![Disruption ® :
[briser les conventions et
redessiner le marché]
Jean-Marie Dru
Chairman deTBWA](https://image.slidesharecdn.com/onopia-wsjour3-slideshare-160904113241/75/Onopia-Slides-du-Workshop-Business-Model-Disruption-2016-22-2048.jpg)
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Onopia - Slides du Workshop Business Model & Disruption 2016
Le document aborde les différents types de modèles d'affaires, en mettant l'accent sur l'innovation incrémentale et de rupture, ainsi que sur les business models disruptifs. Il présente des études de cas et des exemples de plateformes multifaces et de la loi de la longue traîne, mettant en lumière l'importance de comprendre les coûts, les ressources clés, et les relations clients pour optimiser la création de valeur. En outre, le document souligne les défis actuels des services bancaires traditionnels et propose des solutions innovantes répondant aux besoins des consommateurs modernes.
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Onopia - Slides du Workshop Business Model & Disruption 2016
- 1. Peter Keates [email protected] Twitter :@peterkeates Jour 3 WORKSHOP BUSINESS MODEL & DISRUPTION
- 2. Merci d’éteindre votretéléphone
- 3. QU’AVEZ-VOUS MIS EN PRATIQUEDEPUIS LA 1ERE FORMATION ?
- 4. Programme du jour Introduction LesTypologies de Business Models Innovation Incrementale vs Rupture Business Models « Disruptifs » Etude de cas dans les services (Proposition deValeur & Courbe BOS) SCAMPER pour la créativité.
- 5. LES DIFFÉRENTS TYPES DEBUSINESS MODELS
- 6. La longue traîne ChrisAnderson Auteur des livres la Longue Traîne et Free
- 7. La longue traîne Principede la longue traîne Nombre de produits Qte:Ventes&popularité Exemples : LEGO, eBay, Amazon, Netflix Ventes de nombreux produits différents en petite quantité
- 8. What are themost important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. La longue traîne Vendeurs particuliers Publics de niche commissions sur le prix final en cas de vente eBay.com Achat & Vente d’objets neufs ou d’occasions place de marché pour un contenu de niche Gestion & Développement de la plateforme Plateforme Développement de la plateforme Profils en ligne Vendeurs pro Par annonce Aux enchères Prix fixe
- 9. Exemples : Viadeo, Google,Consoles de jeux Nintendo, Sony, Microsoft,Apple (iPod, iTunes, iPhone) Une plate-forme d’intermédiation entre deux ou plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux de revenus au modèle initial LES PLATE-FORMES MULTIFACES
- 11. What are themost important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Exemples : Entreprises Particuliers gratuitFacturation à l’heure Chauffage gratuit Coûts plate-forme Plateforme informatique Commercialisation de la plateforme de calcul QARNOT COMPUTING RH RH R&D R&D Internet Ecoles / Universités Commerciaux Commerciaux Reduction de 78 % de l’emprunte carbone Calcul intensif, à partir de 0,78 €/ heure LES PLATE-FORMES MULTIFACES
- 12. Chris Anderson Auteur dulivre la FREE Exemples : Publicité et journaux, Metro, Flickr, open source, Red Hat, Skype, Gillette « La demande pour un produit gratuit est beaucoup plus forte que pour un produit payant » LE GRATUIT
- 13. What are themost important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Un modèle de plate- forme multiface : annonceurs audience internet mondiale Comptes gratuits Commissions sur espaces publicitaires Personnalisation de masse Force de vente Publicité plateforme.com Espaces Pub sur réseau social très visité réseau social gratuit Développement de la plateforme Plateforme Ressources humaines Commercial + Marketing Gestion de la plateformeAnnonceurs Publicité + Recrutement LE GRATUIT : LA PUBLICITÉ
- 14. Bénéficiaires accès aux fonctionsstandards Cotisants Accès aux fonctions avancées Objectif : augmenter le taux de conversion des bénéficiaires vers les cotisants Le gratuit : Freemium
- 15. What are themost important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Le gratuit : Freemium Un modèle de plate-forme multiface : utilisateurs occasionnels gros utilisateurs Comptes de base gratuits abonnement utilisateurs : de 11,90€ à 53,95€/mois Personnalisation de masse Force de vente Publicité linkedin.com partage de son profil Mise en relation Développement plateforme Plate-forme Linkedin Marque Gestion de la plateforme Yahoo Accès aux fonctions étendues Annonceurs Recruteurs & RH des sociétés Revenus annonceurs Revenus Recruteurs & RH Solution de recrutement Publicités ciblées
- 16.
