Diolinda Armando Maló

Heliotério Felisberto Jive

Inácio Eduardo Mandlate

João Pedro Jofesse

Júlio José Zandamela Jr.

Júlio Paulo Chambale

Mudança Organizacional

4º Ano Laboral

Universidade Pedagógica de Maputo

Faculdade de Economia e Gestão

Maputo

2025
 Diolinda Armando Maló

Heliotério Felisberto Jive

Inácio Eduardo Mandlate

João Pedro Jofesse

Júlio José Zandamela Jr.

Júlio Paulo Chambale

Mudança Organizacional

4º Ano Laboral

Trabalho de Pesquisa a ser apresentado na

Faculdade de Economia e Gestão – UP
Maputo, como requisito parcial para Avaliação
no Âmbito da disciplina de Comportamento e
Mudança Organizacional

Docente: Dr.ª. Isabel Manjate

Universidade Pedagógica de Maputo

Faculdade de Economia e Gestão

Maputo

2025
Índice

objetivos:............................................................................................................................................... 1

GERAL: ..................................................................................................................................................... 1
ESPECÍFICOS: ............................................................................................................................................ 1

Metodologia .......................................................................................................................................... 1

Introdução ............................................................................................................................................ 2

Mudança Organizacional ..................................................................................................................... 3

Forças Ou Motivações A Mudança ...................................................................................................... 6

Tipos De Mudanças .............................................................................................................................. 7

MUDANÇA INCREMENTAL ........................................................................................................................ 7

MUDANÇA RADICAL ................................................................................................................................. 7
MUDANÇA TRANSFORMACIONAL ............................................................................................................. 7

Tipos De Mudanças .............................................................................................................................. 8

Etapas, Processos e Modelos De Mudança Organizacional ................................................................. 8

Métodos De Mudança ......................................................................................................................... 11

 MÉTODO TECNOLÓGICO: ............................................................................................................... 12

 MÉTODO ESTRUTURAL: ................................................................................................................. 12
 MÉTODO GERENCIAL: .................................................................................................................... 12
 MÉTODO HUMANO: ........................................................................................................................ 12

Barreiras À Mudança, Desafios E Estratégias Para Superá-Las ...................................................... 13

ESTRATÉGIAS DE SUPERAÇÃO ................................................................................................................ 14

O Papel Da Liderança Nos Processos De Mudança ........................................................................... 14

ESTRATÉGIAS DE SUPERAÇÃO ................................................................................................................ 14

O Papel Da Liderança Nos Processos De Mudança ........................................................................... 15

PAPÉIS ESPECÍFICOS DA LIDERANÇA ...................................................................................................... 15

ESTILOS DE LIDERANÇA NA MUDANÇA ................................................................................................. 16

Diagnósticos E Mudança Organizacional: Instrumentos E Modelos ................................................ 17

INSTRUMENTOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ............................................................................ 17

MODELOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 17

Relação Entre Diagnóstico E Mudança .............................................................................................. 18

Modelos De Diagnóstico Organizacional: Swot, Mckinsey 7s, Diagnóstico De Burke-Liwin............ 18

SWOT (ANÁLISE FOFA) ........................................................................................................................... 18

Modelo Diagnostico De Mckinsey 7s .................................................................................................. 19

MODELO DIAGNÓSTICO DE BURKE-LIWIN ............................................................................................. 20

Conclusão ........................................................................................................................................... 21

Referências Bibliográficas .................................................................................................................. 22

 1

Objetivos:

Geral:

 Analisar os principais conceitos, modelos teóricos e práticas relacionadas à

mudança, organizacional destacando sua importância para o desenvolvimento e
a sustentabilidade organizacional.

Específicos:

 Analisar o conceito de mudança organizacional em suas múltiplas dimensões

 Compreender como as organizações podem desenvolver capacidades adaptativas
e inovadoras, promovendo uma cultura de aprendizado contínuo e de resiliência
diante das incertezas do ambiente externo.
 Discutir os fatores críticos de sucesso e os principais desafios enfrentados
durante o processo de mudança.
 Refletir sobre o papel da liderança e da comunicação no sucesso das iniciativas
de mudança.

Metodologia
O termo metodologia deriva de methodos que significa organização, e logos que
significa, estudo sistemático, pesquisa, investigação, ou seja, metodologia é o estudo da
organização, dos caminhos a seres percorridos, para se realizar uma pesquisa ou estudo,
ou para se fazer ciência. (Fonseca, 2002) citado em (Gerhard & Sousa 2009 p.12) O
trabalho adopta uma abordagem qualitativa, exploratória e descritiva, baseada em
análise de livros.
 2

Introdução

Em um mundo marcado por transformações aceleradas e imprevisíveis, a

mudança organizacional emerge como um fenômeno inevitável e crucial para a
sobrevivência e o desenvolvimento das instituições. As organizações, inseridas em
contextos sociais, econômicos e tecnológicos em constante mutação, são compelidas a
adaptar suas estruturas, processos, estratégias e culturas para responder às novas
exigências do ambiente. Nesse cenário, a mudança organizacional não pode mais ser
vista como um evento pontual, mas sim como um processo contínuo e dinâmico, que
exige planejamento, liderança efetiva, engajamento dos colaboradores e uma
compreensão sistêmica das variáveis envolvidas. A resistência à mudança, a
complexidade dos sistemas organizacionais e os impactos nos indivíduos são alguns dos
muitos desafios enfrentados pelas organizações contemporâneas ao implementar
processos transformacionais.

