CONTROLADORIA

Gestão de pessoas
e organização
Nathália Caroline Faria

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

> Identificar as etapas do processo de gestão de pessoas.

> Apresentar os objetivos e as políticas de gestão estratégica de pessoas.
> Exemplificar os pilares da gestão de pessoas no cotidiano de uma
organização.

Introdução
De acordo com Silva e Souza (2023), ao longo dos anos, a gestão de pessoas
emergiu como um elemento distintivo nas organizações, desempenhando um
papel fundamental na promoção da produtividade e da satisfação mútua entre
colaboradores e empregadores. Nesse sentido, a gestão de pessoas passou a
ser considerada um dos pilares mais significativos dentro de qualquer estru-
tura organizacional. No entanto, segundo Valle (2023), para que essa gestão
tenha um retorno benéfico, é necessário que a organização adote uma série
de práticas, políticas, processos, objetivos e etapas destinadas a gerenciar
o comportamento dos colaboradores e desenvolver suas habilidades, suas
potencialidades e seu desempenho.
De acordo com Morgan e Liker (2020), embora o processo de gestão de
pessoas possa parecer simples à primeira vista, ele está intrinsecamente
ligado a diversos aspectos fundamentais que são essenciais para o sucesso
e a sustentabilidade de uma empresa. Isso se deve ao fato de que a gestão
de pessoas exerce uma influência direta sobre a eficiência operacional, a
inovação, a competitividade e a sustentabilidade da organização. Dessa forma,
2 Gestão de pessoas e organização

ressalta-se a necessidade de investimentos contínuos em práticas eficazes de

gestão de pessoas. De maneira geral, ao implementar práticas dessa natureza,
a organização se torna capaz de aprimorar o bem-estar e a satisfação de seus
colaboradores e, ainda, fortalecer sua própria posição no mercado (Silva;
Souza, 2023).
Neste capítulo, você vai compreender como a gestão de pessoas pode ser
organizada nas empresas, identificando suas etapas, seus objetivos e as políticas
relacionadas ao tema. Você também vai compreender como a gestão de pessoas
é aplicada no dia a dia de uma organização.

Etapas da gestão de pessoas

nas organizações
Segundo Johnson (2020), a gestão de pessoas é um processo contínuo, dinâ-
mico e multifacetado que abrange várias etapas essenciais para efetivamente
atrair, desenvolver, motivar e reter talentos em uma organização. As etapas
básicas da gestão de pessoas podem variar ligeiramente, dependendo do
modelo ou da abordagem teórica adotada. Mas, geralmente, a gestão de
pessoas inclui o planejamento de recursos, o recrutamento, a seleção, a
integração, entre outras etapas, conforme descrito no Quadro 1.

Quadro 1. Principais etapas da gestão de pessoas e as análises aplicadas

em cada uma delas

Exemplos de análises
Etapa Característica
aplicadas

Planejamento de Esta etapa envolve „ Quantitativa: projetam-se

recursos humanos a identificação das dados históricos e
necessidades atuais e futuras tendências de mercado
de pessoal da organização, para prever a necessidade
com base em seus objetivos futura de mão de obra.
estratégicos. O planejamento „ Qualitativa: realizam-se
de recursos humanos entrevistas com líderes
assegura que a empresa tenha de departamentos para
o número certo de pessoas, entender as mudanças
com as competências estratégicas futuras
adequadas, no lugar certo que podem impactar
e no momento certo. Com as necessidades
isso, por meio das previsões de competências e
de demanda e oferta de capacidades.
mão de obra, analisam-se as
lacunas de competências e
desenvolvem-se planos para
atender a essas necessidades.
(Continua)
 Gestão de pessoas e organização 3

(Continuação)

Exemplos de análises
Etapa Característica
aplicadas

Recrutamento O recrutamento é o processo „ Quantitativa: analisa-se

de atrair candidatos a taxa de resposta de
qualificados para preencher diferentes canais de
vagas abertas dentro da recrutamento – por
organização. Envolve a exemplo, quantos
definição de requisitos de candidatos cada canal
trabalho, a divulgação de trouxe.
vagas por meio de vários „ Qualitativa: avalia-se
canais (como portais de a qualidade das
emprego, redes sociais e candidaturas e a
feiras de carreiras) e a coleta percepção dos candidatos
de candidaturas. O objetivo é sobre o processo de
criar um pool de candidatos recrutamento, por meio
a partir do qual possam ser de pesquisas de feedback.
selecionados os melhores
talentos.

Seleção Esta fase se concentra „ Quantitativa: avalia-se

na escolha do candidato o sucesso dos métodos
mais adequado a partir do de seleção a partir
conjunto de candidatos da taxa de conversão
recrutados. Envolve uma série de entrevistados em
de técnicas de avaliação, contratações.
como entrevistas, testes „ Qualitativa: analisam-se
de competências e análise as entrevistas com
de currículos, para avaliar painéis de seleção para
as aptidões, a experiência coletar insights sobre a
e o potencial cultural dos eficácia das entrevistas
candidatos. O processo e de outras técnicas de
de seleção é crucial para seleção.
garantir que a pessoa certa
seja colocada na vaga mais
adequada.

Integração e Após a seleção, os novos „ Quantitativa: analisa-se

socialização colaboradores passam por o tempo necessário
um processo de integração para novos funcionários
(ou onboarding), que visa a atingirem certos marcos
familiarizá-los com a empresa, de produtividade.
apresentando a cultura, os „ Qualitativa: criam-se
valores, as políticas e os feedbacks dos novos
procedimentos, além de funcionários sobre sua
integrá-los às suas novas experiência de integração,
equipes. A socialização eficaz incluindo a eficácia do
ajuda os novos funcionários a treinamento recebido e a
se adaptarem e se tornarem facilidade de adaptação à
produtivos mais rapidamente. cultura da organização.

