Les enjeux d'une stratégie cross-canal

Les enjeux d’une stratégie cross-canal
Convertir sur le web ou en magasin ? Pourquoi choisir, accompagnez votre
client en cross-canal !

Auteurs
Thomas Faivre-Duboz, Directeur Associé
Alexandre Madonna, Consultant


Converteo - Le conseil expert du Digital
 Présent de votre naissance à votre maturité digitale
– Définir
• Définition de stratégies digitales et cadrage de projets opérationnels (objectifs, moyens, planning)
– Mettre en œuvre
• Mise en œuvre de stratégies et de projets  Pilotage expert ou AMOA, aide au choix de prestataires
ou de solutions
– Optimiser
• Audit et optimisation de dispositifs digitaux sur les dimensions pertinentes (stratégie, marketing,
organisation, techniques web et ergonomie, outils…) en s’appuyant sur des données fiables et riches
(webanalytics, eCRM, supply chain, finance…)

 5 points à retenir
– Un conseil customer et data-centric
– Une vision stratégique intégrant Internet dans une logique multicanal
– Une maîtrise opérationnelle des enjeux du Digital (acquisition, conversion, fidélisation…)
– L’interface avec l’ensemble des interlocuteurs internes impactés (Marketing, Sales, DSI,
Relation Client,…)
– Conduite du changement, formations, coaching

Les enjeux d’une stratégie cross-canal 15/07/2012 2

Et aussi…
 Un blog traitant des problématiques e-Business www.converteo.com/blog/

 Deux ouvrages de référence
– T. Faivre-Duboz et R. Fétique ont coécrit « Web conversion » (Dunod, 2009),
un ouvrage dédié à l’amélioration des performances business des sites internet
– T. Faivre-Duboz et R. Fétique ont coécrit « Le Web marketing » (Dunod, 2011),
un ouvrage regroupant l’ensemble des savoirs et techniques essentielles
du webmarketing

 Des interventions plébiscitées
– Dans les rendez-vous professionnels

– Dans les écoles et universités

 Des relations privilégiées
• Avec certains partenaires : Google Analytics Certified Partner
• Avec les associations professionnelles
– Membre FEVAD


Ils font confiance à Converteo


Préface


Vous souvenez-vous de cette époque où sur le site Internet d’une enseigne de magasins, le
catalogue se résumait à quelques produits généralement sans prix ?

Vous souvenez-vous de cette époque où vos requêtes sur Google comme « Téléviseur Rouen » ne remontaient que
des liens d’enseignes sans garantie de disponibilité du produit en point de vente, pire sans garantie de présence de
l’enseigne à Rouen ?

Ou encore de cette époque où les avis consommateurs étaient réservés à la presse spécialisée et le téléphone mobile
ne servait qu’à communiquer avec vos proches ?

Ce temps n’est pas si lointain.
C’était il y a à peine 4 ans.

Aujourd’hui, en tant que consommateurs nous attendons d’une enseigne qu’elle nous présente ses prix sur Internet,
que ses employés soient capables d’expliquer de potentielles différences de prix entre Internet et le magasin. Notre
relation avec les enseignes de distribution a profondément changé puisque nous sommes capables de savoir où est tel
téléviseur autour de notre domicile ou encore le prix de l’enseigne concurrente lorsque nous sommes dans le point de
vente. Les révolutions technologiques que nous vivons ces dernières années redonnent le pouvoir aux
consommateurs.

La distribution traditionnelle doit cette fois réussir sa mue (contrairement à ses nombreux échecs du début des années
2000) et faire d’Internet un levier de croissance. Les pures-players doivent eux aussi se réinventer pour faire face à
l’arrivée de la distribution traditionnelle sur leur terrain de jeu. De cette confrontation de cultures résulte l’émergence
d’un nouveau Commerce : le commerce Digital ou Crosscanal.

Chaque marque, chaque enseigne doit comprendre les enjeux du Crosscanal pour définir la bonne cible à atteindre.
C’est la vocation de cet ouvrage que de mettre en lumière l’ensemble des domaines qui doivent être considérés pour
mieux satisfaire le consommateur Crosscanal.

Nicolas Prigent, Global Head of eBusiness Euromaster
Expert Distribution et Internet via www.ropo.fr et www.web2store.fr


Introduction


Accompagnez vos clients en cross-canal !

 Pourquoi ce livre blanc ? Nos constats :
– En 2012, le web ne peut plus être pensé comme un
canal isolé, avec des consommateurs différents des autres
canaux.

– Au contraire, le web se révèle être au carrefour de tous
les canaux, constituant la base d’un dispositif cross-canal.

– Chaque enseigne doit maintenant apprendre à tirer profit
de la complémentarité de ses canaux pour maximiser à
Illustration tirée du livre « E-commerce et
la fois la satisfaction de ses clients et sa rentabilité in fine. distribution » d’Olivier Bitoum et publié par l’Acsel

– Marques et distributeurs innovent sans cesse par de nouveaux dispositifs cross-canal dont ils ne
mesurent cependant pas toujours les implications tant stratégiques qu’opérationnelles.

 Ce livre blanc a pour objet :
– De présenter les grands enjeux du modèle cross-canal
– D’illustrer ces enjeux par des exemples de dispositifs concrets
– D’exposer le rôle pivot du canal web au sein de ces dispositifs
– De mettre en lumière certaines différences entre les approches des marques et des distributeurs


Le multicanal, un modèle révolu
 En multicanal les entreprises utilisent plusieurs canaux de communication et de vente
fonctionnant indépendamment, avec leurs propres objectifs et sans synergie.

CIBLES

Magasin
Site Web Call Center Catalogue
physique

Stratégie n°1 Stratégie n°2 Stratégie n°3 Stratégie n°4

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Objectif 4

Base de Base de Base de Base de
données données données données
client n°1 client n°2 client n°3 client n°4

 Chaque canal dispose de ses propres outils et bases de données
 Cloisonnement de l’information et manque coordination
 Concurrence possible entre les canaux, chacun visant à atteindre ses objectifs


Le cross-canal : un nouveau paradigme
 Le cross-canal constitue une évolution logique du modèle multicanal qui vise à créer
des synergies entre les différents canaux en exploitant leurs complémentarités :

CIBLES

Magasin
Site Web Call Center Catalogue
physique

Stratégie cross-canal globale

Objectifs partagés

Base de données mutualisée

 Augmentation du CA grâce aux ventes croisées
 Réduction des coûts par la mutualisation des ressources
 Amélioration de l’expérience client


Exemple / Fnac : les dispositifs cross-canal
 Autrefois organisée en silos, la Fnac suit aujourd’hui une stratégie cross-canal
dont voici quelques dispositifs :
– L’application mobile Fnac : elle permet à un client en magasin de scanner le code
barres d’un produit pour obtenir plus d’informations
– Les bornes interactives : si un produit n’est plus disponible dans le magasin où se
trouve le client, il peut passer commande dans un autre magasin via une borne
– La carte de fidélité : un abonné est informé par courrier ou par email du lancement de
ventes privées dans son magasin Fnac ou sur le site Fnac.com
– La page Facebook : un client qui a réalisé un achat dans un magasin peut utiliser la
page Facebook de la Fnac pour poser des questions au SAV


