Présentation leader 1 selon les principes.pptx

Présentation leader 1 selon les principes.pptx

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  Certains auteurs considèrentle leadership comme une partie du management, comme une des activités managériales, voire comme un des rôles de management. Henri Fayol Pour Henri Fayol par exemple, le management, qu’il nomme administration, est une fonction composée de cinq grandes catégories d’activités : la prévoyance (planification dirions-nous aujourd’hui), l’organisation, le commandement, la coordination et le contrôle. Par commandement, il entend l’ensemble des activités qui visent à tirer le meilleur parti possible des salariés de l’entreprise. Il parle de commandement et non de leadership simplement parce que ses écrits datent du début du siècle dernier. Le commandement, précise-t-il, est un art qui repose sur certaines qualités personnelles et sur la connaissance des principes généraux d’administration. Les travaux d’Henri Fayol ont profondément influencé la pensée managériale.. Bon nombre de travaux ultérieurs ont ramené ses cinq grandes catégories d’activités à quatre : la planification, l’organisation, le commandement (parfois rebaptisé impulsion, activation, direction ou encore animation ou mobilisation selon les auteurs) et le contrôle. Ces quatre catégories d’activités ont structuré la quasi- totalité des enseignements dans les Business Schools et la plupart des manuels de management.
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  De Henri àHenry Cette position est également celle de Henry Mintzberg. Pourtant, au début des années 1970, il s’insurge contre les travaux de Henri Fayol, considérant que ses catégories d’activités ne permettent pas d’appréhender le véritable travail des managers. Son intention est de rompre avec un vocabulaire qu’il juge trop abstrait en introduisant une description du travail des managers plus fidèle à la réalité, plus en phase avec ce qu’ils font concrètement dans leur vie de tous les jours. Il décrit le travail des managers en termes de rôles, en retient dix qu’il classe en trois catégories. Des rôles de relations (représentant, leader et agent de liaison) qui engendrent des rôles d’information (observateur, diffuseur et porte-parole) permettant au manager de jouer quatre rôles de décision (entrepreneur, régulateur, répartiteur de ressources et négociateur), quintessence de son travail. Ces trois catégories de rôles sont hiérarchisées. Les relations permettent au manager d’accéder à l’information fournissant les données nécessaires à la prise de décision. Le leadership est un des dix rôles de management et, plus précisément, un des trois rôles de relations. Pour Henry Mintzberg, le leadership c’est l’ensemble des actions exercées par le manager à destination de ses collaborateurs. Sa définition est donc très large. L’objectif essentiel du leadership est d’effectuer l’intégration entre les besoins des individus et les objectifs de l’entreprise. C’est dans ce rôle, précise-t-il, que l’influence du manager apparaît le plus clairement, qu’il démontre le plus facilement sa capacité à exercer une autorité. En effet, l’autorité formelle dont il est investi lui donne un pouvoir potentiel important, mais c’est son leadership qui détermine quelle fraction de ce pouvoir deviendra réalité.
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  Rôle du managerou style de management ? Une autre position consiste à considérer le leadership, non pas comme un rôle de management, mais comme la manière dont le manager joue son rôle, exerce les activités managériales. Le leadership est alors synonyme de style de management. Il n’y a pas un leadership, mais des leaderships. Ici, leadership se conjugue au pluriel. Les managers font la même chose, mais pas de la même manière, pas avec le même style dit-on couramment. Leur leadership est différent. Le rôle renvoie au contenu (ce que fait le manager), le leadership à la forme (la manière dont le manager joue son rôle). Dans la littérature managériale, la plupart des modèles qui caractérisent les différents styles de management sont construits à partir de deux dimensions : l’importance que le manager accorde aux tâches (au travail à faire) d’une part, l’importance qu’il accorde aux individus (à ceux qui réalisent le travail) d’autre part.
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  Théories X etY Ces dimensions renvoient chacune à une conception opposée de l’individu au travail, bien mise en évidence par D. Mc Gregor dans ses fameuses théories X et Y (La théorie X repose sur les bases suivantes : les individus sont paresseux et n’aiment pas travailler ; pour obtenir une performance de leur part, il faut les contraindre. La théorie Y, elle, postule que les individus cherchent à se réaliser à travers leur travail. Le moyen le plus pertinent d’obtenir un engagement important de leur part est de leur permettre de satisfaire des besoins psychologiques comme l’estime et la réalisation d’eux-mêmes.).