(Continua)
4 Gestão de pessoas e organização

(Continuação)

Exemplos de análises
Etapa Característica
aplicadas

Desenvolvimento Esta etapa é focada em „ Quantitativa: analisa-se

e treinamento aprimorar as habilidades, o cálculo do ROI (retorno
competências e capacidades sobre investimentos) de
dos funcionários. O programas específicos de
treinamento é voltado para treinamento, medindo-se
habilidades específicas melhorias no desempenho
do trabalho, enquanto o que podem ser
desenvolvimento é mais diretamente atribuídas ao
abrangente, envolvendo a treinamento.
preparação dos funcionários „ Qualitativa: avalia-se o
para futuros papéis conteúdo do treinamento
e desafios. Planos de e da entrega por parte
desenvolvimento pessoal, dos participantes,
programas de liderança, identificando áreas para
workshops e cursos on-line melhoria e ajuste do
são exemplos de atividades programa.
dessa fase.

Avaliação de A avaliação de desempenho „ Quantitativa: analisa-se

desempenho é um processo sistemático a compilação de
de revisão e avaliação do pontuações de avaliação
trabalho e dos resultados de desempenho para
alcançados por um identificar tendências,
funcionário. Essa fase pontos fortes e áreas de
serve como uma base para melhoria coletiva entre a
várias decisões de recursos equipe.
humanos (RH), incluindo „ Qualitativa: discute-se o
promoções, aumentos feedback um a um entre
salariais, desenvolvimento funcionários e gestores
profissional e, em alguns para entender o contexto
casos, demissão. Feedback por trás das avaliações de
constante e avaliações desempenho.
formais compõem essa etapa.

Gestão de A gestão de compensações „ Quantitativa: analisam-se,

compensações envolve a determinação de de maneira comparativa,
e benefícios estruturas de remuneração os pacotes de benefícios
justas e competitivas que e as estruturas salariais
não apenas recompensam o em relação aos dados
desempenho, mas também do mercado e dos
incentivam a motivação e a concorrentes.
retenção de funcionários. „ Qualitativa: realizam-se
Os benefícios, como grupos focais ou
seguros de saúde, planos de pesquisas para colher
aposentadoria e férias, são feedback dos funcionários
administrados nessa fase para sobre sua percepção e sua
garantir a satisfação e o bem- satisfação com os pacotes
estar dos colaboradores. de compensação.
(Continua)
 Gestão de pessoas e organização 5

(Continuação)

Exemplos de análises
Etapa Característica
aplicadas

Retenção e A última etapa envolve „ Quantitativa: analisam-se

desengajamento estratégias para reter as taxas de rotatividade
talentos críticos e gerenciar para identificar padrões,
a saída de funcionários, como picos de saídas
seja por meio de demissões, em certos períodos ou
aposentadorias ou outras departamentos.
formas de desengajamento. „ Qualitativa: analisam-se
As políticas de retenção as entrevistas de
podem incluir planos de saída detalhadas para
carreira, reconhecimento compreender as razões
e recompensa, bem como por trás da decisão dos
um ambiente de trabalho funcionários de deixar
positivo. A gestão eficaz a empresa, colhendo
das saídas é importante insights sobre possíveis
para manter um clima áreas de melhoria.
organizacional positivo
e proteger a propriedade
intelectual da empresa.

Fonte: Adaptado de Aaker (2012), Casaqui e Riegel (2009), Cutter (2019), Gamble e Thompson Jr.
(2012), Griffis (2024), Johnson (2020), Malheiro (2023), Muthumbi e Kamau (2021), Richiardi e Arbo
(2019), Silva, Castro e Santos (2022), e Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2011).

Pelo Quadro 1, pode-se afirmar que cada etapa da gestão de pessoas é

interdependente e crucial para construir uma força de trabalho forte, enga-
jada e capaz de apoiar os objetivos estratégicos da organização. A eficácia
na gestão de pessoas é um fator determinante para a competitividade e o
sucesso a longo prazo de qualquer empresa (Gamble; Thompson Jr., 2012).
De modo geral, segundo Gamble e Thompson Jr. (2012), para cada uma
dessas etapas, a avaliação contínua e o ajuste das estratégias são essenciais.
O uso de métricas específicas, a coleta de feedback dos stakeholders e a
comparação com benchmarks do setor podem servir de base para uma gestão
de pessoas eficiente e alinhada com os objetivos estratégicos da organização.
Segundo Aaker (2012), a primeira etapa da gestão de pessoas, o planeja-
mento de recursos humanos, compreende a análise e a revisão das projeções
de negócios, das estratégias de crescimento e das metas de longo prazo.
Esse processo visa a determinar as necessidades futuras de mão de obra e
avaliar sua eficácia, por meio da comparação entre as projeções e os resul-
tados reais. Isso inclui aspectos como o número de cargos preenchidos em
relação às vagas abertas e o alinhamento das contratações com os objetivos
estratégicos da organização.
6 Gestão de pessoas e organização

O sucesso das atividades de recrutamento pode ser avaliado pela qualidade

e pela quantidade de candidatos atraídos, por meio de métricas como número
de candidaturas recebidas por vaga, diversidade de candidatos e eficiência
dos canais de recrutamento. A análise da qualidade do processo de seleção,
por sua vez, pode ser feita considerando-se o ajuste do candidato escolhido
ao cargo, o que é medido por meio de indicadores de desempenho inicial,
satisfação na função e retenção de longo prazo (Silva; Castro; Santos, 2022).
Por fim, a análise da eficiência das técnicas de seleção, como entrevistas e
testes de aptidão, e a sua correlação com o sucesso dos candidatos na orga-
nização são essenciais para aprimorar as estratégias de seleção, aumentar a
probabilidade de contratar profissionais adequados e, consequentemente,
fortalecer o desempenho e a eficiência da organização a longo prazo (Silva;
Castro; Santos, 2022).
Segundo Silva, Castro e Santos (2022), o impacto do programa de integração
pode ser analisado pelo tempo que leva para os novos funcionários alcança-
rem a plena produtividade, assim como pelo seu nível de engajamento e de
satisfação nos estágios iniciais de emprego. Já a eficácia dos programas de
treinamento e desenvolvimento pode ser medida por meio da avaliação do
retorno sobre investimento (ROI) em treinamento, das melhorias no desem-
penho dos funcionários e do alcance de competências específicas.
Com isso, pode-se concluir que empregar uma combinação de métodos
quantitativos e qualitativos proporciona uma compreensão mais profunda
e completa das necessidades, do desempenho e da satisfação dos funcio-
nários, permitindo que as organizações ajustem suas práticas para alinhar
melhor as estratégias de gestão de pessoas com os objetivos organizacionais
(Malheiro, 2023).

