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![Les agents de changement
• Promoteurs ou initiateurs [niveau
stratégique]
• Animateurs [niveau managérial]
• Opérateurs [niveau opératoire]
Management
de
changement
62](https://image.slidesharecdn.com/dotsilavinarabemananjarasupportcours-240321043611-eb2855b2/75/do_tsilavina_rabemananjara_support_cours-pdf-62-2048.jpg)
do_tsilavina_rabemananjara_support_cours.pdf
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- 3. Les mutations quinous interpellent
- 4. La marée humaine •5 millions d’hommes sur terre il y a 3 millions d’années • 250 millions en l’an 1 • 500 millions en 1500 (15 siècles pour doubler) • 1 milliard en 1850 • 2 milliards en 1930 • 3 milliards en 1960 • 4 milliards en 1975 • 5 milliards en 1987
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- 8. Les découvertes – Radio;1867 – 1902
- 9. Les découvertes – Télévision;1922 – 1934
- 10. Les découvertes – Réactionnucléaire; 1932 – 1942
- 11. Management de changement11 DE MOINS EN MOINS DE TEMPS ENTRE LA DECOUVERTE ET SA MISE EN OEUVRE
- 12. Management de changement12 « L’entreprise est un organisme vivant, qui doit s’adapter, sinon elle meurt »
- 13. Les objectifs ducours se traduisent par : 1. la compréhension du phénomène de changement qui s’opère autour et dans l’organisation 2. la description analytique du processus du changement 3. la capacité des apprenants à proposer des solutions pragmatiques aux différents blocages rencontrés par les agents de changement Management de changement 13
- 14. Programme de lasession Partie 1: • Pourquoi changer? Partie 2 • Quels changements? Partie 3 • Comment mener un changement? Partie 4 • les acteurs du changement Partie 5 • les difficultés de mise en place du changement
- 15. Partie 1: Pourquoichanger? A. Rappel B. Les mouvements au sein de l’organisation C. Les piliers de la performance
- 16. Management de changement16 « Le conservatisme part du principe que si vous ne touchez pas aux choses elles resteront ce qu’elles sont. C’est faux. Si vous laissez les choses telles qu’elles sont, vous les exposez à un torrent de changements. Si vous ne touchez pas à votre poteau peint en blanc, il ne tardera pas à devenir noir » G. K. Chesterton.
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- 18. Management de changement18 « Le développement organisationnel doit être prévu, englober l’ensemble de l’organisation, et être issue d’une gestion hiérarchique, de manière à améliorer l’efficacité et le bon fonctionnement de l’organisation à travers des interventions ciblées reposant sur la science du comportement » Richard BECKHARD.
- 19. Management de changement19 « Le système D.O s’applique à des communautés humaines diverses à travers plusieurs disciplines, principalement les sciences comportementales, pour rendre leurs interactions plus efficaces. Le système DO veut que ceux qui l’appliquent soient conscients des valeurs qui motivent leurs actions, ainsi que celles de ceux censés parvenir à un résultat bien défini » Arnold Mineurs.
- 20. Management de changement20 « Le développement organisationnel est un ensemble de connaissances et de pratiques qui améliorent la performance d’un organisme ainsi que le développement personnel des individus qui en font partie, en améliorant la cohésion des sous-systèmes au sein d’un organisme. Les interventions D.O sont des méthodes inclusives et stratégiques concernant la conception d’une organisation, le développement du leadership, la gestion du changement, la gestion de la performance, le coaching, la diversité, l’esprit d’équipe, et l’équilibre entre le travail et la vie personnelle» Matt Minahan.
- 21. A/ Rappel • L’organisationest un système ouvert susceptible d’être influencée par son environnement: • Accélération des mutations technologiques • L’éducation de plus en plus élevée des gens • L’évolution des valeurs et des aspirations des gens => l’exigence croissante de l’utilisateur • Le besoin plus élevé de la qualité de vie au travail • La globalisation/mondialisation • Etc. • L’organisation veut rester performante Management de changement 21
- 22. B/ Les mouvementsau sein de l’organisation • Origines du changement – Externe: pression de l’environnement, changements majeurs dans l’industrie, etc… – Interne: changement du rapport de force dans l’organisation, évolution d’une force, changement de stratégie, innovations…
- 23. TYPE « A» • Recherche continue de l’équilibre du système par petits ajustements TYPE « B » • Rupture brutale. Une rupture se produit au- delà d’un certain seuil sur des composantes sensibles d’un système. Lorsque le seuil est franchi, le système bascule vers une autre logique.