A mudança organizacional abrange diversos tipos e dimensões: pode ser planejada

ou emergente, incremental ou radical, estrutural ou cultural, entre outras classificações.
Independentemente da sua natureza, trata-se de um processo que implica a ruptura com
o status quo, a mobilização de recursos e a revisão de práticas arraigadas, o que
frequentemente gera insegurança, medo e resistência por parte dos membros da
organização. Portanto, compreender os fatores que influenciam o sucesso ou o fracasso
de uma mudança é essencial para a gestão estratégica das organizações. Teorias
clássicas e contemporâneas sobre mudança organizacional, como as propostas por Kurt
Lewin, John Kotter, entre outros autores, oferecem modelos analíticos que orientam a
compreensão e a condução de processos de transformação, considerando aspectos
comportamentais, culturais, estruturais e políticos.

Além disso, a mudança organizacional é profundamente influenciada pelo papel

da liderança e da comunicação interna. Líderes que compreendem a importância de
construir uma visão clara, de promover a participação ativa dos colaboradores e de
manter um diálogo aberto e transparente tendem a obter melhores resultados na
condução das mudanças. O alinhamento entre os objetivos da mudança e os valores
organizacionais, bem como a coerência entre o discurso e a prática dos gestores, são
elementos decisivos para fomentar a confiança e a adesão dos envolvidos.
 3

Mudança Organizacional

Vivemos em uma era marcada por transformações aceleradas, em que a

estabilidade deixou de ser um padrão nas organizações. Mudanças nas exigências dos
consumidores, inovações tecnológicas disruptivas, alterações na legislação e eventos
imprevisíveis como pandemias ou crises econômicas impõem às organizações a
necessidade constante de adaptação. Nesse contexto, a gestão de mudança surge como
um campo estratégico, sendo crucial para garantir a sobrevivência, o crescimento e a
competitividade das instituições. De acordo com Kotter (2012), 70% das iniciativas de
mudança falham devido à resistência dos colaboradores e à falta de estruturação dos
processos de transição. Isso demonstra que não basta ter boas ideias ou estratégias
eficazes: é preciso saber implementá-las com sensibilidade, planeamento e liderança.

A Mudança organizacional pode ser entendida como qualquer alteração, planeada

ou não, nos componentes organizacionais, pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura ou
nas relações entre a organização e seu ambiente, que possam ter consequências
relevantes, de natureza positiva ou negativa, para eficiência, eficácia e/ou
sustentabilidade organizacional Lima e Bressan (2003), apud Pinto & Couto-de-Souza, (
2009), enquanto que Nadler et al. (1994), entende a mudança organizacional como
sendo a resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o
intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho,
pessoas, arranjos/estrutura e cultura).

Continuando, Pinto & Couto-de-Souza,( 2009 p), enfatizam que “a mudança

organizacional não é uma questão nova dentro da literatura sobre organizações e que é
possível visualizar uma grande convergência entre alguns dos textos mais antigos e
outros mais recentes que tratam do assunto”. A novidade é o ritmo, além da força, com
que as alterações do ambiente vêm sendo impostas às organizações, no mesmo sentido
(Huber e Glick, 1995), apud Pinto & Couto-de-Souza, (2009), afirmam que esse ritmo
veloz da mudança é provocado por duas forças no ambiente organizacional: a crescente
efectividade da tecnologia de informação e da tecnologia de transporte.
 4

Rondeau (1999) Ibid, sugere que as organizações mudam porque a maneira de

pensar a gestão também sofre modificações com o tempo. Isso acontece tanto pelo
surgimento de novos modelos de gestão e novas ferramentas, quanto pela própria
evolução das correntes de pensamento em administração e gestão de empresas.
(Chiavenato, 2014). É uma resposta a pressão internas e externas que exigem adaptação
para manter ou melhorar a competitividade. Ou seja a mudança organizacional envolve
a alteração planeada ou não nos processos, estruturas, estratégias ou cultura de uma
organização.

