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Governo orientado para resultados: principais desafios e lições aprendidas

O documento discute estratégias para um governo orientado a resultados, destacando a importância de uma abordagem dual que integre a melhoria da gestão pública com a expansão de serviços. Enfatiza a necessidade de otimização de processos críticos, investimentos eficientes e engajamento da sociedade para superar desafios estruturais. A liderança eficaz e a inovação são apresentadas como elementos centrais para alcançar resultados concretos e sustentáveis.

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Governo orientado para resultados: principais desafios e lições aprendidas 02 de março de 2011 I CONAGESP Informação confidencial e de propriedade da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.
Estrutura da apresentação Ampliar a capacidade 1. Estratégia dual dos governos de entregarem resultados 2. Orientação para Resultados relevantes para a 3. Ampliar capacidade de investimento sociedade no curto 4. Gerenciamento intensivo prazo 5. Talentos gerenciais Casos 6. Otimização de processos críticos 7. Inovação 8. Governança 9. O papel do Líder Experiência Macroplan 10. Engajamento da sociedade Considerações Finais
1. Estratégia dual O recurso mais escasso do governante é o tempo!  Formular e implantar uma Resultados para a sociedade estratégia inovadora que  associe a política de ajustamento estrutural das + finanças públicas  com a expansão e melhoria - da produção de bens e serviços públicos - + Equilíbrio fiscal 3
1. Estratégia dual Estratégia Estratégia Financeiro Financeiro Melhora na execução orçamentária 1995-2009, R$ milhões Investimentos e Inversões Estrutura de financiamento 2004-2010 (projeção) 222 299 Elevado desde o 190 91 81 39 início do governo 875 831 826 -102 165 562 566 383 621 -391 -441 -389 Implementação do 388 306 145 126 317 -751 -677 Choque de Gestão 301 43 209 277 443 -941 200 254 350 87 64 208 163 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Projeção -1433 -1334 2010 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fontes externas Geração Interna Resultado do Exercício Fonte: SIAFI-MG Fonte: Secretaria de Finanças de Belo Horizonte
2. Orientação para resultados Focar a ação do Governo, e seus esforços de interação com a sociedade, nos desafios do Estado Estratégia de Desenvolvimento Áreas de resultados São “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando as transformações e melhorias desejadas na realidade. Plano de Governo Agenda setorial Projetos alinhados as estratégias e medidas focadas na superação dos gargalos estruturais e administrativos que impedem a implementação da Estratégia de Governo
2. Orientação para resultados 6
2. Orientação para resultados BH 2030 Multiplicar Cidade de oportunidades, oportunidades de sustentável e com qualidade de vida trabalho e promover Garantir qualidade ambiente favorável de vida para todos à criação e ao desenvolvimento de negócios Assegurar as melhores Promover a condições de sustentabilidade mobilidade, ambiental acessibilidade e conectividade Consolidar Propiciar ambiente ambiente social político- que estimule a institucional de convivência alegre qualidade e saudável entre as pessoas
3. Ampliar capacidade de investimento Não será possível fazer tudo o que se necessita!  Medidas operacionais são importantes:  Maior eficiência da arrecadação  Convênios  Financiamentos externos (quando possível)  Maior produtividade dos gastos  Mobilizar recursos externos ao orçamento do Governo é fundamental 8
3. Ampliar capacidade de investimento Formação Bruta de Capital Fixo Brasil PAC 1 Decomposição por origem em % do investimento total (2008) Total de investimentos: R$ 503,9 bilhões Governos (Federal,  Origem do dinheiro: Estaduais e Municipais)  R$ 219,20 bilhões deverá ser o volume 11% Petrobras + de investimentos feitos por empresas Eletrobras estatais, sendo que, destes, R$ 148,7 11% bilhões serão investidos pela Petrobrás  R$ 67,80 bilhões deverão ser investidos com recursos do orçamento fiscal da União e da seguridade 78%  R$ 216,9 bilhões deverão ser investidos pela iniciativa privada, induzidos pelos Empresas privadas e famílias investimentos públicos já anunciados 9 Fonte: SCN 2008 Anual, - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
3. Ampliar capacidade de investimento  Gestão de Recursos compartilhada Mineirão • Prazo: 25 anos • Investimento previsto: R$ 654,5 milhões • Situação atual: obras em andamento avançado e com inauguração prevista para 31 de dezembro de 2012 • Vantagem: O modelo liberou recursos públicos para serem aplicados em outras áreas – R$ 190 milhões (custo aproximado de execução não financiada da obra e manutenção do estádio por 25 anos) 10
4. Gerenciamento intensivo Métodos de gerenciamento, monitoramento e avaliação intensivos são fundamentais  O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados Dimensões do Gerenciamento de projeto 1. Integração 6. Pessoas 2. Escopo 7. Comunicação 3. Tempo 8. Riscos 4. Custos 9. Suprimento 5. Qualidade 10. Encerramento do projeto  Gerenciamento de restrições  superação dos obstáculos a implementação do projeto  Gestão das partes interessadas  podem influenciar de forma decisiva sobre o desempenho e os resultados do projeto 11
4. Gerenciamento intensivo Estrutura para gerenciamento Ciclo de Elaboração e Gestão de intensivo: Projetos Orientados para Resultados  Prefeitura de Belo Horizonte  BH Metas e Resultados Estruturação Avaliação e Pactuação  Governo de Minas: Estado para Resultados  Escritório Resultados Fazer de Prioridades Estratégicas Acontecer Finalísticos ou Produtos  Governo do Espírito Santo  Secretaria Extraordinária de Monitoramento Gerenciamento Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo
4. Gerenciamento intensivo Sistemas de Gestão em Tempo Real
