A avaliacdo como ‘ instrumento de gestao José Antonio MonrTeiRO HipouTo GERMANO GLUFKE REIS 1. Introdugao A pritica da avaliacao de pessoas no ambiente empresarial € fre- quentemente associada a um instrumento espectfico de gestao: a avaliagao de desempenho. Pronunciar o terme avaliacao € o suliciente para remeter as pessoas quase instantaneamente a tal instrumento, cujo propésito é verificar quanto o profissional se adapta aos objeti- vos da empresa ¢ as demandas e exigencias do trabalho. Nao € dili- cil imaginar por que essa ferramenta é logo lembrada ao falar em. avaliacao nas empresas: afinal, na maioria das vezes, representa uma tarefa ardua e desafiadora tanto para aqueles que avaliam como pa- 14 05 que slo avaliados, além de produzir implicacées importantes em termos de remuneracao e carteira No entanto, a avaliagdo de desempenho se propée a ser mais, J do que um recurso que auxilia a isolar, observar, mensurar, forma- lizar e recompensar comportamentos e resultados alcangados pelos individuos. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, constitui-se i/ num sistema que tem por objetivo 2 melhoria global do desempe- / iho e da produtividade das pesséas ao longo do tempo (Latham e “Wexley, 1904), configurando-se, portanto, em um sistema de gestdo do desempenho, Nesse sentido, deve interconectar-se com outras ESTUDANTE.COM ‘@ (18) 3323-4173 Av. Dom Antonio, 264 A815“ F 5 0 RS arseerse rn 2374 |_ As pessoas na organizagio H lecdo, desenvolvimento profissional, gestio de carreira, remuneracdo e assim por diante a fim de alavancar os profissionais de uma empresa a niveis superiores de desempenho. Deve ser compreendido, também, como um sistema que impde uma diviséo de responsabilidades pela gestao de pessoas na organizacao e, mais especificamen- te, pelos esforcos de melhoria de desempenho, Nesse processo, a area de recursos humanos apdig e gerencia o sistema, mas seus principais atores so, de fato, 0 ava- liado € o avaliador. Tradicionalmente, existe clara relacao hierarquiica entre os dois | € normalmente 0 avaliador é g superior imediato do avaliado. Assunto polémico, o processo de avaliacdo encontra, no ambiente empresatial € no académico, criticos e defensores. De qualquer maneita, € amplamente difun- dido como instrumento de gestao, embora, muitas vezes, seja pouco conhecido no que se refere a suas implicacoes. Este capitulo tem como objetivo principal ampliar a discussao sobre avaliacéo além do acompanhamento do desempenho e, pata is- so, pretende: i | fung6es de gestao de recursos humanos intercambianco inputs com préticas de se } | | i > revisitar as principais bases historicas e conceituais que conduziram o processo de avaliagao a forma como tem sido atualmente empregado nas otganizacdes; > descrever os principais tipos de avaliacao existentes e a forma como sao aplicades; > discutir problemas-chave que costumam acompanhar as avaliagdes, apresentan- do 0s cuidados que tendem a minimizé-los, > ressaltar 0 papel dos gerentes na eficacia do processo: ' > apontar as principais tendencias no campo da avaliacao de pessoas nas empresas 2. Bases historicas e conceituais Com advento da administragao cientifica, a pratica da avaliacdo ganhou lugar nas onganizagoes como forma de controlar e disciplinar a atuacao do trabalhador em re- | lacdo aos movimentos, tempos e a produtividade esperaclos (Brandao e Guimaraes, | 2001). Acompanhando a evolucao da administracao, tal pratica incorporou contri. | buicdes do movimento de rlagdes humanas, possibilitando maior interatividade entre chefia ¢ subordinado no proceso, bem como a preocupacdo com a motiva- gio € 0 desenvolvimento profissional do avaliado. | Ao longo do tempo, a pratica da avaliaco — notadamente da avaliagao de de- sempenho — recebeu importantes contribuigées conceituais de determinados cam- pos de estudo e pesquisa de comportamento e gestdo: > Da psicologia cognitiva e de teorias da motivacao: principalmente da teoria da fixacao de objetivos (goal-setting theory), que ressalta a importancia de que sejam claramente definidos os objetivos e as expectativas telativos a0 profissio- nal — objetivos especificos, claros e desafiadores, bem como feedback constante, tenderiam a promover melhorias de desempenho (Latham e Yukl, 1975) -2, e da teoria das expectativas, a qual argumenta que a intensidade do investiments icd i i 4 A avaliagao como instrumento de gestao | 75 pessoal no desempenho de determinada tarefa depende da expectativa de que esse desempenho seja acompanhado de conseqiéncia ou resultado atrativos pa- ra.a pessoa. A intensidade desse investimento também depende da expectativa de que os resultados efetivamente possam ser alcancados (Vroom, 1964). Da psicologia comportamental: enfatiza a utilizacao de comportamentos ob- servaveis e mensuraveis como base da analise dos profissionais. Decorre daf um esforco para vincular comportamentos a conseqiiéncias positivas como forma de estimular os comportamentos desejados pela organizacao. > Da administracao por objetivos (APO): apoiada na goal-setting theory, propa- gou a idéia do gerenciamento de pessoas baseado na negociacao prévia de ob- jetivos e metas mensuraveis e observaveis. As avaliagées de desempenho — sis- tematicas — permitem acompanbar os resultados efetivamente alcangados e propor acdes corretivas. > Do desenvolvimento organizacional (DO): difundiu novos instrumentos de avaliaco, enfatizando a traca de feedbacks como forma de intervencao na dina- mica interpessoal de grupos de trabalho ¢ de alavancagem de mudancas com- portamentais. Estimulou a utilizagao de diferentes fontes de feedback (e nao apenas a chefia) no processo de avaliagio. ¥ A.utilizagao da avaliagao nas organizacoes, que se intensificou durante as dé- cadas de 1960 e 1970, passou a ser duramente criticada no final dos anos 1980. Deming (1986), engenheiro que teve forte influéncia no movimento de qualidade do Japao e do Ocidente, caracterizou a avaliacao de desempenho como uma das “sete pragas” que assolam as praticas de gestdo norte-americanas. © autor argu- menta que as avaliagdes tendem a atribuir aos individuos variagdes e problemas de desempenho que, na realidade, deveriam ser compreendidos como conseqtiéncia de falhas dos sistemas. Outras criticas ressaltam 0 carter meramente burocratico € pro forma que a avaliacao acaba assumindo, bem como as distorgdes perceptivas de avaliados e avaliadores, que interferem nos resultados do processo. Em parte, as opinides desfavordveis a avaliacao de desempenho sao decortén- a natural da ampla gama de transformagdes cxperimentadas pelas empresas nos tiltimos anos. Em sua origem, o processo de avaliacdo foi concebido na légica da organizacao hierarquico-funcional, na qual quem avalia é a chefia imediata e a prin- cipal referéncia da analise do desempenho € 0 cargo, isto €, avalia-se a consecugao de objetivos e atribuigdes relacionados a determinado cargo. Tais perspectivas en- tram em conflito com um ambiente organizacional cada vez mais caracterizado por relagées multidirecionais ¢ networks com vinculos hierdrquicos menos evidentes, Tos quais os individuos e seus recursos, e no mais os cargos, so a principal rele- réncia de consecucdo da estratégia organizacional Cabe ressaltar que a expectativa de desempenho de um profissional na organ zagio — base do processo de avaliaco de desempenho e das acdes decorrentes — é funcao de outra dimensao que também merece ser acompanhada e, portanto, ava- liada: 0 grau de desenvolvimento do profissional, Esse desenvolvimento, que tradi- cionalmente € observado pela anilise do cargo, reflete, por sua vez, um conjunto de experiéncias € repert6rios que foram “lapidados” ao longo da vida do profissio-76 |_As pessoas na organizasso nal, com maior