- 24. C/ La performance:7 Clés de l’organisation Management de changement 24
- 25. MODELE MCKINSEY: 7CLES DE L’ORGANISATION STRUCTURE STRATEGIE SYSTEMES VALEURS PARTAGEES SAVOIR FAIRE STYLE PERSONNEL
- 26. • La Stratégie •Les orientations de l’entreprise doivent être clairement définies. La stratégie repose sur l’orientation générale que l’on souhaite donner à une organisation : l’environnement, la concurrence, les clients, les produits etc. grâce à une planification optimisée des ressources (humaines et financières). • La Structure • La structure doit être adaptée au type d’entreprise. Elle peut être organisée en divisions centralisées et fonctionnelles, en divisions décentralisées, en holding de participation etc. Il est important d’identifier la structure qui convient le mieux à la stratégie de l’entreprise.
- 27. • Les Systèmes •Les processus et procédures de l’entreprise doivent être identifiés et maîtrisés. Par exemple, les processus de gestion des coûts, les processus RH, les processus de gestion de la relation client… • Le Staff (le personnel) • L’entrepreneur doit définir ses besoins en ressources humaines. Il est nécessaire de cibler le volume et les profils du personnel dont l’entreprise a besoin pour fonctionner.
- 28. • Le Style •Les dirigeants de l’entreprise doivent définir le type de gouvernance, de culture d’entreprise qu’ils souhaitent installer. La culture d’entreprise correspond à l’ensemble des règles propres à l’organisation. La structure managériale est un exemple d’élément façonnant la culture d’entreprise. • • Les Skills (les compétences) • L’entreprise doit prévoir la mise en place d’une véritable gestion des compétences. En complément des profils des employés, les aptitudes et compétences individuelles au service de l’organisation sont des points clés favorisant la réussite.
- 29. • Les SharedValues (les valeurs partagées) • L’entreprise doit développer une vision sur le long terme au service du développement à court terme. Il s’agit du point central de la méthode développée par McKinsey. Les valeurs partagées correspondent à la représentation de l’organisation et ses croyances. On peut globalement dire que c’est la vision à long terme de l’entreprise, ses convictions et attitudes qu’elle se doit de défendre. Ces caractéristiques doivent être stables et structurantes. Même si la maîtrise de ces éléments constitue un environnement favorable à la réussite de cette entreprise, elle n’est pas une condition suffisante sur la durée. • Cette méthodologie est un outil de diagnostic pour comprendre la dynamique d’un marché, effectuer des changements importants dans l’organisation ou lancer un projet. Il s’agit d’analyser les interactions entre ces différents éléments afin d’en extraire une nouvelle orientation pour l’organisation. L’enjeu pour l’entreprise est de parvenir par la suite à appliquer ces changements.
- 30. « C’est doncbien, comme toujours, les structures, les comportements et la qualité des hommes qui feront la différence entre les gagnants et les perdants… », Michel Godet
- 31. Partie 2: Quelschangements A. Les cibles du changement planifié B. Quels autres changements C. Ce qui rend les changements possibles
- 32. • RAISON D’ETRE •OBJECTIFS • STRATEGIE • CULTURE ORGANISATIONNELLE • RESSOURCES HUMAINES • TACHES • STRUCTURES • TECHNOLOGIE A/ Les cibles du changement planifié
- 34. B/ Quels autreschangements? Il s’agit de changer: • les modes de fonctionnement individuel et collectif des hommes dans l’organisation: Management de changement 34
- 35. • Raccourcir leslignes hiérarchiques • Renforcer la réactivité de l’organisation et de ses membres • Décloisonner l’organisation et la rendre plus souple, plus flexible • Favoriser la coordination et la communication interne Management de changement 35
