GESTÃO EM

EMPREENDIMENTOS
GASTRONÔMICOS

Irio Ávila Gonçalves

Finanças em
empreendimentos de
alimentos e bebidas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„ Reconhecer a estrutura de custos e despesas de um empreendimento

de alimentos e bebidas.
„ Determinar o preço de venda dos produtos e serviços a partir da
ficha técnica.
„ Interpretar o fluxo de caixa de um empreendimento gastronômico.

Introdução
Neste capítulo, você irá conhecer os custos e as despesas comuns às
atividades gastronômicas e entender como essas informações devem
ser utilizadas para obter a melhor margem e rentabilidade possível. Além
da gestão de custos, você também compreenderá as estratégias para
a estruturação da precificação de produtos ou serviços específicos em
alimentos e bebidas, determinantes para a competitividade e longevidade
do negócio. Por fim, estará apto a compreender e interpretar a gestão
financeira — especificamente em relação ao fluxo de caixa, que é es-
sencial para manter a liquidez necessária relacionada à saúde financeira
do empreendimento.

1 Custos e despesas
A gestão de custos em um empreendimento gastronômico engloba a gestão
de todos os tipos de gastos. Gasto é uma designação geral para o sacrifício
financeiro que a entidade arca na obtenção de um produto ou serviço qualquer
(MARTINS, 2018). Destaca-se aqui uma questão importante: é possível que
2 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas

não haja desembolso no gasto, pois o pagamento pode ser realizado, em muitos
casos, a prazo. Em contabilidade, para apurar os resultados (lucro ou prejuízo),
os gastos são normalmente classificados como despesas ou custos e ambos,
assim como as receitas, são contabilizados pelo princípio da competência.
Esse princípio determina que todas as receitas, despesas ou custos — que são
um tipo específico de despesas —, são contabilizados quando realizados ou
incorridos e não necessariamente quando recebidos ou pagos (CFC, [2008]).
As despesas são, em um sentido geral, gastos com a aquisição de um bem
ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. Em
geral, todas as despesas devem ser realizadas com o objetivo de incrementar
receitas. Para evitar o descontrole, Megliorini (2012, p. 11) acrescenta que as
despesas “[…] são representadas pelas despesas administrativas e pelas despe-
sas de venda”. Toda despesa deve ter uma denominação clara que especifique
a que se refere, levando em consideração a que se destinou ou foi realizada.
Já os custos, em sentido estrito, são os gastos relativos ao bem ou ao serviço
utilizado na produção de outros bens ou serviços (MARTINS, 2018; MEGLIO-
RINI, 2012). Resumidamente, os custos irão se tornar o valor do estoque a
ser comercializado ou consumido, tanto relacionado a mercadorias, produtos
ou serviços, ao passo que as despesas são utilizadas em outras atividades
que auxiliam no processo de venda e na gestão de produtos, mercadorias ou
serviços prestados (Figura 1). A definição que trata se o gasto é despesa ou
custo tem relação direta com o tipo de negócio.

Gastos

Custos Despesas Investimentos

Figura 1. Principais tipos de gastos.

Fonte: Adaptada de Megliorini (2012).

Nas empresas, de modo geral, as matérias-primas e os insumos são con-

trolados física e financeiramente pelo sistema KARDEX, que aponta o custo
médio ponderado do estoque com base no valor das compras pelo custo his-
tórico, dividido pelas quantidades totais disponíveis, o que também é aceito
universalmente pelo Fisco (MARTINS, 2018). Já o controle físico, ou seja,
 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas 3

