powerpoint de la séance4.3 de Leadership & Management

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SEANCE 3 DU 31/01/2015
PARTIE III : LES CONFLITS

Une organisation qui dure est celle qui sait
traverser les crises et affronter les agressions dont
elle est l’objet. Longtemps, les conflits
organisationnels ont été niés par certains,
considérés comme néfastes par d’autres.
Aujourd’hui les crises, les conflits sont jugés
inévitables et constituent souvent l’occasion de
réajustements et de réadaptations mutuelles
d’éléments dont l’évolution non
1-INTRODUCTION
I-LES CONFLITS EN ENTREPRISE
3

synchrone ou même divergente constitue le
cheminement même de la structure de
l’organisation dans son ensemble. Cependant, les
conflits n’ont de caractères constructif que s’ils
sont résolus pour certains, prévenus pour d’autres,
maîtrisés pour tous.
En fait, les conflits n’ont de vertu créatrice que
dans la mesure où ils sont résolus par une
restructuration de l’organisation dans le sens des
changements révélés nécessaires. Le conflit n’a
donc pas de vertu créatrice en soi ; ce qui est
créateur c’est de comprendre le conflit d’une part,
et de le gérer d’autre part.
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Etymologiquement, conflit vient du mot latin «
conflictus » qui signifie choc, lutte et combat.
Cependant, les auteurs tels que Lalande et
Sandra l’ont respectivement défini comme
« le rapport de deux pouvoirs ou principes dont les
applications exigent dans un même objet de
déterminations contradictoires » ou encore comme
« la rencontre d’éléments, de sentiments
contraires qui s’opposent ».
Pour Christine Marsan, « c'est une situation de
blocage entre au moins deux personnes qui ont un
intérêt ou un objectif en commun et sur lequel
elles ne sont pas d'accord ».
2-DEFINITION
5

Tandis que de son côté, Jean Michel Martin, «le
conflit est une opposition de besoins ou
d'intérêts (voire de valeurs) entre deux ou
plusieurs parties dont la solution peut être
recherchée soit par mesures de violence, soit
par des négociations, soit par la médiation
(appel à une tierce personne) » Pour d'autres
publications, Un conflit peut être la manifestation
d'une différence, d'un antagonisme. Dans ce cas,
il est néfaste et génère de graves perturbations
dans l'organisation. Un conflit peut rendre compte
d'une réalité, d'une mise au point qui s'impose
face au mouvement, à la vie. Alors, le conflit est
une chose nécessaire, sinon positive.
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Et, quoi qu'il en soit, il est éphémère.
Une définition parmi tant d’autres, tant le
phénomène est complexe : «C’est la nature de la
relation entre plusieurs individus ou groupes,
quand ceux-ci se comportent sans aucune
considération pour les intérêts ou la
satisfaction des autres ou même en cherchant
à leur nuire ». Retenons le mot “nuire”.
Autrement dit, «à la guerre comme à la
guerre»...
A partir de ces définitions, on constate l’existence
d’un point commun qui est la notion d’opposition et
d’antagonisme.
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Alors, pour qu’il ait conflit, cela suppose trois
conditions :
1- Des acteurs :
2- Une relation entre ces acteurs :
3- Des enjeux pour chacun des acteurs.
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Entre autres types de conflits on peut relever
3- LES DIFFERENTS TYPES DE CONFLITS
ET LEURS CARACTERISTIQUES
3.1 - le conflit d’autorité ou de pouvoir qui oppose
deux personnes de même rang hiérarchique suite à
l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.
3.2 - le conflit de concurrence ou de rivalité surtout
perceptible dans les métiers ou la compétitivité ou la
recherche du résultat sont nécessaires.
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3.3 - le conflit de génération caractérisé par la
confrontation entre ceux qui disposent d’une certaine
expérience et les jeunes diplômés qui voudraient
mettre en place de nouvelles théories en pratiques.
3.4 - le conflit d’opinion ou d’idéologie qui surgit
quand il y a choc des idées : il touche généralement la
morale, la religion
3.5 - le malentendu qui trouve toujours sa source
dans une incompréhension résultant d’une fausse
interprétation des faits ou actions.