Vamos analisar um exemplo com base na obra de Silva, Castro e

Santos (2022). Considere uma empresa denominada Nova Solutions
Tech, de médio porte, que atua no setor de tecnologia da informação. Ela enfrenta
desafios relacionados à retenção de seus talentos e ao aumento dos custos
associados à gestão de pessoas. Nos últimos 12 meses, a empresa apresentou
uma taxa de rotatividade anual de 18%, significativamente acima da média do
setor, que é 10%. Além disso, uma análise revelou que o custo total relacionado
à contratação financeira, à integração e ao desenvolvimento de um novo fun-
cionário é de, aproximadamente, R$ 45.000,00.
Assim, em síntese, a Nova Solutions Tech é constituída por 500 funcionários,
com uma taxa de rotatividade atual de 18% e um custo por contratação de R$
 Gestão de pessoas e organização 7

45.000,00. A situação indica que, no período de um ano, a Nova Solutions Tech

perde cerca de 90 funcionários (18% de 500 funcionários), implicando um custo
aproximado de R$ 4.050.000,00 (90 × R$ 45.000,00) em recrutamento, seleção,
integração e desenvolvimento de novos talentos para substituir os funcionários
que deixaram a empresa. Se a Nova Solutions Tech conseguisse reduzir sua
taxa de rotatividade de 18% para 10% (a média do setor), qual seria o impacto
financeiro relacionado aos custos de gestão de pessoas? E qual seria o número
ideal de programas de retenção e seus respectivos orçamentos para atingir essa
redução na taxa de rotatividade, considerando-se que o custo médio estimado
por programa de retenção é de R$ 200,00 por funcionário ao ano?
Inicialmente, para determinar o número potencial de funcionários que dei-
xariam a empresa se a taxa de rotatividade fosse de 10%, temos o seguinte:

500 funcionários × 10% de rotatividade = 50 funcionários

Para calcular o potencial de economia ao se reduzir a taxa de rotatividade

para 10%, será utilizado o custo evitado de substituição de 40 funcionários
(diferença entre 90 e 50 funcionários que saíram), obtendo-se:

40 × R$ 45.000,00 = R$ 1.800.000,00

Agora, para calcular o custo total de implementação de programas de re-

tenção para todos os 500 funcionários, aborda-se o custo total dos programas
de retenção, por meio da seguinte equação:

500 funcionários × R$ 200,00 = R$ 100.000,00

Assim, a economia potencial de reduzir a taxa de rotatividade de 18% para

10% da Nova Solutions Tech seria de R$ 1.800.000,00, enquanto o investimento em
programas de retenção seria de R$100.000. Isso sugere que a Nova Solutions Tech
poderia economizar R$ 1.700.000,00 em custos associados à gestão de pessoas
ao investir em estratégias de retenção. Ainda, ao implementar o investimento
em programas de retenção, a Nova Solutions Tech alcançaria um ambiente de
trabalho mais engajador, voltado ao desenvolvimento profissional, adotando
estratégias eficazes para reduzir a taxa de rotatividade de funcionários e,
portanto, melhorar os custos associados à gestão de pessoas.

Diante do exposto, pode-se compreender que, para embasar a tomada

de decisão dos gestores, a eficiência das etapas da gestão financeira pode
ser mensurada (Johnson, 2020). Na sequência, você vai ver como as políticas
de gestão de pessoas podem não apenas maximizar o bem-estar dos funcio-
nários, mas também impulsionar o desempenho e o sucesso organizacional
a longo prazo.
8 Gestão de pessoas e organização

Gestão estratégica de pessoas: objetivos

e políticas
Segundo Uebel e Raldi (2023), os objetivos da gestão de pessoas evoluíram
ao longo do tempo, refletindo as mudanças nas perspectivas econômicas,
sociais e tecnológicas da sociedade e do ambiente empresarial. No advento da
Revolução Industrial (final do século XVIII e início do século XIX), os objetivos
na gestão de pessoas eram predominantemente voltados para a otimização
do trabalho manual e a redução de custos. Nessa época, a ênfase era na
padronização das tarefas e no controle rigoroso do tempo e do desempenho
dos trabalhadores (Uebel; Raldi, 2023).
Nas primeiras décadas do século XX, o objetivo da gestão de pessoas
começava a se estruturar com a maximização da eficiência organizacional,
por meio do treinamento sistemático dos trabalhadores e da racionalização
dos processos de trabalho. Na década de 1930, o foco se expandiu para além
da eficiência e da produtividade, passando a abranger também a satisfação
dos trabalhadores, a dinâmica de grupo e a importância da comunicação e
da liderança dentro da organização (Kunsch, 2020).
Segundo Valle (2023), a partir da segunda metade do século XX, a gestão
de recursos humanos (RH) passou a abranger o recrutamento, a retenção e
o desenvolvimento de talentos, bem como o gerenciamento das relações
trabalhistas, além da promoção da saúde e da segurança no trabalho, as-
segurando a conformidade com as leis trabalhistas. Na era da informação e
da globalização, os objetivos passaram a ser direcionados para promover a
inovação, praticar uma cultura organizacional positiva, reforçar o equilíbrio
entre a vida profissional e pessoal, desenvolver líderes internos e atrair e
manter talentos em um mercado global competitivo (Valle, 2023).
Percebe-se que, até o momento, a evolução dos objetivos da gestão de
pessoas refletiu a transição de uma visão mecanicista dos trabalhadores,
em que eram considerados meros recursos a serem otimizados, para uma
abordagem holística, que prioriza o bem-estar, o desenvolvimento e a con-
tribuição individual para o sucesso organizacional. Contudo, essa evolução
é contínua e influenciada por mudanças na sociedade, na economia e na
tecnologia. Destaca-se ainda o crescente reconhecimento do capital humano
como um diferencial competitivo nas organizações (Casaqui; Riegel, 2009). O
Quadro 2 descreve possíveis objetivos da gestão de pessoas e traz exemplos
de empresas que os aplicaram.
 Gestão de pessoas e organização 9

Quadro 2. Exemplos de objetivos organizacionais na gestão de pessoas

Objetivos Características Exemplos

Atração de talentos Atrair candidatos e O Google é citado como

descobrir talentos é um exemplo de excelência
essencial para criar na atração de talentos. A
uma equipe capaz de empresa utiliza uma série de
atender às necessidades estratégias, como pacotes
e aos objetivos da competitivos de benefícios,
empresa. Esse objetivo ambientes de trabalho
envolve a identificação flexíveis e oportunidades de
de talentos externos e desenvolvimento pessoal, para
o reconhecimento e a atrair os melhores profissionais
promoção de talentos do mercado.
internos.