- 36. • Responsabiliser, valoriserindividuellement, promouvoir davantage l’autonomie • Faire évoluer les styles et les modes de décision vers des modèles plus participatifs • Chercher à impliquer les groupes et les individus dans leur travail et dans le fonctionnement global de l’entreprise. ➔ Des salariés qui sont de véritables acteurs Management de changement 36
- 37. Décision unilatérale Lechef décide seul et demande exécution Persuasion Le chef décide seul et cherche à convaincre Consultation Le chef recueille des avis et suggestions et décide ensuite Concertation Le chef se met d'accord avec un collaborateur sur une décision et sa mise en œuvre Négociation Le chef se met d'accord avec un collaborateur une solution mutuellement satisfaisante Délégation Le chef confie à un collaborateur, le pouvoir de prendre une décision Décision de groupe Le chef permet à un groupe de collaborateurs de prendre une décision
- 38. • Mécanismes deprise de décision – Le top-down produit rarement de bons résultats à long terme ; la discussion est souvent, meilleure que l’imposition – Dans certains contextes cependant, le top-down est impératif (ex: en période de crise où la décision doit être immédiate) – Les décisions participatives sont longues à prendre, mais la réalisation est plus rapide et leur appropriation plus répandue
- 39. C/ Ce quirend cela possible: • L’individu : – Est ingénieux, créatif, dans la résolution des problèmes, si on lui en laisse la possibilité et la responsabilité – A un grand potentiel inutilisé qu’on peut réveiller – A une tendance au développement en cas d’environnement de support et de défi Management de changement 39
- 40. • Le groupe: – Est une cellule sociale nécessaire à l’individu (besoins sociaux, sentiment de sécurité…) – Comporte des éléments de synergie (sans que ce ne soit une règle absolue) – Peut rationaliser les aspects informels de l’organisation – Peut répercuter les changements qu’il subit, à travers toute l’organisation Management de changement 40
- 41. Partie 3: Commentmener un changement? A. Les facteurs d’échecs organisationnels B. Processus de Lewin C. La culture d’entreprise
- 42. « Sans appropriationde la stratégie par les collaborateurs, l’entreprise ne peut fonctionner. » Agnès LECOINTE, Responsable communication AXA Région Ouest.
- 43. A/ Facteurs d’échecdes efforts organisationnels • L’absence d’un sentiment d’urgence; • L’absence d’une coalition directrice puissante; • L’absence d’une vision convaincante; • Des lacunes dans la communication de la vision; Management de changement 43
- 44. • L’incapacité àdéléguer du pouvoir aux subordonnés; • L’incapacité à célébrer les gains à court terme; • L’incapacité à ancrer les nouvelles pratiques dans la culture organisationnelle.
- 45. B/ Le Processusde Lewin 45 Décristallisation Instauration du changement Recristallisation Phase d’instabilité et de contradiction Phase de remise en cause Abandon des comportements habituels Le changement est Insatallé. Il Devient spontané
- 46. • Une discussionde groupe permet de prendre conscience du besoin de changement • Le groupe est un « réducteur d’incertitude » pour l’individu • L’individu change plus facilement au contact du groupe
- 47. • La décristallisation:ce qui la favorise – Le manque de confirmation dans la situation actuelle – L’absence de renforcements négatifs (obstacles contextuels) – La présence de renforcement positif (bonnes opportunités) – L’attrait à plus de satisfaction – Les destinataires plus réceptifs 47
- 48. • Le mouvement(changing) – Expérimentation de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements – Mise en place de nouveaux standards (normes, les valeurs, les codes d’éthique…) – Apprentissage et appropriation progressive – Les sanctions positives (incitation)... • La recristallisation – L’intégration du changement – L’intégration de nouvelles normes – Des codes de déontologie, règlement intérieur, statut… – Sanction négative.. 48
- 49. MODE DE PENSEE ACTIONS RESULTATS OUFAUT-IL AGIR POUR REUSSIR LE CHANGEMENT?
