Sumário

1. GESTÃO DA QUALIDADE E SERVIÇO ................................................................................. 4

1.1 CONCEITOS ........................................................................................................................ 4
1.2 GURUS DA QUALIDADE.................................................................................................. 7
1.3 GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NO SETOR DE SERVIÇOS ............................. 11
1.4 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DO TQM ............................................................ 18
1.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) .................................................................... 22
1.6 O TAYLORISMO. .............................................................................................................. 22
1.7 O FORDISMO. ................................................................................................................... 24
1.8 O TOYOTISMO. ................................................................................................................ 25
1.9 SISTEMA DE EXCELÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO MILITAR - SE-OM ..................... 27
2. GESTÃO DE MATERIAL E DO PATRIMÔNIO .................................................................... 32
2.1 GENERALIDADES ........................................................................................................... 32
2.2 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................. 32
2.3 AGENTES DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................. 39
2.4 RECEBIMENTO DE MATERIAL .................................................................................... 44
2.5 CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS.............................................................................. 46
2.6 INCLUSÃO EM CARGA E REGISTRO .......................................................................... 47
2.7 DESCARGA DE MATERIAL ........................................................................................... 48
2.8 CONTROLE DE MATERIAL ........................................................................................... 50
2.9 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ESTOCAGEM ..................................................................... 51
2.10 SEGURANÇA NAS ATIVIDADES DE MOVIMENTAÇÃO DOS MATERIAIS ......... 54
2.11 SISCOFIS ......................................................................................................................... 55
2.12 RELAÇÃO DO SISCOFIS COM O SIAFI ..................................................................... 58
3. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 61

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UD 1

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1. GESTÃO DA QUALIDADE E SERVIÇO

1.1 CONCEITOS

O conceito de qualidade é antigo e já era utilizado pelos artesãos na confecção de

seus produtos. Nessa época, o foco da qualidade era no produto final entregue para o cliente, ou
seja, se o cliente havia ficado satisfeito e se suas necessidades haviam sido atendidas. Com a
Revolução Industrial e a produção em massa, o foco da qualidade deixa de ser o produto final,
uma vez que estes passam a ser padronizados, e passa a estar na inspeção das linhas de produção.
As peças devem estar em conformidade com o padrão estabelecido e as necessidades do cliente
passam a não estar priorizadas, bem como as necessidades dos trabalhadores.
Após esse período, na década de 1920, houve um salto na qualidade, quando os
gráficos de controle foram criados e o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act ou, em português,
Planeje, Faça, Confira e Aja), concebido por Walter A. Shewhart. Já na década de 1930 a
evolução também foi grande com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de
controle estatístico do processo e do surgimento de normas para a área. Foi possível então realizar
inspeção por amostragem. Imaginem como era antes disso, qual o custo indireto de ter que
conferir cada produto que saía da linha de produção!
Após a Segunda Guerra Mundial, surgiram as associações profissionais de qualidade
nos Estados Unidos e no Japão. A área de qualidade se consolidou.
Nessa época foi formulado o sistema de TQC – Total Quality Control ou Controle da
Qualidade Total. No Japão também foi desenvolvido um modelo que tratava a qualidade de forma
sistêmica em toda a empresa, chamado de CWQC – Company Wide Quality Control ou Controle
de Qualidade por toda a Empresa. Na Toyota surge o modelo japonês de produção, conhecido
como lean production, ou produção enxuta.
Nas décadas seguintes houve a implementação do TQC e CWQC por inúmeras
empresas em todo o mundo. No final da década de 1980 é criado o modelo normativo de
qualidade ISO 9000. Os fornecedores passam a ter que se certificar nesse modelo para garantir
qualidade para seus clientes, o que passou a ser critério de eliminação em licitações. Finalmente,
nos tempos atuais, as empresas tentam retomar um pouco da época artesanal, voltando a se
aproximar das demandas dos clientes, porém com uma customização em massa.
Esse breve histórico da qualidade buscou contextualizar o conteúdo a ser abordado
nesta Unidade Didática. Serão apresentadas informações acerca das atividades e dos processos
relativos aos Conceitos de Qualidade e Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em
seus aspectos conceituais, quanto em sua aplicabilidade, em seus modelos e procedimentos de
implementação, além de focar no Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.
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 As instituições públicas devem se preocupar cada vez mais com a qualidade dos
serviços prestados. O emprego das ferramentas que auxiliam no processo de gestão e de
qualidade é usado pelo Exército Brasileiro em todas as suas Organizações Militares. A criação do
Programa de Excelência Gerencial (PEG-EB), em 2003, tem provocado profundas e importantes
transformações.
O Exército Brasileiro (EB) está no caminho certo, visto que o portal do Sistema de
Excelência informa que, no período entre 1996 e 2008, foram recebidos um total de 250 prêmios
pelas OMs demonstrando uma evolução dos prêmios recebidos da área de gestão pelo EB e
cadastrados no SISPEG-WEB. No período entre 2003 e 2007 houve um vertiginoso crescimento
de premiações, envolvendo, principalmente, a qualidade na gestão.
Para Chiavenato (2010), as organizações estão sempre envolvidas em um ambiente
extremamente dinâmico e competitivo, ninguém mais precisa ser convencido de que a qualidade
dos produtos ou serviços é um diferencial competitivo na administração pública ou privada. A
maior parte das organizações que trabalha com padrões de qualidade bem estabelecidos, possui
resultados saudáveis. A qualidade, entretanto, é uma concepção que pode ser mal interpretada, em
se tratando da administração como ciência. Para entendermos melhor esta ideia vamos considerar
alguns aspectos em relação à “qualidade”.
A palavra qualidade, como tantas outras em nosso idioma, possui vários significados.
O dicionário Michaelis (on line) oferece algumas definições para o verbete “qualidade”, entre as
quais podemos citar:

Qualidade (qua·li·da·de); sf; 1 Atributo, condição natural, propriedade pela qual algo ou
alguém se individualiza; maneira de ser, essência, natureza: “Que qualidade de homem é
esse sobrinho?” (MA1). 2 Traço positivo inerente que faz alguém ou algo se sobressair
em relação aos demais; excelência, talento, virtude: “D. Fernanda possuía, em larga
escala, a qualidade da simpatia” (MA4). 3 Conjunto de características que fazem parte
da personalidade de um indivíduo e que o diferenciam de todos os outros; caráter, índole,
temperamento: Suas principais qualidades são a paciência e a generosidade. Faltam-lhe
as qualidades de um líder. 4 Grau de perfeição, de precisão ou de conformidade a certo
padrão: “Falta uma outra espécie de parâmetro que defina qualidade, no universo
musical. Uns fazem canções, outros fazem som, alguns fazem barulho” (Aan). 5 Um tipo
ou uma variedade particular; categoria, espécie, tipo: A fábrica produz apenas uma
qualidade deste artigo. 6 Cargo ou função que se ocupa na sociedade, na política, numa
empresa etc. de que resultam direitos e obrigações; posição: Ele não falou na qualidade
de ministro, mas na de cidadão comum. (MICHAELIS, 2021).

Alguns conceitos e termos que aparecerão nas definições de qualidade necessitam ser
bem definidos para que possamos entender efetivamente a qualidade. Segundo Caravantes, esses
conceitos/palavras são:
Produto: é a saída de qualquer processo. Consiste principalmente em bens, software e
serviços.

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 Característica do produto: uma característica de produto é uma propriedade de um
produto que visa atender a certas necessidades dos clientes e, dessa maneira, prover satisfação ao
cliente.
Cliente: é qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto ou processo. Os clientes
podem ser internos (são afetados pelo produto e são membros da empresa que o fabrica) ou
externos (são afetados pelo produto, mas não são membros da empresa que o produz).
Satisfação com o produto e satisfação do cliente: atinge-se a satisfação com o produto
quando as características do produto respondem às necessidades do cliente.
Deficiências: deficiência de um produto é a falta de um item ou aspecto que resulta na
insatisfação com o produto (CARAVANTES, 2005, p.238).
Na ciência da administração vários autores elaboraram conceitos tentando traduzir o
seu significado. Contudo, o conceito de qualidade para um profissional que trabalha em uma
empresa varia em relação àquele desejado por pessoas que compram o produto ou utilizam o
serviço. Chiavenato cita algumas dessas percepções:

Qualidade é a capacidade de atender durante todo o tempo às necessidades do cliente.

Qualidade é a conformidade com as exigências, é o total das características de um
produto ou serviço referente a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas
quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente.
Qualidade é a conformidade com as exigências. (CHIAVENATO, 2010, p.545).

Além de necessidade do cliente, expectativas do cliente e conformidade com as

exigências, outras dimensões podem ser alvo da qualidade, como apresenta Maximiano (2012):

Excelência: Qualidade como o melhor que se pode fazer; Valor: Qualidade como luxo,
depende da percepção do cliente, seu poder aquisitivo e sua disposição para gastar;
Regularidade: Qualidade como uniformidade, onde os produtos ou serviços são
idênticos; Adequação ao uso: une os conceitos de qualidade de projeto e ausência de
deficiências.

Chiavenato entende o conceito de qualidade, indicando que existe uma qualidade

interna e uma qualidade externa:

Existem dois tipos de conceito de qualidade: a qualidade interna, que constitui a maneira
pela qual uma organização administra a qualidade de seus processos, produtos e serviços
e a qualidade externa, que constitui a percepção que o cliente, consumidor ou usuário
tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza. Não resta dúvida de que, sem
a qualidade interna, não se pode construir e manter a imagem da qualidade externa.
(CHIAVENATO, 2010, p. 545).

Há quem defenda, como o professor Falconi, que o verdadeiro critério de boa

qualidade é a preferência do cliente, pois seria isto que garantiria a sobrevivência da organização.
Falconi comenta ainda:

[...] um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do

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 cliente. Portanto, em outros termos, pode-se dizer: a. ... que atende perfeitamente... =
projeto perfeito; b. ... de forma confiável... = sem defeitos; c. ... de forma acessível ... =
baixo custo; d. ... de forma segura ... = segurança do cliente; e. ... no tempo certo... =
entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. (FALCONI, 2004, p.2).

1.2 GURUS DA QUALIDADE

Os líderes intelectuais costumam ser pessoas de grande conhecimento, capazes de

mobilizar indivíduos e grupos humanos com suas ideias.
Muitas pessoas buscam mentores nas atividades que participam, sejam religiosas,
profissionais, pessoais ou outra qualquer. Estes mentores, tão carismáticos em suas ideias, são
nossos “gurus.” Na gestão da qualidade não é diferente...
Existem os “gurus da qualidade”. Conheceremos a seguir algumas pessoas que, por
sua contribuição para o desenvolvimento dos conceitos e sua aplicação prática, criaram e
consolidaram a “qualidade” nas organizações.

1.2.1 WALTER A. SHEWHART

Conhecido como o pai do controle estatístico da qualidade, desenvolveu os gráficos

de controle, uma das ferramentas mais utilizadas no controle da qualidade até hoje. Foi Shewhart
quem também desenvolveu o ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act, ou Planejar - Fazer - Conferir
- Agir).
A análise das causas da variação, à luz da estatística e dos gráficos, permitiu que se
detectasse mais facilmente as causas normais de variação e as especiais, possibilitando assim uma
análise mais efetiva do que causava cada uma delas.
Dessa forma, era possível agir de maneira proativa e preventiva ao invés de agir de
maneira somente reativa.

1.3.2 W. EDWARDS DEMING

Deming teve seu trabalho reconhecido nos Estados Unidos por suas contribuições
para o avanço dos processos produtivos durante a Segunda Guerra Mundial. Contudo, ficou mais
conhecido pelo seu trabalho no Japão, onde, após a Segunda Guerra Mundial, introduziu durante
quase duas décadas os modernos conceitos de qualidade e ensinou aos altos executivos formas
de:
• Melhorar projetos;
• Aumentar a qualidade de produtos;
• Realizar teste através de vários métodos;
• Aplicar métodos estatísticos, fazer análise de variáveis e levantamento de hipóteses.

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 Deming foi discípulo de Walter A. Shewhart e ajudou a difundir os métodos
estatísticos e o PDCA. Estatístico, professor universitário e consultor, Deming elaborou uma lista
de 14 pontos que têm sido diretrizes de qualidade em todo o mundo até hoje. Esses pontos,
segundo Carvalho (2012, p.12), são:
1. Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.
2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.
3. Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.
4. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.
5. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.
6. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).
7. Encare a liderança como algo que todos podem aprender.
8. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.
9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.
10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.
11. Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.
12. Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.
13. Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.
14. Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.
Como homenagem, os japoneses instituíram o prêmio Deming de qualidade “como a
mais importante premiação anual atribuída às empresas japonesas que se destacam pela qualidade
de seus produtos e serviços” (CHIAVENATO, 2010, p.546).

1.2.3 JOSEPH MOSES JURAN

Foi o criador do conceito de qualidade total. Juran mostrou aos japoneses como fazer
a qualidade acontecer nas organizações, deixando de ser apenas uma preocupação com a
produção para tornar-se a principal prioridade em todos os níveis e áreas da administração das
organizações japonesas (CHIAVENATO, 2010).
Foi o primeiro a unir os conceitos de qualidade à estratégia empresarial e propôs a
conhecida trilogia da qualidade, descrita abaixo:
1. Planejamento: estabelece objetivos de desempenho e o plano de ação para atingi-
los.
2. Controle: avalia o desempenho operacional, comparando com os objetivos e
corrigindo o plano de ação quando necessário;
3. Melhoria: aperfeiçoamento do desempenho atual para atingimento de novos níveis,
tornando a empresa mais competitiva.

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1.2.4 ARMAND FEIGENBAUM

Feigenbaum é conhecido por ter sido o primeiro a tratar a qualidade de forma

sistêmica nas organizações, criando o termo Controle de Qualidade (TQC Total) e difundindo a
ideia do TQC nos Estados Unidos. Pode-se verificar isso em uma de suas definições de
qualidade: “Qualidade é a composição total das características de marketing, projeto, produção e
manutenção dos bens e serviços, através dos quais os produtos atenderão às expectativas do
cliente” (CARVALHO, 2012).
Para ele, os fatores que afetam a qualidade são tecnológicos e humanos e a opinião do
cliente é fundamental na busca da qualidade total. Feigenbaum propôs que a expressão “controle
da qualidade total” exigiria:

(...) um reforço da ideia de que a qualidade resulta de um esforço de todos os indivíduos

que colaboram com uma organização e não de apenas um grupo de projeto. Feigenbaum
vem dar ênfase à melhoria da comunicação entre departamentos funcionais, em
particular em nível de controle de design, controle de materiais e produção, como forma
de promover melhorias da qualidade (apud GOMES, 2004, p.13).

1.2.5 PHILIP CROSBY

Crosby foi o menos acadêmico de todos os gurus, atuando em várias empresas e

criando a Philip Crosby Associates. Segundo Chiavenato (2010), Crosby formulou os “quatro
aspectos absolutos” da administração para a qualidade total, predizendo que a qualidade deve:
• Significar conformidade com os padrões;
• Decorrer da prevenção de defeitos e não da correção de defeitos;
• Significar trabalho isento de defeitos;
• Economizar dinheiro (CHIAVENATO, 2010, p.557).
Foi Crosby quem criou o programa Zero Defeito, muito utilizado em sua época.
Assim como Deming, também criou uma lista de 14 pontos para a qualidade
(CARVALHO, 2012). Sua lista é composta mais de tarefas do que de diretrizes:
1. Obter o compromisso da alta gestão com a qualidade.
2. Instalar equipes de aperfeiçoamento da qualidade em todos os setores.
3. Mensurar a qualidade na organização por meio de indicadores de qualidade, que
devem indicar as necessidades de melhoria.
4. Levantar os custos da não qualidade.
5. Disseminar nos funcionários a importância da qualidade nos produtos ou serviços.
6. Implantar o sistema de ação corretiva.
7. Planejar o programa Zero Defeito.
8. Treinar os inspetores e demais responsáveis.