ou menor velocidade devido a seu potencial e & existéncia ou nao de determinadas caracteristicas comportamentais. Cada uma dessas dimens6es, resu- midas no Quadro 1, traduz um aspecto importante para a determinacao da contri- buicéo do profissional a organizagto e, dessa forma, deve ser monitorada. undo (ee EY oer Te depen Predunaeeqndl tur do potion decried sto o bl ie ‘vo de trabalho. Propde-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa eee ames ansoped cease | “Fete conpatamenal” | Ow feds de dterados cnporonents oscics oso» wees Cadets ane oepeese Snowe saberes: meas nba tae enone de nes ate pened de eee ee fos Cexminers potion! | obser oyoudeJsnclaneri e moulds dy poze cone nb Teast stespmablois debi ioe Se coeds Sonintnat Sarde ose Teas de aa eed; | Otero desempero pamela «obaies darrian, Rl er crnaphon 5p one uso apis pes aS Sena eontee A nao observancia da multiplicidade de aspectos pelos quais cada profissional deve ser avaliado pode ser vista como uma das principais causas das fortes criticas softidas pelos processos de avaliacao nas décadas de 1980 ¢ 1990. Nessa época, se- gundo pesquisa apresentada por Vicere e Fulmer (1998), a avaliagao de desempe- nho passou de uma das estratégias mais frequentemente utilizadas no desenvolvi- mento gerencial a uma das menos empregadas. Isso significa que a andlise do pro- fissional em apenas uma de suas dimensoes ou a avaliacao de varias dimensOes atra- ves de uma tinica ferramenta dificulta a boa compreensto dos individuos ¢ 0 pla- nejamento das agdes dela decorrentes, tendo contribuido sobremaneira para a der- rocada quase total das sistematicas de avaliagao de pessoas nesse perfodo. No entanto, percebe-se forte reaquecimento do tema no final dos anos 1990 (Wicere e Fulmer, 1998), que traz consigo a preocupacdo de situar e distinguir di- ferentes tipos de avaliagao, conforme seus objetivos ¢ sua natureza. E importan- te compreender tal diferenciagto, pois cada tipo de avaliacao impacta na escolha dos contetdos que se pretende avaliar, nos instruments a serem utilizados e nas ages decorrentes. 3. Tipos de avaliacao 3.1 FOCO NA AFERICAO DE POTENCIAL, Na maioria das vezes esse tipo de avaliacdo € realizado para respaldar promocées, principalmente em niveis gerenciais, Utiliza intensamente simulagoes que permi- tem verificar 0 desempenho do profissional em situagées com demandas semelhan- tes as que encontraria em posigdes hierarquicas superiores. Pode ocorrer em assess-A avallacio como instrumento de gesttio | 77 citge ment centers, onde o profissional é avaliado por psicdlogos em dimensbes como co- municagdo oral, capacidade de decisdo, iniciativa etc. A avaliagao de potencial também pode ter foco no longo prazo, procurando identificar quanto um individuo poder adaptar-se a uma fungdo gerencial no fu- turo, apds investimentos macigos em desenvolvimento. Dessa forma, as empresas identificam pessoas de alto potencial (high potential), que provavelmente ocupardo cargos-chave em sua estrutura. Em geral, essa segunda perspectiva apoia-se em algum modelo conceitual de identificagao de potenciais. O modelo desenvolvido por Jaques ¢ Cason (1998), por exemplo, pressupde que a capacidade de processar informagoes, na dimensao cog- nitiva, € decisiva no desempeniho profissional. Tal dimensio, que para os autores é inata e amadurece ao longo da vida segundo uma curva espectfica de potencial, va- ria de pessoa para pessoa, permitindo a alguns atingir determinados patamares de capacidade e a outros nao. Essa variavel cognitiva determina a forma como uma pessoa consegue responder a diferentes graus de complexidade em suas atribui- des. Com base em capacidades apresentadas pela pessoa hoje, seria posstvel pre- ver, com certa preciso, a evolugdo dessa dimensao no futuro. 