiètement territorial, sans vouloir mettre la

lumière sous le boisseau, avaient été volontairement évités car les marges restent très faibles

et donc les profits à partager très restreints. Le groupe a alors préféré définir une véritable

stratégie d’e-commerce à travers un système intégré de gestion de la relation client (e-CRM).

D’abord, le groupe considère l’e-commerce davantage comme un moyen d’améliorer le trafic

client au sein des magasins que comme une source de profits supplémentaires. Les sites sont

en premier lieu conçus pour faciliter le choix du client : il s’agit donc bien ici d’une stratégie

d’optimisation de l’utilisation des canaux telle que définie par Achabal et al. (2005). Et cette

politique peut se résumer ainsi : « Moi, franchiseur, j’attire les clients à l’aide d’Internet et les

pousse à visiter vos magasins, et vous, franchisés, vous m’aider à développer ma gestion de la

relation client et alors, je serai capable de vous aider sur votre marché local. » Il s’agit là

d’une véritable amélioration de la conception des réseaux mixtes telle que définie par Bradach

9

et Eccles (1989) et développée par Bradach (1997 ; 1998) et qui doit permettre à la fois une

plus grande sensibilité aux conditions environnementales et donc une plus grande flexibilité et

réactivité du réseau mixte en question. Et on retrouve là la vision énoncée par Achrol et

Kotler (1999) qui voyaient déjà la firme passer du statut de marketeur de biens et services à

celui de consultant du client et gestionnaire de ses actifs (marchands) de consommation :

“marketer of goods and services to being a customer consultant and manager of his or her

saleable consumption assets”. Et l’e-commerce apparaît ici comme un moyen d’impliquer le

client dans la gestion des canaux de manière active et donc davantage comme un canal

informationnel que comme un canal transactionnel : nous retrouvons bien la difficulté pour

des réseaux fortement franchisés de développer des sites de vente sur Internet sans risquer de

porter préjudice aux franchisés. Cela correspond aussi, du moins pour le moment, à la

conception qu’ont de nombreux consommateurs, à savoir qu’on s’informe sur Internet et

qu’on achète en magasin (Schröder et Zaharia, 2008; Verhoef, Neslin et Vroomen, 2007),

même si on constate un début de renversement de cette tendance aujourd’hui (Vanheems,

2010b). Ce renversement pourrait être la concrétisation d’un autre renversement, théorique

celle-là : le renversement de l’asymétrie d’information. La notion d’asymétrie d’information

développée suite à l’article fameux d’Akerlof (1970) sur le « lemon principle » constitue en

fait le constat que dans une transaction l’acheteur est moins informé que le vendeur : on

observe l’inverse dans un nombre de cas croissant aujourd’hui sur les marchés (Vanheems,

2010a).

Déjà McGoldrick and Collins (2007) soulignaient les difficultés grandissantes que risquaient

de rencontrer les distributeurs à mesure que les consommateurs utiliseront les différents

canaux mis à leur disposition. Et encore une fois, puisque j’ai défini ainsi le trans-canal, il n’y

a de solution que dans un équilibre entre les gains de productivité des distributeurs et ceux des

consommateurs (Ingene, 1984 ; Anitsal et Schumann, 2007) sachant que ceux-ci adopteront,

10

et adoptent déjà, des comportements de plus en plus opportunistes allant visiter des magasins

avant d’acheter … sur Internet ! De même, dans la relation franchiseur-franchisés, il était

admis que le franchisé avait une position géographique plus favorable pour mieux connaître

son marché local (Minkler, 1990). Avec une stratégie comme celle initiée par le groupe

Beaumanoir, le franchiseur a des chances de renverser là encore l’asymétrie informationnelle.