4. Gerenciamento intensivo Melhora no IDEB – Índice de Aumento do percentual de alunos da rede Desenvolvimento de Educação Básica estadual no 3º ano com nível de leitura recomendável 7.00 86 6.25 72,5 72,6 65,7 48,6 +15% a.a 5.50 4.75 4.00 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2006 2007 2008 2009 2010 Meta projetada IDEB obtido Fonte: Ministério da Educação – MEC/INEP Fonte: PROALFA Execução orçamentário-financeira* mensal Evolução dos Investimentos da Carteira de Projetos Estratégicos em 2005 (R$ milhões) R$ 432 1,445,735 Aumento de 70% Média Mensal 376,8 350,1 no volume de 319,7 investimentos, e 285,4 282 R$ 858,071 R$ 920,290 m relação a 2008 198,1 R$ 644,072 Média jun jul ago set out nov Jan-Mai 2007 2008 2009 2010 Período com Monitoramento Intensivo Início do Monitoramento Intensivo – jul/09 Fonte: Secretaria de Economia e Planejamento do governo do Estado de São Paulo Fonte: CDHU
5. Talentos gerenciais Os melhores talentos gerenciais disponíveis devem ser designados para conduzir os projetos estratégicos do Governo  Programas focados no Projetos Estratégicos desenvolvimento dos servidores e na estruturação de carreiras de  São portadores de futuro e têm caráter inovador estado, por exemplo, são  Possuem efeito estruturante: impactos importantes e necessários duradouros e significativos  Contudo, a alocação estratégica de  Implicam mudanças de escala ou grandes saltos de qualidade pessoas é fundamental. Os  Exigem gerenciamento diferenciado e melhores quadros disponíveis intensivo (internos e externos ao governo)  Envolvem maior grau de incerteza devem ser alocados na gestão dos projetos estratégicos  Requerem governança compartilhada
5. Talentos gerenciais  Empreendedores Públicos  Objetivo: apoiar entregas estratégicas para o Governo  Cargos de livre nomeação geridos com base em um modelo de seleção meritocrático, que realiza avaliação de perfil para os candidatos e é orientado pela alocação estratégica  Salários competitivos com o mercado privado são oferecidos para atrair talentos  R$ 5.610,00 a R$ 7.700,00  Contratos têm prazo final pré-estabelecidos (término da gestão) Composição de Equipe de Empreendedores Públicos 100% 80% 15 22 23 36 60% 40% 30 34 42 53 20% 0% 2007 2008 2009 2010 Sem Vínculo com o setor público Com Vínculo com o setor público 16 Fonte: Projeto Agenda de Melhorias
6. Otimização de processos críticos Processos com elevado impacto na execução da estratégia  Aqueles cujos resultados geram maior impacto nos clientes Provimento de serviços de saúde às famílias Saúde Provimento de serviços de saúde emergenciais Exemplo de Macroprocessos processos críticos Operação do sistema prisional Segurança Policiamento ostensivo 17
6. Otimização de processos críticos  Definição da criticidade de um processo - critérios de escolha (possibilidades) Contribuição para alcance das Recursos envolvidos transformações desejadas Impacto na reputação (nível de Nível de maturidade exposição externa do processo) Grau de transversalidade 18
7. Inovação Inovar, na gestão pública, é gerar valor percebido pela sociedade. Não é simplesmente ter ideias, e sim implantar novas ideias com resultados concretos e mensuráveis  Inovar significa:  alcançar patamares mais elevados de produtividade na aplicação dos recursos públicos, sem degradar a qualidade dos serviços  romper com práticas tradicionais para acelerar a transformação econômica, social e ambiental  construir novas soluções institucionais mais eficientes e rápidas, no atendimento, pelo Estado, das demandas da sociedade  desapego a projeto, programas e estruturas que não apresentam o potencial almejado ou que já cumpriram seus objetivos 19
7. Inovação Brasil: Redução da mortalidade infantil Mortalidade infantil em 1990 Mortalidade infantil em 2009 55,70 20,60 Pastoral da Criança, 2009 261.000  Receita bruta: R$ 44,3 M voluntários, em 4.066 municípios  Receita de doações: R$ 9,0 M  Receita de entidades públicas: R$ 34,6M 1.800.000 crianças atendidas 20 Fontes: Moore e Stephens, Relatório de Auditoria da Pastoral da Criança, 30.09.2009 e Banco Mundial, Indicadores do Desenvolvimento Mundial, 2011
7. Inovação Governo aberto para inovar Universidades C&TI Fabricantes de Equipamentos ONG Atenção Atenção Atenção Média Alta Cidadão Complexidade Complexidade Primária Empresas de Saneamento Fabricantes de Medicamentos Órgãos Rede de valor e inovação Reguladores Saúde Pública 21
8. Governança Assegura a adesão e o alinhamento à estratégia  Instrumentos: acordos de resultados, projetos, metas, etc.  Instâncias: fóruns de decisão criados para assegurar o alinhamento do modelo  Pessoas: patrocinador(es) que assegure(m) que as decisões das instâncias de governança tenham a devida “força” junto as instâncias responsáveis pela sua execução 22
8. Governança Acordo de Resultados Fóruns de decisão (exemplos) MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER  Junta de programação orçamentária e PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023 Perspectiva Integração Investimento e Eqüidade e Sustentabilidade Integrada do Territorial Rede de Cidades Negócios Bem-estar Ambiental Capital Humano Competitiva ESTADO PARA RESULTADOS ÁREAS DE RESULTADOS Investimento e Valor Rede de Cidades e financeira (JPOF) –aprovar comprometimento QUALIDADE E INOVAÇÃO Educação de Qualidade Redução da Pobreza e Agregado da Produção Serviços QUALIDADE FISCAL Inclusão Produtiva EM GESTÃO PÚBLICA Inovação, Tecnologia e Vida Saudável Qualidade Ambiental Qualidade de recursos ordinários Desenvolvimento do Norte de Minas, Logística de Integração Jequitinhonha, Mucuri Protagonismo Juvenil Defesa Social e Desenvolvimento e Rio Doce DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS PESSOAS INSTRUÍDAS, JOVENS EMPRESAS DINÂMICAS EQÜIDADE ENTRE CIDADES SEGURAS E SAUDÁVEIS E PROTAGONISTAS E INOVADORAS PESSOAS E REGIÕES BEM CUIDADAS QUALIFICADAS ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA  Câmara de coordenação geral, planejamento, gestão e finanças (CCGPGF) – Desdobrado em Acordos1ª Etapa etapa Desdobrado em Acordos de de 1ª Governador assegurar o alinhamento das estruturas à Secretarias de Estado/ Entidades estratégia de Longo Prazo Desdobrado em Acordos2ªde 2ª etapa Desdobrado em Acordos de Etapa  Comitê de resultados – monitorar e avaliar a Secretarias / Entidades implementação dos projetos estruturadores e Equipes de trabalho das agendas setoriais Prêmio Prêmio Metaspor equipe Metas por equipe 23