3.2 FOCO NA ANALISE COMPORTAMENTAL Esse tipo de avaliagio tem sido realizado, com frequéncia, com os principais gesto- tes das companhias. O ponto de partida ¢ a identificacao dos comportamentos de lideranga que a empresa pretende estimular e que traduzem seus objetivos e valo- res, Esses comportamentos sto observaveis no ambiente de trabalho e constituem um “inventario de praticas de lideranga”. Excmplos hipotéticos desses comporta- mentos poderiam ser: comunicar a equipe os objetivos da companhia, fornecer ‘feedbacks sistematicos aos membros de sua equipe, certificar-se de que as necessi- dades do cliente estejam sendo efetivamente atendidas, entre outros. Esse inventério de comportamentos é a base dos questionatios de avaliagao auto-avaliacao utilizados no processo. Quando a avaliagao tem como foco a andli- se comportamental, € freqdente sua aplicacao por multiplas fontés, que se utilizam de feedbacks provenientes de diversos componentes do network pessoal do avaliado. Os resultados das avaliagdes, por sua vez, sa0 cuidadosamente Fepassados para os avaliados na forma de relatérios de feedback, 3.3 FOCO NO DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Quando se observa a dinamica do trabalho nas organizagées, fica evidente a exis- tncia de pessoas em diferentes estagios de desenvolvimento profissional. Percebe- se, por exemplo, que um supervisor de produgio se encontra em estigio de desen- volvimento mais avancado que um auxiliar de produc4o, um analista sénior esta a frente de um analista junior e o presidente da companhia esta em posi¢do superior a seus gerentes. Mas com que parametros essas diferencas podem ser avaliadas?7B |_ As pessoas na organizacao Aavaliagio 360 gras = também onhecida, gos feeoes 369 rau, feedback com idk cada ver nas fegente i . “ Avaliagao : 360 graus — i i ti soas siuades ém dereites posgdes em fedor do avalado'¢ supetiorimediato, pares, subordinados, clientes ¢ outros ae scar No Brasil, empresas como at, A KON ‘Mick Schl | € Tess sBo alguns exemplos de corporaches que j8 utlizaram\ essa téchica, Tanto nos Estados UnisA avaliago como instrumento de gestio | 79 dos quanto no Basi essa utilzacBo tem sido viiculéda principslndst a efor de deseivol: ‘mento de'iderangas, embora fo cendilo noite amercano éstejaCiesterido'a vinculaggo da ava" Considerar uma expectativa desafiadora, porém factivel, dos resultados espera- dos da atuagéo do individuo ou grupo! que esta sendo acompanhado. Tal ex- pectativa, em geral, é desenhada considerando-se o estagio de desenvolvimen- to dos profissionais envolvidos, conforme definido no tépico sobre foco no de- senvolvimento profissional "Em muitos casos meta eresutadas nto sto esabeleciosindividualmence, mas como responsbilidade de grupos Jus- Uc. ta escola tanto pela dficuldade, em cenasposigees eorganizagoe, de eiabelecer¢ acompanhar meta ndl- viduals quanto pea inten de eforcar a atuago das pessoas em grupo ou equipe, endo ioladamente4, Cuidados A avaliagio como instrumento de gestio | 81 > Definir com clareza a expectativa do resultado a ser aleancado para que as pes- soas possam direcioriar seus esforgos no sentido de atingi-lo ¢ negocié-lo pre- viamente entre as partes interessadas. > Estabelecer antecipadamente critérios de reviséo das metas tracadas quando fa- tores externos significativamente fortes interferirem na expectativa de resulta- dos a serem alcancados. Ao conceber um sistema de avaliagdo focado na realizagdo de metas e resulta- dos, ha uma tendéncia natural de buscar indicadores quantitativos — em geral fi- nanceitos — para acompanhamento. Essa escolha, embora dé concretude e maior objetividade & avaliacao, leva, muitas vezes, a0 estimulo a ages cujos resultados S80 observados no curto prazo, em detrimento da observancia de aspectos impor- tantes para a sobrevivencia da organizagao cujos resultados, porém, néo aparecem em curto periodo de tempo, Como alternativa, tem-se formulado metodologias de desenvolvimento de