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 9. Instaurar o dia do zero defeito.
10. Estabelecer os objetivos a serem alcançados.
11. Eliminar as causas dos erros.
12. Reconhecer publicamente os que atingem os objetivos e não realizar a premiação
financeira.
13. Instalar os círculos de qualidade para monitorar o processo.
14. Realizar repetidamente os itens listados anteriormente.

1.2.6. KAORU ISHIKAWA

Ishikawa criou várias ferramentas de gestão e foi um dos japoneses que melhor
representou o movimento da qualidade. Contribuiu na formação do CWQC (Controle de
Qualidade por toda a empresa) e difundiu ferramentas e técnicas de análise e solução de
problemas e gerenciamento da rotina, em especial as sete ferramentas da qualidade, utilizadas
amplamente pelos CCQs (Círculos de Controle da Qualidade):
• Análise de Pareto;
• Diagrama de causa-efeito;
• Histograma;
• Folhas de controle;
• Diagramas de escada;
• Gráficos de controle;
• Fluxos de controle (CARVALHO, 2012).
O diagrama de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) foi adotado
em todo o Exército como ferramenta para a identificação das causas de um problema encontrado.
Gomes afirma que Kaoru Ishikawa: Era filho de um dos fundadores e primeiro
presidente da JUSE. O seu principal contributo reside no desenvolvimento de um conjunto de
ferramentas da qualidade, métodos de apoio à resolução de problemas de qualidade, entre as
quais o famoso diagrama de causa-efeito (GOMES, 2004, p.14).

1.2.7. GENICHI TAGUCHI

Segundo Taguchi, a qualidade é medida pelo desvio que uma característica funcional
apresenta em relação ao valor esperado dela. Os fatores chamados “Ruído” (temperatura,
umidade, poeira, deterioração, etc.) causam tais desvios e resultam em perda de qualidade do
produto. Este “prejuízo” pode ser avaliado através de uma “função perda”.
A proposta do método Taguchi é determinar a função perda do produto e otimizá-la,
empregando técnicas estatísticas. Estas análises permitem identificar os parâmetros ótimos de

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projeto que minimizam ou mesmo eliminam as influências dos fatores ruído no desempenho do
produto. Assim, em lugar da tendência tradicional de isolar o produto dos fatores de ruí do − o
que pode ser de difícil execução e/ou encarecer o processo produtivo − o método de Taguchi
ambiciona realizar projetos que eliminem os efeitos dos fatores de ruído no produto.
Taguchi defendeu a ideia de que a qualidade deveria ser garantida através do design
dos produtos.
Gomes (2004) explica que Taguchi afirmava:

Se o design não facilitar a produção com qualidade, os esforços de melhoria a nível do

processo produtivo vão ser em grande parte frustrados. Taguchi vem dar nova ênfase aos
efeitos nocivos da variabilidade já anunciados por Deming: defende que é preferível ter
um produto que tem um desempenho médio fora de especificação mas muito consistente,
do que um produto com desempenho médio próximo da especificação mas pouco
consistente – isto porque é mais fácil corrigir o desvio médio de desempenho do que a
falta de consistência. (GOMES, 2004, p.14).

1.3 GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL NO SETOR DE SERVIÇOS

A gestão da qualidade, particularmente no setor de serviços, pode ser considerada

como um fator estratégico decisivo na busca pela melhoria de competitividade e produtividade. O
foco da gestão da qualidade no âmbito do Exército Brasileiro deve ser voltado tanto às atividades
administrativas quanto às operacionais, levando-se em conta que estas atividades são integradas e
inseparáveis em todos os níveis da instituição.
Cada vez mais os consumidores têm se tornado mais exigentes quanto à qualidade
dos produtos e dos serviços que lhes são oferecidos. Este fato está diretamente relacionado à
evolução do conceito de qualidade a partir da perspectiva de mercado. Há muito tempo a
qualidade deixou de ser um conceito relacionado apenas aos aspectos técnicos dos produtos ou às
demandas relativas ao consumidor.
Atualmente, a busca pela qualidade tem representado, de forma marcante, uma
vantagem competitiva em relação às empresas concorrentes. Se o cliente ficar insatisfeito com o
serviço prestado, isso poderá resultar em uma má reputação para a organização.
Consequentemente, poderá impossibilitar a realização de novas prestações de serviço,
ocasionando a perda no faturamento e dificuldade para a empresa se manter no negócio.
Às vezes é difícil separar produtos de serviços, pois frequentemente as empresas
oferecem aos seus clientes ofertas que englobam produtos e serviços.
Algumas definições de serviço (CARVALHO, 2012) podem nos ajudar a diferenciá-
los dos produtos:
Serviço: resultado gerado por atividades na ‘interface entre fornecedor e cliente’ e por
atividades internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente.

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 Um serviço pode ser definido como uma ‘mudança’ na condição de uma pessoa ou de
um bem pertencente a um agente econômico, que vem à baila como resultado da atividade de
outro agente econômico, por acordo prévio, ou seja, solicitação da pessoa ou agente econômico
anterior.
Serviço é uma organização e uma mobilização, a mais eficiente possível, de recursos
para interpretar, compreender, e gerar a ‘mudança’ nas condições de atividades do destinatário do
serviço.
Os serviços se distinguem dos produtos também por algumas características
(adaptado de CARVALHO, 2012):
• Intangibilidade: são intangíveis.
• Heterogeneidade: as ações, reações, expectativas e as situações pessoais nos
serviços são heterogêneas e imprevisíveis.
• Estocabilidade: não há estoque, o serviço é realizado e entregue no mesmo
momento.
• Participação do cliente: é necessária, com alto nível de contato entre o consumidor
e a operação.
• Simultaneidade: a produção e o consumo são simultâneos na maioria das vezes.
• Qualidade: o consumidor não julga apenas o resultado, mas também os aspectos
envolvidos na produção, por participar de todo o processo.
A implantação da qualidade nos serviços pode nos propiciar uma série de benefícios,
tais como:
• Melhoria do ambiente de trabalho;
• Geração de resultados e ganhos;
• Desenvolvimento da autoestima.
Os trabalhadores, através da qualidade nos serviços, passam a se orgulhar daquilo que
fazem. O clima nas relações interpessoais torna-se muito mais saudável e os resultados obtidos
pelos trabalhos em equipe elevam a moral das pessoas.
A utilização do tempo é otimizada (o que torna possível aumentar o tempo destinado
ao lazer e ao convívio familiar) e, além disso, há a redução das perdas com acidentes no trabalho.
A empresa, com a redução do retrabalho, terá, consequentemente, um aumento
sensível na produtividade de suas tarefas com a melhoria da imagem da organização perante os
clientes. Haverá a racionalização na alocação de recursos humanos, físicos e financeiros e
redução dos custos dos serviços para os clientes. No que tange ao desenvolvimento das pessoas,
há a percepção da possibilidade de crescimento pessoal e profissional dos funcionários, a

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potencialização do trabalho em equipe, a redução dos acidentes de trabalho e a melhoria da
autoestima dos funcionários.
Uma organização pode e deve buscar a melhoria contínua na qualidade dos serviços
prestados. Identificar as oportunidades e agir corretivamente com o intuito de proporcionar a
melhoria do desempenho é uma responsabilidade total e que não deve ser delegada pela direção
da administração (quem ocupa cargos de chefia e direção).
Os erros nos exercícios e nas atividades militares podem tomar enormes proporções,
ocasionando até mesmo o custo de vidas. Surge, então, a necessidade de que todos os processos
dentro de uma Organização Militar sejam perfeitamente conhecidos, normatizados, padronizados
e divulgados para todos os seus integrantes de maneira que a realização dessas ações
sistematizadas garanta que os processos estabelecidos realmente sejam cumpridos.

1.3.1 CATEGORIAS GENÉRICAS DE QUALIDADE

Já faz um bom tempo que a gestão pela Qualidade Total é um dos focos de atenção e
de grandes preocupações para a maioria dos executivos. A responsabilidade para superar os
desafios e as turbulências do momento econômico obriga a escolha de metodologias ou linhas de
atuação. Para superar estes desafios, a Qualidade Total ou TQM (Total Quality Management) se
apresenta como uma ferramenta de fácil aplicação, que permite ao mesmo tempo garantia de
resultados financeiros e oportunidade de realização para todos os funcionários.
Antes de abordar o conceito de Total Quality Management e suas características, é
necessário apresentar as categorias ou dimensões da qualidade. Segundo Garvin (2002), as
dimensões da qualidade tornaram-se tão importantes que passaram a ser utilizadas como base
para a utilização da qualidade como arma de concorrência. Desta forma, a qualidade pode ser
desmembrada em oito dimensões ou categorias:
• Desempenho
• Características
• Confiabilidade
• Conformidade
• Durabilidade
• Atendimento
• Estética
• Qualidade percebida
Estas dimensões são distintas, porém podem estar inter-relacionadas. A seguir elas
serão apresentadas:

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 a. Desempenho: É a categoria que aborda as características básicas de um produto ou
serviço e, consequentemente, a capacidade do produto de ser eficaz e eficiente, ou seja, efetivo.
Ex: As características operacionais básicas de um produto (a precisão de um relógio
na marcação das horas, minutos e segundos, a capacidade de carga de um caminhão de carga,
etc.).
b. Características: É a dimensão que abrange as especificações do produto ou
serviço conforme definido pelo cliente e/ou fornecedor (características primárias). Existem
também as características secundárias, que complementam o funcionamento do produto e,
embora não sejam sempre descritas, têm o poder de alterar as percepções do cliente com relação
ao produto ou serviço.
Ex.: Detalhamento de todas as funções existentes e exigidas em um produto (funções
de um smartphone).
c. Confiabilidade: aquilo que reflete à probabilidade de mau funcionamento do
produto, como tempo de falha, possibilidade de defeitos, entre outros. Assim, quanto maior for o
índice de confiabilidade de um produto ou serviço, menor a possibilidade de frustrar a
expectativa do cliente.
Ex: A expressão “preciso como um relógio suíço” reflete bem este conceito, pois é
usada para designar algo com alta confiabilidade.
d. Conformidade: é uma dimensão baseada na produção. Reflete o grau em que as
características de um produto ou serviço estão de acordo com padrões pré-estabelecidos, ou seja,
com sua especificação. Existem duas abordagens distintas de conformidade:
• Conformidade de acordo com o cumprimento de especificações. Está mais
relacionada com o pensamento norte-americano, no qual o problema é manter a produção dentro
dos limites da especificação.
• Conformidade de acordo com o grau de variabilidade. Está mais relacionada com os
fabricantes japoneses, em que a produção se preocupa também em atender as especificações
exatamente no ponto médio dos limites de tolerância.
Ex: Nível em que as características operacionais estão de acordo com os padrões
(instrumentos de precisão e musicais).
e. Durabilidade: Categoria que já foi uma das principais dimensões da qualidade,
expressa a vida útil de um produto. Tecnicamente, podemos definir durabilidade como o tempo
pelo qual um produto mantém suas características em perfeito funcionamento, em condições
normais de uso.
Ex: Alguns produtos antigos costumam ser mais duráveis do que os atuais (carros,
eletrodomésticos, etc.).

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 f. Atendimento: É a categoria mais empírica da Qualidade e tem grande poder de
afetar a percepção do cliente. Rapidez no atendimento, cortesia e facilidade de ter um problema
solucionado encantam os clientes, pois eles não se preocupam somente com a possibilidade de ter
problemas com um produto ou serviço, mas também com a eficiência do fornecedor em sanar
esses eventuais problemas (estratégias de pós-vendas são formuladas pelas empresas para manter
a qualidade do serviço prestado após a compra do produto ou utilização do serviço).
Ex: Rapidez, cortesia e facilidade de substituição de um produto de acordo com uma
necessidade do cliente.
g. Estética: É outra categoria bastante empírica, está diretamente relacionada ao
ponto de vista do cliente ou do público-alvo. É a aparência de um produto, o sentimento ou
sensação que a imagem dele provoca.
Ex: Aparência de certos produtos que atendem a determinadas preferências pessoais.
h. Qualidade percebida: É a categoria ligada à “reputação” de um fornecedor.
Aquele que produz algo de qualidade reconhecida é capaz de manter esse nível em
outros produtos ou serviços pela qualidade. Está diretamente relacionada com a confiabilidade
que o produto projeta para o seu consumidor.
Ex: Produtos com “fama” de serem de excelente qualidade (Sony, Apple, Mercedes,
etc.).

1.3.2 EFICÁCIA X EFICIÊNCIA X EFETIVIDADE

Mesmo muitas vezes sendo tratadas como sinônimos, eficiência, eficácia e

efetividade não significam a mesma coisa, mas estão interligadas. Ser eficiente é produzir o efeito
esperado. Já eficácia significa uma virtude de tornar efetivo ou real. A eficiência, usualmente
utilizada na expressão “eficiência energética”, é o ato de “fazer certo as coisas”, enquanto a
eficácia consiste em “fazer as coisas certas”.
No âmbito da administração de empresas e negócios, a diferença entre eficiência e
eficácia torna-se mais acentuada.
Exemplificando, o significado de eficiência é a classificação do comportamento de
alguém que age com perfeição na realização de um determinado trabalho. Já o significado de
eficácia não se limita apenas no cumprimento de um trabalho, mas sim na resolução total da
situação.
Na organização de uma empresa, para se obter resultados eficientes é preciso que o
time desempenhe tarefas eficazes.

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 - EFICIÊNCIA
A eficiência está diretamente ligada à racionalidade e à produtividade, ou seja, é o
processo de executar exatamente o que foi planejado. Nesse sentido, ao conferir a característica
ou qualidade de “eficiente” para algo ou alguém, refere-se à produção de algo útil de acordo com
o que foi planejado, atendendo aos prazos, no menor tempo e gastando o mínimo de recursos
possíveis.
Assim, o significado de Eficiência tem a ver com fazer mais e melhor com o mínimo
possível. Por exemplo, na realização de um projeto de logística. Ser eficiente consiste em
executá-lo com o mínimo de recursos possíveis, no menor tempo.
Quando falamos em eficiência, nos referimos a produzir de maneira correta (sem
erros), utilizando os recursos disponíveis da melhor forma possível (sem perdas ou desperdícios)
e sem elevar os custos do objeto de interesse.
Por exemplo: a eficiência da coronavac (vacina contra covid-19), está relacionada
com o efeito da vacina, ou seja, a redução dos casos graves, o que gera um grande número de
hospitalizações e mortes perante aos que receberam o placebo (formulação sem efeito
farmacológico para estudo comparativo).
- EFICÁCIA
Por outro lado, conceito de eficácia diz respeito à qualidade ou característica daquilo
que alcança os resultados ou efeitos esperados. Assim, este conceito está diretamente relacionado
com o objetivo final. A partir disso, ou seja, quando se alcança o objetivo, temos o cumprimento
de metas, foco, prazos etc.
Logo, eficácia tem relação com as tomadas de decisão e com alcançar resultados,
independentemente dos custos e do tempo que isso acarreta. É, literalmente, saber o que deve ser
feito.
Uma equipe eficaz é aquela que, além de realizar seus processos de maneira correta,
também foca nos resultados e explora todo o potencial disponível. O grupo eficaz é aquele que
acredita e se esforça para entregar o melhor trabalho possível.
Pensando nisso, um trabalho feito com eficiência, mas sem eficácia para a conclusão
de determinado plano passa a ser inútil, pois não agrega em nada de substancial por melhor que
tenha sido sua execução.
Por exemplo: a eficácia geral da coronavac refere-se às causas e/ou resultados dentro
de um estudo clínico, ou seja, se a vacina de fato protegeu (gerou resposta imune) os voluntários,
ou seja, se ela cumpriu com o seu papel.