- 17. What are themost important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Freemium inversé Assurés Prime d’assurance ponctuelle internet téléphone mail assurance Accident/ Dépannage RH Plate-forme Gestion de l’activité compagnies d’assurances et reassurances Assurances RH Acquisition nouveaux clients Publicité Bénéficiaires indemnisations de 0 à la franchise à payer en cas d’accident
- 18. What are themost important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Le gratuit : Appât & verrouillage du client Un modèle de plate-forme multiface : Clients 1 er Achat d’imprimante Fidélité Contrainte Distributeurs Imprimante de qualité jet d’encre Cartouches Marketing Fabrication Marques & brevets Marketing R&D Logistique Remplacements des cartouches Logistique R&D Verrouillage du marché par propriété intellectuelle, brevet bloquant l’usage
- 19. Les business modelsouverts Dr. Henry Chesbrough co-fondateur de l’ Open Innovation Community Créateur de la théorie et du terme "open Innovation" Executive Director of the Center for Open Innovation at the Haas School of Business, California, Berkeley
- 20. Les business modelsouverts Exemples : IBM, Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive Entreprise Entreprise Ouverture aux compétences extérieures Optimisation de sa propriété intellectuelle Sous-traitants, Clients, Consultants, Institutions publiques, Centres de R&D privés, Large Public, Leader d’opinion Ventes de brevets, Licences, Financements/partenariats, Contributions publiques
- 21. What are themost important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Les business models ouverts Exemple* : Procter & Gamble R&D Interne R&D InternePI autre entreprise Exploiter la R&D interne Chercheurs extérieurs Chercheurs retraités Entrepreneurs de technologies Plateforme internet InnoCentive yourEncore.com Augmentation de la productivité R&D de 85 % Augmentation faible du budget R&D *A. Osterwalder, Business Model Nouvelle Génération
- 22. Disruption ® : [briserles conventions et redessiner le marché] Jean-Marie Dru Chairman deTBWA
- 23. INNOVATION INCREMENTALE VSRUPTURE On distingue l’innovation incrémentale et l’innovation de rupture. Elle est incrémentale quand elle s’inscrit dans la poursuite d’un processus déjà engagé. Si ce n’est pas le cas, on parle de rupture. » Source : L’innovation à l'épreuve des peurs et des risques, Claude Birraux et Jean-Yves Le Déaut, OPESCT, 2012, p. 30
- 24. INNOVATION INCREMENTALE VSRUPTURE Création d’un nouveau marché Changement technologique minimal Changement technologique radical Marché existant Risque élevé Récompense élevée Risque élevé Stratégie défensive Economie d’experience Risque faible, beaucoup de concurrents
- 25.
- 26.
- 27.
- 28. BUSINESS MODELS DISRUPTIFS OUINNOVANT
- 29. DISRUPTION DANS LE SECTEURBANCAIRE
- 30.
- 31. La demande deservices bancaires mobiles est en forte croissance ! Source : Juniper Research, KPMG +192% +119% *Prévisions
- 32.
- 33. L’ouverture d’un compte bancaireest contraignant
- 34. Les frais bancairessont très élevés en France
- 35. Se rendre àla banque n’est pas toujours possible et pratique
- 36.
- 38. Maximilien Tayenthal etValentinStalf, fondent NUMBER26 en 2013 © Franz Grünewald
- 39. Fournir au 18- 35 ans un compte bancaire nativement mobile avec une MasterCard GRATUITEMENT ! ACTIVITE DE NUMBER26
- 42. Quel est leBusiness Model de Number26 ?
