Gestion de Projet Informatique : Méthodes, Outils et Bonnes Pratiques pour Réussir un Projet » (98 caractères)

GESTION DE PROJET INFORMATIQUE
Pr. Youssouf ELALLIOUI
FPK - USMS
y.elallioui@usms.ma
SMI, Semestre 6

Plan
Cours JavaScript | Y. EL ALLIOUI | yelallioui@gmail.com
2
Partie 1. Concepts fondamentaux d’un projet
Partie 2. Normalisation et découpage d’un projet
Partie 3. Cycles de développement
Partie 4. Estimation des charges et des coûts d’un projet
Partie 5. Planification d’un projet
Partie 6. Pilotage d’un projet
Partie 7. Qualité et gestion des risques
Partie 8. Outils de planification et de suivi
Mini-projets et études de cas

Partie 1
Concepts fondamentaux d’un projet

Plan – Partie 1
4
v Définition et caractéristiques d’un projet
v Phases d’un projet
v Maître d’ouvrage et Maître d’œuvre

Définition et caractéristiques d’un projet
5
qDéfinition d’un projet
v Un projet est une démarche temporaire entreprise pour
créer un produit, un service ou un résultat unique, répondant
à des objectifs précis dans un délai et avec un budget
déterminés.
Définition PMBOK (Project Management Body of Knowledge) :
"Un projet est une entreprise temporaire visant à
créer un produit, un service ou un résultat unique."

6
qCaractéristiques d’un projet
v Temporaire : il a un début et une fin définis.
v Unique : chaque projet est spécifique (même si des projets similaires
existent).
v Objectifs précis : qualité, coût, délai (triangle QCD).
v Contraintes de ressources : humaines, matérielles, financières.
v Risque et incertitude : tout projet comporte une part d’aléa.
q Caractéristiques d’un projet
v Projet informatique : Développement d’une application mobile de e-learning.
v Projet d’ingénierie : Construction d’un pont.
v Projet événementiel : Organisation d’un colloque scientifique.

7
qProjet vs Activité opérationnelle
Projet Activité opérationnelle
Temporaire (date de début et de fin) Permanente, répétitive
Objectif unique et spécifique Objectif continu et récurrent
Exemple : Construction d’un hôpital Exemple : Gestion quotidienne des admissions dans un hôpital
qSchéma textuel illustratif
Objectifs spécifiques
Produit / Service
Temps limité
(Début - Fin)
Ressources limitées
(Budget, RH, Matériel)

Phases d’un projet
8
q Un projet se décompose généralement en 4 grandes
phases formant le cycle de vie du projet :
v Initialisation
¨ Définition du besoin, analyse de faisabilité, identification des parties prenantes.
¨ Élaboration d’un cahier des charges.
v Planification
¨ Définition des tâches (WBS), estimation des charges et des coûts.
¨ Planification temporelle (PERT, Gantt).
v Exécution / Réalisation
¨ Réalisation des tâches planifiées.
¨ Pilotage et coordination des équipes.
v Clôture
¨ Livraison du produit final et évaluation du projet.
¨ Rédaction du retour d’expérience (REX).

Maître d’ouvrage (MOA) et Maître d’œuvre
(MOE)
9
qRôles et responsabilités
qExemple concret :
v Projet informatique pour une université :
¨ MOA : L’université (elle exprime le besoin d’une plateforme e-learning).
¨ MOE : L’entreprise de développement informatique qui conçoit et déploie
la plateforme.
Rôle Définition Responsabilités principales
Maître d’Ouvrage
(MOA)
Commanditaire du
projet
- Définit le besoin et les objectifs.
- Valide les livrables.
- Finance le projet.
Maître d’Œuvre
(MOE)
Réalisateur du projet - Conçoit et réalise le produit ou service.
- Respecte le cahier des charges.
- Assure la qualité technique.

Maître d’ouvrage (MOA) et Maître d’œuvre
(MOE)
10
qRelation MOA – MOE
v Le MOA est responsable du « pourquoi » (justification et objectif
du projet).
v Le MOE est responsable du « comment » (moyens techniques pour
atteindre l’objectif).
Besoin (MOA)
Cahier des
charges
Réalisation
(MOE)

Exercices et mini-TP
11
q Exercice 1 :
v Donnez trois exemples de projets (de domaines différents) et identifiez pour
chacun :
¨ L’objectif principal.
¨ Les principales contraintes (temps, coût, qualité).
q Exercice 2 :
v Dans un projet de construction d’un campus universitaire :
¨ Qui est le MOA ?
¨ Qui est le MOE ?
q Mini-TP :
v Rédigez un mini-cahier des charges pour un projet fictif (ex : développement
d’une application de gestion de bibliothèque universitaire) en précisant :
¨ Objectifs.
¨ Parties prenantes.
¨ Contraintes principales.

Conclusion – Partie 1
12
qDans cette première partie, nous avons défini :
v ce qu’est un projet,
v ses caractéristiques,
v ses phases et
v les rôles des principaux acteurs (MOA et MOE).
qProchaine étape :
v Dans la Partie 2 : Normalisation et découpage d’un projet, nous
apprendrons à structurer un projet grâce aux méthodes PBS,
WBS, OBS et à organiser son découpage temporel.