Retenção de Busca-se manter A Netflix é conhecida por sua

talentos funcionários ou atraí- cultura centrada na liberdade
los. Nesse tipo de gestão e na responsabilidade,
de pessoas, trabalha-se proporcionando aos
para criar um ambiente funcionários autonomia
de trabalho atraente, significativa em seu
a fim de oferecer trabalho. Além disso, dispõe
benefícios competitivos de um sistema de pagamentos
e oportunidades acima da média do mercado, o
de crescimento e que ajuda a reter talentos.
reconhecimento,
incentivando os
funcionários a
permanecerem na
empresa.

Desenvolvimento Busca-se desenvolver A Zappos, varejista on-line

de competências habilidades e de sapatos e roupas, investe
competências dos fortemente em uma cultura
colaboradores para que organizacional positiva e no
possam desempenhar desenvolvimento constante de
suas funções da seus colaboradores. A empresa
melhor forma possível tem um orçamento voltado à
e se preparar para educação dos funcionários e
futuros desafios. Isso é prioriza a cultura como um pilar
alcançado por meio de de seu sucesso.
treinamentos, mentorias
e oportunidades de
aprendizado contínuo.
(Continua)
10 Gestão de pessoas e organização

(Continuação)

Objetivos Características Exemplos

Aumento da Um ambiente de trabalho A empresa norte-americana

motivação e do motivador promove maior de softwares Salesforce utiliza
engajamento satisfação e engajamento várias iniciativas para aumentar
dos colaboradores, o que, a motivação e o engajamento
por sua vez, possibilita dos funcionários, como
obter uma maior programas de reconhecimento,
produtividade, gerando benefícios abrangentes e
melhores resultados para oportunidades de voluntariado
a organização. que incentivam a equipe a dar o
melhor de si.

Gestão de Nessa metodologia, A Adobe reformulou seu sistema

desempenho foca-se em avaliar de de avaliação de desempenho
forma justa e contínua para se concentrar em
o desempenho dos conversas contínuas e feedback
colaboradores, fornecendo entre gerentes e colaboradores,
feedback construtivo e afastando-se das avaliações
estabelecendo metas tradicionais anuais. Isso
e objetivos claros. Esse promove um ambiente de
processo visa a promover melhoria constante.
o crescimento pessoal
e profissional dos
funcionários e alinhar
suas contribuições com os
objetivos da empresa.

Promoção Busca-se fortalecer e A Zappos é centrada em 10

da cultura promover uma cultura valores fundamentais, incluindo
organizacional organizacional positiva, “Abraçar e promover mudanças”
que reflita os valores e a e “Criar diversão e um pouco
missão da empresa. Uma de esquisitice”. Esses valores
cultura forte pode são vividos diariamente pelos
melhorar a comunicação, funcionários em todos os níveis
a colaboração e da organização. A Zappos
o sentimento de investe pesadamente em
pertencimento entre os desenvolvimento de equipe
colaboradores. e eventos de construção
da cultura, mantendo uma
política de portas abertas e
transparência que encoraja a
inovação e a colaboração.
(Continua)
 Gestão de pessoas e organização 11
(Continuação)

Objetivos Características Exemplos

Adaptação às O mercado de trabalho A Accenture oferece aos seus

mudanças está em constante funcionários vastos recursos
evolução, e as para aprendizado e adaptação
organizações precisam se às novas tecnologias e
adaptar para se manterem metodologias, permitindo
competitivas. A gestão de acompanhar a velocidade com
pessoas visa a preparar que o mercado de consultoria e
os colaboradores para tecnologia se desenvolve.
enfrentar mudanças,
sejam elas tecnológicas,
estruturais ou de mercado.

Promoção da Busca-se criar um A Unilever está comprometida

diversidade ambiente de trabalho com a promoção da diversidade
e inclusão diversificado e inclusivo, e da inclusão, implementando
onde todas as vozes políticas para aumentar a
sejam ouvidas e representatividade de gênero,
valorizadas. Promover a etnia e orientação sexual em
diversidade e a inclusão todos os níveis da empresa,
pode trazer novas além de programas específicos
perspectivas para a de mentoria e desenvolvimento.
empresa e melhorar a
tomada de decisões.

Garantia de Busca-se assegurar que A empresa SAS, gigante da

conformidade com a empresa esteja em análise de dados, assegura
as leis trabalhistas conformidade com todas a conformidade com as leis
as leis e legislações trabalhistas por meio de um
trabalhistas pertinentes, departamento de RH robusto,
evitando riscos legais e que está sempre atento às
financeiros. mudanças na legislação,
garantindo conformidade e
prevenindo litígios.
(Continua)
12 Gestão de pessoas e organização

(Continuação)

Objetivos Características Exemplos

Melhoria Busca-se monitorar A SAS entende que a melhoria

contínua do clima e melhorar o clima contínua do clima organizacional
organizacional organizacional é crucial para o sucesso a longo
regularmente, prazo. Para isso, oferece uma
identificando e ampla gama de benefícios
resolvendo conflitos, voltados para o bem-estar dos
preocupações ou funcionários, incluindo centros
problemas que possam de saúde no local, serviços de
afetar a moral e a cuidados infantis, oportunidades
produtividade dos de desenvolvimento de carreira
funcionários. e espaços de trabalho que
promovem a colaboração. Além
disso, a SAS mantém um canal
de feedback constante com os
funcionários e realiza ações
baseadas nessas informações
para melhorar continuamente o
ambiente de trabalho.

