Atelier zs pharma_success2012

Atelier 2
MARKETING ET VENTES :
LA PROCHAINE FUSION
DE L’INDUSTRIE PHARMA ?

ZS ASSOCIATES

ZS Associates est un des leaders mondiaux du
conseil en marketing et ventes

1 400 consultants, 19 bureaux
700+ clients dans 70 pays, 90% dans le secteur de la Santé

BARCELONA • BOSTON • CHICAGO • EVANSTON • FRANKFURT • LONDON • LOS ANGELES • MILAN • NEW DELHI •
NEW YORK • PARIS • PHILADELPHIA • PRINCETON • PUNE • SAN FRANCISCO • SHANGHAI • TOKYO • TORONTO • ZURICH

© 2012 ZS Associates −2− ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0

Notre positionnement est unique sur le marché : au
cœur des rouages de la stratégie et des opérations

Business development strategy
Clinical development strategy
Organizational structure
Go-to-market strategy Sales force size, structure &
Mergers & integration Strategy allocation
Marketing strategy Call planning & team selling
Portfolio strategy Compensation design
Sales effectiveness
Sales Territory design
Goal setting

Forecasting Marketing
ROI analytics
Segmentation
Value proposition Operations CRM systems
Marketing research Marketing operations
Targeting & positioning Decision support systems
Marketing effectiveness Strategic planning systems
Opportunity identification Analytical data warehousing
Marketing mix optimization Compensation administration
Alignment management systems


The Artist….

VENTES CLIENT

1900
« Il y a bien longtemps tout était ventes….
Personne n’avait jamais entendu parler de… autre chose ?»


VENTES MARKETING CLIENT

1950
« Le changement dans l’environnement compétitif et l’explosion de l’offre
pour les clients aboutirent à une séparation graduelle des deux fonctions.
Le marketing émergea et commença à s’installer dans l’entreprise »
© 2012 ZS Associates −5− PharmaSuccess V0.12

« The aim of
marketing is to make
selling superfluous »
Peter F. Drucker
Management:Tasks,
Responsibilities, and
Practices, 1973

VENTES CLIENT MARKETING
1980
1970
«Le changement dans l’environnement compétitifle marketing devenait de
« Les ventes gardaient leur influence tandis que mena a une séparation
graduelle des deux fonctions”
plus en plus important à mesure que théorie et pratique s’enrichissaient
mutuellement jusqu’à installer le marketing au rang de science »

Slide
 Court terme  Long terme
 Création de la demande  Création de l’offre
 Tactique  Stratégique

« Le marketing est « Les ventes ont
dans sa tour d’ivoire, une vision
trop théorique et n’a restreinte et court-
pas conscience des termiste du
réalités du terrain » business »


« Le fossé peu à peu s’élargit entrainant souvent une séparation complète,
une organisation en silos, de multiples conflits, de grands soucis et de
nombreux problèmes de coordination, de la méfiance et des stéréotypes »

Slide
Depuis…
2012


« Heureusement, aujourd’hui, ventes et marketing ont réussi à trouver leur
place en toute harmonie, grâce à l’évolution des technologies telles que les
outils CRM et grâce à l’amélioration des techniques de management »

The End
?????


De quels éléments une organisation commerciale
a-t-elle besoin pour réussir ?

 Etude de marché  Sélection des clients /  Gestion de compte
 Analyse concurrentielle prospects  Relationnel client
 Stratégie d’entrée  Priorisation  Veille concurrentielle /
sur le marché des produits / services marché
 Segmentation marché  Proposition de valeur  Gestion des distributeurs
 R&D produit  Messages promotionnels  Service d’installation
 Positionnement produit  Politique de prix  SAV
 Branding  Prévisions de ventes  Efficacité de la
 Communication Client  Stratégie de promotion force de vente
 Packaging

© 2012 ZS Associates − 10 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0

De fait, cette diversité des enjeux fait le succès (ou non)
de l’organisation requérant spécialisation & coordination

MARKETING VENTES

Marketing Marketing Ventes
Développement Implémentation
 Etude de marché  Sélection des clients /  Gestion de compte
 Analyse concurrentielle prospects  Relationnel client
 Stratégie d’entrée  Priorisation  Veille concurrentielle /
sur le marché des produits / services marché
 Segmentation marché  Proposition de valeur  Gestion des distributeurs
 R&D produit  Messages promotionnels  Service d’installation
 Positionnement produit  Politique de prix  SAV
 Branding  Prévisions de ventes  Efficacité de la
 Communication Client  Stratégie de promotion force de vente
 Packaging


Ventes et marketing, depuis leurs origines, sont liés
et en mouvement …. mais en général bien distincts

Stratégie
Long terme
Vision Marché

Marketing

Focus Focus
Client Produit /
Segment

Ventes

Tactique
Court terme
Vision Client

Quelques chiffres …

25% (en moyenne) des ressources marketing et commerciales sont perçues par
___
le marketing et les ventes comme des ressources « gaspillées » 1

70% des leads générés par le marketing ne sont pas suivis par les ventes
___ 1

80% à 90% des documents marketing sont considérés comme inutiles
___ ___
par la force de vente1

40% des entreprises ont des programmes, systèmes ou processus en place
___
visant à aligner et à intégrer les fonctions marketing et commeciales2

1Forrester Research, Inc – Data courtesy of the Value Mapping Consortium - http://www.valuemapping.net/
2CMO Council (2008) Closing the gap: the sales and marketing alignment imperative. Executive Summary. CMO Council

Combien d’écarts et de différences d’appréciation ?