Partie 2
Normalisation et découpage d’un projet

Plan – Partie 2
14
v Product Breakdown Structure (PBS)
v Work Breakdown Structure (WBS)
v Organization Breakdown Structure (OBS)
v Découpage temporel

Product Breakdown Structure (PBS)
15
qDéfinition
La Product Breakdown Structure (PBS), ou Structure de
Découpage Produit, est une représentation hiérarchique qui
décrit le produit final du projet et ses composants.
Elle répond à la question : "Qu’allons-nous livrer ?".
qCaractéristiques
v Centrée sur le produit/livrable (et non sur les tâches).
v Représente une décomposition du produit en sous-produits ou
composants.
v Facilite la communication avec le client en clarifiant les livrables
attendus.

Product Breakdown Structure (PBS)
16
q Schéma textuel (Exp : Site e-commerce)
q Avantage pédagogique :
v clarifie le périmètre du projet avant de passer à la planification des tâches.

Work Breakdown Structure (WBS)
17
qDéfinition
LaWork Breakdown Structure (WBS), ou Structure de Découpage du
Travail, est une décomposition hiérarchique du projet en tâches et sous-
tâches nécessaires pour produire les livrables identifiés dans le PBS.
Elle répond à la question : "Que devons-nous faire ?".
qCaractéristiques
v Permet de structurer le projet en lots de travail (Work Packages).
v Sert de base à la planification, à l’estimation des coûts et à
l’affectation des ressources.
v Doit être complète et non redondante.

Work Breakdown Structure (WBS)
18
q Schéma textuel (Exp : Site e-commerce – suite du PBS)
q Remarque :
v Chaque sous-tâche doit être suffisamment petite pour être estimée en
durée et en coût.

Organization Breakdown Structure (OBS)
19
qDéfinition
La Organization Breakdown Structure (OBS), ou Structure de
Découpage Organisationnel, décrit qui fait quoi dans le projet.
Elle associe les lots de travail (WBS) aux unités organisationnelles
ou aux personnes.
qCaractéristiques
v Montre la responsabilité de chaque équipe ou individu.
v Permet de clarifier la répartition des rôles et d’éviter les conflits.

Organization Breakdown Structure (OBS)
20
qSchéma textuel (exemple simplifié)
qUtilisation typique :
v Combiné avec laWBS sous forme de matrice RACI (Responsable,
Autorité, Consulté, Informé).

Découpage temporel
21
qDéfinition
v Le découpage temporel consiste à organiser les tâches identifiées
dans laWBS sur une échelle de temps pour enchaîner les activités
et gérer les dépendances.
qPrincipes
v Identifier les tâches critiques et les dépendances (tâches à
exécuter en série ou en parallèle).
v Déterminer les jalons (milestones) importants.
v S’appuie sur des outils comme Gantt ou PERT (détaillés en Partie 5).

Découpage temporel
22
qExemple simplifié
qReprésentation graphique typique :
v Un diagramme de Gantt ou un réseau PERT.

23
q Exercice 1 :
v Établissez un PBS pour un projet de construction d’un immeuble (5
composants principaux).
q Exercice 2 :
v À partir du PBS précédent, élaborez un WBS en détaillant 2 ou 3 sous-
tâches par composant.
q Exercice 3 :
v Attribuez les responsabilités dans une OBS (Architecte, Chef de chantier,
Équipe structure, Équipe électricité, etc.).
q Mini-TP :
v Choisissez un projet fictif (développement d’une application mobile,
organisation d’une conférence, etc.).
v Réalisez les 3 structures PBS,WBS et OBS.
v Proposez un découpage temporel simplifié (en semaines).

Conclusion - Partie 2
24
qDans cette partie, nous avons appris à structurer un
projet grâce à :
v La PBS (définir le produit et les livrables).
v La WBS (décomposer le travail).
v La OBS (désigner les responsables).
v Le découpage temporel (ordonner les tâches dans le temps).
qProchaine étape :
v Dans la Partie 3 : Cycles de développement, nous étudierons
les différents modèles de conduite de projet (Cascade,W, Spirale,
RAD).

Partie 3
Cycles de développement

Plan – Partie 3
26
v Cycle en cascade
v Cycle enW
v Cycle en spirale
v Cycle RAD (Rapid Application Development)

Cycle en cascade (Waterfall)
27
qDéfinition
v Le cycle en cascade est un modèle séquentiel où chaque phase doit
être achevée avant de commencer la suivante.
v Très utilisé historiquement dans les projets d’ingénierie et de
développement logiciel.
qPhases typiques
v Analyse des besoins
v Conception
v Développement
v Tests et validation
v Déploiement et maintenance

Cycle en cascade (Waterfall)
28
q Schéma textuel
q Avantages
v Simplicité et clarté.
v Documentation complète (utile pour les grands projets).
v Adapté aux projets à spécifications stables.
q Inconvénients
v Rigidité (peu de retours en arrière).
v Découverte tardive des erreurs (tests en fin de cycle).
v Pas adapté aux projets évolutifs ou innovants.
q Exemple concret :
v Développement d’un logiciel embarqué pour une machine industrielle.