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En résumé, il existe des conflits constructifs ou
destructifs :
-constructifs : lorsqu’ils entraînent de l’expérience qui
permet d’éviter les futurs conflits. Ce qui entraîne un
climat coopératif lorsqu’il place les buts du groupe
avant les objectifs personnels, il améliore le niveau des
évaluations, il est source de production d’idées
créatives, il permet le réexamen des opinions et des
buts, il permet l’accroissement des prises de risques, il
augmente la cohérence du groupe.
-destructifs : lorsqu’il entraîne un climat compétitif à
outrance.
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On peut voir les conflits comme des mécanismes de
régulation, inévitables, mais qu’il faut affronter et qui
doivent être néanmoins le moins visible pour
l’extérieur (comme dans le problème de la qualité).
4- LES SOURCES DES CONFLITS
12Elles peuvent être d’ordre organisationnel,
psychologique, technologique ou économique
1)- les sources d’ordre organisationnel :
Elles peuvent avoir trait à
- un dysfonctionnement de la fonction
organisationnelle caractérisée par une mauvaise
répartition, définition, interdépendance des tâches ou
de méthodes de travail lourdes ; 12

- un dysfonctionnement lié a la coordination matérialisée
par une absence de relation efficace avec la hiérarchie ;
- un dysfonctionnement concernant la rareté des
ressources (espaces, équipements, formation etc.) ;
-un dysfonctionnement dû à un manque de communication
(utilisation limitée des moyens de communication) ;
2)- les sources psychologiques & symboliques :
Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence,
l’angoisse, la dépression, l’agressivité, la frustration etc. elles
sont relatives à la personnalité des individus.
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Le pouvoir et le prestige sont ainsi devenus une source
importante de conflits dans le monde du travail :
Par exemple, une entreprise qui souhaitait faire pointer
ses cadres, c'est-à -dire les munir d'une carte
magnétique qui enregistre leur heure d'entrée dans
l'entreprise et leur heure de sortie, s'est heurtée à un
refus catégorique pour des raisons symboliques : les
cadres dépassaient largement les horaires légaux de
travail, donc ils ne craignaient pas qu'on leur reproche
de ne pas travailler assez, mais ils ne voulaient pas être
"rabaissés" au niveau des autres salariés en étant
obligés de pointer comme tout le monde.
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Cela ne signifie cependant pas que les conflits portant
sur les conditions matérielles (rémunérations en
particulier) aient disparu.
3)- les sources technologiques :
– Mauvaise répartition des tâches, – Interdépendance
des tâches (le travail d’une personne dépend du travail
d’une autre)
– Méthodes et procédures de travail lourdes, peu
claires, routinières, hyper – hiérarchisées.
Principalement de façon informelles, non prévues et
par conséquent non prévisibles- improvisation.
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4) les sources économiques et matériels : Les conflits
peuvent naître du fait que les entreprises réalisent des
bénéfices substantiels sans en distribuer une part à
leur personnel. Les fruits de la croissance économique
de l’entreprise ne sont pas partagés.
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5- LA GENESE DES CONFLITS SOCIAUX
•La zone de naissance et de latence des problèmes,
•L’expression des griefs aux responsables
•La perte d’espoir sur la résolution du grief par
l’encadrement ou la direction,
•La voie d’expression individuelle ou syndicalisée
des griefs
Premier stade : la zone de naissance et de latence
des problèmes
•Les situations de travail mal tolérées entrent
d’abord dans une zone de naissance et de latence
des problèmes. Cette zone présente deux
caractéristiques essentielles ; 17

•La personne concernée ne perçoit pas clairement son
grief qui reste un certain temps inconscient. Même à ce
stade, il a des conséquences réelles : freinage
inconscient ou moindre coopération.
•Les griefs sont souvent si ténus ou si particularisés
(par rapport à la personne, au poste de travail) qu’il est
pratiquement impossible de les percevoir du bureau du
Directeur Général ou de celui du Directeur des
Ressources Humaines. N’étant pas connaissables d’en
haut, ces griefs n’en continuent pas moins leur chemin.
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Deuxième stade : l’expression des griefs au
responsable.
•A ce stade, le grief est exprimé au responsable :
•Si l’encadrement sur place (agent de maîtrise ou
cadre) se saisit alors du grief pour lui apporter une
réponse rapide (solution ou explication attentive), il
y a une évacuation de ce grief résolu et une
diminution correspondant des tensions latentes.
•Si par contre, l’encadrement sur place ne peut ou ne
veut pas agir, le grief exprimé et non résolu suivra une
évolution individuelle ou collective qui engendrera des
manifestations clairement visibles.