- 43. Number26 Business model canvasfrom www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Investisseurs comme Peter Thiel number26.eu Locaux Ressources Humaines Système d’Information 75 salariés number26.eu Les 18 - 35 ans en Europe Banque nativement mobile gratuit Réseaux sociaux Viral Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Mastercard gratuite Frais de transaction à l’international gratuits Wirecard Bank Contrôle des inscriptions Pas de frais de tenue de compte Licence Wirecard Transferts gratuits entre particuliers Application mobileSystème d’Information Relation client en grande partie automatisée Développement de la plateforme Number26 % sur l’utilisation de la MasterCard Transparent pour le client MasterCard 0 € % sur les dépôts
- 44. Les frais destructure sont légers, banque sur internet et smartphone (pas d’agences)
- 45.
- 47. WIRECARD PROPOSE DES SERVICESBANCAIRES EN MARQUE BLANCHE
- 48. Le partenariat avecWirecard permet de proposer les services bancaires sans que Number26 soit régulée
- 50. MASTERCARD PROPOSE UNE CARTEBANCAIRE INTERNATIONALE
- 51. Number26 propose lacarte bancaire MASTERCARD et perçoit un % des transactions réalisées avec la MasterCard du client
- 52.
- 53. 80.000 clients en 10mois ! Source Number 26 - 2015
- 54. Levée de fonden 2015 10 Millions € auprès de Peter Thiel, EarlyBird et Redalpine
- 55. Comment un partenaireclé peut-il compléter votre offre ? Question 1
- 56. Comment un partenaireclé peut-il vous permettre d’accéder à un marché régulé ? Question 2
- 57. Comment pouvez-vous rendre votreproduit ou service gratuit pour le client ? Question 3
- 58. Comment pouvez-vous utiliser lesréseaux sociaux pour que les clients parlent de votre offre ? Question 4
- 59. Comment pouvez-vous alléger vosfrais de structure (charges fixes) ? Question 5
- 60. Comment facilitez-vous lavie de vos clients ? Question 6
- 61. Comment la téléphoniemobile peut-elle vous aider à proposer un nouveau service ? Question 7
- 62. Création en 2012à Tourcoing par Frédérique Grigolato
- 66. Fournir aux marquesles données de la vraie vie, en temps réel, sur la totalité du cycle de vie d'un produit ou d'un service. ACTIVITE
- 67. Quel est leBusiness Model de ClicAndWalk ?
- 68. Le consommateur réalise l’étudesur le terrain !
- 69. Le consommateur vendles données aux marques !
- 70. Clic And Walk Businessmodel canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Tarification compétitive Consommateurs Site ClicAndWalk.com Equipe Clic And Walk Locaux Rémunération des consommateurs Développement des applications Développement commercial Algorithmes d’agrégation de données Locaux Grandes Entreprises Ventes d’études Marques Ressources Humaines Relation personnalisée Etudes marketing en temps réél Google Store & Apple Store Système d’Informations Personnel Application Clic And Walk Consommateurs Etre rémunéré pour des études sur place Relation automatisée Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
- 71.
- 72. 20 Salariés en2015
- 73. Chiffre d’affaires 2014 entre1 et 1,5 Million €
- 74.
- 75. Levée de fonden 2013 750.000 €
- 76. Seconde Levée de fonden 2015 3,5 Millions €
- 77. 200.000 consommateurs en Europeutilisent l’application et réalisent les études
- 78. Quelle partie devotre activité pouvez-vous faire-faire par les autres ? Question 1
- 79. Quels gains créez-vouspour ceux qui font le travail à votre place ? Question 2
- 80. Quels gains créezvous pour vos clients ? Question 3
- 81. Quels gains créezvous pour votre entreprise ? Question 4
- 82. Case Study Recommerce [email protected] Etude réaliséepar Peter Keates Thématique étudiée : Recyclage & BtB DocumentV1.0 du 28 octobre 2015
- 84. Rendre accessible àtous les dernières technologies mobiles, tout en affranchissant les consommateurs des contraintes qui peuvent être celles de l’occasion. VOCATION
- 85. 4 ASSOCIES Pierre-Etienne Roinat,Benoît Varin, Cédric Maucourt et Antoine Jeanjean
- 86. Démarrage en 2009avec un apport personnel de 16.000 Euros
- 87. Quel est leBusiness Model de Recommerce ?