9. O papel do Líder É preciso que o governante se envolva pessoalmente na cobrança da execução das prioridades, durante todo o seu mandato, senão pouco ou nada do que foi definido acontecerá  Principais papeis:  Manter o foco de atuação. Principais esforços direcionados à implantação da estratégia  Analisar o desempenho e os resultados da carteira de projetos  Tomar decisões para superação de restrições sistêmicas e específicas em projetos selecionados  Motivar os envolvidos no processo 24
9. O papel do Líder Nível Gestores Foco Estratégico Prefeito Áreas de Resultado/Projetos Sustentadores Grupo Executivo de Coordenação Restrições sistêmicas* Geral, Planejamento, Gestão e Finanças Secretário / Presidente Linha gerencial Projetos Sustentadores Restrições fora da alçada de decisão do gerente do projeto Sec. Adjunto / Diretor Projeto Sustentador Gerente do projeto Restrições na alçada de decisão do Operacional gerente do projeto * Obstáculos crônicos à execução de diferentes Projetos e cuja remoção requer decisões fora da alçada do gerente do projeto
10. Engajamento da sociedade Boa gestão leva a produzir mais e melhores resultados, engajamento da sociedade amplia escala, a capacidade de inovação e a sustentabilidade das ações  O engajamento deve ser apoiado pela construção de um estado aberto a participação social e por métodos e instrumentos de comunicação que:  Reforcem o alinhamento entre as estratégias de governo e os desafios do estado  Ampliem a compreensão dos desafios e gerem mobilização para ação  Garantam a existência de canais de comunicação, inclusive (mas não exclusivos) visando a transparência das ações 26
1. Estratégia dual O recurso mais escasso do governante é o tempo!  Formular e implantar uma Resultados para a sociedade estratégia inovadora que  associe a política de ajustamento estrutural das + finanças públicas  com a expansão e melhoria - da produção de bens e serviços públicos - + Equilíbrio fiscal
2. Orientação para resultados Focar a ação do Governo, e seus esforços de interação com a sociedade, nos desafios do Estado Estratégia de Desenvolvimento Plano de Governo Áreas de resultados São “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando as transformações e melhorias desejadas na realidade. Agenda setorial Projetos alinhados as estratégias e medidas focadas na superação dos gargalos estruturais e administrativos que impedem a implementação da Estratégia de Governo
3. Ampliar capacidade de investimento Não será possível fazer tudo o que se necessita!  Medidas operacionais são importantes:  Maior eficiência da arrecadação  Convênios  Financiamentos externos (quando possível)  Maior produtividade dos gastos  Mobilizar recursos externos, ao orçamento do Governo é fundamental 31
4. Gerenciamento intensivo Métodos de gerenciamento, monitoramento e avaliação intensivos são fundamentais  O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados Dimensões do Gerenciamento de projeto 1. Integração 6. Pessoas 2. Escopo 7. Comunicação 3. Tempo 8. Riscos 4. Custos 9. Suprimento 5. Qualidade 10. Encerramento do projeto  Gerenciamento de restrições  superação dos obstáculos a implementação do projeto  Gestão das partes interessadas  podem influenciar de forma decisiva sobre o desempenho e os resultados do projeto 33
5. Talentos gerenciais Os melhores talentos gerenciais disponíveis devem ser designados para conduzir os projetos estratégicos do Governo  Programas focados no Projetos Estratégicos desenvolvimento dos servidores e na estruturação de carreiras de  São portadores de futuro e têm caráter inovador estado, por exemplo, são  Possuem efeito estruturante: impactos importantes e necessários duradouros e significativos  Contudo, a alocação estratégica de  Implicam mudanças de escala ou grandes saltos de qualidade pessoas é fundamental. Os  Exigem gerenciamento diferenciado e melhores quadros disponíveis intensivo (internos e externos ao governo)  Envolvem maior grau de incerteza devem ser alocados na gestão dos projetos estratégicos  Requerem governança compartilhada
6. Otimização de processos críticos Processos com elevado impacto na execução da estratégia  Aqueles cujos resultados geram maior impacto nos clientes Provimento de serviços de saúde às famílias Saúde Provimento de serviços de saúde emergenciais Exemplo de Macroprocessos processos críticos Operação do sistema prisional Segurança Policiamento ostensivo 37
7. Inovação Inovar, na gestão pública, é gerar valor percebido pela sociedade. Não é simplesmente ter ideias, e sim implantar novas ideias com resultados concretos e mensuráveis.  Inovar significa:  alcançar patamares mais elevados de produtividade na aplicação dos recursos públicos, sem degradar a qualidade dos serviços  romper com práticas tradicionais para acelerar a transformação econômica, social e ambiental  construir novas soluções institucionais mais eficientes e rápidas, no atendimento, pelo Estado, das demandas da sociedade  desapego a projeto, programas e estruturas que não apresentam o potencial almejado ou que já cumpriram seus objetivos 39
8. Governança Assegura a adesão e o alinhamento à estratégia  Instrumentos: acordos de resultados, projetos, metas, etc.  Instâncias: fóruns de decisão criados para assegurar o alinhamento do modelo  Pessoas: patrocinador(es) que assegure(m) que as decisões das instâncias de governança tenham o devido “patrocínio” junto as instâncias responsáveis pela sua execução 41
9. O papel do Líder É preciso que o governante se envolva pessoalmente na cobrança da execução das prioridades, durante todo o seu mandato, senão pouco ou nada do que foi definido acontecerá  As urgências cotidianas sugam esforços para a agenda do varejo  A tarefa de manter o foco e os principais esforços focados na estratégia  Principais focos de atuação:  Analisar o desempenho e os resultados da carteira de projetos  Tomar decisões para superação de restrições sistêmicas e específicas em projetos selecionados  Motivar os envolvidos no processo 43