Cycle en W
29
qDéfinition
v Évolution du cycle en cascade qui introduit des phases de validation
intermédiaires.
v Chaque étape de spécification est validée avant de passer à la
suivante.
qStructure
v Chaque "branche" du W correspond à une phase de
spécification suivie d’une phase de validation/test.
qSchéma textuel

Cycle en W
30
qAvantages
v Détection plus précoce des anomalies.
v Réduction des coûts de correction.
qInconvénients
v Toujours assez rigide.
v Processus long si les validations échouent.
qExemple concret
v Projets bancaires où chaque phase doit être validée par le client avant
de continuer.

Cycle en spirale
31
qDéfinition
v Modèle itératif et incrémental combinant :
¨ la planification et l’analyse des risques du cycle en cascade,
¨ et la répétition en boucles typique des méthodes agiles.
qPrincipes
v Le développement est divisé en itérations (boucles).
v Chaque boucle comprend :
¨ Planification
¨ Analyse des risques
¨ Développement et validation
¨ Évaluation et planification de l’itération suivante

Cycle en spirale
32
q Schéma textuel (spirale simplifiée)
q Avantages
v Flexibilité et adaptation aux changements.
v Gestion proactive des risques.
v Livraison progressive (versions intermédiaires).
q Inconvénients
v Plus coûteux en gestion.
v Complexité organisationnelle.
q Exemple concret :
v Développement d’un logiciel complexe pour une compagnie aérienne.

Cycle RAD (Rapid Application Development)
33
qDéfinition
v RAD (Développement Rapide d’Applications) est une
approche itérative et interactive visant à livrer rapidement
des prototypes fonctionnels.
v Les utilisateurs sont impliqués dès le début.
qPhases principales
v Conception conjointe avec les utilisateurs (JAD – Joint Application
Design).
v Développement rapide de prototypes.
v Tests et retours rapides.
v Intégration et finalisation.

34
q Schéma textuel
q Avantages
v Délai de développement court.
v Forte implication des utilisateurs.
v Adapté aux projets avec exigences évolutives.
q Inconvénients
v Risque de mauvaise documentation.
v Nécessite des utilisateurs disponibles et impliqués.
q Exemple concret :
v Développement rapide d’une application mobile pour un événement
ponctuel.

Comparatif synthétique des cycles
35
Modèle Flexibilité Risque Adapté à
Cascade Faible Moyen Projets simples, exigences
stables
W Moyenne Réduit (validations) Projets où les erreurs
doivent être détectées tôt
Spirale Élevée Faible (gestion des
risques)
Projets complexes et risqués
RAD Très élevée Moyen Projets nécessitant un
développement rapide

36
qExercice 1 :
v Associez à chaque cycle un type de projet réel (par exemple :
logiciel bancaire, application mobile, avionique).
qExercice 2 :
v Indiquez deux avantages et deux inconvénients du cycle en spirale.
qMini-TP :
v Choisissez un projet fictif (ex : création d’une plateforme e-learning)
et :
¨ Proposez le cycle le plus adapté.
¨ Justifiez votre choix (exigences, risques, temps).

37
q Dans cette partie, nous avons étudié quatre modèles de
cycles de développement :
v Cascade et W (séquentiels et rigides).
v Spirale et RAD (itératifs et flexibles).
q Prochaine étape :
v Dans la Partie 4 : Estimation des charges et des coûts d’un projet,
nous découvrirons les méthodes d’évaluation des ressources
nécessaires :
¨ Delphi,
¨ répartition proportionnelle,
¨ analytique,
¨ COCOMO et
¨ points fonctionnels.

Partie 4
Estimation des charges et des coûts d’un
projet

Plan – Partie 4
39
v Méthode Delphi
v Méthode de la répartition proportionnelle
v Méthode d’évaluation analytique
v Méthode COCOMO (Constructive Cost Model)
v Méthode des points fonctionnels

Introduction
40
q L’estimation des charges et des coûts est une étape cruciale
de la planification de projet. Elle consiste à :
v Évaluer l’effort (en heures ou en jours/hommes) nécessaire pour réaliser
chaque tâche.
v Traduire cet effort en coût financier en tenant compte des ressources
humaines, matérielles et logicielles.
q Plusieurs méthodes existent, allant des
approches empiriques aux modèles mathématiques.

Méthode Delphi
41
q Principe
v Réduit l’influence hiérarchique (anonymat des réponses).
v Leur demander d’estimer indépendamment les charges.
v Comparer et discuter les résultats anonymement.
v Répéter les tours jusqu’à convergence des estimations.
q Avantages
v Permet de prendre en compte l’expertise et l’expérience.
v Réduit l’influence hiérarchique (anonymat des réponses).
q Inconvénients
v Méthode subjective (dépend des experts).
v Processus parfois long.
q Exemple concret :
v Estimation de la durée de développement d’une fonctionnalité complexe d’une
application bancaire en réunissant plusieurs chefs de projet expérimentés.