- 88. Recommerce Business model canvasfrom www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Rachat téléphones usagés et faire un don à une association Larges gammes de mobiles reconditionnés Lots de mobiles Premium Relation automatisée Monextel Particuliers Site Monextel Direct Recommerce Usines Rachat aux particuliers des téléphones usagés Collectes,Tests & reconditionnement Gestion des partenaires Téléphones reconditionnés des particuliers Usines Opérateurs Telco Ventes des téléphones reconditionnés Recyclage & Tests Rachat des téléphones usagés aux Telco Opérateurs Télécoms Revendeurs Distributeurs Assureurs Ressources Humaines Relation personnalisée Rachat téléphones usagés Téléphones reconditionnés des Telco Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
- 89.
- 90. 1 Million demobiles vendus depuis 2010
- 91. 25 Millions deCA en 2014
- 92. Progression du Chiffred’affaires Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Quand-c-est-fini-ca-recommerce.html
- 93.
- 94. Une nouvelle offrede service..
- 96. Recommerce Business model canvasfrom www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Rachat téléphones usagés et faire un don à une association Larges gammes de mobiles reconditionnés Lots de mobiles Premium Relation automatisée Monextel Particuliers Site Monextel Direct Recommerce Usines Rachat aux particuliers des téléphones usagés Collectes,Tests & reconditionnement Gestion des partenaires Téléphones reconditionnés des particuliers Usines Opérateurs Telco Ventes des téléphones reconditionnés Recyclage & Tests Rachat des téléphones usagés aux Telco Opérateurs Télécoms Revendeurs Distributeurs Assureurs Ressources Humaines Relation personnalisée Rachat téléphones usagés Téléphones reconditionnés des Telco Entreprises Revenus sur location de téléphones reconditionnés, tablettes.. Location de téléphones reconditionnés, tablettes et montres connectées Particuliers Tests téléphones Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
- 97. Quel produit devotre entreprise pouvez-vous transformer en service ? Question 1
- 98. Quels gains pourles clients créez-vous avec ce service ? Question 2
- 99. Quels problèmes duclient soulagez-vous avec ce service ? Question 3
- 100. Quelle expérience client mémorablepouvez-vous faire vivre aux utilisateurs de ce service ? Question 4
- 101. ➡ Innovation ➡ BusinessModels ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients www.onopia.com
- 102. Case Study HappyView [email protected] Etude réaliséepar Peter Keates Thématique étudiée : eCommerce - Low-cost Opticiens - BtoC DocumentV1.0 du 5 janvier 2016
- 103. LE MARCHE DE L’OPTIQUEEN FRANCE
- 104. • 5,4 milliardsd’euros, • 12.000 magasins d’optique, • 880 paires de lunettes vendues par an et par magasin, en moyenne. • 4 à 7% de marge nette en magasin. LES CHIFFRES
- 105. UNE OPPORTUNITE En 2008,la Commission Européenne met fin à l'interdiction de la vente de verres correcteurs sur le web..
- 106.
- 107. Les lunettes devues sont chères pour le client !
- 108. Mais très rentablespour l’opticien..
- 109. 275 € Margebrute par paire de lunette Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
- 110. Soit 70% duprix de vente ! MargePrix de revient Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
- 111.
- 112. Création d’HappyView en2009 à Paris par Marc Adamowicz
- 113. Fournir au consommateurdes lunettes de vues de qualité, moins chères, vendues par internet ! ACTIVITE D’HAPPYVIEW
- 116.
- 118. Quel est leBusiness Model de HappyView.fr ?
- 119. HappyView Business model canvasfrom www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Sécurité Sociale HappyView.fr Locaux Gestion des commandes client et suivi de la fabrication Locaux Ventes de lunettes de vues Ressources Humaines La poste & Transporteurs Système d’Information Personnel HappyView.fr 40 Millions de porteurs de lunettes en France Lunettes et lentilles de vues 3 à 4 fois moins chères Relation Personnalisée Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Acheter en ligne ses lunettes de vues 1000 références de lunettes dont des grandes marques Mutuelles Marques de lunettes Contrôle des ordonnances Maison mère M6 Garantie satisfait ou remboursé de 30 jours Fabricants de verres
- 120. Les frais destructure sont plus légers grace à la vente sur internet (pas de magasins)
- 121. Le volume desventes permet de baisser le prix de revient
- 122.