a entrada e a saída para consumo de matérias-primas deve seguir a regra

primeiro que vence, primeiro que sai (PVPS), uma variação do sistema PEPS
(primeiro que entra, primeiro que sai). O PVPS se aplica especialmente em
empreendimentos gastronômicos, pois tem a vantagem de consumir primeiro
aquilo que poderia se tornar perda (KNIGHT; KOTSCHEVAR, 2005). No
caso do PEPS, nem sempre aquilo que foi comprado primeiro significa que
vencerá primeiro, haja vista que não é incomum a última compra ter o prazo
de validade menor que uma compra passada. Pense no estoque de frutas,
por exemplo: caso seja necessário armazenar determinadas frutas por uma
semana, você colocaria as mais verdes ao fundo do depósito e as mais maduras
na frente, pouco importando quando fez a compra, correto? Assim, além de
evitar a perda, você garante o seu amadurecimento correto para utilizar no
tempo certo.
Na indústria de alimentos, o custo é apurado até o momento em que o
produto é embalado para venda, ou seja, no estoque do produto acabado são
incorporadas as matérias-primas, os insumos de energia e o gás, os materiais
de embalagem e uma parte da mão de obra de produção. Os gastos com
entregas ou vendas, como combustível ou comissões de vendedores, são
despesas. Já em um restaurante, que é um prestador de serviços, gastos com
insumos, entrega ou vendas devem compor os custos do serviço (KNIGHT;
KOTSCHEVAR, 2005).
Outro aspecto relevante para a gestão de custos do negócio é dimensionar
e contabilizar o tamanho do investimento em estruturas, máquinas, equipa-
mentos, etc., bem como o seu desgaste ao longo do tempo de uso — conhe-
cido como depreciação. Nesse particular, os investimentos (no negócio) aqui
descritos são gastos ativados em função de sua vida útil ou de benefícios
atribuíveis a futuros períodos, também denominados ativos fixos ou imobi-
lizados (MARTINS, 2018). A sua depreciação é determinada pelo uso e fica
reconhecida no custo ou na despesa, conforme o uso do bem é atribuído. Por
fim, é importante destacar a pior das despesas ou custos: a perda. A perda se
caracteriza pelo consumo anormal de um bem ou serviço (MARTINS, 1990).
É importante não confundir perdas com sobras ou faltas normais de processos
produtivos ou ajustes físico/químico coerentes com a cocção de alimentos e
bebidas. Infelizmente, é bastante comum essa confusão entre perda (anormal)
e faltas ou sobras (normal).
4 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas

O termo correto que reconhece as despesas anormais no processo produtivo ou o mau

uso dos recursos da empresa é perda, ao passo que perca é um verbo (perder), não um
substantivo ou adjetivo. Como exemplo de perda em gastronomia, pode-se destacar
a infestação de insetos ou roedores em estoques de matérias-primas que devem ser
descartadas, ou ainda a produção errada de prato que o torne impraticável para venda.

Custos com base em volumes

Em função da escala de produção em massa e da padronização dos produtos
na indústria, os custos são lançados pelo sistema de absorção, que incorpora
todos os custos diretos de produção, como os relacionados às matérias-primas
e aos insumos medidos na unidade produzida, e os gastos indiretos de pro-
dução (p. ex., o rateio da energia elétrica e do gás e a mão de obra envolvida
no processo), comumente chamados de custos indiretos de fabricação. Além
do aspecto técnico do custeio por absorção, há também aqui uma exigência
fiscal de reconhecer todos os custos na unidade produzida para identificar o
valor de custo do estoque acabado produzido. Dessa forma, o valor financeiro
do estoque é a soma dos custos diretos e indiretos de produção (MARTINS,
2018; MEGLIORINI, 2012).
Apesar do que foi até aqui abordado, em geral os empreendimentos gas-
tronômicos não utilizam tempos padronizados de produção em cozinha, o
que dificulta a medição dos custos indiretos apresentados anteriormente. Para
esse cálculo, portanto, devem ser determinadas estimativas de tempo entre a
execução, a finalização e a entrega dos pratos, segundo as condições normais
de espera que determinados serviços são usualmente ofertados. Por se tratar de
serviço de gastronomia e não de um produto pronto (industrializado), o tempo
de produção e a variação de cardápios requerem um sistema mais aplicável,
sem a necessidade de apontamento do tempo específico para a produção de
cada prato, porém, é necessário adotar um processo que permita calcular
corretamente os gastos e as metas mínimas de produtividade e rentabilidade do
negócio. Nesse sentido, o método que melhor se encaixa é o custeio marginal.
No custeio marginal, é preciso definir a margem de contribuição de cada
prato ou serviço prestado. A margem de contribuição é o resultado obtido a
 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas 5