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 Perceba que a eficiência se relaciona ao efeito de uma ação, enquanto que a eficácia
refere-se às causas, comprovando se de fato, que o objetivo de uma ação foi devidamente
cumprida.
Um homem, ao cavar um poço com perfeição, realiza um trabalho com eficiência;
Por outro lado, um homem que sabe o local correto para cavar o poço e achar água, executa um
trabalho com eficácia.
No entanto, quando falamos sobre eficiência e eficácia, entramos no conceito de
efetividade, que é um conceito que se refere à capacidade de ser eficiente e eficaz ao mesmo
tempo.
- EFETIVIDADE
Efetividade consiste em fazer algo o que deve ser feito, ou seja, atingir os objetivos
de acordo com o planejado e, ao mesmo tempo, utilizar os recursos da melhor forma possível.
Para que uma equipe seja efetiva, é necessário que ela possua algumas características.
São elas:
1. Proatividade: é o empenho em melhorar resultados mesmo sem solicitação ou até
de estudar para ajudar a solucionar problemas e prever problemas futuros.
2. Sinergia: em uma empresa, sinergia é quando os membros da equipe conhecem e
confiam no trabalho um do outro, cooperando para obter grandes resultados.
3. Busca pela melhoria contínua: o esforço diário leva ao progresso a curto, médio e
longo prazo. É essencial que a gestão e os líderes invistam no treinamento e desenvolvimento de
pessoas.
4. Senso de responsabilidade: toda empresa espera que os funcionários vistam a
camisa e se dediquem ao máximo para entregar os melhores resultados, afinal o sucesso da
empresa também é sucesso deles.
5. Alinhamento de ideias: é o processo principal ao se começar um projeto novo. É
importante escutar todos os envolvidos e que todos entendam o que deve ser feito. Quando a
atividade for entregue ou está em andamento, é necessário o alinhamento novamente, para que
todos compreendam a etapa em que a atividade está, discutam se é preciso mudar e trabalhem
juntos para realizar as melhorias e alterações.
6. Liderança: todas as características acima fazem parte de uma liderança de sucesso.
Além disso, um líder tem que ter empatia, inteligência emocional, criatividade e
autoconhecimento.
Uma área que é eficiente e eficaz ao mesmo tempo, já produz com efetividade. Seu
trabalho será resultado de muito esforço.

Página 17
1.4 CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS DO TQM

A necessidade de melhoria constante no desempenho organizacional e operacional

nos últimos 60 anos fez com que o estudo da qualidade fosse ampliado.
Caravantes, Khanno e Kloeckner (2005) afirmam que dos anos de 1950 até o início
dos anos 1980 a qualidade estava ligada somente aos produtos físicos. A partir do começo dos
anos 1980 surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e do comportamento humano, tornando-
se mais abrangente, passando a designar um modelo de gestão.
Na primeira Unidade Didática foram abordados os conceitos e modelos de qualidade.
Nessa temática conheceremos a definição e desenvolvimento da Total Quality Management
(TQM) e descreveremos suas fases de evolução.
O conceito conhecido e difundido pela sigla TQM (Total Quality Management)
possui algumas traduções, como Gerenciamento da Qualidade Total, Administração da Qualidade
Total ou Gestão da Qualidade Total.
O TQM é um modelo que tem se consolidado pelo uso extensivo e prática das
principais abordagens da qualidade total. De acordo com Calarge (2001), as abordagens clássicas
estabelecidas pelos “gurus” da qualidade (Feigenbaum, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi,
Crosby, etc.) são verificadas dentro da abordagem do TQM por alguns autores como se
estivessem falando um mesmo idioma através de diferentes dialetos. Assim sendo, os princípios
comuns servem tanto para definir a qualidade como para considerá-la através de todas as
atividades da empresa (OAKLAND, apud Calarge, 2001, p.197).
Uma definição adequada de TQM é apresentada por Folledo (2000, p.07), ao afirmar
que ela é:
Uma filosofia de liderança que visa garantir a sobrevivência e o crescimento
sustentado da organização, através da detecção e satisfação total das necessidades e expectativas
de todos os seus clientes (clientes- internos e externos) - utilizando-se de uma metodologia
científica orientada a promover a melhoria contínua na qualidade de seus produtos, serviços e
processos.
A TQM pode ainda ser definida também como um conceito para se atingir
abordagens sistêmicas para a gestão da qualidade, integrando todos os aspectos da qualidade que
envolva pessoas, equipamentos, recursos computacionais e estrutura organizacional.
Outro papel fundamental atribuído ao TQM envolve o seu relacionamento com a
busca constante da satisfação do cliente, a partir da utilização integrada de ferramentas e técnicas
que envolvam a melhoria contínua dos processos organizacionais (SASHKIN & KISER, 1994).
Consiste em tentar, simultaneamente, satisfazer todos os interessados pela organização:
acionistas, consumidores, funcionários (executivos e não executivos) e sociedade. O termo cliente

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terá um sentido mais amplo dentro do contexto do TQM, pois, segundo Folledo (2000, p.7),
“clientes são todas as pessoas, processos e organizações que podem ser afetadas por nossos
processos, serviços e produtos”. Esta definição permite incluir em uma mesma palavra tanto os
clientes internos como externos (usuários ou consumidores).

1.4.1 AS FASES DA EVOLUÇÃO DA QUALIDADE.

A Inglaterra e os Estados Unidos da América experimentaram, a partir da Revolução

Industrial e, principalmente, ao longo século XX, uma grande evolução da Qualidade. Esta
atividade, que até então não passava de uma mera inspeção de produtos acabados, passou a ser
encarada durante esta evolução como uma visão estratégica de negócios.
Assim, podemos considerar alguns estágios na evolução da qualidade, ao longo do
século XX, conforme a sequência a seguir:
1900 Controle do operador;
1918 Controle do supervisor;
1937 Controle de inspeção;
1960 Controle estatístico de Qualidade; e
1980 Controle de Qualidade.
Para traçar uma retrospectiva da evolução do pensamento da qualidade, Garvin
(2002) propôs uma classificação didática em quatro eras ou estágios:
- INSPEÇÃO - No início da era industrial, os processos de fabricação eram todos
artesanais, as quantidades fabricadas eram pequenas e o artesão era o único trabalhador, e este era
o responsável praticamente por todo o processo. Neste contexto, a inspeção era a ferramenta de
controle e melhoria na qualidade do produto.
As inspeções, com o surgimento da produção em massa, ganharam um caráter mais
formal. No início do século XX, Frederic W. Taylor, considerado o “pai da administração
científica”, separou a inspeção como uma tarefa a ser atribuída aos chefes funcionais, criando a
função do inspecionador.
Durante muitos anos todo o lote produzido era inspecionado, porém o controle de
qualidade era restrito à contagem, classificação pela qualidade e reparos.
Soluções de problemas eram vistos como atividades fora das responsabilidades deste
departamento. “O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência separou-se do processo de
gerenciamento da qualidade” (JURAN, 1993, p.05).
- CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - O Controle Estatístico da
Qualidade tornou os controles de qualidade mais efetivos, a partir do aprimoramento das
inspeções. Garvin (2002) explica que, na década de 1930, Walter Stewhart (funcionário da Bell

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Telephone Laboratories, que investigava problemas de qualidade) desenvolveu este novo tipo de
controle de qualidade. Nesta fase, iniciou-se um processo mais efetivo de inclusão da qualidade
em todos os estágios produtivos. Ocorreram melhoramentos nas descrições e na organização das
etapas que compõem um processo. Assim, foi possível identificar nos processos os pontos
críticos, as oportunidades de melhoria e as variações ou flutuações devido às causas normais
(internas do processo), além daquelas relacionadas com causas anormais ou específicas (externas
ao processo).
Algumas ferramentas foram introduzidas para melhorar estas ações, como a carta de
controle que é utilizada para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir deste
momento, implementar melhorias e mudanças, visando os padrões de qualidade desejados.
As inspeções, com a redução dos prazos de entrega por aumento da demanda ou de
outro motivo técnico, começaram a se tornar inviáveis. Dessa forma, a amostragem passou a ser
feita com o uso de técnicas estatísticas, gerando mais confiabilidade.
- GARANTIA DA QUALIDADE - A importância da qualidade no ambiente
organizacional já era reconhecida após a Segunda Guerra Mundial, com o surgimento de um novo
departamento responsável por planejar e analisar a qualidade nas indústrias. Joseph M.Juran e
William Edwards Deming − os precursores da qualidade – ajudaram a indústria japonesa no pós-
guerra a desenvolver novos métodos que acabaram por provocar uma revolução naquele país.
Com o tempo, a importância da qualidade foi crescendo e ferramentas como o Total Quality
Control (TCQ) foram desenvolvidas e até hoje ainda são utilizadas.
Segundo Feigenbaum (1961):

O princípio em que se assenta esta visão da qualidade total (...) é que para se conseguir
uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar pelo projeto do produto e só
terminar quando o produto tiver chegando às mãos de um freguês que fique satisfeito
(...) o primeiro princípio a ser reconhecido é o de que qualidade é um trabalho de todos.

Segundo Campos (1992, p.217), o Total Quality Control é regido pelos seguintes
princípios básicos:
1. Qualidade em primeiro lugar: não permitir a venda de produtos defeituosos.
2. Ação orientada por prioridades: identificar os problemas críticos e solucioná-los
prioritariamente.
3. Ação orientada por fatos e dados: tomar decisões somente com fatos e dados.
4. Controle de processos: reduzir dispersões através do isolamento de suas causas
fundamentais.
5. Controle de dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a
causa fundamental da dispersão

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 6. Próximo processo é o seu cliente: O cliente é um “rei” ou uma “rainha” com quem
não se deve discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis. Não deixe passar
produto/serviço defeituoso.
7. Controle a montante: a satisfação do cliente baseia-se exclusivamente em funções a
montante. As contribuições a jusantes são pequenas.
8. Ação de bloqueio: não permitir que o mesmo problema ocorra pela mesma causa.
9. Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados como seres
humanos independentes.
10. Comprometimento da alta direção: definir e garantir a execução da visão e
estratégia da alta direção da empresa.
11. Orientação pelo cliente: produzir e fornecer produtos que atendam concretamente
as necessidades dos clientes.
O controle total da qualidade (TQC) busca atingir um nível superior de qualidade.
Neste contexto, os funcionários tornaram-se mais responsáveis e conscientes pela
qualidade de toda a organização, e não somente ao seu setor, aumentando a integração na
organização.
Deve ser destacado também que, nesta fase, os problemas de qualidade começaram a
ser relacionados não apenas como questões tecnológicas, mas também como problemas de
gerenciamento e, portanto, parte do plano de negócios da empresa (Magalhães, 2009).
- GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE
Com o passar do tempo, a qualidade passou a ser percebida como uma disciplina
estratégica, com foco maior no cliente e nos concorrentes, sendo uma oportunidade de
diferenciação da concorrência. Dessa forma, a qualidade faz parte do planejamento estratégico.
Magalhães (2009) ensina que a satisfação do cliente passou a ser entendida como o objetivo
principal da organização. O tempo de vida útil do produto e as novidades que a concorrência
pode oferecer passaram a ser de suma relevância.
Segundo Campos (1992, p.2):

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma

confiável, acessível, segura e no tempo certo as necessidades do cliente. Ou seja, um
produto ou serviço de qualidade deve atender às necessidades do cliente e para isto deve-
se ter um bom projeto, sem defeitos, com o custo baixo, que seja seguro e ainda que seja
entregue no local certo, na quantidade certa e no prazo certo.

Satisfação do cliente passa a ser algo extremamente valorizado, não estando somente
relacionada com a entrega de um produto/serviço de baixo custo, no prazo, em quantidades
certas, mas algo que supere suas expectativas.

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 Toda a empresa é responsável pela qualidade, com a alta administração exercendo
forte liderança. Há o estabelecimento de metas, educação e treinamento, consultoria a outros
departamentos e desenvolvimento de programas.

1.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são situações, pontos de inflexão ou variáveis que,
se coordenadas, gerenciadas ou mantidas de maneira correta, se transformam em elementos
facilitadores que causam reflexos significativos no sucesso de uma OM em determinada atividade
ou objetivo.
Sua finalidade é orientar a ação de planejamento na escolha das melhores estratégias
a serem aplicadas para a consecução dos objetivos.
A pergunta que identifica um FCS é: “Quais aspectos a OM deve se concentrar para
garantir a conquista de um objetivo estratégico?”
Importante é que para cada objetivo elaborado, devem ser elencados os FCS que
podem influenciar no seu resultado.
São exemplos de fatores críticos de sucesso:
1) Comprometimento dos comandantes, chefes e diretores em todos os níveis.
2) Gastos com concessionárias de serviços públicos.
3) Manutenção orgânica confiável.
4) Quadros permanentes capacitados.
5) Melhoria do ambiente de trabalho.
6) Melhoria da integração com a comunidade.
7) Permanente capacitação operacional para manter o poder dissuasório.
8) Material adequado à missão a ser executada.
9) Liberdade de criação e expressão, respeitados os valores institucionais.

1.6 O TAYLORISMO.

O Taylorismo é um sistema de gestão do trabalho baseado em diversas técnicas para

o aproveitamento ótimo da mão de obra contratada.
Foi desenvolvido no início do século XIX, a partir de estudos sobre os movimentos
do homem e da máquina nos processos produtivos fabris.

1.6.1. CARACTERÍSTICAS

O Taylorismo enfatiza a eficiência operacional das tarefas realizadas, nas quais se

busca extrair o melhor rendimento de cada funcionário.

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 Portanto, é um sistema de racionalização do trabalho concebido em moldes
científicos. Desta maneira, cada aspecto do trabalho deve ser estudado e desenvolvido
cientificamente.
Assim, com a análise dos processos produtivos, foi possível aperfeiçoar a capacidade
de trabalho do operariado. O foco era economizar o máximo em termos de esforço produtivo.
Devemos salientar que o taylorismo não está preocupado com as inovações
tecnológicas, mas sim com as possibilidades de controlar a linha de produção.
Através de uma padronização continua pelo estabelecimento de um sistema de
supervisão e controle, o homem acabou por se transformar em uma peça da máquina. Entretanto
foi isto que fez surgir condições de trabalho capazes de aumentar a produtividade e o lucro.