- 123.
- 124. Les clients satisfaits renouvellentleurs lunettes tous les ans ! Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
- 125. Levée de fonden 2011 3 Millions € auprès d’Alven Capital
- 126. Racheté en 2013par Ventadis (Groupe M6)
- 127. Votre prix devente est-il au moins 50% moins cher que la concurrence* ? Question 1 * Pour qu’une offre soit considérée low-cost le prix de vente doit être 50% moins cher que la concurrence
- 128. A partir dequel volume de vente votre prix de revient baisse et impacte significativement votre marge ? Question 2
- 129. Votre marge est-ellesuffisante pour baisser le prix de vente et vous créer un avantage compétitif ? Question 3
- 130. Comment pouvez-vous alléger vosfrais de structure (charges fixes) ? Question 4
- 131. Comment facilitez-vous lavie de vos clients ? Question 5
- 132. Comment internet peut-ilvous aider à vous créer un avantage compétitif ? Question 6
- 133. VOTRE MISSION DISRUPTER LES SECTEURS SUIVANTS… ‣Le conseil en stratégie, ‣ La formation, ‣ Les avocats, ‣ Les comptables, ‣ Les médecins.
- 134.
- 136.
- 138. Cas sur lesservices Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Activité Conseil en stratégie Formation Avocats ou Comptables Médecine Segment de marché Entreprises Particuliers / Entreprises Particuliers / Entreprises Particuliers
- 139. Vous pouvez commencerpar étudier la proposition de valeur des acteurs du marché + courbe Stratégie Océan Bleu Lors d’une création
- 140. Courbe de valeur 0 2,25 4,5 6,75 9 Prixde vente Qualité image Design style de vie Design Emotionnel Retour std Garantie Qualité sonore Fonctions Std HDTV Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Fort Faible ++ ++ + + - - - - - Critères d’achat des clients Réalisez la courbe de valeur des acteurs du marché
- 141. Recherche Comparaison /Sélection Achat / Utilisation Fin d’utilisation Expérience client Voyage / Parcours du client Internet Téléphone Coûte cher Crédit Super produit /service ! Je n’en ai plus besoin Comment m’en débarrasser ?? Je sais lequel je veux ! Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Parcours du client / Customer Journey
- 142. Courbe de valeur 0 2,25 4,5 6,75 9 Prixde vente Qualité image Design style de vie Design Emotionnel Retour std Garantie Qualité sonore Fonctions Std HDTV Votre entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Fort Faible ++ ++ + + - - - - - Critères d’achat des clients Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence
- 143. LE CONTEXTE Les prioritéschangent en fonction du contexte dans lequel se trouve le client
- 144. Peines rencontrées Gains attendus Tâches Créationdes gains Diminuer les peines Offre Produit Service Proposition de valeur Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux Fit
- 145. Peines rencontrées Gains attendus Tâches Créationdes gains Diminuer les peines Offre Produit Service Proposition de valeur Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux Fit Lister les différents contextes du client 1
- 146. Exemples : lescontextes pour la formation • Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans son métier, • Pendant les vacances, • A l’école, • Dans l’entreprise, • A la maison, • Dans les transports en commun, en voiture, • En période de crise, • Seul, • En famille.
- 147. Comprendre en profondeur Demanderplusieurs fois pourquoi le client souhaite-t-il réaliser cela ? Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus vous pourrez lui apporter une offre adaptée.
- 148. Rendre les problèmesconcrets Exemple : Attendre à la caisse a été une perte de temps Demander à partir de combien de minutes il a eu le sentiment de perdre son temps Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de valeur.
- 149. Rendre les bénéficiesconcrets Exemple : Je veux une meilleure performance Demander à partir de combien de X , % ou autre sera t il satisfait Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et avantages, on peut concevoir de meilleures créateur de bénéfices dans la proposition de valeur.