partir da definição do preço praticado naquele produto ou serviço específico,

reduzindo todos os gastos diretos relacionados à produção ou à venda, como,
por exemplo, os insumos e as matérias-primas utilizados para sua produção e
as comissões de vendas. A maneira mais eficiente de fazê-lo é, primeiramente,
classificando e separando todos os gastos da empresa com base no volume. Essa
classificação determina que sejam separados os gastos em fixos ou variáveis,
não importando se esses gastos são despesas ou custos. Os gastos ou custos
fixos são aqueles que não se modificam em função da produção ou da venda
de produtos ou serviços (MARTINS, 1990). Um exemplo comum é o valor
do aluguel do prédio onde está localizado o restaurante: se o estabelecimento
atender poucos ou muitos clientes, o gasto com aluguel não será alterado,
mesmo que este seja corrigido periodicamente.
Os gastos variáveis, por outro lado, acompanham proporcionalmente a
produção ou as vendas do produto ou dos serviços prestados, sendo assim,
se a empresa não produzir e não vender, não haverá gastos, se produzir uma
unidade de um determinado prato e vendê-la, terá o custo e a despesa direta
de um prato, se produzir e vender duas unidades daquele mesmo prato, terá
o custo e a despesa de dois pratos e assim sucessivamente. Um dos melhores
exemplos relacionados a esse tipo de gasto é o consumo de matéria-prima ou
insumos na cocção (MARTINS, 2018). A Figura 2 ilustra a diferença entre
gastos variáveis e fixos.

Figura 2. Representação de gastos variáveis e gastos fixos.

Fonte: Adaptada de Martins (2003) e Megliorini (2012).
6 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas

Margem de contribuição e ponto de equilíbrio

econômico
No custeio marginal, para de determinar a margem de contribuição unitária
(MCU) de um produto ou de serviços, basta definir o seu preço de venda e
descontar todos os gastos variáveis para produzir e vender o produto ou os
serviços (HORNGREN; SUNDEM; STRATTON, 2004). Observe o exemplo
a seguir de uma pizzaria que atende via telentregas.

R$ 50,00 (corresponde a 100%

Preço da pizza portuguesa oito fatias do preço de venda)

(–) Impostos indiretos sobre vendas R$ 5,00 (alíquota de 10%)

(–) Materiais diretos para fazer a pizza R$ 12,50 (matérias-primas e embalagem)

(–) Custo de entrega R$ 7,50

(–) Taxa financeira cobrança R$ 1,00

de cartão de crédito

MCU R$ 24,00 (corresponde a 48%

do preço da venda)

Como se pode observar, cada pizza portuguesa de oito fatias vendida

sempre terá a mesma margem de contribuição de R$ 24,00 e 48% em relação
ao preço de venda. Contudo, a margem calculada não contempla os gastos
fixos, logo, na margem de contribuição geral (MCG) das vendas deveria sobrar
o suficiente para que os produtos ou serviços vendidos pudessem pagar os
gastos fixos e gerar o lucro esperado pela empresa. Nesse sentido, ao ter ven-
das suficientes para pagar os gastos fixos e sobrar o correspondente ao lucro
desejado, a empresa atingirá o seu ponto de equilíbrio econômico (PEEcon)
(HORNGREN; SUNDEM; STRATTON, 2004).
Em resumo, das receitas de vendas, excluem-se todos os gastos com produ-
ção e venda. Essa sobra se chama MCU do produto ou serviço (HORNGREN;
SUNDEM; STRATTON, 2004). Tendo em mente que a empresa tem um valor
mensal de gastos fixos e uma meta de lucro desejada, é possível definir quantos
produtos ou serviços devem ser vendidos para que, com essa margem, a empresa
honre seus compromissos fixos e atinja a sua meta de lucro (WERNKE, 2005),
bastando, para isso, elaborar um simples cálculo de regra de três.
 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas 7

Se uma pizzaria tem gastos fixos mensais na ordem de R$ 18 mil e uma meta desejada
de lucro mensal de R$ 6 mil, mesmo tendo aferido a margem de contribuição de uma
pizza portuguesa oito fatias em R$ 24,00 ou 48% do preço da venda, a pizzaria precisará
faturar R$ 50 mil por mês, valor que corresponde à venda de mil unidades de pizzas
portuguesas de oito fatias por mês. Observe o cálculo:

DADOS: Se Então, PEEcon, será:

MCU = $ 24,00 ou 48% PEEcon = MCG 48% = 18 mil + 6 Mil
Gastos fixos e 48% = 24 mil
mensais = 18 mil MCG = GFm + LD 100% = X
Lucro desejado X = 24 mil ÷ 48% = 50 mil
no mês = 6 mil Esse faturamento
e corresponde a: R$ 50 mil
Σ MCU = MCG por mês. Sendo o valor
de venda unitário de R$
50 por pizza, a pizzaria
precisa vender 50 mil ÷
R$ 50 = 1.000
unidades por mês

Sendo:
„ GFm: gastos fixos mensais;
„ LD: lucro desejado.