me- didas de desempenho que vao além da definicao de indicadores de resultados de curto prazo, como o balanced scorecard?, ¢ introduzido estimulos @ obtencao de te- sultados de longo prazo, como € 0 caso das stock options Como safdas (outputs) do processo de avaliago de metas e resultados, espera-se obter sincronia das agdes individuais e grupais com os resultados desejados pela orga- nizacio, a possibilidade de identificar obstaculos & realizacdo dessas acbes 0 conse~ Uente planejamento de medidas para superi-los, a identificacao de necessidades de ualificagao dos profissionais ou de revisdo das configuracces das equipes e a base de decisdes remuneratorias, especialmente no que se refere a remuneracao variével especiais Existem alguns pontos que merecem atengao especial na implementacao de proces- ses de avaliacdo, Em primeiro lugar, € necessério lembrar que o campo da avalia- sao de pessoas ¢ repleto de nuances e subjetividade: de forma geral, 0 mesmo com- Portamento ou competéncia pode ser percebido ¢ interpretado de maneita diversa pelas pessoas. Isso significa que um dos principais problemas associados aos siste mas de avaliagao refere-se as diferencas de percepgao dos envolvidos, o que pode comprometer a precisdo das avaliacées. Alguns procedimentos, entretanto, contri- bbuem para que isso seja minimizado > Utilizagio de critérios claros de avaliagao, negociados e legitimados, como ins- trumento adequado de acompanhamento do profissional ou grupo. Esses ins- trumentos devem originar-se das necessidades da organizacdo contrapostas a sua cultura, crencas, valores e objetivos. ‘Kaplan e Norton (1997) expicam que“ alanced scorecard reds a miss ¢ a estratiia da empresa ru conjunt aban see de medidas de desempenho qu serve de base para um sistema de medio e gest etratepca® Embers entice ce obs Jesvos finance cessiios para oc Assim, balancelaindicadoes de diferentes naturezasindicadoresfinanceltos¢ aquclesligados ae elenes, aos poces- ibém considera e monitorao desenvolvimento de capacidades e ativs intangfveis que seo ne cimento futuro da emprest, ou se, neu a gesto dos velores de desempenho futur da empresa 05,4 Inovacaee ap desenvolvimento| 82 | As pesos na ommiasto > Ampla comunicacéo de objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se umn significado e enfatizando-se seus resultados positivos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte, Embora todo instrumento de avaliacdo de pessoas seja subjetivo por natureza, deve-se dedicar atencdo especial & minimizacio des- se aspecto, caracterizando-se com precisto os fatores a serem avaliados, estimu- lando-se a troca de experigncias entre avaliadores ou estabelecendo-se mecanis- mos de controle que apontem desvios em relacao ao resultado médio esperado > Capacitacdo dos usuétios do sistema (avaliadores e avaliados) quanto a impor- tancia e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliagdo utilizados e a com- preensto das acdes deles decorrentes, i > Apresentacio da avaliagio como clemento de apoio ao desenvolvimento orga- nizacional e profissional, desmistificando-se a relacao usualmente estabelecida entre avaliagao e punicao. > Adocio de uma sistematica que transcenda a dimensto uniditecional (chefe-su- bordinado), estimulando-se a auto-avaliacto ¢ a avaliacio com multiplas fontes?. A adlogio desses cuidados ajuda, em primeira lugar, a minimizar outro efeito colateral do processo: a ansiedade excessiva. Nao é incomum as pessoas associarem a avaliacao @ auditorias de RH ou a processos de enxugamento de quadro anterior mente vivenciados. Em segundo lugar, as mudancas comportamentais almejadas pelos processos de avaliacao demandam um conjunto de acdes integradas para que, de fato, ve- nam a ocorrer; requerem esforgos combinados do individue — com suas aspira- ‘GOes € seus projetos pessoais — e da organizagio, gerando-se oportunidades