Mudança organizacional é o processo por meio do qual uma organização modifica

seus elementos estruturais, culturais, tecnológicos ou comportamentais com o objectivo
de se adaptar a novos contextos internos ou externos. Essas transformações podem ser
planejadas ou reactivas e envolvem alterações em estratégias, processos, sistemas,
estruturas e, frequentemente, nos comportamentos e atitudes das pessoas. Trata-se de
um processo contínuo e multidimensional que requer análise diagnóstica, planeamento
adequado, gestão da resistência e liderança proactiva para que os resultados esperados
sejam alcançados e sustentáveis

Segundo Hodgetts (2000), apud (Lopes, Kovaleski, & Stadler, 2003, p. 54) as
empresas têm de ser capazes de atuar em um ambiente no qual, independente do lugar,
tempo, volume ou qualquer factor, as premissas e as regras do jogo mudem
continuamente. Para ele, a mudança além de desejável, é necessária; e os executivos
precisam estar preparados para ela. Os mesmos autores continuam, afirmando que,
Conhecer o presente e projetar um futuro melhor é o que cria a tensão que impulsiona as
pessoas durante o processo de mudança (Lopes, Kovaleski, & Stadler, 2003, p. 54). Por
isso, é desejável que a equipe responsável pela mudança tenha a capacidade de:

 Usar eficientemente seu conhecimento e as in-formações;

 Ser criativa;
 Projetar o futuro dentro e fora da organização;
 Trabalhar em equipe;
 Ser flexível e se adaptar facilmente aos novosprocessos;
 Motivar os demais integrantes;
 Ter ótima comunicação (interna e externa à organização);
 Assumir riscos e resolver conflitos;
 5

Segundo Garvin (1998), citado pelo mesmo autor

para atender a suas necessidades de mudanças, muitas empresas já incorporaram

a necessidade de adquirir continuamente novos conhecimentos organizacionais. Porque
o que seaprende numa escola ou universidade, ou no próprio trabalho, torna-se
rapidamente obsoleto e, progressivamente, as transformações vividas pela sociedade
fazem com que nenhuma organização tenha condições de garantir a um empregado um
trabalho específicopara sempre.

Assim torna-se evidente que o que dificulta o proceso de mudanca e mina o

aprendizado organizacional é a capacidade de aprender das pessoas e da equipe, que dá
uma certa rigidez as estruturas internas.
 6

Forças ou motivações a Mudança

Os motivos de qualquer mudança em uma organização estão dentro da própria

organização ou no ambiente onde ela está inserida, ou como combinação de ambos,
Kisil (1998), apud (Lopes, Kovaleski, & Stadler, 2003, p. 53)mostra alguns exemplos
de forças externas e internas e alguns de seus possíveis resultados.

Tabela 2: Forças da Mudança organizacionais

 7

Tipos de mudanças

As organizações podem passar por diferentes tipos de mudança para se adaptar a e

evoluir no mercado. Mas cabe-nos falar apenas de 3 que são:

Mudança Incremental
A mudança incremental é caracterizada por ajustes graduais e contínuos nos
processos e estruturas existentes. Segundo Robbins (2005), “mudanças incrementais são
evoluções naturais dentro das organizações, ajustando-se a pequenas pressões
ambientais ou internas sem alterar a essência da organização”. Elas são menos
arriscadas e visam a melhoria contínua (Kaizen).

Exemplo: Melhoria progressiva nos processos de atendimento ao cliente.

Mudança Radical
A mudança radical ocorre quando há alterações substanciais em curto espaço de
tempo. Burke (2008) explica que “mudanças radicais representam uma ruptura
significativa com o passado, geralmente impulsionadas por crises ou novas
oportunidades estratégicas”. Essa mudança pode envolver reestruturações profundas e
criação de novos produtos ou serviços.

Exemplo: Uma empresa que passa de um modelo de negócios físico para o totalmente
digital em resposta à concorrência.

Mudança Transformacional
Este tipo de mudança vai além da radical. Afecta não só a estrutura e os processos,
mas também a cultura, valores e identidade da organização. Segundo Nadler e Tushman
(1989), “a mudança transformacional altera fundamentalmente a forma como a
organização opera e como as pessoas percebem seu trabalho e a empresa”. É necessária
quando há grandes desrupções tecnológicas ou mudanças profundas no mercado.