Méthode de la répartition proportionnelle
42
q Principe
v Basée sur l’utilisation de ratios historiques et de la comparaison avec
des projets similaires.
v On estime le coût total d’un projet à partir de la proportion des charges
de ses différentes phases.
q Étapes
v Déterminer le coût global estimé (par analogie avec un projet
similaire).
v Répartir ce coût selon des pourcentages standards :
¨ Analyse : ~10 %
¨ Conception : ~20 %
¨ Développement : ~40 %
¨ Tests : ~20 %
¨ Documentation : ~10 %

Méthode de la répartition proportionnelle
43
qAvantages
v Rapide et simple.
v Basé sur des données historiques.
qInconvénients
v Nécessite une base de données fiable de projets passés.
v Moins précis pour les projets innovants.
qExemple simplifié :
v Si un projet similaire avait coûté 100 000 MAD :
¨ Développement ≈ 40 000 MAD
¨ Tests ≈ 20 000 MAD, etc.

Méthode d’évaluation analytique
44
q Principe
v Décompose le projet en tâches élémentaires (WBS) et estime
l’effort pour chacune.
v L’effort total est la somme des efforts de toutes les tâches.
q Étapes
v Identifier toutes les tâches du projet (via WBS).
v Estimer la durée de chaque tâche (jours-hommes).
v Multiplier par le taux journalier des ressources.
q Exemple (simplifié)
Tâche Durée
(JH)
Taux journalier
(MAD)
Coût (MAD)
Analyse 10 1 500 15 000
Développement 40 1 500 60 000
Tests 15 1 200 18 000
Coût total ≈ 93 000 MAD

Méthode d’évaluation analytique
45
qAvantages
v Plus précis car basé sur une analyse détaillée.
v Adapté aux projets complexes.
qInconvénients
v Prend du temps et nécessite une expertise.
v Risque de sous-estimation si les tâches sont mal identifiées.

Méthode COCOMO (Constructive Cost Model)
46
q Principe
v Modèle mathématique créé par Barry Boehm pour estimer l’effort
de développement logiciel en fonction de la taille du logiciel (en
KLOC – milliers de lignes de code).
q Formule simplifiée (COCOMO Basic)
v a et b dépendent du type de projet :
¨ Projet organique (simple) : a = 2.4, b = 1.05
¨ Projet semi-détaché : a = 3.0, b = 1.12
¨ Projet embarqué (complexe) : a = 3.6, b = 1.20
q Exemple (simplifié)
v Projet organique ≈ 32 KLOC :
.

Méthode COCOMO (Constructive Cost Model)
47
qAvantages
v Méthode éprouvée pour les projets logiciels.
v Permet une estimation rapide.
qInconvénients
v Basé sur des KLOC (peu adapté aux approches modernes orientées
objet).
v Nécessite une calibration sur des données réelles.

Méthode des points fonctionnels
48
q Principe
v Estime la taille d’un projet logiciel en fonction du nombre de fonctions
métier et de leur complexité.
v Contrairement à COCOMO, elle ne dépend pas du langage de
programmation.
q Étapes
v Identifier les fonctions :
¨ Entrées, sorties, fichiers, interfaces externes, requêtes.
v Attribuer des poids selon la complexité (simple, moyenne, complexe).
v Calculer le nombre total de points fonctionnels (PF).
v Convertir les PF en effort (jours-hommes) via des coefficients.
q Exemple simplifié
v 20 entrées simples (×3), 10 sorties complexes (×7), 5 interfaces (×5)
.

Méthode des points fonctionnels
49
qAvantages
v Indépendant de la technologie utilisée.
v Bon indicateur de productivité.
qInconvénients
v Nécessite une formation spécifique pour être maîtrisée.
v Peut être long pour des systèmes très complexes.

Comparatif synthétique des méthodes
50
Méthode Type Précision Utilisation typique
Delphi
Subjective, basée
sur l’expertise
Moyenne Projets nouveaux ou innovants
Répartition
proportionnelle
Empirique,
historique
Moyenne Projets similaires déjà réalisés
Analytique Basée surWBS Élevée
Projets complexes et bien
définis
COCOMO
Mathématique
(KLOC)
Moyenne Projets logiciels traditionnels
Points
fonctionnels
Fonctionnelle Élevée Projets logiciels orientés métier

51
qExercice 1 :
v Donnez un exemple de projet où la méthode Delphi est plus adaptée
que COCOMO.
qExercice 2 :
v Un projet logiciel nécessite 25 KLOC (projet organique). Calculez
l’effort en personnes-mois avec la méthode COCOMO Basic.
qMini-TP :
v Prenez un petit projet logiciel fictif (ex : application de gestion des
étudiants).
v Estimez les charges en utilisant au choix :
¨ la méthode analytique,
¨ ou la méthode des points fonctionnels.

52
qDans cette partie, nous avons présenté
plusieurs méthodes d’estimation allant
v des plus empiriques :
¨ Delphi, répartition proportionnelle
v aux plus analytique et mathématiques :
¨ COCOMO, points fonctionnels
qProchaine étape :
v Dans la Partie 5 : Planification d’un projet, nous verrons
comment organiser les tâches dans le temps, en utilisant
notamment :
¨ PERT,
¨ Gantt
¨ et le PERT probabiliste.

