Objetivos e fundamentos do
Controlo de Gestão
12696 - Controlo de Gestão
Ano letivo - 2017/2018
1- Âmbito e objetivos do Controlo de Gestão
Contabilidade Financeira
Contabilidade de Gestão
Controlo de Gestão
1
O Gestor/decisor e a gestão das pressões dentro da
organização
Tensão entre resultados no curto-prazo e o aproveitamento de
oportunidades a médio e longo prazo.
Tensão nas espectativas de diferentes entidades face ao
desempenho da organização.
Tensão nas oportunidades e na focalização da atenção na resolução
de problemas.
E dificuldades em motivar/controlar o comportamento dos
recursos humanos.
Necessidade de instrumentos para a gestão das tensões e
para dar resposta a:
Como potenciar a inovação e ao mesmo tempo assegurar um adequado
controlo e proteção para surpresas indesejadas?
Como garantir que o crescimento da empresa aumenta sem por em
causa a rendibilidade?
Como é que os gestores comunicam a estratégia e os objetivos de
desempenho aos trabalhadores?
Como é que os recursos são organizados e afetados de forma a que seja
possível implementar a estratégia de negócio?
Como é que os gestores avaliam o desempenho e verificam se está em
consonância com os objetivos estratégicos?
Como é que os gestores garantem que o negócio não é exposto a níveis
de riscos inaceitáveis?
Como é que os gestores garantem que a informação que é recolhida
pelos trabalhadores é considerada no processo de formulação de novas
estratégias?
Etc.
4
2
Ideias chave:
Nas empresas o C.G. nem sempre é visto com “bons olhos” pelos
gestores (conotações com “policiamento” ou ainda com maior burocracia).
Forma como o sistema é implementado.
Num sistema de CG os principais atores são os gestores
operacionais. Ao PC compete fornecer e disponibilizar
ferramentas e informações necessárias para a tomada de decisões.
Ao CG compete estimular, responsabilizar, gerir com rigor e êxito.
Tendo presente esta última ideia vamos analisar o conceito de CG
Controlo de gestão: Conceito
Anthony (1965)
“Processo pela qual os gestores asseguram que os recursos são obtidos
e utilizados eficaz e eficientemente na realização dos objetivos da
empresa.”
Anthony e Govindarajan (2003)
“Processo conduzido de forma repetitivo e coordenado através do qual
os gestores asseguram que as pessoas com quem trabalham
implementam as estratégias concebidas.”
Simons (2000)
“Procedimentos e rotinas formais que proporcionam informação que os
gestores utilizam para manter ou alterar padrões nas atividades da
organização”.
6
3
Controlo de gestão: definição adotada.
“O controlo de gestão é um conjunto de instrumentos que
motivem os responsáveis descentralizados a atingirem os
objetivos estratégicos da empresa, privilegiando a ação e a
tomada de decisão em tempo útil e favorecendo a delegação de
autoridade e responsabilização” (Jordan et al., 2011, p. 21)
Princípios do controlo de gestão (CG)
que derivam da definição adotada (Jordan et al., 2011, p. 21-22).
1. Os objetivos da empresa são de natureza diversa, pelo que os
instrumentos de CG não se referem apenas à dimensão
financeira;
2. A descentralização das decisões e a delegação da autoridade são
condições necessárias para o exercício do CG;
3. O CG organiza a convergência de interesses entre cada divisão,
ou setor, e a empresa como um todo (alinhamento com a
estratégia);
4. Os instrumentos de CG são concebidos com vista à ação e não
apenas à documentação e burocracia;
4
Princípios do controlo de gestão (CG)
que derivam da definição adotada (Jordan et al., 2011, p. 21-22).
5. O horizonte do CG é principalmente o futuro e não apenas o
passado;
6. O CG atua muito mais sobre os homens do que sobre os
números (tem essencialmente natureza comportamental);
7. O sistema de sanções e recompensas é parte integrante do CG
(CG conduz a um sistema de incentivos);
8. Os atores de 1ª linha no CG são mais os responsáveis
operacionais do que os controladores de gestão.