Exemple / Fnac : les parcours clients cross-canal
 Deux exemples de parcours clients cross-canal à la Fnac :
Canaux de communication
eMail Web Facebook Catalogue Magasin Borne

Naissance
du besoin
Processus d’achat

Recherche
d’informations

Etablissement
d’une liste de produits

Comparaison des offres
et des distributeurs

Achat

Service
après vente


L’effet ROPO : des clients naturellement multicanaux
 De plus en plus souvent, le consommateur recherche des informations en ligne avant
d’acheter en magasin, on parle alors d’effet ROPO (Research Online-Purchase Offline)
– On notera l’existence d’un phénomène inverse : Research Offline – Purchase Online

Research
Online 69 % 60 %

Research
Offline 96 % 32 %
Purchase Purchase
Offline Online
Source : Etude IAB d’après les données du CCB
Données 2010 pour la France, tous secteurs confondus

L’importance du phénomène ROPO traduit la place centrale prise par le canal web
dans les processus d’achat, notamment pour s’informer et comparer les offres


L’effet ROPO : tous les secteurs sont concernés

 L’effet ROPO concerne tous les secteurs, mais à des degrés divers :

Part des clients qui ont effectué une recherche en ligne avant d'acheter en magasin

Commerce de détail 49%

Technologie 44%

Voyage 26%

Automobile 25%

Finance & Immobilier 19%

Media & Divertissement 19%

Produits de soin 10%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Source : Etude IAB d’après les données du CCB - Données 2010 pour la France

 Divers facteurs permettent d’expliquer les disparités observables entre les secteurs :
– la nature et le prix des produits vendus
– l'implication du visiteur
– le temps de réflexion nécessaire à l’achat


Le cross-canal : un sujet qui touche aussi les marques
 Si pour les distributeurs l’évolution vers un modèle cross-canal est aujourd’hui une
évidence, les marques sont également concernées par le phénomène.

 Les marques font cependant face à des enjeux spécifiques :
– Faut-il faire d’Internet un canal de vente ou seulement d’information ?
– Comment mettre en place une logique de CRM sans posséder de base clients ?
– Comment fournir aux distributeurs une information produit fiable et facile à actualiser ?
– Quels leviers utiliser pour envoyer les visiteurs en magasins physiques sans être capable de
localiser précisément ses stocks ?


Autour du cross-canal : 5 grandes familles d’enjeux
 Voici les 5 grandes familles d’enjeux qui seront développées dans la suite de ce livre blanc :

Enjeux
Stratégiques

Enjeux Enjeux de la
Logistiques data

Cross-
Canal

Enjeux
Enjeux
Organisation
Marketing
nels


Les enjeux stratégiques
Adopter le cross-canal, une évolution inéluctable pour doper ses ventes et
améliorer sa rentabilité


L’adoption du cross-canal, une
évolution inéluctable ?


Une convergence globale vers le modèle cross-canal
 A l’heure du digital, tous les acteurs de la distribution adoptent peu à peu une
stratégie cross-canal :

BRICK & MORTAR PURE PLAYERS VPC

CROSS-CANAL


Exemple / La SNCF : du brick and mortar au cross-canal
 Entreprise brick & mortar par excellence, la SNCF n’a longtemps
proposé que des points de contact physiques à ses usagers : les
gares puis les boutiques en villes et dans les centres commerciaux.

 De nouveaux points de contact digitaux ont ensuite fait leur apparition…

Lancement de l’application Implantation de bornes
Création d’une agence de
Voyages SNCF, nouveau canal de interactives dans les gares et
voyage en ligne
vente et d’information certaines grandes structures

 … permettant des parcours clients de plus en plus cross-canal :

L’application Smartphone
Renseignements Achat d’un e-billet Modification du
permet de faire valider le e-
pris en boutique en ligne sur le site e-billet sur une borne
billet par un code-barres


Exemple / Cdiscount : du pure player au cross-canal

 Filiale du Groupe Casino, le distributeur Cdiscount s’est imposé
comme l’un des principaux pure players français de la vente en ligne.

 Cdiscount se tourne aujourd’hui vers une stratégie cross-canal reposant sur
de nouveaux points de contacts physiques.

 Quelques exemples de dispositifs physiques mis en place par Cdiscount :

Création de points de retrait dans les différents magasins du groupe Casino.
Le magasin où s’effectue le retrait est déterminé par l’adresse du client et la
taille du colis.

Ouverture de magasins physiques Cdiscount à multiples fonctions : vente
des produits du site (best sellers), point de retrait et gestion du SAV.

Edition d’un catalogue papier disponible à l’accueil ou en caisse des
magasins. Grâce au catalogue le consommateur peut choisir et payer un
produit en magasin.


Le canal web : créateur de valeur… et
d’interrogations


Le web : un canal créateur de valeur
 Le web est un canal d’information privilégié pour le client qui n’est plus obligé de
se déplacer en magasin pour se renseigner, comparer et acheter.

 Grâce aux dispositifs web-to-store le canal web dope les achats offline :
– Les principaux objectifs des dispositifs web-to-store (ou web-to-shop) sont de générer de
l’intention d’achat et d’amener du trafic venu du web sur les points de vente physiques
– Ces dispositifs peuvent prendre des formes très diverses, en voici quelques exemples :

Applications mobiles avec Opérations marketing (bons d’achat
Store locators
géolocalisation en magasin, ventes privées, etc.)

 Divers dispositifs permettent d’entretenir une certaine proximité avec le client :
– L’e-mailing et les réseaux sociaux sont un moyen de proposer régulièrement des avantages
clients : cadeaux, réductions, privilèges ou jeux-concours
– Applications et sites mobiles maintiennent l’utilisateur en contact permanent avec la marque


Exemple / un dispositif marketing web-to-store du BHV
 En septembre 2010, le BHV avait lancé l’opération La liste de
rentrée pour permettre aux parents de préparer en ligne la
commande de fournitures de leurs enfants :

WEB 1) Télécharger le fichier Excel des références de fournitures scolaires

WEB 2) Choisir les articles

WEB 3) Envoyer la liste par email au service papeterie du BHV

STORE 4) Passer récupérer la commande en magasin 2 jours plus tard

STORE 5) Profiter de la visite programmée en magasin pour d’autres achats

Source : http://www.bhv.fr/vos-actualites/evenements/service-liste-de-rentree-au-bhv.html


Mais le web reste source d’interrogations
 Quels services et produits proposer sur le canal web ?

 Faut-il pratiquer une politique de prix différente sur le web ?

 Le web risque-t-il de cannibaliser les ventes des autres canaux ?
– Oui, certains prospects qui auraient acheté dans un magasin physique convertissent en ligne
– Mais le canal web draine des visiteurs qui n’auraient pas été captés autrement et se trouve
indirectement impliqué dans un nombre élevé de transactions.