1.6.2 FREDERICK TAYLOR E O TAYLORISMO.

O termo Taylorismo faz referência ao engenheiro norte-americano Frederick Taylor

(1856-1915), considerado um dos fundadores da Administração Científica.
Com efeito, Taylor foi pioneiro ao desenvolver um modelo de administração no qual
a empresa é considerada sob olhar científico.
Taylor se interessou por este tipo de gestão quando ainda era operador de máquina na
"Midvale Steel", na Filadélfia, onde iniciou suas pesquisas.
Baseando-se na observação dos métodos de trabalho dos operários, descobriu que,
sob um ritmo de trabalho controlado, os operários eram muito mais produtivos.
Mais tarde, Taylor se forma engenheiro mecânico em 1885 e, em 1906, torna-se
Presidente da "American Society of Mechanical Engineering". Suas ideias influenciariam de
forma definitiva a Segunda Revolução Industrial.
Suas obras mais importantes são: "Um sistema de preço por peça" (1895);
"Administração de Oficinas" (1903); e "Princípios da Administração Científica" (1911), sua obra
prima.

1.6.3 INOVAÇÕES DO TAYLORISMO

O taylorismo emprega basicamente cinco princípios, a saber:

 substituição de métodos baseados na experiência por metodologias cientificamente
testadas;
 seleção e treinamento rigoroso dos trabalhadores, de modo a descobrir suas
melhores competências, as quais devem ser continuamente aperfeiçoadas;
 supervisão contínua do trabalho;
 execução disciplinada das tarefas, de modo a evitar desperdícios;

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  fracionamento do trabalho na linha de montagem para singularizar as funções
produtivas de cada trabalhador, diminuindo assim sua autonomia.
Além disso, atribui-se a Taylor:
 o estudo de metodologias para evitar a fadiga do trabalhador,
 o estímulo salarial proporcional à produtividade, com premiações por
desempenho,
 a hierarquização da cadeia produtiva, a qual afasta o trabalho manual do trabalho
intelectual e garante à gerência, detentora do conhecimento geral da produção, o controle sobre os
trabalhadores.
As ideias de Taylor inspiraram empresários como Henry Ford para criar um método
de linha de montagem que seria denominado Fordismo.

1.7 O FORDISMO.

O Fordismo é um modo de produção em massa baseado na linha de produção

idealizada por Henry Ford.
Foi fundamental para a racionalização do processo produtivo e na fabricação de baixo
custo e na acumulação de capital.

1.7.1 CARACTERÍSTICAS DO FORDISMO

O Fordismo recebeu este nome em homenagem ao seu criador, Henry Ford. Este
instalou a primeira linha de produção semiautomatizada de automóveis no ano de 1914.
Este se tornaria o modelo de gestão da Segunda Revolução Industrial e perduraria até
meados da década de 1980.
Este sistema de produção em massa, denominado linha de produção, constituía-se em
linhas de montagem semiautomáticas, possibilitadas pelos pesados investimentos para o
desenvolvimento de maquinários e instalações industriais.
Por sua vez, o Fordismo tornou esses produtos acessíveis ao mercado consumidor em
massa, na medida em que reduziu o custo da produção e barateou os artigos produzidos.
Note que a diminuição dos preços veio acompanhada pela queda na qualidade dos
produtos fabricados.
Por conseguinte, este modelo se espalhou pelo mundo e se consolidou no pós-guerra
e garantindo os anos dourados de prosperidade aos países desenvolvidos.
Ademais, provocou um crescimento econômico sem precedentes e permitiu a criação
das sociedades de bem-estar social nestes países. O padrão produtivo alcançou outras linhas de
produção, principalmente nos setores siderúrgicos e têxteis.

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1.7.2 HENRY FORD E O FORDISMO

Henry Ford (1863-1947) foi o criador do sistema Ford de produção automobilística,

em sua fábrica, a "Ford Motor Company".
Foi a partir dela que ele estabeleceu sua doutrina, seguindo 3 princípios básicos:
 Intensificação: permite dinamizar o tempo de produção;
 Economia: tem em vista manter a produção equilibrada com seus estoques;
 Produtividade: visa extrair o máximo da mão de obra de cada trabalhador

1.7.3 FORDISMO E TAYLORISMO.

Henry Ford aperfeiçoou os preceitos de Frederick Taylor, denominado taylorismo,

sobre o conceito de linha de montagem.
Enquanto o taylorismo buscava aumentar a produtividade do trabalhador, através da
racionalização dos movimentos e do controle da produção. Seu criador, Taylor, não se preocupou
com as questões de tecnologia, fornecimento de insumos ou a chegada do produto ao mercado.
Por outro lado, Ford incluiu a verticalização, pela qual controlava desde as fontes das
matérias-primas, até a produção das peças e distribuição de seus veículos. Essas seriam as
principais diferenças entre os dois métodos.

1.8 O TOYOTISMO.

O Toyotismo é um sistema (ou modelo) nipônico de produção de mercadorias, com

vista à flexibilização na fabricação de produtos.
Este sistema vai substituir o Fordismo enquanto modelo industrial vigente a partir da
década de 1970.

1.8.1 ORIGEM DO TOYOTISMO.

O Toyotismo foi idealizado pelos engenheiros Taiichi Ohno (1912-1990), Shingeo

Shingo (1909-1990) e Eiji Toyoda (1913-2013).
Este modelo produtivo foi desenvolvido entre 1948 e 1975 nas fábricas da montadora
japonesa de automóveis Toyota, da qual herdou o nome.
O método foi elaborado para recuperar as indústrias japonesas no período pós-guerra.
Com o país destruído, um mercado pequeno e dificuldade em importar matéria-prima, o Japão
necessitava fabricar com o menor custo possível.

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1.8.2 CARACTERÍSTICAS DO TOYOTISMO.

Taiichi Ohno percebeu que o melhor era esperar receber encomendas para começar a
produção de automóveis a fim de economizar em aluguéis de armazéns.
Ao poupar espaço na estocagem de matérias-primas e mercadorias, as fábricas
aumentavam a produtividade, uma vez que diminui o desperdício, o tempo de espera, a
superprodução e os gargalos de transporte.
Apesar das condições geográficas do país, com espaços e mercados consumidores
pequenos, a Toyota foi capaz de se tornar a maior montadora de veículos do mundo.
Isto só foi possível graças ao avanço tecnológico nos meios de transporte e
comunicação, os quais permitiram a rapidez e pontualidade do fluxo de mercadorias da produção
flexibilizada do sistema toyotista.
A sincronia entre os sistemas de fornecimento de matérias-primas, de produção e de
venda, foi o segredo do sucesso.

1.8.3 INOVAÇÕES DO TOYOTISMO.

O toyotismo introduziu mudanças que permitiram:

 produção adequada à demanda;
 redução dos estoques;
 diversificação dos produtos fabricados;
 automatização de etapas da produção;
 mão de obra muito mais qualificada e multifuncional.
Os engenheiros da Toyota flexibilizaram totalmente a produção, fabricando e
estocando apenas o necessário. O sistema de cronometragem ficou conhecido como “Just in time”
(no tempo certo).
A automatização, utilizando máquinas cada vez mais modernas, reduziu
significativamente os gastos com mão de obra. Por sua vez, esta é extremamente qualificada e
opera em equipes de trabalho lideradas pelo profissional mais capacitado.
Estes mesmos trabalhadores serão responsáveis pela inspeção de qualidade do início
ao fim do processo produtivo.
Por fim, vale salientar os princípios do Toyotismo, quanto ao gerenciamento:
 “Kaizen”: aprimorar as operações de negócios de forma ininterrupta;
 “GenchiGenbutsu” (Vá e veja): consiste na análise das fontes dos processos
produtivos e dos problemas de produção.
A partir da década de 1970, quando as sucessivas crises do petróleo abalaram o
capitalismo, o modelo Toyotista vai se difundir mundialmente.

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 Este método foi um dos marcos da Terceira Revolução Industrial.

1.9 SISTEMA DE EXCELÊNCIA NA ORGANIZAÇÃO MILITAR - SE-OM

1.9.1 OBJETIVOS DO SE-OM

Contribuir para o prosseguimento do Sistema de Excelência no Exército Brasileiro

(SE-EB).
Consolidar o Programa Excelência Gerencial (PEG-EB).
Consolidar a base conceitual e doutrinária do Modelo de Excelência utilizado pelo
EB, customizado para a Força Terrestre.
Incrementar a capacitação nas OM das Ferramentas Gerenciais, otimizando a sua
utilização.
Conscientizar os militares do EB sobre a importância da gestão aplicada a
operacionalidade da tropa.
Demonstrar especial atenção à Gestão dos Processos Organizacionais,
particularmente os Processos Finalísticos e os principais Processos de Apoio.
Atender às necessidades de capacitação em todos os níveis da Força.

1.9.2 FINALIDADE DO SE-OM

O SE-OM tem por finalidade a implantação nas Organizações Militares (OM) de

nível Batalhão, Regimento, Grupo, Companhia, Esquadrão e Bateria das Ferramentas de Gestão
integradas aos processos da OM, as demais OM poderão utilizar.
Entende-se que, com a utilização de uma cartilha e um sistema de ajuda simples e
adequado ao nível OM, esta poderá utilizar a base conceitual do SE-EB e as Ferramentas do
SISPEG-WEB.
Com o SE-OM, busca-se a Melhoria Contínua dos Processos Finalísticos e de Apoio
das OM sempre com o foco na operacionalidade. Sendo assim, o resultado final da utilização do
“SE-OM” moderniza a gestão e deverá refletir no aumento da operacionalidade da OM, focada
em sua missão institucional.

1.9.3 PLANO GERAL DE AÇÃO (PLANO DE AÇÃO)

É um instrumento de gestão que tem como fundamento consolidar as ações que

devem nortear os integrantes da OM com o propósito de atingir os resultados propostos no nível
estratégico da Organização.

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 Elaboradas as estratégias, a etapa subsequente é a sua implementação, ou seja, o
desdobramento em Planos de Ação, cuja finalidade é estabelecer o conjunto de ações a serem
desenvolvidas num determinado período, com o detalhamento de metas físicas e orçamentárias de
modo a permitir o acompanhamento e, por conseguinte, garantir a execução do Plano de Gestão.
Os Planos de Ação são caracterizados por:
- Ações de Comando.
- Projetos, simples ou complexos: (Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) e Projetos
Estratégicos).
- Planos Complementares.
O Plano de Ação define a tarefa a realizar, o responsável, o período, a área envolvida,
os custos e a estratégia adotada.

1.9.4 PLANO (PROJETO) DE INOVAÇÃO E MELHORIA

Os Projetos de Inovação e Melhoria (PIM) são decorrentes da Auto-Avaliação. O

PIM para as OM da Força Terrestre deve utilizar a ferramenta 5W2H, que está inserida no
SISPEG-Web.
As nove etapas do PIM são:
1ª - priorização das OIM;
2ª - definição das diretrizes;
3ª - levantamento das LA;
4ª - definição das metas de melhoria;
5ª - elaboração dos Planos de Aç ou PIM;
6ª - sistema de acompanhamento;
7ª - definição do Plano de Comunicação;
8ª - definição do Plano de Capacitação; e
9ª - aprovação pela Alta Direção.
Observação:
5W2H – Esta técnica é uma ferramenta simples, porém muito poderosa para auxiliar
a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados.
O 5W2H pode ser usado em três etapas na solução de problemas:
(1) Diagnóstico: investigando um problema ou processo, para aumentar o nível de
informações e buscar rapidamente onde está a falha.
(2) Plano de ação: montando um plano de ação sobre o que deve ser feito para
eliminar um problema.

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 (3) Padronização: padronizando procedimentos que devem ser seguidos como
modelo, para antecipar-se ao reaparecimento de problemas.
A técnica consiste em realizar, sistematicamente, as sete perguntas acerca do assunto
em estudo. A ordem das perguntas pode ser mudada de acordo com o tipo de análise que se está
fazendo. Além disso, pode-se acrescentar novos campos para melhorar a compreensão.

1.9.5 SISTEMA DE MEDIÇÃO

A formulação do sistema de medição do desempenho compreende a definição de um

sistema que possua indicadores que permitam avaliar o desempenho da OM em relação às suas
estratégias e aos seus processos, considerando todas as partes interessadas.
O objetivo geral de um sistema de medição de desempenho é conduzir a OM à
melhoria de suas atividades, pelo fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente e os
objetivos estratégicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido de atingir
esses objetivos.
Uma OM pode ser visualizada como um sistema que realiza seu trabalho por meio de
um conjunto de atividades inter-relacionadas, que consomem recursos e produzem bens e
serviços, denominadas processos.
Processo também pode ser definido como conjunto de atividades interrelacionadas
que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), agregando valor para um
segmento específico de usuários.

1.9.6 INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores são ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema

Organizacional e as informações que eles fornecem são essenciais para o processo de tomada de
decisão.
De outro modo, são formas de representação quantificáveis das características de
produtos e processos. São utilizados também pela OM para controlar ou melhorar a qualidade e o
desempenho dos seus produtos, serviços e processos ao longo do tempo.
O indicador é definido como um valor quantitativo realizado ao longo do tempo (uma
função estatística) que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de
um produto ou serviço, sistema ou processo.
Tipos de indicadores utilizados pelas OM:
- Indicadores Estratégicos (IE) – informam “quanto” a organização se encontra na
direção da consecução de sua Visão de Futuro; refletem o desempenho em relação aos Objetivos

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Estratégicos e aos Fatores Críticos de Sucesso. São os utilizados nos Planos de Ação / PIM da
OM.
- Indicadores Operacionais (IO) – medem a evolução dos processos diários da OM
(resultantes da Auto-Avaliação).

1.9.7 ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSO

A Análise e Melhoria de Processo (AMP) é de fundamental importância para o

fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma OM, a fim de conduzi-la ao caminho
da excelência gerencial.
Os objetivos da AMP são:
- melhorar o entendimento das funções pelos militares da OM;
- facilitar a adaptação dos Militares transferidos dentro dos padrões adotados pela
OM;
- incentivar os recursos humanos;
- participar do crescimento da OM por todos os seus integrantes;
- integrar diversos setores da OM;
- garantir o cumprimento das missões, com a redução de retrabalhos e gastos
desnecessários, por estarem os processos padronizados;
- introduzir conceitos modernos de gestão no cotidiano da OM;
- incrementar os resultados dos processos com a introdução de conceitos de
qualidade; e
- fortalecer o trabalho em equipe dentro da OM.
Os processos são divididos em Processos Finalísticos e Processos de Apoio, onde:
- Processos Finalísticos
Processos associados às atividades-fim da OM ou diretamente envolvidos no
atendimento às necessidades do Escalão Superior. Ex: Operações
- Processos de Apoio
Processos que dão suporte à atividade fim da OM, tais como: Pessoal, Informações,
Logística, Comunicação Social, Tecnologia da Informação e Finanças, etc.
A escolha de um ou vários processos para serem redesenhados ao mesmo tempo
dependerá da força de trabalho disponível para isso.

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UD 2

Página 31
2. GESTÃO DE MATERIAL E DO PATRIMÔNIO

2.1 GENERALIDADES

A administração de material inclui inúmeras atividades que viabilizam,

especialmente, as funções logísticas de suprimento e de manutenção, integrantes da logística
militar terrestre.
Assim sendo, a administração de material no Exército é mais abrangente do que a
logística de material. A logística preocupa-se com o provimento do material, ou seja, com o fluxo
de suprimento, sendo composto de quatro atividades básicas: a determinação das necessidades, a
obtenção, a distribuição e o controle. A administração de material, realizada no âmbito dos
quartéis do Exército Brasileiro, além dessas atividades, possui as seguintes subfunções típicas: a
aceitação, o exame, a averiguação, o controle de estoque, a classificação de material, a inclusão
de material em carga, a descarga, o desrelacionamento, o recolhimento, a manutenção e a
padronização.
Para realizar uma eficiente administração do material, é importante conhecer os
conceitos fundamentais das atividades básicas da logística de material, descritas a seguir:
A determinação das necessidades de material é obtida através do levantamento das
necessidades das diversas classes de suprimento, que é alcançado por meio de diretrizes do
Estado-Maior do Exército (EME), programas internos de trabalho, projetos, pedidos de material,
consolidação de quadros, preenchimento de fichas modelo 18 e 20 etc.