Exemplo: A transformação digital completa de uma empresa tradicional, que passa a

operar com inteligência artificial e automação em todos os níveis.
 8

Tipos de Mudanças
Tipos de mudanças Incremental Radical Transformacional
Estrutural Ajustes pontuais no Eliminação de Nova estrutura
organograma níveis inteiros
Tecnológico Actualização de software Implementação de Passar a ser 100%
automomoção digital
Cultural Reforço de valores Mudar pratica Mudança de
existentes dominantes identidade cultural
completa
Processos Melhoria contínua de Substituição por Processos
processos processos completamente novos
inovadores com outro modelo
mental
Estratégicos Extensão de mercado Exploração de Redefinição total de
existente novos mercados negócio
Pessoas Treinamentos específicos Mudança no perfil Revolução nas
de recrutamento politicas e perfis

Etapas, processos e Modelos de mudança organizacional

Diversos autores e estudiosos contribuíram com modelos que orientam a gestão de

mudança. O modelo de Kurt Lewin (1951), apud Segundo este modelo, o processo de
mudança ocorre em três etapas ou fases: descongelamento, Mudança e
recongelamento. No entanto, antes temos uma fase preliminar, de acordo com Oliveira
et al (2019,p 8), ao qual chamamos, análise do campo de força esta, etapa auxilia os
agentes de mudança a diagnosticarem as forças propulsoras e restritivas, exercidas na
mudança organizacional;
 9

i. Descongelamento é o start do processo de mudança, no qual o agente provoca

um desequilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas, envolve preparar a
organização para a mudança, rompendo com práticas consolidadas;
ii. Mudança Concentra-se na Implementação de novos comportamentos processos
ou sitemas
iii. Congelamento, é a última fase do processo, em que são criados sistemas, e
estruturas para consolidar e manter as mudanças realizadas, última busca
estabilizar as novas práticas como parte da cultura organizacional.
No entanto, segundo (Prosci, 2025), Teoria da Mudança de Lewin é sua natureza
linear e sequencial. O modelo pressupõe que a mudança segue um caminho direto,
passando pelas etapas de Descongelamento, Mudança e Recongelamento.

Outro modelo amplamente aceito é o de John Kotter, que define oito passos
essenciais: criar senso de urgência, formar uma coalizão de liderança, desenvolver uma
visão estratégica, comunicar a visão, capacitar os colaboradores, obter vitórias de curto
prazo, consolidar ganhos e ancorar a mudança na cultura. Pinto & Couto-de-Souza, (
2009 p617) afirma que a proposta de Kotter (1998), é citada com frequência por conta
de sua atualidade e abrangência, além de sua preocupação em compreender as razões
dos fracassos de boa parte dos esforços em transformações empresariais. Esse autor
acredita que, apesar das particularidades de cada caso, a maioria dos processos de
mudança envolve oito erros críticos, que são: Permitir complacência excessiva; Falhar
na criação de uma coalizão administrativa forte; Subestimar o poder da visão
 10

corporativa; Comunicar a visão de forma ineficiente; Permitir que obstáculos

bloqueiem a nova visão; Falhar na criação de vitórias de curto prazo; Declarar vitória
prematuramente; Negligenciar a incorporação sólida das mudanças à cultura
corporativa.

Aos quais se baseiou para desenvolver os oito passos, descritos na tabela abaixo

Passos Descrição
Estabelecer um senso de Examinar o mercado e as realidades competitivas.
urgência. Identificar e analisar crises, ameaças e oportunidades
Criar uma coalizão para a Reunir um grupo com poder suficiente para liderar a
liderança. mudança. Garantir que esse grupo trabalhe como uma
equipe
Desenvolver visão e Criar uma visão que ajude a direcionar os esforços de
estratégia mudança. Desenvolver estratégias para atingir esses
objetivos
Comunicar a visão da Utilizar todos os veículos possíveis para comunicar
mudança. constantemente a nova visão e suas estratégias. Fazer
com que o grupo responsável pela liderança do processo
modele o comportamento esperado dos funcionários
Dar empowerment aos Eliminar os obstáculos. Modificar os sistemas de
funcionários para estruturas que obstruem a visão de mudança. Encorajar
realização de ações os funcionários a assumirem riscos e estimular ideias,
abrangentes. atividades e ações não tradicionais
Gerar vitórias de curto Planejar visões de ganho ou melhorias de performance.
prazo. Criar esses ganhos. Reconhecer visivelmente e
recompensar as pessoas que tornaram esses ganhos
possíveis.
Consolidar os ganhos e Utilizar o aumento de credibilidade para modificar
produzir mais mudanças. sistemas, estruturas e políticas que não estejam
harmonizados entre si e não sejam adequados à visão da
mudança. Contratar, promover e desenvolver pessoas
que possam implementar a visão da mudança. Revigorar
o processo com novos projetos, temas e agentes de
 11

mudança.
Incorporar as mudanças à Gerar melhoria de performance por meio de
cultura da organização. comportamento orientado para o consumidor e para a
produção, aumentar e melhorar a liderança e criar um
gerenciamento mais efetivo. Articular conexões entre os
novos comportamentos e o sucesso da organização.
Desenvolver maneiras de assegurar o desenvolvimento
de lideranças e sucessão.