 Plus précisément, la question de la répartition des ventes cross-canal se pose.

VENTES VENTES VENTES
CANAL
WEB


Le cross-canal : quels coûts pour
quelle rentabilité ?


Un équilibre à trouver entre coûts fixes et variables
 Acteurs brick & mortar et pure players ont des structures de coûts très différentes :
– La gestion de points de ventes physiques implique des coûts fixes élevés
– Internet et le e-commerce incarnent la promesse de coûts principalement variables

 Vendre en magasins physiques c’est engager des moyens élevés dès le 1er € de CA :
– Acquisition et amortissement de fonds de commerce
– Loyers mensuels
– Frais de personnel structurellement élevés
– Stocks importants

 Vendre en ligne ne requiert que de faibles coûts initiaux, mais l’acquisition des
clients peut se payer au prix fort :
– Coûts opérationnels réduits (loyer, personnel)
– Coûts variables mais élevés de l’acquisition de clients (affiliation, SEA, SEO, etc.)
– Coûts logistiques potentiellement élevés (notamment le dernier kilomètre !)

L’adoption d’un modèle cross-canal suppose la recherche d’un équilibre entre coûts
fixes et coûts variables, mais l’adaptation est souvent difficile :
– La mise en place d’équipes digitales induit des coûts élevés de réorganisation
– Les pure players n’ont pas tous les reins solides pour supporter de lourds investissements
– Dans les deux cas, la logistique est à repenser dans son ensemble


Le web : un canal non intrinsèquement rentable
 Certains canaux se doivent d’être structurellement rentables, comme les magasins
physiques, d’autres ne le sont pas et apportent une valeur ajoutée différente :
C’est le cas du call-center : il assure une fonction de support client souvent
indispensable, pourtant ses coûts excèdent parfois largement le CA généré

 Le web peut être un canal de vente, mais Comparaison des ventes retail online et
offline motivées par Internet
il a bien d’autres rôles dans le cadre d’un 1200 Volume de
processus d’achat : ventes en
1000
– Informer, orienter ou encore fidéliser milliards
800 (USD)

 Via l’effet ROPO, le web induit de 600
nombreuses conversions indirectes 400
dont certaines n’auraient peut être jamais
eu lieu. 200

0
 Le graphique ci-contre montre que pour le 2006 2009 2010 2012 (est.)
Ventes en magasin motivées par Internet
retail ces ventes sont en fait bien plus
importantes en volume que les ventes Ventes en ligne motivées par Internet
directes e-commerce. Source : Jupiter Research - Données pour la France

La rentabilité du canal web ne doit donc pas être analysée à la seule lumière des
ventes e-commerce, mais en tenant compte de son impact sur les autres canaux


La rationalisation des moyens : source de rentabilité
 Pour améliorer sa rentabilité un acteur cross-canal doit poursuivre trois objectifs :
– Réduire ses coûts
– Trouver de nouveaux clients
– Développer son CA par client (valeur client)

Derrière ce triple objectif, une question centrale :
quels sont les rôles à attribuer à chaque canal ?

 En déterminant ces rôles, on pourra optimiser l’allocation des ressources entre
les différents canaux et tirer le meilleur de chacun :
- Du nombre de conversions par un pilotage plus efficace du client
Augmentation - Du panier moyen et de la valeur client, phénomène souvent observé chez
les clients cross-canal

- Des coûts de contact en amenant le client sur le bon canal au bon moment
Réduction - Des coûts de gestion en formant mieux le personnel
- Des coûts opérationnels par l’abandon de services sur certains canaux

Attention : supprimer un canal non intrinsèquement rentable peut affecter
durablement la performance des autres canaux


Les enjeux de la data
Centraliser des données enrichies et mesurer les phénomènes cross-canal, les
exigences d’une stratégie efficace


Centraliser et exploiter la donnée en
cross-canal


Centraliser toutes les données : un enjeu majeur

E- Médias
Site web
commerce Emailing
sociaux

Médias Données Données Données Application
Application
Emailing
sociaux produit client métier mobile
mobile

Magasin
Magasin Call-center
Call-center
physique
physique

Assurer la cohérence de l’offre entre les différents canaux
Identifier le client de façon unique pour croiser les données dans une logique CRM
Faire de l’information collectée un levier d’action métier et marketing


La donnée produit : clé de voûte du modèle cross-canal
 Mettre en place une gestion centralisée des données produits est un prérequis à
tout dispositif de vente cross-canal. Tous les canaux doivent pouvoir s’appuyer sur :
– Une nomenclature commune des références produits
– Une grille tarifaire normalisée (mais potentiellement différenciée par canal)
– Un système centralisé de gestion des stocks (quantités et localisations)

 Les 3 principaux enjeux de la gestion des données produits en cross-canal :
– Uniformité
– Fiabilité
– Instantanéité

 Pour certains acteurs, il s’agit d’un véritable défi technique. C’est notamment le cas
des vépécistes, pratiquant la vente cross-canal online et sur catalogue

Ex : Les 3 Suisses ne peuvent actualiser les prix de leurs catalogues papiers
lorsque certains produits sont vendus moins chers en ligne.

L’enseigne recourt alors au couponing pour proposer des réductions sur
catalogue permettant d’uniformiser les prix


La donnée produit : l’exigence d’une donnée enrichie
 Une donnée produit enrichie regroupe : la référence produit, l’ensemble des
caractéristiques du produit, des photos, une liste de produits complémentaires, etc.
– La qualité et la précision de cette donnée enrichie sont capitales
– La donnée enrichie est utile aux canaux internes de la marque et à ses distributeurs
– De son format dépend la capacité à automatiser la mise à jour

Source : http://www.leroymerlin.fr/v3/p/produits/mitigeur-de-lavabo-nerea-chrome-e44200


La donnée client : que collecter dans une logique CRM ?

Sources de Ventes Caisses en Navigation Formulaires Programmes
SAV
données e-commerce magasin web d’inscription de fidélité

Transactionnelles Transactionnelles
Comportementales
online offline
Types de
données
collectées
Géographiques Sociales

Vision client
à 360°


La donnée client : des défis à tous les étages

Collecte - Il est capital d’utiliser un identifiant client unique :
• Vitesse - Couple identifiant / mot de passe déclaré par le client
• Volume 3V - Numéro de référence unique attribué au client
• Variété
- La qualité des données doit primer sur leur volume :
- Une grande quantité de données inexploitables ne sert à rien !