Les solutions des groupes Carrefour et Beaumanoir sont-elles « durables » ? Elles sont à

l’évidence bien différentes l’une de l’autre, et pas seulement dans leur description physique,

mais aussi et surtout dans leur philosophie générale : Carrefour opte pour une solution quasi

automatisée quand Beaumanoir préfère en faire un véritable instrument de gestion stratégique

de la clientèle qu’il automatise certes (e-CRM) mais c’est l’information remontée du terrain

qui est informatisée, ce qui constitue une solution ou plutôt un évitement au problème de

l’empiètement territorial dans un réseau fortement franchisé, alors que Carrefour utilise son

système informatisé pour résoudre le problème posé de l’empiètement territorial il est vrai

dans un réseau minoritairement franchisé. Cette solution d’intégration du système d’e-CRM

dans la stratégie « multi-canal » avait déjà été suggérée par Payne et Frow (2004) mais pas

dans le cadre de la franchise. C’est à n’en pas douter une avancée dans la mise en œuvre de

l’optimisation des stratégies « multi-canal » en fait vers le « trans-canal » telles que définies

par Achabal et al. (2005) et Easingwood et Coelho (2003).

L’arrivée rapide des « intelliphones » risque de poser le problème de l’empiètement territorial

de manière radicalement différente pour les franchiseurs dans la mesure où l’ubiquité du

processus d’achat (Cox, 2004 ; Picot-Coupey, Gonzalez et Cliquet, 2012) va rendre la

problématique territoriale plus complexe d’un point de vue juridique et de gestion : un client

en déplacement pourra visiter un magasin franchisé dans une région éloignée de celle où il

demeure et à l’aide de son « intelliphone » pourra commander le produit chez son fournisseur

11

habituel, magasin franchisé de la même enseigne mais indépendant du premier. Alors, la

solution Carrefour apparaîtra peut-être un peu dépassée.

2. Ouvrir un site Internet de vente pour un franchisé : enjeux et difficultés

La Commission Européenne l’a rappelé : « Tout distributeur doit rester libre d’utiliser Internet

pour sa publicité ou la vente de ses produits et en aucun cas le fournisseur ne peut se réserver

à lui seul la publicité et les ventes sur Internet » (2000/C291/01 à propos des contraintes

verticales avec quelques exceptions, paragraphe 51). Mais en 2010, la Commission a précisé

sa pensée à travers de nouvelles directives valables à partir du 1er Juin 2010 reconnaissant

clairement que d’une part « Internet est un outil puissant permettant d’atteindre un plus grand

nombre et une plus grande variété de clients qu’à l’aide des méthodes traditionnelles… [et

que]… en principe chaque distributeur doit rester autorisé à utiliser Internet pour vendre ses

produits », mais que d’autre part : « le fournisseur peut exiger des normes de qualité pour le

site Internet pour revendre ses biens ». Par ailleurs, concernant certains produits (montres,

matériel stéréo, home cinema et produits de beauté), un « pure player » peut se voir opposer

un refus de vente par un fournisseur, donc par un franchiseur, et sans que ce dernier ait à

formuler une quelconque justification. Dans un système de franchise, franchiseur et franchisés

sont des entités économiques indépendantes. Si on s’en tient à la directive de 2000, le

franchisé peut ouvrir le site qu’il veut, mais depuis l’an passé, le franchiseur peut avoir des

exigences de qualité et de respect de l’uniformité de son concept. Une chose est sûre :

l’ouverture par un franchisé d’un site web transactionnel pose des questions qui peuvent

rapidement se transformer en problèmes voire en litiges et en conflits.

Le respect de l’uniformité du concept

12

L’un des principaux dangers face à l’ouverture d’un site de vente par un franchisé réside dans

l’incapacité de ce site à respecter les normes du concept à la base de la création du réseau de

franchise. En effet, l’uniformité est une notion d’une très grande importance pour un réseau

de franchise afin de préserver et le concept (Bradach, 1997 ; 1998 ; Kaufmann et Eroglu,

1998) et la marque (Streed, 2007 ; Streed et Cliquet, 2007). Si tous les franchisés se mettent à

ouvrir leur site dans n’importe quelle condition, on peut aisément imaginer les dégâts sur le

concept commercial et la marque. Perrigot, Basset, Briand-Meledo et Cliquet (2011)

rappellent que, si juridiquement on ne peut contester le droit du franchisé à ouvrir son propre

site transactionnel, il convient d’envisager comment le franchiseur peut, de son côté, faire en

sorte que ce site ne vienne pas compromettre ses efforts en matière de cohérence et

d’uniformité du concept et donc en matière de visibilité de la marque. Ils expliquent aussi que

seules, les ventes passives sont autorisées pour le franchisé et en aucune manière les ventes

actives à savoir les ventes qui résulteraient d’action de promotion envers des clients situés

hors de son territoire : nous nous retrouverons une nouvelle fois face à un problème

d’empiètement territorial (« encroachment »).