Kotter (1998), apud Pinto & Couto-de-Souza, ( 2009 p618) Acredita que esses
são os oito passos necessários para a implementação efetiva de um processo de
mudança. Esse modelo enfatiza o papel da liderança e da comunicação contínua no
processo de mudança. as mudanças de sucesso de qualquer magnitude passam por esses
oito estágios, usualmente na sequência apresentada na tabela acima. Embora
normalmente as organizações operem em múltiplas fases simultaneamente, o autor
acredita que pular, mesmo que apenas um dos passos, ou se afastar da ordem proposta
sem uma base sólida pode criar dificuldades para aquele encarregado de conduzir o
processo de mudança.

Contudo, Mudanças complexas frequentemente exigem abordagens interativas

com fases sobrepostas ou revisitadas. Por exemplo, em ambientes dinâmicos onde
fatores externos evoluem rapidamente, as organizações podem precisar de modelos mais
flexíveis para se adaptarem em tempo real. Essa é uma das razões pelas quais muitas
organizações optam por modelos não lineares como o Modelo ADKAR (Prosci, 2025) .
O modelo ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement), proposto
por Hiatt (2006), foca na mudança individual como fundamento da transformação
organizacional. O modelo sugere que só é possível mudar uma organização ao se
mudar, com sucesso, cada um dos seus membros.

Métodos de mudança

Os métodos de mudança são formas organizadas de ajudar pessoas e empresas a

se adaptarem a novas situações. Lopes (2003), destaca-nos quatro metodos de mudança,
enfatizando que “também é necessário que se escolha a abordagem mais aplicável às
 12

mudanças propostas. Nesse campo, são quatro os métodos mais citados”, aos quais
citaremos a seguir:

 Método Tecnológico:
A mudança via introdução de nova tecnologia na organização tem sidoo método
mais usado nos últimos tempos. A novatecnologia introduzida pode afetar toda
organização ouparte dela.

 Método Estrutural:
São as mudanças decorrentes de alterações no organograma da organi-zação.
Normalmente ocorrem em função da necessidade de maior diferenciação vertical ou
horizontal naforma como a organização é gerida, mexendo com áre-as de autoridade e
responsabilidade de cada departa-mento ou seção.

 Método Gerencial:
Representa toda al-teração da forma como a chefia encara a relação
dosfuncionários com a organização. São, basicamente,mudanças na maneira (critérios)
como os funcionáriossão avaliados e recompensados pelo seu serviço.

 Método Humano:
São as alterações daspessoas da organização, através da aquisição de no-vas
habilidades, mudanças comportamentais e de ati-tudes. Uma mudança pelo método
humano só aconte-ce quando as pessoas da organização interiorizam osconhecimentos e
treinamentos recebidos e os praticam. Treinamento ou conhecimento recebido e não
pratica-do, é dinheiro jogado fora.

Senge (1998), apud (Lopes, Kovaleski, & Stadler, 2003, p. 56), afirma que o
aprendizado não tem tanta relação com treinamento como imaginamos. Ele defende a
idéia de que o aprendizado ocorre no dia-a-dia, aolongo do tempo, quando as pessoas
praticam e experimentam o que aprenderam. Para ele, a aprendizagem está mais
profundamente ligada à motivação e ao com-prometimento das pessoas com a missão
geral da organização. (Lopes, Kovaleski, & Stadler, 2003, p. 56), Toda a mudança,
independentemente do método utilizado, requer (e causa) mudança nas pessoas que
estão envolvidas com os processos mudados. Por isso, algumas premissas devem ser
aceitas

Apresentamos a seguir as premissas citadas por Kisil (1998):

 13

 A maioria dos participantes busca o crescimento pessoal;

 Todos são críticos em relação ao processo de mudança;
 A maioria deseja e é capaz de participar positivamente da mudança;
 As pessoas não temem a mudança, temem aperda.

Barreiras à Mudança, Desafios e Estratégias para Superá-las

Entre os principais fatores críticos de sucesso na gestão de mudança, destacam-se:

o apoio da liderança, a comunicação eficaz, a capacitação dos colaboradores e o
monitoramento constante dos resultados. Segundo Armenakis e Bedeian (1999), o apoio
visível dos líderes influencia diretamente na percepção de segurança dos colaboradores
em relação à mudança.

Contudo, diversos desafios podem comprometer o processo. A resistência ao

novo, frequentemente motivada pelo medo da perda de status ou da incapacidade de
adaptação, é um dos principais obstáculos. Para Beer e Nohria (2000), muitas iniciativas
falham porque ignoram os aspectos culturais e emocionais envolvidos. Além disso,
mudanças simultâneas ou mal planejadas podem gerar sobrecarga e desorganização,
prejudicando o desempenho e aumentando os custos organizacionais. Dentre tantos
desafios que podem ocorrer durante um processo de mudança, destacamos os citados
por Lopes (2003, p56), afirmando que as pessoas envolvidas podem apresentar as
seguintes fases:

Recusa à mudança: pode ser identificada pela apatia e/ou indiferença ao que está
acontecendo. Parasaírem desta fase as pessoas precisam receber maisinformações a
respeito do processo e qual a melhormaneira de se adaptarem a nova situação.
Demandatempo para reflexão.