10. Engajamento da sociedade Boa gestão leva a produzir mais e melhores resultados, engajamento da sociedade amplia escala, a capacidade de inovação e a sustentabilidade das ações  O engajamento deve ser apoiado pela construção de um estado aberto a participação social e por métodos e instrumentos de comunicação que:  Reforcem o alinhamento entre as estratégias de governo e os desafios do estado  Ampliem a compreensão dos desafios e gerem mobilização para ação  Garantam a existência de canais de comunicação, inclusive (mas não exclusivos) para a transparência das ações 45
10. Engajamento da sociedade Boa gestão leva a produzir mais e melhores resultados, engajamento da sociedade amplia escala, a capacidade de inovação e a sustentabilidade das ações 46
Alguns clientes no âmbito da gestão Pública 50
Considerações finais  Não há modelo único. A definição do que fazer é específica a cada gestão:  Tamanho  Maturidade  Desafios (internos e externos)  ...  Medidas e instrumentos complementares poderão ser necessários nas diferentes dimensões aqui analisadas  Um grande desafio é gerar um processo capaz de produzir resultados relevantes no curto prazo, que sejam viabilizadores de agendas mais robustas e abrangentes, a serem implantadas em função da aprendizagem obtida e da “capacidade de gestão” disponível 51
Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? 52
Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Político Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais votados (ponderado pela população do estado) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% Itamar Franco (PPS – MG) 26% Marta Suplicy (PT – SP) 20% Fonte: Produção Macroplan 53
Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais votados (ponderado pela população do estado) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% Itamar Franco (PPS – MG) 26% Marta Suplicy (PT – SP) 20% Fonte: Produção Macroplan 54
Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Político Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e votados (ponderado pela população do estado) sua influência na indicação do sucessor (IBOPE – Nov/2010) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Ótimo Ruim + Concorreu Rank UF Governador Partido Saldo Ótimo Resultado Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% + Bom Péssimo à reeleição Itamar Franco (PPS – MG) Paulo 26% Apoio 1 ES PMDB 76 3 73 25 Não Hartung eleito Marta Suplicy (PT – SP) 20% Eduardo 2 PE PSB 72 3 69 23 Sim Eleito Fonte: Produção Macroplan Campos 3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito Antonio 4 MG PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito Anastasia André 5 MS PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito Puccinelli Fonte: IBOPE 55
Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais votados (ponderado pela população do estado) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% Itamar Franco (PPS – MG) 26% Marta Suplicy (PT – SP) 20% Fonte: Produção Macroplan Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e sua influência na indicação do sucessor (IBOPE – Nov/2010) Rank UF Governador Partido Ótimo + Bom Ruim + Péssimo Saldo Ótimo Concorreu à reeleição Resultado 1 ES Paulo Hartung PMDB 76 3 73 25 Não Apoio eleito 2 PE Eduardo Campos PSB 72 3 69 23 Sim Eleito 3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito 4 MG Antonio Anastasia PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito 5 MS André Puccinelli PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito 56 Fonte: IBOPE
Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Desempenho Político Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais Melhor Prefeito do Brasil segundo o Datafolha votados (ponderado pela população do estado) Aécio Neves (PSDB – MG) AVALIAÇÃO DOS PREFEITOS 38% O que a população pensa dos chefes do executivo (%) Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% Mário Lacerda 54 Aprovação Itamar Franco (PPS – MG) Belo Horizonte 26% PSB Nota: 6,6 10 Reprovação Marta Suplicy (PT – SP) 20% Luciano Ducci 49 Curitiba Fonte: Produção Macroplan PSB Nota: 6,5 6 José Fortunare 37 Porto Alegre PDT Nota: 5,9 8 Eduardo Paes 36 Rio de Janeiro PMDB Nota: 5,8 20 Fonte: Pesquisa Datafolha realizada Gilberto Kassab 37 entre 17 e 19 de São Paulo DEM Nota: 5,4 31 dezembro/10 57
Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais Melhor Prefeito do Brasil segundo o Datafolha votados (ponderado pela população do estado) AVALIAÇÃO DOS PREFEITOS O que a população pensa dos chefes do executivo (%) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Mário Lacerda 54 Aprovação Belo Horizonte PSB Nota: 6,6 10 Reprovação Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Luciano Ducci 49 Curitiba PSB Nota: 6,5 6 Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% José Fortunare 37 Porto Alegre PDT Nota: 5,9 8 Itamar Franco (PPS – MG) 26% Eduardo Paes 36 Rio de Janeiro PMDB Nota: 5,8 20 Marta Suplicy (PT – SP) 20% Gilberto Kassab 37 São Paulo DEM Nota: 5,4 31 Fonte: Produção Macroplan Fonte: Pesquisa Datafolha realizada entre 17 e 19 de dezembro/2010 Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e sua influência na indicação do sucessor (IBOPE – Nov/2010) Rank UF Governador Partido Ótimo + Bom Ruim + Péssimo Saldo Ótimo Concorreu à reeleição Resultado 1 ES Paulo Hartung PMDB 76 3 73 25 Não Apoio eleito 2 PE Eduardo Campos PSB 72 3 69 23 Sim Eleito 3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito 4 MG Antonio Anastasia PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito 5 MS André Puccinelli PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito 58 Fonte: IBOPE
Contatos Macroplan gustavo.morelli@macroplan.com.br marcos.silveira@macroplan.com.br 59

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Governo orientado para resultados: principais desafios e lições aprendidas

  • 1.
    Governo orientado pararesultados: principais desafios e lições aprendidas 02 de março de 2011 I CONAGESP Informação confidencial e de propriedade da Macroplan® Prospectiva Estratégia e Gestão. Não distribuir ou reproduzir sem autorização expressa.
  • 2.