Fonte: Adaptado de Aaker (2012), Casaqui e Riegel (2009), Cutter (2019), Gamble e Thompson Jr.
(2012), Griffis (2024), Johnson (2020), Malheiro (2023), Muthumbi e Kamau (2021), Richiardi e Arbo
(2019) e Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2011).

Pelo Quadro 2, observa-se que as práticas de gestão de pessoas são,

de modo geral, centradas nos funcionários, com o intuito de alcançar
uma variedade de objetivos organizacionais, desde a atração e a retenção
de talentos até o desenvolvimento de uma cultura corporativa forte e
inclusiva (Richiardi; Arbo, 2019). No entanto, para que os objetivos sejam
alcançados, é fundamental que as políticas de gestão de pessoas estejam
alinhadas. Isso porque, enquanto os objetivos determinam “para onde”
a organização quer ir em termos de gestão de seu capital humano, as
políticas indicam “como”, representando o conjunto de diretrizes, práticas
e procedimentos adotados para alcançar esses objetivos (Thompson Jr.;
Strickland III; Gamble, 2011).
Diante disso, os objetivos na gestão de pessoas consistem em metas
estratégicas que a organização se propõe a alcançar em relação ao seu
capital humano, refletindo uma ambição da organização de cultivar um
ambiente de trabalho propício ao crescimento, à prosperidade e ao en-
gajamento dos funcionários. Já as políticas de gestão de pessoas são os
 Gestão de pessoas e organização 13

mecanismos pelos quais os objetivos são implementados. Cada política é

projetada para abordar aspectos específicos dos objetivos da gestão de
pessoas, propiciando uma estrutura dentro da qual os gestores podem
operar e os funcionários podem entender suas expectativas, seus direitos
e suas obrigações (Malheiro, 2023).
Assim como os objetivos, as políticas na gestão de pessoas evoluíram ao
longo do tempo como resposta a mudanças no ambiente empresarial, nas
relações de trabalho, nas expectativas dos empregados e nas regulamen-
tações governamentais. Essa evolução se mostra como uma resposta tanto
às demandas internas das organizações quanto às influências externas do
mercado, da economia e da sociedade em geral. Por exemplo, com o advento
da Revolução Industrial no século XVIII, surgiram as primeiras políticas de
gestão de pessoas, relacionadas ao controle do tempo e à padronização
das tarefas. Elas eram, em essência, políticas de conformidade e regula-
mentação, visando a manter a ordem e a eficiência dentro das fábricas
(Uebel; Raldi, 2023).
Segundo Valle (2023), no início do século XX, o desenvolvimento de po-
líticas foi focado em treinamentos, especialização do trabalho e incentivos
de desempenho. A partir da década de 1930, houve uma transformação na
gestão de pessoas, evidenciada por uma mudança de foco em direção à im-
plementação de políticas que priorizavam a satisfação dos trabalhadores, a
motivação e o clima organizacional como elementos centrais. Posteriormente,
após a Segunda Guerra Mundial, com o fortalecimento dos sindicatos e a
ampliação dos direitos dos trabalhadores, as políticas de gestão de pessoas
passaram a abordar questões fundamentais, como segurança no trabalho,
saúde, igualdade de oportunidades e benefícios trabalhistas.
A partir do final do século XX e início do século XXI, com a globalização e
o avanço tecnológico, as políticas de gestão de pessoas passaram a abordar
a diversidade, a inclusão, a flexibilidade de trabalho, o teletrabalho, a gestão
do conhecimento e a aprendizagem contínua. A partir disso, as políticas de
gestão de pessoas têm refletido um crescente foco no bem-estar do funcio-
nário, no equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, na sustentabilidade e na
responsabilidade social corporativa, com o intuito de promover um ambiente
de trabalho saudável, diverso e inclusivo (Kunsch, 2020), como exemplificado
no Quadro 3.
14 Gestão de pessoas e organização

Quadro 3. Exemplos de políticas de gestão de pessoas nas organizações

Políticas Exemplos

Flexibilidade no A Dell oferece um programa de flexibilidade

local de trabalho e de trabalho chamado Connected Workplace,
horário de trabalho que permite aos funcionários escolherem onde
trabalhar – em casa, em escritórios ou em
espaços de coworking. Além disso, a empresa
oferece flexibilidade nos horários de trabalho,
visando a apoiar o equilíbrio entre vida pessoal e
vida profissional.

Desenvolvimento A Starbucks oferece a seus funcionários

e treinamento oportunidades de educação por meio do
Starbucks College Achievement Plan, uma
parceria com a Arizona State University, que
cobre 100% da mensalidade para se obter um
diploma de bacharelado on-line.

Saúde e bem-estar O Google é conhecido por suas extensivas

dos funcionários políticas voltadas para o bem-estar, que
incluem academias onsite, aulas de bem-estar,
serviços médicos e de saúde mental disponíveis
gratuitamente nas instalações da empresa.

Diversidade e inclusão A Accenture tem compromissos firmes com a

diversidade e a inclusão, estabelecendo metas
claras para aumentar a representatividade de
gênero, raça e etnia dentro de sua força de
trabalho. A empresa publica relatórios anuais de
progresso e desenvolve programas para atingir
esses objetivos.

Feedback e avaliação A Adobe reinventou suas práticas anuais de

de desempenho revisão de desempenho e lançou o Adobe
Check-In, que enfatiza o feedback contínuo e
aberto entre gerentes e seus times, em vez de
avaliações pontuais que podem ser estressantes
e contraproducentes.

Recrutamento e A Netflix atrai e retém talentos com sua política

retenção de talentos de liberdade e responsabilidade, oferecendo
salários competitivos e liberdade para inovar
e tomar decisões significativas. Além disso, a
empresa é conhecida por sua política de licença
parental ilimitada no primeiro ano após o
nascimento ou a adoção.
(Continua)
 Gestão de pessoas e organização 15

(Continuação)

Políticas Exemplos

Sustentabilidade e A Patagonia se destaca em suas políticas de

responsabilidade social gestão de pessoas ao integrar estreitamente
corporativa (RSC) a sustentabilidade e a responsabilidade social
em sua cultura corporativa. Por exemplo, eles
oferecem programas de voluntariado ambiental,
em que os funcionários podem participar
de atividades de preservação em horário de
trabalho.