- 150. Erreurs courantes • Mélangerplusieurs segments de clientèle dans un même profil, • Mélanger les aspirations et les résultats, • Se focaliser sur les aspirations fonctionnelles en oubliant les aspirations sociales et émotionnelles, • Répertorier les aspirations, problèmes et bénéfices en pensant à votre proposition de valeur, • Identifier un nombre insuffisant d’aspirations, problèmes , • Etre trop vague dans la description des problèmes et des bénéfices.
- 151. Produits et services Listede tous les éléments que vous proposez, Ce peut-être un ensemble de produits et services, Mais aussi de produits et services auxiliaires. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
- 152. Les solutions Comment vosproduits et services contribuent à soulager tel ou tel problème du client. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
- 153. Créateurs de bénéfices Ilsdécrivent comment vos produits et services créent des bénéfices pour les clients. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
- 154. Erreurs courantes • Dresserla liste de tous vos produits et services au lieu de vous limiter à ceux qui visent un segment spécifique, • Ajouter des produits et services dans les compartiments des solutions et des créateurs de bénéfices, • Proposer des solutions et des créateurs de bénéfices sans rapport avec les problèmes et les bénéfices identifiés dans le profil des clients, • Essayer contre toute raison de traiter tous les problèmes et tous les bénéfices des clients.
- 155. Les clients ontde nombreux problèmes Aucune organisation ne peut raisonnablement répondre à tous les problèmes. Concentrez-vous sur les problèmes que vos clients considèrent comme les plus importants et qui sont insuffisamment pris en charge.
- 156. Une bonne propositionde valeur doit être supportée par un bon Business Model Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours La Proposition de Valeur crée la valeur pour le client Le Business Model crée la valeur pour l’entreprise
- 157. Pourquoi ? 5Pour approfondirla connaissance client
- 158. La carte del’empathie Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations Que voit-il ? Environnement Amis Ce que le marché propose Que dit-il et que fait-il ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui Qu’entend-il ? Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles
- 159.
- 160. SCAMPER • Substituer • Combiner •Adapter • Magnifier / Modifier • Pousser (vers d’autres usages) • Eliminer • Renverser / réarranger Appliquez SCAMPER à votre business model
- 161. Substituer • Quels élémentsdu produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
- 162. Substituer • Quels élémentsdu produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
- 163.
- 164. Substituer Excréments humains (biométhane)Electricité
- 165. Combiner • Quel produitpuis-je utiliser en combinaison avec …? • Puis-je combiner mon produit avec un service complémentaire ? • Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ? Lego + Star Wars
- 166.
- 167. Adapter • Y a-t-ileu quelque chose de semblable dans le passé ? • Que pourrais-je copier ? • De qui pourrais-je m’inspirer ? • Quels sont les autres processus qui pourraient être adaptés ? • Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé ailleurs, dans une autre industrie ?
- 168. Adapter Usine de laFordT Ford copie les usines d’autres secteurs et applique le principe à la fabrication de la FordT
- 169. Que se passerait-ilsi Mc Donald’s copiait les publicités d’Apple ?
- 171. Magnifier / Modifier •Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ? • Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ? • Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand nombre de clients ? • Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ? • Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de marché démographique ?
- 172.
- 173. Modifier le modèle derevenu Magnifier / Modifier
- 179. Pousser • Comment peut-onutiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
- 180. Pousser • Comment peut-onutiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
- 181. • Quel élémentdu produit / service puis-je supprimer ? • Quel éléments du processus d’achat client puis-je éliminer pour créer un avantage client (vitesse etc) ? • Quel travail papier/rapport puis-je éliminer ? • Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer ? Eliminer
- 182. Eliminer Comment éliminer lesac ? Quels gains cela peut-il créer ?
- 183. Eliminer Comment éliminerle sac ? Quels gains cela peut-il créer ?
- 184. Eliminer Comment éliminerle fil ? Quels gains cela peut-il créer ?