Partie 5
Planification d’un projet

Plan – Partie 5
54
v Éléments de planification (objectifs, livrables, contraintes)
v Méthode PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique)
v Diagramme de Gantt
v PERT probabiliste et analyse des marges

Introduction
55
qLa planification est une étape cruciale qui consiste
à organiser les tâches du projet dans le temps, en
tenant compte des objectifs, des ressources et
des contraintes.
qElle permet de répondre aux questions :
v Quoi faire ?
v Quand le faire ?
v Avec quelles ressources ?
v Dans quel ordre ?

Éléments de planification (objectifs, livrables,
contraintes)
56
qDéfinir les objectifs du projet
v Objectifs SMART :
¨ Spécifiques (clairs),
¨ Mesurables,
¨ Atteignables,
¨ Réalistes,
¨ Temporellement définis.
qExemple :
v "Développer une application mobile de gestion des notes pour 1 000
étudiants en 6 mois".

contraintes)
57
qIdentifier les livrables
v Les livrables sont les produits ou résultats tangibles attendus à la
fin d’une phase ou du projet.
qExemple :
v Projet de site e-commerce → livrables :
¨ Cahier des charges,
¨ Interface utilisateur fonctionnelle,
¨ Base de données opérationnelle,
¨ Rapport final de test.

contraintes)
58
qIdentifier les contraintes
v Contraintes de temps : dates imposées, délais serrés.
v Contraintes de coût : budget limité.
v Contraintes de qualité : normes ou exigences réglementaires.
v Contraintes de ressources : nombre d’ingénieurs, disponibilité des
machines.
qSchéma textuel récapitulatif

Méthode PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
59
q Définition
v La méthode PERT est une technique de planification qui représente le
projet sous forme de réseau de tâches.
v Elle est utilisée pour :
¨ Identifier l’ordre des tâches et leurs dépendances.
¨ Déterminer le chemin critique (suite des tâches les plus longues qui fixent la
durée minimale du projet).
q Étapes principales
v Lister toutes les tâches du projet (issues de la WBS).
v Définir les dépendances (quelle tâche précède quelle autre).
v Estimer la durée de chaque tâche.
v Construire le réseau PERT (nœuds et flèches).
v Calculer le chemin critique et la durée totale.

Technique)
60
q Exemple simplifié (textuel)
q Réseau PERT (textuel) :
Durée totale = 5 + 7 + 15 + 5 = 32 jours (chemin critique unique).
q Avantages
v Visualisation claire des dépendances.
v Identification des tâches critiques.
q Inconvénients
v Peut devenir complexe pour les grands projets.
Tâche Durée (jours) Précédente
A :Analyse 5 -
B : Conception 7 A
C : Développement 15 B
D :Tests 5 C

Technique)
61
qAvantages
v Visualisation claire des dépendances.
v Identification des tâches critiques.
qInconvénients
v Peut devenir complexe pour les grands projets.

Diagramme de Gantt
62
q Définition
v Le diagramme de Gantt est une représentation graphique et chronologique des tâches d’un
projet.
v Chaque tâche est représentée par une barre horizontale positionnée sur une échelle de temps.
q Caractéristiques
v Affiche les dates de début et de fin de chaque tâche.
v Met en évidence les tâches parallèles et les jalons.
q Exemple textuel
q Avantages
v Simple à lire et à expliquer aux parties prenantes.
v Utile pour le suivi de l’avancement.
q Inconvénients
v Ne montre pas directement les dépendances comme PERT.

PERT probabiliste et analyse des marges
63
qPERT probabiliste
v Contrairement au PERT classique (durée unique par tâche), le PERT
probabiliste prend en compte l’incertitude des durées grâce à
trois estimations :
¨ Optimiste (O) : durée minimale possible.
¨ Pessimiste (P) : durée maximale possible.
¨ La plus probable (M).
u Formule de la durée moyenne (TE) :
u Écart-type de la tâche :
u Exemple simplifié
v Pour une tâche :
O = 4 j, M = 6 j, P = 10 j

PERT probabiliste et analyse des marges
64
qAnalyse des marges (ou flottements)
v Marge totale (ou flottement total) : délai maximal qu’une tâche
peut prendre sans retarder la fin du projet.
v Marge libre : délai sans retarder la tâche suivante.
Tâches critiques : celles dont la marge totale = 0.
qAvantages
v Meilleure prise en compte des incertitudes.
v Utile pour calculer la probabilité de respecter une date cible.

65
qExercice 1 :
v Établissez un diagramme de Gantt pour un projet fictif (5 tâches,
durées et dépendances au choix).
qExercice 2 :
v Calculez la durée moyenne (TE) d’une tâche avec O = 2 j, M = 5 j
et P = 11 j.
qMini-TP :
v Listez 6 tâches pour un petit projet (ex : développement d’une
application mobile).
v Construisez le réseau PERT et identifiez le chemin critique.
v Calculez la marge totale pour chaque tâche.

66
qDans cette partie, nous avons appris à planifier un
projet grâce à :
v La définition des objectifs, livrables et contraintes.
v La représentation PERT (chemin critique).
v Le diagramme de Gantt pour la visualisation temporelle.
v Le PERT probabiliste et l’analyse des marges pour gérer
l’incertitude.
qProchaine étape :
v Dans la Partie 6 : Pilotage d’un projet, nous verrons
comment suivre l’avancement, gérer les ressources
humaines et assurer la communication au sein de l’équipe projet.