Ce que le Marketing disent des Ventes Ce que les Ventes disent du Marketing

 Trop d’importance accordée au  A souvent des attentes irréalistes,
prix et au relationnel par exemple sur le prix
 Difficulté à bien communiquer  Ne différencie pas suffisamment
notre proposition de valeur les produits
 Ne passe pas assez de temps sur  Développe des segmentations qui
mon produit sont impossibles à implémenter
 Ne sait pas prioriser les cibles et  Nous fournit des matériels et des
les opportunités outils, très jolis, mais peu utiles
 Ne donne pas suffisamment de  Est trop éloigné de la réalité de
feedback nos clients pour appréhender les
 Ne respecte pas l’opinion de besoins du marché et les vraies
l’équipe marketing priorités
 Toujours un train de retard
 La belle vie de bureau…


Ventes & marketing mal alignés : un luxe ….
que peu d’entre nous peuvent encore s’offrir ….

Temps perdu et Opportunités de
processus de revenus perdues
ventes
inefficients

Mauvais ROI Difficultés
des projets à répondre
Ventes
marketing aux besoins
Profitabilité
du clients
Accessibilité
VALEUR CLIENT
Image
+ CORPORATE
Motivation
+ SHAREHOLDER

Réduire le fossé Ventes – Marketing : LE point clé
du business excellence, notamment en pharma

Slide
Depuis
Enrichir
…
l’engagement
client



Quelques idées pour y arriver …

 SITUATION :
– Le marketing fait bien son boulot
– Les ventes aussi

 COMPLICATION :
– mais les Ventes & le Marketing ne sont pas toujours bien alignés

 QUESTION :
– Comment maximiser l’impact de l’organisation commerciale
en réalignant Ventes & Marketing ?

– En pratique, enrichir l’engagement client – cela veut dire quoi ?


Comment engager le client dans le cycle de ventes ?

Exemple B2B
Quelle expérience client
EXTERNE

souhaitons-nous créer ? Partie
visible
de l’iceberg

Pre
Sales CUSTOMER After Beyond
sales sales sales
ENGAGEMENT
Organisation commerciale
People/Structure/Processes
INTERNE

De quelle dynamique
d’équipe / de BU / d’entreprise
avons-nous besoin ?

Le cycle de ventes est l’outil le plus structurant
pour repenser les rapports Ventes & Marketing

Exemple B2B

Mieux se Pre- Gagner le
connaitre Sales marché
sales

Se positionner Développer
en partenaire Beyond After l’adoption
sales sales du produit
au-delà de
la vente Optimiser
son utilisation


Jusqu’où aller …. en pratique :

Simple, mais insuffisant Compliqué, et improbable

?


Jusqu’où aller …. en pratique :

Proposer un mode d’engagement du client

qui soit vraiment différenciant
• Des mouvements spécifiques et
stratégiques que les autres ne font pas

• Un jeu plus cohérent et plus fluide
– en équipe
– coordonné, bien exécuté


Un système de santé entier sous
la pression accrue concernant les coûts
Plus de pouvoir Erosion des prix
aux acheteurs et des marges
et aux payeurs

Comment changer le cours de la partie ?

Jouer sur la valeur
plutôt que sur le prix et le produit

 qu’Offre et Demande ne fassent plus qu’un
mkting ventes

VALUE-BASED PARTNERING?

“Price is what you pay,
value value is what you get”
Warren Buffet (1930- )
Chairman, CEO de Berkshire Hathaway,
Fond d’investissements (CA 2011 : 144 Md USD)

“The keystone of successful
partnering business is cooperation.
Friction retards progress”
James Cash Penney (1875-1971),
Fondateur des magasins J.C. Penney en 1902
(CA 2010 : 18 Md USD, 1 106 magasins)

Trois grandes thématiques :

 L’offre de valeur stratégique
proposée au client
(ou : que l’on peut proposer en fonction des besoins du marché,
des offres concurrentes et/ou des leviers d’adoption liés au produit)

 La structure de l’organisation
pour délivrer cette offre de valeur

 Les processus et outils de collaboration
pour aider les équipes


1. Quelle offre de valeur stratégique ?
Dans la compréhension des besoins
VISIBLE

= connus et amplement discutés dans les
Besoins
études de marché traditionnelles
existants  Tous les acteurs du marché travaillent sur ces besoins
 Habituellement, bien couverts (si marché mature)

= perçu comme important, mais non associé en général
Besoins au produit (le besoin est couvert par d’autres moyens)
latents  Le client est seul (ou sous-équipé) pour ces besoins
CACHÉ

 Habituellement, mal couverts (indirectement) par les
acteurs du marché

Besoins = pas de conscience de l’existence de ce besoin avant
d’avoir une solution
incipients
 Révolution, innovation
VENTES ou  « Game changer »
MARKETING ?