- Prendre le soin de sélectionner les outils les plus adaptés :
Traitement - Le choix du CRM doit prendre en compte les contraintes marketing et
• Centralisation CRM pas seulement de la DSI
• Croisement - La synchronisation des données en temps réel est l’un des plus
• Segmentation importants défis techniques du cross-canal :
- Il est rarement possible de centraliser toutes les données dans une unique
base de donnée

Exploitation - Exploiter des données marketing et non des données brutes :
- S’appuyer sur des données enrichies et segmentées de façon pertinente
• Bon moment
• Bon media 3M - Pratiquer l’hyper-ciblage et la personnalisation pour exploiter au
• Bon message mieux les données collectées


La donnée client : de la collecte à l’exploitation
 Les Galeries Lafayette ont construit un programme de fidélisation autour de leur carte
Galeries Lafayette :
– Ce programme permet de collecter des données sur différents canaux
– Ces données sont ensuite exploitées à des fins marketing

Achat offline Programme de fidélisation Achat online
 remise immédiates en magasin
Identification client Identification client
 offres sur mesure
avec la carte de fidélité avec le numéro de carte
 news sur la mode en avant-première

Recoupement des informations grâce à l’identifiant unique

Base de données clients enrichie

Exploitation marketing
des données enrichies

Source : http://www.galerieslafayette.com/programme-mode/les-avantages-du-programme-de-fidelite-mode/


La donnée client : exemple d’un CRM cross-canal
 Acteur français historique de la distribution de produits culturels, la Fnac c’est :
– 85 points de vente physiques
– 3 millions d’adhérents possédant la carte Fnac
– 11 millions de courriers, 500 millions d’e-mails et 10 millions de SMS envoyés par an
– Plus de 198 000 fans Facebook

 Depuis 2012 la Fnac développe une stratégie de CRM cross-canal basée sur le constat suivant :
– Un client cross-canal dépense en moyenne 20% de plus qu’un client qui ne fréquente que les magasins

 La Fnac transforme son système d’information marketing en Base Base
déployant un CRM cross-canal : Adhérents Internet

– Historiquement, le système d’information marketing de la Fnac a été construit
en silos avec des outils et des bases clients propres à chaque canal
Base SAV
– Aujourd’hui la Fnac réunit ses bases de sorte qu’une personne ne puisse
plus être enregistrée avec deux adresses (identification unique)
– L’objectif annoncé par la responsable du marketing direct multicanal est de
mettre en place « des animations spécifiques pour qu’un client qui n'achetait
jusque-là qu'en magasin vienne sur le site » CRM cross-canal
centralisé

« En lançant le déploiement de la plate-forme Neolane V5, nous souhaitions avant tout avoir une
vision à 360° de nos clients via un seul outil. »
D’après « La Fnac déploie sa stratégie cross-canal », Source : http://pro.01net.com/editorial/565135/la-fnac-deploie-sa-strategie-cross-canal/


La donnée métier : levier d’action pour les marques
 De nombreuses données aident les marques à mieux connaître leur cible au niveau
macro-économique et à piloter leur développement, on parle de « données métier » :
– Grâce aux outils de webanalyse le canal web constitue une source facilement mesurable de
données métiers

 Collecter des données métier permet à l’entreprise de :
– Mieux connaître les attentes produits et marketing de sa cible
– Vérifier la pertinence de ses dispositifs marketing existants
– Orienter de façon pertinente ses projets et investissements

 Deux exemples de sources de données métiers pour la marque de cosmétique A-Derma :
Qu’est-ce qui est recherché dans le Que répondent les consommatrices au
moteur de recherche interne du site ? questionnaire de diagnostic de peau en ligne ?

Source : http://www.aderma.fr/


La donnée métier : le cas des distributeurs
 Les distributeurs ont en général des sources de données métier plus diverses :
– Les call-centers font remonter des informations particulièrement stratégiques
– Il est souvent pertinent de « géoréférencer » les données métiers pour permettre une
exploitation à l’échelle locale

 L’objectif est d’obtenir une base de connaissance partagée au niveau de
l’entreprise concernant les habitudes des clients :
– Les canaux doivent bénéficier d’une alimentation croisée des données
– Les données métiers sont généralement bien exploitées au niveau des magasins physiques
– En revanche de nombreux efforts restent à faire au niveau du canal web

Les données métiers fourniront au distributeur une vision stratégique pour mieux
négocier avec ses fournisseurs et améliorer sa politique de fidélisation


La mesure des phénomènes cross-
canal


Enjeux de la mesure des phénomènes cross-canal
 La question de la mesure cristallise les tensions internes susceptibles
d’apparaître autour d’un dispositif cross-canal :
– Y a-t-il une cannibalisation des ventes offline par le canal web ?
– Peut-on penser de nouveaux modèles d’attribution des ventes ?
– Comment répartir le CA des ventes cross-canal entre les différents canaux impliqués ?

25%
100% 50%
25%
Magasin Canal
Catalogue
physique web Vente réalisée Comment répartir Répartition
en magasin la vente ? par canal

 Dans une logique de rentabilité, la marque ou le distributeur doit pouvoir comparer la
performance de ses différents dispositifs cross-canal en évaluant leur impact sur :
– le nombre de ventes online et offline
– le panier moyen des différents canaux

 L’idéal serait de pouvoir déterminer le ROI des dispositifs cross-canal existants et
de disposer de modèles prédictifs permettant d’arbitrer les futurs investissements.


Mesurer l’impact du web sur les autres canaux
 Les analyses de corrélation :
– De nombreux indicateurs permettent d’évaluer l’apport du web aux autres canaux :

Indicateur Intérêt
Dispositif de plus en plus répandu chez les enseignes multicanal (on pourra
Utilisation du localisateur de magasin également suivre les requêtes sur les moteurs de recherche intégrant des
noms de ville, par exemple « Darty Lille »
De nombreux consommateurs impriment la fiche du produit qui les
Impressions de fiche produit intéresse avant de se rendre en magasin
Les visiteurs qui y recourent ont une plus forte probabilité de convertir en
Vérification de disponibilité en magasin magasin
Certains dispositifs online peuvent donner lieu à l’émission de coupon
Usage de coupons de réduction en magasin utilisables en magasin qui pourront trackés via un outil CRM
Les clients et prospects en mobilité peuvent chercher à comparer les offres
Visites depuis un terminal mobile d’une boutique visitée avec celles de ses concurrents
On pourra interroger les visiteurs online ou offline sur l’influence du site sur
Questionnaire sur les usages cross-canal leurs achats, leur intention de se rendre en magasin, etc.
Un appel venant du web a un potentiel de conversion très élevé, on peut les
Impact sur le call-center distinguer par un numéro de téléphone dédié

 Les modèles économétriques :
– Ils permettent de vérifier l'existence de relations entre plusieurs phénomènes (par
exemple l’influence de la consultation d’annonces Adwords sur les achats offline) et de
mesurer concrètement ces relations à partir de l'observation de faits réels
– Il s’agit cependant de modélisations mathématiques qui s’avèrent souvent lourdes et
coûteuses à mettre en place et qui exigent un important historique de données


Exemple d’analyse de corrélations par Converteo
 L’analyse de corrélation suivante a été menée pour un groupe de commerce de détail
à partir des données de l’année 2011.