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Troisième stade : la perte d’espoir sur la résolution
du grief par l’encadrement ou la Direction.
•La perte d’espoir sur la résolution du grief par
l’encadrement ou la Direction est caractérisée par des
expressions désagréables telles que « il n’y a rien à
faire, c’est toujours la même chose » etc… Cette perte
d’espoir est essentiellement liée au délai écoulé ente
l’expression du grief et la constations qu’aucune réponse
constructive n’est venue. Quelques mois sans réponse
semblent être le délai critique à partir duquel commence
cette perte d’espoir.
•Les griefs évoluent alors dans l’une des deux voies
suivantes : expression individuelle des griefs ou expression
syndicalisée des griefs.
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Quatrième stade : la voie d’expression individuelle
ou syndicalisée des griefs.
•La voie d’expression individuelle des griefs.
•La première expression, encore visible de loin, sera le
refus de coopération dans les relations de travail avec
les chefs ou les collègues.
•Les conséquences du grief non résolu entrent
ensuite dans la zone de manifestation visibles et
chiffrables sous forme d’absentéisme, de départs, de
demandes de mutation, de baisse de rendement.
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•Toutes ces manifestations sont chiffrables ; elles
expriment des symptômes plus que des causes.
Continuant à ignorer les causes qui sont des multiples
griefs mal traités, la Direction s’efforce de soigner les
symptômes et n’y réussit guère.
•La voie d’expression syndicalisée des griefs.
•Le point de départ est, ici encore, la perte d’espoir sur la
résolution du grief par l’encadrement.
•Pour remplir son rôle le mieux possible, le délégué
s’efforcera parfois d’élargir le problème ou de sélectionner
ceux pouvant avoir un caractère collectif.
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•On arrive alors aux manifestations syndicalisées visible
et chiffrable sous forme de cahiers de revendication
collectives, d’arrêt de travail, de tracts, de négociation
aux multiples rebondissements, de grève.
Ces diverses actions sont traitées avec la plus grande
attention par la Direction Générale et la Direction des
Ressources Humaines, mais elles constituent des
symptômes plutôt que des causes profondes..
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6- LES CONSEQUENCES DES CONFLITS
1°/- L’influence positive des conflits :
Dans les organisations, le conflit peut avoir une
influence positive. La naissance et/ou la résolution d’un
conflit permet souvent de trouver une solution
constructive à un problème. La nécessité de résoudre
un conflit peut amener les intéressés à chercher le
moyen de changer la manière dont ils font les choses.
La résolution des conflits permet d’améliorer les
relations interpersonnelles et d’accroître la cohésion de
l’équipe et sa performance.
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2°/- L’influence négative des conflits :
Un conflit peut aussi avoir de graves conséquences
négatives sur l’organisation et détourner certains
efforts de leur but. A un moment où il faudrait
s’efforcer de faire converger les ressources de
l’organisation vers les buts fixés, un conflit peut
entraîner un gaspillage de ces mêmes ressources,
notamment en temps et en argent. Un conflit peut
aussi affecter négativement le bien être psychologique
des employés. S’il est grave, les pensées, les idées et les
croyances en conflit peuvent engendrer du
ressentiment, des tensions et de l’anxiété. Il peut aussi
détruire la collaboration et l’esprit d’équipe.
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II-LA GESTION DES CONFLITS
A- LES OUTILS DE GESTION DES CONFLITS
1°/- Le recours hiérarchique
Il permet de résoudre un problème rapidement et sans
discussion. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va
trancher de manière autoritaire (avec ou sans parti pris)
et de manière définitive.
Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des
situations d’urgence mais pose le problème de la durée
de son effet. Car la plupart du temps ces recours
hiérarchiques imposent une solution sans résoudre le
problème de l’animosité entre les individus. On débouche
ainsi sur un conflit latent.
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2°/- La négociation :
La négociation est un processus par lequel deux ou
plusieurs personnes tentent d’atténuer ou d’éliminer
un conflit entre elles. Le but est de parvenir à un
compromis par la communication, la persuasion, et la
concession mutuelle. Les participants doivent être
prêts à renoncer à une partie de leur pouvoir, pour
déboucher sur une solution acceptable. Autrement dit,
la négociation est la prise en charge du conflit, c’est
une solution pour concilier les points de vue opposés.