Fonte: Adaptado de Aaker (2012), Casaqui e Riegel (2009), Cutter (2019), Gamble e Thompson Jr.
(2012), Griffis (2024), Johnson (2020), Malheiro (2023), Muthumbi e Kamau (2021), Richiardi e Arbo
(2019) e Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2011).

Note que os objetivos e as políticas na gestão de pessoas estão dinami-

camente interligados, visando a orientar a organização no desenvolvimento
de seu capital humano e assegurar que a gestão de pessoas se alinhe com
a visão geral e os valores da empresa. Assim, pode-se criar um ambiente
produtivo e positivo para todos os envolvidos (Muthumbi; Kamau, 2021).
No próximo tópico, você vai conhecer como a gestão de pessoas é aplicada
no cotidiano das organizações. O objetivo é descrever o papel crucial de cada
um dos pilares, ou processos, na construção e na manutenção de uma força
de trabalho eficaz, motivada e comprometida. Esses esforços têm como meta
assegurar que a organização siga um caminho alinhado com as etapas mais
comuns da gestão de pessoas.

Pilares cotidianos da gestão de pessoas

nas organizações
Segundo Uebel e Raldi (2023), o processo de gestão de pessoas, também co-
nhecido como administração de recursos humanos, evoluiu significativamente
ao longo do tempo, acompanhando as mudanças nas estruturas econômicas,
tecnológicas e sociais e o próprio entendimento do papel dos trabalhadores
dentro das organizações. Por exemplo, conforme aponta Valle (2023), antes da
Revolução Industrial, a maioria das organizações eram pequenas e familiares,
e não havia distinção clara entre as esferas do trabalho e da vida domés-
tica. Com isso, os trabalhadores eram vistos mais como servos ou artesões,
e não existiam sistemas formais de gestão de pessoas.
16 Gestão de pessoas e organização

Já na Revolução Industrial (séculos XVIII e XIX), a natureza do trabalho

mudou relativamente, com a emergência das fábricas e a necessidade de
mão de obra em larga escala. Nesse contexto, surgiram as primeiras práticas
formalizadas de gestão de pessoas, focadas na eficiência e na maximização
da produção. No entanto, dava-se pouca atenção ao bem-estar dos traba-
lhadores e ao desenvolvimento de talentos (Uebel; Raldi, 2023).
Segundo Valle (2023), no início do século XX, surgiram teorias adminis-
trativas clássicas, como a administração científica, de Frederick Taylor,
que enfatizava a eficiência do trabalho por meio da especialização e da
separação entre planejamento e execução. Contudo, embora essas abor-
dagens tenham melhorado a produtividade, foram criticadas por tratar os
trabalhadores como meros recursos, sem considerar suas necessidades
psicológicas ou sociais.
Clot (2021) explica que, na chamada “era das relações humanas” – a
década de 1930 –, uma pesquisa de Elton Mayo e seus colaboradores na
Hawthorne Works, no complexo fabril da Western Electric Company, nos
Estados Unidos, marcou um ponto de virada, destacando a relevância dos
aspectos sociais e emocionais do trabalho. Esse movimento das relações
humanas salientou a necessidade de uma abordagem mais humana na
gestão, devendo-se considerar os trabalhadores seres humanos com ne-
cessidades e motivações.
Nas décadas de 1960 a 1980, segundo Uebel e Raldi (2023), testemunhou-
-se um desenvolvimento maior das teorias de gestão, incluindo a abordagem
comportamental à gestão e as teorias de motivação, liderança e dinâmica de
equipe. Emergia uma consciência crescente sobre a importância da gestão
participativa, do desenvolvimento da liderança e do papel do trabalho na
satisfação pessoal.
Segundo Kunsch (2020), na era da informação, entre o final do século XX
e o início do século XXI, com o advento da globalização, da tecnologia da
informação e das mudanças nas estruturas econômicas, a gestão de pessoas
se tornou mais complexa e estratégica. As empresas passaram a valorizar a
diversidade, a aprendizagem contínua, a flexibilidade e a inovação. A partir
disso, a gestão de talentos, o comprometimento e a cultura organizacional
passaram a ser aspectos centrais, refletindo a compreensão de que o capital
humano é um diferencial competitivo.
Com a globalização, a gestão de pessoas passou a ser vista como um
elemento estratégico essencial para o sucesso organizacional, alinhando os
 Gestão de pessoas e organização 17

objetivos da empresa com o desenvolvimento e a satisfação dos colaborado-

res. Ou seja, o foco da gestão de pessoas passou a ser a criação de ambientes
inclusivos, a promoção do bem-estar e a habilitação dos trabalhadores para
contribuírem plenamente com suas habilidades e sua criatividade. Com esse
olhar mais acolhedor ao ser humano, a gestão de pessoas dentro das orga-
nizações também sofreu modificações na sua forma estrutural e passou a
ser processada por meio de diversas práticas e procedimentos estratégicos,
visando a melhorar o desempenho dos funcionários e alinhar seus objetivos
com os da empresa (Kunsch, 2020).

O Google, com foco na cultura e na inovação, tem sido consistente-

mente classificado como um dos melhores lugares para se traba-
lhar. Essa confiança se deve em parte à sua cultura, que promove a inovação
e a inclusão. Uma de suas abordagens notáveis ​​é a regra “20% do tempo”, pela
qual os funcionários são encorajados a gastar 20% do seu tempo de trabalho
em projetos que eles acham apaixonantes, mesmo que não estejam diretamente
relacionados às suas responsabilidades principais. Isso reforça a inovação e o
engajamento, possibilitando novas ideias e soluções (Casaqui; Riegel, 2009).
Já a Netflix, relacionando a flexibilidade e a responsabilidade, adota uma
filosofia de “liberdade e responsabilidade”, permitindo flexibilidade de horários
e trabalho remoto, enquanto espera alto desempenho de seus funcionários. A
Netflix também é conhecida por sua cultura de feedback transparente, o que
promove a melhoria contínua e o crescimento pessoal (Aaker, 2012).
Malheiro (2023) traz como exemplo a Zappos, que se destaca por sua ênfase
na felicidade dos funcionários e na cultura organizacional. A empresa acredita
que uma equipe feliz e engajada leva a um atendimento ao cliente excepcional,
e seu processo de contratação cultural reafirma que a compatibilidade cultural
é tão relevante quanto as habilidades técnicas.
Outro exemplo, citado por Aaker (2012), é o Airbnb, que se esforça para que
seus funcionários se sintam unidos e valorizados, refletindo sua missão de fazer
qualquer um se sentir em casa ao redor do mundo. O Airbnb também oferece
aos seus funcionários um “crédito de viagem” anual, incentivando-os a utilizar
os seus serviços e a compreender melhor a experiência do cliente.