Relação entre funções de planeamento e controlo
10
5
2- O Controlo de Gestão e a Estratégia
Da formulação da Estratégia ao Controlo
Intervenientes Atividades Objetivos
(Anthony and Govindarajan, 2003)
11
Ao CG compete estimular, responsabilizar, gerir com rigor e
êxito. Para isso dispõe de 3 tipos de instrumentos:
12
6
13
1º tipo: instrumentos de pilotagem
14
7
Ou seja:
15
2º tipo: instrumentos de orientação do comportamento
16
8
Ou seja
17
3º tipo: instrumentos de diálogo
18
9
19
Matriz Intervenientes no processo de CG / Instrumentos
20
10
3 – O Processo do Controlo de Gestão
As etapas de desenvolvimento do CG podem sistematizar-se da
seguinte forma:
Fase 0 – Ausência de controlo de gestão (formal)
Fases 1 e 2 – Controlo retrospetivo
Fases 3 e 4 – Controlo prospetivo
Fases 5, 6 e 7 – Controlo Integrado
21
22
11
23
Relação: Estratégia, Controlo de Gestão e Controlo de
tarefas
Atividade Resultados
Formulação Objetivos, estratégias, e políticas
da Estratégia
Controlo de Implementação e controlo de objetivos e
Gestão
planos de ação para o sucesso da estratégia
Controlo de Controlo da performance: eficiência e
Tarefas
eficácia das tarefas individuais
(Anthony and Govindarajan, 2003:7)
24
12
O Controlo de Gestão situa-se entre a formulação da estratégia e o
controlo das tarefas:
Formulação da Controlo de Controlo de
Estratégia gestão tarefa
Processo(s) mais Processo de Processos de Processo de
importante(s) planeamento planeamento e Controlo
controlo
Prazos LP MP CP
Tipo de dados Estimativas Ambos, consoante Dados exatos
a situação
Sistematização da Menos sistemática Posição Sistemática
informação intermédia
25
O processo de CG e a necessidade de informação
O processo de controlo requer a obtenção de informação que possibilite
a formulação de diretrizes e a mensuração do resultado nos mesmos
moldes.
A informação pode fazer referência a diversos aspetos:
- a evolução do meio-ambiente global( tecnológico, sociocultural, político,
econômico, demográfico, ecológico, etc.)
- a evolução do setor (clientes, mercado, concorrência, distribuidores,
credores, regulamentação por parte dos organismos governamentais,
etc.) e
- a evolução da própria empresa (aspetos comerciais, financeiros,
produtivos, etc.)
26
13
A partir da existência de um sistema de informação que
coleta e seleciona a informação mais relevante, é possível:
-tomar decisões ( o sistema de informação quando utiliza
informação preditiva permite antecipar o que pode
acontecer e adaptar o processo de decisão em função
destes resultados, assim como, permitir um controle “a
priori” da atuação)
- avaliar o comportamento de cada responsável ( o
sistema de informação quando utiliza informação histórica
permite analisar o que aconteceu, possibilitando, por
conseguinte, um controle “a posteriori”).
27
Informação
interna
Orçamentação
Informação
externa
Informação
externa
Estratégias
Avaliação
Informação
externa
Fonte: JC Neves
Processo de Controlo de Gestão
28
14
4 – Aspetos organizacionais da
implementação do Controlo de Gestão
29
4.1 - As funções de Gestão e o Processo de Controlo
30
15
Existem 3 abordagens dos SCG:
Market
Uses external market mechanisms, such as price
competition and relative market share, to establish
standards used in system to gain competitive advantage
Bureaucratic
Emphasizes organizational authority of administrative and
hierarchical mechanisms to ensure appropriate employee
behaviors and to meet performance standards
Clan
Regulates employee behavior by the shared values, norms,
traditions, rituals, beliefs, and other aspects of the
organization’s culture
31
3 Tipos de acões dentro do controlo burocrático
Prentice Hall, 2002
32
16
Os 3 passos do Processo de Controlo
Measuring actual performance – (Personal observation, statistical
reports, oral reports, and written reports)
Comparing actual performance against a standard
(Comparison to objective measures: budgets, standards, goals - Range of
variation)
Taking managerial action to correct deviations or
inadequate standards (Immediate corrective action: Correcting a
problem at once to get performance back on track - Basic corrective action:
Determining how and why performance has deviated and then correcting the
source of deviation - Revising the standard: Adjusting the performance standard
to reflect current and predicted future performance capabilities)
33
O Processo de Controlo
34
17
Qualidades que deve possuir um SCG
Timeliness /
Accuracy / Exatidão
Tempestividade
Economy / Economia Flexibility / Flexibilidade
Understandability / Reasonable criteria /
Compreensibilidade Razoabilidade
Strategic placement / Emphasis on the
Posicionamento Exception / Enfâse nas
estratégico situações anómalas
Multiple criteria / Multi Corrective action / Acão
criterio de retificação
35
Dentro do conceito de controlo podem se distinguir duas
perspetivas claramente diferenciadas.