2.2 ATOS E FATOS ADMINISTRATIVOS

As diversas atividades que ocorrem nas UA voltadas para a administração do material

são realizadas por meio das ações de seus agentes, a fim de bem gerir os bens da União sob
responsabilidade do EB.

2.2.1 ATOS ADMINISTRATIVOS

A Administração Militar para a consecução de seus objetivos manifesta a sua vontade

por meio de seus agentes. Denomina-se essa manifestação de vontade “ato administrativo”.
O ato administrativo é espécie do gênero ato jurídico e visa a produção de efeitos
jurídicos, a fim de atender ao interesse público.

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2.2.2 CLASSIFICAÇÃO DOS ATOS ADMINISTRATIVOS

A classificação dos atos administrativos pode ser realizada de acordo com o

entendimento de cada doutrinador, não havendo uma padronização. Entretanto, há um
entendimento comum que deve ser estudado, a fim de que se conheça, de uma maneira geral, as
várias espécies de atos administrativos que poderão ser realizados no âmbito das UA.
Os atos administrativos podem ser classificados:
a) Quanto ao critério dos destinatários
- Atos gerais ou normativos - São aqueles que regulam uma quantidade
indeterminada de pessoas que se encontram na mesma situação jurídica, ou seja, aqueles que são
expedidos sem destinatários determinados. Por exemplo: Decretos Regulamentares, instruções
normativas, RAE, RISG, RDE, editais, NGA etc.
- Atos individuais ou concretos - São os que se preordenam para regular situações
jurídicas concretas. Vale dizer, têm destinatários individualizados, definidos, mesmo
coletivamente. Por exemplo: uma licença para construção; um decreto expropriatório, demissão,
exoneração, sanção disciplinar, nomeação, designação de pessoas para formar uma comissão etc.
Ao contrário dos atos normativos, os atos individuais ou concretos podem ser
impugnados diretamente pelos interessados quanto à legalidade, quer na via administrativa, quer
através da via judicial.
b) Quanto ao objeto
- Atos de império - São os que se caracterizam pelo poder de coerção decorrente do
poder de império (ius imperii), não intervindo a vontade dos administrados para sua prática. São,
portanto, todos aqueles atos que a Administração, unilateralmente, pratica usando de sua
supremacia sobre o administrado ou servidor e lhes impõe obrigatório atendimento. Por exemplo:
os atos de polícia, tais como a apreensão de bens e o embargo de obra, os decretos de
regulamentação, as inspeções de material etc.
- Atos de gestão - São aqueles através dos quais o Poder Público atua no mesmo
plano jurídico dos particulares quando se volta para a gestão da coisa pública (ius gestionis),
sobressaindo, frequentemente, a vontade de particulares. Neles, a Administração não se utiliza da
sua supremacia sobre os destinatários. Reclamam, na maioria das vezes, soluções negociadas, não
dispondo o Estado da garantia da unilateralidade que caracteriza sua atuação. Por exemplo: os
negócios contratuais de aquisição ou alienação de bens.
c) Quanto ao regramento
- Atos vinculados - São os atos produzidos sem margem de escolha, pois a legislação
já predetermina o seu teor, se atendidas às especificações aí fixadas. A prática deste ato está

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vinculada à lei. São, portanto, como o próprio nome demonstra, aqueles que o agente pratica
reproduzindo os elementos que a lei previamente estabelece.
Ao agente, nesses casos, não é dada liberdade de apreciação da conduta, porque se
limita, na verdade, a repassar para o ato o comando estatuído em lei. Isso indica que nesse tipo de
ato não há qualquer subjetivismo ou valoração, mas apenas a averiguação de conformidade entre
o ato e a lei.
Nos atos vinculados não há o mérito administrativo, isto é, o administrador não pode
decidir conforme a conveniência ou de acordo com a oportunidade, a fim de buscar a satisfação
do interesse público, ou seja, não pode escolher, respectivamente, como e quando realizar o ato
administrativo.
Como exemplo, têm-se a instauração de Inquérito Policial Militar nos casos roubo,
furto, perda ou extravio de Material de Emprego Militar (MEM), habilitação em licitação, licença
para construir, matrícula em estabelecimento de ensino etc.
- Atos discricionários - Nestes é a própria lei que autoriza o agente a proceder a uma
avaliação de conduta, obviamente tomando em consideração a inafastável finalidade do ato. São
aqueles resultantes de alguma escolha efetuada pela autoridade administrativa. A prática deste ato
está condicionada à conveniência e oportunidade, ou seja, ao mérito administrativo.
O mérito administrativo não pode, em tese, ser avaliado pelo Poder Judiciário,
contudo, esta marca presente nos atos discricionários não estampa uma liberdade absoluta de agir
para o administrador.
A avaliação que se permite ao administrador fazer tem que estar em conformidade
com o fim legal, ou seja, aquele alvo que a lei, expressa ou implicitamente, busca alcançar. Não
havendo tal conformidade, o ato não é licitamente produzido, pois estará vulnerando o princípio
da legalidade, hoje erigido à categoria de princípio administrativo, conforme descrito no artigo 37
da Constituição da República Federativa do Brasil, de 5 de outubro de 1988 (CRFB/88).
Para exemplificar pode-se citar a ordem do Agente Diretor para que se distribua
maior quantidade de material de limpeza a uma Seção da UA, tendo em vista a visita de uma
autoridade, a escolha dos integrantes de uma Comissão de Exame e Averiguação de Material
(CEAM) ou a implantação de um escritório de projetos na UA etc.
d) Critério da sua formação
- Ato simples - É o resultante da manifestação de vontade de um único órgão,
unipessoal ou colegiado. Não importa o número de pessoas que participam da formação do ato; o
que importa é a vontade unitária que expressam para dar origem, afinal, ao ato colimado pela
Administração.

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 Por exemplo: despacho de um chefe de seção, decisão de uma Comissão de Licitação
etc.
- Ato complexo - Forma-se pela conjugação de vontades de mais de um órgão
administrativo. O essencial para considerar o ato complexo é a existência do concurso de
vontades de órgãos diferentes para a formação de um ato único. Por exemplo: a investidura de um
funcionário é um ato complexo consubstanciado na nomeação feita pelo Chefe do executivo e
complementado pela posse e exercício dados pelo chefe da repartição em que vai servir o
nomeado; a investidura do Ministro do Superior Tribunal Militar (STM) se inicia pela escolha do
Presidente da República; passa, após, pela aferição do Senado Federal e culmina com a
nomeação.
- Ato composto - É o resultante da vontade única de um órgão, mas que depende da
verificação por parte do outro para se tornar exequível. Ex.: homologação de processo de
descarga de material de uma UA pela RM.
e) Quanto ao seu alcance
- Atos internos - São os destinados a produzir efeitos dentro da Administração
Pública, incidindo, normalmente, sobre os órgãos e agentes da administração que os expediram.
Não produzem efeitos em relação a estranhos. Por exemplo: publicação em Boletim Interno (BI)
nomeando uma comissão para realizar exame e averiguação de material - CEAM.
- Atos externos - Nesta categoria encontram-se os atos administrativos que alcançam
os administrados, os contraentes e, em certos casos, os próprios servidores. Tais atos somente
entram em vigor depois de divulgados pelo órgão oficial, dado o interesse público no seu
conhecimento.
A publicidade é medida que se impõe tanto à administração direta quanto à indireta.
Por exemplo: publicação de um edital de licitação para [venda] de material inservível.

2.2.3 ESPÉCIES DE ATOS ADMINISTRATIVOS

Os atos administrativos podem ser agrupados da seguinte forma: normativos,

ordinatórios, enunciativos, negociais e punitivos.
a) Normativos - São aqueles que determinam uma conduta aos seus destinatários,
objetivando a correta aplicação da lei e o bem-estar social. Destacamos os seguintes:
• Decreto - Ato administrativo geral ou individual da competência exclusiva dos
chefes de Poder Executivo. Hierarquicamente, está abaixo das leis. Quando o decreto objetiva
colocar em vigor um Regulamento (ato administrativo que tem por objetivo explicar a lei, dar
condições de que sejam aplicados os dispositivos da lei, que necessitem ser explicados) é
denominado Decreto Regulamentar.

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 • Resolução - Ato administrativo normativo expedido pelas altas autoridades do
Executivo, mas não pelo chefe do Poder Executivo, que só deve expedir decretos ou pelos
presidentes de tribunais, de órgãos legislativos e de colegiados administrativos, para disciplinar
matéria da respectiva competência.
b) Ordinatórios - São os atos administrativos que visam disciplinar o funcionamento
da administração pública e a conduta funcional de seus agentes. São os seguintes:
• Portaria - Ato Administrativo pelo qual as autoridades de qualquer nível da
Administração Pública, desde que inferior ao chefe do Executivo, expedem orientações aos
respectivos subordinados, designam servidores para o desempenho de certas funções ou, ainda,
determinam a abertura de sindicância, inquérito policial militar, Inquérito Técnico, Conselho de
Justificação e Conselho de Disciplina. Quando expedida por Ministro de Estado, é denominada
Portaria Ministerial.
• Alvará - Fórmula segundo a qual a administração pública expede autorização para a
prática de um ato ou licença para o exercício de certa atividade ou direito dependente de
policiamento administrativo.
• Aviso - Fórmula utilizada pelos Ministros, notadamente os Comandantes militares,
para prescreverem orientação aos respectivos subordinados sobre assuntos de seus Ministérios.
Não se confunde com a publicação resumida dos editais de licitação também normalmente
denominada aviso.
• Instrução - Fórmula mediante a qual os superiores expedem normas gerais de
caráter interno, que prescrevem o modo de atuação dos subordinados em relação a um serviço.
• Circular - Fórmula mediante a qual os superiores transmitem ordens aos seus
subordinados, com o caráter de uniformização do comportamento em casos concretos.
• Ordem de Serviço - Determinação dirigida pelos superiores aos seus subordinados,
responsáveis por determinados serviços públicos, orientando-os no que diz respeito à realização
dos mesmos.
• Ofício - Meio pelo qual os agentes públicos realizam comunicações escritas de
caráter administrativo ou social.
• Despacho - Meio pelo qual a autoridade administrativa manifesta suas decisões em
documentos de natureza administrativa, submetidos à sua apreciação, tais como requerimentos e
processos.
c) Enunciativos - São atos administrativos em que a administração pública enuncia
uma situação existente da qual tem conhecimento por meio dos seus agentes ou dos seus arquivos
sobre um determinado assunto. Podem ser os seguintes:

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 • Certidão - Cópia de atos ou fatos constantes em documentos em poder da
Administração Pública. Segundo o Código Civil brasileiro, quando autenticada, tem o mesmo
valor do original. O fornecimento de certidões é obrigação constitucional das repartições
públicas, conforme o artigo 5º, XXXIV, b, da CRFB/88.
• Atestado - Ato Administrativo por meio do qual a administração pública afirma a
existência ou veracidade de um fato de que tenha conhecimento por seus órgãos. A certidão
comprova fatos permanentes; o atestado, situações transitórias, passíveis de alteração.
• Parecer - Manifestação opinativa pela qual os órgãos técnicos consultivos da
Administração ou pessoas especializadas expressam o seu entendimento sobre questões de cunho
técnico ou jurídico submetidas a sua apreciação. Por ter caráter opinativo não vincula a
administração pública ao seu conteúdo, salvo se for convertido em procedimento normativo
(Parecer Normativo), quando, ao ser aprovado pela autoridade competente, é convertido em
norma de procedimento interno, tornando-se obrigatório a todos os órgãos subordinados à
autoridade administrativa que lhe conferiu a normatividade. Ex: Parecer Técnico realizado em um
material avariado.
d) Negociais
São aqueles que encerram um conteúdo tipicamente negocial, do interesse da
administração pública e do administrado. Podem ser os seguintes:
• Licença - Ato administrativo vinculado, definitivo e de interesse do particular pelo
qual a Administração Pública, diante de todas as exigências da lei, faculta ao particular o
desempenho de uma atividade. Por exemplo: licença para construir uma casa.
• Autorização - Ato administrativo discricionário, precário, que pode ser cassado a
qualquer momento pela administração pública, e de interesse particular, em que a administração
pública faculta ao particular que tenha interesse a utilização de certos bens ou o exercício de uma
atividade. Por exemplo: porte de arma; pesquisa e exploração de minerais etc.
• Permissão - Ato administrativo discricionário, precário e de interesse público, pelo
qual a administração pública faculta ao particular, a título gratuito ou oneroso, a execução de
serviços do interesse da coletividade ou a utilização de um bem público nas condições por ela
estabelecidas. A administração pública defere a pretensão do interessado nesses atos
administrativos negociais através de um instrumento que é, na verdade, outro tipo de ato
administrativo denominado alvará, apresentado anteriormente nesta classificação, referente aos
atos ordinatórios, ou termo.
Convém salientar que nem todas as permissões podem ser outorgadas
discricionariamente. Há casos em que se é necessário a abertura de procedimento licitatório.

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Como exemplo de permissão, podemos citar a permissão de uso de um auditório de determinada
OM por uma empresa para realização de palestras para seus funcionários.
• Aprovação - Ato administrativo discricionário pelo qual a administração pública
faculta a prática de certo ato jurídico ou concorda com o já praticado para lhe dar eficácia, se
conveniente e oportuno. Por exemplo: pronunciamento do Conselho da República sobre a
intervenção federal, estado de defesa e estado de sítio (CRFB/88).
• Homologação - Ato administrativo unilateral, vinculado e de controle, realizado a
posteriori, através do qual a administração pública concorda com o ato jurídico praticado, por
estar conforme os requisitos legais que legitimam a sua edição. Por exemplo: ato do Tribunal de
Contas que aprecia as concessões iniciais, outorgadas pelo Executivo, de aposentadorias,
reformas ou pensões, a homologação de um processo licitatório realizada pelo Ordenador de
Despesas, a homologação de uma descarga de material realizada pelo Cmt RM etc.
• Visto - Ato administrativo de mero expediente, vinculado e unilateral, pelo qual a
autoridade competente atesta a legitimidade formal de outro ato. No visto, não há exame de
mérito do seu conteúdo, o que o distingue da aprovação, da autorização e da homologação. Por
exemplo: a exigência do visto do chefe imediato para o encaminhamento de requerimento de
servidor subordinado seu à apreciação de autoridade de superior instância. O visto tem apenas a
finalidade de conhecimento e controle, não equivale à concordância ou deferimento do conteúdo
do requerimento.
e) Punitivos
Aqueles que objetivam materializar uma sanção imposta pela administração pública.
Podem ser, dentre outros, os seguintes:
• Multa - Toda imposição pecuniária a que se sujeita o administrado como meio de
compensar um dano presumido, decorrente da prática de uma infração administrativa.
• Interdição de atividade - Ato pelo qual a administração veda a alguém a prática de
atos sujeitos ao seu controle ou que incidam sobre seus bens. Deve ser precedida de processo
regular e do respectivo auto de interdição, que possibilite a defesa do interessado.
• Destruição de coisas - Ato pelo qual a administração pública inutiliza, de modo
sumário, alimentos, substâncias, objetos ou instrumentos imprestáveis, nocivos ao consumo ou de
uso proibido por lei.
Como ato típico de polícia administrativa, é, em regra, urgente, dispensando processo
prévio, embora exija sempre o auto de apreensão e de destruição, que esclarecerá os motivos da
medida drástica tomada e identificará as coisas destruídas, para oportuna apreciação da legalidade
dos atos.