- 186. Eliminer la pulpe 2,95€*2,66 €*3,00 €* *Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016 Ajouter de la pulpe Produit initial
- 187. Renverser/Retourner/ Réarranger • Comment fairepour que les clients viennent vers nous et non l’inverse ? • Peut-on utiliser une technologie permettant au client de réarranger le produit à sa convenance ? • Comment réarranger les fonctions commerciales et marketing pour être plus orienté client ? • Payant vs Gratuit • Petit vs Grand • Court vs Long
- 191.
- 192. Eden McCallum Business modelcanvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Conseil en stratégie Savoirs faire sectoriels Vente directe Sourcing des Consultants Gestion des projets 500 Consultants Expérimentés Externes Anciens de BCG et McKinsey Logiciel et site web Grands groupes de tous les secteurs % sur vente de prestations Facturation moins élevée Communication Ressources Humaines Relation personnalisée par directeur de compte Equipes internes faibles Structure de coûts plus légère / Locaux Consultants Indépendants Tarification plus souple et prix plus faible Choix parmi de nombreux consultants expérimentés Consultants indépendants plus engagés et motivés Site web Business Development
- 193.
- 194. DISRUPTION DANS LE SECTEURMEDICAL
- 195.
- 196. Le marché dela télé-médecine représente 28 Milliards de $
- 197. Et devrait atteindre 43Milliards de $ d’ici 2019* *Source : BBC Research
- 198. Une population avecses propres besoins de santé..
- 199.
- 200. Les besoins médicaux des femmessont spécifiques
- 201. Se rendre chezle médecin prend du temps
- 202.
- 203. MAVEN CLINIC 1ère CliniqueDigitale pour les Femmes Lancement en 2013 aux USA
- 204. Kate Ryder fondatrice etCEO Maven Clinic
- 205. Fournir aux femmesdes consultations médicales en ligne, adaptées à leurs besoins ! ACTIVITE DE MAVEN CLINIC
- 207. Directement sur votretéléphone
- 208. Quel est leBusiness Model de Maven Clinic ?
- 209. Maven Clinic Business modelcanvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Médecins mavenclinic.com Locaux Ressources Humaines Système d’Information salariés mavenclinic.com Femmes Consultation spécialisée pour les femmes à distance Relation personnalisée par internet Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Visio consultation rapide sans se rendre au cabinet Dossier patient centralisé accessible par tous les médecins Rémunération des médecins à la consultation Choix du médecin par la cliente Application Maven Système d’Information Gestion de la plateforme Maven Consultations Validation des compétences des médecins Forum de discussion en ligne Appstore Investisseurs
- 210. Application Maven gratuite, disponible surl’ Appstore d’Apple
- 211. Les femmes nese déplacent plus pour une consultation
- 212. Les femmes choisissentleur médecin parmi un « large choix » Nombreuses spécialités : Pédiatrie, Accouchement, Thérapie Physique & Mentale, Nutrition etc
- 213. Prix de laconsultation sans surprise à partir de 18 $ les 10 minutes
- 214. Les frais destructure sont légers, tout se passe par internet et smartphone (pas de cabinet médical)
- 215. Les médecins sontdes partenaires (charges variables)
- 216.
- 217. Levée de fondsen Avril 2015 2,2 Millions $ Auprès de Great Oaks Venture Capital, The Box Group, F Cubed and Thomas Lehrman, founder of Gerson Lehrman Group
- 218. Comment pouvez-vous changer lachaîne de valeur de votre secteur ? Question 1
- 219. Comment pouvez-vous faire fairele travail par un partenaire ? Question 2
- 220. Comment pouvez-vous alléger vosfrais de structure (charges fixes) ? Question 3
- 221. Comment facilitez-vous lavie de vos clients ? Question 4
- 222. Comment la téléphoniemobile peut-elle vous aider à proposer un nouveau service en rupture ? Question 5
- 223. Quel segment demarché avec des besoins spécifiques pouvez- vous cibler, pour en devenir le spécialiste/leader ? Question 6
- 224.
- 225.