Resistência à mudança: Lewin sugere que as forças envolvidas no status quo

criarão resistência e tensão mínimas do que as forças que se aplicam à mudança e esta
estratégia será uma estratégia mais eficaz para a mudança, ou seja, as pessoas podem
demonstrar raiva, descontentamento, incômodo ou isolamento. Ao líder da mudança
cabe ouvi-las, acolher seus sentimentos. É um processo que demanda convencimento e
tempo.
 14

Experimentação: evidenciada pelo sentimentode frustração, falta de foco, muito

trabalho. Deve-se estabelecer metas de curto prazo, concentrar-se em prioridades e
estabelecer o acompanhamento das acções.

Comprometimento: notado pela satisfação, linha de ação bem definida e trabalho

em equipe. O líder deve procurar a manutenção desta fase estabelecendo metas de longo
prazo e incentivar o trabalho emequipe.

O mesmo autor, continua, enfatizando que, em qualquer fase deve-se evitar exigir
produtividade antes do tempo, ignorar a resistência e concentrar-se no trabalho em
equipe antes da poeira baixar.

Estratégias de Superação
Para superar essas barreiras, estratégias eficazes incluem:

 Envolvimento direto das partes interessadas;

 Comunicação contínua e transparente;
 Capacitação e suporte emocional;
 Reforço positivo por meio de recompensas;
 Acompanhamento com feedback e ajustes constantes.

Como destacam Robbins e Judge (2014), o sucesso da mudanca organizacaional

depende não apenas de uma boa estrategia, mas tambem da habilidade de gerenciar as
resistencias humanas que suregem naturalmente durante o processo.

O papel da liderança nos processos de mudança

Kotter (1996), enquanto gestores lidam com processos e controle, líderes são os grandes
mobilizadores e inspiradores da mudança. Sem liderança efectiva, a mudança tende a
enfrentar resistência e estagnar.

Chiavenato (2014) reforça que os líderes precisam criar um ambiente de confiança,

abertura e motivação, para que as pessoas se sintam seguras durante o processo de
mudança.

Estratégias de Superação
Para superar essas barreiras, estratégias eficazes incluem:

 Envolvimento direto das partes interessadas;

 15

 Comunicação contínua e transparente;

 Capacitação e suporte emocional;
 Reforço positivo por meio de recompensas;
 Acompanhamento com feedback e ajustes constantes.

Como destacam Robbins e Judge (2014), o sucesso da mudanca organizacaional

depende não apenas de uma boa estrategia, mas tambem da habilidade de gerenciar as
resistencias humanas que suregem naturalmente durante o processo.

papel da liderança nos processos de mudança

Kotter (1996), enquanto gestores lidam com processos e controle, líderes são os grandes
mobilizadores e inspiradores da mudança. Sem liderança efectiva, a mudança tende a
enfrentar resistência e estagnar.

Chiavenato (2014) reforça que os líderes precisam criar um ambiente de confiança,

abertura e motivação, para que as pessoas se sintam seguras durante o processo de
mudança.

Papéis Específicos da Liderança

a) Criar o Senso de Urgência:

“Sem uma forte motivação inicial, poucas mudanças acontecem.” (Kotter, 1996). O líder deve
mostrar claramente por que a mudança é necessária, destacando ameaças e oportunidades que
tornam a acção urgente.

Exemplo: Um director mostra dados financeiros que indicam risco de queda de

mercado caso novos produtos não sejam lançados rapidamente.

b) Desenvolver e Comunicar a Visão

Líderes criam uma visão clara e inspiradora do futuro após a mudança e a comunicam
de forma consistente.

Boas práticas: Usar linguagem simples, Comunicar de várias formas e repetidamente,

Inspirar com exemplos concretos.

Exemplo: O CEO reforça em todas as reuniões que a empresa será referência nacional
em inovação até 2030.

c) Mobilizar e Engajar Pessoas

 16

A liderança precisa envolver todos os níveis da organização, dando espaço para

participação e ouvindo opiniões.

Kotter (1996) destaca que líderes bem-sucedidos formam “coalizões poderosas”, unindo
outros líderes e agentes de mudança.

Exemplo: Gerentes formam comités com colaboradores para co-criar novos processos.

d) Quebrar Barreiras e Remover Obstáculos

Líderes devem ser facilitadores, identificando e eliminando os principais entraves,

sejam eles culturais, técnicos ou políticos.

Exemplo: quando Uma directoria remove regras burocráticas que atrapalham a

inovação e cria novos canais de comunicação directa.

e) Sustentar e Consolidar a Mudança

Liderar não é só iniciar a mudança, mas monitorar e garantir que ela se consolide. Para
que isso aconteça é necessário:

 Celebrar vitórias de curto prazo;

 Ajustar estratégias conforme necessário;
 Incorporar as novas práticas à cultura organizacional.