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2.2.4 FATOS ADMINISTRATIVOS

Os efeitos jurídicos decorrentes dos atos administrativos típicos realizados pelos

integrantes de uma UA resultam em fatos administrativos que podem ser descritos como a
atividade material do órgão, ou seja, indicam tudo o que retrata uma alteração dinâmica na
Administração Militar. Por exemplo: a compra de um material, a descarga de um MEM, a
demissão de um militar etc.
Nem todo fato administrativo resulta de um ato administrativo ou de um conjunto de
atos administrativos.
Há fatos administrativos que, embora também sejam voluntários, são consequências
de condutas administrativas, isto é, de ações da Administração não formalizadas por atos
administrativos, como, por exemplo, uma alteração do local de determinado depósito, e há outros
que resultam de situações de ordem natural, como os fenômenos da natureza. Podemos
exemplificar, citando uma tempestade que destelhou a reserva de material de determinada
subunidade. Sempre que se fizer referência a um fato administrativo, deve-se ter a noção de que
ocorreu um evento dinâmico da Administração causado por evento voluntário ou natural.

2.3 AGENTES DA ADMINISTRAÇÃO

Os agentes da Administração são todos agentes públicos, militares e civis,

responsáveis por quaisquer procedimentos referentes à gestão dos bens pecuniariamente
mensuráveis pertencentes a uma UA. Todos os agentes da Administração possuem atribuições
específicas atinentes à administração de material, conforme previsto no Decreto nº 98.820, de 24
de maio de 1990 (Regulamento de Administração do Exército – RAE/R3).
Alguns integrantes das UA, mesmo não ocupando os cargos ou funções diretamente
ou indiretamente ligadas às atividades administrativas, poderão ter responsabilidades relacionadas
à gestão do material.

2.3.1 AGENTES DA ADMINISTRAÇÃO

São agentes da Administração, diretamente ou indiretamente responsáveis pela gestão

do material e do patrimônio:
• Agente Diretor.
• Agentes Executores Diretos:
- Fiscal Administrativo;
- Encarregado do Setor de Contabilidade (contador);
- Encarregado do Setor de Finanças (tesoureiro);
- Encarregado do Setor de Material (almoxarife);

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 - Encarregado do Setor de Aprovisionamento (aprovisionador).
• Agentes executores indiretos:
- Comandante de subunidade;
- Chefe de serviços;
- Oficiais em geral;
- Oficial de dia;
- Subtenente;
- Encarregados de depósitos, de oficinas ou de material.
Qualquer pessoa física a que se tenha atribuído competência para exercer atividade
administrativa de acordo com a legislação em vigor.
Os agentes da Administração, para que possam realizar suas funções, poderão ter
auxiliares, designados pelo Agente Diretor, conforme previsão do Quadro de Cargos Previstos
(QCP) da UA, sendo considerados agentes executores indiretos.

2.3.2 CARGO, FUNÇÕES, ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES

O artigo 3º da Lei nº 8.112/90 definiu o cargo público como “o conjunto de

atribuições e responsabilidades previstas na estrutura organizacional que devem ser cometidas a
um servidor”.
Em uma UA, existem vários cargos previstos em QCP, tais como: comandante,
subcomandante, fiscal administrativo, almoxarife, aprovisionador, entre outros. Cada cargo
possui um rol de funções que podemos, nesse caso, denominar encargos ou atribuições.
Todo cargo possui funções, e não existe um cargo sem encargos e responsabilidades.
Entretanto, há funções que não têm vinculação a quaisquer cargos.
Dentre os agentes executores de atividades administrativas, há, por exemplo, a de
agente diretor, que é uma das funções previstas para o cargo de Cmt OM. Há a função de oficial-
de-dia que não está ligada especificamente a nenhum cargo. Nesse caso, essa função possui, no
que tange à função administrativa, vários encargos e responsabilidades.
Existe, também, entre os agentes executores indiretos, a indicação de que todos os
oficiais e subtenentes têm responsabilidades administrativas, sendo que estes não são cargos nem
funções. O primeiro é gênero, cujas espécies são os vários postos previstos na legislação
castrense, o segundo é uma praça.
Por último, há, ainda, a previsão de que quaisquer pessoas físicas, além das descritas
no rol do artigo 21 do RAE, podem receber competência para realizar atividades administrativas,
sendo-lhes atribuídas responsabilidades. Conforme Carvalho Filho (2006, p. 514), “a função

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pública é a atividade em si mesma”, ou seja, função é sinônimo de atribuição e corresponde às
inúmeras tarefas que constituem o objeto dos serviços prestados pelos servidores públicos.
Atribuições dos agentes da administração
São atribuições dos agentes da administração referentes à administração de material e
patrimonial:
a) Agente diretor
O comandante, chefe ou diretor de OM, quando está exercendo, de uma maneira
geral, as atividades administrativas da UA, é denominado Agente Diretor (AD), sendo que, no
exercício específico da administração patrimonial denomina-se Ordenador de Despesas (OD).
O AD é o responsável por todos os atos e fatos administrativos da UA e desempenha
as suas funções através dos agentes executores diretos e indiretos, que o auxiliam na execução de
todas as atividades administrativas da unidade.
b) Agentes executores diretos
Os agentes executores diretos são os agentes da administração da UA que, auxiliados
por outros militares ou servidores civis, ou seja, adjuntos, auxiliares e outros agentes, são
responsáveis pela coordenação e controle das atividades administrativas e, também, pelo
assessoramento do agente diretor.
• Fiscal administrativo
Em relação à administração patrimonial e do material, o fiscal administrativo é
responsável pelo assessoramento do agente diretor e do ordenador de despesas
O fiscal administrativo é o principal assessor do Cmt OM no tocante aos cuidados
com o meio ambiente, cabendo-lhe, em relação à administração do material da UG o
gerenciamento de projetos que visem evitar danos ao meio ambiente, havendo a necessidade de
conferir especial atenção ao destino das sobras, dos resíduos e do material descarregado, cujo
destino seja o descarte, a não contaminação do lençol freático, do mar, dos rios e dos lagos, ao
corte de árvores e à preservação dos animais de todas as espécies.
• Encarregado do Setor de Contabilidade
O Setor de Contabilidade está previsto em algumas OM, como, por exemplo, na
AMAN, e o seu chefe é o agente responsável pelos registros contábeis referentes ao patrimônio.
• Encarregado do Setor de Finanças
O encarregado do Setor de Finanças tem a responsabilidade de informar ao fiscal
administrativo, conforme determinado pela ICFEx, uma relação de todo o material permanente e
de consumo pago pela UA.

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 • Encarregado do Setor de Material
O encarregado do Setor de Material é o responsável, em regra, pela execução das
atividades de aquisição, alienação de material e de [contratação de serviços] de reparações do
material da UA, bem como pela administração do material, a seu cargo, segundo a legislação em
vigor.
• Encarregado do Setor de Aprovisionamento
O encarregado do Setor de Aprovisionamento é o responsável pela aquisição ,de
gêneros, alienação de material e contratação de serviços do setor, bem como pela administração
de todo o material sob sua responsabilidade, competindo-lhe o recebimento, estocagem e
distribuição de gêneros alimentícios, receber todo o material destinado ao setor e controlar os
gêneros existentes nos depósitos.
c) Agentes executores indiretos
Os agentes executores indiretos são agentes da Administração que, por força da
posição hierárquica, cargo ou função, são essenciais para a boa administração do material e
patrimonial da UA.
• Comandante de subunidade
O comandante de subunidade é o responsável pela execução de todas as atividades
administrativas desse setor, cabendo-lhe manter o arquivo da documentação, a escrituração e
todas as informações administrativas atualizadas, informar ao escalão superior todas as iniciativas
administrativas realizadas, proceder à fiscalização do material e da respectiva escrituração,
determinar o correto controle do material distribuído aos seus detentores diretos, a fim de que não
haja alterações por ocasião de sua passagem de cargo, coordenar os registros contábeis da SU,
não permitir que o material de carga da SU seja retirado do local, salvo se for para instrução,
informar ao Fiscal Administrativo o estado do material da SU, bem como apresentar ao
comandante substituto a relação referente à situação do material, por ocasião da transmissão do
comando da SU.
• Chefes de serviços
Os chefes de serviços são os responsáveis pela execução das atividades de saúde, de
veterinária e outras especiais, e pela administração dos respectivos setores.
• Oficiais em geral
Os oficiais em geral, quando integrantes de comissões, de grupos de trabalho, de
representação ou de outras missões relacionadas à administração, são responsáveis pela gestão
administrativa e patrimonial da UA, cumulativamente com seus encargos originais.
• Oficial de dia
O oficial de dia é responsável, em regra, fora do horário de expediente:

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 - Pela segurança das dependências, nas quais possuam materiais, de acordo com as
NGA da UA;
- Pela comunicação ao subcomandante, através de parte especial, sobre ocorrências de
natureza administrativa, fazendo as ingerências imediatas, no caso de interesse da Fazenda
Nacional;
- Pela saída de animais e veículos que não possuam autorização do Fiscal
Administrativo;
- Pelo recebimento de materiais, se for o caso.
• Subtenente
O subtenente é o principal auxiliar do comandante de subunidade na administração de
material da SU, sendo o [detentor direto] do material incluído no patrimônio.
• Encarregados de depósitos, de oficinas ou de material
O encarregado de depósito, de oficina ou de material é auxiliar dos comandantes
de subunidade ou chefes de seção, de acordo com o organograma
da OM, e detentor direto da carga distribuída, cabendo-lhe:
- A execução de toda a escrituração de controle;
- A guarda dos materiais estocados;
- A manutenção dos equipamentos;
- A administração de todas as atividades de seu setor.
• Qualquer pessoa física - Sempre que uma pessoa física receber a incumbência de
realizar qualquer atividade inerente à administração de material ou patrimonial, conforme a
legislação vigente, será considerado um agente executor, passando a ser responsabilizado por
todos os atos e fatos referentes à sua função.
Atribuições dos auxiliares dos agentes da administração
As principais atribuições dos auxiliares dos agentes da administração são:
• Conhecer bem a legislação que prevê os encargos de seus chefes ou comandantes, a
fim de assessorá-los da melhor maneira possível;
• Cumprir as normas referentes à administração de material e patrimonial;
• Receber materiais e documentos, opondo sua assinatura, de acordo com autorização
recebida;
• Cumprir a determinação de seus comandantes ou chefes;
• Manter a escrituração e o arquivamento da documentação arrumados e atualizados.
Responsabilidades
Todos os integrantes das UA têm o dever de zelar pelos diversos materiais existentes,
desde o recruta, que deve tratar com cuidado o material individual que lhe é distribuído para uso

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ou com o material de uso coletivo que deverá realizar a manutenção, até o seu Agente Diretor,
principal responsável pela gestão dos respectivos bens.
Os agentes da administração, no exercício das atividades administrativas referentes à
gestão do material das UA, poderão ser responsabilizados nas esferas penal, administrativa e
civil, cumulativamente ou não, caso cometam irregularidades que causem prejuízos à Fazenda
Nacional.

2.4 RECEBIMENTO DE MATERIAL

Recebimento, em sentido estrito, é o fato administrativo através do qual o material é

entregue à UA sem que haja nesse momento a sua aceitação.
A partir do recebimento do material transfere-se a responsabilidade pela sua
conservação e guarda ao órgão recebedor, a fim de que possa proceder a sua necessária
conferência e exame qualitativo, quando for o caso.
O recebimento dos materiais, em regra, ocorre no Setor de Material da OM
(almoxarifado), salvo quando os bens não devam ou não possam ser ali estocados ou recebidos.
Neste caso, a entrega deverá ocorrer em outro local previamente designado.
Em termos práticos, podem-se exemplificar, entre outras, as exceções retrocitadas
como os casos de recebimento de gêneros alimentícios, que devem dar entrada no Setor de
Aprovisionamento, e dos artigos de manutenção destinados à atividade fim dos Batalhões
Logísticos, que devem ser recebidos pelos Pelotões de Suprimentos das Companhias Logísticas
de Manutenções.
Os documentos necessários para o recebimento de materiais são:
• Nota fiscal, fatura e nota fiscal/fatura;
• Guia de remessa, guia de fornecimento, guia de produção e guia de recolhimento;
• Nota de transferência;
• Termo de [doação], termo de [cessão] e processo relativo à permuta.
Os materiais podem ser recebidos em decorrência de compra, distribuição,
recolhimento, transferência, produção interna, doação, cessão e permuta.

2.4.1 CONFERÊNCIA

Os materiais que dão entrada nas UA têm características distintas e origens diversas e
também são destinados à consecução de inúmeros objetivos.
Podem ser de consumo ou permanente, podem advir de uma aquisição realizada pela
própria OM, diretamente ou através de uma licitação, para a sua própria utilização, para
manutenção do material de outras OM ou para distribuição;

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 Podem ter sido distribuídos pelos órgãos provedores; podem ter sido recolhidos para
manutenção ou para alienação e podem ter sido transferidos, doados, cedidos ou permutados por
outros órgãos.
Em todos esses casos, a conferência dos materiais, por ocasião do recebimento, é
operação importantíssima para que seja realizada a aceitação, mediante a assinatura da nota
fiscal, guia de recebimento/recolhimento, guia de fornecimento ou outro documento hábil,
materializando-se a quitação.
Termo de Recebimento e Exame de Material (TREM)
O TREM é o documento elaborado pela comissão de recebimento e exame de
material, devidamente nomeada pelo agente diretor e publicada em BI da UA para a realização do
recebimento e exame dos materiais recebidos do escalão superior, diretamente dos órgãos
provedores ou através de empresas contratadas, ou adquiridos com recursos próprios, através do
qual são descritas todas as alterações encontradas referentes ao estado de conservação e
condições de funcionamento desses materiais.
A comissão deve descrever detalhadamente a identificação do material, suas avarias,
faltas, inclusive indícios de violação e os defeitos encontrados durante a realização dos testes, por
ocasião do recebimento dos materiais. No caso do material ter sido recebido do escalão superior,
a 1ª via do TREM deverá ser remetida para a DAbst, a 2ª via para a RM e a 3ª via deverá
permanecer arquivada na UA que expediu o documento. Se não houver alterações no material
recebido, este deverá ser incluído em carga por determinação do agente diretor.
Termo de Exame e Averiguação de Material (TEAM)
O TEAM é o documento confeccionado por uma comissão de exame e averiguação
do material, detentora de conhecimento técnico, cuja finalidade é a verificação precisa do estado
do material e se ele pode ser considerado definitivamente inservível para os fins a que se destina,
ocasionando a sua descarga, ou é passível de reparação ou recuperação.
O Termo deverá ser elaborado quando o material inservível não tiver atingido o
tempo mínimo de duração ou for de valor atual superior a cinco MVR, ou outro índice que venha
a substituí-lo ou for controlado.
A comissão, nomeada pelo agente diretor em BI da UA, deverá descrever, no
documento, a análise de custos do material examinado, fazendo constar o preço atual do material
novo, o valor de mercado do material usado e os custos de recuperação do material, o seu parecer,
através do qual, detalhadamente, informará sobre a conveniência da recuperação ou se a
recuperação é antieconômica e, de maneira conclusiva, indicará a conveniência da recuperação do
material e a sua destinação.