    Estrutura da apresentação Ampliar a capacidade 1. Estratégia dual dos governos de entregarem resultados 2. Orientação para Resultados relevantes para a 3. Ampliar capacidade de investimento sociedade no curto 4. Gerenciamento intensivo prazo 5. Talentos gerenciais Casos 6. Otimização de processos críticos 7. Inovação 8. Governança 9. O papel do Líder Experiência Macroplan 10. Engajamento da sociedade Considerações Finais
  • 3.
    1. Estratégia dual O recurso mais escasso do governante é o tempo!  Formular e implantar uma Resultados para a sociedade estratégia inovadora que  associe a política de ajustamento estrutural das + finanças públicas  com a expansão e melhoria - da produção de bens e serviços públicos - + Equilíbrio fiscal 3
  • 4.
    1. Estratégia dual Estratégia Estratégia Financeiro Financeiro Melhora na execução orçamentária 1995-2009, R$ milhões Investimentos e Inversões Estrutura de financiamento 2004-2010 (projeção) 222 299 Elevado desde o 190 91 81 39 início do governo 875 831 826 -102 165 562 566 383 621 -391 -441 -389 Implementação do 388 306 145 126 317 -751 -677 Choque de Gestão 301 43 209 277 443 -941 200 254 350 87 64 208 163 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Projeção -1433 -1334 2010 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Fontes externas Geração Interna Resultado do Exercício Fonte: SIAFI-MG Fonte: Secretaria de Finanças de Belo Horizonte
  • 5.
    2. Orientação para resultados Focar a ação do Governo, e seus esforços de interação com a sociedade, nos desafios do Estado Estratégia de Desenvolvimento Áreas de resultados São “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando as transformações e melhorias desejadas na realidade. Plano de Governo Agenda setorial Projetos alinhados as estratégias e medidas focadas na superação dos gargalos estruturais e administrativos que impedem a implementação da Estratégia de Governo
  • 6.
    2. Orientação para resultados 6
  • 7.
    2. Orientação para resultados BH 2030 Multiplicar Cidade de oportunidades, oportunidades de sustentável e com qualidade de vida trabalho e promover Garantir qualidade ambiente favorável de vida para todos à criação e ao desenvolvimento de negócios Assegurar as melhores Promover a condições de sustentabilidade mobilidade, ambiental acessibilidade e conectividade Consolidar Propiciar ambiente ambiente social político- que estimule a institucional de convivência alegre qualidade e saudável entre as pessoas
  • 8.
    3. Ampliar capacidade de investimento Não será possível fazer tudo o que se necessita!  Medidas operacionais são importantes:  Maior eficiência da arrecadação  Convênios  Financiamentos externos (quando possível)  Maior produtividade dos gastos  Mobilizar recursos externos ao orçamento do Governo é fundamental 8
  • 9.
    3. Ampliar capacidade de investimento Formação Bruta de Capital Fixo Brasil PAC 1 Decomposição por origem em % do investimento total (2008) Total de investimentos: R$ 503,9 bilhões Governos (Federal,  Origem do dinheiro: Estaduais e Municipais)  R$ 219,20 bilhões deverá ser o volume 11% Petrobras + de investimentos feitos por empresas Eletrobras estatais, sendo que, destes, R$ 148,7 11% bilhões serão investidos pela Petrobrás  R$ 67,80 bilhões deverão ser investidos com recursos do orçamento fiscal da União e da seguridade 78%  R$ 216,9 bilhões deverão ser investidos pela iniciativa privada, induzidos pelos Empresas privadas e famílias investimentos públicos já anunciados 9 Fonte: SCN 2008 Anual, - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
  • 10.
    3. Ampliar capacidade de investimento  Gestão de Recursos compartilhada Mineirão • Prazo: 25 anos • Investimento previsto: R$ 654,5 milhões • Situação atual: obras em andamento avançado e com inauguração prevista para 31 de dezembro de 2012 • Vantagem: O modelo liberou recursos públicos para serem aplicados em outras áreas – R$ 190 milhões (custo aproximado de execução não financiada da obra e manutenção do estádio por 25 anos) 10
  • 11.
    4. Gerenciamento intensivo Métodos de gerenciamento, monitoramento e avaliação intensivos são fundamentais  O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados Dimensões do Gerenciamento de projeto 1. Integração 6. Pessoas 2. Escopo 7. Comunicação 3. Tempo 8. Riscos 4. Custos 9. Suprimento 5. Qualidade 10. Encerramento do projeto  Gerenciamento de restrições  superação dos obstáculos a implementação do projeto  Gestão das partes interessadas  podem influenciar de forma decisiva sobre o desempenho e os resultados do projeto 11
  • 12.
    4. Gerenciamento intensivo Estrutura para gerenciamento Ciclo de Elaboração e Gestão de intensivo: Projetos Orientados para Resultados  Prefeitura de Belo Horizonte  BH Metas e Resultados Estruturação Avaliação e Pactuação  Governo de Minas: Estado para Resultados  Escritório Resultados Fazer de Prioridades Estratégicas Acontecer Finalísticos ou Produtos  Governo do Espírito Santo  Secretaria Extraordinária de Monitoramento Gerenciamento Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo
  • 13.
    4. Gerenciamento intensivo Sistemas de Gestão em Tempo Real
  • 14.
    4. Gerenciamento intensivo Melhora no IDEB – Índice de Aumento do percentual de alunos da rede Desenvolvimento de Educação Básica estadual no 3º ano com nível de leitura recomendável 7.00 86 6.25 72,5 72,6 65,7 48,6 +15% a.a 5.50 4.75 4.00 2005 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2006 2007 2008 2009 2010 Meta projetada IDEB obtido Fonte: Ministério da Educação – MEC/INEP Fonte: PROALFA Execução orçamentário-financeira* mensal Evolução dos Investimentos da Carteira de Projetos Estratégicos em 2005 (R$ milhões) R$ 432 1,445,735 Aumento de 70% Média Mensal 376,8 350,1 no volume de 319,7 investimentos, e 285,4 282 R$ 858,071 R$ 920,290 m relação a 2008 198,1 R$ 644,072 Média jun jul ago set out nov Jan-Mai 2007 2008 2009 2010 Período com Monitoramento Intensivo Início do Monitoramento Intensivo – jul/09 Fonte: Secretaria de Economia e Planejamento do governo do Estado de São Paulo Fonte: CDHU
  • 15.