Exemplo: Após lançar um novo sistema, o gestor reconhece mensalmente as equipes

mais adaptadas e pede sugestões contínuas de melhoria.

Competências Necessárias do Líder na Mudança Segundo WoodJr. (2010) e Chiavenato

(2014)

 Visão Estratégica;
 Habilidade de Comunicação;
 Empatia e Inteligência Emocional;
 Capacidade de Tomar Decisões Rápidas;
 Resiliência e Adaptabilidade.

Estilos de Liderança na Mudança

Bass & Avolio (1994) destacam que a liderança mais eficaz para a mudança é a
transformacional, que:
 17

 Motiva pelo exemplo;

 Estimula intelectualmente;
 Considera individualmente as necessidades dos liderados.

Em contrapartida, a liderança transaccional (baseada só em recompensas e punições) é

menos eficaz em tempos de grandes mudanças.

Diagnósticos e mudança organizacional: instrumentos e modelos

Segundo Chiavenato (2014), diagnóstico organizacional é o processo sistemático
de colecta, análise e interpretação de dados para identificar pontos fortes, fraquezas,
problemas e oportunidades dentro da organização.

É importante para:

 Tomar decisões embaçadas;

 Evitar mudanças desnecessárias;
 Direccionar os recursos de forma eficaz.

Instrumentos de Diagnóstico Organizacional

1. Entrevistas: Estruturadas, semiestruturadas ou livres - Captam percepções
detalhadas de líderes e colaboradores.
2. Questionários e Pesquisas: Usados para grandes grupos.

Exemplos: Pesquisa de Clima Organizacional, Avaliação de Engajamento.

3. Observação Directa: O analista observa rotinas de trabalho, comunicação e

interacções.
4. Análise Documental: Revisão de relatórios, organogramas, políticas internas,
manuais.
5. Grupos Focais: Reuniões com pequenos grupos para discutir problemas e
sugestões.
6. Benchmarking: Comparação com práticas de organizações líderes no mercado.
7. Indicadores Quantitativos: Dados financeiros, turnover, produtividade,
absenteísmo, etc.

Modelos de Diagnóstico Organizacional

 Modelo de Weisbord (1976) – Six-Box Model. Dentro dele podemos encontrar;
Propósitos, Estrutura, Relacionamentos, Recompensas, Mecanismos de apoio.
 18

 Modelo 7S da McKinsey (Watermanet al., 1980). Analisa 7 elementos

interdependentes: Strategy (Estratégia), Structure (Estrutura), Systems
(Sistemas), SharedValues (Valores Compartilhados), Style (Estilo de Liderança),
Staff (Pessoas), Skills (Competências)
 Diagnóstico SWOT (Análise FOFA). Identifica: Forças, Fraquezas,
Oportunidades, Ameaças
 Modelo de Burke-Litwin (1992). Diferencia entre: Factores Transformacionais:
Ambiente externo, missão, cultura, liderança, Factores Transaccionais:
Estrutura, políticas, clima, tarefas.
 Diagnóstico de Clima Organizacional. Focado em ambiente psicológico da
empresa, avalia: Motivação, Relacionamento interpessoal, Comunicação,
Satisfação com benefícios e liderança.

Relação entre Diagnóstico e Mudança

O diagnóstico é a base da mudança eficaz. Não se pode mudar sem compreender:

Os problemas reais, Suas causas profundas, As áreas mais críticas.

Erro comum: Mudar processos ou políticas sem diagnóstico adequado, o que pode
agravar os problemas em vez de resolvê-los.

Modelos de Diagnóstico Organizacional: SWOT, McKinsey 7s, diagnóstico de

Burke-Liwin

SWOT (Análise FOFA)

Esse modelo foi desenvolvido por Albert Humphrey nos anos 1960, na
Universidade de Stanford. Segundo Kotler e Keller (2012), a análise SWOT é essencial
para avaliar os ambientes interno e externo e formular estratégias eficazes. Hill e
Westbrook (1997).

SWOT (Análise FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças): Esse é um dos

modelos mais simples e populares. Ele ajuda a organização a entender seu ambiente
interno e externo, identificando:

 Forças (Strengths): Pontos fortes internos que dão vantagem competitiva;

 Fraquezas (Weaknesses): Pontos internos que precisam de melhoria;
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 Oportunidades (Opportunities): Condições externas favoráveis para

crescimento ou melhorias;
 Ameaças (Threats): Riscos externos que podem impactar negativamente a
organização.