Dans la définition de l’offre
• Attributs et bénéfices

€ PRODUITS – Performance, design, esthétique…
• Amélioration
– Packaging, indications, …

Prix
• Mise à disposition
– Logistique, livraison, installation,
formation, garantie, retour, …
SERVICES • Correction
– Problem solving, trouble shooting,
assistance opérationnelle…

• Economique
– Contrats, termes et conditions, rabais,
facturation, échéancier de payment…
PROGRAMMES
• Relationship
– Consulting, process engineering, co-
promotion, partnering, …

• Connectivité
– Systèmes de commande intégrée,
SYSTEMES échange de données, …
• Efficacité
– Systèmes experts, management
logistique, gestion de stock, CRM…

Dans la priorisation des clients

High
VENTES ou Priority
MARKETING ?

Account Medium
Value Priority
Typical metrics considered:
Market potential
Brand adoption
Influence, etc.

Current level of sales
Projected level of sales
Low
Priority
Product Solution Value
purchaser seeker seeker

Account
Readiness
Basé sur Kaario et al., 2003, Selling Value: Maximize Growth by Helping Customers Succeed

Dans l’interaction client

Ancien Monde : un cycle de ventes orienté « CONTACT »
Interactions fréquentes, en répétition (et souvent de durée courte / reminders), dominées par les
fonctions Ventes, nécessitant un temps de préparation minimal (~30 min)
Planning Ouverture Messages Planning
Pré- Réponse Fin Post-
Identification des attributs-
contact à objection contact
points à prioriser bénéfices

1 contact / une visite à répéter N fois
Nouveau Monde : un cycle de ventes orienté « VALEUR »
Interactions potentiellement moins fréquentes, avec un contenu qui évolue dans le temps, multi-canal et multi-fonction,
nécessitant un temps de préparation substantiel (4 heures et +)

Comprendre les S’entendre ensemble Implémenter &
besoins et objectifs Développer Communiquer / (Confirmer)
sur des solutions à
Business du client des solutions la valeur mutuellement créée
forte valeur ajoutée

Interactions Interactions Interactions
x 2-4 x 2-4 x 2-4

2. Quelle organisation ?
Dans le partage des rôles

Fonctions Ancien Monde : Nouveau Monde :
engagées / Client

MKTING
MEDICAL

MEDICAL
Pre

MKTING
sales

Sales
VENTES

VENTES
After
sales

MKTING
MEDICAL
MEDICAL

Beyond
sales


2. Quelle organisation ?
Des rôles à repenser / inventer

Titre / Fonction Mission
 Discharge Project Manager  Implémenter des projets pour
faciliter la prise en charge des
patients en sortie d’hospitalisation
VENTES ou
(ex. : portage à domicile de
MARKETING ?
médicaments / dispositifs)

 Regional Business Partner  Sécuriser les marchés hospitaliers
de la région en valorisant au-delà
VENTES ou du prix :
MARKETING ? Les projets faits / à venir
Le support client
La valeur totale créée …
 ….


3. Quels outils et processes ?
Des modalités d’interaction SO-LO-MO

 SO : SOCIAL

 LO : LOCAL

 MO : MOBILE


Un exemple
ZS Market Pulse® : l’idée SOLOMO

Idées Feedback
Questions
nouvelles Client

Peut passer à côté de certaines Capture les idées « top of mind »,
informations critiques qui les questions, les expériences
pourraient impacter la stratégie dans la perspective du client
Est basé surtout sur l’agenda de Dépend du vrai agenda du client
l’équipe marketing Permet de développer un dialogue
Donne des réponses à des dynamique, ouvert, réactif
questions pré-déterminées

Etude de marché traditionnelle ZS Market Pulse®


ZS Market Pulse® : l’implémentation
(ordinateur ou smart phone)
Site web que l’on peut
customiser selon les
besoins / l’identité de la
marque, etc.

VENTES ou
MARKETING ? Les utilisateurs peuvent
poster directement ou
répondre à des posts
existants


Un autre exemple
ZS : vers de futures frontières SOLOMO
ventes-marketing grâce à la technologie

 Alerte :
– À l’arrivée chez le client, réception d’un
message de brief sur la situation :
• Ventes historiques
• Points/projets en cours
VENTES ou
MARKETING ? • Evénements concurrence, etc.
• Mémos laissés par d’autres collègues…

 Planning de Visite « live » :
(un dernier call pour la route…
ou pour combler une annulation, etc.)
– Par géo-localisation,
priorisation (multicritère)
des clients « à l’instant t »
VENTES ou
MARKETING ? dans la zone


En apprendre Aligner
toujours plus stratégie et
sur le client tactiques

Encore davantage de portes
vont se fermer ….

Créer de la valeur Déployer la ressource
pour le business sur ce qui crée du
de votre client sens pour le client

Questions

 Alors fusion ?


Conclusion

Merci !

Julien SPORTISSE
julien.sportisse@zsassociates.com
+33 6 37 11 52 88


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