コース: 戦略的に計画を立てるには
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取り組みを経時的に評価する
取り組みの一覧に対して必要な もうひとつの評価は、 経時的にどう変化するかです。 ３年から５年後に向けた組織の ビジョンはすでに作成しています。 取り組みでそれを実現できるかどうかを 把握することが重要です。 例えば私は、 サブプライムクレジットカードの 巨大事業を展開する、 金融サービス企業と仕事をしました。 同社は小規模な プライムクレジットカード融資も していました。 課題は新規参入業者が続々と市場に参入して 競争が発生することでした。 リストにはたくさんの取り組みがあり、 その多くはサブプライム事業の安定化に 焦点が当てられていました。 ただほかにも、自動車ローン、割賦融資、 銀行経営など新規市場、新商品、 新種の融資に参入するという 取り組みがありました。 短期的には規模の小さいものでした。 取り組みの一覧で想定の金銭的利益を 確認すると、小規模な新規事業と比べて、 中核ビジネスに焦点を当てた 取り組みの方が効果があるのは 明らかでした。 しかし時間を追って見ると、 サブプライム事業は徐々に衰退傾向で、 その間にこうした小規模な新規事業が 成長する見込みがありました。 結局、今は小さい取り組みも将来は 大きな役割を果たすだろう という考えに至りました。 財務的な効果は今年だけではなく その先も見ることが重要です。 小規模な取り組みが将来的に果たす役割を 正しく理解し、全体的なビジョンを 達成できるように優先順位を付けて、 リソースを割り当て直す必要があります。
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