- 50. • « Unetransformation culturelle réussie, c’est une transformation qu’on peut observer quotidiennement et concrètement dans des gestes. Ce sont des pratiques de gestion et des comportements qui reflètent les valeurs et les attitudes qu’on souhaite voir émerger dans la poursuite d’une nouvelle vision », Réal Jacob
- 51. Management de changement 51 Croyances attitudes Valeurs C/La culture organisationnelle Comportements
- 52. La culture d’entreprise •Individu Personnalité / Organisation Culture • Des sentiments d’adhésion, de loyauté, d’implication et d’engagement liés à des valeurs partagées, des croyances, dont la force s’appuie sur des mythes , des symboles, des rites et la célébration des héros. (Iribarne) Management de changement 52
- 53. • C’est enquelque sorte un « système de pertinence » composé de: – Règles – Normes – Croyances – Opinions • Permettant aux individus et aux groupes de définir ce qui est: – Normal – Acceptable – Souhaitable
- 54. Les inputs culturels •L’histoire : Période de création, les créateurs, les changements de pouvoir, le passé... • Les personnalités : illustration des réussites personnelles et collectives de l’art de manager. • Le ou les métiers et les statuts : corps de métiers • La personnalité des leaders : des valeurs, des symboles ou des mythes • Les macro-cultures : la Culture Nationale, la Culture des Affaires; la culture Internationale ... • Les forces concurrentielles, l’activité et la technologie • Les partenaires : le degré d’indépendance, le degré d’autonomie, le degré de contrôle et de pouvoir ... Management de changement 54
- 55. Les outputs culturels •Les croyances • Les mythes : transposition de la réalité dans des histoires ou des faits irréels • Les tabous : une représentation gênante occultant en quelque sorte les valeurs et les mythes. • Les valeurs : les préférence collectives, un mode de pensée guidant les comportements. • Les normes : les règles spécifiques de comportement s’appliquant à tous les membres d’un groupe. • Les symboles : des manifestations concrètes de la culture d’entreprise. • Les rites : des codes qui sont des dispositifs qui se répètent et qui permettent de garder les croyances vivaces. • Les héros : les personnages célèbres des mythes ou de l’entreprise Management de changement 55
- 56. Quelques exemples deculture AXA Schneider Electric Nationalité Française Française Valeurs "Numéro Un oblige" Entreprise mondiale, proximité client, savoir- faire Mythes et croyances communes La motivation naît du désir Les différences culturelles sont un enrichissement ; Le leadership des managers. Rites et pratiques Signes AXA visibles. Autonomie contrôlée et pression du groupe. Université AXA, jeu de rôle. Responsabilisation Responsabilisation, mobilité, formation Symboles et signes Chemise bleue, cravate jaune. Axagrams (déclinaisons du logo) Équipes multiculturelles Management de changement 56
- 57. Quelques exemples deculture ACCOR Disney Nationalité Française USA Valeurs Priorité du service client pour tous. Responsabilité, professionnalisme, transparence, innovation Qualité, accueil, spectacle Mythes et croyances communes Partage des valeurs . Fierté d'appartenir à Accor. Épanouissement personnel dans la cohésion. Fidélité. Le monde Disney. La réussite made in USA. L'homme-enfant Rites et pratiques Entretien d'évaluation annuel au moins. Accès à l'information Culture Disney. Formation Disney. Se déguiser en personnage Disney. Symboles et signes Portes ouvertes, tables ouvertes, réunions d'information Tenue vestimentaire "uniforme". Badges, sourire. Langue anglaise, tutoiement Management de changement 57
- 58. Selon Michaël PORTER, •la culture est un moyen pour acquérir un avantage concurrentiel. • Une forte culture favoriserait l’excellence de la firme. • La culture facilite la mobilisation. • La culture facilite l’intégration des nouveaux arrivants • La culture développe le sentiment de loyauté et de sécurité. • La culture permet de satisfaire le besoin d’appartenance sociale et de reconnaissance. Management de changement 58
- 59. « Le réformateurest haï par ceux à qui profitait l’ordre ancien, et ne reçoit qu’un tiède soutien de ceux à qui profiterait l’ordre nouveau ». Machiavel
- 60. Partie 4: Lesacteurs dans une stratégie de changement A. L’agent de changement B. Les autres acteurs du changements
- 61. A/ L’agent dechangement • Prend la responsabilité d’induire une modification du comportement d’un individu, le fonctionnement d’un groupe ou d’une organisation • S’intéresse aux situations et aux individus → déceler les besoins de changement
- 62. Les agents dechangement • Promoteurs ou initiateurs [niveau stratégique] • Animateurs [niveau managérial] • Opérateurs [niveau opératoire] Management de changement 62
- 63. B/Les autres acteursdans une stratégie de changement • Les destinataires du changement – Les destinataires relais formels (collaborateurs, commanditaires…) – Les destinataires relais informels (diffuseurs) – Les destinataires terminaux (bénéficiaires, ou départements et groupes à changer) Management de changement 63
- 64. GRAND PUBLIC Relais d’informationset leader d’opinions BENEFICIAIRES CŒUR DE CIBLE CIBLE SECONDAIRE CIBLE TERTIAIRE
- 65. « La complexitédes problèmes et la nécessité de les poser collectivement imposent le recours à des méthodes aussi rigoureuses et participatives que possible pour les reconnaître et faire accepter leurs solutions ». Michel Godet Management de changement 65
- 66. Partie 5: Lesdifficultés dans le changement A. La complexité du management de changement B. La résistance au changement
- 67. « On asouvent tendance à voir le monde en deux camps: • Les intelligents: ceux qui pensent comme nous; • Les autres… ceux qui ne veulent pas comprendre » Management de changement 67