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3°/- La médiation :
La médiation est un processus par lequel les parties en
conflit font appel à un tiers pour essayer de résoudre
leur problème. La médiation n’est possible que si les
deux parties font preuve de bonne volonté pour
trouver une solution et acceptent toutes les deux le
médiateur. Le rôle de médiateur est de leur faire
prendre conscience de leurs intérêts communs. Les
parties en conflit gardent le contrôle du processus de
prise de décision. Le médiateur n’est qu’un « relais »
qui facilite la discussion, guide la conversation ou la
provoque.
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4°/- L’arbitrage :
L’arbitrage est une procédure de règlement d’un litige
où les parties se trouvent impliquées dans la
résolution du problème et le conflit peut trouver une
fin apaisée sans rebondissement. Toutefois, cette
solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé
car les parties doivent donner leur consentement ce
qui est en soi, un premier pas vers la « réconciliation ».
.L’arbitrage peut être exercé par une personne, une
institution, un pouvoir, nommé par les parties pour
trancher leur différend. Il se fonde habituellement sur
l’examen des faits et des droits des parties en présence.
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C’est un processus formel. Il est souvent exercé par
trois arbitres, deux sont nommés par chacune des
parties, et ceux-ci désignent le troisième. Les arbitres
convoquent les parties et les invitent à présenter leurs
arguments, avec l’obligation de transmettre leurs
documents à l’adversaire. Les arbitres doivent motiver
leur décision, en expliquant les raisons de leur décision.
La sentence doit être acceptée par les 2 parties, qui
sont généralement de bonne foi. Si l’une des parties
refuse d’exécuter cette sentence, seul le tribunal de
grande instance peut le faire exécuter.
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B- LA RESOLUTION DES CONFLITS
Différentes approches et solutions sont préconisées
pour résoudre les conflits. Nous nous basons sur les
travaux d' Helena et Stella Cornelius, d'Australie, l'une
psychologue et l'autre éducatrice qui sont les
fondatrices et directrices du Réseau pour la Résolution
de Conflits en Australie: Selon elles, pour donner une
piste de solution efficace à un conflit, il faut maîtriser
les différents rapports entre les protagonistes.
Ainsi, les solutions à envisager sont les suivantes :
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1. Pour un conflit Gagnant/Gagnant (win/win)
(Changer des opposants potentiels en partenaires de
résolution de problèmes).
Quel est ici mon besoin réel ? Quel est le leur ? Est ce
que je veux une solution qui nous convienne à tous
les deux ?
2. Réponse Créative
(Utiliser des attitudes positives lorsqu'on examine un
conflit).
Quelles opportunités cette situation peut-elle faire
naître? Plutôt que « comment les choses sont
supposées être », est-ce que je peux voir des
possibilités dans « ce qui est ?».
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3. Empathie
(Identifier les points de vue des autres et les
développer en les valorisant).
A quoi cela peut-il bien ressembler d'être à leur place ?
Qu'est-ce qu'ils sont en train d'essayer de dire ? Est-ce
que je les ai vraiment entendus ? Savent-ils que je suis
à l'écoute ?
4. Assurance positive
(Exprimer ses propres besoins sans blâme ni attaque.
Etre doux avec les gens, dur avec le problème). Qu'est-
ce que je veux changer ? Comment vais-je le leur dire sans
les culpabiliser ou les attaquer ? Est-ce une affirmation de ce
que je ressens, ou est-ce que je cherche à donner raison ou
tort ? 33

5. Pouvoir de coopération
(Définir les inégalités de pouvoir et analyser leur effet
sur le processus de décision coopératif).
Est-ce que j'utilise le pouvoir de façon inappropriée?
Et eux ? Au lieu de s'opposer l'un à l'autre, pouvons-
nous coopérer ?
6. Gérer les émotions
(Exprimer ses propres émotions de façon appropriée
et aider les autres à exprimer les leurs).
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C- PREVENTION DES CONFLITS
1°/-Former les individus aux fonctionnements
humains
Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des
approches de sensibilisation aux différents modes de
fonctionnement humain. Les méthodes sont très variées. Ces
approches ont pour but principal de doter les participants
d’un référentiel culturel commun. Ainsi, l’entreprise doit
organiser des formations pour améliorer l’esprit d’entreprise
et de développement personnel. Les approches les plus
répandues en matière de résolution des conflits ont pour
objectif de doter chacun de savoir-faire comportemental de
contrôle de soi et de compréhension des autres.