Faire respecter l’uniformité ?

Une fois spécifié que seules, les ventes passives sont autorisées, la question principale est :

comment le franchiseur peut-il faire respecter les normes de qualité dans les sites développés

par ses franchisés ? Les différences en matière de ressources techniques, humaines,

financières et concernant l’orientation entrepreneuriale entre franchisés peuvent expliquer

pourquoi les sites web des franchisés sont susceptibles de diverger en termes de qualité.

Même si on ne peut considérer Internet comme un magasin, le maintien de l’uniformité du

concept, deuxième challenge à relever dans un réseau de franchise (Bradach, 1998), vaut aussi

bien pour les magasins que pour les sites web et se posent de manière similaire en termes à la

fois managériaux et marketing. Concernant le marketing, le franchisé doit respecter les

13

éléments du mix, à savoir d’abord offrir l’ensemble des produits et services du réseau, et les

éléments constants de la communication à travers la charte graphique (logotype, symbole,

etc.). Deux autres éléments du mix sont plus délicats à traiter : le prix et la promotion.

Comment exiger d’un franchisé qu’il respecte les prix alors que le franchiseur ne peut les lui

imposer sans risquer de se voir requalifier son réseau en chaîne succursaliste ? Il en est de

même pour les promotions qui sont le plus souvent liées au prix ? Deux magasins franchisés

peuvent-ils pratiquer deux promotions différentes ? On pourra rétorquer que des magasins

peuvent aussi définir des stratégies de prix et de promotions différentes. Mais la grande

différence réside dans la possibilité d’accéder aux sites de n’importe quel point du territoire

national voire mondial. Et il est inutile de dire que l’usage des « intelliphones » ne va rien

arranger à cette situation. Voici en tout cas du travail en perspective pour les juristes.

Concernant les aspects managériaux, le concept central est le savoir-faire défini par la

Fédération Européenne de la Franchise comme « un corpus d’informations pratiques non

brevetées résultant de l’expérience et testé par le franchiseur, et qui est secret, substantiel et

identifié ». Il existe deux types de savoir-faire : le savoir-faire technique dont on trouve la

définition dans la « bible » du franchiseur, et un savoir-faire organisationnel plus difficile à

définir et à protéger. Une solution pour éviter de voir les franchisés développer leur propre

site web consiste tout simplement pour le franchiseur à concevoir un site web qui décourage

les franchisés de mettre en œuvre un site qui leur soit propre : c’est alors un problème de

légitimité (Perrigot, Basset, Briand-Meledo et Cliquet, 2011).

3. Internet et le recrutement des franchisés

Là encore, on est en présence de stratégies « multi-canal » mais cette fois de communication :

presse, salons professionnels, …, et bien sûr Internet. Attirer les franchisés est toujours une

difficulté et les réseaux mixtes ont été vus, à travers la présence des unités en propre, comme

14

un excellent moyen d’envoyer un signal au marché (Gallini et Lutz, 1992). En effet, le

franchiseur est censé montrer son implication dans le réseau en ouvrant des succursales : c‘est

tellement vrai que la loi Doubin de 1989 exige que le franchiseur diffuse ses états financiers

avant de se lancer dans une expansion en franchise (Cliquet, 2000). En d’autres termes, il doit

montrer qu’il a été capable de gérer lui-même au moins un point de vente pendant une année.

Le code de déontologie de la Fédération Française de la Franchise (FFF) propose même de

respecter une règle : le 3 fois 2 ou le 2 fois 3, autrement dit avant de se lancer dans la

franchise, avoir géré deux unités pendant trois ans ou trois unités pendant deux ans. Mais, cet

aspect, plutôt théorique car issu de la théorie du signal, ne suffit pas. Il convient en effet de

définir une véritable stratégie de communication « multi-canal ». Au-delà de la publicité

classique à travers les médias (presse) et le non média (salons, marketing direct) et des

contacts directs entre les franchisés existants et les franchisés potentiels dans les points de

vente, Internet s’impose aujourd’hui comme un canal incontournable tant à travers

l’utilisation d’un site web que grâce aux réseaux sociaux sur le net. Nous sommes donc bien

en présence de « multicanal » puisqu’on peut en distinguer au moins quatre sortes :

- la publicité média pour une stratégie « pull » de communication ;

- la publicité non média pour une stratégie « pull » de communication ;

- le point de vente pour ceux qui auront été sensibles aux stratégies précédentes ;

- les personnes d’influence (franchisés, clients, des opérations de buzz à la télévision, le

bouche-à-oreille, mais aussi pour Subway les agents immobiliers, les agences

d’emploi et d’intérim, …)

- Internet (site web et réseaux sociaux) qui permet aussi bien le « pull » que le « push »

que l’interaction.