- 69. A/ La complexitédu Management du changement • IMPREVISIBILITE: Résultats aléatoires des actions menées, impossibilité de connaître la réaction des personnes. • DISCONTINUITE: Intermitence des phases d’accélération et de stabilisation • INTERACTIVITE: Jeu d’acteurs, jeux de pouvoirs, motivations multiples ... • Evaluation difficile: au niveau des normes, du moment de l’évaluation, des impacts de l’action de changement • Beaucoup de dimensions à considérer: humaine, financière, psychologique, économique, sociale… Management de changement 69
- 70. « Le principalfacteur limitant au développement des entreprises est le facteur humain, en raison du temps nécessaire pour former les hommes et les motiver autour des projets ». Michel Godet
- 71. B/ La résistanceau changement Management de changement 71 « Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens mais l’idée qu’ils s’en font » Sénèque
- 72. pour (j’y gagne) pas pour (jen’y gagne rien) pas contre (je n’y perds pas) contre (j’y perds) Ils ont surtout à gagner et peu à perdre Ils ont à la fois à perdre et à gagner En retrait, ils n’ont rien à perdre et rien à gagner Ils pensent avoir beaucoup à perdre (pouvoir, confort, temps, prestige ...) et rien à gagner ALLIES DECHIRES INDIFFERENTS OPPOSANTS
- 73. Le processus d’acceptationsuit un cheminement en 5 étapes CHOC Remise en cause Remobilisation Engagement Appropriation Guider Informer Encourager Reconnaître Conforter
- 74. Les clés d’actiondu manager à chaque étape Choc Informer • Présenter clairement le changement : expliquer le pourquoi, détailler ce qui change et ce qui ne change pas, clarifier ce qui est attendu de chacun • Favoriser l'expression des émotions • Identifierles enjeux, les gains et les pertes objectifs/imaginaires,détecter les individus pour qui le changement aura l’impact négatif le plus fort • Mettre en place des mécanismes de communication et d'échanges, formels et informels • Rassurer les équipes sur votre soutien A éviter • Minimiser le changement • Promettrele "paradis" • Laisser les rumeurs prendre le dessus • Ne rien dire Remise en cause Guider • Continuer à informer et à communiquer sur le changement en cours, même s’il n’y a rien de nouveau à dire ; créer le sentiment d’urgence (insister sur les bénéfices et les risques à maintenir le statu quo) • Écouter les individus et les groupes, porter attention aux personnes qui s'isolent… • Intensifierles interventionsd'accompagnement individuel • Mobiliser sur les missions et les projets en cours • Valoriser les comportementsen ligne avec les nouvelles attentes A éviter • Forcer l'adaptation • Mettre en place d'autres changements • Tolérer le laisser-allerdans les activités comme dans les comportements Remobili -sation Encourager • Engager les équipes autour d’un projet partagé • fixer les étapes clés et les résultatsattendus • définir le comment • mettre en place des mécanismes pour assurer la participationde tous, donner à chacun les moyens d’agir • Favoriser des succès rapides et les encourager • Montrer les progrès, les efforts • Valoriser les changementsaccomplis A éviter • Blâmer lorsque des erreurs surviennent • Avoir des visionstrop directives • Ne pas reconnaitre es efforts Engage- ment Reconnaî- tre • Faire un bilan de vos forces et faiblesses,de ce qui soutient le changement • Reconnaîtreet renforcer les nouveaux comportements,féliciter • Encourager le perfectionnementpersonnel et l'amélioration continue • Consolider les changements:diffuser ce qui marche, instaurer de nouveaux rituels • Déterminer les prochaines actions à entreprendre A éviter • Passer sous silence la réussite du changement • Relâchertrop vite l’attention
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- 76. 5 phases d’unchangement imposé approche psychologique • Le refus de comprendre: phase généralement brève, où l’on doit ajuster notre réalité, quasiment un reflexe, • La résistance: naturelle, mais utile permettant de filtrer le changement et de le rendre objectif • La décompensation: phase où nous nous sentons abattus, perdants, la réalité s’imposant à nous Management de changement 76
- 77. 5 phases d’unchangement imposé approche psychologique • Résignation: plus souvent prolongement de la décomposition • Intégration: phase finale du changement: – Intégration conceptuelle: fin du processus de deuil – Intégration comportementale: ajustement comportemental à la nouvelle réalité et abandon des anciens comportements. Management de changement 77
- 78. La manifestation desrésistances • Faire de l’intention de changement un objet de ridicule et de dérision • Évoquer des doutes quant à la nécessité d’introduire le changement • Référer le projet à de multiples comités d’étude pour en ralentir le processus • Évoquer douloureusement les mérites d’un passé pas très éloigné où tout allait si bien Discréditer les initiateurs du changement Profiter de toutes les occasions pour relancer le débat sur le changement en cause Faire un écho bruyant sur toutes les difficultés dans le processus Amplifier les mérites de la situation actuelle
- 79. Formes de résistances •INERTIE: résistance larvée, "non-dit", procrastination des "résistants » • ARGUMENTATION: discussions sans fin, demande d’explication • REVOLTE: on agit contre le changement • SABOTAGE: on essaie de montrer l'ineptie du changement
- 80. Les sources desrésistances: personnalité Les habitudes, plus faciles à entretenir qu’à détruire, préférence pour la stabilité et la facilité La peur de l’inconnu, l’environnement actuel est connu et manipulé à la satisfaction relative, … Le principe de la primauté, une expérience réussie constitue un renforcement à reproduire cette expérience, … La perception sélective (attention et rétention), ne retenir que les informations qui confirment ses croyances ou ses comportements, … L’identification à la situation actuelle, ...