2 Preço dos produtos e serviços na gastronomia

Conforme Churchill e Peter (2013), a estratégia de preços serve para determinar
a segmentação e os esforços de posicionamento do produto nos mercados-alvo.
Os preços também irão indicar os valores das vendas e, a partir de um volume
desejado de vendas e de uma margem de contribuição conhecida, alcançar o
nível projetado de lucros (WERNKE, 2005). As estratégias de preço permitem
que a empresa possa competir em termos de preço relativo ou participação
de mercado com seus concorrentes, possibilitando, assim, a sobrevivência da
organização. Por fim, e não menos importante, está a responsabilidade social
de a empresa alcançar um padrão adequado de produtos e serviços que respei-
tem a saúde de seus clientes, a ética e as normas mercantis vigentes no país.
8 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas

Preço versus valor e a estimativa de demanda

É relativamente comum as pessoas confundirem o conceito de preço e valor,
e vice-versa, como sendo a mesma coisa, mas não é. Preço é a quantidade de
dinheiro, bens ou serviços que deve ser cobrada para adquirir uma propriedade
ou usar/consumir determinado produto ou serviço. Nas economias modernas,
os preços são geralmente expressos em unidades de alguma forma de moeda.
Já o valor é a quantidade de dinheiro que o cliente acredita que deve ser dado
ou não para adquirir a propriedade ou usar um produto. A relação da expec-
tativa do consumidor, considerando o valor de um produto, está diretamente
relacionada aos benefícios percebidos em relação à quantia real paga pelo
produto (KOTLER, 2000). Em geral, esse cálculo pode ser expresso pelas
seguintes equações:

Valor = benefícios / preço

ou
Valor = benefícios recebidos / expectativas

Um dos aspectos mais elementares de formação de preço se dá pela de-

manda econômica. A curva de demanda é influenciada por diferentes fatores
que a impactam (p. ex., ciclo de vida — tempo que o produto leva para ser
lançado, manter-se no mercado [maturidade] e quando começa a declinar,
seja por desinteresse ou inutilidade). Esses fatores têm grande influência
em produtos de alta tecnologia. Já os alimentos tendem a ter um ciclo longo
(CHURCHILL; PETER, 2013).
Já a estimativa da demanda dos clientes pode ser observada por meio de
distintos fatores combinados, entre eles, destacam-se a demografia e a psicolo-
gia do consumidor. Os fatores demográficos podem indicar quantos potenciais
compradores existem no mercado e se eles têm os recursos necessários para
adquirir o produto por um determinado preço. Fatores psicológicos também
indicam como os potenciais compradores percebem diversos preços ou mudan-
ças de preços (CHURCHILL; PETER, 2013). Eles usarão o preço como uma
espécie de indicador de qualidade do produto, mesmo que inconscientemente,
e poderão ser favoravelmente atraídos por preços quebrados, como 99 centavos
em vez de R$ 1, ou R$ 177,50 em vez de R$ 180, por exemplo. Os potenciais
compradores também perceberão o preço como alto demais ou baixo demais em
relação ao que o produto oferece, além disso, eles poderão estar preocupados
com prestígio para se dispor a pagar mais pelo produto. Em suma, deve-se
perguntar: quanto eles estarão dispostos a pagar pelo produto? Para tanto, é
 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas 9