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  Quatre styles demanagement différents -En croisant ces deux dimensions, on obtient, en simplifiant, quatre styles de management différents. Le style S1 est dit directif. Le manager qui l’adopte obtient une performance de la part de ses collaborateurs principalement par l’intermédiaire de la contrainte organisationnelle et hiérarchique. Il planifie, organise et contrôle le travail de ses collaborateurs de manière très précise en ne leur laissant qu’un très faible degré d’autonomie et d’initiative. Il donne des instructions sur les activités à effectuer, mais également sur la manière de les réaliser, tout en effectuant un suivi régulier. Le style S2 est dit convivial. Pour le manager qui l’adopte, les individus passent au premier plan. Il obtient une performance de leur part en mettant tout en œuvre pour satisfaire leurs aspirations. Il s’assure que ses collaborateurs obtiennent ce qu’ils désirent en étant convaincu que des personnes dévouées agissent sans contrainte. Lui aussi planifie, organise et contrôle le travail de ses collaborateurs, mais en leur laissant beaucoup plus d’autonomie et d’initiative que ne le fait le manager directif. Le style S3 est dit « laisser-faire ». Le manager qui l’adopte accorde peu d’importance à la fois au travail à faire et à ceux qui le réalisent. Il laisse ses collaborateurs livrés à eux-mêmes et le travail se faire tout seul. Il est présent tout en étant absent. Il joue au mieux un rôle de transmission d’informations montantes et descendantes. Le style S4, lui, est dit « idéal ». Arrêtons-nous un instant sur la manière dont R. Blake et J. Mouton le présentent : « En fait, le supérieur apparaît comme un conseiller, un consultant, un animateur disposé à aider ses subordonnés à résoudre leurs problèmes. (…) Ainsi, le manager qui travaille dans cet esprit est beaucoup plus qu’un détenteur de l’autorité, plus qu’un supporter dévoué, plus qu’un agent de transmission ou qu’un homme de compromis. Il est plutôt celui qui ouvre des perspectives, éduque, favorise les améliorations et permet à chacun de progresser ». Le style idéal : la capacité à changer de styles Il est difficile de trouver toutes ces qualités réunies chez une seule et même personne. Rares sont les managers capables d’adopter le style S4.
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  Définition : W.C.H. Prenticedéfinissait le leadership comme: « L’accomplissement d’un but, par la conduite des hommes. » Le véritable leader est celui qui conjugue la compréhension des motivations de ses collaborateurs et l’implication de ces dernières dans une finalité associant besoins individuels et intérêts collectifs. En fonction de ce constat, le leadership est la capacité à : – Donner du sens dans l’ensemble des circonstances du quotidien ; – Construire et mettre en perspective les relations entre les individus par un décloisonnement, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise ; – Développer une vision convaincante pour susciter l’implication qui crée de la valeur ; – Conduire le changement et concevoir ce dernier dans le contexte de négociation et de coordination propre à la gestion d’une large variété de ressources (techniques et humaines), dont l’impulsion vise la création de valeur. En complément de l’approche de Prentice, Warren Bennis (cité par l’INSEAD) évoquait en 1989, dans Devenir un leader (6), les différences entre le manager et le leader : – Le manager gère; le leader innove ; – Le manager maintient; le leader développe ; – Le manager se concentre sur les systèmes et la structure; le leader sur les personnes ; – Le manager compte sur le contrôle; le leader inspire confiance ; – Le manager demande « comment » et « quand »; le leader « quoi » et « pourquoi » ;
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  Abraham ZALEZNIK, aécrit un article intitulé : « Managers et leaders, sont-ils différents ? »7(*) Il conclut par l'affirmative. Selon lui, le comportement des managers est dicté par le consensus ; ils sont davantage motivés par les problèmes de procédures que par les questions de pouvoir, alors que les leaders suivent leur propre vision sans rechercher le compromis avec le groupe. Les leaders ont un courage de leurs convictions. Zaleznik montrait en outre clairement que les leaders possèdent une vie intérieure plus riche, les véritables leaders inspirent parfois une crainte mêlée de fascination et de dévouement, mais ils font avancer les choses ; ils créent la différence dans l'entreprise voire dans le monde. Les managers, eux, se contentent d mettre en application la vision du leader. Warren Bennis, qui a longtemps étudié les dirigeants d'entreprise, distingue le leader du manager avec beaucoup d'esprit, le premier « faisant des choses bien », le second « faisant bien les choses ». D'autres auteurs expriment cette distinction en précisant que l'on gère les choses mais que l'on guide les hommes.