- 81. Les sources desrésistances: système social La conformité aux normes, La cohérence d’un système, tenir compte de la dynamique systémique, Les intérêts et les droits acquis, Le caractère sacralisé de certaines choses, balises, tabous, éthique, … Le rejet de ce qui est étranger, ...
- 82. Les sources desrésistances: mode d’implantation du changement Le respect des personnes et des compétences Le temps et les moyens fournis pour intégrer le changement La crédibilité de l’agent de changement
- 83. Gérer les résistanceset réactions négatives aux changements éventuellement requis En identifiant leurs sources : les 4 «C» – Peur de perdre une situation de « confort » – Le changement suscite une perte de « confiance » que les individus avaient en leurs moyens ou avaient dans les autres – Le changement amène les individus à douter de leurs « compétences » ou les force à en acquérir de nouvelles (d’où perte de la situation de confort) – Le changement risque de faire perdre le pouvoir, soit le « contrôle » que les collaborateurs avaient dans/grâce à leur fonction
- 84. • En contrecarrantles sources de résistances : – Nommer et légitimer l’inconfort en mettant en avant l’avantage du changement – Réaffirmer la confiance, rappeler les succès antérieurs – Rassurer par rapport aux activités qui permettront de développer les compétences requises – Préciser l’importance des nouvelles responsabilités que les collaborateurs devront assumer
- 85. • en maniantsouplesse et fermeté : – Être déterminé quant aux résultats à atteindre, mais être sensible aux réactions des membres de l’équipe – Être souple dans les ajustements à faire, être ferme quant à l’importance de poursuivre le changement jusqu’à son terme – Féliciter sur les efforts consentis, mais relancer constamment les efforts (encourager)
- 86. Quelques outils duDO • LeTeam building et leTeam Development: pour développer un esprit d’équipe et une vision commune aux membres de l’organisation • La focalisation pour combattre les « contre-cultures ». La focalisation consiste à concentrer les énergies et centrer certaines valeurs de l’organisation sur certains domaines: l’activité, le mode de comportement, le leader... • … Management de changement 86
- 87. Objectifs et enjeuxdu TB • Finalité : amélioration des performances • Objectifs : – Cohésion de groupe (souder les liens), – Intégration (ex: nouveaux employés), – Solidarité (resserrer les rangs), – Communication interpersonnelle, – Leadership, – Gestion du stress, – Développer une identité / culture (équipe, entreprise),
- 88. Facteurs-clé de succès •Dépaysement : choisir un endroit agréable • Soigner l’accueil et la logistique • Ambiance conviviale : rires, mais sans moquerie • Participation de tous et en tout temps (attention au choix du jour et des heures) • Des exercices sous forme de « jeux » • Constituer des équipes hétéroclites, mixtes, hétérogènes • Faire concourir sans autoriser l’adversité • Eviter de régler des problèmes personnels, et d’aborder directement des sujets professionnels • Utiliser des consultants ?
- 89. Les outils duDO • Le projet d’entreprise: pour créer une seule et unique culture propre à l’organisation, compatible avec sa stratégie, son organisation et son management. • Les leviers culturels SelonY. F. LIVIAN, il y aurait un nombre donné de leviers exploitables dans le domaines culturels: formation. • … Management de changement 89
- 90. C’est la fin Mercipour votre attention