    5. Talentos gerenciais Os melhores talentos gerenciais disponíveis devem ser designados para conduzir os projetos estratégicos do Governo  Programas focados no Projetos Estratégicos desenvolvimento dos servidores e na estruturação de carreiras de  São portadores de futuro e têm caráter inovador estado, por exemplo, são  Possuem efeito estruturante: impactos importantes e necessários duradouros e significativos  Contudo, a alocação estratégica de  Implicam mudanças de escala ou grandes saltos de qualidade pessoas é fundamental. Os  Exigem gerenciamento diferenciado e melhores quadros disponíveis intensivo (internos e externos ao governo)  Envolvem maior grau de incerteza devem ser alocados na gestão dos projetos estratégicos  Requerem governança compartilhada
  • 16.
    5. Talentos gerenciais  Empreendedores Públicos  Objetivo: apoiar entregas estratégicas para o Governo  Cargos de livre nomeação geridos com base em um modelo de seleção meritocrático, que realiza avaliação de perfil para os candidatos e é orientado pela alocação estratégica  Salários competitivos com o mercado privado são oferecidos para atrair talentos  R$ 5.610,00 a R$ 7.700,00  Contratos têm prazo final pré-estabelecidos (término da gestão) Composição de Equipe de Empreendedores Públicos 100% 80% 15 22 23 36 60% 40% 30 34 42 53 20% 0% 2007 2008 2009 2010 Sem Vínculo com o setor público Com Vínculo com o setor público 16 Fonte: Projeto Agenda de Melhorias
  • 17.
    6. Otimização de processos críticos Processos com elevado impacto na execução da estratégia  Aqueles cujos resultados geram maior impacto nos clientes Provimento de serviços de saúde às famílias Saúde Provimento de serviços de saúde emergenciais Exemplo de Macroprocessos processos críticos Operação do sistema prisional Segurança Policiamento ostensivo 17
  • 18.
    6. Otimização de processos críticos  Definição da criticidade de um processo - critérios de escolha (possibilidades) Contribuição para alcance das Recursos envolvidos transformações desejadas Impacto na reputação (nível de Nível de maturidade exposição externa do processo) Grau de transversalidade 18
  • 19.
    7. Inovação Inovar, na gestão pública, é gerar valor percebido pela sociedade. Não é simplesmente ter ideias, e sim implantar novas ideias com resultados concretos e mensuráveis  Inovar significa:  alcançar patamares mais elevados de produtividade na aplicação dos recursos públicos, sem degradar a qualidade dos serviços  romper com práticas tradicionais para acelerar a transformação econômica, social e ambiental  construir novas soluções institucionais mais eficientes e rápidas, no atendimento, pelo Estado, das demandas da sociedade  desapego a projeto, programas e estruturas que não apresentam o potencial almejado ou que já cumpriram seus objetivos 19
  • 20.
    7. Inovação Brasil: Redução da mortalidade infantil Mortalidade infantil em 1990 Mortalidade infantil em 2009 55,70 20,60 Pastoral da Criança, 2009 261.000  Receita bruta: R$ 44,3 M voluntários, em 4.066 municípios  Receita de doações: R$ 9,0 M  Receita de entidades públicas: R$ 34,6M 1.800.000 crianças atendidas 20 Fontes: Moore e Stephens, Relatório de Auditoria da Pastoral da Criança, 30.09.2009 e Banco Mundial, Indicadores do Desenvolvimento Mundial, 2011
  • 21.
    7. Inovação Governo aberto para inovar Universidades C&TI Fabricantes de Equipamentos ONG Atenção Atenção Atenção Média Alta Cidadão Complexidade Complexidade Primária Empresas de Saneamento Fabricantes de Medicamentos Órgãos Rede de valor e inovação Reguladores Saúde Pública 21
  • 22.
    8. Governança Assegura a adesão e o alinhamento à estratégia  Instrumentos: acordos de resultados, projetos, metas, etc.  Instâncias: fóruns de decisão criados para assegurar o alinhamento do modelo  Pessoas: patrocinador(es) que assegure(m) que as decisões das instâncias de governança tenham a devida “força” junto as instâncias responsáveis pela sua execução 22
  • 23.
    8. Governança Acordo de Resultados Fóruns de decisão (exemplos) MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER  Junta de programação orçamentária e PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO – 2007/2023 Perspectiva Integração Investimento e Eqüidade e Sustentabilidade Integrada do Territorial Rede de Cidades Negócios Bem-estar Ambiental Capital Humano Competitiva ESTADO PARA RESULTADOS ÁREAS DE RESULTADOS Investimento e Valor Rede de Cidades e financeira (JPOF) –aprovar comprometimento QUALIDADE E INOVAÇÃO Educação de Qualidade Redução da Pobreza e Agregado da Produção Serviços QUALIDADE FISCAL Inclusão Produtiva EM GESTÃO PÚBLICA Inovação, Tecnologia e Vida Saudável Qualidade Ambiental Qualidade de recursos ordinários Desenvolvimento do Norte de Minas, Logística de Integração Jequitinhonha, Mucuri Protagonismo Juvenil Defesa Social e Desenvolvimento e Rio Doce DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS PESSOAS INSTRUÍDAS, JOVENS EMPRESAS DINÂMICAS EQÜIDADE ENTRE CIDADES SEGURAS E SAUDÁVEIS E PROTAGONISTAS E INOVADORAS PESSOAS E REGIÕES BEM CUIDADAS QUALIFICADAS ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA  Câmara de coordenação geral, planejamento, gestão e finanças (CCGPGF) – Desdobrado em Acordos1ª Etapa etapa Desdobrado em Acordos de de 1ª Governador assegurar o alinhamento das estruturas à Secretarias de Estado/ Entidades estratégia de Longo Prazo Desdobrado em Acordos2ªde 2ª etapa Desdobrado em Acordos de Etapa  Comitê de resultados – monitorar e avaliar a Secretarias / Entidades implementação dos projetos estruturadores e Equipes de trabalho das agendas setoriais Prêmio Prêmio Metaspor equipe Metas por equipe 23
  • 24.