15

Pour réussir à intégrer Internet dans une stratégie « multi-canal » de communication envers

les franchisés potentiels, il convient de réunir au moins deux conditions : le site doit être de

qualité et la tête de réseau doit être consciente de l’importance et de l’utilité des réseaux

sociaux.

Nécessité d’un site de qualité mais avec une cible claire

En partant de l’exemple de Subway, Perrigot, Basset et Cliquet (2011) montrent que Internet

est désormais plus utilisé que la presse spécialisée car l’audience est plus large. Cette

audience est composée des clients actuels et potentiels, des salariés actuels et potentiels, et

surtout des franchisés actuels et potentiels. Il est souligné, dans ce travail, l’importance de la

présence aussi bien dans son propre site web dédié que dans les sites plus généraux (comme

celui de la FFF par exemple). De plus, sur les sites des franchiseurs, on peut trouver toute

l’information sur le réseau. Certains sites sont même dédiés strictement à une région :

www.subouest.fr. C’est même devenu, aux dires d’un responsable du développement de

Subway, le canal numéro 1 pour le recrutement des franchisés. Une question est alors posée

par deux franchisés Subway lors de l’étude de terrain (Perrigot, Basset et Cliquet, 2011) :

pourquoi orienter surtout la communication Internet vers les franchisés potentiels plutôt que

vers les clients potentiels ? On voit ici une véritable dérive possible voire un danger réel de

substitution dans la stratégie de communication de cette entreprise et une cause de conflit

potentiel entre franchiseur et franchisés.

L’importance des réseaux sociaux

L’utilisation du Web2, et en particulier des réseaux sociaux (Facebook, LinkedIn, Viadeo,

MySpace), ne peut plus laisser les chaînes de franchise indifférentes (Perrigot, Basset et

Cliquet, 2011). Certains réseaux sociaux sont plus tournés vers les professionnels (Viadeo and

LinkedIn) que d’autres (Facebook et MySpace). La présence sur ces réseaux crée de la

16

visibilité et des franchisés pensent qu’ils engendrent plus de confiance que la presse

traditionnelle. En matière de visibilité, Facebook est largement en tête étant parmi les 20 sites

web les plus visités en France, mais on peut alors rétorquer que cela concerne plus des clients

actuels et potentiels que des franchisés potentiels. Mais cela reste un outil décisif pour créer

un buzz lors de l’ouverture d’un point de vente ou d’une action promotionnelle ciblée.

On peut aussi ajouter Dailymotion et les vidéos qui font connaître la marque : Subway

l’utilise avec plusieurs vidéos dont l’une dans laquelle le patron français de la chaîne la

présente avec son historique, son concept et l’expansion en France à travers la multi-franchise

et la master-franchise.

Enfin, les forums de discussion, Perrigot, Basset et Cliquet (2011) en citent trois :

(www.doctissimo.fr, www.aufeminin.com, www.hardware.fr) sont aussi à considérer car on y

échange des idées qui ne sont pas forcément dans le sens de la stratégie du réseau !

Conclusions et perspectives

J’ai essayé de clarifier le vocabulaire concernant les notions de canal et de « multi-canal » qui

me semblait parti pour dériver sur le plan sémantique comme cela arrive souvent en sciences

de gestion quand les phénomènes à étudier surviennent assez brutalement et en même temps

enthousiasment les chercheurs et particulièrement les jeunes chercheurs. Le même phénomène

linguistique s’est produit lors du développement foudroyant des marques de distributeur

(MDD) et aux Etats-Unis, et malheureusement y compris dans les papiers scientifiques, retail

brands, store brands et private labels (autrement dit marques d’enseigne, marques de

distributeurs et marques propres) sont considérés comme synonymes alors qu’on sait bien

qu’en science le mot synonyme est suspect. Tout cela mène à des confusions regrettables

17

aussi dans l’enseignement des disciplines de gestion que dans la pratique quotidienne des

entreprises.