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  Il est encoreimportant de donner certains éléments qui différencient ces hommes :  · Les leaders sont tournés vers l'avenir, alors que les managers se concentrent sur le présent.  · Les leaders apprécient le changement, alors que les managers préfèrent la stabilité.  · Les leaders privilégient le long terme, alors que les managers s'orientent sur le court terme.  · Les leaders sont engagés dans une vision, alors que les managers soucieux des règles et des réglementations, sont centrés sur la procédure.  · Les leaders cherchent à connaître le pourquoi et les managers le comment.  · Les leaders savent déléguer, alors que les managers veulent contrôler.  · Les leaders simplifient, alors que les managers se plaisent dans la complexité.  · Les leaders se fient à leur intuition, alors que les managers s'appuient sur le raisonnement logique.  · Les leaders tiennent compte dans leur vision de l'environnement social au sens large, alors que les managers se limitent davantage à ce qui se passe dans l'entreprise.  Nous avons pu relever une autre dimension de différence dans la manière de travailler
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  FAIRE UN PROGRAMME Lemanager fait un plan et un budget: il fixe les étapes détaillées et les calendriers pour parvenir aux résultats recherchés. Il attribue ensuite les ressources nécessaires pour que les choses se réalisent. Le leader fixe l'orientation : il développe une vision de l'avenir, souvent d'un avenir lointain .Développer les stratégies permettant de parvenir aux changements nécessaires à la concrétisation de cette vision
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  DEVELOPPER UN RESEAURELATIONNEL POUR QUE LE PROGRAMME SE REALISE Le manager fait l'Organisation et dotation en effectifs : il met en place des structures pour la réalisation du plan, dotation des structures en effectifs, délégation de responsabilité et d'autorité pour l'exécution du plan, il fourni des, méthodes et de procédures pour aider le personnel dans son action, il crée des systèmes pour surveiller la mise la place. Le leader fait l'adaptation du personnel : par des paroles et des actes, il fait prendre conscience du cap qui a été pris à tous ceux dont la coopération peut être nécessaire, pour favoriser la création d'équipes et de groupes qui comprennent et acceptent la vision et les stratégies de l'organisation.
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  L' EXECUTION Le managercontrôle et résout des problèmes : il fait l'examen assez détaillé des résultats, par rapport au plan .Il analyse des, écarts, il Planifie et prépare des réponses aux problèmes identifiés. Le leader stimule les gens pour qu'ils triomphent des principaux obstacles politiques, bureautiques et humains et qu'ils fassent évoluer, en les satisfaisant, les aspirations du personnel qui sont élémentaires mais souvent insatisfaites.
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  RESULTAT : le manageraméliore les prévisions et l'organisation. Il est en mesure d'obtenir les résultats-clés attendus par les différentes parties prenantes par exemple, pour les clients, fournir à temps ; pour les actionnaires, respecter le budget. Le leader réalise le changement, souvent radicalement. Il est en mesure d'apporter des changements extrêmement utiles ; par exemple des nouveaux produits désirés par les clients, des nouvelles approches dans les relations de travail, qui aident l'entreprise à être plus compétitive. -Selon Warren Bennis, les dirigeants d'entreprises sont intéressés par l'efficacité, l'administration des affaires, la planification au jour le jour et à court terme. Les leaders auraient eux une vision à long terme, le sens de l'innovation et la contestation du statu quo. ----Stephen R. Covey, un autre auteur sur le leadership, donne l'image métaphorique de l'efficacité dans son livre, "Les sept habitudes des personnes les plus efficaces" écrivant que le management consiste a escalader l'échelle du succès, tandis que, le leadership détermine si l'échelle est appuyée contre le bon mur. Pour Warren Bennis et Burt Manus (1985), la distinction doit être faite entre faire les choses correctement (gestion) et faire la bonne chose (leadership). Les gestionnaires se concentrent sur les systèmes et la structure; alors que les leaders portent leur attention sur les gens. Les gestionnaires s'appuient sur le contrôle; les leaders inspirent la confiance. Les gestionnaires ont les yeux fixés sur la date d'échéance; les leaders ont les yeux braqués sur l'horizon. Les meilleurs leaders se soucient autant des petites et des grandes images. Ils font ressortir les détails - mais ils ont aussi la possibilité de valoriser les individus, de les inspirer, d'activer et de nourrir leur créativité, de les encourager à prendre des risques et d'apprendre de leurs erreurs.
