FUNDAO INSTITUTO CAPIXABA DE PESQUISAS EM CONTABILIDADE, ECONOMIA E FINANAS

FLVIO OZORIO DE FREITAS

CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA RELAO COM A RESISTNCIA MUDANA: A percepo dos funcionrios da TLI

VITRIA 2010

FLVIO OZORIO DE FREITAS

CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA RELAO COM A RESISTNCIA MUDANA: A percepo dos funcionrios da TLI

Trabalho apresentado como requisito parcial para obteno de nota Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanas. Professor: MSC Frederico Pfano de Rezende

VITRIA 2010

RESUMO A intensidade de mudanas no meio empresarial tem sido desafiador para as pessoas que compem o universo organizacional. Pois as organizaes possuem identidades prprias, caracterizando assim seu meio cultural de relaes e trabalhos. Interferir nesse processo requer o planejamento cauteloso dos gestores para que seus liderados entendam, aceitem e se adaptem s transformaes necessrias para o desenvolvimento do negcio. O objetivo deste estudo foi identificar de que maneira a cultura organizacional se relaciona com a resistncia mudana, priorizando a subjetividade dos indivduos em sua relao com meio. Assim, pretendeu-se expor a relevncia da temtica escolhida, tornando evidente o papel das pessoas no contexto cultural das organizaes. A metodologia utilizada foi de natureza qualitativa, por meio de estudo de caso, sustentado por pesquisas de campo, descritiva, explicativa e bibliogrfica. Realizou-se entrevista com oito funcionrios da empresa TLI, que passou por um processo de aquisio impactando sua cultura e gerando assim resistncias s mudanas. A realidade do cenrio pesquisado permitiu identificar que deficincias na gesto e na comunicao do processo de transformao foram cruciais para o comprometimento dos planos da empresa. Nessa perspectiva, o referencial terico forneceu elementos coerentes para o confronto com a prtica, permitindo o alcance do objetivo proposto.

SUMRIO 1 INTRODUO ......................................................................................................... 5 1.2 DELIMITAO DO ESTUDO ................................................................................ 7 1.3 RELEVNCIAS DO ESTUDO ............................................................................... 7 2 REFERENCIAL TERICO....................................................................................... 8 2.1 SISTEMTICA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................... 8 2.2 MUDANA ORGANIZACIONAL E SUA RELAO COM A CULTURA ............. 11 2.3 RESISTNCIA MUDANA .............................................................................. 13 2.4 A RESISTNCIA MUDANA PELA TICA DO INDIVDUO ........................... 18 2.5 RESISTNCIA MUDANA NO MBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 23 2.6 AQUISIO EMPRESARIAL E MUDANA CULTURAL .................................... 25 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 28 3.1 TIPO DE PESQUISA ........................................................................................... 28 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA.................................................................................... 28 3.3 SELEO DOS SUJEITOS ................................................................................ 29 3.4 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 29 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................. 29 3.6 LIMITAES DO MTODO................................................................................ 29 4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS....................................................... 30 4.1 ESTUDO DE CASO ............................................................................................ 30 4.2 APRESENTAO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO ........................... 31

4.2.1 Aspectos da Cultura DLI versus TLI ............................................................. 31 4.2.2 A mudana na percepo do indivduo ........................................................ 37 4.2.3 O entendimento dos entrevistados sobre a cultura DLI versus TLI .......... 45 5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 48 REFERNCIAS ......................................................................................................... 50 APNDICE ................................................................................................................ 52 ROTEIRO DA ENTREVISTA..................................................................................... 52

1 INTRODUO Com o intuito de compreender e trabalhar as organizaes, o estudo da cultura organizacional tem relevante significado para aqueles que se propem a investigar a realidade de uma organizao. A inteno por traz desse assunto vai alm das anlises dos ritos e smbolos que a corporao tem como prprios. Busca-se cada vez mais, conhecer o meio empresarial para saber gerenci-lo em meio s mudanas contnuas de um mercado agressivo por satisfao, qualidade e lucro. Entra em cena a mudana organizacional, fenmeno que tambm cobiado por diversos autores e alvo do interesse de estudantes de administrao e gestores organizacionais que presenciam todos os dias novas formas de gerir. Em meio a tantas mudanas, misses so revistas, novos valores so ditados e a cultura vai se transformando. Mas o que parece to simples e natural, na verdade em algumas empresas, talvez na maioria, se mostra problemtico: a resistncia das pessoas. Ainda que as transformaes do mundo corporativo sejam intensas, os gestores empresariais precisam estar conscientes da real situao do seu negcio para o planejamento eficaz de mudanas na organizao. Pois mudar procedimentos, polticas e outras questes visveis dentro da organizao podem transparecer maior facilidade, mas o grande desafio est justamente nos aspectos invisveis do ambiente, ou seja, a subjetividade dos funcionrios, suas percepes sobre o que est acontecendo e conseqentemente seu comportamento em relao aos fatos. Por isso, como apontado acima, a resistncia das pessoas s mudanas pode ser negativa sob a tica do negcio que pretende alcanar seu objetivo acima de qualquer condio emocional, mas pode ser positiva a partir do momento que o indivduo passa a ser sujeito participante do que ser mudado. A lgica desse processo que as pessoas do o sentido de existncia corporao, e so elas que vivenciam e transformam a cultura organizacional, com seus hbitos, suas crenas, a maneira de negociar com seus clientes. Enfim, o modo de ser empresa que determinado grupo desenvolveu no dia a dia de trabalho.

Ao apontar a importncia das pessoas na conjuntura apresentada, essa pesquisa objetivou identificar como a cultura organizacional est relacionada com a resistncia mudana, focando o indivduo. Para o alcance desse objetivo, questes intermedirias permitiram a coerncia do estudo, tais como: Condensar a teoria sobre cultura e mudana organizacional e as resistncias das pessoas no processo de transformao. Estudar um caso organizacional, tendo como base as referncias tericas pesquisadas. A presente pesquisa foi estruturada em cinco captulos, todos com intuito de integrar os assuntos propostos e alcanar o objetivo final. O primeiro captulo apresentou o tema a ser estudado sustentado por anlises decorrentes de leituras para o referencial terico e das concluses obtidas, alm das delimitaes e relevncias do estudo. No captulo dois est a base para o desenvolvimento do estudo. Buscou-se a definio de cultura, mudana e resistncia com foco nas organizaes e nos indivduos. Para demonstrar como se desenvolveu esta pesquisa, o captulo trs exibiu a metodologia utilizada, a fim de esclarecer o tipo de estudo, seu universo e amostra, os sujeitos selecionados, como os dados foram coletados e tratados e o que limitou esse mtodo. Diante desse entendimento, o quarto captulo explorou os dados obtidos nas entrevistas por meio da anlise situacional do campo de estudo. A pesquisa foi encerrada com as consideraes finais dos autores abrangendo os aspectos mais relevantes da teoria e da prtica avaliada.

1.2 DELIMITAO DO ESTUDO O estudo foi desenvolvido tendo como campo para a pesquisa a empresa TLI, situada no estado do Esprito Santo. Buscou-se analisar o contexto da cultura organizacional da TLI antes e depois da aquisio, caracterizando assim o processo de mudanas no ambiente. Para isso, foram selecionados e entrevistados, intencionalmente, funcionrios que conheceram a empresa antes do processo de mudana. A coleta de dados ocorreu por meio de perguntas semi-estruturadas. 1.3 RELEVNCIAS DO ESTUDO Estudar a literatura sobre cultura organizacional importante para que se entendam determinados aspectos das organizaes, assim como os desafios das mudanas que as empresas enfrentam e o que os indivduos representam nesse processo. Esta pesquisa utilizou de conceitos tericos para analisar a realidade de uma empresa que ao ser adquirida por outra, enfrentou e ainda enfrenta, mudanas que impactaram sua cultura. Compreender essa dinmica pode ser considerada uma das principais relevncias desse estudo, pois permitiu analisar as vrias percepes dos indivduos tidos como atores daquele cenrio. Por meio dessa compreenso, sugestes de melhorias puderam ser apontadas como forma de contribuir para a gesto estratgica de pessoas. Deve-se destacar que este trabalho no relevante apenas para seus autores, mas tambm estudiosos da rea empresarial, por apresentar uma temtica

contextualizada, dando novos subsdios para a eficcia organizacional e agregando melhorias no campo da pesquisa.

2 REFERENCIAL TERICO O referencial terico da presente pesquisa foi estruturado em seis tpicos, a saber: a sistemtica sobre cultura organizacional; mudana organizacional e sua relao com a cultura; resistncia mudana; a resistncia mudana pela tica do indivduo; a resistncia mudana no mbito da cultura organizacional; a aquisio empresarial e mudana cultural. 2.1 SISTEMTICA SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL Estudar cultura organizacional pode ser considerado o meio para se apontar questionamentos mais srios a respeito dos modelos que permitem compreender e trabalhar as organizaes. Pois as dificuldades encontradas por pesquisadores ao tentar captar a essncia de certos fenmenos organizacionais ou os obstculos enfrentados por administradores ou consultores para implantar processos de mudanas, tecnicamente bem justificados, mas que no conseguem decolar, indicam a necessidade de incorporar a questo da cultura organizacional. Para iniciarmos esta parte terica da pesquisa, apresentamos o conceito proposto por Chiavenato (1999, p.138), que define cultura organizacional como:
[...] o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa de maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao.

Por meio desse conceito pode-se concluir que a cultura organizacional condiciona a administrao das pessoas. E por mais que existam empresas do mesmo segmento produtivo, no existe um padro para lidar com os indivduos, pois cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por esse motivo que algumas empresas so conhecidas por peculiaridades prprias. Nesse mesmo raciocnio, Lima e Albano (2002) frisam que para analisar e intervir em uma organizao se faz necessrio englobar todos os componentes organizacionais e ter uma ateno especial aos 8

chamados sintomas culturais tais como: o perfil dos lderes e clientes internos, os ritos e smbolos presentes nas relaes, os tipos de comunicao adotados, a filosofia que guia a poltica de gesto, o clima organizacional, a coerncia entre a misso da organizao e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inmeros fatores significativos para a visualizao da cultura organizacional. Esse conjunto de significados do ambiente pode caracterizar a cultura como forte ou fraca. forte quando seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas, e fraca quando ocorre o contrrio. Com isso percebe-se a importncia do universo simblico da organizao, pois ele proporciona um referencial de padres de desempenho entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. Essa simbologia cultural revela a identidade da organizao, que
[...] construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao (CHIAVENATO, 1999, p.139).

Tal citao leva-nos a compreenso de que a cultura aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao. Em outras palavras, ela representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros da corporao no dia a dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. O alcance de objetivos est estritamente ligado proposta de misso da empresa, e a cultura que define essa misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos do negcio. Para isso a cultura precisa estar alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da empresa como planejamento, organizao, direo e controle. Na verdade,
[...] a cultura a maneira como cada organizao aprendeu a lidar com seu ambiente e com os seus parceiros. uma complexa mistura de pressuposies, crenas, comportamentos, histrias, mitos, metforas e outras idias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organizao funcionar e trabalhar (CHIAVENATO, 1999, p.140)

Esse mesmo autor esclarece que a cultura composta de trs componentes: a) Artefatos: as coisas concretas que cada indivduo v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. b) Valores compartilhados: so as justificativas aceitas por todos os membros, ou seja, os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas o fazem. c) Pressupostos bsicos: so crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. Estes trs componentes podem ser divididos em visveis e invisveis. Os componentes visveis so orientados para aspectos operacionais e de tarefas, ou seja, a estrutura organizacional, os ttulos e descries de cargos, os objetivos e estratgias, a tecnologia e as prticas operacionais, as polticas e diretrizes de pessoal, os mtodos e procedimentos e medidas de produtividade fsica e financeira. Os componentes invisveis, considerados afetivos e emocionais, so orientados para aspectos sociais e psicolgicos, como os padres de influncia e poder, as percepes e atitudes das pessoas, os sentimentos e normas dos grupos, os valores e expectativas, os padres de interaes informais, as normas grupais e as relaes afetivas. Investigar estes dois componentes culturais permite a identificao de um universo criado pela ao coletiva dos indivduos e dos grupos dos quais fazem parte, universo este mantido por meio dos padres de significados que compartilham. A formao da cultura organizacional baseia-se, assim, nas interpretaes que os indivduos fazem da realidade ao seu redor, de acordo com os valores que compartilham (FEUERSCHUTTER, 1997). Sero as explicaes compartilhadas pelo grupo em face da sua experincia vivida que tecero os laos entre os homens. As respostas aprendidas levaro, obrigatoriamente, a valores, e esses a comportamentos, sem que seja possvel uma avaliao consciente de sua origem. Em ltima instncia, o grupo ensinado sobre o que ou no correto, e nortear sua ao a partir da (PINTO; VERGARA, 1998).

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Com a apresentao sucinta do que vem a ser a cultura organizacional, passaremos ao breve estudo sobre mudana organizacional. 2.2 MUDANA ORGANIZACIONAL E SUA RELAO COM A CULTURA No surpresa que o mercado muda continuamente, pois para atender cada vez melhor as exigncias do consumidor e serem competitivas no cenrio da economia global, as organizaes precisam lidar bem com as mudanas. Mudana organizacional pode significar desde uma alterao de uma posio no mercado em que est inserida, mudana em sua funo social, modificao em seu direcionamento estratgico, com uma possvel alterao na sua misso, ou mudana em sua cultura, com reavaliao de seus valores e prticas em diferentes nveis de autoridade e responsabilidade. Para um justo entendimento Chiavenato (2005, p.425) define que mudana a passagem de um estado para o outro. a transio de uma situao para outra situao diferente. Mudana representa transformao, perturbao, interrupo, fratura. Wood (2000) corrobora ao definir que mudana qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. Em se tratando do foco deste estudo, abordaremos o processo de mudana com interferncia direta na cultura organizacional, o que ser exemplificado no estudo de caso mais adiante. Vrios so os autores que discutem sobre a possibilidade de mudar a cultura das organizaes. Justamente porque algo difcil tanto para quem responsvel pelas estratgias do negcio, como para aqueles que executam as tarefas. De acordo com Chiavenato (1999, p.145) a mudana cultural pode ser mais facilmente conduzida quando ocorrem uma ou mais das seguintes condies: - Uma crise dramtica: o choque que abala a situao vigente e coloca a questo da relevncia da cultura atual; crises como uma sbita dificuldade financeira, a perda de um grande cliente ou uma dramtica mudana tecnolgica conduzida por um concorrente.

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- Modificaes na liderana: Uma nova liderana de topo que proporcione um novo conjunto de valores pode ser capaz de responder a uma crise. - Organizao pequena e jovem: Quanto mais nova a empresa, tanto mais fcil mudar a cultura da organizao. E mais fcil para a administrao comunicar os novos valores quando a organizao pequena. Isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tm para mudar suas culturas. - Cultura fraca: quanto mais slida a cultura, tanto maior o comprometimento entre os membros em relao aos valores e, portanto, mais difcil de mudar. Ao contrrio, culturas fracas so mais facilmente mudadas. Mas o mesmo autor argumenta que se ocorrerem essas condies que permitam a mudana cultural, devem-se considerar as seguintes sugestes: - Os dirigentes devem assumir papis positivos dando o tom da sua conduta. - Devem criar novas histrias, smbolos e rituais para substituir os atuais. - Selecionar, promover e apoiar empregados que adotam novos valores. - Redesenhar os processos de socializao e alinh-los com novos valores. - Mudar o sistema de recompensas para obter aceitao dos novos valores. - Substituir normas no escritas por novas regras e regulamentos impostos. - Agitar as sub culturas com transferncias de pessoas, rotao de cargos e/ou demisses. - Trabalhar com consenso de grupos utilizando a participao dos funcionrios e criao de um clima de alto nvel de confiana. Entretanto, o aspecto cultural de uma empresa vem tratar do muito de subjetividade existente nas organizaes e do qual as ferramentas tradicionais no conseguem dar conta. Pois quando falamos em mudana organizacional, temos que pensar no apenas em estruturas fsicas ou geografias, mas naquelas que do sentido de existncia ao negcio: as pessoas. So os indivduos da empresa os responsveis pela cultura que ali se desenvolve. Por isso a dinmica social do grupo regida por 12

fatores que tanto podem facilitar como dificultar um processo de mudana, podendo explicar tanto o sucesso como o fracasso de uma adaptao necessria, como as conseqncias desta para o prprio grupo. Sero as explicaes compartilhadas pelo grupo em face da sua experincia vivida que tecero os laos entre os homens. As respostas aprendidas levaro, obrigatoriamente, a valores, e esses a comportamentos, sem que seja possvel uma avaliao consciente de sua origem. Em ltima instncia, o grupo ensinado sobre o que ou no correto, e nortear sua ao a partir da (VERGARA; PINTO, 1998). Qualquer que seja a orientao, no possvel organizao testar um processo de mudanas sem a contrapartida de sua transformao cultural, dentro da participao e do comprometimento do grupo como um todo. A mudana cultural precisa, ento, ser sustentada por formas que no sejam estranhas organizao, para que haja real motivao e comprometimento com seus objetivos. Independentemente das ameaas oriundas da percepo da mudana pelo grupo serem imaginrias ou no, seus efeitos so sempre reais e se manifestam na resistncia que o grupo impe ao processo (VERGARA; PINTO, 1998). De qualquer forma, um projeto forado ou imposto de mudana organizacional pode vir a desestabilizar um grupo, visto que os smbolos que so criados para dar sentido vida, e que so uma forma de manifestao desse sentido, so quebrados, negados ou substitudos (Freitas, apud VERGARA; PINTO, 1998). Diante do exposto, ser abordada no tpico seguinte, de forma abrangente, a resistncia mudana. 2.3 RESISTNCIA MUDANA A resistncia mudana est presente at mesmo em organizaes que esto dispostas a mudar. Essa resistncia no acontece por acaso, simplesmente porque as pessoas no querem mudar.
As pessoas resistem mudana quando consideram que suas conseqncias so negativas. Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposio em antever conseqncias negativas, e mesmo quando suas razes paream lgicas ou at equivocadas a quem esta de fora, as pessoas no resistem automaticamente s mudanas. As pessoas resistem s mudanas por alguma razo e a tarefa do gerente tentar identificar essas razes e, quando possvel,

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planejar a mudana de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepes errneas (COHEN & FINK, 2003, p.350).

A resistncia apresentada como a maior dificuldade de se implementar uma mudana, e muitos esforos so dedicados a procurar meios para superar essa resistncia. Geralmente as pessoas resistem mudana porque esta traz prejuzos a elas. E as prejudica no somente por questes psicolgicas de medo e incerteza, mas por algumas razes bem claras, a maioria das iniciativas de gerenciamento da mudana confere pelo menos para alguns, mais trabalho, menos salrio ou demisso. Se isso no fosse verdade, provavelmente no haveria resistncia. Tratase de um fenmeno multifacetado, e possvel pensar em uma situao em que haja resistncia mudana mesmo quando as pessoas tm vantagem com ela (GRAY, 2004). A literatura acadmica e gerencial aponta a resistncia como uma das principais barreiras mudana bem sucedida. Com isso, so inmeras as estratgias apontadas para tratar esse tipo de situao dentro das empresas. Em um trabalho clssico sobre o assunto, Kotter e Schlesinger (apud CHIAVENATO, at al, 2005, p. 442) indicam seis estratgias para contornar a resistncia mudana:
Comunicao e educao: A resistncia mudana pode ser superada ou reduzida por meio da prvia comunicao s pessoas, para ajud-las a compreender a lgica e a necessidade da mudana. A comunicao de idias e do projeto de mudanas ajuda as pessoas perceber a necessidade da mudana e a lgica inerente a ela. O processo de comunicao pode envolver reunies, discusses, apresentao a grupos, relatrios e memorandos. Se a fonte da resistncia a falta de comunicao ou precria informao, a informao dever esclarecer todas as dvidas e a resistncia tender a cessar. Cada gerente deve preparar uma apresentao audiovisual, explicando as mudanas e suas razes para os grupos de pessoas envolvidas em exposies e reservar tempo para os debates e dvidas. E repetir perseverantemente essa apresentao durante meses a fio para vrios grupos. A confiana mtua e a credibilidade ajudam a eliminar a resistncia mudana. Participao e envolvimento: Antes que a mudana acontea, as pessoas precisam estar inseridas no processo. difcil uma pessoa resistir a uma mudana de cuja deciso tenha participado ativamente. Os iniciadores da mudana devem envolver os resistentes em algum aspecto do projeto e da implementao da mudana, bem como ouvir atentamente suas sugestes. A resistncia neutralizada com um esforo participativo de mudana. As pessoas envolvidas passam a

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participar intensamente como sujeitos ativos e no meramente como sujeitos passivos. Isso representa uma profunda mudana na filosofia e na cultura organizacional, pois a participao e o envolvimento emocional das pessoas uma posio eminentemente democrtica. Facilitao e apoio: A resistncia potencial pode ser contornada, concedendo facilitao e apoio no sentido de ajudar as pessoas a se ajustarem mudana. Essa estratgia pode incluir aconselhamento, treinamento interno nas novas funes, planos de desenvolvimento e aquisio de novos conhecimentos e novas habilidades para preparar as pessoas para a inovao. A organizao municia seu pessoal com as ferramentas e tcnicas sobre como fazer a mudana e a inovao. Simplesmente, a organizao divulga entre seus funcionrios a tecnologia o saber fazer, isto , o know-how da mudana. Cada gerente instrudo e educado sobre o comportamento de mudana e inovao e passa a instruir e educar seus subordinados. Com isso, o gerente transforma-se de controlador, supervisor e, conseqentemente, autocrata em educador, orientador, lder, motivador, coach, comunicador e multiplicador dos esforos de mudana. Assim, se o motivo da resistncia mudana o temor, medo ou ansiedade, o aconselhamento, a terapia e o treinamento em novas habilidades podem ajudar. Os agentes de mudana oferecem esforos apoiadores para reduzir a resistncia. Negociao e acordo: Outra maneira de lidar com a resistncia oferecer algo de valor em troca da mudana. A organizao oferece aos resistentes ativos ou potenciais certos incentivos para compensar a mudana. A negociao e acordo constituem uma forma de barganha que indicada quando fica claro que algum vai sair perdendo com o resultado da mudana e quando seu poder de resistncia bastante representativo. Um gerente pode negociar com colegas ou subordinados um acordo escrito discriminando o que eles receberiam em troca e quando e qual o tipo de cooperao deveria receber deles. Os acordos negociados evitam resistncias, embora possam tambm envolver custos elevados. A negociao necessria quando a resistncia vem de uma fonte poderosa. Sua desvantagem o custo. Manipulao e cooptao: Em muitas situaes, pode-se lanar mo de tentativas secretas para influenciar as pessoas. A manipulao significa a utilizao seletiva de informaes e a estruturao consciente de eventos. Ela se refere a tentativas de influenciar disfaradamente as pessoas. A distoro de fatos para torn-los mais atraentes, a sonegao de informaes indesejveis e a criao de falsos rumores para induzir as pessoas a aceitar as mudanas so exemplos de manipulao. Por outro lado, a cooptao uma forma de manipulao com participao. Trata-se de uma tentativa de conquistar os lderes dos grupos de resistncia oferecendo a eles papis-chave nas decises sobre mudana para obter sua aquiescncia. Cooptar um indivduo dar a um de seus lderes, ou a algum que o grupo respeita, um papel importante no projeto ou na implementao da mudana. No se trata de uma forma de participao, porque os iniciadores da mudana no desejam receber sugestes do cooptado, mas simplesmente seu endosso ou anuncia.

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Coero: Finalmente, a resistncia pode ser tratada de forma coercitiva por meio da ameaa explcita ou implcita (como perda do cargo ou da promoo), demisso ou transferncia de pessoas. o uso de ameaas diretas ou do uso de foras contra os resistentes. Quando a rapidez essencial e as mudanas no so populares, a coero pode ser a nica alternativa pela frente. O emprego da coero arriscado, pelo fato de que as pessoas ficam profundamente magoadas e ressentidas quando so foradas a mudar. Suas vantagens e desvantagens so semelhantes s da manipulao e cooptao.

Porm, Hernandez e Caldas (2001) salientam que no existe uma receita para sanar tal problemtica, uma vez que a resistncia mudana um dos possveis comportamentos que indivduos podem adotar como resultante da sua percepo sobre a mudana. Dentro dessa crtica, esses autores apontam os principais pressupostos sobre a temtica de resistncia mudana, bem como propem os contrapressupostos que podem ser utilizados na construo de novas teorias e modelos: a) Pressuposto: A resistncia mudana um fato da vida e algo que inexoravelmente ir ocorrer durante processos de transformao. Contrapressupostos: A resistncia mudana rara e dever ocorrer somente na presena de circunstncias excepcionais. Ao procurar evitar ou prevenir a resistncia, os agentes da mudana acabam contribuindo para a sua ocorrncia ou agravamento. A resistncia um comportamento definido pelos detentores de poder quando so desafiados em seus privilgios ou posies. b) A resistncia mudana nociva organizao. Os seres humanos so naturalmente resistentes a mudanas. Contrapressupostos: A resistncia um fenmeno saudvel e positivo. A resistncia utilizada como uma desculpa para justificar processos de mudana mal desenhados ou malsucedidos. c) Pressuposto: Os seres humanos so naturalmente resistentes a mudanas.

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Contrapressuposto: Seres humanos anseiam por mudana, e tal necessidade comumente sobrepe-se ao medo do desconhecido. d) Pressuposto: Os empregados so os atores organizacionais que tm maior probabilidade de resistirem mudana. Contrapressuposto: A resistncia mudana um comportamento que pode ser exibido tanto por gerentes quanto por empregados. e) Pressuposto: A resistncia mudana um fenmeno massificado. Contrapressuposto: A resistncia tanto um fenmeno individual como grupal a resistncia vai variar de um indivduo para o outro em funo de fatores pessoais e situacionais. Esses autores argumentam que as variveis individuais e situacionais so to ou mais importantes que o processo de percepo em si mesmo, uma vez que, em condies de mudana organizacional, essas variveis moderam todos os estgios do processo de percepo da mudana, influenciando a maneira como cada indivduo cria a sua prpria representao da realidade. To importante quanto anlise das causas da resistncia, particularmente para a mudana organizacional, a identificao dos grupos e indivduos que tero maior inclinao a resistir mudana e das razes desse comportamento (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Dentro dessa questo comportamental, de acordo com Chiavenato (2005, p.439) a resistncia mudana pode ser conseqncia de aspetos lgicos, psicolgicos ou sociolgicos, a saber:
Aspectos Lgicos: a resistncia lgica decorre do tempo e do esforo requerido para uma pessoa se ajustar mudana, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes so os reais custos impostos s pessoas. Quando se acredita que a mudana ser favorvel no longo prazo para as pessoas, elas certamente se mostraro predispostas a pagar o investimento de curto prazo. Aspectos Psicolgicos: a resistncia psicolgica lgica em termos de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudana. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderana do gerente ou perceber que sua segurana no emprego est ameaada. Mesmo que a organizao no creia que haja justificativas para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.

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Aspectos Sociolgicos: a resistncia sociolgica a lgica em termos de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais so foras poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados. Existem coalizes poltica, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem afetar o comportamento das pessoas diante das mudanas. No nvel de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanas. As pessoas podem indagar se a mudana consistente em seus valores sociais ou se elas matem o esprito de equipe.

A ateno do agente de mudana deve estar voltada para estes aspectos para que saiba como intervir e interagir com o indivduo. Diante do exposto, passaremos ao estudo sobre resistncia mudana sob a tica do indivduo. 2.4 A RESISTNCIA MUDANA PELA TICA DO INDIVDUO Independente da posio hierrquica em que o indivduo se encontre na organizao, ele uma pea do grupo organizacional responsvel pela produo, reproduo e transformao do ambiente. Entretanto, segundo Vergara e Silva (2003) as pessoas no se tornam atores verdadeiros se elas no so igualmente sujeitos, ou seja, pessoas que possam expressar aquilo que so ou, em outras palavras, que estejam engajadas naquilo que fazem. Assim, o fazer autntico sempre acompanhado do poder de dizer eu. Por mais racional que seja entender que uma empresa precisa mudar diante de uma circunstncia externa, ou at mesmo interna, deve-se levar em considerao a subjetividade dos colaboradores que ali se encontram. Ao ignorar esta premissa o agente de mudana pode transparecer no se preocupar com as individualidades, aflorando a resistncia aos novos processos de trabalho. Entende-se a partir da como delicado mudar o que para os funcionrios de uma organizao sempre foi tido como normal, como se a empresa fizesse parte da sua vida, pois ali que ele passa a maior parte do seu dia. O espao ocupado pelas organizaes na vida contempornea faz com que elas sejam um elemento de primeira grandeza no imaginrio das pessoas e em suas construes sobre a realidade. de se esperar, por exemplo, que as mudanas promovidas pelas organizaes afetem as identidades dos indivduos e alterem significativamente a 18

forma como eles compreendem suas relaes com o mundo, inclusive com a prpria organizao (VERGARA; SILVA, 2003). A partir do momento que novas polticas e procedimentos so expostos, uma nova postura profissional exigida. Vergara e Silva (2003) afirmam que preciso que se veja a mudana organizacional tambm como uma mudana de relaes: do indivduo com a organizao, dele com seus pares, da organizao com a sociedade, do indivduo com a sociedade e dele consigo mesmo. Ainda de acordo com esses autores, uma limitao dos modelos tradicionais de gesto de mudanas, que assumem a perspectiva de um problema a ser solucionado, que eles enfatizam excessivamente a racionalidade e,

conseqentemente, no levam em conta a complexidade, a ambigidade e os paradoxos que fazem parte da organizao. Nesse contexto, as reaes emocionais mudana so vistas, por exemplo, como uma questo menos importante, o que, na anlise desses dois autores, acontece por que: a) O gerente que pensa, age e treinado de modo racional pode descartar a complexidade emocional, simplesmente porque ela irracional. Ou seja, o que paradoxal e contraditrio , simplesmente, irrelevante; b) As culturas organizacionais so freqentemente desenvolvidas como uma defesa contra emoes como a ansiedade, o que torna difcil para os indivduos a expresso de seus sentimentos na organizao; c) Os gerentes, concentrados em uma cultura organizacional de realizao de tarefas e de soluo de problemas estratgicos, consideram as emoes e os sentimentos difceis de serem articulados; d) As organizaes do pouco espao e oportunidade para que seus membros analisem e compreendam seus prprios sentimentos conscientes e inconscientes, bem como os sentimentos dos outros, tanto no que diz respeito vida organizacional, em geral, quanto no que diz respeito mudana, em particular. Estes apontamentos e a prpria literatura sobre a temtica de mudana organizacional consideram que as pessoas so seres lgicos e racionais, que mudam seu comportamento de acordo com as informaes que recebem e com seu 19

prprio interesse. O ajustamento do indivduo s situaes de mudana requer a construo de uma nova viso sobre si mesmo, de novas identidades, de uma nova relao com o mundo. E essas construes no se tornam possveis se o indivduo no tiver a oportunidade de compreender e manifestar seus sentimentos, de elaborar os medos e angstias gerados pela mudana, de passar, necessariamente, por um processo de subjetivao. Nesse sentido, Hernandez e Caldas (2001) enfatizam um estudo sobre a resistncia mudana, orientado para o indivduo, discutindo o processo de percepo. Pois para esses autores os modelos prevalecentes de resistncia mudana tendem a considerar que os indivduos resistem de forma homognea. Essa hiptese desconsidera o fato de que, na maior parte das vezes, os indivduos percebem os objetos e os acontecimentos de forma pessoal e distinta e, assim, seria de se esperar que as suas reaes individuais seguissem o mesmo padro. Para aqueles que acreditam em resistncia uniforme mudana, os indivduos teriam a tendncia a adotar comportamentos resistentes similares como resposta s mudanas. Entretanto essa noo de resistncia uniforme no compatvel com o conceito amplamente aceito de que a realidade tambm deve ser entendida como um fenmeno pessoal, baseado nas necessidades, desejos, valores e experincias individuais. Assim, a realidade para cada indivduo corresponderia sua percepo individual daquilo que existe ou acontece ao seu redor, e, conseqentemente, suas aes e reaes estariam baseadas na realidade percebida, e no,

necessariamente, na realidade objetiva dos fatos e acontecimentos. Para uma melhor compreenso, percepo definida como o processo pelo qual um indivduo seleciona, organiza e interpreta os estmulos com o objetivo de formar representaes significativas e coerentes da realidade (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Hernandez e Caldas (2001) explicam trs estgios do processo de percepo: Teoricamente, o primeiro estgio consiste na seleo dos estmulos. A idia a de que os indivduos tendem a buscar as mensagens de forma seletiva, isto , eles buscam as mensagens que tenham um contedo agradvel e rejeitam aquelas com contedo ameaador. Pelas mesmas razes, os indivduos tenderiam a prestar mais ateno s informaes que preenchem as suas necessidades e desprezar ou, at 20

mesmo bloquear, a sua percepo de informaes consideradas irrelevantes. o processo de seleo de estmulos que explicaria porque um indivduo pode no perceber que o status quo pode ser inadequado ou que um indivduo pode no ser capaz de ver problemas que deveriam ser resolvidos ou, mesmo aps a identificao do problema, pode no ser capaz de enxergar as possveis solues. O segundo estgio da dinmica da percepo corresponde organizao dos estmulos. Acredita-se que os indivduos organizam regularmente os estmulos em categorias recuperadas como um todo, uma vez que, se cada indivduo percebesse cada estmulo como sendo nico, ele no poderia se lembrar de mais do que uma mnima frao do que geralmente percebe. Obviamente, diferentes indivduos costumam organizar os estmulos de diferentes formas e esse fato tambm bastante relevante para se compreender as situaes de mudana organizacional. O terceiro e ltimo estgio, a interpretao perceptual, tambm tem uma natureza individual, uma vez que depende das expectativas dos indivduos originadas de suas experincias anteriores, do nmero de interpretaes possveis que eles podem antever e dos seus interesses no momento da percepo. O processo de percepo tambm depende da quantidade e da qualidade dos estmulos interiores e exteriores. Os estmulos exteriores so proporcionados pelo ambiente e detectados pelos sentidos. Como os indivduos esto constantemente expostos a uma grande quantidade de estmulos provenientes do ambiente, eles acabam por desenvolver mecanismos de defesa para no ficarem completamente desorientados. Esse mecanismo de defesa representado pelos estmulos interiores, que emergem na forma de predisposies, tais como expectativas, motivos e lies aprendidas, todas baseadas em experincias anteriores. A combinao desses dois tipos de estmulos, interiores e exteriores, proporciona aos indivduos representaes distintas e individuais da realidade. De forma geral, Hernandez e Caldas (2001) expem um modelo de resistncia individual s mudanas que compreendem uma srie de sete estgios. So eles: 1) Exposio Mudana ou Inovao: caracterizado pelo contato inicial do indivduo com a inteno da mudana ou com informaes sobre ela. Tais intenes

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ou informaes podem ser transmitidas pelos agentes da mudana por intermdio dos canais formais e informais da organizao (radio corredor ou rdio peo). 2) Processamento Inicial: o indivduo ir comparar os atributos percebidos da mudana com as conseqncias previstas e com as suas expectativas, atitudes e comportamentos adotados no passado. 3) Resposta Inicial: o indivduo apresentar uma aceitao inicial ou uma rejeio inicial, que, por sua vez, pode ter natureza ativa ou passiva. Trs so os resultados possveis desse processo: percepo de baixa consistncia, moderada consistncia ou alta consistncia. 4) Processamento Estendido: o indivduo ir avaliar, mais cuidadosamente, os atributos da mudana proposta, tentando reconciliar as inconsistncias encontradas entre esses atributos e o seu conhecimento com o objetivo de diminuir a sua dissonncia. O resultado dessa avaliao a percepo da mudana como oportunidade, ameaa ou, em alguns casos, oportunidade e ameaa ao mesmo tempo. 5) Aceitao e Resistncia Emocionais: formam-se as emoes, estados mentais que surgem como resultado de comparaes conscientes e inconscientes, geralmente de natureza automtica, entre a situao real e a situao almejada. Caso a mudana proposta tenha sido percebida como oportunidade, as emoes resultantes so positivas e podem incluir amor, carinho, orgulho, paz, etc. A resistncia emocional, por sua vez, o resultado da formao de emoes negativas, tais como medo, angstia, tristeza, raiva, culpa, vergonha, etc. 6) Integrao do modelo: o indivduo tentar integrar todas as emoes e respostas cognitivas geradas no estgio anterior. 7) Concluso, o modelo prev que o indivduo pode adotar quatro diferentes possibilidades de comportamentos: a) resistncia; b) deciso de superar a resistncia; c) indeciso; d) adoo (ou teste) da mudana. Estes sete estgios podem resultar em quatro tipos de diferentes resultados: a) adoo espontnea da mudana; b) deciso para se superar a resistncia mudana; c) adoo de um comportamento resistente; d) indeciso. 22

Para ser possvel criar um processo de mudana em que haja pleno engajamento de todas as pessoas da organizao, preciso que cada uma delas, preservando sua condio de sujeito, esteja engajada como um ator que se apropria do sentido de coletividade, caso contrrio, possveis focos de resistncias podero abalar o processo de transformao. Nesse sentido, ingressamos na problemtica que trata a resistncia mudana no mbito da cultura organizacional. 2.5 RESISTNCIA MUDANA NO MBITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL A comunicao foi apontada acima como um dos possveis meios para contornar a resistncia mudana. Por mais simples que possa parecer esta estratgia, Silva e Vergara (2003) destacam que a grande dificuldade encontrada por gestores em processos de mudana, est no alinhamento dos colaboradores no que corresponde a comunicao, compreenso, assimilao e execuo dos objetivos propostos pela organizao. Diante dessa falta de alinhamento, mudar elementos de uma cultura torna-se um desafio ainda maior, uma vez que no existe por parte dos envolvidos coerncia no que falado e no que feito. Schein (apud SALVADOR; TRS; COSTALONGA; PELISSARI; SILVA, 2008) defende que a cultura inicia-se com a imposio de valores atravs da liderana sobre os grupos e que a partir da receptividade desses valores, o gerenciamento se torna mais acessvel e definir geraes posteriores, ou seja, possvel superar esse processo de resistncia alinhando todos os membros da organizao ao seu objetivo. Esse autor afirma ainda que a cultura organizacional uma varivel interna da organizao sendo passvel de ser gerenciada, manipulada, criada ou at destruda e delega ao gestor o papel de criar culturas fortes atravs de uma clara definio de tcnicas eficientes de disseminao dos valores definidos nos pressupostos dessa cultura. Alm da disseminao dos novos valores, preciso que exista a preocupao de ajustar a realidade da organizao mudana cultural. Vergara e Pinto (1998) sugere que a mudana cultural seja sustentada por formas que espelham a realidade da empresa para que os indivduos sintam-se motivados e comprometidos

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com os objetivos propostos, caso isso no ocorra, sempre haver resistncia dos indivduos que fazem parte do processo. Entender a realidade da organizao considerar as diversas variveis situacionais, que moderam o processo de percepo e avaliao das mudanas. Esses fatores referem-se aos estmulos proporcionados pelo ambiente no qual o indivduo est inserido; mais especificamente, eles geralmente so provenientes do grupo a que o indivduo pertence ou da organizao propriamente dita, por meio dos seus canais formais e informais de comunicao. Em relao a esses moderadores situacionais, estudos anteriores mostraram que fatores como a cultura organizacional, solidariedade grupal, crenas compartilhadas, existncia de conflitos internos, necessidade de conformidade, comprometimento da alta gerncia com o processo de mudana, inrcia organizacional, tipo de poder existente na organizao e na estrutura organizacional, podem exercer influncia sobre a percepo individual e influenciar a adoo de comportamentos resistentes (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). A cultura de uma organizao, por exemplo, pode ter entronizado valores nos membros da organizao que influenciaro sua forma de perceber processos de mudana. Para ilustrar esse ponto, de se supor que em uma organizao cuja cultura valorize a inovao, os seus membros sintam-se menos inclinados a resistir a processos de mudana que introduzam inovaes do que indivduos pertencentes a organizaes com uma cultura menos progressista. No entanto, mesmo em organizaes com culturas que valorizam a inovao, possvel encontrar indivduos que resistiro s mudanas como uma forma de desafiar a cultura em si mesma ou como forma de se destacar politicamente. A dinmica intergrupal tambm um dos moderadores situacionais bem explorados na literatura (HERNANDEZ; CALDAS, 2001). Por exemplo, em uma organizao onde exista conflito de interesses entre determinados grupos, de se esperar que os membros de um desses grupos estejam mais inclinados a resistir s mudanas propostas por um grupo rival do que se a proposta tivesse partido de grupos aliados. Explicada essa parte sobre a resistncia no mbito da cultura organizacional, apresenta-se a seguir uma breve dissertao sobre o comportamento resistente das 24

pessoas quando a mudana cultural ocorre em decorrncia de uma aquisio empresarial. O objetivo dessa explanao permitir o entendimento do estudo de caso realizado mais adiante e dar base para a discusso proposta. 2.6 AQUISIO EMPRESARIAL E MUDANA CULTURAL Com base no artigo de Tenure e Cansado (2005), destacaremos os principais pontos que relacionam o processo de aquisio empresarial cultura

organizacional, com especial ateno ao caso brasileiro, em virtude da identificao do estudo de caso apresentado a seguir. A literatura sobre processos de fuso e aquisio organizacional, principalmente no que tange a influncia da cultura brasileira em seu desenvolvimento, tem enfocado pouco a anlise e a descrio dessas transaes. Segundo os autores, as fuses e aquisies (F&A) apresentam a partir dos anos 1990 um crescente papel na economia mundial, e em particular na economia brasileira. Essas relaes podem se caracterizar por diferentes tipos de combinao estratgica, exigindo nveis de investimentos variados, com formatos legais especficos, e, sobretudo, causarem diferentes impactos nas pessoas envolvidas. Como o estudo de caso tem como foco um processo de aquisio, no entraremos em detalhes sobre a fuso. Mas vlido descrever o que vem a ser cada uma delas para melhor entendimento. A fuso envolve uma combinao completa de duas ou mais empresas, cada uma deixando de existir legalmente para formar uma terceira, com nova identidade. Apesar da suposta igualdade entre os parceiros, o que geralmente ocorre o controle por parte de um deles. E, de fato, o nmero de fuses reais to baixo que, para propsitos prticos, a expresso fuses e aquisies basicamente significa aquisies. Na aquisio realizada a compra do controle acionrio de uma empresa por outra. Esse processo envolve grau de investimentos e de controle, maior impacto sobre a gesto, um processo de integrao cultural mais complexo e menor possibilidade de reversibilidade.

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Dentre as peculiaridades a serem identificadas e investigadas no processo de aquisio, destacam-se: os valores praticados; os mitos e os ritos organizacionais; as polticas que impulsionam e distorcem os princpios existentes; eventuais mudanas ou ajustes de cultura feitos no passado; e as caractersticas e vises dos lderes. Vrios estudiosos concordam que uma das principais etapas desse processo seja a integrao, pois fundamental para garantir o xito da aquisio. Essa etapa envolve divergncias de cultura e, por isso, deve ser cuidadosamente planejada. Barros (apud TANURE; CANADO, 2003) identifica trs tipos de aculturao na fase de integrao: a assimilao, a mescla, e a pluralidade. Na assimilao h uma cultura dominante, observa-se grande mudana na empresa adquirida e pouca na adquirente. A empresa adquirente absorve a outra, impondo seus procedimentos, seus sistemas e sua cultura. Na mescla h uma convivncia de culturas, sem a dominncia de uma delas, com moderado grau de mudana em ambas. O alcance do equilbrio na convivncia possvel em termos tericos, mas na prtica uma das partes tende a dominar, seja de forma sutil ou ostensiva. Isso no significa que a cultura organizacional predominante no seja alterada pela convivncia e pelo questionamento. Desse processo resulta uma terceira cultura. Na pluralidade cultural a adquirente no influencia significativamente a adquirida, e ocorre pouca mudana em ambas. caracterizada pela convivncia de diferentes culturas. Trata-se de um processo transitrio, embora no necessariamente breve. Ao longo do tempo, a empresa compradora tende a interferir na adquirida. Na maioria das vezes esse movimento impulsionado pela introduo de novos sistemas de acompanhamento e de controle, diferentes dos adotados pelas adquirentes. Quando a motivao da compra classificada como tradicional, relacionada expanso geogrfica, a integrao pode se dar por meio de assimilao, com rpida incorporao da adquirida. Se a motivao transformacional por exemplo, ligada aquisio de novas tecnologias devem-se preservar as caractersticas e o

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modelo de gesto da adquirida, e o processo de integrao surge pela pluralidade cultural, mesmo que transitoriamente. Um elemento importante que j tratamos em tpicos acima, em relao resistncia mudana, a comunicao. Esta um elemento caracterstico da integrao. Segundo Barros (apud TANURE; CANSADO, 2005), a comunicao cumpre diferentes objetivos nas vrias fases das operaes de fuso e aquisio. Em um primeiro momento, o objetivo informar de maneira abrangente a todos, a fim de minimizar especulaes. As especulaes geram insegurana, inquietude e ansiedade, sentimentos estes que podem intensificar as reaes de tenso, a ponto de prejudicar a performance dos funcionrios. Posteriormente, a comunicao deve sinalizar a direo a ser tomada, bem como divulgar os valores, as crenas e os princpios que regero a nova organizao. Essas informaes ajudam os funcionrios a situarem-se e a minimizarem suas tenses frente ao futuro que os espera. Os gestores devem examinar e pesar os fatores que podem influenciar o ajuste organizacional, prever e entender a futura dinmica cultural ainda na fase de negociao e preparar um plano para abordar essas questes caso a operao seja concretizada. No caso de empresas brasileiras, importante destacar que apesar da modernizao gerencial, a racionalidade administrativa permeada por traos caractersticos da cultura local, como: informalidade, cordialidade e afetividade; relaes de protecionismo e personalismo; a instituio do jeitinho para se resolver problemas; tendncias a se evitar conflito e a no assertividade permeiam as relaes profissionais, questes crticas diante do processo de mudana cultural. Cabe enfatizar que, para a correta avaliao cultural, no basta apenas conhecer a cultura da empresa-alvo. A empresa compradora precisa enxergar claramente sua prpria cultura e compreend-la em sua inteireza. A teoria desenvolvida por autores renomados e condensada na primeira parte desse trabalho de finalizao de curso proporcionou aos pesquisadores um melhor entendimento sobre o tema abordado que juntamente com a metodologia a seguir descrita, constituram o suporte tcnico e metodolgico para a pesquisa de campo. 27

3 METODOLOGIA Para o alcance dos objetivos propostos nesta pesquisa utilizou-se a seguinte metodologia: 3.1 TIPO DE PESQUISA O estudo apresentou caracterstica descritiva por descrever sobre: mudana e cultura organizacional e a relao desses fatores com a resistncia dos indivduos; a percepo dos funcionrios da empresa TLI, campo de aplicao dessa pesquisa. A partir de ento, foi possvel usar todo contedo terico para interpretar e explicar a realidade vivenciada na empresa, o que caracterizou este trabalho tambm como explicativo. Conforme taxionomia proposta por Vergara (2000, p.46), o trabalho teve como suporte os seguintes tipos de pesquisas: a) Pesquisa Bibliogrfica: levantamento de material necessrio para compreenso do assunto. b) Pesquisa Documental: utilizao de material no publicado sobre a empresa. c) Pesquisa de Campo: utilizao de entrevistas, como coleta de dados na empresa campo do estudo. d) Estudo de Caso: apresentao da empresa e a situao que aborda o problema explicado por meio do contedo terico. 3.2 UNIVERSO E AMOSTRA O universo desta pesquisa foi compreendido por 150 (cento e cinqenta) funcionrios da empresa TLI, dos quais 08 (oito) representaram a amostra, de acordo com a acessibilidade e intencionalidade. Na concepo de Vergara (2004, p. 51) ver os temas abaixo como:
a) Acessibilidade, longe de qualquer procedimento estatstico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles.

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b) Intencionalidade constituda pela seleo de elementos que o pesquisador considere representativos da populao-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa populao.

3.3 SELEO DOS SUJEITOS A seleo dos sujeitos seguiu como critrio o tempo de servio de cada colaborador na empresa TLI. Pois se priorizou os funcionrios que estavam na organizao antes da aquisio e que acompanharam as conseqentes mudanas. 3.4 COLETA DE DADOS Para uma coleta de dados eficaz, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica explorando tanto livros que tratam sobre mudana e cultura organizacional, como artigos atuais e crticos em relao a esses assuntos. Foram pesquisados tambm documentos da empresa em que constam sua proposta de misso, viso e valores, tanto no presente, quanto antes da aquisio. De posse dessas informaes, foi elaborado um questionrio para aplicao da entrevista semi-estruturada, o que serviu para alcanar informaes mais detalhadas, destacar os aspectos mais importantes e conseguir uma descrio precisa da situao exposta no estudo de caso, j que os entrevistados foram atores no cenrio em investigao. 3.5 TRATAMENTO DOS DADOS Os dados dessa pesquisa foram tratados qualitativamente, por meio da anlise de contedo, ou seja, todo o levantamento terico e documental serviu de base para explicar as informaes coletadas nas entrevistas. 3.6 LIMITAES DO MTODO O mtodo limitou-se a seleo dos atores para a entrevista, tendo em vista a impossibilidade de serem entrevistados todos os colaboradores que acompanharam o processo de aquisio e as resistncias s mudanas. Alm disso, dos funcionrios selecionados, alguns se recusaram a responder certas perguntas e outros, se mostraram resistentes at mesmo a participar do trabalho, por desconfiana. No entanto tais limitaes foram superadas e a pesquisa concluda. 29

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS 4.1 ESTUDO DE CASO A TLI uma empresa situada na cidade de Cariacica, no estado do Esprito Santo responsvel por projetar, implementar e operar solues exclusivas em

armazenamento, consolidao e distribuio de mercadorias para diversos setores da economia, atuando em toda a cadeia logstica. A empresa, que antes era DLI, recebeu essa denominao aps ser adquirida por outra organizao de grande porte no ano de 2007. Um provedor logstico integrado que atua no transporte, armazenagem, controle e gesto de estoque e desenvolvimento de solues logsticas em diversos setores da economia, tais como automotivo, combustveis, agronegcio, papel e celulose, qumico, refrigerados, telecomunicaes, eletroeletrnicos e informtica. Com a aquisio uma nova identidade precisou ser formulada, como forma de integrar os negcios e fortalecer, principalmente para o cliente interno, a nova cultura que estava por nascer. A proposta de misso foi reformulada alicerada por valores compatveis com a realidade da organizao, priorizando a tica, transparncia, valorizao das pessoas, senso de urgncia, o trabalho em equipe, a simplicidade, o

comprometimento, o empreendedorismo e a segurana. Todo esse composto permite empresa a viso de ser o melhor entre os maiores operadores logsticos da Amrica Latina. Por trs desse trabalho duas questes merecem destaque e caracterizam o problema dessa pesquisa: a mudana cultural e as resistncias dos funcionrios. A aquisio trouxe mudanas significativas para o ambiente organizacional da TLI. Entre elas podemos destacar: a antiga empresa era considerada matriz e passou a ser filial, tendo todo o seu corpo diretivo e estratgico em outro estado; apesar de similares, os negcios no eram os mesmos, o que dificultou a integrao dos funcionrios de cada unidade ao remeter suas documentaes matriz; a reformulao de alguns setores provocou downsizing (processo que a curto prazo envolve demisses, achatamento da estrutura organizacional, reestruturao, 30

reduo de custos e racionalizao); com a aquisio, novas formas de trabalho surgiram por meio da implantao de um sistema integrado de logstica (WMS) exindo dos funcionrios dedicao para a transio e aprendizagem; com a reestruturao das rotinas de trabalho, a gesto tambm mudou, com a contratao de novos gestores. Esse conjunto de mudanas abriu espao para focos de resistncia com influncia da cultura organizacional, o que caracterizou este estudo e exposto a seguir por meio do questionrio aplicado aos funcionrios da TLI. 4.2 APRESENTAO DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO Para a coleta das informaes foi confeccionado um roteiro de entrevista, levandose em considerao os objetivos intermedirios deste trabalho, com o intuito de se alcanar resposta para o problema proposto: De que maneira a cultura organizacional se relaciona com a resistncia mudana? Foram entrevistados 08 (oito) funcionrios da empresa TLI, cujos cargos so: 01 (um coordenador de operaes alfandegrias); 01 (um) supervisor de operaes logsticas; 01 (um) Supervisor de cargas perigosas; 01 (um) Analista Administrativo e 04 (quatro) Assistentes Administrativos. 4.2.1 Aspectos da Cultura DLI versus TLI Comeamos a entrevista pedindo ao entrevistado que falasse sobre sua percepo da empresa antes da aquisio, podendo destacar pontos positivos ou negativos. A inteno dessa introduo foi descrever elementos considerados relevantes para o colaborador, caractersticos da cultura do ambiente. Anterior aquisio, a empresa investia muito pouco em melhorias e na adequao aos processos. Havia na gesto anterior junto maior aos proximidade e

centralizao (Coordenador).

colaboradores

O que chama a ateno nessa primeira fala a questo da proximidade da gesto em relao aos colaboradores, ou seja, com a aquisio um dos elementos da 31

cultura CLI, a presena do gestor, certamente foi sentida a partir do momento que os gestores ficaram mais distantes, em outro estado. Era uma empresa bem famlia que se preocupava com seus funcionrios. Era transparente, fazia reunies para expor como a empresa estava indo, incentivava o funcionrio a crescer junto com o crescimento Administrativa). Entende-se que o modo de pensar a empresa como famlia tambm foi abalad o. E com a expanso do negcio, compreender toda a dinmica de uma empresa de grande porte, caracterizou-se na percepo da entrevistada como falta de transparncia e falta de preocupao com o crescimento do funcionrio. Nas palavras de Lima e Albano (2002) preciso ter uma ateno especial aos chamados sintomas culturais, ou seja, a presena e o tratamento dos lderes, a comunicao do ambiente e outros fatores que podero ser percebidos nas entrevistas a seguir. Aparentemente tnhamos a impresso que a unio e o companheirismo eram maiores. O esforo em conjunto nos trazia resultados positivos visveis e por vezes palpveis. A nvel de motivao e orgulho era perceptvel em todos os setores - salvo raras excees (Assistente Administrativa). A fala dessa entrevistada sinaliza que o enfraquecimento na unio e no companheirismo pode justificar certas dificuldades no ambiente de trabalho, como por exemplo, o trabalho em equipe. importante notar ento o que impactou esses relacionamentos, pois a mudana cultural sustentada por formas estranhas organizao dificulta o alcance dos objetivos traados (VERGARA; PINTO, 1998). Quando era CLI tinha-se uma resposta imediata, pois a gerncia estava integrada. A ausncia do gerente inibe o contato direto da rea operacional quando ele est por perto (Supervisor). da empresa. (Assistente

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Um dos gestores da unidade, o supervisor tambm destaca como fator relevante da antiga cultura, a questo da comunicao eficaz, abordada no referencial terico como uma das estratgias para se contornar a resistncia mudana (CHIAVENATO, 2005). A empresa era melhor em termos de benefcios (Assistente Administrativo). A administrao era melhor; o funcionrio vestia a camisa da empresa; o tratamento do gestor era melhor; as pessoas eram mais valorizadas; os benefcios Administrativo). A empresa apresentava falta de recursos e a centralizao era maior (Supervisor). Ao captar o que esses funcionrios consideravam importante na cultura DLI, percebeu-se que as respostas eram sempre comparativas ao que eles vivenciam na atualidade, ou seja, a mudana acarretada pela aquisio da empresa trouxe perdas e conseqentemente, resistncias. Por isso, as falas e as expresses dessas pessoas podem no demonstrar satisfao com o processo. Perguntou-se ento qual a realidade aps a aquisio, na percepo do funcionrio. Com a aquisio, a gesto ficou distncia. Com isso, a resposta para a resoluo de problemas que dependem de interveno da alta direo ficou mais morosa (Coordenador). Com a aquisio, a empresa passou a se reportar matriz, em So Paulo, e esse entrosamento no ocorreu. Por se tratar de negcios distintos, nossa diviso em particular, a comunicao muitas vezes dificultada. (Analista Administrativo). eram melhores (Assistente

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Por meio da fala da Analista Administrativa, apontamos o que referenciado na pgina 27, sobre a importncia da informao para que se minimizem as especulaes, pois estas geram insegurana, inquietude e ansiedade. No existe transparncia nos assuntos pertinentes ao nosso conhecimento. Falta respeito com os funcionrios (Assistente Administrativo). Uma grande reestruturao no quadro de

funcionrios, com extino/remoo de setores, gerando a partir de ento desconfiana e

insegurana; distanciamento fsico da diretoria nos dando a sensao de abandono; planejamentos e projetos inacabados, favoritismo pessoal e nvel de motivao em declnio (Assistente Administrativo). Melhorou muito as instalaes da empresa, a organizao da empresa, mas a comunicao ainda precria (Supervisor). A administrao do negcio melhorou e novas oportunidades surgiram (Assistente Administrativo). Os funcionrios no abraam tanto a causa da empresa; falta mais do gestor; as pessoas no esto sendo valorizadas (Assistente Administrativo). A comunicao est deficiente; existe uma

dificuldade de ver/entender os propsitos de misso e viso acontecerem na prtica; falta valorizao das pessoas e transparncia (Supervisor). Pode-se perceber pelas falas dos entrevistados que a comunicao e a gesto das pessoas so os pontos mais crticos da nova realidade organizacional. Conforme referenciado por Chiavenato (2005), o aspecto psicolgico deve ser reconhecido como real. E as falas acima refletem essa afirmativa, pois destacam o que essas pessoas pensam e sentem com relao mudana, ou seja, demora na resoluo 34

de problemas, comunicao dificultada, falta de transparncia, desconfiana, insegurana e desmotivao. Diante do exposto, foi preciso entender como a empresa tem tratado o funcionrio em meio ao processo de mudana. A empresa tem tratado os colaboradores para que os mesmos busquem a excelncia no que fazem, treinando, reciclando e promovendo dinmica de grupo (Coordenador). Eles no querem saber se estamos preparados para fazer qualquer mudana. Eles impem da maneira que eles acham melhor, sem pedir nossa opinio porque para eles no faz diferena (Assistente Administrativo). Percebe-se que o gestor responde a pergunta destacando o trabalho que a empresa vem desenvolvendo para as novas adequaes do negcio. Porm a segunda entrevistada deixa claro em sua fala que a mudana imposta. A terceira resposta vai ao encontro dessa alegao. Muitas vezes o funcionrio tratado com frieza ou desdm diante de uma opinio contrria da

empresa. Apesar da existncia do dilogo quanto a algumas medidas que foram tomadas ao longo desta mudana, a empresa peca ao dizer de uma forma e fazer/realizar de outra, cobrar o empenho e melhor desempenho e no dar o suporte seja estrutural, sistmico e at pessoal, ou seja, o dilogo se tornou um monlogo, a conversa muitas vezes unilateral e por vezes acompanhada de um discurso pronto. Barreiras so criadas (mesmo que de forma velada) e novamente a motivao abalada (Assistente Administrativo).

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 importante ressaltar nessa fala o que vem a ser a mudana pelo entendimento do indivduo, ou seja, as pessoas precisam ser sujeitos das situaes da empresa, expressando suas idias e sendo autnticas (VERGARA; SILVA, 2003). Outro fator relevante alinhamento do que a empresa est pregando ao colaborador e fazendo na prtica, ou seja, a coerncia das propostas. Aos resistentes a empresa tem simplesmente demitido e no faz nada para melhorar esse clima (Assistente Administrativo). Compreende-se que a partir do momento que as pessoas no aceitam as novas normas do processo de mudana organizacional, certamente a empresa realoca esses indivduos ou decide deslig-los do quadro para que o comportamento resistente no venha a dificultar o andamento do trabalho. Mas pela fala do Assistente conclui-se que a empresa no est desenvolvendo nenhuma medida para melhorar o clima organizacional, ou seja, saber o que vem causando o medo e a resistncia s novas propostas, que no momento julgam pertinentes. Falta informao e quando tem no eficaz (Assistente Administrativo). Faltam recursos para certas exigncias e

esclarecimento (Supervisor). Mesmo enfatizando como a empresa tem tratado o funcionrio nesse processo, as falas acima revelam justamente aquilo que a TLI no tem feito, ou seja, uma comunicao mais eficaz com propostas de mudana esclarecidas. A ausncia desse esclarecimento crucial para o surgimento de fofocas, medo do desconhecido e demais comportamentos imprprios que favorecem a resistncia. Nesse sentido os entrevistados expuseram o que essas mudanas trouxeram para o dia a dia de trabalho ou para empresa. A melhora da qualidade no servio um dos pontos positivos que deve ser destacado. Ainda no atingimos o grau de satisfao plena, devido a algumas deficincias estruturais e insuficincia de 36

recursos

(mquinas

equipamentos)

(Coordenador). As mudanas esto trazendo muitos problemas, gerando insatisfao. Nem tudo que eles falam, eles cumprem. Mudam suas opinies em todos os momentos, assim alguns procedimentos no so cumpridos (Assistente Administrativo). Houve melhorias de processos, de setores, de fluxo documental, mas ocorreu em paralelo um aumento de atividades e servios que provocaram uma sobrecarga para alguns (Assistente

setores/empregados/funes Administrativo).

Mais trabalho, mais estresse, mais erros pela falta treinamento (Supervisor). Trouxe mais modernizao da estrutura, da

tecnologia e com isso mais aprendizado (Assistente Administrativo). Mais trabalho; mais cobranas; melhorou a

estrutura, mas faltam equipamentos; tem pouca mo de obra (Assistente Administrativo). Analisando de forma geral, em se tratando de tecnologia e estrutura, a TLI modernizou suas instalaes. Seja pela carncia de mo de obra ou pelo excesso de trabalho em alguns departamentos, os erros e estresse dos funcionrios so os pontos negativos mais destacados nessa parte da entrevista. 4.2.2 A mudana na percepo do indivduo Em contrapartida ao que a empresa tem realizado nesse perodo de mudana, abordamos como o indivduo tem encarado o processo de mudana.

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Sinto um pouco de dificuldade. Estou acostumada de um jeito e ter que mudar tudo por outro totalmente diferente do habitual estranho

(Assistente Administrativa). Na explicao de Vergara e Silva (2003), o espao ocupado pela organizao na vida das pessoas faz com ela (a empresa) seja um elemento de primeira grandeza no imaginrio desses indivduos. Logo, a mudana organizacional pode afetar a compreenso do indivduo com relao empresa. Es sa compreenso merece ateno, pois ela pode ser determinante para a resistncia a mudana. Em outra entrevista, a funcionria esclarece: A princpio procuro ser receptiva a toda mudana, sem abrir mo de questionamentos que possam ocorrer. Percebo que propostas e planejamentos so bons no quesito papel e discurso, porm quando estas comeam a no caminhar lado a lado com a realidade, a desconfiana comea a rondar (Assistente Administrativo). Essa fala traz novamente a importncia que o indivduo d aquilo que a empresa prope, esclarece, orienta e realiza. Eu encaro com naturalidade. Mudana sempre bom (Assistente Administrativo). No gosto de mudana, mas estou tentando me adaptar (Assistente Administrativo). O processo tem contribudo de certa forma para meu desempenho; sinto-me til, mas questiono se terei chance de evoluir aqui, porque no temos um plano de carreiras (Supervisor). Nestas trs falas possvel perceber que existem aquelas pessoas que agem com naturalidade em relao s mudanas, outras mesmo no gostando, tentam se 38

adaptar. Isso vai ao encontro do que exposto na pgina 17, de que a resistncia no um fenmeno massificado, podendo ser individual ou grupal. Mas o que de fato comum a esses indivduos : o que essas transformaes podem trazer positivamente em termos profissionais. Aps compreender como cada colaborador tem encarado a mudana, tentou-se identificar como esse indivduo percebe a relao dos colegas com a gesto das mudanas. Toda mudana gera certa incerteza e insegurana, sobretudo para aqueles que esto acostumados com as prticas antigas. Hoje, a meu ver, pessoas resistentes mudana so poucas. A maioria est incorporando (Coordenador). Na maioria dos colegas eu percebo insatisfao (Assistente Administrativo). Existem empregados que realmente acreditam e desejam que as mudanas vieram para melhorar. Lutam, incentivam, fazem o papel pessoal de dar crdito empresa, porm, para a maioria dos empregados as mudanas so encaradas com muita desconfiana. Existe uma nvoa de a filosofia da nova gesto

questionamentos e interrogaes que permeiam a cabea dos funcionrios devido, exatamente, a muito discurso e pouca ao, muitas promessas e pouco retorno (Assistente Administrativo). Os funcionrios sentem-se pressionados e s vezes desmotivados com a perda de alguns benefcios e o aumento do servio, sem reconhecimento

(Supervisor).

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O que eu mais percebo o medo (Assistente Administrativo). Eu percebo muita reclamao e desmotivao (Assistente Administrativo). As pessoas esto curiosas, com receio da

demisso. Percebo a dvida se esse negcio mesmo vivel. Vejo pessoas aqui dentro e de olho em oportunidades l fora (Supervisor). Ao analisar as falas do coordenador e dos assistentes notou-se que a liderana no est ciente do ponto de vista da maioria, ou seja, os funcionrios de linha percebem a insatisfao dos colegas com mais intensidade. A maioria das respostas sinaliza que o medo, a desconfiana e a desmotivao so algumas das principais percepes dos funcionrios. De maneira geral, os funcionrios sentem-se sobrecarregados em virtude do aumento da demanda. Entretanto, o problema no se concentra apenas no cansao fsico ou mental, mas a contrapartida da empresa em detrimento desse fato. A mudana importante, mas no se deve enfatizar apenas a racionalidade e ignorar a complexidade, a ambigidade e os paradoxos que fazem parte da organizao (VERGARA; SILVA, 2003). No tocante aos novos valores que a empresa vem buscando desenvolver, questionou-se como o indivduo interpreta o trabalho desempenhado pela empresa em relao misso dela no mercado. A empresa quer ser a melhor e est batalhando para isso (Assistente Administrativo). A empresa tem sido coerente com aquilo que ela prega em sua misso (Assistente Administrativo). A empresa esta trabalhando para isso, mas a cobrana em excesso enfraquece o abrao causa (Assistente Administrativo). 40

Existe coerncia em alguns pontos face ao empenho dos funcionrios; mas quando se fala em empresa que retm os melhores profissionais questionvel, diferente de atrair, pois a empresa bem vista no mercado (Supervisor). A empresa est em busca da conquista do maior espao possvel, em um mercado local, cada vez mais competitivo. Da a exigncia/cobrana de melhores resultados logsticos, no entanto,

vislumbrar o futuro sem realizar no presente a base para esse crescimento, torna a misso um pouco distante da realidade que se espera (Assistente Administrativo). Esta ltima fala vai ao encontro do que o referencial terico menciona: preciso que exista a preocupao de ajustar a realidade da organizao mudana cultural. Os funcionrios reconhecem que corporativamente a empresa tem trabalhado na busca da excelncia, fazendo valer sua proposta de misso. Em contrapartida a TLI pode no estar atenda ao seu maior bem, as pessoas, pois conforme apontado na ltima fala, reter o pessoal que hoje compe o quadro no prioridade. Responsveis por gerir esse processo de mudana, o gestor pode ser considerado o principal veculo de informao aos seus liderados. Nesse sentido os entrevistados falaram o que eles percebem na atuao dos gestores. Gerir administrar; conhecer; a partir do conhecimento, tomar aes, de preferncia que sejam positivas, se caso provindas de um bom planejamento, enfim, hoje percebo uma tomada de medidas e aes sem um conhecimento de processos, de sistemas, de pessoas. No posso ser leviana de falar que temos maus gestores e sim que existe uma m concentrao/distribuio do poder gerir (Assistente Administrativo). 41

A gesto esta sendo bem envolvida, mas s vezes no consegue atender de forma integral as

exigncias dos clientes por meio dos seus liderados (Supervisor). Eu percebo empenho para conscientizao,

comprometimento, capacitao e profissionalismo dos colaboradores (Analista Administrativo). Vejo todos os dias que esta faltando respeito e dilogo por parte dos gestores, e mais clareza. Nada se muda de um dia para outro (Assistente Administrativo). Falta proatividade por parte de alguns gestores (Assistente Administrativo). Parece no estar capacitado para sua

responsabilidade; cobram demais; precisam de mais informao e conhecimento; precisam saber

informar (Assistente Administrativo). Percebo certo desnimo de alguns e empenho de outros. O lder quem conduz o comportamento dos liderados e nisso percebo muita falha (Supervisor). Em se tratando da atuao dos gestores no processo de mudana da TLI, os entrevistados, de maneira geral, foram enfticos ao expor que os mesmos precisam mostrar mais empenho. Alm disso, o gestor deve trabalhar com consenso de grupos utilizando a participao dos funcionrios, criando um clima de alto nvel de confiana (pg. 12). Solicitou-se ao entrevistado que apontasse polticas que seriam ideais para que as mudanas fossem bem sucedidas. No mbito interno, a transparncia junto aos colaboradores deve ser fundamental em todos os 42

aspectos. Em relao ao mercado, como operador logstico, quaisquer devemos tipos ser de capazes desafios de enfrentar no

ainda

experimentados. A empresa necessita ter diferencial para buscar a fidelizao dos clientes

(Coordenador). Mudana deve se feita com responsabilidade e conscincia conversando com o funcionrio,

perguntando se tem alguma idia para agregar a essa nova mudana (Assistente Administrativo) O emprego real de gesto de pessoas e gesto de conhecimento, no sentido do emprego da poltica quem faz; o que faz; como faz, deveria ser conhecido no sentido real. Na escala hierrquica no de baixo para cima e sim de cima para baixo, sem partidarismo, com seriedade. Reconhecimento por mrito e no por coleguismo (Assistente Administrativo). Treinamento para os colaboradores; melhorar

alguns procedimentos operacionais; melhorar o trabalho em equipe (Supervisor). Polticas que desenvolvessem o dilogo e a transparncia (Assistente Administrativo). Acompanhamento de perto por parte do gestor (Assistente Administrativo). Clareza na divulgao de resultados; metas bem definidas; investimento nas pessoas e melhoria na comunicao (Supervisor). notrio que as opinies de cada entrevistado focam mais a gesto estratgica de pessoas do que qualquer outra melhoria de sentido material. Isso pode estar 43

passando despercebidamente por parte da alta gesto, caso ela considere esse momento da empresa e as decises a serem tomadas como questes meramente racionais. Conforme descrito no referencial terico, as reaes emocionais mudana so vistas como uma questo menos importante quando o gerente pensa, age e treinado de modo racional descartando a complexidade emocional, simplesmente porque ela irracional. Ou seja, o que paradoxal e contraditrio , simplesmente, irrelevante. Outro fator relevante a nova cultura que est se desenvolvendo na TLI, como uma defesa contra emoes como a ansiedade, o que torna difcil para os indivduos a expresso de seus sentimentos na organizao (VERGARA; SILVA, 2003). Para finalizar a entrevista, os entrevistados mencionaram que ameaas ou oportunidades as mudanas podem trazer. As mudanas se bem planejadas e estruturadas no oferecem ameaas para ningum. J em relao s oportunidades, sobressairo aqueles que tiverem esprito empreendedor, serem produtivos, ser lder com grande capacidade de gesto (Coordenador). Aquele que no se adqua a novas mudanas pode ser demitido. Aqueles que aceitarem ter uma oportunidade de mudar de setor, receber uma classificao, conhecimento Administrativo). Se ou quando a empresa conseguir distinguir empregados, funes, pessoas e processos; quando souber a diferena entre custo e investimento, estaremos preparados para mudanas, pois ao chegar neste estgio existir o comprometimento, a seriedade e o orgulho de fazer parte de uma organizao, bem como, preparados para quaisquer um para aumento si de salrio e

mesmo

(Assistente

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ameaas, j que as mesmas fazem parte do dia a dia (Assistente Administrativo). Como ameaa a demisso. E como oportunidade, crescimento (Supervisor). Oportunidade de crescimento; ameaa o medo de perder o emprego (Assistente Administrativo). A demisso a maior ameaa. As pessoas costumam dizer aqui que o jacar est passando; e como oportunidade o crescimento profissional (Assistente Administrativo). A ameaa ser demitido e a oportunidade o crescimento profissional (Assistente Administrativo). As respostas acima enfatizam a demisso como ameaa que o processo de mudana pode trazer. Em contrapartida, essas transformaes podem proporcionar oportunidades de desenvolvimento profissional. 4.2.3 O entendimento dos entrevistados sobre a cultura DLI versus TLI No incio da entrevista foi exposto ao entrevistado que este estudo estaria focado em trs aspectos: a cultura da empresa DLI e TLI; as mudanas na organizao e as resistncias das pessoas ao processo de transformao. Foram observadas durante a conversa as reaes de cada indivduo diante da perguntas e percebeu-se: sentimentos de insatisfao com a realidade vigente na TLI; o medo de responder certas questes e at de participar da pesquisa; a naturalidade para falar de situaes que j se transformaram em rotineiras no ambiente organizacional. Ao final da entrevista, solicitou-se que cada funcionrio falasse algo sobre a cultura da empresa antes ou depois da aquisio, sem a preocupao com conceitos. Alguns problemas que a empresa enfrenta todos os dias so culturais, ou seja, aquele pensamento de 45 profissional para os funcionrios

que

aqui

as

coisas

sempre

foram

assim

(Supervisor). Hoje eu posso dizer que vivemos a cultura das incertezas aqui na empresa (Assistente

Administrativo). difcil falar de cultura hoje, porque acredito estar nascendo ainda uma nova cultura aqui. (Supervisor) S posso dizer que eu gostava mais da empresa antes da compra dela por outra (Assistente

Administrativo). Se eu disser que a cultura antiga atrapalha as mudanas de hoje eu posso me comprometer risos (Assistente Administrativo). Por meio dessas declaraes, percebe-se que existe uma nova realidade que separa a cultura DLI das novas formas de gesto da TLI. Essa diferena nas formas de trabalhar, de se comunicar, os novos valores e sua misso diante do mercado so prova de tudo isso. Conforme referenciado nas pginas 19 e 20, as pessoas so seres lgicos que mudam seu comportamento de acordo com as informaes que recebem e com seu prprio interesse. As entrevistas apontaram a comunicao e a transparncia como um dos principais problemas responsveis pelas resistncias dos indivduos s mudanas, pois na cultura anterior, em virtude da presena constante dos gestores, os funcionrios se sentiam bem informados com relao situao da empresa, o que no vem acontecendo na atualidade. Outra questo de destaque nessas entrevistas a gesto da mudana, ou seja, os gestores, agentes de transformao desse processo precisam assumir papeis positivos, dando o tom de sua conduta. Alm disso, redesenhar os processos de socializao e alinh-los aos novos valores (pg. 12).

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Quanto ao papel de cada funcionrio, foi exposto o distanciamento que esses indivduos sentem com relao s decises, o que vem a contribuir para comportamentos resistentes e pode ser tratado com participao e envolvimento (pg. 17). As entrevistas trouxeram a confirmao de que possvel criar uma linha de raciocnio para entender como a cultura da empresa est relacionada resistncia das pessoas, provocada pelas mudanas organizacionais.

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5 CONSIDERAES FINAIS Para as consideraes finais da presente monografia, os objetivos intermedirios foram alcanados no sentido de responder ao problema final proposto. Em decorrncia das anlises realizadas por meio da pesquisa de campo e sustentadas pelo referencial terico, relevante apontar algumas consideraes. Ao que concerne bibliografia sobre cultura organizacional, este trabalho permitiu a compreenso da importncia desse tema. Pois cada organizao composta por diferentes pessoas que do o sentido de existncia ao negcio, com seus valores e suas caractersticas. Trazer a mudana para esse ambiente cultural pode ter conseqncias positivas ou negativas. Pois na maioria dos casos a resistncia dos indivduos dever ser bem tratada, para que os objetivos sejam alcanados com plenitude. A que se destacar que embora a bibliografia existente sobre mudana organizacional oferea receitas de como tratar as resistncias das pessoas, cada realidade organizacional ter uma tratativa diferente. E mais, a resistncia no unicamente nociva, podendo ser positiva a partir do momento em que os gestores sabem reconhecer suas causas e trat-las. A pesquisa demonstrou como os funcionrios percebem as mudanas que a empresa vem enfrentando para alcanar os objetivos da misso no mercado. Ainda que o processo de aquisio tenha vindo como fator de melhoria para o negcio, deve-se destacar que a TLI, por meio da sua gesto, mostra-se mais preocupada com seus planejamentos do que com a interao com os sujeitos ali presentes, em termos de esclarecimento e ateno subjetividade. Aponta-se ainda que a ausncia de esclarecimento em meio s transformaes causa incerteza e medo, cedendo espao para o surgimento de uma cultura onde predominam a falta de dilogo e a sinceridade entre seus membros. A que se pensar no apenas na racionalidade de gerar lucro, ignorando o fato de que as pessoas tm emoes e que elas esto ali simplesmente pela troca de trabalho e dinheiro. Essa a concepo que os gestores precisam se atentar, pois somente os aspectos

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visveis da cultura no so suficientes para que ela seja forte, caso contrrio existir sempre a rotatividade de pessoal e outras medidas paliativas. Outro ponto importante que a pesquisa revelou a questo da adaptao. A DLI precisou ser adquirida por outra empresa e se adaptar a essa nova realidade. Mas a DLI so as pessoas e essa adaptao envolve cada funcionrio, ou seja, aqueles indivduos que continuaram a agir da mesma forma foram desligados. Isso sinaliza que no mundo corporativo ou o indivduo se adapta s estratgias da gesto ou ele est fora. Em relao s entrevistas, vlido ressaltar que os entrevistados no quiseram responder certos questionamentos e as respostas apresentadas possibilitaram a anlise dos pontos considerados relevantes para o estudo. Finalizando, a pesquisa permitiu que se relacionasse a cultura organizacional com as mudanas e as resistncias do processo, abrindo espao para que outras realidades corporativas sejam efetivamente investigadas, a fim de proporcionar a seus membros cada vez mais, melhores condies de trabalho.

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APNDICE ROTEIRO DA ENTREVISTA 1. Em sua opinio, como era a empresa antes da aquisio (pontos positivos ou negativos)? 2. Que mudanas voc percebeu na empresa aps a aquisio? 3. Como a empresa tem tratado os funcionrios em meio ao processo de mudana? 4. Como voc tem encarado o processo de mudana? 5. Como voc percebe a relao dos empregados com a gesto das mudanas? 6. O que essas mudanas trouxeram para o dia a dia de trabalho ou para empresa? 7. Como voc interpreta o trabalho desempenhado pela empresa em relao misso dela no mercado? 8. Nesse processo de mudana, o que voc percebe na atuao dos gestores? 9. Em sua opinio, que polticas seriam ideais para que as mudanas fossem bem sucedidas? 10. Que ameaas ou oportunidades as mudanas podem trazer?

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