importante compreender o conceito de preços, sempre considerando custos,

concorrência e clientes.​

Preços com base no custo, na concorrência e no cliente

Os preços que se baseiam no custo apresentam algumas variações aplicáveis
conforme o segmento do negócio. Entre eles, podem-se destacar o markup,
que se caracteriza por acrescentar uma porcentagem padrão ao custo do
produto, visando a chegar a um preço de venda, a precificação pela taxa de
retorno, cuja característica é adicionar uma taxa de retorno desejada aos custos
totais para a definição do preço de venda, e a análise do ponto de equilíbrio,
que determina o volume de vendas necessário para cobrir todos os custos
(fixos e variáveis), a um preço específico, utilizando a técnica de margem de
contribuição (CHURCHILL; PETER, 2013).
Para estabelecer os preços de acordo com a concorrência, inicialmente é
preciso reconhecer a existência de vários concorrentes com produtos de qua-
lidade e que pelo menos alguns deles sejam financeiramente fortes. Também
é importante considerar que as características dos produtos alimentícios são
facilmente copiadas e é difícil diferenciá-los. Outro fator relevante é que o
empreendedor da área de gastronomia esteja ciente que os concorrentes têm,
em muitos casos, melhor acesso aos canais de distribuição e altos níveis de
conhecimentos e habilidades de marketing. A partir disso, a empresa poderá
estabelecer se optará por praticar preços abaixo da concorrência e, dessa forma,
atrair compradores preocupados com o preço, em particular quando a empresa
tem custos mais baixos do que os concorrentes, preços igualados, quando a
organização pode igualar os preços dos concorrentes e se distinguir de outras
maneiras, ou ainda praticar preços acima da concorrência, oferecendo mais
valor, prestígio, qualidade e confiabilidade para os clientes.
Conforme Churchill e Peter (2013, p. 130), os preços que se baseiam no
cliente têm normalmente duas possibilidades:

(a) a precificação pela Demanda para Trás cuja característica é definir um

preço por meio do desconto das margens de varejo e atacado do preço estimado
que os consumidores irão pagar pelo produto e;
(b) a precificação por Valor, definindo os preços de forma que o valor de troca
do produto seja mais alto do que o dos concorrentes, ou seja, o cliente paga
mais porque percebe um serviço melhor do que o ofertado pela concorrência.
10 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas

Ajustes de preços
Existem variadas formas e estratégias de descontos que devem ser sempre
considerados na precificação. Há duas regras básicas de negociação (CHUR-
CHILL; PETER, 2013):

a) tudo pode ser barganhado, mas toda barganha não pode expor o produto
ou os serviços a descontos excessivos, pois isso leva ao desgaste do
valor do produto e da empresa;
b) desconto por quantidade com redução no preço por unidade pela compra
em maior quantidade são muito comuns. O desconto sazonal também é
uma prática de redução de preço oferecida durante períodos de pouca
demanda.

É possível praticar descontos comerciais, com redução percentual no

preço de tabela oferecido para revendedores, por exemplo, ou desconto para
pagamento à vista em função da necessidade financeira. Também é comum
o abatimento por troca, dando desconto pelo oferecimento de um produto,
ou oferecer uma margem promocional com a redução de preço em troca da
realização de certas atividades promocionais pelo vendedor. Além disso,
também podem ser ofertados descontos promocionais, de curta duração, para
estimular as vendas ou induzir os compradores a experimentar um produto
ou ainda praticar preço de mercadoria-isca, estabelecendo, assim, preços
baixos para atrair clientes para o restaurante em determinado dia da semana
ou horário de pouca procura.

Políticas de preço
Políticas Institucionais são as regras que a empresa determina para a sua or-
ganização e para o controle interno, sempre respeitando as normas legais e os
costumes culturais (ATTIE, 2018). Nesse sentido, a empresa deve definir todas
as suas políticas de preço com base em estratégias combinadas e coerentes com
o segmento e o nicho de mercado que pretende explorar para obter suas receitas
de vendas. Além dos fatores estratégicos, os aspectos financeiros devem se
sobrepor à definição dos preços e dos descontos, calculados a exatidão, a fim de
que sejam determinadas as metas, a lucratividade e as margens de cada tipo de
serviço ou produto vendido. O gestor deve considerar a utilização de modelos
híbridos de estratégias de preços, com base em custos, concorrência e clientes,
bem como a definição de ajustes por descontos e margens para negociação.
 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas 11

Como consequência, as tabelas de preços e descontos são definidas em

bases racionais antes do fechamento das vendas, gerando, dessa forma, a
segurança necessária sobre a condução das vendas, o atingimento de metas e
o retorno efetivo do investimento. Pior que uma política de preços simples é
não ter clareza ou política bem definidas.