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  Un gestionnaire Unleader Administre Innove Entretien, maintient et continue Invente Se cale sur les règles établies par la direction Se fie aux employés Favorise le contrôle Accorde la confiance Fait bien les choses Agit d'abord sur les choses importantes Accepte la responsabilité Recherche les responsabilités Différences selon Warren Bennis entre :
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  Le leadership estprésenté de façon complètement opposé à la gestion. Le management implique les notions de planification, d'organisation, de dotation en personnel, de direction et de contrôle. Le manager est quelqu'un qui accomplit ses fonctions en étant responsable en vertu de son autorité formelle de sa position hiérarchique ou de son lieu d'exercice (bureau). John Kotter (1990) a définit les rôles du manager et du leader. Il dit que les gestionnaires coordonnent et facilitent les opérations commerciales quotidiennes. Ils s'assurent que le travail est bien fait. Le Leadership, lui, unit les leaders et les membres de l'équipe dans la réalisation des objectifs communs. Les leaders développent la vision, transformant les programmes réalisables en communiquant d'une manière qui suscite l'enthousiasme et l'engagement. les leaders créent un environnement de résolution de problèmes et d'apprentissage et font en sorte que les résultats souhaités soient atteints. Un autre point de la discussion est réalisé sur le plan de la culture, par Edgar Schein (1991) qui fait la distinction entre Le leadership qui est, selon lui, une différence entre la gestion de la culture, et le management qui serait l'administration au sein d'une culture. La relation entre la dynamique de leadership et la culture, étudiée et documentée par Edgar Schein, font dire à cet auteur que «Sans le leadership, les groupes ne seraient pas capables de s'adapter aux conditions environnementales changeantes". Autrement dit, lorsque les leaders comprennent la culture, ils peuvent l'utiliser ou la surmonter. Si les managers ne comprennent pas la culture, ils se contentent, au mieux, de la gérer.
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  La différence fondamentaleentre un leader et un manager tient à l’origine de l’autorité que chacun exerce au sein d’une entreprise : Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Le pouvoir du manager trouve son fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise. Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe. Être un leader dans une entreprise est une reconnaissance, non un statut. Le leader tire son pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe. Un manager est désigné par sa hiérarchie. Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe
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  Un manager estun organisateur  Un manager tient son autorité de la hiérarchie, qui le désigne comme tel  Son pouvoir est avant tout lié à l’organisation hiérarchique de l’entreprise  Il est centré sur la tâche  Il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son autorité  Il organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe (planification et reporting)  Il a des objectifs et cherche à les atteindre  Il peut être perçu comme source de rigidité et de complexité  Mots-clés du manager : organisation, planification, objectifs, résultats, processus, coordination, conformisme
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  Un leader estun visionnaire  Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel  Son pouvoir est avant tout lié aux relations qu’il noue avec les membres d’un groupe  Il est centré sur les personnes  Il est au centre d’un groupe, qui lui reconnaît une autorité informelle  Il propose, influence et est moteur au sein de son groupe (motivation et initiative)  Il a une vision et cherche à la réaliser  Il peut être perçu comme source de dispersion et de désorganisation  Mots-clés du leader : communication, motivation, confiance, adhésion, vision, écoute, coopération, originalité Un manager a des objectifs et cherche à les atteindre. Un leader a une vision et cherche à la réaliser.