Página 45
 É importante ressaltar que a comissão deverá descrever no TEAM informações sobre
o exame do material, ou seja, o estado geral do material, no tocante as suas avarias, bem como os
custos de recuperação, fundamentada em PT.

2.5 CLASSIFICAÇÃO DOS MATERIAIS

A classificação dos materiais baseia-se em sistemas, a fim de viabilizar a sua eficiente

administração. O Exército Brasileiro adota dois sistemas: o Sistema de Classificação Militar e o
Sistema de Classificação por Catalogação.

2.5.1. O SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO MILITAR

Com o objetivo de agrupar todos os itens de materiais conforme a finalidade de

emprego, os materiais são organizados em classes.
a) Classes do suprimento
• Classe I - Material de Subsistência (inclusive ração animal);
• Classe II - Material de Intendência (inclusive fardamento, equipamento, móveis,
utensílios, material de acampamento, material de expediente, material de escritório, publicações e
arreamento);
• Classe III - Combustíveis e Lubrificantes;
• Classe IV - Material de Construção;
• Classe V - Armamento e Munição (inclusive QBN);
• Classe VI - Material de Engenharia e de Cartografia;
• Classe VII - Material de Comunicações, Guerra Eletrônica, Eletrônica e
Informática;
• Classe VIII - Material de Saúde (humana e veterinária);
• Classe IX - Material Naval, de Motomecanização e de Aviação;
• Classe X - Materiais não incluídos nas demais classes.
A grande quantidade de materiais utilizados pelos vários órgãos da Administração
Militar faz com que sejam enquadrados em várias classificações para permitir uma eficiente
gestão. O termo Classe é utilizado nas atividades relativas à administração do material e pode
significar que um determinado bem pertence a um universo que reúne vários itens com
características comuns e com a mesma destinação, ou pode também descrever a situação na qual
o material se encontra, ou seja, o seu estado de uso e conservação.

Página 46
2.5.2 SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃO POR CATALOGAÇÃO

O sistema de classificação por catalogação é baseado na classificação dos itens em

grupos e classes. A catalogação deve ser desenvolvida no sentido de ser obtida a identificação de
cada item do material de forma precisa, racional e padronizada, de modo a proporcionar uma
linguagem única, particularmente visando o planejamento das atividades da Função Logística de
Suprimento e evitando omissão, duplicidade ou dúvidas quanto às características de qualquer
artigo.
O sistema possui um banco de dados capaz de identificar cada item catalogado,
através do fornecimento dos seguintes dados: código, nomenclatura, descrição, modificações,
componentes intercambiáveis, fabricantes, usuários e outras informações adicionais.
As instruções e normas sobre o Sistema de Catalogação do Exército regulam o
assunto no âmbito do Comando do Exército. O Brasil adotou, por adesão, o sistema OTAN de
catalogação.
Sistema de Material Do Exército (SIMATEx)
É o Sistema adotado oficialmente pelo Exército Brasileiro para planejamento,
coordenação e controle de suprimento, manutenção, recuperação e administração de material das
diversas classes.
O SIMATEx é, em última análise, um sistema informatizado, destinado a fornecer os
dados necessários à logística de material, em todos os escalões, visando apoiar as atividades de
preparo e emprego da Força Terrestre.
Sistema de Catalogação do Exército (SICATEx)
É o subsistema do SIMATEx composto de pessoal e material, inclusive de
informática, do Exército, destinado a processar e consolidar os dados logísticos dos itens de
suprimento de interesse da Força, na atividade de catalogação.

2.6 INCLUSÃO EM CARGA E REGISTRO

A inclusão em carga de material permanente, o relacionamento do material de

consumo e os consequentes registros contábeis no patrimônio das UA decorrem de:
• Recebimento de material dos OP;
• Aquisições de bens móveis e imóveis realizadas diretamente pelas mesmas;
• Transferência de material de outra UA;
• Doações;
• Permutas;
• Cessão;
• Fabricação;

Página 47
 • Recuperação;
• Excessos.

2.6.1 DOCUMENTAÇÃO NECESSÁRIA

Para inclusão em carga ou relacionamento, a UA deverá ter os seguintes dados para

inclusão no SIMATEx:
• Publicação em BI;
• Nr e data do termo de recebimento;
• Nr do documento que autorizou a despesa (PDR);
• Origem do material – NEE (catalogação);
• Quantidade e nomenclatura;
• Preços unitários;
• Nr e data do documento de entrega GF/NF;
• Alterações assinaladas.

2.7 DESCARGA DE MATERIAL

A descarga de material consiste em excluir dos registros patrimoniais e contábeis das

UA os materiais permanentes das diversas classes por motivos de: inservibilidade para o fim a
que se destina, não sendo possível sua reparação, recuperação ou transformação, perda ou
extravio, roubo ou furto e outros motivos, tendo como consequência, além da respectiva
diminuição patrimonial, a responsabilidade pela destinação desse material.
O processo de descarga inicia-se por meio de parte do detentor do material ou por
ordem do AD.
Tratando-se de material não controlado, o detentor direto do material tem a
responsabilidade de solicitar ao Fiscal Administrativo da UA o pedido de descarga, que
encaminhará, após ter juntado o seu parecer, o pedido ao agente diretor para as providências
cabíveis.
Em todo o caso, as descargas dos materiais das UA só poderão ser realizadas de
acordo com as situações nas quais se encontrem, por meio dos seguintes documentos:
• Parecer elaborado pelo fiscal administrativo;
• Parecer Técnico (PT);
• Termo de Exame e Averiguação de Material (TEAM);
• Sindicância;
• Inquérito Policial Militar (IPM);
• Inquérito Técnico (a sindicância será dispensada);

Página 48
 • Ordem de recolhimento para manutenção de 3º ou 4º Esc.

2.7.1 DA INSERVIBILIDADE

Sendo considerado inservível, ocorrerá a descarga do material permanente, quando o

material preencher, simultaneamente, as condições a seguir:
• For de tempo de duração indeterminado ou tiver atingido o tempo mínimo de
duração previsto;
• For de valor atual inferior a cinco MVR (Maior Valor de Referência); ou outro
índice que venha a substituí-lo;
• Não for [material controlado].

2.7.2 DA PERDA OU EXTRAVIO

Haverá descarga por perda ou extravio, quando se tratar de material que preencha
simultaneamente as condições a seguir:
• For de tempo de duração indeterminado ou tiver atingido o tempo mínimo de
duração previsto;
• For de valor atual inferior a cinco MVR (Maior Valor de Referência); ou outro
índice que venha a substituí-lo;
• Não for material controlado;
• For indicação do responsável pelo ressarcimento dos danos à União, através de parte
do detentor direto ou de causa que justifique a imputação do prejuízo à União.

2.7.3 DO ROUBO OU FURTO

Nos casos de roubo ou furto, ocorrerá a descarga, desde que, uma vez concluído o
IPM, seja publicada a sua solução em BI, com despacho sobre a necessidade de descarga do AD.
O processo de descarga de material não controlado deverá ser remetido à RM para
fins de homologação. Se o material for controlado, a autorização da descarga deverá ser realizada
pela DAbst, após o parecer da D Mat. Nesse caso, a UA deverá solicitar a descarga remetendo o
respectivo processo, acompanhado da solução do IPM à RM, que o enviará à D Mat.

2.7.4 DOS OUTROS MOTIVOS

A descarga do material também deverá ocorrer após haver autorização ou

determinação do escalão superior, para que haja:
• Recolhimento ao OP;

Página 49
 • Transferência para nivelamento de estoque;
• Alienação, de acordo com as regras vigentes.

2.7.5 SUBSTITUIÇÕES

As substituições dos materiais fornecidos pelos OP, em regra, advêm de descargas

realizadas e são feitas pelos respectivos órgãos mediante pedido feito pelas UA.
Não deverão ser solicitadas substituições de material cujo provimento seja
automático, exceto se ocorrerem fatos imprevistos que as justifiquem devido à excepcionalidade
do caso concreto.

2.8 CONTROLE DE MATERIAL

O controle de todo o material no âmbito do EB, muito mais do que uma previsão
normativa, é uma atividade imprescindível para que todas as suas Unidades Administrativas (UA)
tenham as melhores condições de realizar suas missões com os suprimentos necessários, sob o
ponto de vista qualitativo e quantitativo. Sem um efetivo controle de material, é inevitável a
ocorrência de aplicação inadequada dos recursos, o que comprometerá o cumprimento da missão
constitucional da FT, devido a perdas, faltas ou desperdícios.
O controle do material deve ser realizado pelos Órgãos de Apoio Setorial (OAS),
pelos Cmdo RM, pelos OP e pelas OM, e consiste em ações e ferramentas que garantem, por
meio de registros e relatórios, a obtenção de informações precisas referentes à identificação,
existência, quantidade, localização, condições e histórico dos itens de suprimento, desde a sua
primeira inclusão no patrimônio, até a sua descarga ou desrelacionamento final, por quaisquer
motivos.
As ações de controle poderão ser diretas ou indiretas. As ações diretas são realizadas
por meio de:
a. Exames - são ações de controle destinadas a verificar se a qualidade do item de
suprimento está de acordo com as normas técnicas, podendo ser:
• Especializados - quando realizados por profissionais habilitados e auxiliados por
equipamentos;
• Sumários - quando realizados visualmente por profissionais com conhecimento
específico sobre o material a examinar.
b. Conferências - são ações de controle destinadas a verificar o aspecto quantitativo,
comprovando a existência física do material das UA. Normalmente são realizadas por meio de
inventário de estoques que podem ser periódicos (semanais, quinzenais, mensais etc.), ou
rotativos (feito permanentemente por meio de amostragens).

Página 50
 c. Inspeções - são ações de controle periódicas destinadas a verificar o desempenho
do pessoal nos diversos níveis de atividade e/ou desempenho do material nas suas diversas
situações.
d. Visitas técnicas - têm como objetivo verificar in loco, periodicamente, a execução
da atividade logística de suprimento, coletando dados que possam servir como subsídios para a
melhoria dos processos relacionados à aquisição, estocagem e distribuição de suprimento aos OP
e às OM.
As ações indiretas de controle de material são realizadas por meio da análise de
documentos, que contém suas informações contábeis, estatísticas, inventários e normas
procedimentais.

2.9 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ESTOCAGEM

Estocagem é a atividade da administração de material responsável pelo controle

quantitativo e pela movimentação dos materiais armazenados em quaisquer espécies de depósitos
existentes nas UA do EB.
A estocagem tem como objetivo imediato a manutenção da quantidade correta dos
itens de suprimento necessários às UA, através da utilização de métodos de controle e de
princípios e técnicas de movimentação de materiais, a fim de que haja o perfeito emprego dos
recursos públicos e um elevado nível de operacionalidade da FT.
Segundo Ballou (2006, p. 277), “gerenciar estoques é também equilibrar a
disponibilidade dos produtos ou serviço ao consumidor, por um lado, com custos de
abastecimento que, por outro lado, são necessários para um determinado grau dessa
disponibilidade”.

2.9.1 CLASSIFICAÇÃO DE ESTOQUES

Os estoques podem ser classificados em cinco categorias (BALLOU, 2006),

apresentadas e descritas a seguir:
a) Estoque no Canal - Os estoques no canal são todos os materiais armazenados entre
os elos do canal de suprimento, a fim de reduzir o tempo de provimento das necessidades, devido
à morosidade da movimentação dos artigos, das longas distâncias e da existência de muitos elos.
b) Estoque de Especulação - Os estoques de especulação são matérias-primas ou
produtos críticos armazenados com o objetivo de evitar a dependência do fornecimento dos itens
necessários para a produção ou distribuição em momentos de maior demanda ou de emergência,
devido à possibilidade de faltas ou ao aumento dos preços dos mesmos.

Página 51
 c) Estoque Regular (cíclico) - Os estoques regulares ou cíclicos são os materiais
armazenados nos armazéns dos OP e nos depósitos dos almoxarifados e aprovisionamentos das
OM, destinados ao atendimento das necessidades normais das UA durante o tempo previsto para
os sucessivos reabastecimentos.
d) Estoque de Segurança - O estoque de segurança é um acréscimo ao estoque normal
a fim de atender a uma situação emergencial que cause um médio aumento da demanda ou médio
atraso na reposição dos materiais.
e) Estoque Obsoleto (Morto ou Evaporado) - Estoque obsoleto é um conjunto de
materiais deteriorados (quebras) ou ultrapassados, devido a um armazenamento prolongado, que
deve ser guardado para que se tomem as medidas administrativas cabíveis.

2.9.2 CONTROLE DE ESTOQUES

Esta atividade visa à reposição das necessidades de suprimentos para manter:

• Os níveis de suprimento previstos;
• A otimização física dos materiais armazenados, decorrente da simplificação de
variedades, reutilização e recuperação;
• A movimentação dos itens considerados ociosos, obsoletos ou recuperáveis;
• A alienação dos artigos antieconômicos e irrecuperáveis.
Os estoques devem ser objeto de constantes revisões e análises para identificação de
itens que estejam:
• Ativos – requisitados regularmente em um dado período estipulado pelo órgão e
• Inativos – não movimentados no período estipulado pelo órgão e comprovadamente
desnecessários para utilização no mesmo.
Os setores responsáveis pelo controle de estoques (Armazéns, Almoxarifados,
Aprovisionamentos e outros Depósitos), com base nos resultados obtidos, em face da revisão e
análise efetuadas, promovem o levantamento dos itens, realizando pesquisas junto às unidades
apoiadas (no caso dos OP) ou junto às Seções e Subunidades (no caso das OM) com a finalidade
de constatar se há ou não necessidade desses itens naqueles setores.
Um controle de estoques precisa satisfazer às seguintes condições:
• Ter fácil acesso às informações, por meio de um banco de dados confiável;
• Permitir a atualização, no menor tempo possível, entre a ocorrência do fato e o
registro.
Métodos de controle dos estoques - Generalizar a forma de efetuar o controle dos
estoques é quase impossível. Ele deve ser feito de maneira diferente para cada artigo, de acordo
com o grau de importância, valor relativo e dificuldades no ressuprimento.

Página 52
 A utilização de métodos de controle de estoque serve para que o gestor dos depósitos
possa planejar a melhor maneira de atender, tempestivamente, às demandas ilimitadas das UA,
face aos recursos limitados. O controle de estoques pode ser realizado, principalmente, através
de:
• Registro dos pedidos de fornecimento;
• Acompanhamento periódico das fichas de controle de estoques, por meio do Sistema
de Controle Físico (SICOFIS);
• Verificação do relatório mensal de estoques, por meio do SICOFIS; e
• Análise da solicitação de compras.