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2°/- Extirper le problème à la racine :
La boîte aux lettres anonymes : Le manager doit être
attentif à tout changement d’attitude ou de comportement
d’un collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute
active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses
par exemple, afin de donner l’occasion aux collaborateurs
d’extérioriser les éventuelles incompréhensions et les
petites tensions. Parmi les solutions pratiques qui
contribuent à apaiser le climat social au sein d’une
entreprise, on peut citer la boîte à suggestions, très simple
à mettre en place, ou tous les employés peuvent faire leurs
remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte
le manager.
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Ce dernier doit être impartial s’il veut que le sentiment
d’équité domine dans l’entreprise et que ces jugements
soient acceptés par tous les collaborateurs.
3°/- Définir clairement les règles à l’avance et éviter
les erreurs de management:
Ces erreurs une fois commises sèment les germes de la
discorde et donc ne sont pas source de motivation
pour l’équipe de l’entreprise.
La règle d’or en matière de management est de
respecter deux points :
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Présence active et Equité :
-Ne pas laisser des trous vacants de pouvoir. Les
faiblesses d’un manager sont toujours comblées par
quelqu’un…
-Ne pas donner plus de pouvoirs à certains par rapport
à d’autres (sous réserve de l’organigramme bien
évidemment).
En définissant les règles, en évitant les erreurs, on évite
les incertitudes, les questionnements et donc les
doutes qui peuvent être à la base des tensions.
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4°/-Mieux vaut anticiper les conflits
Il vaut mieux anticiper les conflits, les crises en sont les
signes avant-coureurs. La crise est un signal d’alarme
qui prévient qu’un déséquilibre commence à se
produire. Autant circonscrire le phénomène à ce stade.
L’écoute est le meilleur moyen de prévenir les
situations conflictuelles. Favoriser l’écoute, c’est
favoriser et développer l’expression des collaborateurs.
Pour reprendre l’expression d’un dirigeant d’entreprise
qui en a fait son credo, alors qu’il s’adressait à ses
collaborateurs : «Dites-le !».
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4°/-Mieux vaut anticiper les conflits
Il vaut mieux anticiper les conflits, les crises en sont les
signes avant-coureurs. La crise est un signal d’alarme
qui prévient qu’un déséquilibre commence à se
produire. Autant circonscrire le phénomène à ce stade.
L’écoute est le meilleur moyen de prévenir les
situations conflictuelles. Favoriser l’écoute, c’est
favoriser et développer l’expression des collaborateurs.
Pour reprendre l’expression d’un dirigeant d’entreprise
qui en a fait son credo, alors qu’il s’adressait à ses
collaborateurs : «Dites-le !».
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Dites ce qui ne va pas, évoquez les problèmes avec les
collègues ou avec les supérieurs hiérarchiques. «Dites-
le», avant que l’orage n’explose. Ce même chef
d’entreprise a intégré, lors des réunions hebdomadaires
des différentes strates de l’entreprise, une rubrique
intitulée «Bilan relationnel». Offrant ainsi aux salariés
l’occasion de poser les problèmes d’ordre relationnel et
d’en débattre.
Face à la dégradation de la communication en entreprise,
la gestion des conflits est devenue une priorité pour les
DRH. L'objectif? Former les managers afin de prévenir les
risques psychosociaux.
Sept (7) conseils pour y parvenir:
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1- Apprendre à gérer sa position sur l’échelle du stress
Enthousiaste à l’instant, frustré une minute plus tard, nous
faisons tous le yoyo sur l’échelle des émotions positives et
négatives. Tant que nous revenons facilement dans la zone
des émotions agréables, tout va bien. En revanche, si nous
restons bloqués dans celle des sentiments désagréables
voire pénibles, il faut y remédier.
Pour se maintenir dans cette zone de stress positif, il
convient de s’impliquer dans des activités : source de grand
plaisir (passion, rencontre avec des amis, fêtes), permettant
de se dépasser, de se lâcher (sport, théâtre, art martial) ou
contribuant à créer un meilleur avenir (projet, études).
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2- Améliorer sa communication interpersonnelle
Améliorer sa communication revient à renforcer
l’aptitude que nous maîtrisons le moins. Les affirmatifs
(directs, dynamiques, rapides, centrés sur la parole)
doivent apprendre à se taire, poser des questions,
écouter les réponses. Les empathiques (plutôt calmes,
posés, centrés sur l’écoute) doivent apprendre à
proposer, argumenter et oser davantage.