    9. O papel do Líder É preciso que o governante se envolva pessoalmente na cobrança da execução das prioridades, durante todo o seu mandato, senão pouco ou nada do que foi definido acontecerá  Principais papeis:  Manter o foco de atuação. Principais esforços direcionados à implantação da estratégia  Analisar o desempenho e os resultados da carteira de projetos  Tomar decisões para superação de restrições sistêmicas e específicas em projetos selecionados  Motivar os envolvidos no processo 24
  • 25.
    9. O papel do Líder Nível Gestores Foco Estratégico Prefeito Áreas de Resultado/Projetos Sustentadores Grupo Executivo de Coordenação Restrições sistêmicas* Geral, Planejamento, Gestão e Finanças Secretário / Presidente Linha gerencial Projetos Sustentadores Restrições fora da alçada de decisão do gerente do projeto Sec. Adjunto / Diretor Projeto Sustentador Gerente do projeto Restrições na alçada de decisão do Operacional gerente do projeto * Obstáculos crônicos à execução de diferentes Projetos e cuja remoção requer decisões fora da alçada do gerente do projeto
  • 26.
    10. Engajamento da sociedade Boa gestão leva a produzir mais e melhores resultados, engajamento da sociedade amplia escala, a capacidade de inovação e a sustentabilidade das ações  O engajamento deve ser apoiado pela construção de um estado aberto a participação social e por métodos e instrumentos de comunicação que:  Reforcem o alinhamento entre as estratégias de governo e os desafios do estado  Ampliem a compreensão dos desafios e gerem mobilização para ação  Garantam a existência de canais de comunicação, inclusive (mas não exclusivos) visando a transparência das ações 26
  • 27.
    1. Estratégia dual O recurso mais escasso do governante é o tempo!  Formular e implantar uma Resultados para a sociedade estratégia inovadora que  associe a política de ajustamento estrutural das + finanças públicas  com a expansão e melhoria - da produção de bens e serviços públicos - + Equilíbrio fiscal
  • 29.
    2. Orientação para resultados Focar a ação do Governo, e seus esforços de interação com a sociedade, nos desafios do Estado Estratégia de Desenvolvimento Plano de Governo Áreas de resultados São “núcleos focais” de concentração dos melhores esforços e recursos visando as transformações e melhorias desejadas na realidade. Agenda setorial Projetos alinhados as estratégias e medidas focadas na superação dos gargalos estruturais e administrativos que impedem a implementação da Estratégia de Governo
  • 31.
    3. Ampliar capacidade de investimento Não será possível fazer tudo o que se necessita!  Medidas operacionais são importantes:  Maior eficiência da arrecadação  Convênios  Financiamentos externos (quando possível)  Maior produtividade dos gastos  Mobilizar recursos externos, ao orçamento do Governo é fundamental 31
  • 33.
    4. Gerenciamento intensivo Métodos de gerenciamento, monitoramento e avaliação intensivos são fundamentais  O gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados Dimensões do Gerenciamento de projeto 1. Integração 6. Pessoas 2. Escopo 7. Comunicação 3. Tempo 8. Riscos 4. Custos 9. Suprimento 5. Qualidade 10. Encerramento do projeto  Gerenciamento de restrições  superação dos obstáculos a implementação do projeto  Gestão das partes interessadas  podem influenciar de forma decisiva sobre o desempenho e os resultados do projeto 33
  • 35.
    5. Talentos gerenciais Os melhores talentos gerenciais disponíveis devem ser designados para conduzir os projetos estratégicos do Governo  Programas focados no Projetos Estratégicos desenvolvimento dos servidores e na estruturação de carreiras de  São portadores de futuro e têm caráter inovador estado, por exemplo, são  Possuem efeito estruturante: impactos importantes e necessários duradouros e significativos  Contudo, a alocação estratégica de  Implicam mudanças de escala ou grandes saltos de qualidade pessoas é fundamental. Os  Exigem gerenciamento diferenciado e melhores quadros disponíveis intensivo (internos e externos ao governo)  Envolvem maior grau de incerteza devem ser alocados na gestão dos projetos estratégicos  Requerem governança compartilhada
  • 37.
    6. Otimização de processos críticos Processos com elevado impacto na execução da estratégia  Aqueles cujos resultados geram maior impacto nos clientes Provimento de serviços de saúde às famílias Saúde Provimento de serviços de saúde emergenciais Exemplo de Macroprocessos processos críticos Operação do sistema prisional Segurança Policiamento ostensivo 37
  • 39.
    7. Inovação Inovar, na gestão pública, é gerar valor percebido pela sociedade. Não é simplesmente ter ideias, e sim implantar novas ideias com resultados concretos e mensuráveis.  Inovar significa:  alcançar patamares mais elevados de produtividade na aplicação dos recursos públicos, sem degradar a qualidade dos serviços  romper com práticas tradicionais para acelerar a transformação econômica, social e ambiental  construir novas soluções institucionais mais eficientes e rápidas, no atendimento, pelo Estado, das demandas da sociedade  desapego a projeto, programas e estruturas que não apresentam o potencial almejado ou que já cumpriram seus objetivos 39
  • 41.
    8. Governança Assegura a adesão e o alinhamento à estratégia  Instrumentos: acordos de resultados, projetos, metas, etc.  Instâncias: fóruns de decisão criados para assegurar o alinhamento do modelo  Pessoas: patrocinador(es) que assegure(m) que as decisões das instâncias de governança tenham o devido “patrocínio” junto as instâncias responsáveis pela sua execução 41
  • 43.
    9. O papel do Líder É preciso que o governante se envolva pessoalmente na cobrança da execução das prioridades, durante todo o seu mandato, senão pouco ou nada do que foi definido acontecerá  As urgências cotidianas sugam esforços para a agenda do varejo  A tarefa de manter o foco e os principais esforços focados na estratégia  Principais focos de atuação:  Analisar o desempenho e os resultados da carteira de projetos  Tomar decisões para superação de restrições sistêmicas e específicas em projetos selecionados  Motivar os envolvidos no processo 43
  • 45.