Partie 6
Pilotage d’un projet

Plan – Partie 6
68
v Concepts de pilotage
v Gestion des ressources humaines
v Organisation du projet
v Documentation et communication du projet
v Suivi et contrôle d’avancement

Introduction
69
qLe pilotage d’un projet consiste à assurer son bon
déroulement en respectant les objectifs définis
(qualité, coût, délai).
qIl implique :
v Planifier et coordonner les actions,
v Gérer les ressources humaines et matérielles,
v Assurer la communication et la documentation,
v Suivre et contrôler l’avancement pour prendre des décisions
correctives.

Concepts de pilotage
70
q Définition
v Le pilotage est l’ensemble des activités de surveillance, de
coordination et de prise de décision pour maintenir le projet sur la
trajectoire prévue.
q Objectifs du pilotage
v Respecter le triangle QCD (Qualité – Coût – Délai).
v Anticiper les risques et les problèmes.
v Coordonner efficacement les équipes.
v Fournir des informations fiables aux parties prenantes.
q Principes de base
v Tableau de bord projet : indicateurs clés (avancement, coûts, risques).
v Réunions régulières (hebdomadaires, mensuelles).
v Actions correctives rapides en cas de dérive.

Gestion des ressources humaines
71
q Importance
v Les ressources humaines sont le levier principal de réussite d’un
projet. Une équipe motivée et bien organisée réduit les retards et
améliore la qualité.
q Étapes de la gestion RH
v Identification des rôles et responsabilités (Chef de projet,
développeurs, testeurs…).
v Plan de recrutement et affectation des compétences.
v Motivation et communication (gestion des conflits, leadership).
v Formation continue si nécessaire.
q Outils
v Matrice RACI (Responsible,Accountable, Consulted, Informed).
v Organigramme des ressources humaines lié à l’OBS (Organization
Breakdown Structure).

Gestion des ressources humaines
72
qExemple simplifié (Matrice RACI)
(R = Responsable,A = Autorité, C = Consulté, I = Informé)
Tâches Chef de projet Développeur Client
Analyse des
besoins
A C R
Développement C R I
Validation A C R

Organisation du projet
73
qStructure organisationnelle
u Trois grands types :
v Organisation fonctionnelle
¨ Les équipes restent dans leur département.
¨ Le chef de projet a un pouvoir limité.
¨ Exemple : grandes entreprises industrielles.
v Organisation matricielle
¨ Combinaison des structures fonctionnelle et projet.
¨ Partage des ressources entre projets.
v Organisation orientée projet
¨ Équipe dédiée uniquement au projet.
¨ Chef de projet avec autorité complète.

Organisation du projet
74
qChoix de l’organisation
v Dépend de la taille du projet, du budget et de la culture
d’entreprise.
qSchéma textuel (Organisation orientée projet)

Documentation et communication du projet
75
q Documentation
v Types de documents :
¨ Cahier des charges (besoins initiaux).
¨ Plan de projet (planning, ressources).
¨ Rapports d’avancement.
¨ Rapport final et retour d’expérience (REX).
q Communication
v Plan de communication : Qui communique, quoi, quand et comment ?
v Canaux : réunions, emails, tableaux Kanban, outils collaboratifs (Trello, Jira).
v Réunions clés :
¨ Kick-off (lancement du projet),
¨ Revues intermédiaires,
¨ Réunion de clôture.
q Bonnes pratiques
v Être clair et concis dans les rapports.
v Utiliser des indicateurs visuels (graphiques, tableaux).
v Assurer une traçabilité des décisions.

Suivi et contrôle d’avancement
76
q Objectifs
v Vérifier si le projet respecte le planning et le budget.
v Détecter les écarts et mettre en place des actions correctives.
q Outils de suivi
v Diagramme de Gantt mis à jour (indique les tâches terminées et en
retard).
v Tableaux de bord avec indicateurs clés :
¨ % d’avancement des tâches,
¨ Coût réel vs coût prévu,
¨ État des risques.
v Méthode de la valeur acquise (EarnedValue Management – EVM)
¨ EV (Valeur acquise), PV (Valeur planifiée), AC (Coût réel).
¨ Permet d’estimer l’avancement réel et de prévoir les dérives.

Suivi et contrôle d’avancement
77
qActions correctives
v Réaffectation des ressources.
v Ajustement du planning.
v Révision des priorités avec le client.
qExemple simplifié (tableau de suivi)
Tâche Prévu (%) Réalisé (%) Écart (%)
Analyse 100 100 0
Développement 60 40 -20
Tests 20 10 -10

78
qExercice 1 :
v Citez deux indicateurs importants pour le suivi d’un projet et
expliquez leur rôle.
qExercice 2 :
v Décrivez le type d’organisation (fonctionnelle, matricielle ou orientée
projet) le plus adapté à un projet d’urgence et justifiez votre
réponse.
qMini-TP :
v Proposez un plan de communication pour un projet de
développement logiciel (réunions, rapports).
v Construisez un tableau de suivi d’avancement avec 5 tâches et
simulez des écarts.