 L’objectif était de mesurer la possible corrélation entre les ventes en magasin et :
– les consultations des pages du store locator
– les visites du site web indiquant un certain degré d’implication

 Les analyses de corrélation ont été réalisées avec la méthode des moindres carrés, en
cherchant à mettre en évidence des relations de type linéaire entre les variables
– La relation entre les variables X et Y recherchée est de la forme Y = aX + b
– Elle peut être représentée par une droite (dite des moindres carrés) qui est la « meilleure »
approximation du nuage de points formé par les valeurs de X et de Y observées
empiriquement
– Le coefficient de corrélation R² est une mesure de la qualité de la régression : sa valeur
indique le % de la variation totale de la valeur Y « expliqué » par la régression
– Attention toutefois, ce n’est pas parce que les variables sont corrélées qu’il existe un lien
de causalité entre elles

 Deux types d’analyse ont été menées :
– S+0 : les visites online sont comparées avec les ventes offline de la même semaine
– S+1 : les visites online sont comparées avec les ventes offline de la semaine suivante pour
observer le comportement des clients préparant à l’avance leurs achats en ligne avant de se
rendre en magasin


Exemple : observation du phénomène de corrélation

 Les pages « Store locator » font partie des pages les plus « chaudes » dans le processus
d’achat multicanal : les prospects qui sont amenés à les consulter ont l’intention de se rendre
dans un magasin physique

Evolution comparée des visites des pages « Store locator » et Modèle de régression linéaire des ventes offline (S+0)
des ventes offline (S+0)
100 000 000
100 000 000 50000

Visites des pages « Store locator »
90 000 000
90 000 000 45000
80 000 000
80 000 000 40000
70 000 000

Ventes offline
Ventes offline

70 000 000 35000
60 000 000
60 000 000 30000
50 000 000
50 000 000 25000 40 000 000
40 000 000 20000 30 000 000
30 000 000 15000 20 000 000
20 000 000 10000 10 000 000
10 000 000 5000 -
- 0 0 10000 20000 30000 40000 50000
s1
s4
s7

s16

s37
s10
s13

s25
s28
s31
s34

s40
s43
s46
s49
s52

y = 1138,2x + 2E+07 Visites des pages « Store locator »
Ventes offline R² = 0,7546
Visites des pages Store locator Source Webtrends, Société Source Webtrends, Converteo, Société

 L’analyse de l’évolution hebdomadaire du nombre de visites des pages « Store locator » du site et
des ventes des magasins fait apparaître une corrélation positive relativement forte :
– Le coefficient de corrélation (R²) entre les ventes offline et les visites des pages « Store locator » à S+0
est de 0,75


Exemple : corrélation plus forte avec les ventes à S+1
Evolution comparée des visites du site et des ventes Evolution comparée des visites du site et des ventes
offline (S+0) offline (S+1)
100 000 000 300 000 100 000 000 300 000
90 000 000 90 000 000
250 000 250 000
80 000 000 80 000 000
70 000 000

Visites du site

Visites du site
Ventes offline
Ventes offline

200 000 70 000 000
200 000
60 000 000 60 000 000
50 000 000 150 000 50 000 000 150 000
40 000 000 40 000 000
100 000 100 000
30 000 000 30 000 000
20 000 000 20 000 000
50 000 50 000
10 000 000 10 000 000
- - - -
s1 s5 s9 s13s17s27s31s35s39s43s47s51 s1 s5 s9 s13 s17 s27 s31 s35 s39 s43 s47 s51
Ventes offline Ventes offline
Visites site Source Webtrends, Société Visites site Source Webtrends, Société

 Ce qu’on observe :
– L’indicateur le plus corrélé aux ventes offline en S+0 Corrélations du CA offline avec différents indicateurs
d’activité online Coefficients de
est le nombre de visites des pages « Store locator »
Coefficients(r²)
corrélation de
– La corrélation entre les ventes offline et certains Indicateurs corrélationS+1
S+0 (r²)
indicateurs de visite du site est plus élevée en S+1 Visites totales
Indicateurs online x CA offline 0,64
S+0 0,81
S+1
Visites totales online x CA "Store Locator" x CA offline
sans offline 0,60
0,64 0,83
0,81
 Conclusions :
Visites pages Produitssans "Store Locator" x CA offline
totales online x CA offline 0,44
0,60 0,71
0,83
– Le Store locator dirige efficacement des prospects
chauds vers les magasins Visites pages Produits x CA offline Beauté + Vin + Jouets 0,48
0,44 0,69
0,71
– Le site permet à de nombreux clients de préparer Visites pages "Store Locator" x CA offline + Vin + Jouets
Produits x CA offline Beauté 0,75
0,48 0,69
leurs achats en magasin Visites pages "Store Locator" x CA offline Webtrends, Converteo, Société
Source 0,75 0,69


Exemple d’analyse économétrique par Google
 Pour mesurer les phénomènes ROPO, Google a sélectionné 3 magasins de
vêtements Karstadt, situés dans 3 villes allemandes différentes :
– A Munich : seule de la publicité papier à été distribuée
– A Hambourg : les prospects n’ont été soumis qu’à la diffusion de campagnes Adwords
– A Berlin : les deux formes de publicité ont été employées conjointement


Exemple d’analyse économétrique par Google

 On observe que :
– la campagne la plus rentable a été celle où seule la publicité online a été diffusée
– celle où publicité online et offline ont été mélangées a généré plus de ventes


Les enjeux organisationnels
Adopter un pilotage transverse des canaux et offrir un rôle central au digital
pour lutter contre le phénomène des silos


Le phénomène des silos, un risque
majeur


Silos : le risque de cloisonnement de l’information
 En cross-canal les équipes en charge des différents canaux peuvent se sentir en
concurrence lorsque :
– Les canaux possèdent des objectifs pensés indépendamment
– Plusieurs canaux participent conjointement à certaines ventes
– Il n’y pas de modèle clair de répartition du CA entre les canaux impliqués

 Cette concurrence peut inciter les équipes à ne pas partager certaines
informations pour ne pas « perdre » de ventes au profit d’un autre canal :
– La logique d’organisation en silos est alors renforcée
– C’est évidement l’entreprise qui se retrouve perdante

INFORMATIONS INFORMATIONS

Canal A Canal B Canal A Canal B
-- -- ++ ++

Silos : une pression accrue sur les ressources internes
 La course aux ressources reste un véritable risque
du modèle cross-canal, même lorsque :
– Les canaux partagent efficacement leurs données
– Les canaux ne sont pas évalués sur des critères les mettant
en concurrence

 On portera une attention particulière aux questions d’équilibres budgétaires :
– Souvent les canaux physiques historiques (les catalogues papier de la VPC par exemple)
exercent leur influence pour limiter la croissance des budgets du digital
– On prendra donc garde à ne pas considérer uniquement l’opinion du plus influent

 De façon plus générale, toute ressource limitée et partagée entre les canaux peut
faire l’objet de tensions internes :
– C’est le cas des ressources humaines lorsque les effectifs sont limités
– Mais aussi de l’espace publicitaire, synonyme de visibilité (par exemple à la page d’accueil
du site web d’une marque où chaque service doit batailler pour se faire sa place)


Silos : l’intérêt d’un pilotage transverse
 Les entreprises évoluant rapidement vers un modèle cross-canal se retrouvent face à
des difficultés organisationnelles non anticipées pour coordonner leurs canaux.