3-S’attaquer aux problèmes le plus tôt possible
Le coût psychologique et financier de tout problème est
proportionnel à sa durée.
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Deux règles sont à établir de façon ferme et non
négociable avec ses collaborateurs pour qui veut bien
gérer les conflits.
Règle numéro 1 : «Si tu n’arrives pas à régler un
problème dans un délai raisonnable, tu n’as plus le
droit, passé ce délai, de le garder pour toi. Tu dois en
parler à ton manager. Tire la sonnette d’alarme !»
Règle numéro 2 : «Si tu as un problème avec ou à cause
de moi, la priorité numéro 1 est : viens m’en parler le
plus vite possible»
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4- Impliquer son équipe dans des projets
Un projet par définition concerne l’avenir. Aussi, rien de
plus motivant que de participer à un projet d’équipe. Si
vous connaissez assez bien vos collaborateurs pour faire
en sorte que le projet les valorise, vous créerez de la
motivation, ce qui réduit d’autant les chances de conflit.
5- Valoriser les succès
Voici un puissant antidote aux conflits. De manière
générale, nous réagissons au négatif et pas assez au
positif. C’est pourtant le réflexe inverse qu’il faut
développer. Valoriser et récompenser les réussites, les
succès, les mettre en exergue.
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6- Soutenir : oui, assister : non !
Les managers ont tendance à régler les problèmes à la
place de leurs collaborateurs, plutôt que de leur
apprendre à les régler par eux-mêmes. Leurs progrès
sont alors ralentis et ils sont maintenus dans un état de
dépendance : c’est ça l’assistanat !
Cet état génère un terrain propice à l’effet bore-
out (perte de sens, ennui au travail, sentiment
d’impuissance, principal déclencheur des spirales
conduisant aux conflits…)
En conséquence, la formation en gestion de conflits en
entreprise des managers devient une priorité très
rentable en termes de paix sociale et de productivité.
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7- Dernier conseil
Appliquez les six premiers conseils et vous serez surpris,
d’ici quelques semaines, de ne plus avoir de conflits à
gérer mais une bonne ambiance à maintenir. C’est ce qui
fait la différence entre les managers créateurs
d’ambiance propice à la production et les autres.
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III- CONCLUSION
Les conflits en entreprise existent de manière inévitable
dans les entreprises et revêtent plusieurs formes car la
vie d’une entreprise n’est pas un long fleuve tranquille.
Leurs motifs diffèrent d’une entreprise à autre. Mais
l’aspect syndical reste le premier motif notamment avec
la crise financière mondiale et son impact sur les
politiques des ressources humaines.
De plus, les conflits ne sont pas sans conséquences, ils
engendrent la dégradation des relations et l’ambiance et ils
produisent des pertes financières considérables même si
leurs effets sont difficilement quantifiables.
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Si les solutions existent, la prévention apparaît
couramment comme le remède à mettre en avant.
Certaines entreprises l’on bien compris et commencent à
organiser des formations sur les modes de
fonctionnement humain et d’adopter des styles de
management basé sur la définition claire des règles à
l’avance.
Malgré leur influence négative sur les entreprises, les
conflits sont indispensables à la stabilité d’un système. La
naissance et la résolution d’un conflit peuvent avoir un
effet positif. Ils peuvent souvent pousser les managers à
trouver une solution constructive à un problème et
améliorer les moyens de travail.
49

Donc, les conflits doivent être considérés comme de
véritables opportunités de développement et
d’adaptation et non une fatalité.
Il existe des formations managériales soit sur les thèmes
et sources possibles de conflits, soit sur les outils
possibles pour y remédier. Le coaching de managers, mis
en place dans de grandes entreprises, est un
accompagnement qui permet au manager de mieux
comprendre et d'appréhender les problématiques du
conflit. En entreprise, l'audit social permet également de
mesurer le climat, de jauger le ton des conflits. Cet audit
se base sur le niveau de stress, le harcèlement, les
conditions de travail, les relations au travail.
50

On peut aussi choisir un médiateur ou des groupes de
supervision du conflit où les best practices sont
cumulées. Mais d'une manière générale, pour limiter les
conflits, il faut rétablir la convivialité et les moments
d'échanges.
51

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