Em primeiro lugar, uma perspetiva limitada do que
significa o controlo na organização, baseada normalmente
em aspetos financeiros, e
em segundo lugar, uma perspetiva mais ampla do
controlo onde se considera também o contexto em que
ocorrem as atividades e, em particular os aspetos ligados
a estratégia, estrutura organizacional, comportamento
individual, cultura organizacional e ao meio-ambiente.
36
18
item Controlo tradicional Controlo mais integrado
(perspetiva limitada) (perspetiva mais ampla)
Filosofia Controlo top down Controlo alargado de todos os intervenientes
Horizonte temporal A posteriori Permanentemente
Foco Mensuração clássica dos resultados e Desenvolvimento de uma consciência
análise de desvios estratégica orientada para o aperfeiçoamento
contínuo de pessoas e processos.
Conceito de controlo Comparar resultados com previsões Orientação para o alcance dos objetivos a M e
de CP LP
Mecanismos de controlo Controlo financeiro Medidas quantitativas e qualitativas
O contexto social e a De forma limitada Amplamente
vertente comportamental Procedimentos repetitivos Ajustado a cultura organizacional
são considerados? Normas rígidas, padrões
Valores monetários
Indicadores usados Quantitativos Quantitativos e qualitativos
Formulação de objetivos e Quantitativos e integrados no Qualitativos e quantitativos, não integrados no
planeamento orçamento orçamento
Medidas de avaliação Controlo financeiro baseado nos Formais e informais
resultados Diversificadas
Aprendizagem
37
Estas duas perspetivas podem designar-se de Processo de
Controlo: tradicional / baseado no compromisso.
The Traditional Control Process
Step 1: Set a standard, target, or goal.
Step 2: Measure actual performance against
standards (observation and timing).
Step 3: Take corrective action.
The Commitment-Based Control Process
Encouraging all employees to exercise ethical self-control (as they
initiate process improvements and new ways of responding to
customers’ needs.
38
19
(G. Dessler, 2003)
39
Sistemas Traditionais
Diagnostic controls
Métodos de controle, como o orçamento, que garantem
que os padrões (indicadores) estão a ser seguidos e que
os desvios são diagnosticados e explicados.
Boundary Controls
Políticas, tais como códigos de conduta, que estabelecem
regras e identificam as ações e as armadilhas que os
funcionários devem evitar.
Personal/Interactive Controls
Métodos de controle que envolvem interação direta
(cara a cara) com os funcionários para controlar
situações que peçam medidas rápidas e assim responder
proactivamente às novas condições.
40
20
The Basic Management Control System
Budget
Expressão formal e financeira dos planos da gerência.
Capital Budget
Mostra as despesas com equipamentos com uma vida útil
superior a um ano.
Operating Budget
Mostra as vendas esperadas e/ou despesas de cada um dos
departamentos da empresa para o período em análise.
41
Boundary Control Systems
Boundary Control Systems
Definem as regras éticas de conduta adequadas à
organização e especificam quais as ações e “armadilhas"
que os funcionários devem evitar.
Incluem padrões de ética, códigos de conduta e políticas
estratégicas.
Steps in establishing boundary controls:
Enfatizar o compromisso da administração.
Publicar um código.
Estabelecer mecanismos de conformidade.
Medir os resultados.
42
21
Personal/Interactive Control Systems
Interactive Control
Manter o controlo, monitorizando pessoalmente o que
todos estão a fazer é fazer controlo interativo.
Electronic Performance Monitoring (EPM)
Controlar as actividades dos trabalhadores através de
meios electrónicos.