79
qDans cette partie, nous avons appris à piloter un
projet en :
v Comprenant les principes du pilotage,
v Gérant efficacement les ressources humaines,
v Organisant le projet selon une structure adaptée,
v Assurant une communication claire et documentée,
v Suivant l’avancement grâce à des outils de contrôle.
qProchaine étape :
v Dans la Partie 7 : Qualité et gestion des risques, nous verrons
comment assurer la qualité du projet et anticiper les risques à
l’aide d’outils spécifiques.

Partie 7
Qualité et gestion des risques

Plan – Partie 7
81
v Système d’information de qualité
v Plan de gestion des risques et matrice de criticité

Introduction
82
qLa réussite d’un projet ne se limite pas au respect des
délais et des coûts. Il faut également garantir :
v La qualité des livrables et des processus,
v La qualité des livrables et des processus,
qDans cette partie, nous verrons :
v Comment mettre en place un système d’information de qualité,
v Comment élaborer un plan de gestion des risques et utiliser
une matrice de criticité.

Système d’information de qualité
83
qDéfinition
v Un système d’information de qualité (SIQ) est un ensemble
de processus, de normes et d’outils mis en place pour garantir
que le projet :
¨ Respecte les exigences du client,
¨ Est conforme aux normes et standards en vigueur,
¨ Fournit des livrables fiables et conformes.
qPrincipes de gestion de la qualité
v Prévention plutôt que correction (agir en amont).
v Amélioration continue des processus (principe ISO 9001).
v Traçabilité et documentation des processus qualité.
v Contrôle et audit réguliers.

Système d’information de qualité
84
q Éléments d’un système qualité projet
v Plan Assurance Qualité (PAQ) : document définissant les objectifs qualité et les actions prévues.
v Standards et normes :
¨ ISO 9001 (management de la qualité),
¨ CMMI (maturité des processus logiciels).
v Contrôles qualité :
¨ Revue des documents,
¨ Tests de validation,
¨ Audit qualité par des tiers.
q Exemple concret
v Projet de développement logiciel pour une banque :
¨ Adoption de la norme ISO 9001 pour la gestion documentaire.
¨ Mise en place de tests automatisés pour garantir la fiabilité du code.
q Schéma textuel récapitulatif
.

Plan de gestion des risques et matrice de criticité
85
qDéfinition du risque
v Un risque projet est un événement incertain qui, s’il se produit, a
un impact positif ou négatif sur le projet (coût, délai, qualité).

86
qÉtapes de gestion des risques
u a) Identification des risques
v Lister tous les risques possibles :
¨ Techniques (pannes matérielles, bugs),
¨ Organisationnels (turnover du personnel),
¨ Financiers (dépassement de budget),
¨ Externes (changements réglementaires).

87
u b) Analyse qualitative (matrice de criticité)
v Évaluer chaque risque selon deux critères :
¨ Probabilité d’occurrence (P) : Faible, Moyenne, Élevée,
¨ Impact (I) : Faible, Moyen, Fort.
On utilise une matrice de criticité.
v Exemple de matrice textuelle :

88
u c) Analyse quantitative (optionnelle)
v Estimer le coût ou délai potentiel associé à chaque risque.
v Calculer la valeur attendue :
u d) Plan de réponse aux risques
v Éviter : modifier le plan pour supprimer le risque.
v Réduire : mettre en place des actions préventives.
v Transférer : confier le risque à un tiers (ex : assurance).
v Accepter : surveiller le risque sans action préventive (risques faibles).
u e) Suivi et mise à jour
v Revue régulière des risques durant tout le projet.
v Mise à jour de la matrice de criticité.

89
qExemple concret
v Projet de création d’un site e-commerce :
qSchéma global – Gestion des risques
Risque Probabilité Impact Criticité Plan d’action
Départ d’un
développeur clé
Moyenne Fort Élevée
Former des
remplaçants
Problème serveur Faible Fort Moyen
Contrat de
maintenance
Retard de livraison
du client
Élevée Moyen Élevée
Réunion
hebdomadaire client

90
q Exercice 1 :
v Citez 3 exemples de risques pour un projet de construction et proposez
une réponse pour chacun.
q Exercice 2 :
v Classez ces risques dans une matrice de criticité :
¨ Panne informatique majeure (P = Élevée, I = Fort),
¨ Retard de validation du client (P = Moyenne, I = Moyen),
¨ Bug mineur dans une interface (P = Moyenne, I = Faible).
q Mini-TP :
v Choisissez un projet fictif (logiciel ou infrastructure).
v Identifiez 5 risques principaux.
v Construisez une matrice de criticité.
v Proposez des actions préventives.

Partie 8
Outils de planification et de suivi

Plan – Partie 8
92
v Présentation de MS-Project
v Introduction à d’autres outils modernes (Trello, Jira – en
option)
Partie

Introduction
93
qLa planification et le suivi d’un projet peuvent être
grandement facilités par l’utilisation d’outils
spécialisés.
qCes outils permettent de :
v Visualiser les tâches et les dépendances,
v Suivre l’avancement en temps réel,
v Collaborer efficacement entre les membres de l’équipe,
v Automatiser les calculs (chemin critique, marges, coûts).
qDans cette partie, nous nous concentrerons sur :
v MS Project, un outil de planification traditionnel,
v Des outils modernes et collaboratifs tels que Trello et Jira.