 Une solution pertinente consiste à adopter un pilotage transverse des canaux via la
nomination d’un « directeur cross-canal » avec une vision projet.

 On cherchera également à développer une forme de management par les KPI :
– Puisqu’on ne peut piloter que ce que l’on mesure, on établira des indicateurs adaptés
pour évaluer la performance des canaux de façon globale et individuelle
– On pourra ainsi faire cohabiter des indicateurs online et offline, voire composites
– Dans une logique d’incentive, ces indicateurs pourront faire office de support à la
variabilisation des salaires des équipes commerciales

KPI Pilotage
globaux cross-canal

KPI Canal KPI Canal KPI Canal
physique physique web web téléphone téléphone


Silos : focus sur les réseaux de franchisés
 De part leur structure organisationnelle les réseaux de franchisés sont
particulièrement sujets au phénomène des silos :
– En matière de cross-canal, la tête de réseau n’est pas toujours assez réactive pour ses franchisés
– Certains franchisés développe des stratégies « cowboys » visant leur propre intérêt

Tête
de Communication
réseau globale du réseau

Animation du réseau

Franchisé Franchisé
1 3
Communication Franchisé Communication
locale locale
2
Communication
locale

L’adoption du cross-canal chez les réseaux de franchisés ne se fait pas sans heurts car
les membres d’un réseau ne tirent pas tous toujours dans le même sens


Silos : focus sur les réseaux de franchisés
 L’intéressement des franchisés sur les ventes est un sujet complexe, plusieurs
modèles sont envisageables :
Portail informatif
Rediriger les clients depuis un portail national géré par la
1 tête de réseau vers des sites e-commerce locaux tenus
par les franchisés Site Site Site
franchisé A franchisé B franchisé C

Portail e-commerce
Se baser sur une clé de répartition géographique pour
2 attribuer les ventes online au franchisé le plus proche, Franchisé Franchisé Franchisé
moyennant une redevance mensuelle fixe à la tête de réseau A B C
ZONE A ZONE B ZONE C

Créer une marketplace où les franchisés peuvent proposer Marketplace
3 des opérations ponctuelles sur certains produits par rapport Franchisé Franchisé Franchisé
au prix catalogue, moyennant une redevance variable A B C
CONCURRENCE POSSIBLE

La tête de réseau devra définir contractuellement les modalités de gestion de la
vente en ligne, en intégrant notamment des problématiques SI et de logistiques


Comment organiser les équipes
digitales ?


Equipes digitales : quelques pratiques peu satisfaisantes
 La gestion du site Internet est souvent rattachée à la direction de la
communication ou à la direction des systèmes d’informations :
– Cette approche métier risque de renforcer l’effet de silos
– Elle ne s’inscrit pas dans la logique « client-centric » qui est pourtant capitale pour penser le
rôle du digital dans une stratégie cross-canal

 De façon alternative et selon les secteurs, le canal Internet est parfois rattaché à la
direction marketing ou commerciale.

 La pire solution est certainement de créer un département digital totalement
indépendant et piloté parallèlement aux autres canaux :
– Il risque de vite se retrouver isolé des autres canaux
– Il n’aura que très peu d’influence en raison de sa jeunesse

DIGITAL

Catalogue
Comm SI

Marketing


Equipes digitales : vers un pilotage par la DG
 Le numérique recouvre des enjeux multiples pour l’entreprise :
– En termes d'innovation, de compétitivité, de productivité, etc.

 Pour exploiter au mieux les possibilités offertes par le numérique,
on cherchera à développer une gouvernance digitale globale.

 Le plus souvent il est préférable de rattacher la gouvernance digitale à la
direction générale :
– C’est la garantie de disposer de l’attention et des moyens nécessaires
– La communication avec les autres canaux s’en trouve généralement facilitée
– Cette solution permet de sensibiliser davantage la direction générale aux enjeux du
numérique et du cross-canal

 Il faut alors nommer un directeur du digital aux compétences élargies qui travaillera
dans une logique « project-centric » et non pas « channel-centric ».


L’intégration des partenaires aux
logiques cross-canal


L’exemple du couponing web-to-store
 Euromaster cherche à tirer profit de l’effet ROPO qui concerne également le secteur
de l’équipement et de l’entretien automobile :
– Dans le cadre d’un partenariat avec Vente-Privée, Euromaster a mis en place un dispositif
web-to-store reposant sur le couponing

Source : http://fr.vente-privee.com

Le service ROSEDEAL de Vente-Privée permet à Euromaster de générer du trafic
supplémentaire dans ses points de ventes


L’adaptation des partenariats traditionnels
 Un modèle cross-canal peut amener à faire évoluer certains partenariats :
– Michelin possède un modèle d’intermédiation classique avec ses revendeurs : rémunération
de Michelin pour chaque pneu de la marque vendu par un revendeur
– Ce modèle semble à présent susceptible d’évoluer vers un système plus complexe

- Michelin a ajouté un service de localisation des
revendeurs à son site Internet

- Cela pourrait lui permettre de profiter d’une
rémunération « au lead » pour chaque prospect
apporté à certains de ses revendeurs, qu’il achète
des pneus Michelin ou pas

Source : http://www.michelin.fr/pneus/trouver-un-revendeur


Les enjeux marketing
Penser le rôle de chaque canal pour proposer des expériences clients cross-
canal toujours plus riches


Quel(s) rôle(s) pour quel canal ?


Coupler services et canaux : les principaux déterminants
 La connaissance des caractéristiques de chaque canal est un prérequis à la réflexion :
– Vente, information, SAV, etc. : quels rôles peuvent être remplis par chaque canal ?
– Cela s’applique-t-il dans mon secteur d’activité ?