Para aprofundar sua compreensão sobre os processos da gestão de

pessoas, seja no que diz respeito à atração e à retenção de talentos ou
ao desenvolvimento de um ambiente de trabalho produtivo e impactante,
acompanhe o Quadro 4, que destaca os pilares ou processos fundamentais
da gestão de pessoas nas organizações.
18 Gestão de pessoas e organização

Quadro 4. Pilares da gestão de pessoas nas organizações

Pilares da gestão Característica Exemplo

Recrutamento Este pilar diz respeito à A rede Hilton Hotels &

e seleção atração e à seleção de Resorts utiliza um sistema
candidatos ideais. As inovador chamado Hilton
organizações usam várias Recruitment Center, uma
técnicas, como entrevistas, plataforma virtual voltada
testes de exigência e para o recrutamento. A
avaliações de personalidade, tecnologia permite que
para garantir que os novos os candidatos façam um
contratados sejam compatíveis tour virtual pelo local de
com a cultura da empresa trabalho e participem de
e tenham as habilidades simulações de trabalho
necessárias para os cargos. relacionadas às funções
almejadas. Além disso,
a Hilton emprega
entrevistas virtuais e
testes para garantir a
adequação cultural e as
habilidades necessárias.
Treinamento e Depois da contratação, A Amazon oferece um
desenvolvimento é crucial investir no programa chamado
desenvolvimento contínuo dos Amazon Career Choice,
funcionários. Isso pode incluir que paga 95% das
processos de treinamento mensalidades e taxas de
em habilidades específicas cursos de formação em
de trabalho, programas de campos de alta demanda
desenvolvimento de liderança para funcionários,
e oportunidades de educação mesmo se os campos de
e aprendizagem contínua para estudo não estiverem
apoiar o crescimento pessoal e diretamente relacionados
profissional. ao seu trabalho atual na
Amazon. Esse programa
apoia o desenvolvimento
pessoal e profissional dos
funcionários.
Avaliação de Esse pilar abrange os processos A Deloitte reformulou
desempenho regulares de avaliação de suas práticas de avaliação
desempenho que ajudam a de desempenho com
monitorar o progresso dos o desenvolvimento do
funcionários, estabelecendo programa nPerformance,
metas claras e fornecendo que se concentra em
feedback construtivo. Isso ajuda check-ins regulares, em
os funcionários a entenderem vez de revisões anuais. A
como podem melhorar e abordagem é projetada
promove a compreensão para fornecer feedback em
de como seu trabalho tempo real, estabelecendo
contribui para os objetivos da metas flexíveis e visando
organização. ao desenvolvimento
contínuo.
(Continua)
 Gestão de pessoas e organização 19

(Continuação)

Pilares da gestão Característica Exemplo

Gestão de Esse processo envolve a O Google é conhecido por

compensações elaboração de pacotes seus generosos pacotes
e benefícios particulares de especificações, de benefícios, que
bônus, seguros, planos de incluem compensações
aposentadoria e outros competitivas, bônus de
benefícios. Essa gestão é desempenho e benefícios
eficiente na medida em que exclusivos, como serviços
as compensações se tornam de saúde e bem-estar
fundamentais para manter no local, refeições
talentos e funcionários gourmet grátis e licenças
motivados. parentais. Isso ajuda a
atrair e reter talentos,
mantendo-os motivados.
Gestão de Manter um ambiente de A Buffer, uma empresa
relacionamentos trabalho positivo e lidar com de software de
e resolução de conflitos de maneira eficaz gerenciamento de redes
conflitos é crucial para a harmonia sociais, promove uma
organizacional. Isso pode cultura de transparência
envolver a implementação e feedback aberto para
de políticas claras de o gerenciamento de
comunicação, treinamento relacionamentos e a
em habilidades interpessoais resolução de conflitos. A
e processos formais para a Buffer oferece um dia de
resolução de disputas. repouso mensal dedicado
à reflexão pessoal,
além de incentivar
os funcionários a
compartilharem feedbacks
de forma aberta e
construtiva.
Desenvolvimento Este pilar envolve construir A Salesforce cultiva
de cultura e manter uma cultura uma cultura de “ohana”,
organizacional organizacional forte, que que enfatiza valores
alinhe os valores, a missão familiares, inclusão e
e a visão da empresa com bem-estar comunitário. A
o comportamento diário empresa realiza eventos
dos funcionários. Isso pode regulares que reforçam
envolver iniciativas de esses valores e investe em
engajamento de funcionários, iniciativas de diversidade
práticas de trabalho flexíveis e inclusão para promover
e promoção de um ambiente um ambiente de trabalho
de trabalho inclusivo e acolhedor e inclusivo para
diversificado. todos os funcionários.