Modelo Diagnostico de McKinsey 7s

O modelo 7S foi desenvolvido por Tom Peters e Robert Water man na McKinsey &
Company, apresentado no livro In Search of Excellence (1982). De acordo com
Waterman et al. (1980), o modelo destaca que mudanças organizacionais só têm sucesso
quando todos os elementos estão alinhados. Mintzberg (1983) também reforça a
importância da estrutura e cultura nesse alinhamento.

1. Strategy (Estratégia)

Refere-se ao plano de acção da organização para atingir suas metas e obter vantagem
competitiva. Segundo Peters e Waterman (1982), a estratégia deve ser adaptativa e estar
alinhada às condições internas e externas. Ela guia decisões sobre mercado, produtos e
posicionamento.

2. Structure (Estrutura)

Trata da forma como a empresa está organizada hierarquias, departamentos,

responsabilidades e fluxos de comunicação. O modelo destaca que a estrutura deve
apoiar a execução eficaz da estratégia, seja funcional, matricial ou em rede.

3. Systems (Sistemas)

Envolve os processos e procedimentos formais e informais que sustentam as operações

diárias, como controle de qualidade, TI, gestão de recursos humanos, entre outros.
Peters e Waterman destacam que os sistemas são essenciais para garantir consistência e
eficiência.

4. SharedValues (Valores Compartilhados)

São os princípios centrais que orientam a cultura organizacional. No centro do modelo

7S, esses valores moldam a identidade da organização e influenciam profundamente os
outros seis elementos. Os autores defendem que sem valores fortes e partilhados, a
mudança organizacional dificilmente será bem-sucedida.
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5. Style (Estilo de Liderança)

Refere-se à maneira como a liderança se comporta e influencia a organização. Um estilo

coerente com a estratégia e os valores compartilhados ajuda a motivar e engajar os
funcionários. Peters e Waterman reforçam que o estilo dos líderes define, em grande
parte, o clima organizacional.

6. Staff (Pessoas)

Relaciona-se ao capital humano: recrutamento, desenvolvimento, retenção e motivação

dos colaboradores. O modelo enfatiza que ter as pessoas certas nos lugares certos é
crucial para qualquer mudança organizacional.

7. Skills (Habilidades)

Trata das competências e capacidades essenciais da organização e de seus

colaboradores. Segundo os autores, é necessário avaliar e desenvolver continuamente
essas habilidades para garantir que a empresa esteja preparada para desafios e mudanças
futuras.

O autor também referiu que Todos os sete devem estar alinhados e ajustados para que a
mudança organizacional seja realmente eficaz e sustentável.

Modelo diagnóstico de Burke-Liwin

O modelo Burke-Litwin foi introduzido por W. Warner Burke e George H. Litwin em
1992. Para Burke & Litwin (1992), a mudança organizacional sustentável exige
entender as inter-relações entre variáveis transformacionais e transaccionais. Nadler e
Tushman (1997).

Esse modelo é mais complexo e focado em mudanças organizacionais profundas. Ele

divide os factores organizacionais em dois níveis:

 Transformacionais: Elementos que afectam directamente a cultura e estratégia

da organização (liderança, missão, ambiente externo).
 Transaccionais: Elementos mais operacionais e de curto prazo (estrutura, clima
organizacional, sistemas de gestão).
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Conclusão

A mudança organizacional não é um luxo, mas uma necessidade premente no cenário

corporativo contemporâneo. As organizações que conseguem integrar processos de
mudança em sua cultura desenvolvem maior capacidade de inovação, resiliência e
vantagem competitiva. Como discutido, a gestão eficaz da mudança exige planejamento
estratégico, liderança inspiradora, comunicação transparente e, acima de tudo, um olhar
sensível para as pessoas que compõem a organização.

Através da análise dos modelos teóricos de Lewin, Kotter e Hiatt, percebe-se que a
mudança só é efectiva quando é compreendida e internalizada por todos os envolvidos.
Nesse sentido, a mudança organizacional deve ser tratada como um processo humano,
emocional e dinâmico. Conforme destaca Senge (2006), “as pessoas não resistem à
mudança; elas resistem a serem mudadas”. Por isso, o gestor de mudança deve ser
também um agente de confiança, capaz de orientar as pessoas em direcção ao novo com
empatia, escuta e clareza.

Por fim, conclui-se que a capacidade de conduzir mudanças de forma eficaz é uma das
competências mais valiosas do século XXI. Empresas que não apenas se adaptam, mas
que lideram mudanças com propósito, consciência e estratégia, constroem caminhos
sólidos para o sucesso sustentável. A gestão de mudança, portanto, não deve ser
encarada como um evento isolado, mas como uma cultura organizacional contínua,
voltada à aprendizagem, à inovação e ao progresso.
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Referências Bibliográficas
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Bookman.
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 Senge, P. (2006). A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que
Aprende. Rio de Janeiro: BestSeller.
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Contábeis: por que (não) resistir à mudança? À luz de Kurt Lewin. In Anais XIX
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