e es- Limulos a0 desenvolvimento dos atributos desejados; ¢ necessitam ser reforgadas por praticas de gestao de pessoas condizentes com os comportarnentos sinalizados como criticos para o sucesso da empresa ‘A lalta de cuidado nesse sentido leva, muitas vezes, a avaliagoes que enfatizam comportamentos que, na pratica, séo até mesmo punidos no dia-a-dia da organiza ao. Possiveis incongruencias entre os sistemas de avaliagéo aplicados pela organi- zacio e suas praticas de gestdo (como énfase nos valores integridade e ética em ava- dl liagbes, enquanto o sistema de remuneragio premia resultados alcangados a qual- i quet preco, ou o discurso da preferéncia pelo trabalho em grupo, em times, quan- do se recompensa de forma essencialmente centrada no individuo) tendem a gerar descrédito em relagdo a sistemética de avaliagao e A propria organizacao. ‘Um terceiro cuidado na conducdo das sistematicas de avaliagao consiste no uso fetivo dos resultados para subsidiar agées concretas e na transparéncia com que is- 50 ocorre. Caso contratio, 2 avaliagto perde significado, passando a sensagao de se tratar apenas da aplicagéo de mero instrumento butocratico. Nesse caso, sua apli- cagio sera evitada ou feita com pouca atencao. Finalmente, cabe destacar a importancia da atuagio gerencial na conducao de ‘ sistematicas de avaliacdo. Seu papel no processo envolve, por exemplo, 0 uso dos f meios disponibilizados como elemento de apoio a gestio e & tomada de decisao, 0 “Ea tem so prostariamente ulead quando se tm por loco a andlisecomportamentalA avaliagio como instrumento de gestio | 83 esclarecimento aos profissionais locados em sua equipe dos objetivos da avaliagao e de sua importancia, a condugdo do processo de maneira clara, imparcial e nego- ciada, a pratica do feedback e a orientacao aos subordinados no tocante a agbes que devem ser realizadas como forma de suprir pontos de melhoria identificados no processo de avaliacao e a sugestao de revisdes dos processos ¢ instrumentos de ava- liagao para adequé-los as necessidades e caracteristicas concretas da organizacdo. 5. Tendéncias As principais tendencias do processo de avaliagao de pessoas podem ser resumidas nos seguintes pontos: > Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratégia da i empresa, Para isso, tém-se inserido, com frequénéia, Ho Cenario das avaliacdes a utilizagao de modelos de gestdo por competéncias ¢ a adocao de metas ¢ in- dicadores de desempenho que sao desdobramentos da estratégia organizacio- nal e balanceiam indicadores financeiros com indicadores de outra natureza: clientes, processos, inovagao, pessoas etc. A utilizacao do balanced scorecard, / por exemplo, ou de instrumentos semelhantes permite maior énfase na gestao 4 de vetores do desempenho futuro da organizacio e das pessoas (a avaliacdo de desempenho tradicional enfatiza a mensuragéo do desempenho passado, dos resultados jé alcangados), bem como o estabelecimento integrado de metas cor- porativas, de grupos/equipes e individuais, > Utilizagao de modelos que integtam as diferentes fungoes de gestio de pessoas, ou seja, a aplicagdo de sistemas que orientem tanto a gestao do desempenho quanto aces de selecao, desenvolvimento, carreitas, promogao etc. Os modelos de gestao de pessoas por competéncias, mais uma vez, se enquadram nessa categoria, > Avalingao cada vez mais compreendida como um espaco para negociacao € equilibrio entre expectativas da empresa e da pessoa, devendo-se balizar deci- 4 s6es que contribuam para ambas as partes. > Fortalecimento do papel dos gerentes como coaches no apoio ao desenvolvi- mento e a melhoria de desempenho. Em paralelo, reforca-se 0 papel dos ava- liados como gestores das préprias competéncias e da carreira ql > Avaliagao seguida de um processo de feedback e encarada como oportunidade 4 de autoconhecimento. Nesse sentido, cada vez mais tém-se utilizado