- 227. Claude Robin etXavier de Labarrière, experts comptables et commissaires aux comptes, spécialisés dans l’accompagnement des petites entreprises créent ECL Direct en 2008. ORIGINE
- 228. Apporter aux TPEun service comptable 30% moins cher sans sacrifier la qualité MISSION
- 229. Quel est leBusiness Model d’ ECL Direct ?
- 232. ECL Direct Business modelcanvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Assurances Locaux à St Herblain Salaires Système d’Information 80 salariés Site web Consultants Comptable à distance « Low Cost » Relation personnalisée par téléphone Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Paie, Social, Juridique, Bilan Certification des comptes + assistance en cas de contrôle fiscal Interlocuteur nommé Téléphone + email Plateforme comptable Fizen Abonnement mensuel à partir de 69 euros Tenue de la comptabilité Fizen (logiciel comptable) Banques TPE (1 à 3 salariés) Extras (déclarations, conseils complémentaires, offres de partenaires etc) Déclarations Tableau de bord Site web + Blog Gestion de la plateforme Comptable Fizen Co-création
- 233. 30% moins cherque les concurrents en supprimant tout le « gras » Frais de déplacements, salles de réunions, papier, impression.. Une valeur ajoutée par les coûts Source ECL Direct 2011
- 234. Une partie dutravail est réalisée par les clients en ligne (qualification des écritures)
- 235. Verrouillage client avec lelogiciel Fizen
- 236.
- 237.
- 238.
- 239. CA MOYEN MENSUELPAR CLIENT 120 EUROS HT Source ECL Direct 2011
- 240. CHIFFRE D’AFFAIRES 2015 3,6 Millions€* *Estimation faite sur le CA moyen par client, comparée au CA publié en 2014
- 241. +2,5 Millions de visiteursuniques en 2013
- 242. STREGO ENTRE AU CAPITALEN 2011
- 243.
- 244.
- 246. Créé en 1995par Lynda Weinman
- 247. Vous aider àacquérir les compétences dont vous avez besoin pour réaliser votre potentiel. MISSION
- 248. Ecriture d’un livre surle design web en 1993 LE DEBUT
- 249. Elle réinvestit les20.000 $ de royalties de son livre dans la création d’une école de web design. LE DEBUT
- 250. En 2001 35 salariés 3,5Millions de $ de CA L’ECOLE DE DESIGN
- 251. En 2001 35 salariés 3,5Millions de $ de CA L’ECOLE DE DESIGN
- 252. Licenciement de 75%du personnel 9 salariés LA CRISE DE 2001
- 253. MISE EN LIGNEDE L’ENSEMBLE DES FORMATIONS PROPOSEES A UN PRIX PACKAGE DE 25$/MOIS LE PIVOT
- 254. Quel est leBusiness Model de Lynda.com ?
- 255. lynda.com Business model canvasfrom www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Rémunération des formateurs Salaires Système d’Information Studio d’enregistrement lynda.com Particuliers Formation video en ligne Relation automatisée par internet Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Nombreux sujets, de l’informatique au management et marketing Nouvelles formations toutes les semaines Personnel Abonnement mensuel de 19,95 € à 29,95 € Developpement des formations Téléphone / Mobile Hébergeur site web Entreprises Offres pour les groupes / entreprises, administrations, écoles Site web Gestion et développement du site Etudiants Ecoles Administration 19,95 € / mois pour accéder à l’ensemble des cours Cours Relation personnalisée pour les entreprises
- 256. Studio de montage etd’enregistrement
- 257. Les formateurs : uneressource externe
- 258. Un tarif simple àpartir de 19,95 € / mois pour accéder à l’ensemble des cours
- 260.
- 261.
- 262.
- 263.
- 264. 1,5 Milliard de$ de Chiffre d’Affaires en 2015
- 265. Avril 2015 Linkedin rachètelynda.com 1,5 Milliard de $
- 266.
- 267. Découvrez sur BigIdea, de nombreuses études de Business Models, des idées, des astuces et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive www.onopia.com/big-idea
- 268. Notre offre Onopia regroupeles compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio- Anthropologie. Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise.. VISITER ONOPIA.COM
- 269. Pour nous contacter Onopia www.onopia.com TV.onopia.com PeterKeates CEO [email protected] Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates