Sistemas para Mensuração e

Acompanhamento da
Performance Organizacional

BALANCED SCORECARD

José Francisco de Carvalho Rezende

Agosto 2010 0
Situações sobre Performance...

Investindo numa empresa

Financiando uma empresa

Comprando um produto

Indicando um prestador de serviço

Apurando cumprimento da legislação

Definindo um processo de trabalho

Selecionando um funcionário

Escolhendo um emprego/vaga

Julgando um prêmio empresarial

1
 Histórico da Metodologia
1990 1992 1996 2000
• Measuring • The Balanced
Performance in ScoreCard –
the Organiza- Measures that
tion of the Drive Performan-
Future. David ce”; HBR, Jan-Feb
Norton (KPMG) 1992.
& Robert • Putting the
Kaplan (HBS) Balanced Score-
card to Work;
HBR, Sept-Oct
1993

Reconhecida pela Harvard Business Review, em

2000, como uma das mais importantes práticas
gerenciais dos últimos 75 anos.
2
Histórico da Metodologia
2004 2005 2006 2009

• A ênfase recai
sobre o
aprendizado
organizacional e
modelagem
estratégica
visando
alinhamento
operacional e
maior originação
de Valor.

Gerados mais de 300 artigos teóricos e mais de

5.000 páginas com estudos, críticas e sugestões
de melhoria para o modelo original.
3
Entendendo a performance

Quantos pontos de vista

definem a performance
de um SERVIÇO?

Q

O que é TANGÍVEL?
$

O que é INTANGÍVEL?

Qual é o CONTEXTO?

4
 Calibrando a performance

Quem são os
STAKEHOLDERS?

Qual é a ESTRATÉGIA?

A partir de que
fundamentos construir os
INDICADORES de
performance?

Junho 2009 5
 Interessados na performance

Os principais Stakeholders estão identificados?

Agrupados?

Segregados?

Junho 2009 6
 Equilibrando a performance

Sua Estratégia é abrangente?

Hard Skills?

Soft Skills?

Junho 2009 7
 Integrando a performance

Até que nível sua estratégia está desdobrada?

Mecanismos de imputação e punição?

Mecanismos de responsabilização e retribuição?

Mecanismos de cooptação e aprendizagem?
Junho 2009 8
Caracterizando a performance

Que tensões e visões são balanceadas?

Equilíbrio estático?

Equilíbrio dinâmico?

9
O comando da performance

10
Indicadores

Conceitos
Formulados
Sinalizar
Originação
Valor
11
 Balanceada - Equilíbrio

Objetivos de Curto
Objetivos de Longo

Prazo Prazo

Medidas Financeiras
Medidas Não-
Financeiras

Indicadores de
Indicadores de
Ocorrências Tendências

Visões Internas
Visões Externas

Junho 2009
 Modelo Geral
Acionistas
Estratégia Investidores

Eficiência
Econômica

Colaboradores

Menor Custo
Inovação Unitário
Qualidade
e Competitividade e Desempenho e
Renovação Conformidade
Diferenciação
Melhor Melhor Maior
Produto Solução Lock in

Gestão
Ambiente

Acolhimento
Acolhimento
e Empatia

Empatia
Clientes
Junho 2009 Fornecedores 13
 Propósito

Mediação Risco

Performance

Governança Reposicionamento

Mudança

Aprendizagem
Junho 2009 14
Balanced Scorecard BSC
Para atingir nossa
visão, como devemos
ser percebidos pelos
Para atingir nossa
nossos clientes?
visão, que habilidades
precisaremos mudar e
melhorar?
Satisfação
Satisfação
dos Clientes
dos Clientes

Aprendizado
Aprendizado Processos
Processos
ee Internos
Crescimento
Crescimento BSC Internos

Indicadores
Indicadores
Financeiros
Financeiros
Para satisfazer nossos
clientes e acionistas,
Para termos sucesso, em quais processos
que resultados devemos ter um
financeiros deveremos desempenho
demonstrar aos nossos excelente?
acionistas?

15
Balanced Scorecard (BSC)

O BSC é um sistema de indicadores de

desempenho das variáveis-chave para a
atuação estratégica da organização.

Os indicadores estão agregados nas
mesmas quatro perspectivas do ME:

FINANCEIRA,

CLIENTES,

PROCESSOS INTERNOS e

APRENDIZADO E CRESCIMENTO
16
Interação Quatro Perspectivas

Objetivos das perspectivas Financeira e

Clientes são resultados almejados, mas não
explicam como atingir estas metas

Processos internos – definem atividades para
a criação da proposição de valor e
diferenciação em relação aos concorrentes.

Aprendizado e crescimento - reconhece que
capacidade de executar processos internos
depende da infra-estrutura organizacional.

17
Metodologia passo-a-passo

Itens da Estratégia Construto

O que oferecemos à Sociedade? Missão

Onde queremos chegar? Visão

Quais os padrões de conduta? Crenças

Que diferenciais garantem a vantagem Competências

competitiva?
Quais questões vão guiar a atuação da Temas Estratégicos
organização nos próximos anos? Mapas
Em que condições específicas e/ou particulares se Objetivos Estratégicos
concretizam? Placares
Como medir o cumprimento e materialização dos Indicadores Estratégicos
objetivos? Placares
Que ações desenvolver para atingir os objetivos Iniciativas Estratégicas E
estratégicos? Placares T
O
Como distribuir no tempo? Metas I
Monitores

18
O Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard

O Mapa Estratégico (ME) é a descrição

organizada da estratégia. Ele contém e
explica objetivos da estratégia, para cada
tipo de atividade da organização.

O BSC é a parte operacional do sistema de
gestão estratégica, pois apresenta os
objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

Historicamente, o BSC foi criado primeiro.

Mas, na prática, o ME é formulado antes e
os dois, ME e BSC trabalham juntos, em
um sistema de gestão estratégica.
19
O que é um mapa estratégico (ME) ?

O ME é uma arquitetura genérica para

descrever a estratégia da firma,

O ME descreve a estratégia da organização,
mostrando seus objetivos de forma inter-
relacionada.

Os objetivos estratégicos são apresentados
segundo quatro perspectivas, FINANCEIRA,
CLIENTES, PROCESSOS INTERNOS e
APRENDIZADO E CRESCIMENTO.

Os inter-relacionamentos entre objetivos
mostram as lógicas de causa/efeito, isto é, as
hipóteses da estratégia
20
Placares Equilibrados

Camada de informações abaixo do mapa

estratégico

Formato planilha / numérico

Dialoga com o Mapa Estratégico a partir da
adoção das mesmas perspectivas

Estabelece placares que permitem classificar
unidades e indivíduos

Utiliza fatores de ponderação para destacar
relevância e diminuição do risco

Trabalha com réguas de acompanhamento,
conceitos e pontos de corte
21
 Mapa Estratégico

Rentabilidade Crescimento

Penetração Consumo

Conformidade Produtividade Qualidade

Clima Capacitação Renovação

22
 Placar Equilibrado

Perspectiva Objetivo
Tema/Objetivo Indicador Régua Peso Escore
Rentabilidade Retorno PL 1 2 3 4 5 6
Econômico 15
Crescimento Var. Faturamento 1 2 3 4 5 6
Financeira 10
Penetração Market Share 1 2 3 4 5 6
Clientes e 10
Extração Valor Consumo 1 2 3 4 5 6
Mercado 15
1 2 3 4 5 6
Conformidade Refugo/Milhão
Processos 7
1 2 3 4 5 6
Produtividade Prod/Empregado
Internos 7
Qualidade Reclama/Milhão 1 2 3 4 5 6
15
Clima Pesquisa 1 2 3 4 5 6
Aprendiza- 7
Capacitação Carga Horária 1 2 3 4 5 6
gem 5
Renovação Idéias/funci. 1 2 3 4 5 6
9
Total 100
23
Placar Equilibrado

Objetivo
Tema/Objetivo Indicador Régua
Rentabilidade Retorno PL 1 2 3 4 5 6

- 13 14 15 16 +
Crescimento Var. Faturamento 1 2 3 4 5 6

> 0 2 5 8 +

Penetração Market Share 1 2 3 4 5 6

- 9 10 11 12 +
Extração Valor Consumo 1 2 3 4 5 6

- 3 4 5 6 +

24
Placar Equilibrado

Objetivo
Tema/Objetivo Indicador Régua
1 2 3 4 5 6
Conformidade Refugo/Milhão
- 1 2 3 4 5
+ 9 8 7 6 5
1 2 3 4 5 6
Produtividade Prod/Empregado
- 8 10 14 20 25
+ 29 28 27 26 25
Qualidade Reclama/Milhão 1 2 3 4 5 6

+ 10 8 6 4 -

Clima Pesquisa 1 2 3 4 5 6

- 65 70 75 80 +

Capacitação Carga Horária 1 2 3 4 5 6

- 15 18 21 24 30
Renovação Idéias/funci. 1 2 3 4 5 6
- 1 2 3 4 +

25
 Placar Equilibrado

Perspectiva Objetivo
Tema/Objetivo Indicador Régua Peso Escore
Rentabilidade Retorno PL 1 2 3 4 5 6
Econômico 15 45
Crescimento Var. Faturamento 1 2 3 4 5 6
Financeira 10 40
Penetração Market Share 1 2 3 4 5 6
Clientes e 10 40
Extração Valor Consumo 1 2 3 4 5 6
Mercado 15 75
1 2 3 4 5 6
Conformidade Refugo/Milhão
Processos 7 42
1 2 3 4 5 6
Produtividade Prod/Empregado
Internos 7 35
Qualidade Reclama/Milhão 1 2 3 4 5 6
15 60
Clima Pesquisa 1 2 3 4 5 6
Aprendiza- 7 28
Capacitação Carga Horária 1 2 3 4 5 6
gem 5 25
Renovação Idéias/funci. 1 2 3 4 5 6
9 18
Total 100 368
Junho 2009 26
 Mapa Estratégico

Rentabilidade Crescimento

Penetração Consumo

Conformidade Produtividade Qualidade

Clima Capacitação Renovação

27
Monitores de performance

-2 0 +4 +8 Financeira
Rentabilidade
Crescimento

Clientes -2 0 +4 +8 -2 0 +4 +8 Processos
Penetração Cativar Conformidade
Consumo Garantir Produtividade
Retribuir Qualidade

Aprendizagem -2 0 +4 +8
Clima
Capacitação
Renovação

28
Perspectiva Financeira

Interesses gerais dos acionistas e investidores

Como compatibilizar longo e curto prazo?

Como equilibrar crescimento e rentabilidade?

Kaplan e Norton consideram que a criação de

valor para os acionistas é a pedra angular de
uma estratégia, situação que leva a organização
a optar por um indicador capaz de
aglutinar as expectativas de
retorno em relação ao patrimônio,
aos ativos, ao fluxo de caixa
descontado ou ao investimento
operacional em giro.
29
Perspectiva do Cliente

Interesses gerais dos mercados atendidos

Quais os clientes mais atraentes?

Que atributos são mais valorizados?

Permite gerenciar a proposta de valor para

cada mercado e alinhar medidas genéricas de
relacionamento com clientes — aquisição,
participação, retenção, rentabilidade —
por segmento ou nicho atendido,
além de acompanhar a evolução
das marcas e da imagem
da organização.

30
Perspectiva dos Processos

Interesses gerais da gestão da empresa

Onde devemos ser excelentes?

Que recursos merecem atenção especial?
A proposição de valor para o consumidor é
traduzida por uma cadeia de atividades
internas que a torna acessível por meio de
produtos, serviços e conhecimento. A perspectiva
dos processos internos amplia a fronteira
da formulação da estratégia para
o campo do “como” implementá-la,
com a vantagem de estabelecer
uma sintonia, que, embora fina,
é visível a todos que participam
do processo produtivo.
31
Perspectiva Aprendizado & Crescimento

Interesses gerais dos colaboradores

Como aprimorar e ampliar competências?

Quais são os drives de superação e inovação?

Proporciona a identificação dos ativos intangíveis

necessários ao exercício pleno das atividades
organizacionais e das relações com os consumidores.
Aqui estão situados os pilares da estratégia
organizacional contextualizada
à sociedade do conhecimento:
competências essenciais,
capacidades e
comportamento organizacional.

32
Temas Estratégicos (TEs)

Desdobramentos da estratégia geral.

Refletem estratégias para um ou mais
processos internos.

Pilares da estratégia:

Introdução de Inovações – invenção,
desenvolvimento do produto, velocidade de
chegada ao mercado e joint ventures /
parcerias

Alcance da excelência operacional: gestão da
cadeia de fornecimento, eficiência
operacional e gestão da capacidade
33
Temas Estratégicos (TEs)

Aumento do valor para os clientes:
desenvolvi-mento de soluções, serviços aos
clientes, gestão do relacionamento e serviços
de assessoria

Bom relacionamento institucional: saúde,
segurança, meio ambiente, social

Cada TE contém sua hipótese estratégica,
conjunto de relações de causa e efeito e
distribui seus objetivos pelas 4 perspectivas e
pode ter seu próprio Balanced Scorecard

Foco nos PI críticos (temas estratégicos) que dão a

proposição de valor diferenciada e mais contribuem
para aumentar a produtividade
34
 Objetivos

Estado final de um posicionamento de mercado ou de um
nível de aprendizagem desejado.

Uma ação intencional da empresa sobre o ambiente

Genéricos

sobrevivência

lucro (geração de excedente)

Específicos

crescimento
missão

prestígio
vir a ser

Compatibilidade
o que fazer

objetivos e restrições

níveis de turbulência e recursos disponíveis

gaps de competências

estabelecimento de prioridades

revisões da trajetória

35
Métricas

Significativas Factíveis

Significantes Mensuráveis

Intervalares
Materializáveis Medidores

Econômicas &
Quantitativas
Não-Econômicas
& Qualitativas
Internas
Lead & Lag &
Externas
36
Iniciativas

Ações de suporte

Responsáveis Scorecard dos níveis seguintes

Calendário

Dispersas porém coordenadas

Vincula ações ao efetivo cumprimento da
estratégia

Orçamentação

Gerenciamento de Projetos

37
 Finanças
Mercado
Processos
Pessoas
Sociedade
38
As Finanças

Rentabilidade
retorno sobre ativos

Crescimento Solidez
faturamento endividamento
Estrutura
Econômica

Volatilidade Disponibilidade
recorrência geração de caixa

39
Os Processos

Te
e
Conformidade Ciclo

ad

mp
Funcionalidade
alid Giro

o
Qu

Custo

Eficiência
Economicidade Risco

40
Os Clientes

Participação
de Mercado

Conquista Rentabilidade Retenção

de Clientes dos Clientes de Clientes

Satisfação
dos
Clientes

41
Os Colaboradores

competências
Saber
conhecimentos

compromisso

Ser Querer Ser

atitudes Prontidão interesses

motivação

Saber Fazer
habilidades
capacidades

42
A Sociedade

Meio Desenvol-
Regulação Ética Bem-estar
(SLA) Ambiente ( Enforcement) vimento (Acesso)
(Efluentes) (IDH)

43
 Utilização

Acelerar Aprendizagem

Ampliar Performance

Indústria Média Competitividade

Serviços Grande Desempenho
Governo Mega Valor

Destacar Intangíveis

Reforçar Posicionamento
44
Escopo
Corporativo
Corporativo

Divisional
Divisional(unidades
(unidadesde
denegócios)
negócios)

Mercados
Mercados Funcionais
Funcionais Canais
Canaisde
deDistribuição
Distribuição

Operações
Operações
Projetos Concorrentes
Concorrentes
Projetos
Processos Fornecedores
Fornecedores
Processos
Equipes
Equipes Indivíduos
Indivíduos

Clientes
Clientes
45
Players

Área de Estratégia

Área de Controle

Área de Recursos Humanos

Área Piloto

Área de TI

Área Financeira

Área de Marketing

Área de Organização

46
Estágios

Identificação das Perspectivas

Mapeamento dos Temas

Definição de Objetivos

Seleção de Métricas
Modelagem

Construção dos Medidores

Estabelecimento de Ponderadores

Construção de um Banco de Dados Comunicação

Elaboração de Rankings

Informatização do I/O
Automação

Pesquisação sobre Causalidade

Estabelecimento de Hierarquias

Desenvolvimento de Simuladores

47
Ferramentas de Trabalho

Mapas Estratégicos

Placares

Árvores

Fichas de Medida

Guias de Aprendizagem

Monitores

Simuladores

48
Árvores de Relacionamento
Preço de Compra
Custo de Adquirir
ROI Projetado
Preço
Custo de Manter
Custo de Usar
Custo de Operar

Conformidade
Credibilidade
Cumpre Prometido
Durabilidade
Utilidade
Qualidade Produto
Desempenho
Características
Atende Necessidade
Estética
Satisfaçã
Satisfação
o
Imagem do
Integridade Cliente

Capacidade
Soluciona Demanda
Sensibilidade
Recuperação Qualidade Serviço
Profissionalismo

Integração
Atendimento Pessoal
Empatia
Flexibilidade

Pontualidade Remessa
Entrega
Lead Times Disponibilidade
49
Fichas de Medida

50
Guias de Aprendizagem

Sears Roebuck
51
Simuladores

52
Monitor de Performance

Rentabilidade
6
Renovação 5 Crescimento
4
3
Capacitação Participação
2
1

Clima Consumo

Qualidade Conformidade
Produtividade

53
Valor

De onde vem?
Para quem vai?
Como é originado?

54
Medidas tradicionais são insuficientes
1 Maior importância dos ativos intangíveis
na formação do valor empresarial:

Valor é indireto – impacto dos AI nos resultados
financeiros se dá através de cadeias de relações
de causa e efeito.

Valor é potencial – custos de desenvolver AIs não
indicam valor de realização.

Os AI formam conjuntos – aumenta dificuldade de
medir

BSC não mede valor dos AI. Por mapas de
conexões de causa e efeito ele descreve como
ativos são mobilizados/ combinados em
proposições de valor

55
 Medidas tradicionais são insuficientes

2 Maior fluidez na organização

empresarial, instabilidade dos mercados
e maior rapidez na mudança econômica
em geral .

Mas as medidas tradicionais apontam para ocorrências
passadas

3 Maior interdependência nas atividades

internas e, também, nas externas à
firma.

ME não mede valor dos AI. Por mapas de conexões de
causa e efeito ele descreve como ativos são
mobilizados/ combinados em proposições de valor

Mapas estratégicos representam a organização de forma
articulada, medidas isoladas não.
56
Valor de Mercado

Quanto maior a intangibilidade, maior a adição de valor?

57
Valor de Mercado

Média da Relação Preço / Valor Patrimonial

–

250

estabilização câmbio flutuante

200

150

100

50

R$
0
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

100 dez x 100 mar x + 1

Fonte: Dados da Economática 100 ações mais presentes na BOVESPA

58
 Ativos Intangíveis

Base da criação de valor vem mudando, dos

ativos tangíveis para os intangíveis.

A participação dos ativos intangíveis no valor
contábil das firmas industriais (EUA) dobrou em
vinte anos: 38% em 1982, 62% em 1992, 81% em
1997 e 75% em 2002.

Estratégia ganha importância na gestão.

Formas de mensuração e gestão tradicionais
já não são aplicáveis

Surge a necessidade de novas ferramentas
de gestão

Junho 2009 59
 Categorias de ativos intangíveis (AI):
(AI)

Competências individuais: habilidades, educação,

experiência, valores e habilidades sociais.”

AIs da estrutura interna: patentes, licenças,
conceitos, sistemas administrativos e de
computação e organização informal (redes
internas e cultura).

AIs da estrutura externa: relações com clientes
consumidores e fornecedores, marcas de
produto, marcas de comércio e reputação ou
‘imagem’

Junho 2009 60
 Ativos Intangíveis e Capital Intelectual

Liquidez
Passivo
Natural

Ativos Passivo
Operacionais Oneroso
Permanente
Patrimônio Valor de
Fundo de Comércio Líquido Mercado
Estrutura
Externa
Estrutura Capital
Intelectual
Interna
Habilidades
Individuais

Junho 2009 61
 Skandia

Foco
FocoFinanceiro
Financeiro
Capital Intelectual

Foco
Focodo Foco
Focodos

Hoje
do Foco Humano dos
Consumidor
Consumidor Processos
Processos

Amanhã
Foco
Focoda
daRenovação
Renovaçãoeedo
doDesenvolvimento
Desenvolvimento

Ambiente

Junho 2009 62
 Identificação do Capital Intelectual

Valor de Mercado

Capital Financeiro Capital Intelectual

Capital Monetário Capital Físico Capital Estrutural Capital Humano

Capital Capital de
Organizacional Clientes

Capital de Capital de
Inovação Processos

Junho 2009 63
Sears

Um local cativante Um local cativante Um local cativante

para trabalhar para fazer compras para investir

Satisfação
dos Clientes

Atitude Atendimento Retorno Sobre

quanto ao ------------- Ativos
trabalho Prestatividade

Comporta- Impressão
mento dos dos Margens
funcionários Operacionais
Clientes

Atitude Mercadoria
quanto à Crescimento
--------------
empresa da Receita
Valor

Retenção Retenção
dos dos Clientes
Funcionários

Aumento de 5 Indutor Aumento de 1,3 Indutor Aumento de

pontos na pontos na 0,5% pontos na
atitude dos satisfaçã
satisfaçãoo dos receita
funcioná
funcionários clientes

64
Estratégia como elemento diferenciador

Se vantagens competitivas vêm cada vez

mais dos ativos intangíveis,

E se o alinhamento dos ativos intangíveis
se faz a partir das estratégias, então....

Cresce a importância do planejamento estratégico

Novas ferramentas têm sido criadas para

alinhar os ativos intangíveis, entre eles o
ME e o BSC.

65
Estratégia e Controle

A formulação e implantação da estratégia

articula o modelo de operação da organização

A estratégia é uma hipótese, envolve escolha
de objetivos e alternativas para alcançá-los

Os sistemas de mensuração e controle apóiam
a implantação da estratégia, ao comparar os
objetivos propostos com os alcançados.

66
Banco do Brasil
Operações Econômico
Estratégia e Resultado
Assegurar
retorno mínimo sobre
o capital próprio

Reduzir
Atuar em Assegurar Índice os níveis de
políticas públicas de Eficiência exposição ao
risco global
Satisfação
do Cliente

Aprofundar o Aumentar
Fortalecer
vínculo com os clientes participação de
a Marca
PF SP mercado
PJ

Revisar os Elevar oferta Garantir a

Processos
Internos

Ser a solução em
macroprocessos para de produtos e serviços aplicação de
serviços e intermediação
maximizar entrega de com tecnologia instrumentos de controle
financeira
valor ao cliente avançada e compliance

Reforçar o Valorizar o Aumentar os

Comportamento

compromisso
Organizacional

trabalho eficiente e resultados no fator

do funcionário inovador “Estilo de Gestão”
com a empresa
Fortalecer
Promover o Respeitar
cultura
Autodesenvolvimento princípios
de controle e
e a Profissionalização éticos
compliance

67
Petrobras
Criar valor para os
negócios do
Sistema Petrobras

Contribuir para a
evolução dos negócios
Perspectiva do Sistema Petrobras
de Mercado
Oferecer serviços de
Ser a opção em TI
qualidade ao cliente
para o Sistema
BÁSICO Petrobras
DIFERENCIAL
• Prazo
•Disponibilidade • Conhecimento do
• Segurança negócio Petrobras
• Confiabilidade • Padrões de excelência
• Preço/Custo (Benchmarking)
Perspectiva Ter custos
Financeira competitivos

Aumentar a Identificar
Perspectiva produtividade e Implantar Governança de TI
oportunidades
alinhadas às Buscar parcerias
qualidade dos
de Processos processos necessidades do estratégicas
negócio
Internos • Garantir alinhamento das diretrizes de TI aos
• Assegurar padrões de excelência • Buscar parcerias com
(Benchmarking) negócios da empresa
• Negociar contratos globais empresas detentoras de know -
• Desenvolver alianças com how em TI
empresas de mão de obra intensiva • Otimizar uso de tecnologias: definir padrões
tecnológicos e buscar integração

Perspectiva Ampliar a satisfação dos

Desenvolver e reter
Aprendizado e competências Promover ambiência empregados investindo
em qualidade de vida e
Crescimento estratégicas orientada para resultado
segurança

• Visão do negócio
• Conhecimento técnico

68
Shell

Financial Results Financial

Performance

Customer The Shell

Brand

People
Shell People

Sustainable
Social
Development Environment Safety
Responsibility

69
Mapa Estratégico: Varejo

70
Banco Mundial

71
 Obstáculos à implementação

Alguns stakeholders ficam de fora do modelo

Cultura e missão podem ser negligenciadas

Participação dos empregados pode ser
insuficiente

Inadequação das medidas prejudica aceitação

Gera sobrecarga de trabalho e resistência

Dificuldade de se chegar a um consenso

Número excessivo de medidas

Gerentes prestam mais atenção às medidas
comuns, financeiras, do que as específicas
Junho 2009 72
 Obstáculos à implementação

Dificuldade em separar o “estratégico” do
operacional.

No início, perspectiva financeira tem mais
relevância. Com o tempo, outras perspectivas vão
crescem em importância.

Equipes têm pouca confiança na adequação dos
indicadores.

O número de objetivos, indicadores, metas e
iniciativas é elevado no início.

O projeto BSC e EVA são convergentes.

O BSC tem se revelado bastante flexível,
contribuindo para a superação de dificuldades.

O BSC é exigente quanto ao refinamento das
discussões.

É um projeto que demanda tempo das equipes
gerenciais e executivas.
Junho 2009 73
 Tensões a equilibrar

Equilíbrio entre lucro, crescimento e controle.

Equilíbrio dos resultados de curto prazo X
capacitações de longo prazo e oportunidades de
crescimento.

Equilíbrio das expectativas de desempenho dos
vários agentes (acionistas, gestão, bancos,
fornecedores, consumidores, governo, funcionários
etc.)

Equilíbrio entre oportunidades e atenção.

Excesso de oportunidades e escassez de atenção

Equilíbrio entre os motivos do comportamento
humano.

A importância da hipótese sobre o comportamento humano

Junho 2009 74
Testes antecipados

O que não contribui para a missão? Até onde

podemos ir?

O que induz ao fracasso? A empresa lida
saudavelmente com seus indicadores vitais?

Possibilidade de manter na memória os
principais indicadores? Reflexos dos indicadores
no todo?

A burocracia do controle está sob controle? Há
tempo para ler e interagir?

Existe alinhamento entre o que todos vêm
como eixo e foco do controle? Existe feedback e
aprendizagem sobre o que está acontecendo no
mundo real?
75
Livro Branco do BSC

Recorte conceitual

Motivação & propósito

Escopo & profundidade

Solução adotada

Primeiros medidores (draft)

Sistematização

Responsabilidades

Atividades

Capacitação

Calendário

Route map
76
 “Un-Balanced Scarecard”

By-the-Book

Excesso de metas

Dupla contagem

Metas excessivamente centradas

Penteadeira / Porta de Tinturaria

Medidores legados

Medidores “clonados”

Sigiloso

Sem vinculação aos demais processos

Sem conseqüências práticas

Sem um defensor incansável

“Completinho”
77
Referências

Kaplan & Norton – Balanced Scorecard: A

estratégia em Ação. Campus, 1997.

Kaplan & Norton – A organização orientada pela
estratégia. Campus, 2001.

Epstein & Manzoni - Performance measurement
and management control. Elsevier Science, (?)

Kaplan & Norton – Mapas estratégicos.
Campus, 2004.

Rezende – Balanced Scorecard e a
gestão do Capital Intelectual.Campus,
2003.

Edvinsson – Longitude Corporativa, (?) 2004
78
 Conclusão

A little bit complex, but it

could be worst...

Obrigado!

[email protected] 79