    10. Engajamento da sociedade Boa gestão leva a produzir mais e melhores resultados, engajamento da sociedade amplia escala, a capacidade de inovação e a sustentabilidade das ações  O engajamento deve ser apoiado pela construção de um estado aberto a participação social e por métodos e instrumentos de comunicação que:  Reforcem o alinhamento entre as estratégias de governo e os desafios do estado  Ampliem a compreensão dos desafios e gerem mobilização para ação  Garantam a existência de canais de comunicação, inclusive (mas não exclusivos) para a transparência das ações 45
  • 46.
    10. Engajamento da sociedade Boa gestão leva a produzir mais e melhores resultados, engajamento da sociedade amplia escala, a capacidade de inovação e a sustentabilidade das ações 46
  • 47.
    Alguns clientes noâmbito da gestão Pública 50
  • 48.
    Considerações finais  Nãohá modelo único. A definição do que fazer é específica a cada gestão:  Tamanho  Maturidade  Desafios (internos e externos)  ...  Medidas e instrumentos complementares poderão ser necessários nas diferentes dimensões aqui analisadas  Um grande desafio é gerar um processo capaz de produzir resultados relevantes no curto prazo, que sejam viabilizadores de agendas mais robustas e abrangentes, a serem implantadas em função da aprendizagem obtida e da “capacidade de gestão” disponível 51
  • 49.
    Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? 52
  • 50.
    Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Político Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais votados (ponderado pela população do estado) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% Itamar Franco (PPS – MG) 26% Marta Suplicy (PT – SP) 20% Fonte: Produção Macroplan 53
  • 51.
    Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais votados (ponderado pela população do estado) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% Itamar Franco (PPS – MG) 26% Marta Suplicy (PT – SP) 20% Fonte: Produção Macroplan 54
  • 52.
    Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Político Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e votados (ponderado pela população do estado) sua influência na indicação do sucessor (IBOPE – Nov/2010) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Ótimo Ruim + Concorreu Rank UF Governador Partido Saldo Ótimo Resultado Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% + Bom Péssimo à reeleição Itamar Franco (PPS – MG) Paulo 26% Apoio 1 ES PMDB 76 3 73 25 Não Hartung eleito Marta Suplicy (PT – SP) 20% Eduardo 2 PE PSB 72 3 69 23 Sim Eleito Fonte: Produção Macroplan Campos 3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito Antonio 4 MG PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito Anastasia André 5 MS PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito Puccinelli Fonte: IBOPE 55
  • 53.
    Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais votados (ponderado pela população do estado) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% Itamar Franco (PPS – MG) 26% Marta Suplicy (PT – SP) 20% Fonte: Produção Macroplan Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e sua influência na indicação do sucessor (IBOPE – Nov/2010) Rank UF Governador Partido Ótimo + Bom Ruim + Péssimo Saldo Ótimo Concorreu à reeleição Resultado 1 ES Paulo Hartung PMDB 76 3 73 25 Não Apoio eleito 2 PE Eduardo Campos PSB 72 3 69 23 Sim Eleito 3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito 4 MG Antonio Anastasia PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito 5 MS André Puccinelli PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito 56 Fonte: IBOPE
  • 54.
    Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Desempenho Político Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais Melhor Prefeito do Brasil segundo o Datafolha votados (ponderado pela população do estado) Aécio Neves (PSDB – MG) AVALIAÇÃO DOS PREFEITOS 38% O que a população pensa dos chefes do executivo (%) Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% Mário Lacerda 54 Aprovação Itamar Franco (PPS – MG) Belo Horizonte 26% PSB Nota: 6,6 10 Reprovação Marta Suplicy (PT – SP) 20% Luciano Ducci 49 Curitiba Fonte: Produção Macroplan PSB Nota: 6,5 6 José Fortunare 37 Porto Alegre PDT Nota: 5,9 8 Eduardo Paes 36 Rio de Janeiro PMDB Nota: 5,8 20 Fonte: Pesquisa Datafolha realizada Gilberto Kassab 37 entre 17 e 19 de São Paulo DEM Nota: 5,4 31 dezembro/10 57
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    Considerações finais Gestão profissional é capaz de mobilizar os políticos? Governador melhor posicionado no ranking dos senadores mais Melhor Prefeito do Brasil segundo o Datafolha votados (ponderado pela população do estado) AVALIAÇÃO DOS PREFEITOS O que a população pensa dos chefes do executivo (%) Aécio Neves (PSDB – MG) 38% Mário Lacerda 54 Aprovação Belo Horizonte PSB Nota: 6,6 10 Reprovação Aloysio Nunes (PSDB – SP) 27% Luciano Ducci 49 Curitiba PSB Nota: 6,5 6 Lindeberg Farias (PT – RJ) 26% José Fortunare 37 Porto Alegre PDT Nota: 5,9 8 Itamar Franco (PPS – MG) 26% Eduardo Paes 36 Rio de Janeiro PMDB Nota: 5,8 20 Marta Suplicy (PT – SP) 20% Gilberto Kassab 37 São Paulo DEM Nota: 5,4 31 Fonte: Produção Macroplan Fonte: Pesquisa Datafolha realizada entre 17 e 19 de dezembro/2010 Governador melhor posicionado no ranking dos Governadores e sua influência na indicação do sucessor (IBOPE – Nov/2010) Rank UF Governador Partido Ótimo + Bom Ruim + Péssimo Saldo Ótimo Concorreu à reeleição Resultado 1 ES Paulo Hartung PMDB 76 3 73 25 Não Apoio eleito 2 PE Eduardo Campos PSB 72 3 69 23 Sim Eleito 3 AM Omar Aziz PMN 68 6 62 20 Sim Eleito 4 MG Antonio Anastasia PSDB 61 5 56 9 Sim Eleito 5 MS André Puccinelli PMDB 62 10 52 15 Sim Eleito 58 Fonte: IBOPE
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