43
Implementing Commitment-based Control Systems
Motivation Belief
Techniques Systems
Commitment-Based
Control System
Commitment-
Building Systems
44
22
4.2 - Relação entre a Hierarquia e o Controlo
Direção Controlo
Estratégico
Geral
Gestores / de 1ª. Controlo de
linha Gestão
(organizacional)
Gestores Controlo de tarefa
/Operacionais (operacional)
45
As organizações atuam num ambiente caracterizado por fortes
mudanças e grande competitividade, por isso é fundamental ter
informação tanto externa como interna, para facilitar a adaptação
estratégica.
O controlo estratégico é aquele que
está orientado para a manutenção e melhoria contínua da posição
competitiva da empresa.
Aqui, a criação de informação acerca do
ambiente e, particularmente, da concorrência ocupa um
lugar de destaque.
De igual modo, as informações sobres as operações internas são
fundamentais.
Toda esta informação é suscetível de ser utilizada, tanto na
elaboração de alternativas estratégicas como para avaliar a
implementação da estratégia selecionada.
46
23
À medida em que as organizações alcançam maior dimensão e
complexidade, realiza se uma progressiva descentralização das
decisões, sendo necessário adequar a atuação individual aos objetivos
globais.
O controlo organizacional refere se ao conjunto de elementos
internos e externos à organização que influenciam o comportamento
dos indivíduos que formam parte da mesma.
O controlo organizacional pode realizar-se de maneira formal (quando
seu desenho está formalizado) ou informal (quando não está).
Assim, o exercício e o resultado do controlo podem ser influenciados
por aspetos que não estão conscientemente desenhados e
determinados.
47
Tipos de sistemas de Controle: operacional, orçamental e estratégico.
Controlo estratégico Controlo Orçamental Controlo operacional
Horizonte temporal Longo prazo Orçamento anual Diário
Análise dos desvios mensal Semanal
Finalidade Fixar e avaliar objetivos e Fixar e avaliar metas e Fixar e avaliar procedimentos
estratégias. políticas de CP. operacionais.
Facilitar a adaptação ao meio Facilitar a descentralização Influenciar os comportamentos
ambiente e promover a melhoria de recursos para alcançar para a melhoria continua.
competitiva. metas e avaliar a atuação.
Nível hierárquico Gerência Gestores de Departamentos Chefes de Secção
Complexidade Elevada com um grande número Moderada Pequena
de variáveis (internas e externas)
a ter em conta.
Atividade a controlar Posição competitiva Desvios do orçamento Procedimento técnico padrão
da tarefa operacional
Ponto de partida Análise da envolvente e da Planeamento estratégico Metas operacionais
organização
Conteúdo Abrangente e qualitativo. Específico e detalhado. Repetitivo
Variáveis não financeiras Medidas financeiras Dados físicos (Qdes)
Informação Externa e interna Interna, financeira, precisa Interna, técnica e de grande
Intuitiva, pouco clara precisão
Grau de previsibilidade Muito baixo Alto Muito alto
Tipo de decisão Imprevisíveis Pouco estruturadas Muito estruturadas
48 Não programadas
24
Como é escolhido um SCG?
Na empresa a preferência por um ou outro sistema de controlo decorre das
características da organização e do meio-ambiente.
As características da organização mais determinantes são: a sua
dimensão, a relação de propriedade, a cultura, o estilo dos gerentes e as
relações interpessoais, o grau de descentralização e a formalização da
atividade.
Já com referência ao meio-ambiente, as características mais importantes
são o grau de dinamismo e a concorrência.
Na medida em que o meio-ambiente é mais local a concorrência será
menor e a organização estará mais protegida. Ao contrário, quanto mais
internacional for o meio-ambiente, maior deverá ser a concorrência.
49
A contabilidade de gestão é um sistema de informação que fornece dados
para a administração (financeiros e não financeiros) que podem ser utilizados
tanto a priori como a posteriori, para as decisões estratégicas e no controle
da atuação de cada responsável e unidade.
A contabilidade de gestão permite avaliar a contribuição econômica das
diferentes atividades que são realizadas pela empresa e, portanto, facilitar o
processo de decisão.
A informação que é produzida pela contabilidade de gestão acerca do
resultado da empresa e de cada uma de suas unidades é fundamental para
determinar as políticas mais adequadas para melhorar o seu desempenho.
Igualmente, a contabilidade de gestão permite avaliar a qualidade da
atuação de cada responsável a partir da comparação dos alvos fixados com
os resultados reais.
Revisões de Contabilidade de Gestão
50
25
Obrigada.
51
26