(Continua)
20 Gestão de pessoas e organização

(Continuação)

Pilares da gestão Característica Exemplo

Planejamento Este pilar envolve identificar A IBM oferece um

sucessório e desenvolver futuros líderes programa de liderança
dentro da organização para executiva para identificar
garantir uma transição suave e desenvolver futuros
de poder e a continuidade líderes dentro da
das operações. Ainda, envolve organização. Esse
oferecer-lhes oportunidades programa inclui
de crescimento. treinamento formal,
mentoria e oportunidades
de liderança em
projetos inovadores,
preparando-os para
futuros papéis de
liderança.
Saúde e segurança Este processo visa a garantir A L'Oreal implementou
no trabalho um ambiente de trabalho um programa chamado
seguro, além de promover Share & Care, que
a saúde física e mental dos estabelece um conjunto
funcionários, abrangendo global de padrões em
a conformidade com saúde, segurança no
regulamentações de segurança trabalho e bem-estar
e programas de bem-estar dos funcionários. Assim,
focados em saúde mental e além de cumprir as
física. regulamentações de
segurança, a L'Oreal
consegue oferecer
acesso a programas de
saúde mental, fitness e
consultas médicas locais.
Tecnologia e Este pilar se baseia na A Accenture utiliza uma
sistemas de utilização de tecnologia plataforma de RH baseada
informação de RH para automatizar e otimizar em nuvem chamada
processos de RH, envolvendo myWizard, que automatiza
desde sistemas de informação vários processos de RH,
de recursos humanos (RHIS) como gestão de talentos,
para gestão de dados até recrutamento e avaliação
soluções de tecnologia para de desempenho. A
recrutamento, treinamento e plataforma utiliza
avaliação de desempenho. inteligência artificial e
analítica para fornecer
insights que ajudem
na tomada de decisão
e na personalização
da experiência do
funcionário.

Fonte: Adaptado de Aaker (2012), Casaqui e Riegel (2009), Cutter (2019), Gamble e Thompson Jr.
(2012), Griffis (2024), Johnson (2020), Malheiro (2023), Muthumbi e Kamau (2021), Richiardi e Arbo
(2019) e Thompson Jr., Strickland III e Gamble (2011).
 Gestão de pessoas e organização 21

A partir do Quadro 4, é possível concluir que o processo de gestão de

pessoas pode ser dividido em diversos processos, que colaboram para criar
um ambiente de trabalho eficiente e engajador. Cada empresa pode adaptar
esses processos de acordo com sua cultura organizacional, seu tamanho e
suas necessidades específicas, mas, geralmente, o processo inclui alguns
aspectos essenciais, como planejamento de recursos humanos, recrutamento,
seleção, desenvolvimento, treinamento, saúde, segurança e afins (Cutter, 2019).

A Starbucks é uma das maiores redes de cafeterias do mundo e serve

como exemplo de sucesso na implementação dos pilares da gestão
de pessoas no cotidiano de suas operações. A empresa é reconhecida pelo seu
café e, também, pela maneira como trata os seus funcionários, aos quais se
refere como parceiros (Pinto et al., 2020; Rocha, 2021). A Starbucks incorpora os
seguintes pilares da gestão de pessoas (Pinto et al., 2020; Rocha, 2021):
„ Recrutamento e seleção: a Starbucks se concentra em contratar pessoas
que não tenham habilidades prévias, visando a alinhá-las com a cultura da
empresa ao longo do treinamento, focando na excelência, no atendimento e
na criação de uma experiência positiva para cada cliente. Ou seja, o processo
de recrutamento da empresa enfatiza a atitude e a disposição para aprender,
além das habilidades técnicas.
„ Treinamento e desenvolvimento: outro pilar da gestão de pessoas da Starbucks
é o investimento específico em treinamento e desenvolvimento. Nesse caso,
cada novo “parceiro” passa por um treinamento abrangente, conhecido como
barista training; além disso, recebe educação contínua em atendimento ao
cliente, liderança e habilidades operacionais. A empresa também oferece
oportunidades de desenvolvimento de carreira, incluindo programas de
liderança que permitem aos funcionários avançarem na empresa.
„ Benefícios e remuneração: a Starbucks é conhecida por oferecer uma das mais
competitivas estruturas de benefícios e remuneração no setor de varejo/
café, que inclui: seguro saúde; plano de ações para funcionários (Bean Stock);
participação nos lucros; auxílio-educação, por meio do Starbucks College
Achievement Plan, em parceria com a Arizona State University (os funcionários
elegíveis podem obter uma graduação on-line sem nenhum custo).
„ Ambiente de trabalho e cultura organizacional: a cultura da Starbucks é fun-
damentada nos princípios de respeito e dignidade para todos os funcionários,
incentivando um ambiente de inclusão e diversidade. Com isso, a empresa
promove uma cultura de abertura, em que os funcionários são encorajados
a expressar suas opiniões e sugestões para a melhoria contínua. O respeito
mútuo e o compromisso com a excelência são elementos essenciais que
permeiam as lojas da Starbucks ao redor do mundo.
„ Resposta às necessidades dos funcionários: durante a pandemia de covid-19,
a Starbucks declarou seu compromisso com o bem-estar de seus funcionários
ao oferecer auxílio emergencial para aqueles que escolheram ficar em casa.
Além disso, ofereceu bônus para aqueles que ajudaram trabalhando. Essas
22 Gestão de pessoas e organização

iniciativas reforçaram a relevância que a empresa atribui ao seu capital

humano.
De modo geral, pode-se concluir que a Starbucks exemplifica como os pilares
da gestão de pessoas podem contribuir para o sucesso de uma organização. A
empresa se destaca ao investir no capital humano, por meio de práticas eficazes
de recrutamento, treinamento e políticas salariais e ao cultivar uma cultura
organizacional positiva e inclusiva (Pinto et al., 2020; Rocha, 2021).

Assim, conforme destaca Johnson (2020), a gestão de pessoas é uma

função crítica dentro das organizações, que visa a melhorar o desempenho
dos funcionários e alinhar seus objetivos e suas capacidades com as metas
organizacionais. Esse processo exige um entendimento profundo das dife-
rentes etapas envolvidas, das políticas aplicáveis ​​e dos métodos de análise
eficazes para uma gestão de capital humano assertiva.
Silva, Castro e Santos (2022) defendem que conhecer as etapas, as políticas
e os tipos de análise na gestão de pessoas permite aos gestores de RH alinhar
de forma mais eficaz as práticas de gestão de pessoal com as necessidades e
os objetivos da empresa. Por fim, Casaqui e Riegel (2019) apontam que a gestão
de pessoas é um campo de conhecimento que evolui com o tempo e ajuda a
criar um ambiente de trabalho positivo, fomentando o desenvolvimento, a
satisfação e a retenção dos funcionários, ao mesmo tempo que impulsiona
o sucesso organizacional.

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Leitura recomendada
DAMORIM, A. R. F. F.; LIMA, A. C. A. F. Gestão com pessoas. Revista Gestão & Sustenta-
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