J’ai ensuite tenté de faire émerger un certain nombre de problèmes issus de trois situations

aujourd’hui très courantes : à savoir le « multi-canal » de type transactionnel dans le cadre

d’un site web de franchiseur, le « multi-canal » dans le cadre d’un site web de franchisé et le

« multi-canal » de type informationnel dans le cas de recrutement de nouveaux franchisés.

Ces questions tournent essentiellement autour de deux problématiques : une problématique

d’empiétement territorial et une autre liée à la légitimité du franchiseur face à la nécessité de

protéger l’uniformité de son concept.

De ces réflexions, on peut tirer au moins quatre enseignements :

- monter un site marchand est risqué pour un franchiseur ;

- mais le franchiseur doit à tout prix monter son site pour asseoir sa légitimité ;

- il faut donc trouver des solutions aussi adaptées que « durables » afin de permettre au

franchiseur non seulement d’asseoir sa légitimité, mais aussi et surtout d’éviter tout

problème d’empiètement territorial ;

- mais le site du franchiseur ne doit pas être trop exclusivement tourné vers ses propres

clients directs (les franchisés surtout potentiels), et s’intéresser aussi aux clients des

points de vente.

Les perspectives en termes de recherche doivent rapidement s’orienter vers le repérage de

tous les problèmes potentiels, car je n’ai pas la prétention d’avoir mis en avant tous les

problèmes liés à la mise œuvre de stratégies « multi-canal » dans les réseaux de franchise, et

le listage des solutions possibles tant techniques que juridiques ou managériales. Comme on a

18

pu le voir à plusieurs reprises, une évolution récente risque d’accélérer encore les phénomènes

décrits précédemment : le développement très rapide du marché des « intelliphones ».

L’extrême mobilité que permet cette nouvelle technologie, et l’ubiquité du processus d’achat

qui en résulte risquent fort de faire voler en éclat jusqu’à la notion même de territorialité. Par

exemple, certaines solutions du groupe Carrefour présentées dans ce papier pourraient ne plus

s’appliquer dans le cas d’un client « non encarté ». De même, on peut craindre de la part des

clients des comportements de plus en plus opportunistes nés du renversement de l’asymétrie

informationnelle dont bénéficiaient jusqu’ici les vendeurs face aux acheteurs. Ce concept

d’asymétrie informationnelle constitue l’un des fondements de théories économiques, en

économie industrielle, aussi connues que la théorie de l’agence ou la théorie des coûts de

transaction qui ont été souvent utilisées pour expliquer des phénomènes liés au

développement des réseaux de franchise.

19

Références

Achabal D.D, Kalyanam K., Chu J., Bladgett M. (2005) Cross-channel optimization, IBM

Institute for Business Value/IBM Global Services: Somers, NY, 15p.

Achrol R.S., Kotler P. (1999), Marketing in the Network Economy, Journal of Marketing, 63,

Special Issue, 146-163.

Anitsal I., Schumann D.W. (2007), Toward a conceptualization of consumer productivity: the

customer’s perspective on transforming customer labor into customer outcomes using

technology-based self-service options, Journal of Marketing Theory and Practice, 15, 4, 349-

363.

Bradach J.L. (1997), Using the Plural Form in the Management of Restaurant Chains,

Administrative Science Quarterly, 42(2), 276-303.

Bradach J.L. (1998), Franchise Organizations, Harvard Business School Press, Boston, Ma.

Bradach J.L., Eccles R.G. (1989) Price, Authority and Trust: From Ideal Types to Plural

Forms, Annual Review of Sociology, 15, 97-118.

Cliquet G. (2000) Plural Form Chains and Retail Life Cycle: An Exploratory Investigation of

Hotel Franchised/Company-Owned Systems in France, Journal of Business and

Entrepreneurship, 12, 2, 75-98.

Cliquet G. (2002) Les réseaux mixtes franchises/succursalisme : apports de la littérature et

implications pour le marketing des réseaux de points de vente, Recherche et Applications en

Marketing, 17, 1, 57-73.