Para saber mais sobre preços, pesquise por preços psicológicos — tema que aborda
aspectos como prestígio e preços não arredondados ou de pacotes, os quais são muito
utilizados para estabelecer uma relação de valor e atração a clientes em nichos da
gastronomia para determinadas estratégias de posicionamento.
Veja, por exemplo, o vídeo Como um preço caro pode parecer barato? | A Psicologia
dos Preços, de Bruno Ávila (2020).

3 Fluxo de caixa de empreendimento

gastronômico
O controle de fluxo de caixa é essencial para uma empresa. Em resumo,
trata-se do planejamento dos vencimentos com os pagamentos nas datas em
que se dispõe de recursos no caixa e de recebimentos. É importante sempre
manter um valor de caixa disponível — capital de giro — que seja suficiente
para lidar com os compromissos. Conforme Ching, Marques e Prado (2010),
são propósitos da demonstração de fluxo de caixa:

„ avaliar a liquidez e a flexibilidade financeira;

„ avaliar as decisões gerenciais;
„ determinar a capacidade de pagar dividendos aos acionistas e emprés-
timos a credores;
„ mostrar a relação entre o lucro líquido e o caixa;
„ ajudar a prever futuros fluxos de caixa.

Ainda conforme os autores:

12 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas

[…] um dos benefícios apontados no CPC 03 (Comitê de Pronunciamentos

Contábeis) é que essa demonstração quando usada em conjunto com outras
demonstrações, proporciona informações que habilita os usuários a avaliar as
mudanças nos ativos líquidos de uma empresa, sua estrutura financeira e sua
capacidade de alterar os valores e prazos do fluxo de caixa, afim de adaptá-
-los a mudanças nas circunstâncias e oportunidades (CHING; MARQUES;
PRADO, 2010, p. 76).

Além do saldo de caixa disponível ou das contas correntes bancárias dis-

poníveis da empresa, o controle do fluxo de caixa deve considerar todas as
contas a pagar e as contas a receber para planejar novas compras e pagamentos
a partir de suas disponibilidades.

Gestão de contas a pagar em gastronomia

Os fornecedores têm um papel relevante na gestão gastronômica por suprirem
as matérias-primas, os insumos e os equipamentos vitais para a produção ade-
quada de alimentos e bebidas. Normalmente se opta por realizar compras com
um determinado prazo de pagamento, gerando, dessa forma, uma obrigação
de pagamento futuro que deve ser controlado por diversos motivos, o que, em
tese, permitiria que a empresa aplicasse seus recursos financeiros disponíveis
em outras oportunidades de receitas, como investimentos financeiros ou
redução de custos a partir do poder de barganha dos recursos disponíveis em
novas negociações. Primeiramente, o controle de contas a pagar está ancorado
no planejamento financeiro de se pagar as obrigações com base em recursos
próprios, evitando-se tomar empréstimos, pois estes aumentam as despesas do
negócio com juros e diminuem, muitas vezes, o seu lucro de forma relevante.
Nesse quesito, o Brasil pratica há muito tempo taxas elevadas de juros quando
comparadas aos demais países (BANCO CENTRAL DO BRASIL, c2020).
O segundo aspecto a se considerar é a gestão financeira dos estoques em si.
Os estoques de alimentos são perecíveis por natureza, por essa razão, deve-se
ter um exaustivo controle para que apenas o necessário para a produção seja
adquirido, evitando, dessa forma, estoque excessivo. Estoques parados, além
de perderam a qualidade ou ficarem impraticáveis (perdas), também represen-
tam recursos financeiros aplicados desnecessariamente, pois poderiam estar
remunerando em aplicações financeiras ou gerando o poder de barganha em
compras à vista. Nesse sentido, em termos de custos, todos os estoques são
contabilizados pelos custos históricos (MEGLIORINI, 2012), ou seja, o valor
pago naquela compra. Esse valor será constantemente atualizado pela média
do estoque em questão pelo sistema custo médio ponderado.
 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas 13