2.9.3 PRINCÍPIOS DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAL

Os movimentos dos estoques, em regra, são causados pelas entradas e saídas de

suprimentos referentes aos recebimentos e às distribuições ou por outros fatos, como as quebras e
remanejamentos, devendo estar registrados nas Guias de Entrada, Guias de Fornecimento, Guias
de Recolhimento, Guias de Remessa ou Notas de Movimentação de Estoque.
Um aspecto importante que muitas vezes passa despercebido dentro das UA,
principalmente nos OP, é o fluxo dessa movimentação de materiais, mas que se for bem
administrado pode ser um fator diferencial, que gera ganhos e redução de custos na gestão dos
recursos públicos.
A seguir estão enunciados, sob a forma de princípios, as técnicas fundamentais que
orientam a movimentação de materiais. Estes princípios resultaram da experiência prática e
aplicação do bom senso, oferecendo resultados positivos.
• Princípio do planejamento - É necessário determinar o melhor método do ponto de
vista econômico, para a movimentação de materiais, considerando-se as condições particulares de
cada operação.
• Princípio do sistema integrado – É necessário planejar um sistema que integre o
maior número de atividades de movimentação, coordenando todo o conjunto de operação
• Princípio do fluxo de materiais - É fundamental planejar o fluxo contínuo e
progressivo dos materiais.
• Princípio da simplificação – É necessário procurar sempre reduzir, combinar ou
eliminar movimentação e/ou equipamentos desnecessários.
• Princípio da gravidade - A força motora mais econômica é a gravidade.
• Princípio da utilização dos espaços (Princípio da verticalização) - O aproveitamento
dos espaços verticais contribui para o descongestionamento das áreas de movimentação e a
redução dos custos da armazenagem.

Página 53
 • Princípio do tamanho da carga unitização - A economia em movimentação de
materiais é diretamente proporcional ao tamanho da carga movimentada.
• Princípio da segurança - A produtividade aumenta conforme as condições de
trabalho tornam-se mais seguras.
• Princípio da mecanização (automação) - Usar equipamento de movimentação
mecanizada, ou automatizada, sempre que possível e viável.
• Princípio da seleção de equipamento - Na seleção do equipamento de
movimentação, considerar todos os aspectos do material a ser movimentado, o movimento a ser
realizado e o(s) método(s) a ser (em) utilizado(s).
• Princípio da padronização - Padronizar métodos, bem como tipos e tamanhos dos
equipamentos de movimentação e das cargas utilizadas.
• Princípio da flexibilidade - Procurar sempre equipamentos versáteis, pois o seu
valor é diretamente proporcional a sua flexibilidade.
• Princípio do peso morto - Quanto menor for o peso próprio do equipamento móvel,
em relação a sua capacidade de carga, mais econômicas serão as condições operacionais.
• Princípio do tempo ocioso - Reduzir tempo ocioso ou improdutivo tanto do
equipamento, quanto da mão de obra empregada na movimentação de materiais.
• Princípio da movimentação - O equipamento projetado para movimentar materiais
deve ser mantido em movimento.
• Princípio da manutenção - Planejar a manutenção preventiva e corretiva de todos os
equipamentos de movimentação.
• Princípio da obsolescência - Substituir os métodos e equipamentos de
movimentação obsoletos quando métodos e equipamentos mais eficientes vierem a melhorar as
operações.
• Princípio do controle - Empregar o equipamento de movimentação de materiais para
melhorar o controle de produção, controle de estoques e preparação de pedidos.
• Principio da capacidade - Usar equipamentos de movimentação para auxiliar a
atingir a plena capacidade de produção.
• Princípio de desempenho - Determinar a eficiência do desempenho da
movimentação de materiais em termos de custo por unidade movimentada.

2.10 SEGURANÇA NAS ATIVIDADES DE MOVIMENTAÇÃO DOS MATERIAIS

Os cuidados com a segurança de todo o pessoal envolvido nas atividades de

movimentação e manuseio dos materiais das diversas classes de suprimento é fundamental para o
sucesso da estocagem.

Página 54
 Devem existir regras bem definidas e com ampla divulgação sobre as medidas de
segurança adotadas em todos os depósitos do EB para a realização da movimentação e manuseio
dos suprimentos, e uma fiscalização constante para verificação de seu cumprimento.
Jamais compensará conseguir o cumprimento de quaisquer missões se houver um
dano, por menor que seja, causado a um militar ou civil que trabalha nessa atividade ou a
terceiros.
A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) estabelece regras referentes às tarefas de
movimentação e manuseio dos materiais na atividade de estocagem, que devem ser seguidas pelo
EB devem nortear a elaboração de suas respectivas regras internas.

“Art. 182. O Ministério do Trabalho estabelecerá normas sobre:

I- as precauções de segurança na movimentação de materiais nos locais de trabalho, os

equipamentos a serem obrigatoriamente utilizados e as condições especiais a que estão
sujeitas a operação e a manutenção desses equipamentos, inclusive exigência de pessoal
habilitado;

II- as exigências similares relativas ao manuseio e à armazenagem de materiais,

inclusive quanto às condições de segurança e higiene relativa aos recipientes e locais de
armazenagem e os equipamentos de proteção individual;

III- a obrigatoriedade de indicação de carga máxima permitida nos equipamentos de

transporte, dos avisos de proibição de fumar e de advertência quanto à natureza perigosa
ou nociva à saúde das substâncias em movimentação ou em depósito, bem como das
recomendações de primeiros socorros e de atendimento médico e símbolo de perigo,
segundo padronização internacional, nos rótulos dos materiais ou substâncias
armazenados ou transportados.

Art. 183. As pessoas que trabalharem na movimentação de materiais deverão estar

familiarizadas com os métodos racionais de levantamento de cargas.”

2.11 SISCOFIS

Quanto maior e mais complexa se torna uma organização, maior a necessidade de

mecanismos de controle. Sendo assim, um Sistema de Controle interno efetivo protege o
patrimônio das Unidades Administrativas (UA) e previne a ocorrência de desperdícios, erros e
fraudes.
De acordo com esse entendimento e diante da necessidade ética e legal de tornar o
mais transparente possível a gestão dos recursos públicos, o Exército Brasileiro (EB) desenvolveu
um complexo banco de dados para realizar o gerenciamento do seu material, seja de consumo ou
permanente, através de uma rede de computadores para registros e consultas de dados, capaz de
fornecer informações rápidas e precisas que são fundamentais para as tomadas de decisões e o
controle eficiente de todo o suprimento armazenado e distribuído em suas UA, bem como dos
recursos empregados nas atividades logísticas, especialmente de suprimento e de manutenção.
Esse controle é feito por meio de três sistemas:

Página 55
 • pelo Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI);
• pelo Sistema Patrimonial (SISPATR);
• pelo Sistema de Materiais do Exército (SIMATEX), que é composto por três
subsistemas:
- o Sistema de Dotação (SISDOT) gerenciado pelo EME e utilizado para definir a
dotação de material por Quadro de Organização Tipo (QO Tipo) e por Organização Militar (OM).
- o Sistema de Catalogação (SISCAT) gerenciado pelo Comando Logístico
(COLOG), servindo para a catalogação do material do EB, de acordo a metodologia do Sistema
Militar de Catalogação;
- o Sistema de Controle Físico (SISCOFIS) gerenciado pelo COLOG e é a principal
ferramenta disponível às unidades do EB para o controle físico dos suprimentos.
O SISCOFIS é uma ferramenta importantíssima que se utiliza de recursos da
Tecnologia da Informação (TI) para o gerenciamento patrimonial no âmbito do EB, que deve ser
muito bem utilizada, já que o seu banco de dados é imprescindível para manter todos os escalões
bem informados sobre a real situação da Força e, assim, poder planejar seu preparo e emprego da
melhor maneira possível.
Esse aplicativo permite a realização de consultas e propostas de itens de suprimento e
de empresas, a geração de relatórios sobre a situação dos materiais de consumo e permanente e os
trabalhos de inclusão e descarga do material permanente e de inclusão e desrelacionamento do
material de consumo.
Se não houver uma eficiente operação do sistema, as unidades poderão não receber os
suprimentos necessários para a realização de suas atividades, comprometendo o seu planejamento
e a sua operacionalidade.
Com isso, deve-se dispensar atenção à fiel execução dos registros no SISCOFIS,
formando operadores com elevado nível de capacitação técnico-profissional e comprometidos
com a Instituição, para que o EB continue cumprindo com eficiência a sua destinação
constitucional e correspondendo aos anseios da sociedade brasileira.
Todo histórico dos materiais de consumo e permanente utilizados pelas OM deve ser
registrado no SISCOFIS com muita atenção, inserindo os seus dados no momento do recebimento
pelos depósitos, realizando o controle por meio de suas respectivas fichas, geradas pelo próprio
sistema, onde são lançadas as suas características e as alterações necessárias, assim como as
saídas no momento de suas distribuições.

2.11.1 ESTRUTURA DO SISCOFIS

O SISCOFIS está dividido em três sub-sistemas:

Página 56
 • SISCOFIS Módulo OM - utilizado por todas as OM do EB;
• SISCOFIS Módulo OP - utilizado pelos Órgãos Provedores;
• SISCOFIS WEB - sistema para “Intranet”, que permite a consulta consolidada das
informações e a remessa de arquivos de estoques de todas as OM e OP.
A estrutura física do SISCOFIS OM é composta por um servidor central com o qual
se ligam os terminais de computadores das repartições da OM, sejam depósitos ou não.
O servidor central do SISCOFIS OM liga-se a um servidor localizado no Escalão
Logístico (Esc Log) da Região Militar (RM) e a um servidor do CITEx para o quais são
remetidos, através dos SISCOFIS WEB, os dados referentes aos arquivos dos estoques das OM.
A estrutura do SISCOFIS OP é desdobrada nos B Sup e D Sup, a fim de que haja o
gerenciamento dos materiais destinados à distribuição para as OM apoiadas, ou seja, visa o
controle físico dos estoques de distribuição dos OP.

2.11.2 CONEXÃO

O SISCOFIS OM utiliza um banco de dados local denominado “Fireboard”, instalado

na própria OM, e um código de fonte programado na linguagem “Delphi”. A primeira versão do
SISCOFIS OM foi lançada em setembro de 2001.
O processamento de informações é realizado diretamente pela OM, utilizando o
SISCOFIS WEB, e não mais por e-mail, como era realizado até maio de 2011, através do
aplicativo SIMEX.
Semanalmente é gerado pelas OM um estoque, que é carregado utilizando-se o
SISCOFIS WEB para atualizar as informações disponíveis no SIMWEB, banco de dados
corporativo hospedado no CITEx.

2.11.3 SEGURANÇA

Não é qualquer pessoa que pode ter acesso ao SISCOFIS. Para que um agente da
administração da OM possa acessar o sistema e realizar operações, é necessário que possua uma
senha devidamente cadastrada e distribuída por um usuário com o perfil apropriado, a fim de
proporcionar segurança ao sistema.
Só um usuário com o perfil ADMINISTRADOR, geralmente, um integrante da
Fiscalização Administrativa, pode distribuir essa senha de acesso ao sistema. Esse controle
permite saber quem e quando foram realizadas as operações, para evitar irregularidades
administrativas e apurar responsabilidades.

Página 57
 Os perfis de acesso também proporcionam segurança ao sistema, pois há usuários
com perfis voltados para a execução de operações e outros com perfis que permitem a
fiscalização desses registros.

2.11.4 ACESSO

O SISCOFIS não é um aplicativo para ser utilizado por um único usuário. Deve haver
o envolvimento de todos os agentes da administração da OM ou dos setores específicos dos OP,
cada um exercendo as suas atribuições, mesmo que a OM ou OP não possua uma rede de
computadores, disponibilizando-se um computador para os vários acessos.
Para que o agente da administração da OM possa ter acesso ao banco de dados do
SISCOFIS é necessário estar cadastrado e possuir uma senha.

2.12 RELAÇÃO DO SISCOFIS COM O SIAFI

A conciliação patrimonial da UG é a principal relação entre o SISCOFIS e SIAFI.

O SISCOFIS, com base na movimentação de seus RMA/RMB, informa a situação
dos bens por tipo e quantidade de cada item movimentado, possuindo interligação com o SIAFI,
que apresenta o valor patrimonial da UG com base na movimentação financeira, e com o
SISPATR, que permite a compatibilização dos saldos contábeis do SISCOFIS com o SIAFI de
maneira que os registros realizados em sua plataforma devem estar em perfeita consonância com
os registros do SIAFI e do SISPATR, a fim de que haja perfeita conciliação patrimonial e
aprovação das contas das UA pelos órgãos de controle interno e externo, por meio do Relatório
de Contas Mensal e da Tomada de Contas Anual respectivamente.
Isso significa que, para haver aprovação da gestão do material e do patrimônio das
UG, os saldos das contas de movimento patrimonial no SIAFI devem estar compatibilizados com
os constantes do Relatório de Movimentação de Almoxarifado (RMA) e no Relatório de
Movimentação de Bens Móveis (RMBM), que por sua vez espelham os saldos existentes nas
fichas de controle do respectivo material no SISCOFIS.

2.12.1 IMPLANTAÇÃO DE MATERIAIS

Para que os responsáveis pelos depósitos da OM (Almoxarifado, Aprovisionamento,

Pelotão de Manutenção de Transporte etc.) realizem a implantação do material recebido, ou seja,
o seu cadastro inicial e a Fiscalização Administrativa das respectivas movimentações (Entradas),
é necessário distinguir a procedência do material e se o material é de consumo ou permanente,
para que se conheçam as competências.

Página 58
 Deve-se ter muita atenção no preenchimento dos dados na hora de realizar o cadastro
inicial do material. É necessário ter muito critério e atenção no preenchimento, pois todo o
sistema de material é baseado nesse controle. Por exemplo, se uma letra de um chassi de uma
viatura for informada incorretamente, a viatura poderá não ser localizada.

2.12.2 FORMULÁRIO DE CONEXÃO AO SISTEMA

Ao clicar no atalho do software do SISCOFIS, localizado na área de trabalho do

computador, o usuário visualizará uma janela para efetuar o login, na qual deverá digitar nos
respectivos campos:
• Usuário – IDS seguido do número de sua identidade;
• Perfil – o tipo de perfil de acesso do usuário;
• Senha – a escolhida pelo usuário ao efetivar o seu cadastro.
Após o login, o usuário visualizará a página inicial do SISCOFIS, na qual poderá
observar:
• A versão atual do aplicativo – parte superior da tela;
• A barra de menus - é alterada conforme o perfil acessado;
• O tipo de conexão (local ou remoto), o perfil da conexão, o caminho do banco de
dados (o nome da OM sede ou o nome da OM administrada) e o usuário no momento logado – na
parte inferior da tela.
Depois de logado, o usuário poderá realizar, de acordo com o seu perfil, todas as
operações permitidas pelo sistema, tais como:
• Cadastramento inicial;
• Movimentação de material (Entrada da Material);
• Cadastramento de pessoal;
• Definição de usuários;
• Outros recursos disponíveis pelo sistema.
Preenchimento do formulário principal
Para realizar a implantação do material de consumo ou permanente, o usuário deverá
preencher os campos das janelas referentes ao Cadastramento Inicial e à Entrada de Material.
Para realizar o cadastramento inicial de materiais de consumo ou permanente o
usuário deve:
a. Clicar no menu Material de Consumo ou Material Permanente, localizados na parte
superior da página inicial;

Página 59
 b. Selecionar a opção Cadastro Inicial, que aparece de acordo com o perfil de acesso
do usuário que efetuou o login; Após selecionar a opção Cadastro Inicial, o sistema exibe a janela
para cadastro inicial de material permanente ou de consumo.
c. Clicar em Incluir e preencher todos os campos obrigatórios em azul
d. Clicar no botão Confirmar para confirmar os lançamentos, após a inserção das
informações.

Página 60
3. BIBLIOGRAFIA

BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil.

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