 3 critères essentiels permettront ensuite de déterminer si tel ou tel service peut être
proposé sur un canal donné. Le couplage service/canal doit être :
– Réalisable face aux contraintes techniques, organisationnelles et logistiques
– Utile pour le client qui doit en percevoir la valeur ajoutée
– Rentable au moins indirectement dans une vision cross-canal

 Le prospect doit toujours être placé au centre de la réflexion pour assurer la
cohérence de l’expérience client :
– Attention à ne pas révolutionner les habitudes du client, en le forçant à réaliser une action dont
il avait l’habitude sur un nouveau canal qu’il ne connaît pas


Coupler services et canaux : l’exemple d’une banque

SERVICES CANAUX

Relationnel Matériel

Agence

Conseil Courrier

Téléphone
Services
DAB / GAB
Effectuer un virement
SMS / email

Consulter un compte
Internet
Retirer des espèces

Transactionnel Immatériel


Coupler services et canaux : l’exemple d’une banque
 La banque adapte ses services aux canaux dont elle dispose :
– Les services relevant du conseil, à forte composante relationnelle, seront géré sur un canal « humain »
– Les services plus transactionnels (consultations, virements, etc.) seront gérés sur un canal dématérialisé

Stratégie cross-canal rationnalisée
Internet « adapter les services aux canaux »
Dématérialisation du CANAL

Conserver de la valeur
ajoutée client

Orienter les clients
& Réduire les coûts
Agences
Édition << Transactionnel | SERVICES |Relationnel >> Conseil
de RIB patrimonial


Coupler services et canaux : matrice des points de contact
 Cette matrice est un outil très utile pour comprendre quelles sont les actions qu’un
client doit pouvoir réaliser sur chacun des points de contact proposés.
– Exemple d’application à une banque :

Points de contact disponibles
Conseiller Guichet Web SVI DAB Mobile

Virement
Actions réalisables

Légende
Prêt conso N/A N/A
Action non
N/A réalisable
Ouverture de compte N/A N/A
Action non
souhaitable
Solde de compte
Action
souhaitable
Ordre de bourse N/A N/A

 La matrice des points de contact permet de :
– Déterminer la pertinence de chaque couple « actions / points de contact »
– Mieux penser l’articulation des différents canaux dans une logique cross-canal


Faut-il vendre tous les produits sur chaque canal ?
 Historiquement, vendre l’intégralité de ses références en ligne pouvait poser deux
grands types de problèmes à une enseigne :
– Au niveau logistique : comment gérer la rotation des stocks ?
– Au niveau des coûts de livraison : est-il pertinent de proposer en ligne des produits dont le
coût d’achat est inférieur à celui de la livraison ?

 Les progrès de la gestion logistique cross-canal et le développement du « pick-up in
store » font qu’aujourd’hui plus aucun produit n’est invendable en ligne.

 Une stratégie de vente exclusivement en ligne pourra cependant s’avérer stratégique :
– pour des produits peu rentables parce que volumineux à stocker
– pour des produits générant peu de ventes (ex : produits de niche)
– pour certains produits personnalisables ou purement BtoB

PRODUIT

Catalogue


Faut-il varier la politique de prix selon les canaux ?
 Pour une enseigne, il est capital de rechercher une cohérence des prix entre canaux :
– Si les prix en ligne sont plus bas qu’en magasin les clients risquent de réclamer un alignement
provoquant des conflits entre équipes web et magasin
– Cependant, ce risque s’atténue car :
• De nombreuses enseignes donnent une marge de manœuvre à leurs magasins pour ajuster leurs prix par
rapport à la référence catalogue
• Les exclusivités web (accessibles en magasin via des bornes interactives) se font plus fréquentes

 Certaines stratégies pourront consister à utiliser la baisse des prix online pour :
– Déstocker certains produits
– Réaliser une opération de trade marketing avec une marque sur certains produits

Source : http://www.decathlon.fr/chaussures-running-homme-duramo-noir-argent-id_8216333.html


Quand le cross-canal redéfinit
l’expérience client


Online/offline : une complémentarité perçue par le client
 Si canaux online et offline s’influencent mutuellement pour une convergence des
expériences d’achat, ils restent avant tout perçus comme complémentaires :

 Le web est vu par les clients comme un
Online Offline prolongement des magasins sans leurs
contraintes physiques
Accéder à de Disposer
nombreuses immédiatement de
informations l’article  Les prospects n’ont jamais été aussi bien
Trouver rapidement
informés grâce au croisement des
Pas de frais d’envoi informations disponibles sur plusieurs canaux
les meilleurs prix

Faire son shopping à Contact avec le
toutes heures produit
 Les évolutions technologiques rapides
modifient les attentes des utilisateurs
devenus demandeurs d’une expérience
client cross-canal cohérente mêlant
dispositifs online et offline
Source : d’après Experian Marketing Services 2012

Le canal de conversion a moins d’importance, ce qui compte c’est d’exploiter au mieux
les possibilités offertes par chacun pour n’avoir aucun doute au moment d’acheter


Poursuivre online une expérience d’achat offline
 Si les initiatives web-to-store se multiplient, on constate aussi une volonté d’inciter les
clients à utiliser des dispositifs web pendant ou après une visite en magasin :

 En voici quelques exemples :

Bornes en magasin Extensions de gamme Médias sociaux Applications mobiles

Codes à scanner Jeux concours Promotions en ligne Programme de fidélité


Dispositifs disruptifs : la réalité augmentée sur mobile
 Les applications mobiles représentent un vaste champs d’innovation pour le
marketing cross-canal. Des dispositifs très originaux ont fait leur apparition comme
les applications de réalité augmentée :

 Fonctionnement de l’application IKEA :
– Ikea propose une application iPhone sur
laquelle il est possible de consulter un
catalogue interactif pour préparer de chez
soi sa visite en magasin

– Grâce à la réalité augmentée, l’utilisateur
peut mettre en situation un meuble ou
objet de décoration dans son intérieur

– Il sera sans doute bientôt possible d’ajouter à
son panier un article sélectionné grâce à
l’application
Source : http://www.ikea.com/fr/fr/france/appli_catalogue.html

 Le client est rassuré par la mise en situation du produit qui se substitue à une
expérience d’achat en magasin.
 L’immersion dans l’univers de la marque est total pour faciliter la fidélisation du client


Dispositifs disruptifs : le trademarketing cross-canal
 Franprix implémente la PLV sur mobile avec l’application Scanbucks :
– Invention de la publicité du dernier mètre, au plus proche du produit
– Les courses en magasins deviennent ludiques et attractives
– Le consommateur découvre et prend en main de nouveaux produits
– L’application joue le rôle d’un programme de fidélisation

Les consommateurs font leurs courses à la manière d’une chasse au
trésor, transformant les grandes surfaces un véritable terrain de jeux

L’utilisateur se geolocalise à l’entrée du magasin puis scanne avec son
smartphone les codes-barres des produits référencés sur le « tableau
de chasse » du magasin

L’utilisateur cumule ainsi des points appelés scanbucks qu’il peut
ensuite convertir en cadeaux ou dotations caritatives

D’après « SCANBUCKS : Une application mobile qui invente la PLV du dernier mètre ! », Source : http://www.secteur-vert.com


Les enjeux logistiques
Exploiter la complémentarité des canaux pour gérer ses stocks, ses livraisons
et ses retours produits de façon optimale


Présentation des enjeux logistiques cross-canal
 L’adoption d’une logistique cross-canal offre d’importantes opportunités :
– Garantir un niveau de services plus élevé grâce à une
offre élargie en matière de livraisons et de retours
– Réduire les coûts en mutualisant les flux et les moyens
des différents canaux
– Augmenter le CA en stimulant le cross-selling grâce au
retrait en magasin

 Une telle stratégie implique cependant de repenser
intégralement l’organisation logistique de l’entreprise :
– Comment gérer les stocks des différents canaux ?
– Quels dispositifs mettre en place : livraison à domicile, en
point relais, retrait en magasin ?
– Comment gérer la multiplicité des points de commandes
et de livraison ?
– Comment gérer les retours de produits ?