20

Cox J. (2004) Ubiquitous Consumption and the Marketing Mix, Journal of Internet

Commerce, 3, 2: 21-32.

Easingwood, C., Coelho F. (2003), Single versus Multiple Channel Strategies: Typologies and

Drivers, Service Industries Journal, 23(2), 31-46.

Fontenot, G., Keaty, A., Srivastava, R. (2006), Selling on the Internet into the Franchisee’s

Territory: Is It Breach of Contract, Bad Faith, or Fair Competition?, Journal of Marketing

Channel, 13(3), 79-83.

Gallini, N.T., Lutz N. (1992), Dual Distribution and Royalty Fees in Franchising, Journal of

Law, Economics & Organization, 8, 471-501.

Ghosh A., Craig C.S. (1991), FRANSYS : A Franchise Distribution System Location Model,

Journal of Retailing, 67,4, 466-95.

Huré, E., Cliquet, G. (2011) Du multicanal au transcanal : le point de vue du consommateur,

14ème colloque E. Thil, Roubaix.

Huré, E., Vo, T.L.H., Cliquet, G., Durand, B. (2011) E-supply-chain et productivité : le cas de

la distribution alimentaire, 14ème colloque E. Thil, Roubaix.

Ingene C. A. (1984), Productivity and Functional Shifting in Spatial Retailing: Private and

Social Perspectives, Journal of Retailing, 60, 3, 15-36.

Kalnins A. (2004), An Empirical Analysis of Territorial Encroachment within Franchised and

Company-Owned Branded Chains, Marketing Science, 23, 4, 476-489.

Kaufmann P.J., Cliquet G., Achabal D.D. (2010), Implementing Multi-Channel Strategies:

Issues and Opportunities for Franchise System Websites, 24th ISoF Conference, Sydney.

21

Kaufmann P.J., Eroglu S. (1998), Standardization and adaptation in business format

franchising. Journal of Business Venturing, 14, 69-85.

Lusch R. F. (1979) Erase distribution channel from vocabulary, add marketing channel,

Marketing News, 13(2), July, 12-13.

McGoldrick P.J., Collins N. (2007), Multichannel Retailing: Profiling the Multichannel

Shopper, International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 17(2), 139–

158.

Minkler L.P. (1990), An Empirical Analysis of a Firm’s Decision to Franchise, Economics

Letters, 34(1), 77-82.

Payne A.F., Frow P. (2004), The role of multichannel integration in customer relationship

management, Industrial Marketing Management, 33, 527-538.

Perrigot R., Basset G., Cliquet G. (2011), Multi-channel communication : the case of Subway

attracting new franchisees in France, International Journal of Retail and Distribution

Management, 39, 6, 434-455.

Perrigot R., Basset G., Briand-Meledo D., Cliquet G. (2011), Franchisees’ Transactional

Websites and Concept Uniformity: A New Challenge for Franchisors, 5th EMNet Conference,

Limassol, Cyprus.

Picot-Coupey K., Huré E., Cliquet G., Petr C. (2009), Grocery shopping and Internet:

Exploring French consumers’ perceptions of the “hypermarket” and “cybermarket” formats,

The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 19(4), 437-455.

Streed O. (2007), The issue of Brand Uniformity in Franchising, 21st ISoF Conference, Las

Vegas.

22

Streed O., Cliquet G. (2007), Concept Uniformity in Limited-Service Restaurant Chains: Case

Studies, 3rd EMNet Conference, Rotterdam.

Vanheems, R. (2010a), Distribution multi-canal: comment le site Internet d’une enseigne

modifie le rôle des vendeurs au sein du point de vente associé, in 13ème Colloque Etienne Thil

Proceedings, La Rochelle, September 22-23.

Vanheems, R. (2010b), “Quand le client multi-canal invite à réinventer le marketing du point

de vente”, in XVèmes Journées de Recherche en Marketing de Bourgogne proceedings, France,

2010, Dijon, November 18-19.

Verhoef, P.C., Neslin, S.A., Vroomen, B. (2007), Multichannel customer management:

Understanding the research-shopper phenomenon, International Journal of Research in

Marketing, 24, 129–148.

23

7

Contenu connexe

Similaire à 7

Plus de StephanieLeBadezet

7