auto-ava- liagdes, contrapondo-as a avaliagdes de outras fontes. > Utilizacdo de diversas ferramentas de avaliacio, cada qual muito bem definida quanto ao foco ¢ aos resultados pretendidos, > ‘Sistematizagio prévia de posstveis acdes decorrentes de um processo de avalia cio como subsidio a decisio gerencial > Utilizagdo de avaliagaes com muiltiplas fontes (avaliacdo 360 graus) com feed- backs de chefias, pares, subordinados ¢ clientes internos ¢ externos O caso da Industria de Alimentos S.A., baseado em experiéncias reais, ilustra um sistema de melhoria de desempenho no qual se integram algumas das novas, praticas mencionadas neste capitulo.B4 | As pessoas na organizagaoA avaliago como instrumenta de gestio | 8S 6. Conclusdes Avaliacdes fazem parte do cotidiano de qualquer organizagao, sendo necessarias Para averiguar a correcao das acoes organizacionais ¢ identificar as necessidades de reviso € melhoria. Mesmo que de maneira informal, a cada momento os ges- tores se envolvem em algum proceso de avaliacao — inclusive de pessoas —, € 08 profissionais se veem refletindo (avaliando) se suas decisdes, suas agoes € seus encaminhamentos de carreira estdo indo ao encontro de expectativas previamente programadas. A vantagem de estruturar esse processo e introduzi-lo como pratica formal nas organizacdes esta em produzir ferramentas comuns aos diversos gestores e profis- sionais, vinculadas aos objetivos e as estratégias da organizacao, Dessa forma, € pos- sivel dar parametros as decisdes decorrentes do processo de avaliagdo, aproximar as. interpretacdes de avaliadores e avaliados em torno de umn ponto comum e diminuir * a influéncia de idiossincrasias no processo e nos resultados das avaliacées. A importancia das ayaliagdes esta, portanto, no subsidio a decisao gerencial a: com base em critérios definidos como legitimos pela organizacao e pelos profissio- nais. Dessa forma, € possivel ter uma visio mais apurada e ampla da empresa ¢ de seu quadro de profissionais, de suas fragilidades ¢ de seus pontos fortes, oferecer Jeedback e coaching estruturado e obter informacdes que sirvam de base a decisoes relativas a gestdo de pessoas. O resgate do uso de avaliagbes formais nas organiza- @0es, nos tiltimos anos, certamente objetiva alcancar esses resultados pela busca de instruments alinhados a suas caracteristicas, cultura e necessidades Infelizmente, nao existem solugdes tinicas nem respostas definitivas quando 0 assunto é avaliagao. Cabe lembrar, no entanto, a importancia de conduzir esse pto- ‘cesso com cuidado, de forma estruturada e planejada, para que néo se cometam os mesmios erros qué levaram a descrenca nas avaliagbes nas décadas de 1980 e 1990, a ponto de terem sido apontadas como uma das “sete pragas” dentre as praticas de gestao das empresas. Referéncias bibliograficas BERGAMINI, C, We; BERALDO, D GR Avalagao de desempenko humano na empresa. Sio Paulo: Atlas 1988, BRANDAO, H. P GUIMARAES, T. A. Gestdo de competénciase gestto de desempenho: teenologias dis- Untas ou instumentes de um mesmo consirute? Revita de Administraao de Empresas da EAESPIEGN, wl, 1, p. 815, jan/mat 2001 CHESTON, 5. L Managerial s-awarenes: a longitudinal study. New York: Columbie University, 1996 Unpublished doctoral dissertation DEMING, WE, Out of de criss. Cambridge: MIT Press, 1986. GOLDSMITH, M. Indaga, aprender, acompanhar ecrscer. 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Germano GLUFKE REIS Paicslogoorganizacinal pla Universidade de Brsin mestie em Adminjstargo de Empresas pela Fun daca Geo Varga de Sao Paulo, Tem aiado como constr peta DEA —Desevolvimento Epes tal prestando asesavia a empresas como KPMG, Wheth-Whithal, Siemens, Sun Microsystems € Tess, Crit ota, em projeos nas dress de gest de pessoas desenvolvimento tena Profesor do ESPM i ede Faamp Autor dolivro Avalag 360 gras am strand desenolvinent geen Ealtor At).