 L’organisation IT (coordination des systèmes ERP, CRM, de préparation des
commandes, etc.) est également au cœur du problème.


Quelle stratégie de gestion de stock adopter ?
A. Centralisation totale des stocks
+ Economies d’échelles au niveau de l’approvisionnement, du stockage et de la livraison
- Nécessité de systèmes informatiques lourds pour gérer l’exploitation des entrepôts (WMS),
l’ordonnancement des commandes et les retours de produits
- La gestion simultanément de petits colis (e-commerce BtoC) et de grosses commandes
(livraisons de magasins) est généralement très complexe

B. Mutualisation des stocks du canal web avec ceux d’un magasin
+ Solution peu coûteuse à implémenter
- Adapté seulement pour un volume e-commerce faible ou pour une période transitoire

C. Mutualisation des stocks du canal web avec ceux du magasin local le plus proche
+ Solution qui offre une plus grande réactivité face aux commandes en ligne
- Sans une fréquence d’approvisionnement plus élevée les stocks locaux peuvent en pâtir

 Autres stratégies envisageables :
– Gestion des stocks par canal
– Gestion des stocks par type de produit

Il n’existe pas « une » bonne réponse à la question du modèle logistique. Le choix
dépend des contraintes métiers, de la nature des produits, de la profondeur de gamme, etc.


Comment localiser les stocks ?
 Marques et distributeurs n’ont pas la même facilité à localiser leurs stocks de produits :

Au niveau de la marque Au niveau du distributeur

– Avant d’arriver au client final les produits passent – Le distributeur a l’avantage de travailler dans un
par des grossistes et des distributeurs environnement logiciel maîtrisé

– Tous ces acteurs n’ont pas les mêmes systèmes – Il peut utiliser la technologie RFID via des puces ou
d’informations et ne partagent pas nécessairement des étiquettes d’identification électroniques
les mêmes références produit
– On peut ainsi localiser via radio-fréquence les
– Il est presque impossible pour une marque de palettes, les caisses ou les produits en temps réel
connaître avec précision ses stocks, encore moins
en temps réel – C’est le mode de gestion des stocks adopté par
l’américain Walmart dans la grande distribution
– Sans l’aide de ses distributeurs, la visibilité de la
marque s’arrête à la livraison de ses palettes !


Disponibilité des stocks : le modèle prédictif d’Ikea
 Pour remédier à la difficulté d’actualiser ses stocks magasin en temps réel, IKEA a
développé un modèle de gestion des stocks prédictifs à disposition des clients :
– En fonction des stocks disponibles et des flux prévisionnels le modèle indique au client la
probabilité de trouver son produit en magasin dans les prochains jours
– Le client étant prévenu qu’il s’agit d’une « probabilité », il ne se sentira pas trompé si le
produit n’est plus disponible

Source : http://www.ikea.com/fr/fr/catalog/products/S59889548/


Faut-il pousser le produit vers le client… ?
 Le cross-canal permet d’améliorer considérablement la qualité de service perçue par
le client grâce à la diversité des modes de livraison proposés.

 La livraison à domicile :

Elle peut être proposée pour les achats en ligne…

… comme pour les achats en magasin !


… ou bien le client vers le produit ?
 Les Store locators :
– Ces nouveaux dispositifs se multiplient pour permettre au client de trouver plus facilement
ses produits près de chez lui ou en ligne chez un distributeur
– Les visiteurs qui y recourent sont généralement des prospects à forte intention d’achat

Exemple d’un Store locator Exemple d’un eStore locator

Source : http://www.euromaster.fr/trouver-un-centre Source : http://www.lumiere-imaging.fr/ou-acheter


… ou bien le client vers le produit ?
 Le « pick-up in store » (retrait de commande en magasin) et le « drive-in » :
– Le pick-up in store offre des possibilités de cross-selling
– Ce n’est pas le cas du drive-in qui est un pur point de retrait situé hors des magasins, mais le
drive-in peut être implanté dans des lieux de fort passage, par exemple près des autoroutes

Le pick-up in store Le drive-in

Source : http://www.coursengo.com/supermarche/nosservices.html Source : http://www.carrefour.fr/courses_en_ligne/carrefour_drive/


La livraison en point relais : la 3e voie
 Une solution gagnant / gagnant pour le client et le magasin :
– le produit et le client font chacun la moitié du chemin
– le client ne paye pas la livraison jusqu’à son domicile
– le magasin qui joue les points de retrait bénéficie d’un trafic supplémentaire

 3 Suisses permet par exemple de retirer ses colis dans les points Mondial Relay :

Processus logistique

Sélection d'un Envoi du colis Retrait du colis
point de retrait au point choisi en magasin

Bénéfices du dispositif

Pour le client
Economies Gain de temps
+
Pour le point relais Nouveaux Augmentation
visiteurs du CA


La question des retours produits en cross-canal
 Une solution simple : proposer un centre de gestion des retours en ligne

Source : http://assistance.sfr.fr/mobile_forfait/mobile/mobile-casse-panne/en-2097-62051


La question des retours produits en cross-canal
 Lorsque l’enseigne dispose de points de vente physiques il peut être intéressant
de proposer le retour produit en magasin, même pour les produits vendus online :
– Les flux de retours produits étant mutualisés par le magasin, ce service peut être
proposé gratuitement au client grâce aux économies réalisées
– Si les produits sont réutilisables, ils peuvent être redéployés sans flux dans le stock
magasin
– Faire venir le client en magasin permet d’y augmenter le trafic de stimuler le cross-selling

http://www.galerieslafayette.com/faq/faq-list-returns

 Selon le mode de gestion des stocks, il n’est pas toujours possible de proposer le
retour des ventes online dans n’importe quel magasin de la marque.

 Ce service ne peut être proposé de façon pertinente qu’en tenant compte :
– Des contraintes organisationnelles
– Des coûts induits


Les clés d’une stratégie cross-canal efficace
 Enjeux stratégiques :
– Adopter une vision cross-canal quel que soit son secteur d’activité et son modèle actuel
– Stimuler les comportements naturellement cross-canal pour doper les ventes online et offline

 Enjeux de la data :
– Centraliser et enrichir les données produits, clients et métier issues de tous les canaux
– Mesurer efficacement les phénomènes cross-canal pour faciliter la coopération entre canaux

 Enjeux organisationnels :
– Lutter contre le phénomène des silos par un pilotage transverse des canaux
– Développer une gouvernance digitale globale rattachée à la direction générale

 Enjeux marketing :
– Proposer le bon service sur le bon canal pour piloter efficacement le client
– Proposer des expériences clients riches et fidélisantes grâce à la complémentarité online/offline

 Enjeux logistiques :
– Savoir localiser ses stocks à tout moment avec précision et pouvoir en informer le prospect
– Adopter les modes de livraison et de retour produits les plus adaptés à son activité


Les enjeux d'une stratégie cross-canal

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