É importante que a empresa verifique o custo de fazer constantes cotações

com fornecedores diversos e pouco confiáveis ou optar pela homologação
de fornecedores confiáveis, tanto em termos de qualidade como de prazo de
entrega. Nesse último caso, é comum pagar um pouco mais pela qualidade
de serviço, como antes descrito na precificação por valor, mas agora aplicada
ao fornecedor.
Outro gasto relevante é a mão de obra dos colaboradores. Normalmente
esses valores são pagos mensalmente se contratados pelo regime CLT (Con-
solidação das Leis do Trabalho), com término indefinido ou definido (por
temporada), contrato intermitente ou ao término da empreitada se esses co-
laboradores foram freelancers. Aqui é importante separar os pagamentos
variáveis, como comissões de vendas, por exemplo, dos pagamentos fixos
(salários mensais) para apurar corretamente os custos por volume e o ponto
de equilíbrio do negócio.
Os impostos incidentes sobre o consumo no país são preponderantes,
portanto, todas as vezes que se emite um documento fiscal de venda, surge
uma obrigação fiscal de recolhimento de imposto. No Brasil, a maioria dos
impostos sobre consumo é indireta, ou seja, sobre o valor de venda. É o
caso do sistema Simples nacional, que na verdade é uma cesta de impostos,
podendo incluir ICMS estadual ou ISSQN municipal. Por fim, uma obrigação
muito comum na gastronomia é o adiantamento de clientes para entrega de
produtos ou serviços futuros: as comuns contratações por encomenda. Nesse
caso, enquanto não for realizada a venda, a empresa deve ter um planejamento
financeiro e contar com contratos de prestação de serviços que garantam
cláusulas compensatórias com multas por cancelamento e prazos adequados
de devolução dos recursos.

Gestão de contas a receber

As contas a receber em gastronomia podem ser realizadas por meio de cobrança
bancária, comumente chamados de boletos com prazo faturados de acordo
com os contratos de prestação de serviço, ou por meio de cobrança eletrônica,
como cartões de débito e crédito. Os cartões de débito e crédito geram um
maior conforto creditício, mas têm uma despesa financeira elevada em função
das altas taxas de desconto praticadas pelos operadores de débito e crédito e
do prazo efetivo do recebimento já líquido das taxas. As cobranças bancárias
também têm taxas de serviço, normalmente taxas fixas (despesas variáveis).
Para controlar os gastos e apurar as margens corretas de contribuição, é fun-
damental contabilizar as taxas médias de comissão de débito e crédito como
14 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas

despesas variáveis. Se a empresa vende a prazo por contrato de entrega e

recebimento a prazo, é fundamental classificar os clientes e manter um controle
diário das cobranças e dos atrasos para a cobrança judicial e suspensão de
vendas nos casos de créditos duvidosos (VENTURI, 2010).

ATTIE, W. Auditoria: conceitos e aplicações. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2018.

BANCO CENTRAL DO BRASIL. Taxas de juros. Brasília: BCB, c2020. Disponível em: https://
www.bcb.gov.br/estatisticas/txjuros. Acesso em: 12 ago. 2020.
CHING, H. Y.; MARQUES, F.; PRADO, L. Contabilidade & finanças para não especialistas. 3.
ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
CHURCHILL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 3. ed. São Paulo:
Saraiva, 2013.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE (CFC). Resolução CFC 785, de 28 de julho de
1995. NBC T 1 Características da Informação Contábil. Brasília: CFC, [2008].
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. O. Contabilidade gerencial. 12. ed. São
Paulo: Pearson, 2004.
KNIGHT, L. H.; KOTSCHEVAR, J. B. Gestão, planejamento e operação de restaurantes. São
Paulo: Roca, 2005.
KOTLER, P. A administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. São Paulo: Pearson, 2012.
VENTURI, J. L. Gerenciamento de bares e restaurantes. Porto Alegre: Bookman, 2010.
WERNKE, R. Análise de custos e preços de vendas: ênfase em aplicações e casos nacionais.
São Paulo: Saraiva, 2005.

Leitura recomendada
ÁVILA, B. Como um preço caro pode parecer barato? A psicologia dos preços - episódio 3. [S.
l.: s. n.], 2020. 1 vídeo (6 min). Publicado pelo canal Bruno Ávila. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=sTx13kwOO58&list=PLdZRdd7M_omtlOKERPcsh99hF_
ZS7h13U&index=4&t=0s. Acesso em: 12 ago. 2020.
 Finanças em empreendimentos de alimentos e bebidas 15

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