Présentation de MS-Project
94
qQu’est-ce que MS Project ?
v Microsoft Project est un logiciel de gestion de projet développé par
Microsoft.
v Principalement utilisé pour :
¨ Planifier les tâches,
¨ Affecter les ressources,
¨ Suivre l’avancement grâce à des diagrammes Gantt et PERT.

95
q Principales fonctionnalités
v Planification des tâches
¨ Création d’une liste hiérarchique des tâches (proche de la WBS).
¨ Définition des dates de début/fin et des dépendances entre tâches (Fin-Début,
Début-Début…).
v Diagramme de Gantt automatisé
¨ Généré automatiquement avec des barres colorées représentant les tâches.
¨ Mise à jour dynamique lorsque les tâches ou durées changent.
v Gestion des ressources
¨ Affectation des ressources humaines, matérielles et financières.
¨ Calcul automatique du coût total en fonction du taux horaire.
v Suivi de l’avancement
¨ Indication des tâches terminées, en cours ou en retard.
¨ Comparaison entre le plan initial et l’avancement réel.

96
qExemple textuel – Planification avec MS Project
v Tâches :
¨ Analyse (5 j),
¨ Conception (7 j, dépend de Analyse),
¨ Développement (15 j, dépend de Conception),
¨ Tests (5 j, dépend de Développement).
v MS Project affichera :
¨ Un diagramme de Gantt automatique avec barres enchaînées,
¨ La durée totale du projet (32 j),
¨ Le chemin critique (A → B → C → D).

97
qAvantages et inconvénients
Avantages Inconvénients
Puissant pour les grands projets
complexes
Payant et relativement coûteux
Gestion avancée des ressources et
des coûts
Courbe d’apprentissage importante
Calcul automatique du chemin
critique
Peu collaboratif pour des équipes
dispersées

Introduction à d’autres outils modernes (Trello, Jira –
en option)
98
q Trello
v Principe
¨ Outil en ligne basé sur la méthode Kanban (tableaux et cartes).
¨ Permet de visualiser les tâches sous forme de colonnes :
¨ À faire, En cours, Terminé.
v Fonctionnalités principales
¨ Tableaux et cartes pour représenter les tâches.
¨ Étiquettes et priorités pour catégoriser les tâches.
¨ Notifications en temps réel pour l’équipe.
v Exemple textuel –TableauTrello
v Avantages
¨ Simple et intuitif, idéal pour des équipes non techniques.
¨ Gratuit dans sa version de base.
v Inconvénients
¨ Moins adapté aux grands projets complexes.
¨ Pas de calcul automatique du chemin critique.

en option)
99
qJira
v Principe
¨ Outil puissant pour la gestion Agile (Scrum et Kanban), largement utilisé
dans les entreprises IT.
¨ Permet de gérer des sprints, des backlogs et des rapports d’avancement.
v Fonctionnalités principales
¨ Gestion des User Stories et des tâches techniques.
¨ Suivi des sprints (Scrum).
¨ Rapports et graphiques burndown pour suivre la progression.
v Avantages
¨ Adapté aux méthodes Agiles et aux grands projets logiciels.
¨ Excellente traçabilité des tâches.

en option)
100
qJira
v Inconvénients
¨ Nécessite une formation pour être utilisé efficacement.
¨ Payant pour les grandes équipes.
v Comparatif rapide
Outil Méthode Avantages principaux Adapté à
MS Project Classique (Waterfall)
Planification avancée,
chemin critique, gestion des
ressources
Projets complexes et
traditionnels
Trello Kanban
Simplicité, collaboration en
ligne
Petits projets, équipes
dispersées
Jira Agile (Scrum/Kanban)
Gestion des sprints,
rapports détaillés
Projets logiciels en mode
Agile

101
qExercice 1 :
v Citez deux avantages de MS Project par rapport àTrello.
qExercice 2 :
v Dans quel contexte recommanderiez-vous l’utilisation de Jira plutôt
que MS Project ?
qMini-TP :
v Créez un tableauTrello fictif pour un mini-projet (par ex.
organisation d’une conférence).
v Définissez les colonnes et les tâches dans chaque colonne.
v Pour un projet informatique, imaginez un backlog Jira avec 5 user
stories.

102
qDans cette dernière partie, nous avons vu comment
les outils de planification et de suivi facilitent la
gestion d’un projet :
v MS Project pour une approche classique et structurée,
v Trello et Jira pour une approche plus collaborative et agile.
qCes outils, lorsqu’ils sont correctement choisis et
utilisés, augmentent la visibilité,
la communication et la réactivitédans la gestion de
projet.

Mini-projets et études de cas
v Simulation complète d’un projet informatique avec
estimation, planification (PERT/Gantt) et suivi.
v Étude de cas réelle (ex. construction d’un bâtiment,
organisation d’un événement).
v Manipulation pratique de MS-Project ou Trello.

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